Evolutie

In primul deceniu al secolului XX, Frederick Taylor a dezvoltat conceptul de management stiintific (Drenth et al., 2001).
Acesta se baza pe analiza metodelor existente de lucru prin intermediul observatiei si al masurarii. Radnor & Barnes
(2007) sustin ca ideile lui Taylor au fost avansate de multi altii inclusiv de catre Frank si Lillian Gilbreth, care au
dezvoltat conceptul de studii de miscare si timp, care a necesitat masurarea fiecarei miscari realizate de un lucrator in
cursul procesului sau de munca. Aceasta disciplina nou dezvoltata care a devenit cunoscuta ca studiul muncii, a
incorporat studiul metodelor de lucru si masurarea muncii.

La inceputul anilor 1920, DuPont si General Motors au experimentat acest concept prin introducerea structurilor
divizionare descentralizate cu centre de profit. Ca suport pentru aceste reorganizari, acestia au introdus, de
asemenea, graficul DuPont si cu acesta conceptul de rentabilitate a investitiilor (ROI).
Acest lucru insemna ca managementul era, de asemenea, considerat responsabil pentru obtinerea randamentului
planificat si, prin urmare, nu se axe doar pe indicatori precum marja si profitul net (de Waal, 2002).

Tabloul de bord a fost popular in Franta inca de la introducerea sa din anii 1930, ca un dashboard utilizat de catre
manageri pentru a monitoriza performanta operationala a organizatiilor conduse (Bessire & Backer, 2005). Desi
majoritatea companiilor mari in Franta il utilizau, datorita disponibilitatii limitate a literaturii traduse, tabloul de bord a
avut parte de o raspandire minima peste hotare (Bontis et al., 1999).

De-a lungul timpului, datorita faptului ca mediile de operare interne si externe au devenit mai complexe, organizatiile
au inceput sa ia in considerare indicatorii de performanta nonfinanciari. Acest lucru a facut legatura cu managementul
operatiunilor si alte aspecte ale disciplinei managementului. Filozofia japoneza a managementului calitatii a aparut la
inceputul anilor 1950 pentru a forma radacinile teoriei managementului performantei din zilele noastre (Busi & Bititci,
2006). Tehnicile statistice s-au bazat pe munca unui numar de americani cei mai importanti fiind Deming (1982),
Juran (1980) si Shewhart (1980) care au fost in mare masura ignorati de catre compatriotii lor, dar ale caror idei au
fost preluate cu entuziasm in Japonia de dupa Razboi. Aparitia Managementului Calitatii Totale (TQM) a dus la
cresterea preocuparilor in domeniul Managementului Operatiunilor de a imbunatati eficienta si responsivitatea. Un
astfel de exemplu il reprezinta sistemul indicatorilor de performanta al companiei General Motors, a carui dezvoltare a
culminat in anii 1970 (Johnson & Kaplan, 1987). Acesta a inclus mai multi indicatori nonfinanciari si poate fi vazut ca
precursorul abordarii de tip Balanced Scorecard (Brudan, 2010).

Teorie

Managementul Performantei implica o cercetare multidisciplinara, la nivelul unui grup variat de discipline
complementare si fundamente teoretice.

La nivel operational, asemator cu nivelul strategic, exista o viziune la nivel macro, a carei tema corespondenta
schiteaza o abordare sistemica a managementului organizational. Aceasta este sustinuta de teoria
organizationala (Jones, 1995), teoria sistemelor (von Bertalanffy, 1973) si teoria contingentei(Donaldson, 2001),
drept teorii relationate acoperind aspectele structurale, respectiv teoria stabilirii de obiective (Locke, 2004), in raport
cu performanta organizationala.

Teoria organizationala

Pe baza studiul organizatiilor drept un intreg, teoria organizationala face referire la modul acestora de adaptare,
strategiile si structurile care le ghideaza. Eisenhardt (1985) considera ca atat teoria agentului, cat si cea
organizationala trebuie sa fie rationale, bazate pe informatii, orientate spre eficienta, preocupate de factorii
determinanti ai strategiei controlului, realizandu-se clar distinctia intre doua tipuri de control al performantei: controlul
bazat pe comportament si controlul bazat pe rezultate.
Teoria organizationala:

Compara abilitatea de a masura comportamente si rezultate finale.

 Utilizeaza controlul ca un proces de monitorizare si evaluare. Recompensa este implicita.
Poate reduce preferintele divergente prin control social.
Utilizeaza informatia drept un produs care poate fi achizionat.

Teoria contingentei

Teoria contingentei isi are esenta in paradigma conform careia eficienta organizationala este rezultatul potrivirii
caracteristicilor organizatiei cu diferite conditionari precum mediul extern, marimea organizatiei si strategia acesteia. In
general, numeroase versiuni ale teoriei organizationale subliniaza importanta caracteristicilor si programabilitatea
sarcinii la alegerea strategiei controlului, o alternativa fiind cea a controlului social. Spre deosebire de teoriile clasice,
cei mai multi teoreticieni din ziua de azi considera ca nu exista modul perfect de organizare, ci ca cel mai important
este sa existe o potrivire intre structura organizatiei, marimea acesteia, tehnologia si cerintele mediului ei.

Aceasta perspectiva este cunoscuta drept teoria contingentei (Fiedler, 1964), care sustine ca organizarea sau
conducerea optima este conditionata de diverse constrangeri interne sau externe.

Teoria stabilirii obiectivelor

Teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke & Latham (2002) este una dintre cele mai eficiente teorii motivationale.
Aceasta a fost formulata inductiv, bazandu-se pe cercetarile practice efectuate pe parcursul a aproape patru decenii.
Radacinile sale se bazeaza pe premisa ca obiectivele constiente au efect asupra activitatii (unde obiectivele sunt
considerate obiectul sau scopul sau actiunea) (Locke & Latham, 2002). In timp ce teoria stabilirii obiectivelor este in
general analizata la nivel individual, principiile sale sunt considerate relevante si la nivel organizational.

Locke (2004) sustine mai departe ca stabilirea obiectivelor este eficienta pentru orice sarcina in care persoanele detin
controlul asupra performantei lor, analizand aplicabilitatea teoriei atat la nivel individual, cat si la nivel organizational. In
contextul organizational, observatiile empirice personale subliniaza faptul ca obiectivele indivizilor, echipelor sau ale
entitatii ca intreg pot fi in conflict, cauzand deseori actiuni incompatibile si influentand considerabil performanta. Astfel,
alinierea dintre obiectivele individuale si obiectivele grupului este importanta pentru maximizarea performantei.
I nstrumente

Instrumentele de managementul performantei care sunt implementate corect ar trebui sa fie specifice organizatiei si
operatiunilor, raspunzand contextului unic al unei afaceri. Unele dintre cele mai importante instrumente de
management al performantei implementate la nivel operational/ tactic/ functional sunt:

Dashboard-uri
Dashboard-urile reprezinta cataloage cu indicatori de performanta (PIs), permitand vizualizarea informatiilor si analiza
la nivel operational, indicand deviatii si avertismente pentru echipa de management. Sunt instrumente de management
al performantei operationale, utilizate pentru implementarea de actiuni tactice pe baza indicatorilor de performanta
(Wayne, 2006).

Indicatori de performanta (PIs)

Aceste instrumente tind sa indice sanatatea, progresul si/ sau succesul proiectului, procesului sau ariei
functionale (smartKPIs.com, 2010). Acestia se axeaza pe resursele si procesele a caror probabilitate de a conduce la
rezultate bune este cea mai mare (smartKPIs.com, 2010).

Instrumente de vizualizare a datelor

Intre 80 si 90% dintre datele absorbite de creierul uman sunt de natura vizuala (Jensen, 2005, citat de Taylor).
Cu scopul de a ilustra mai bine si a facilita asimilarea informatiilor , instrumente de vizualizare a
datelor traditionale, cum ar fi grafice, diferite diagrame, sunt, probabil, foarte des utilizate. Cu toate
acestea, abordari moderne si mai complexe pentru a proiecta si a vizualiza datele sunt in mod constant in curs de
dezvoltare si de rafinare.

Instrumentele de vizualizare a datelor sunt utilizate pentru a sustine procesele de luare a deciziilor, prin extractie si
vizualizare, de obicei, intr-un mod interactiv. Solutiile de vizualizare, adesea bazate pe programe software, au ca scop
transformarea instanta a datelor in informatii valoroase pentru factorii de decizie in afaceri.

Bune practici
Bunele practici sunt tehnici si metode utilizate in cadrul unei industrii care sunt considerate, in general, ca fiind un
exemplu de realizare a unui anumit rezultat intr-un mod mai eficient decat aprin lte tehnici, atunci cand exista conditii si
circumstante particulare. Pot fi, de asemenea, definite ca un exemplu de modalitate eficienta si eficace de indeplinire a
unei sarcini operationale, bazata pe proceduri repetabile care s-au dovedit aplicabile de-a lungul timpului.

Standarde de performanta
Standardele de performanta sunt instrumente utilizate pentru a indica rezultatele si comportamentele asteptate cu
scopul de a atinge cel putin un nivel satisfacator al performantei. Sunt adesea utilizate in managementul calitatii si al
productivitatii, cu scopul de incuraja si genera performanta asteptata sau ceruta.
Privire de ansamblu

Luand in considerare mediul economic actual, managerii operationali sunt supusi unei presiuni mari pentru a genera
rezultate si a optimiza costurile cu ajutorul unei alocari eficiente a resurselor.

Regulile raportarii ii determina pe directori sa caute informatii mai rapid, dar mai detaliate referitoare la rezultate si
performanta, astfel incat acestia sa raporteze rezultatele cu acuratete.

The Business Intelligence and Performance Management for the 21st Century - raportul realizat de Ventana
Research - concluzioneaza ca solutiile de Business Intelligence stabilesc o noua tendinta referitor la utilizarea
tehnologiei in managementul performantei. Conform raportului, 66% din organizatii planifica sa evalueze noi tehnologii
de BI si managementul performantei. Cele mai mari cresteri in utilizarea solutiilor care sustin managementul
performantei au fost inregistrate in operatiuni (51%), domeniul financiar (50%) si managementul relatiei cu clientul
(49%) (Ventana Research, 2010).

Riscuri de luat in considerare

Inainte de implementarea unei noi solutii IT pentru gestionarea performantei operationale, sunt mai multe riscuri care
trebuie avute in vedere:

Integrare scazuta cu alte aplicatii daca organizatia a investit deja in tehnologii disparate achizitionate de la
mai multi furnizori, exista un risc ridicat ca aplicatiile sa opereze cu reguli incoerente, acestea oferind astfel
organizatiilor mai multe versiuni ale datelori.

Utilizare scazuta a solutiei IT daca instrumentul raspunde la setul limitat de nevoi ale departamentului, fara
a fi integrat si aliniat setului organizational de instrumente de management al performantei, poate sa ajunga sa
nu aiba nicio utilitate.

Abilitatea de a livra informatiile necesare tehnologiile sunt concepute si implementate de catre

organizatiile IT, facand ca managerilor operationali sa le fie dificil sa le utilizeze si sa extraga datele
corespunzatoare. Prin urmare, acestea nu pot oferi buna cunoastere necesara imbunatatirii afacerii.

De ce e important suportul tehnologic pentru managementul performantei la nivel operational?

Cele mai importante roluri pe care suportul tehnologic ar trebui sa le aiba in cadrul managementului performantei
operationale sunt:

Managementul operatiunilor solutia IT sprijina managementul operational cu privire la procesele si la fluxul

de munca din cadrul departamentului. Tehnologia suport este relevanta utilizatorului pentru ca simplifica
complexitatea proceselor.

Interogare si raportare adesea, solutia IT este utilizata nu doar de managerul operational. Prin urmare,
instrumentul ar trebui sa fie capabil sa acopere un volum mare de date pentru un numar ridicat de utilizatori.

Vizualizarea datelor mai mult decat interogarea si raportarea standard, ar trebui sa livreze informatia intr-un
mediu extrem de interactiv si vizual.

Analiza si logica in afaceri solutia ar trebui sa fie capabila sa livreze indicatorii ceruti pentru a previziona
rezultatele (Kopcke, 2003).

Aplicatii software

Aplicatiile software in sine nu ii fac pe managerii operationali mai eficace; ii fac doar mai eficienti.

Aplicatiile software la nivel operational nu ii invata pe utilizatori cum sa isi defineasca tintele, cum sa comunice
cu alte departamente, sau cum sa faca astfel incat sarcinile sa fie clare angajatilor. Cu toate acestea, software-
ul permite managerilor operationali sa isi indeplineasca responsabilitatile mai eficient.

Ineficienta apare atunci cand datele sunt prezentate intr-un mod in care managerii se chinuie sa inteleaga
concluziile, pierzand mult timp incercand sa isi dea seama ca vrea sa le comunice un anumit raport (eab
group, 2010).

Bune practici

De urmarit:

1. Corelati alinierea cu autonomia, prin intermediul integrarii planurilor operationale in strategia organizationala
generala si, de asemenea, a mentinerii unui nivel de autonomie pentru a se atinge performanta dorita.
2. Definiti in mod clar Indicatorii Cheie de Performanta pentru nivelul operational, incluzand indicatori de
rezultate si de procese. KPIs vor sublinia prioritatile operationale si factorii de succes care genereaza
performanta (Blanchard, 2010).
3. Cautati si impartasiti cele mai bune practici si in alte departamente cu scopul de a crea o organizatie care
invata si se bazeaza pe comunicare si suport.
4. Reactionati rapid la modificarile si situatiile care apar. Luati decizii informate, bazate pe date despre
performanta colectate in mod periodic.
5. Stabiliti tinte in ceea ce priveste performanta pentru a putea defini o directie clara si standarde ale
performantei, si masurati periodic rezultatele, cu scopul de a lua deciziile potrivite pentru imbunatatirea
performantei. Tintele pot fi instrumente foarte valoroase, dar tintele stabilite in mod necorespunzator pot fi
dezbinatoare si daunatoare pentru moralul personalului si pentru calitatea serviciului (Rushcliffe Borough
Council, 2004).

De evitat:
1. Nu ignorati motivatia intrinseca, intrucat poate conduce la robtinerea de ezultate de performanta de durata.
Motivatia intrinseca este o optiune de compensare si recompensare (metoda stimulentelor si constrangerilor)
determinand angajamentul, dedicarea si realizarea unui efort major din partea angajatilor. Recompensa
intrinseca poate fi descrisa drept entuziasmul ce apare atunci cand oamenilor li se permite sa atinga o tinta, sa
finalizeze o sarcina sau sa rezolve o problema (Hertzberg et al., 2007).
2. Nu subestimati managementul riscurilor, intrucat riscurile pot avea efecte negative reale daca nu sunt
minimizate inainte. Performanta poate fi imbunatatita foarte mult daca riscurile sunt gestionate in mod
corespunzator si in timp util.
3. Nu acceptati datele fara a le cerceta, intrucat fiecare rezultat are o cauza, si fiecare informatie arata mai mult
decat o statistica. Luarea de decizii se bazeaza pe analiza si interpretarea datelor.
4. Nu ezitati sa utilizati un suport tehnologic pentru imbunatatirea performantei operationale. Evaluati nevoile,
investigati posibilele solutii si decideti daca si care solutii sunt cele mai potrivite.
5. Nu "interpretati" Indicatorii Cheie de Performanta, intrucat in acest caz, ei nu pot duce decat la date
nerealiste si decizii nepotrivite. Rezultatele ar trebui sa fie corecte si transparente in cadrul organizatiei, pentru
a implementa initiativele adecvate de imbunatatire a performantei.