CAPITOLUL 1.

Considerente generale privind conceptul de schimbare

si dezvoltare organizationala

1.1 Definitii

Schimbarea: singura constantă a evoluţiei firmei, devenită în ultimul timp

“starea” normală, de echilibru dinamic între coordonatele căreia firma evoluează, căci
stabilitatea, ca şi componentă esenţială a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu
mult timp în urmă, a cedat locul:
– competiţiei crescânde, desfăşurate la nivel global;
– inovaţiilor şi schimbărilor tehnologice rapide;
– problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
– unei serii întregi de restricţii şi oportunităţi complexe şi provocatoare ce
acţionează exogen şi endogen asupra firmei.
Adaptarea organizaţiilor la schimbările ivite în mediul extern constituie una dintre
preocupările constante ale managerilor, având ca scop atât menţinerea eficienţei
organizaţiei, cât mai ales creşterea performanţelor acesteia. În foarte multe situaţii,
adaptarea organizaţiei impune, de fapt, o dezvoltare organizaţională, prin îmbunătăţirea
strategiei, a structurii organizatorice, care să determine creşterea eficienţei activităţilor.
Dezvoltarea organizaţională cuprinde, de fapt, un ansamblu de activităţi ce
urmăresc o mai bună funcţionare a întreprinderii în ansamblul său.
Conceptul de dezvoltare organizaţională beneficiază de o atenţie deosebită din
partea specialiştilor în management. Autorul american W. Burke considera că
„dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces planificat de schimbare în cultura
organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din domeniul comportamental”. După cum
lesne se observă, această opinie scoate în relief cultura organizaţională, neglijând
celelalte componente ale organizaţiei, cu un rol important în dezvoltarea acesteia şi în
creşterea performanţelor.
O altă opinie ce merită a fi amintită aici este cea a lui W. French, care considera
că „dezvoltarea organizaţională se referă la efortul pe termen lung, pentru imbunătăţirea
capacităţii organizaţiei de a rezolva probleme şi a abilităţilor ei de a se adapta la
schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultanţilor în ştiinţa comportamentului
sau în problemele schimbării”. Acest autor subliniază importanţa întreprinderii unor
acţiuni pe termen lung în scopul adaptării organizaţiei la exigenţele mediului extern.
Aceste acţiuni sunt planificate şi derulate cu sprijinul agenţilor schimbării, a acelor
specialişti în schimbare.
Un alt autor, R. Richard, considera într-o lucrare a sa că „dezvoltarea
organizaţională reprezintă un efort planificat, coordonat de managementul de nivel
superior, care vizează întreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea eficienţei,
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin intervenţia asupra proceselor, folosind

1
cunoştinţele ştiinţei comportamentului”. Trebuie remarcat faptul că acest autor consideră
că este posibilă o creştere a eficienţei organizaţiei numai prin studiul comportamentului şi
prin susţinerea dezvoltării organizaţionale.
Autorul M. Beer considera „dezvoltarea organizaţională ca un sistem cuprinzător
de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenţie şi evaluare, care are ca
scop: îmbunătăţirea concordanţei dintre structura organizatorică, organizarea
procesuală, strategie, personal şi cultura organizaţională; dezvoltarea unor soluţii
organizaţionale noi şi creative; dezvoltarea capacităţii organizaţiei de reînnoire. Aceasta
se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizaţiei cu agenţii schimbării care
se folosesc de ştiinţa comportamentului, de cercetare şi de tehnologie”.
Dezvoltarea organizaţională reprezintă „un ansamblu de acţiuni de proiectare şi
implementare a unor măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de
management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem
metodologic), menite să conducă la creşterea performanţelor şi competitivităţii
organizaţiei”
Această prezentare amplă a conceptului permite desprinderea unor caracteristici
ale dezvoltării organizaţionale:
• Perfecţionarea poate viza întregul sistem de management sau numai o
componentă a acestuia;
• Procesul are la bază o gamă largă de metode, tehnici, specifice întregului
sistem de management sau numai unei componente a acestuia;
• Aceste măsuri urmăresc efectuarea unor schimbări care vizează, mai ales,
comportamentul salariaţilor;
• Managerii urmăresc atât implementarea schimbărilor, cât şi menţinerea şi
îmbunătăţirea acestora;
• Prin dezvoltarea organizaţională se urmăreşte creşterea eficienţei, deci o
utilizare raţională a resurselor şi o creştere a calităţii produselor şi
serviciilor, a productivităţii muncii şi o îmbunătăţire continuă a condiţiilor
de muncă din cadrul organizaţiei.
Trebuie subliniată diferenţa dintre conceptele de dezvoltare organizaţională şi
schimbare organizaţională. Dezvoltarea organizaţională vizează conceperea, proiectarea
şi implementarea unor schimbări care să favorizeze folosirea eficientă a resurselor şi
creşterea eficacităţii economice. Schimbarea organizaţională vizează aspecte extrem de
diferite din punct de vedere al complexităţii, de la reorganizarea echipelor de lucru la
elaborarea unor noi strategii sau la perfecţionarea structurii organizatorice.
De fapt, schimbarea reprezintă, la modul general, „acţiunea de a înlocui un lucru
cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o altă formă, un alt aspect, a
modifica, a transforma, a adapta, a îmbogăţi, a îmbunătăţi”.
Autorii români Constantin Florescu şi Nicolae Popescu considerau că „schimbarea
reprezintă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în forma şi/sau
conţinutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizaţie”.

2
 Dezvoltarea organizaţională depinde de ritmul şi intensitatea schimbărilor; de
aceea, este necesar ca aceste schimbări să fie concepute, proiectate şi coordonate de
managerii organizaţiei, cu multă grijă şi profesionalism.
Foarte mult se discută astăzi despre managementul schimbării, care constă în
„totalitatea conceptelor şi metodelor noi, cu aplicabilitate directă sau indirectă asupra
organizaţiilor şi asupra oamenilor, pentru a supravieţui şi prospera într-un mediu
general foarte mobil” .
De asemenea, se poate spune că managementul schimbării organizaţionale constă
în „ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control, a
unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”.
Managementul schimbării este un proces complex, ce presupune, de regulă,
parcurgerea mai multor etape:
o Stabilirea factorilor care declanşează schimbarea;
o Recunoaşterea nevoii de schimbare;
o Diagnosticarea problemei/problemelor;
o Identificarea metodelor şi alternativelor de efectuare a schimbării;
o Identificarea condiţiilor existente;
o Selectarea celor mai adecvate metode de schimbare;
o Învingerea rezistenţei la schimbare;
o Implementarea şi coordonarea schimbării.

1.2 Cauzele schimbării

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot

mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă
organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desfăşoară
activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să
adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul
vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să
ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat
dramatic pentru zilele noastre.
Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie
aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor
unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla
vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu
10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.
Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în
care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra
a ceea ce se doreşte a se obţine etc.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o organizaţie
şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de vedere

3
funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a
acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe
ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare,
prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice
moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

 oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei
organizaţii se amplifică permanent
 dezvoltarea tehnologiei informaţionale
 ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate
 mişcarea liberă a resurselor la nivel global
 diversitatea forţei de muncă
 pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea
 concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă
 domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
 globalizarea.

CAPITOLUL 2. Aspecte privind schimbarea culturală la nivelul

organizaţiilor

2.1. Cauze ale iniţierii schimbărilor

În viziunea noastră, schimbarea organizaţionala reprezintă procesul complex de

înlocuire sau perfecţionare a unor elemente specifice firmei, precum valori, credinţe,
comportamente, tabuuri, derulat într-o perioadă relativ mare de timp şi cu eforturi
importante, în scopul supravieţuirii firmei sau creşterii performanţelor.
Unul dintre elementele ce determină firmele să adopte schimbări ale organizaţiei
este funcţionarea lor într-un mediu naţional şi internaţional foarte mobil.
De regulă, schimbarea este iniţiată în situaţia în care există o insatisfacţie a
salariaţilor sau a managerilor faţă de situaţia prezentă. Se pot identifica mai multe surse
ale schimbării organizaţionale, unele interne şi altele externe.
În plan intern, schimbarea organizaţionala este necesară atunci când:
performanţele sunt reduse sau diferite în comparaţie cu cele urmărite de managementul
de vârf; apar diferenţe importante între strategia adoptată şi realitatea din organizaţie;
există o capacitate de adaptare redusă la mediu; salariaţii manifestă rezistenţă şi
ostilitate faţă de progres; apar schimbări majore în domeniul managementului de nivel
superior (schimbarea echipei manageriale, aplicarea altor metode de conducere,
modificarea viziunii şi misiunii organizaţiei).
Uneori, mediul extern firmei împinge la efectuarea unor schimbări în plan
cultural: schimbarea regimului politic şi schimbările intervenite în plan economic
determină firmele să opereze schimbări la nivelul credinţelor, mentalităţilor, valorilor.
4
Salariaţii, mai mult sau mai puţin voit, trebuie să se adapteze acestor schimbări pentru a-
şi putea păstra locul în cadrul organizaţiei.
Este uşor de înţeles că nu toate schimbările organizaţionale au acelaşi grad de
dificultate. Dacă schimbarea nu este bine condusă de manageri, ea nu îşi atinge scopurile
pentru care a fost iniţiată. Se pot identifica mai multe categorii de factori care determină
schimbarea în cadrul organizaţiei:
 reproiectarea posturilor (adăugarea sau reducerea unor sarcini),
 modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri,
modificarea liniei de autoritate şi informaţionale, delegarea unor responsabilităţi),
 schimbarea unor salariaţi (noi angajări, promovări, programe de instruire),
 modificarea normelor şi relaţiilor sociale formale şi informale (reducerea stărilor
conflictuale, creşterea coerenţei echipelor de lucru, schimbarea valorilor şi
normelor de comportament).
Uneori, o serie de schimbări organizaţionale implică efectuarea unor schimbări
culturale.

2.2. Factori ce influenţează schimbarea culturii organizaţionale

Schimbarea culturii organizaţionale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri,

credinţe, valori, reguli de comportament. De regulă, culturile puternice, caracterizate de
valori stabile în timp, se modifică cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agenţilor
schimbării este aceea de a acorda atenţie încrederii şi comunicării deschise în cadrul
procesului de schimbare în vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau
concentrării atenţiei pe noile roluri.
Se consideră de către unii autori că cheia creşterii eficacităţii şi a productivităţii
într-un mediu internaţional tot mai schimbător pot fi „unităţile de lucru mai mici şi mai
flexibile, cu hotare culturale clare”. Astfel de organizaţii se numesc „organizaţii
atomizate” („atomized organization”) şi se caracterizează prin: mărime redusă,
flexibilitate, eficienţă, fiind bazate pe o cultură organizaţională puternică. Companiile ale
căror culturi organizaţionale sunt puternice au parte de succese în activităţile lor deoarece
în perioadele de criză ele găsesc în valorile lor forţa de a rezista.
Alţi autori consideră că schimbarea culturii organizaţionale este influenţată în
mare măsură şi de faza ciclului de viaţă în care se află firma. În prima fază a vieţii
organizaţiei, când cultura organizaţională se află încă în formare, apar probleme de
adaptare la mediul extern. Compania nu poate supravieţui datorită incapacităţii culturii
organizaţionale de a se schimba. Principala caracteristică a culturii organizaţionale în
această etapă a ciclului de viaţă al firmei este fluiditatea.
În faza de dezvoltare a firmei cultura organizaţională se poate schimba, însă destul
de greu. În cadrul acestor culturi se formează subculturile organizaţionale, între care
există anumite relaţii mai mult sau mai puţin conflictuale. În acest moment se pune
problema dacă este mai indicat să se urmărească formarea unei culturi organizaţionale
omogene.

5
 Faza de maturitate sau cea de declin ar impune schimbarea culturii
organizaţionale. În aceste situaţii, pot apărea rezistenţe puternice faţă de procesul de
schimbare datorită faptului că, de cele mai multe ori, schimbarea ia în calcul personalul
firmei, ce nu este dispus să renunţe la vechile valori, mentalităţi sau comportamente.
Un alt factor extrem de important în schimbarea culturii organizaţionale este
strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor şi obiectivelor pe care acţionarii şi
managerii le urmăresc în vederea adaptării firmei la mediul extern.
Salariaţii sunt cei care pot îmbrăţişa schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci
când scopul schimbării culturale nu este corect transmis de către manageri şi nu
corespunde intereselor lor.
În plan extern, schimbarea culturii organizaţionale este influenţată de mediul
economic, juridic sau social, cât şi de caracteristicile culturii naţionale.

CAPITOLUL 3. Perfecţionarea culturii organizaţională - proces

primordial pentru o organizaţie de succes

3.1. Premise ce asigură succesul procesului de perfecţionare a organizaţiei

Perfecţionarea organizaţiei reprezintă, procesul de îmbunătăţire a acelor elemente

specifice culturii corporaţiei, în scopul asigurării identităţii firmei şi creşterii
posibilităţilor de expansiune pe piaţă. În procesul de perfecţionare trebuie avute în
vedere o serie de condiţii astfel încât schimbarea să fie o reuşită:
Diversificarea formelor de organizare a firmelor implică schimbări majore în
cultura organizaţională şi managerială. Cultura organizaţională şi cea managerială trebuie
să susţină transformările ce au loc în planul organizării, tehnicii, conducerii organizaţiilor,
care se produc cu o frecvenţă ridicată.
 Subordonarea schimbărilor organizaţionale şi manageriale strategiilor firmei.
Schimbările în plan cultural trebuie să fie în acord cu programul strategic al firmei, cu
obiectivele stabilite de manageri astfel încât să contribuie la evoluţia organizaţiei.
 Corelarea conţinutului culturii organizaţionale şi a schimbărilor acesteia cu faza
ciclului de viaţă al firmei.
Este foarte important ca agenţii schimbării să analizeze faza ciclului de viaţă al firmei
pentru a evalua corect caracteristicile culturii organizaţionale, dar şi schimbările sau
transformările ce trebuie întreprinse.
Luarea în consideraţie a elementelor umane în fundamentarea şi operaţionalizarea
schimbărilor culturii organizaţionale. Trebuie cu atenţie determinate nivelul vizibil al
culturii organizaţionale, dar şi cel invizibil, pentru o armonizare a acestora.
Armonizarea schimbărilor culturii manageriale organizaţionale cu schimbările în
organizarea formală a firmei. În vederea funcţionării atât a schimbărilor preconizate în

6
plan organizatoric, cât şi a celor vizând cultura organizaţională, este necesar să se
urmărească legăturile între cele două elemente.
Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent care vizează
toate nivelurile şi formele de manifestare a culturii organizaţionale şi manageriale.
Programul care are în vedere schimbările organizatorice pune în practică obiectivele şi
modalităţile de perfecţionare a organizaţiei. Acest program stabileşte şi managerii care se
implică efectiv în perfecţionare, cu precizarea sarcinilor acestora şi a modalităţilor de
îndeplinire a obiectivelor.
Abordarea învăţării organizaţionale ca fundament al schimbărilor organizaţionale.
Schimbările organizaţionale trebuie însoţite de un amplu proces de învăţare, axat pe
elementele culturii organizaţionale.
Schimbările culturii organizaţionale prezintă şi o dimensiune etică extrem de
importantă ce trebuie avută în vedere de agenţii schimbării. Managerii implicaţi în
schimbarea culturii organizaţionale trebuie să fie ghidaţi permanent de un comportament
etic deoarece ei influenţează covârşitor valorile, credinţele, simbolurile, ritualurile şi
celelalte elemente ale culturii organizaţionale. Schimbările trebuie efectuate, dar nu prin
orice mijloace, ci luându-se în calcul implicaţiile etice ale acţiunilor manageriale.
Adaptarea tehnicilor manageriale tipului de cultură organizaţională. Se recomandă
acordarea unei atenţii deosebite respectării tradiţiilor organizaţiei, a tabuurilor
organizaţionale, valorificând simbolurile, miturile, ceremoniile firmei.
Implementarea schimbărilor este rezervată managerilor, care deţin acele calităţi de
leader, dar şi abilităţi, precum competenţa culturală sau capacitatea de a promova o
cultură organizaţională puternică. Schimbarea culturii organizaţionale este o parte
componentă a modernizării firmei. Respectarea acestei premise conferă o eficacitate
ridicată eforturilor de perfecţionare a culturii organizaţionale. Sunt şi autori care
consideră că este necesar să se formeze manageri ai schimbării, cu calităţi de leaderi şi
competenţă culturală. Aceştia au rolul de a implementa eficient schimbări semnificative
în firmă, ce au la bază o cultură organizaţională puternică.
La baza apariţiei conceptului de perfecţionare organizaţională se află cele de
dezvoltare şi transformare organizaţională. În esenţă, transformarea organizaţională are în
vedere simultan schimbările în ansamblu, structurile, cultura organizaţională şi strategia
organizaţiei, care se bazează pe noi percepţii, moduri de gândire şi tipuri de
comportament.

3.2 Obstacole în calea perfecţionării

Există multe obstacole care blochează calea spre crearea unei organizaţii de
succes, prin îmbunătăţire culturală:
a) Un prim obstacol se referă la existenţa organizaţiei informale, care, de regulă, o
poate influenţa pe cea formală. De fapt, managerii trebuie să identifice caracteristicile
organizaţiei informale şi să se folosească de ele în orientarea schimbărilor
organizaţionale.

7
 b) Frica de schimbare determină unii manageri, mai ales cei care exercită de o
perioadă mai lungă o anumită funcţie, să respingă orice idee, orice lucru nou sau inovator,
chiar şi atunci când situaţia prezentă este greu de suportat.
c) Modificarea spiritului în viaţă, adică a acelei forţe care dă viaţă unei companii
(motivaţie, entuziasm, continuitate şi stabilitate) poate împiedica implementarea oricăror
acţiuni de schimbare culturală.
d) Programele de reducere a costurilor şi a personalului funcţionează adeseori
împotriva principiilor culturii succesului.
e) Noile structuri organizaţionale presupun înlăturarea metodelor utilizate până
atunci, ceea ce opreşte fluxul normal al unei organizaţii.
f) Impactul mediului fizic, mental şi informaţional poate fi un obstacol în calea
schimbării culturale.
g) Metoda divizării muncii generează o competiţie internă şi îi determină pe
manageri să se comporte asemenea unor poliţişti, ceea ce reprezintă o piedică în calea
perfecţionării culturii organizaţionale.

3.3 Tipuri de strategii de perfecţionare

Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui

comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite
niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze
schimbările ce se impun.
În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de
abordări care să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor
de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate.
Specialiştii în perfecţionarea culturii organizaţionale trebuie să aleagă cele mai
potrivite strategii de schimbare. Autorii Chin şi Kenneth Benne, în anul 1976, au
identificat trei strategii de planificare a schimbărilor: strategia empiric-raţională, strategia
normativ-educativă şi strategia de schimbare prin forţe coercitive.
1. Strategia empiric-raţională are la bază ideea că o perfecţionare este acceptată
de un individ sau de un grup care crede că ceea ce se propune este de dorit şi în interesul
propriu. De regulă, dacă argumentaţia privind necesitatea perfecţionării este raţională,
schimbarea poate fi uşor acceptată. Autorii strategiei au prezentat şi modalităţile de
implementare, ţinând cont de faptul că această strategie are în centrul atenţiei informaţia.
Aceste modalităţi sunt:
- cercetarea de bază şi promovarea cunoştinţelor prin sistemul de educaţie, prin
intermediul revistelor, pornindu-se de la ideea că, dacă oamenii dispun
de aceleaşi informaţii, vor ajunge la aceleaşi concluzii;
- selecţia şi încadrarea personalului care a primit aceleaşi cunoştinţe şi a fost
pregătit în acelaşi context deoarece şi-a format acelaşi mod de gândire,
aceeaşi filozofie, deci va acţiona în aceeaşi direcţie;
- folosirea analiştilor de sistem interni şi externi pentru o înţelegere mai bună a
funcţionării organizaţiei;

8
 - folosirea Intranet-ului şi Internet-ului, asigurându-se astfel un schimb
accelerat şi eficient de informaţii în domenii foarte diferite, care va
permite membrilor organizaţiei să accepte mai uşor schimbarea.
2. Strategia normativ-educativă are la bază ideea găsirii unei relaţii corecte şi
eficiente între nevoile organizaţiei şi ale membrilor acesteia, pe de o parte, şi nevoile
mediului în care aceasta funcţionează. Acest model presupune definirea valorilor şi
normelor ca prim pas în eforturile de schimbare. În implementarea schimbărilor, sunt
implicate următoarele elemente:
􀂃􀂃schimbarea nu este doar tehnică, ci are în vedere schimbarea
atitudinilor, valorilor, a relaţiilor dintre organizaţie şi mediul în care
funcţionează;
􀂃􀂃între specialiştii în schimbare şi membrii organizaţiei trebuie să
existe o relaţie de colaborare, nu de dominare din partea primilor;
􀂃􀂃nivelul cel mai profund de dinamică a sistemului trebuie examinat
ca o parte a procesului de schimbare;
􀂃􀂃modelul de schimbare trebuie să utilizeze metode semnificative şi
concepte ale ştiinţei comportamentului.

3. Strategia de schimbare prin forţe coercitive are la bază folosirea sancţiunilor

de natură politică şi economică drept principiu de impunere a schimbării. Potrivit acestei
strategii, recompensele şi sancţiunile se focalizează pe rezultatele financiare. Principalele
modalităţi de exercitare a puterii de coerciţie sunt:
• utilizarea nonviolenţei pentru a impune schimbarea;
• folosirea instituţiilor politice pentru a impune schimbarea;
• recompunerea şi manipularea puterii elitelor.
Problemele privind cultura organizaţională sunt variate, iar alegerea strategiei celei
mai potrivite de perfecţionare trebuie însoţită de identificarea principalelor măsuri sau
modalităţi de intervenţie, începând cu pregătirea personalului, identificarea specialiştilor
şi a consultanţilor.
De regulă, o strategie de perfecţionare poate răspunde la o serie de întrebări,
precum186:
- Ce se schimbă?
- Cum se operaţionalizează schimbarea?
- Ce condiţii favorabile sau defavorabile explică schimbarea?
- Cum se derulează schimbarea în timp?
- Cine sunt actorii care deschid, întreţin, susţin sau de opun schimbării?
- Schimbarea poate fi planificată?

Într-o lume aflată într-o continuă transformare, managerii trebuie să regândească

mereu strategiile de schimbare pentru a se adapta mediului extern şi pentru a pregăti
firma pentru noi şi noi situaţii.

3.4. Tipuri de schimbări ale culturii organizaţionale

9
 Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile
sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită
amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:
 schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o
continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în
mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările
evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul
organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale
din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor organizaţionale
se încadrează în această categorie.
 schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări majore
în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore
ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii
afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea
misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Aceste
schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor, dar şi
asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia.

De regulă, transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri:

 schimbarea de atitudini şi comportamente;
 schimbarea sistemului managerial;
 schimbarea straturilor profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori,
credinţelor şi mentalităţilor salariaţilor.
Se remarcă faptul că acest al treilea nivel reprezintă baza celorlalte două, ceea ce
subliniază importanţa culturii organizaţionale în ansamblul schimbărilor firmei.
Schimbarea sistemului de valori, a mentalităţilor salariaţilor este poate unul dintre
procesele cel mai dificil de implementat, dar cu consecinţe vizibile asupra performanţelor
firmei.
Din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale se clasifică în:
schimbări ameliorative şi strategice. Schimbările ameliorative vizează îmbunătăţirea
funcţionalităţii organizaţiei, iar schimbările strategice au în vedere elementele de bază ale
firmei, cu implicaţii asupra activităţii pe termen mediu şi lung.
Din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale se împart în: reactive şi
anticipate. Cele reactive sunt necesare în momentul în care organizaţia trebuie să se
adapteze mediului extern, iar cele anticipate sunt programate, în funcţie de evoluţiile
previzionate ale mediului şi firmei respective.
Din matrice rezultă cele patru tipuri de schimbări ale culturii organizaţionale şi
manageriale:
- de armonizare (îmbunătăţiri ce au în vedere evenimente viitoare
anticipate)
- de adaptare (îmbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate);

10
 - de reorientare (de natură strategică, realizate în funcţie de perioada şi
locul producerii anumitor evenimente majore anticipate);

- de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia

(determinate de evenimente ce ameninţă existenţa organizaţiei).
După unii specialişti, pentru ca transformarea organizaţională să fie încununată de
succes, trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii:
• managerii trebuie să fie dispuşi să opereze schimbări în cadrul
organizaţiei;
• salariaţii trebuie să analizeze valorile proprii organizaţiei şi să
le clasifice în bune sau rele;
• schimbările trebuie acceptate de cea mai mare parte a
salariaţilor şi managerilor;
• agenţii schimbării trebuie să-şi pună problema că vor
întâmpina rezistenţă la schimbare;
• schimbările trebuie însoţite de învăţare pentru a se înţelege
noul şi implicaţiile acestuia asupra organizaţiei;
• cei mai mulţi dintre salariaţi trebuie să fie convinşi de
necesitatea efectuării schimbărilor respective;
• organizaţia trebuie să fie dispusă să apeleze la persoane
specializate din interiorul sau din exteriorul firmei care să
analizeze situaţia prezentă şi să propună soluţii pentru
soluţionarea problemelor;
• salariaţii trebuie informaţi permanent cu privire la stadiul
schimbării şi la efectele acesteia pe termen scurt, mediu şi
lung.

În unele situaţii, schimbarea este însoţită de un grad de risc şi incertitudine. Sunt

organizaţii în care indivizii nu agreează schimbarea şi caută să se opună acesteia. Aceste
obiecţii au rolul de a îngreuna implementarea. În alte organizaţii, unde există un mediu
deschis învăţării şi comunicării, schimbarea poate fi binevenită.
Pentru a depăşi aceste probleme evidente de opoziţie faţă de schimbare, în general,
şi faţă de schimbarea culturală, în special, este necesară alegerea cu atenţie a personalului
responsabil cu implementarea procesului de schimbare.

3.5. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au

loc schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este
percepută de către cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi
consumuri suplimentare de resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze
pe coordonatele stabilite.

11
 Nu de puţine ori însă, rezistenţa la schimbare la poate reprezenta un factor care să
contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se
concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională.

3.5.1 Rezistenţa individului la schimbare este generată de:

Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin

schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din
cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată
însăşi existenţa şi a familiei sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva
schimbării.
Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte confortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi nivel al
veniturilor, reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se justifică.
Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl
determină să considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa
sunt, aşa au fost şi aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere
aspecte legate de etica muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de
recompensare etc.
Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor
circumstanţe noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a
lucra, de a interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra
personalului organizaţiei.
Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau
creşterea volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor
individului la aceleaşi venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală
la schimbare.
Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona
de acţiune a salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori
redundante sau conflictuale, individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse,
fie într-o manieră deschisă, fie de o manieră tacită.
Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea,
elemente de schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de
pericol pentru ei. În consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării
numai acele elemente ce îi avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.
Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa
informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile şi implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care
suntem obişnuiţi.
Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în
ccauză va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă

12
eşecul sau greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci
rezistenţa va fi foarte mare.

3.5.2 Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:

Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de

mecanisme, de structuri, care să asigure funcţionarea sa normală şi obţinerea
performanţelor stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase
sau capătă o rigiditate mărită atunci efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se
amplifică substanţial.
Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare
dacă nu este luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de
manifestare nu este corectă.
Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au
o putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei, uneori depăşind
formele formalizate ale organizaţiei.
Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în
acest caz conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate
importante ale schimbării, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe
care domeniul respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De
exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea
structurii organizatorice, fără a ţine seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora,
de modificări ale circuitelor informaţionale etc.
Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de
comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În
momentul în care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o
ameninţare la adresa siguranţei şi stabilităţii sale.
Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la
schimbare active, în sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea,
percepţia că schimbarea aşa cum este proiectată prezintă mai multe dezavantaje decât
avantaje.
Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu va funcţiona, deoarece pleacă de
la premise greşite. O altă cauză ar fi faptul că schimbarea proiectată nu este în consonanţă
cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca urmare, schimbarea propusă sau iniţiată
este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă, dar care se manifestă într-un
mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se opun pe această bază
sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata să prezinte
argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai convenabilă.
Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină
maximum de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de

13
modificările preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele
niveluri ierarhice, care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le
conduc şi, în acelaşi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora
se va resimţi imediat în accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor
zone din aceasta.
Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei
organizaţii necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în
organizaţie. O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce
la întârzieri şi chiar la compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie
depăşeşte substanţial perioada proiectată.
În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a
gestiona profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi
putem asista chiar la conflicte deschise.

3.6 Etapele procesului de perfecţionare organizaţionala

Procesul de perfecţionare organizaţionala este extrem de complex. Poate cel mai
dificil este să-ţi convingi oamenii să părăsească confortul Stării Actuale, să treacă printr-
un nou mod de a vedea lucrurile (Starea de Tranziţie) pentru a ajunge la o Stare Viitoare
neclară, îndepărtată. Derularea procesului de perfecţionare a organizaţiei presupune
parcurgerea unor etape, precum: analiza critică existenta; concluzii asupra culturii
organizaţionale; declanşarea şi dirijarea perfecţionării organizaţiei. La rândul său, fiecare
etapă cuprinde mai multe faze.

3.6.1 Etapa I. Analiza critică a organizaţiei existente

1.1. Analiza componentelor

1.1.1. Descrierea şi analiza nivelului vizibil (produselor artificiale fizice,

comportamentale şi verbale) – se vor realiza prin observarea componentelor fiecărei
categorii şi prin discuţii cu angajaţii ce cunosc ritualurile şi miturile specifice.
1.1.2. Identificarea şi descrierea actorilor şi eroilor – se vor face aprecieri generale
privind modul de îndeplinire a rolurilor, adică: nivelul general de implicare a personalului
în realizarea obiectivelor organizaţiei, climatul de muncă, frecvenţa şi cauzele
conflictelor, gradul de coeziune a grupurilor formale şi informale.
1.1.3. Analiza perspectivelor organizaţiei în contextul tendinţelor mediului ambiant
– se vor prezenta principalele programe, strategii adoptate de firmă pe termen mediu sau
lung şi se vor stabili implicaţiile pe care le au acestea asupra poziţiei pe piaţă şi asupra
indivizilor.
1.1.4. Analiza perspectivelor individului – se vor identifica elementele de
condiţionare a perspectivelor individuale: performanţele aşteptate de indivizi
(inventivitate, iniţiativă, dinamism, capacitatea de a organiza, conformarea cu regulile şi
regulamentele, disciplina, respectul faţă de proceduri); criteriile de selecţie utilizate
(competenţa profesională, concordanţa pregătirii cu postul ocupat, vârsta, experienţa,
14
relaţiile personale); modalităţile de recrutare (recomandări ale angajaţilor, publicitatea
externă, relaţii cu instituţiile de învăţământ, bursa locurilor de muncă); metodele de
selecţie (interviu, teste, referinţe, angajare de probă, centre de evaluare); metodele de
perfecţionare profesională (cursuri postuniversitare, stagii de perfecţionare, schimburi de
experienţă).
1.1.5. Identificarea credinţelor, valorilor şi normelor – activitate dificilă ce solicită
nu numai observarea grupurilor formale şi/sau informale, dar şi discuţii legate de
probleme, deseori delicate, cărora oamenii nu le dau întotdeauna formulări directe şi
explicite. Credinţele sunt formulări cu caracter general privind funcţionarea adecvată a
organizaţiei („compania există prin oameni”, „individul este cea mai de preţ resursă a
firmei”, „grupul asigură creşterea performanţelor, şi nu numai individul ca entitate
distinctă”). Descrierea acestor credinţe se realizează printr-o culegere riguroasă a datelor.
Valorile sunt preferinţe sau atitudini colective care apar într-un context instituţional care
contribuie la reglementarea organizaţiei. De regulă, valorile se referă la trăsăturile şi
atitudinile pozitive, dar se pot întâlni şi nonvalori, valori negative promovate de anumite
grupuri. Normele de comportament sunt reguli ce se aplică pentru toţi membrii
organizaţiei şi care corespund valorilor şi credinţelor organizaţionale.
1.1.6. Analiza concepţiilor de bază ale managementului de nivel superior –
presupune culegerea concepţiilor de bază ale managerilor, adică a părerilor pe care le au
aceştia despre oameni, în general, despre organizaţie, despre ei înşişi. Se pot urmări
aspecte precum: necesitatea folosirii autorităţii formale, încrederea în oameni, atitudinea
faţă de muncă a angajaţilor, atitudinea faţă de timpul liber, motivaţia în muncă, accesul
angajaţilor la informaţii, responsabilitatea angajaţilor, implicarea acestora în problemele
firmei, relaţiile dintre angajaţi, implicarea managerilor în sarcinile executanţilor, modul
de efectuare a controlului, de adoptare a deciziilor, sistemul de recompense şi sancţiunile
etc.).
1.2. Identificarea şi analiza factorilor de influenţă
1.2.1. Factorii externi ce influenţează organizaţia (cultura naţională, factorii
economici, tehnici, demografici, juridici, politici), modul de exercitare a influenţei şi
efectele asupra culturii organizaţionale
1.2.2. Factorii interni (fondatorul firmei, istoria şi tradiţia organizaţiei, mărimea
firmei, dispersia teritorială, procesele de recrutare şi integrare a personalului, politicile şi
strategiile firmei, managerii, salariaţii etc.), de regulă, exercită o influenţă covârşitoare
asupra culturii organizaţionale.
1.3. Analiza tipului de cultură organizaţională – se vor determina criteriile de
stabilire a tipului de cultură organizaţională, influenţa asupra performanţelor firmei şi
caracteristicile acesteia.

3.6.2 Etapa a II-a. Concluzii

15
 2.1. Aspectele forte ale organizaţiei – se va analiza fiecare punct forte, se vor
stabili cauzele generatoare ale acestora şi implicaţiile asupra performanţelor organizaţiei.
2.2. Aspectele negative

3.6.3 Etapa a III-a. Declanşarea şi dirijarea perfecţionării organizaţiei

3.1. Sensibilizarea asupra necesităţii perfecţionării organizaţionale - raportul de

diagnostic al organizaţiei se va prezenta managementului superior, subliniindu-se
necesitatea schimbări. De asemenea, se va prezenta şi o listă cu recomandări privind
perfecţionarea, ierarhizate în funcţie de importanţă şi prioritate.
3.2. Declanşarea perfecţionării - se va comunica tuturor angajaţilor necesitatea
implementării schimbării cu menţionarea implicaţiilor negative ale menţinerii actualei
stări de lucruri. Se vor evidenţia efectele pozitive ale schimbării, atât asupra firmei, cât şi
asupra fiecărui individ în parte.
3.3. Evaluarea procesului de perfecţionare – se va realiza după circa o jumătate de
an sau poate chiar un an, subliniindu-se stadiul schimbărilor şi abaterile faţă de
obiectivele schimbării.
3.4. Consolidarea schimbărilor – noile elemente se vor susţine printr-un program
de consolidare a cărui eficienţă depinde de acţiunile managementului. Motivarea
salariaţilor constituie mecanismul cel mai eficient de acceptare şi consolidare a unor
schimbări majore.
Consolidarea noii organizaţii se realizează prin iniţierea unor acţiuni, precum:
- extinderea practicilor ce decurg din perfecţionare: limbaje, comportamente;
- intensificarea acţiunilor de reclamă şi de promovare a noilor valori culturale;
- selectarea personalului în funcţie de noile cerinţe;
- corelarea performanţelor cerute cu recompense morale şi materiale adecvate.
Potrivit unui expert, Rudolph Kilmann, schimbarea sau perfecţionarea
organizaţionale presupune parcurgerea unui proces în cinci etape.
Prima etapă implică evidenţierea normelor reale ale membrilor organizaţiei, prin
organizarea unor întruniri cu grupuri reprezentative de salariaţi. În etapa a doua are loc
elaborarea direcţiei noi a organizaţiei şi determinarea comportamentelor care sunt
necesare pentru obţinerea succesului organizaţional. În cea de-a treia etapă se produce
stabilirea de norme noi, ce vor avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale.
A patra etapă presupune identificarea ariilor în care este o diferenţă mare (prăpastie
culturală) între normele reale şi cele cu impact pozitiv asupra eficacităţii firmei. A cincea
etapă urmăreşte restrângerea diferenţelor culturale, obţinerea unui acord privind noile
norme şi proiectarea mijloacelor de întărire a acestora.

16