Compania EY – Ernst and Young

1.Prezentarea companiei
1.1.Domeniu, obiect de activitate

EY (fostă Ernst & Young) este o companie multinatională de servicii profesionale cu sediul în
Londra, Anglia. EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din lume și este
una dintre firmele de contabilitate "Big Four". EY operează ca o rețea de firme membre care
sunt entități juridice separate în anumite țări. Are 231.000 de angajați în peste 700 de birouri în
jurul a 150 de țări din lume. Oferă servicii de asigurare (inclusiv audit financiar), servicii fiscale,
consultanță și consultanță pentru companii. [5] Firma datează din 1849 cu fondarea firmei
Harding & Pullein din Anglia. Firma actuală a fost formată din fuziunea dintre Ernst & Whinney
și Arthur Young & Co. în 1989. [6] Era cunoscut ca Ernst & Young până în 2013, când a suferit
o rebranding la EY. Acronimul "EY" era deja un nume informal pentru firmă înainte de
adoptarea sa oficială. [7] În 2017, revista Fortune sa clasat pe locul 29 în topul celor mai bune
100 de companii pentru a lucra [8]. În 2016, EY a fost a 11-a cea mai mare organizație privată
din Statele Unite [9].

EY are următoarele patru linii principale de servicii: Asigurare (38% din venituri în 2016):
cuprinde Auditul Financiar (Asigurarea de bază), Serviciile de Consultanță Financiară și Servicii
de Investigații Fraudă și Dispute. Taxe (26% din venituri în 2016): include prețurile de transfer,
serviciile fiscale internaționale, respectarea impozitului pe profit, capitalul uman, comerțul
global, impozitarea indirectă, serviciile de contabilitate și consultanță fiscală, impozitarea
tranzacțiilor. Consultanță (26% din venituri în 2016): constă din patru linii subservice: actuariat,
riscuri și asigurare IT, riscuri și îmbunătățirea performanțelor. Servicii de consiliere a
tranzacțiilor (TAS) (9% din venituri în 2016): se ocupă cu agenda de capital a companiilor -
conservarea, optimizarea, investirea și creșterea capitalului.
Compania face parte din grupul celor mai mari patru firme de audit din lume numit Big Four, alături
de KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC) și Deloitte Touche Tohmatsu.

1.2.Forma de proprietate
30 – PROPRIETATE INDIVIDUALĂ – PRIVATĂ (cu capital: privat autohton, privat autohton şi străin, privat
străin, societăţi agricole)

35 .Societate cu răspundere limitată (SRL)- formă de societate hibridă între societăţile de

persoane şi cele de capitaluri, caracterizată prin răspunderea asociaţilor numai până la
concurenţa capitalului social subscris. Semnatarii actului constitutiv, precum şi
persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii sunt consideraţi
fondatori.

1.3.Generalitati
1.3.1. Localizare
Rădăcinile companiei Ernst&Young datează din 1849 când a fost înființată în Anglia firma Harding&Pullein
căreia i s-a alăturat Frederick Whinney. În 1894, firma și-a schimbat numele în Whinney, Smith&Whinney,
care în 1924 a fuzionat cu Ernst&Ernst creând Ernst&Whinney. Fondatorii Ernst&Young sunt Arthur Young,
născut în Glasgow, Scoția în 1863 absolvent de drept însă a devenit interesat de bănci și investiții și Alwin
C Ernst, născut în Cleveland, Statele Unite ale Americii de profesie contabil. Ernst&Young a fost înființată
în 1989 în urma fuziunii dintre Arthur Young&Co. și Ernst&Whinney.

Compania multinațională de audit, asistență fiscală și consultanță în afaceri Ernst&Young România, având
sediul central în Londra și-a deschis primul birou in România în anul 1992.

În ceea ce privește Ernst&Young România, o politică de reorganizare a birourilor din 19 state cu creștere
rapidă a condus la schimbarea statului societății în anul 2008. Astfel, Ernst&Young a regrupat birourile într-
o subregiune numită Subregiunea Europa Centrală și de Sud-Est, care reunește birourile din state precum
Croația, Cehia, Ungaria, Slovacia, Slovenia, Polonia, Bulgaria, Grecia, Serbia, România și Turcia și face
parte din regiunea EMEIA, formată din 13 subregiuni. Compania a anunțat integrarea celor 87 de birouri
din Europa Occidentală și de Est, Orientul Mijlociu, India și Africa într-o singură regiune, coordonată de o
singură echipă de conducere în frunte cu Mark Otty, având calitatea de area managing partner.

1.3.2. Concurenta
Compania face parte din grupul celor mai mari patru firme de audit din lume numit Big Four, alături
de KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwC) și Deloitte Touche Tohmatsu.

Revenue
Fiscal
Firm Revenues Employees per Headquarters Source
year
employee

[2]
Deloitte $38.8 bn 263,900 $147,025 2017 United Kingdom

[3]
PwC $37.7 bn 236,235 $159,586 2017 United Kingdom

[4]
EY $31.4 bn 247,570 $126,833 2017 United Kingdom

[5]

KPMG $26.4 bn 197,263 $133,830 2017 Netherlands

Sursa: WIKIPEDIA (https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_accounting_firms)

2.Organizarea
2.1.Stabilirea numarului de anagajati

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din lume cu 250.000 de angajați
în 700 de birouri din 150 de țări și venituri de 31,4 miliarde dolari în anul fiscal încheiat la 30
iunie 2017. Cei 770 de angajați din România și Moldova asigură asigurarea, , precum și servicii
de consultanță pentru clienți, de la companii multinaționale la companii locale. Sediul nostru se
află în București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău.

2.2. Diferente de varsta, vechime, calificare

In compania analizata efectivul de resurse umane din punct de vedere al varstei,
vechimii si calificarii profesionale, incepem prin clasificarea personalului dupa
varsta.
Structura piramidala a varstelor in cadrul EY – Ernest and Young:
Angajati cu varste cuprinse intre:
20-29 de ani -> 250
30-39 de ani -> 320
40-49 de ani -> 150
50-59 de ani -> 50
Cel de al 2 lea criteriu in selectarea personalului este vechimea in munca. Acest
criteriu reprezinta cele mai importante aspecte dupa care un angajator se
ghideaza atunci cand recruteaza, selecteaza si angajeaza. Vechimea in munca are
influente pozitive asupra angajatului, influentand astfel comportamentul lor
professional, aspiratiile si bineinteles obtinand deprinderi de lucru in organizatie.
Bineinteles, datorita vechimii in munca se acorda diferite avantaje sociale
(exemple: majorari de salarii, sporuri, concedii, etc.)

Ultimul, dar nu cel din urma este calificarea. De obicei candidatii sunt evaluati, la
angajare, in functie de cunostintele tehnice, abilitati intelectuale, conducere,
lucru in echipa, motivatie, abilitati de comunicare. Compania EY ofera
posibilitatea tinerilor, la inceput de drum si nu numai, acestia beneficiind dupa
angajare de indrumare si dezvoltare pentru a ii ajuta pe acestia la atingerea
potentialului lor. Pentru angajatii existenti, pun la dispozitie cursuri de formare si
imbunatatire continue pentru trecerea cat mai facila a examenelor de acreditare
ACCA(Association of chartered certified accountants), insotite de cursuri de
manangement, incerand sa le satisfaca nevoia de cunoastere tuturor angajatiilor
cu aspiratii si dorici de dezvoltare.
2.3.Structura organizatorica
Top management Romania:

Bogdan Ion, Country Managing Partner

Anamaria Cora, Assurance Services Leader

Venkatesh Srinivasan, Tax&Law Services Leader

Saulius Adomaitis, Advisory Services Leader

Florin Vasilică, Transaction Advisory Services Leader

Dragoș Radu, Legal Services Leader

3.Stabilirea unor principii generale in domeniul resurselor umane

3.1. Sisteme de motivare in munca
1. Feedback legat de rezultate și performanță.

Oamenii din echipa voastră chiar au nevoie de feedback! Oferiți-l în mod curent și faceți-o în
mod specific. Spuneți foarte clar ce îmbunătățiri mai pot fi aduse, revedeți împreună
standardele și faceți un plan de bătaie. Toate acestea îi vor da angajatului puterea să
continue, se va simți mai implicat și îl va face, în timp, un și mai bun profesionist.

2. Acceptarea tuturor.

Dați-le tuturor șansa de a fi auziți în meeting-uri, includeți-i în toate canalele de comunicare

din cadrul echipei din care fac parte, atunci când este necesar, ascultați-le nevoile și
încurajați contribuția fiecăruia.

3. Tratarea echitabilă a membrilor echipei.

Dați-le tuturor posibilitatea să se dezvolte, să crească și să contribuie la bunul mers al

echipei și al companiei; să se implice în mod direct în proiecte de interes major și să aibă
curaj să vină cu idei. Nu există angajați „mai puțin importanți”, ci manageri care nu știu să
descopere talente.

4. Consultanță în carieră.

Fiecare dintre angajați are nevoie de o astfel de cale; trebuie să știe către ce se îndreaptă,
ce șanse are, ce oportunități se pot ivi. Există o multitudine de posibilități de a avansa în
carieră, nu ezitați să vă sfătuiți periodic cu persoanele abilitate din cadrul departamentului
de resurse umane, pentru că un angajat fără perspective este un angajat neperformant,
care se va transforma cât de curând într-un angajat cu CV-ul depus prin alte părți, de cele
mai multe ori la concurență.

5. Identificarea potențialului.

Fiecare persoană are un potențial minunat, care abia așteaptă să iasă la iveală. Cautați-l,
săpați adânc pentru el. Am asistat la un moment dat, în cadrul unor exerciții de inovație, la
feedback-ul plin de stupoare al unui Country Manager în legatură cu ideile excelente venite
de la „un simplu contabil”, în timp ce oamenii lui de vânzări, printre care și „mâna lui
dreaptă”, veniseră cu idei simple sau nu se implicaseră. Tot repeta: „Dumnezeule, nu mi-aș
fi închipuit!”,referindu-se atât la posibilitățile inimaginabile pe care nu le expoatase
niciodată, dar și la slaba implicare a celor în care el investise mult, mult credit.

6. Încurajarea asertivității.

Nu toți știu să comunice asertiv, mai ales în fața managerului lor. Încurajați-vă echipa să
comunice onest, corect și să aibă curajul să își exprime sentimente, emoții și chiar să spună
„NU”în situațiile în care se cere. Asertivitatea este extrem de sănătoasă în comunicare,
oferiți-le suport celorlalți să o înțeleagă, să o însușească și să o aplice.

7. Dezvoltare accelerată.

Există persoane care vor să se dezvolte, care vor să învețe, care vor să se implice.
Încurajați-i să folosească shadowing-ul, mentoring-ul și coaching-ul pentru a-și atinge
obiectivele. Formal sau informal, orice membru al echipei ar trebui să fie implicat în cel
puțin un astfel de program de dezvoltare. Și nu numai…

8. Oferirea de oportunități de mentoring.

Nu veți putea fi mentor pentru fiecare membru al echipei voastre. Oferiți șansa, fără
supărare, că fiecare să-și gasească un mentor pe măsură în interiorul companiei, din
România sau chiar din afară. Obiectivul final este acela de a le oferi suport celor din echipa
voastră să crească, spre binele fiecaruia în parte, dar și al echipei.

9. Încurajarea networking-ului.

Promovați întâlnirile din cadrul companiei, breakfast meeting-urile, Knowledge Café-urile și

alte întruniri de același gen. În fiecare dintre ele, datorită împărtășirii de „best practices”, de
idei etc. fiecare va avea de câștigat și, mai mult decât atât, se vor întări relații de
comunicare și suport între membrii din echipe diferite ale companiei.

10. Încurajarea participării.

Există multe proiecte în cadrul companiilor la care mulți nu au oportunitatea sau curajul să
participe. Puneți-vă timp în agendă și explicați-le membrilor echipei voastre câtevadetalii
despre proiecte, ce ar însemna implicarea lor, ce beneficii le-ar aduce, atât lor, cât și echipei
și companiei, și încurajați-i să se înscrie în proiecte în care își pot aduce contribuția.

După cum știți, principala cauză pentru care angajații părăsesc companiile este
neconcordanța între valorile lor și valorile managerilor care îi conduc.

Nu v-ar plăcea să fiți printre puținii manageri care nu produc astfel de schimbări în viața
membrilor echipei? Iar dacă totuși, ar

- See more at: https://www.cariereonline.ro/antreprenor/start-up/10-metode-de-motivare-

angajatilor-care-chiar-dau-rezultate#sthash.PS1SEBm8.dpuf

3.2.Promovarea in munca
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa:
studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele,
deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare
in firmele contemporane se manifesta trei tendinte principale.

1. Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca. O astfel de tendinta

absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod
automat o amplificare a potentialului salariatilor.

Aceasta abordare este specifica firmelor mici, in care tendintele conservatoriste sunt
foarte puternice. In general, in ultimii ani se constata o diminuare a numarului
de firme care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau
nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul tineretului.

2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.

Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile,
neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de
important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale.

De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal in

sensul indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante
implicatii pozitive in indeplinirea obiectivelor curente.

3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se

manifesta in managementul personalului din firmele moderne.

Promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile

personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva.

Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor
de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de
baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau
latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea

rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o
atmosfera stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar.
Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta negativ asupra
functionalitatii si performantelor unei firme.

La majoritatea societatilor, performanta individuala se analizeaza plecand de la

rezultatele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie.

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc

responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);

- competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- comunicare (receptarea si transmiterea informatiilor).

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor.

Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit
evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat mai bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:

- cantitate (cat de mult sau cat de multe);

- calitate (cat de bine sau cat de complet);
- cost (care va fi cheltuiala implicata);
- timp (cand va fi realizat obiectivul);
- utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

3.3.Recrutarea si selectarea personalului

Surse si metode de recrutare de personal

a) Recrutarea interna de personal, prin:

- promovare;
- transfer pe alt post, in cadrul firmei.
b) Recrutarea externa de personal, prin:

- anunturi publicitare;
- absolventi de invatamant;
- persoane care vin in contact cu firma;
- referinte oferite de angajatii firmei privind persoanele care se pot recruta;
- agentiile de forta de munca.

De regula, recrutarea de personal se face de catre conducatorul unitatii, daca nu exista un

departament de resurse umane, si are ca scop identificarea, dintr-o multime de candidati, a
persoanei potrivite pentru postul liber si eficienta acesteia in noua activitate.

Etapele recrutarii de personal

Recrutarea de personal trebuie sa parcurga urmatoarele etape (care nu sunt limitative):

1. Scrisoare de intentie si CV
2. Completarea fiselor de candidatura
3. Trierea
4. Interviul preliminar
5. Teste si probe de lucru
6. Examinari fizice, medicale. Referinte, interviuri finale
7. Decizia finala.
De regula, decizia finala este luata de seful ierarhic al postului vacant, pentru functii de
executie, si de patron, pentru functii de conducere.

Integrarea personalului

Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale

activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Responsabilitatea integrarii revine
sefului ierarhic si departamentului de resurse umane (unde exista).

Metode de integrare:

- vizita in firma;
- oferirea de informatii necesare indeplinirii sarcinilor de serviciu;
- mentinerea dialogului intre noii angajati si seful ierarhic.

Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea
sa maxima de indeplinire a sarcinilor postului (de la cateva luni pana la un an). Lucrul acesta
poate fi evaluat prin chestionare, interviuri periodice sau discutii in grup cu noii angajati.
Bibliografie
https://www.scribd.com/document/221434484/Convergenta-Marilor-Cabinete-
de-Audit
http://www.zf.ro/profesii/cum-a-schimbat-criza-atitudinea-directorilor-de-hr-e-
mai-curajos-si-mai-pragmatic-dupa-ce-a-luat-cele-mai-dificile-decizii-pentru-
angajati-5157820/
http://mirsanu.ro/ernstyoung/
https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/AsistentaContribuabili_r/Nomenclator_form
e_juridice.htm
http://eyromania.ro/studii/
https://legeaz.net/dictionar-juridic/societate-cu-raspundere-limitata-srl
https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Four_accounting_firms