Sunteți pe pagina 1din 47

MANAGEMENT ŞI MARKETING

CUPRINS

 managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o


abordare statică a întreprinderii în care accentul cade pe munca de birou, în timp ce
activitatea de management urmăreşte capacitatea întreprinderii de a se adapta la
schimbări;
 managementul nu înseamnă leadership, aşa cum managerul nu înseamnă leader.
Corelaţiile dintre aceste activităţi se reflectă din răspunsurile la două întrebări. Trebuie
managerii să fie leaderi? Trebuie leaderii să fie manageri? Răspunsurile la acestea ar fi
cel mai bine să fie DA şi respectiv DA sau măcar DA şi respectiv NU NEAPĂRAT. Un
manager ocupă o poziţie oficială în organizaţie şi se bucură de o anumită autoritate
formală, dar leaderul este acceptat de marea masă a indivizilor şi este respectat într-o
formă neimpusă, care vine de la sine. Cu alte cuvinte, leaderul are talentul de a fi
conducător, pe când managerul practică activitatea de conducere în condiţiile în care
arta practicării îi este mai mult sau mai puţin cunoscută.
Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcţie,
un departament, o secţie, o întreprindere, un minister etc.) se diferenţiază cel puţin după două
criterii şi anume:
 domeniul de activitate în care lucrează managerul;
 nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei în care activează.
Este evident că un manager nu face acelaşi lucru cu un altul din alt domeniu de
activitate şi nici în acelaşi domeniu, doi manageri nu realizează aceeaşi muncă dacă se
situează pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfăşoară aceeaşi
activitate cu un rector sau un director de spital sau un preşedinte de bancă. În plus, rectorul
nu desfăşoară o activitate identică cu un decan sau şef de catedră sau şef de lucrări. Cu cât
managerul se situează pe o treaptă mai înaltă a piramidei conducerii, cu atât ponderea
funcţiilor tehnice, de execuţie scade şi creşte ponderea funcţiilor manageriale.
Ca ştiinţă, managementul reprezintă o ştiinţă economică de firmă, ca şi marketingul.
Locul său în cadrul sistemului ştiinţelor economice nu este central, dar conţinutul său se
dezvoltă prin prelucrarea conceptelor de bază de la alte ştiinţe economice pe care le
interpretează într-o manieră proprie şi la rândul său, oferă idei, teorii şi principii care pot fi
preluate de alte ştiinţe ale sistemului.

2
Managementul, ca ştiinţă are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al
ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor
dintre elementele implicate într-o organizaţie şi dintre aceştia şi factorii exteriori. În acest fel,
managementul preveşte atât firma şi variabilele intrinseci respectiv organizarea ei şi
procesele care se derulează în interiorul unei organizaţii, cât şi conjunctura în care acţionează
firma, respectiv factorii extrinseci care înseamnă elementele de micro şi macromediu ale
întreprinderii.
În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate cu
scopul de a se asigura funcţionalitatea normală, eficientă a sistemelor economice de către unul
sau mai mulţi indivizi şi care fac obiectul unei ştiinţe.
După E. Dole, gândirea de management parcurge trei etape esenţiale şi anume:
I. etapa conducerii empirice în care procesele dintre întreprindere sunt abordate pe baza
intuiţiei şi experienţei managerului;
II. etapa începuturilor managementului ştiinţific în care se dezvoltă analiza, corelarea şi
interpretarea ştiinţifică a proceselor dintr-o organizaţie;
III. etapa managementului ştiinţific în care sistemele economice se bazează pe decizii,
argumente şi metode fundamentate ştiinţific.
Dacă se încearcă o sinteză între mai multe abordări ale etapizării gândirii de
management, se pot identifica următoarele şcoli principale de management:
 şcoala clasică;
 şcoala comportamentală;
 şcoala cantitativă;
 şcoala sistemică.
Şcoala clasică
Reprezentanţi de seamă ai acestei orientări sunt F. Taylor, recunoscut ca părintele
managementului ştiinţific, autor al 100 de patente pentru invenţii şi autor al lucrării
”Principiile managementului ştiinţific” apărută în 1911 şi H.Fayol, adept al managementului
autoritar şi primul autor al unor reguli manageriale.
Adepţii şcolii clasice se numesc universalişti pentru că permit abordarea
întreprinderii pe considerente generale, universal valabile. Astfel, firma este analizată cu
ajutorul unor variabile clare, de tipul profitului, cheltuielilor, investiţiilor, ratei rentabilităţii
etc. În schimb, întreprinderea este considerată un sistem închis, autarhic şi se neglijează rolul
factorului uman în organizaţie.
Şcoala comportamentală

3
Reprezentanţii şcolii comportamentale sunt numeroşi, între care se pot reţine numele
lui E. Mayo, D.M. McGregor şi R. Lickert.
În cadrul orientării manageriale din această şcoală numită şi psihologică sau
behaviaristă se încearcă înlăturarea neajunsurilor şcolii clasice şi se acordă o atenţie deosebită
individului şi grupelor de lucru, factorului uman în general, considerat a avea randament
maxim dacă necesităţile sale psihologice şi sociale ar fi satisfăcute.
Astfel, E. Mayo consideră că indivizii dintr-o întreprindere formează o echipă cu un
anumit comportament care duce la obiceiuri specifice. D.M. McGregor este adeptul a două
teorii aparent contradictorii cu privire la atitudinea factorului uman în procesul muncii: x şi y.
În conformitate cu teoria x, indivizii resimt în general, o repulsie faţă de muncă, evită
responsabilitatea şi de aceea trebuie constânşi şi supravegheaţi în exercitarea sarcinilor de
serviciu; ca urmare, managementul pune accent pe control ca funcţie a procesului de
management. În baza teoriei y, indivizii manifestă o atracţie faţă de muncă, dispun de
imaginaţie şi creativitate; ca urmare, autocontrolul şi respectiv autoconducerea sunt
promovate ca elemente fireşti, naturale ale comportamentului uman.
R. Lickert este un reprezentant al şcolii psihologice care aduce în discuţie relaţia
manager-salariat. Aceasta trebuie să se dezvolte pe baza cointeresării şi motivării salariatului;
managerul trebuie să se consulte cu salariaţii şi să aibă încredere în capacităţile lor. De
asemenea, procesul comunicării în organizaţii trebuie să se desfăşoare pe baza unui flux
informaţional de sus în jos dar, şi de jos în sus care să permită apropierea manager-salariat.
Şcoala cantitativă
Reprezentanţi ai abordării întreprinderii prin instrumente statistice, analize
matematice şi calcule electronice sunt A. Kaufman, J. Starr. În această orientare, procesele şi
fenomenele dintr-o întreprindere sunt analizate prin intermediul unor instrumente specifice,
cum ar fi teoria cifrelor, teoria firelor de aşteptare, programarea liniară, funcţia de previziune
etc.
Şcoala sistemică
Un exponent al tratării organizaţiei ca sistem complex şi dinamic este P. Drucker.
Analiza sistemică a întreprinderii constituie o sinteză a celorlalte şcoli de management şi are
în vedere interpretarea:
 entităţilor organizatorice ca sisteme;
 fluxurilor dintr-o întreprindere prin surprinderea corelaţiilor dintre acestea;
 şi interdisciplinaritatea care permite unei întreprinderi moderne colaborarea
oamenilor de diferite profesiuni.

4
Orice întreprindere funcţionează după anumite reguli, unele comune cu alţi agenţi
economici, conferite de cadrul legal şi domeniul de activitate, iar altele specifice, proprii.
Primele coordonate ale funcţionării întreprinderii au fost formulate de către H. Fayol sub
forma mai multor principii între care:
 diviziunea muncii prin care activitatea dintr-o întreprindere trebuie segmentată în
„bucăţi” de care să răspundă indivizi specializaţi în acea activitate;
 autoritatea care exprimă dreptul managerului de a da ordine, desigur în contextul
managementului autoritar, al cărui adept este Fayol;
 disciplina ca principiu de management se referă la respectarea unor reguli de muncă
care să creeze ordine şi logică în organizarea întreprinderii;
 unitatea de comandă, în baza căruia fiecare individ trebuie să primească ordine de la un
singur şef, pentru a se evita contradicţiile de decizii şi informaţii;
 unitatea de direcţie prin care se stabileşte necesitatea respectării unor trasee sau circuite
clare, directe de transmitere a elementelor materiale, financiare şi umane;
 subordonarea intereselor individuale intereselor generale potrivit căruia obiectivele
întreprinderii trebuie percepute mai intens de către individ, mai bine chiar decât nevoile
sale;
 remunerarea prin care se încearcă încurajarea salariaţilor de a presta o muncă de
calitate;
 echitatea potrivit căreia managementul trebuie să urmărească nediscriminarea
salariaţilor, corectitudinea deciziilor şi imparţialitatea în relaţiile interumane;
 stabilitatea ocupaţiei prin care se conferă siguranţa locului de muncă şi pot fi îndreptate
eforturile resurselor umane spre eficienţă, calitate, performanţe superioare;
 unitatea prin care se susţine necesitatea dezvoltării activităţilor prin promovarea liberă a
ideilor;
 spiritul de grup în baza căruia se urmăreşte armonia în întreprindere, crearea unui climat
de muncă favorabil, plăcut pentru manageri şi salariaţi.

C. Scheme şi corelaţii

Funcţii Rector
manageriale Prorectori
Funcţii Decani
tehnice Prodecani

5
Figura nr. 1: Ponderea funcţiilor de execuţie şi conducere
într-o instituţie de învăţământ superior

Ştiinţe economice Ştiinţe economice de Ştiinţe economice de


fundamentale ramură firmă
 finanţe  economia industriei  Management
 contabilitate  economia agriculturii  Marketing

ECONOMIA
Ştiinţe economice POLITICĂ Ştiinţe economice de
istorice graniţă
 istoria economiei Ştiinţe economice  statistică
naţionale internaţionale economică
 istoria gândirii  economie mondială  geografie
economice  comerţ internaţional economică

Figura nr. 2: Sistemul ştiinţelor economice

6
Cap. 1. Procesul de management

A. Întrebări ajutătoare:
1. Ce este procesul de management şi ce trăsături are acesta?
2. Care sunt funcţiile procesului de management?
3. Ce presupun diagnoza, prognoza, planificarea şi programarea?
4. Ce diferenţă este între responsabilitate şi răspundere?
5. Cum se manifestă delegarea?
6. Ce este controlul preventiv, comparativ cu cel feed-back?
7. Care sunt motivaţiile extrinseci ale salariatului?
8. Ce este procesul de planificare?
9. În ce constă coordonarea funcţiilor manageriale?
10. Care sunt previziunile tactice comparativ cu cele strategice?

B. Explicaţii şi comentarii

În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cunoaşte două laturi:


 de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor materiale;
 de conducere, prin care o parte a resursei umane acţionează asupra celeilalte părţi de
factor uman.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care
managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează
activitatea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de
vedere:
a) sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:
 definirea scopului, adică a stării dorite sistemului
 analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent
 determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul
propus
 adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei
b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează
corelaţia nevoi-resurse şi anume:

7
 determinarea necesităţilor întreprinderii
 analiza resurselor disponibile
 repartizarea resurselor
 folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor
c) din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toate
segmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi administrare
a resurselor;
d) din punct de vedere informaţional, procesul de management vizează parcurgerea
următoarelor etape:
 cercetarea informaţiilor disponibile
 completarea informaţiilor utile
 prelucrarea informaţiilor
 transmiterea informaţiilor
e) sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor de
funcţionare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitate
acţiunilor omului şi anume:
 ansamblul reglementărilor şi normelor
 totalitatea metodelor de instruire
 principiile de stabilire a răspunderii
 ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei
f) din punct de vedere funcţional, procesul de management include:
 previziunea
 organizarea
 coordonarea
 decizia
 controlul
În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificat
distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un
caracter complex care se manifestă prin multiple întrepătrunderi ale zonei economicului cu
socialul, juridicul, informaţionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai mult sau mai
puţin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte în funcţie de factorii obiectivi care
influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută, calitatea factorului

8
uman etc.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea întreprinzătorului de a face faţă
conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri al întreprinderii.
Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte
trăsături ale sale şi anume:
 dinamism;
 stabilitate;
 continuitate;
 consecvenţă;
 ciclicitate.
Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaţii,
relaţiile de conducere, metodele de management etc. se schimbă permanent. El este în acelaşi
timp şi stabil deoarece urmăreşte folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor
şi adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avându-se în vedere continuitatea
activităţilor de producţie, reparaţii, schimb şi consum. Totodată, procesul de management se
caracterizează prin consecvenţă, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie şi prin
ciclicitate, deoarece în urma unei decizii este posibil ca scopul atins să devină noua situaţie
faţă de care se stabilesc noi obiective şi are loc astfel, reluarea procesului de management.
H. Fayol a identificat funcţiile managementului sub forma succesiunii următoare:
prevedere, organizare, coordonare, comandă, control.
În managementul contemporan prevederea este inclusă în activitatea de previziune,
iar comanda înlocuită cu decizia prin asigurarea motivării salariaţilor.

A. Previziunea
Previziunea înseamnă funcţia managementului prin care se asigură activitatea de
anticipare a viitorului. Realizarea activităţii de previziune porneşte de la cunoaşterea
resurselor disponibile, a rezultatelor activităţii trecute, situaţia actuală şi obiectivele urmărite.
Previziunea se realizează prin mai multe instrumente:
 diagnoză;
 prognoză;
 planificare şi
 programare.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiunilor de diagnosticare a situaţiei întreprinderii
în vederea cunoaşterii stării sistemului la un moment dat. În acest sens se utilizează date
statistice şi informaţionale din evidenţa contabilă.

9
Prognoza reprezintă totalitatea operaţiunilor de investigare în timp a activităţii
întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice.
Planificarea reprezintă varianta previziunii prin care se asigură încadrarea activităţii
curente a întreprinderii în tendinţele de dezvoltare a acestuia şi a economiei în general.
Componentele planificării sunt:
 planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcţii de
acţiune şi se asigură coordonarea activităţilor din întreprindere folosindu-se factorii de
producţie disponibili;
 timpul este o variabilă importantă a planificării în funcţie de care se asigură:
 previziuni strategice (pe durată de 5-10 ani) care vizează aspecte esenţiale cum ar
fi retehnologizarea întreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing;
 previziuni pe durată medie (1-5 ani) care vizează obiective mai puţin ample, care
derivă din cele strategice;
 previziuni tactice, de scurtă durată (pe perioade mai mici de 1 an);
 procesul de planificare care constă într-un ansamblu de etape corelate între ele care
urmăresc elaborarea şi aplicarea planurilor şi obiectivelor organizaţiei. Schematic,
etapele unui proces de planificare pot fi prezentate ca în fig. nr. 3.
În faza pregătitoare a procesului de planificare se formulează obiectivele şi misiunea
întreprinderii, se stabilesc ipotezele şi premisele mediului de afaceri.
Faza planificării propriu-zise se concretizează în elaborarea planurilor pe termen
scurt, mediu şi lung, respectându-se corelaţiile dintre acestea.
În cadrul etapei planurilor de rezervă, orice agent economic elaborează o strategie de
rezervă la care ar putea să apeleze în cazul unor schimbări de mediu care nu îi mai permit
acţiunile lansate potrivit planurilor iniţiale.
Faza implementării se referă la declanşarea activităţii în conformitate cu planurile
elaborate.
Faza revederii îşi propune compararea rezultatelor înregistrate cu misiunea
întreprinderii, şi reluarea unui nou proces de planificare.
Programarea reprezintă modalitatea de previziune care constă în succesiunea şi
intercondiţionarea activităţilor unui sistem economic în intervale scurte de timp (săptămâni,
mai multe zile, o zi sau pe oră, pe schimb de lucru, etc.).
În practică, se întâlnesc mulţi manageri care evită previziunea activităţii firmei,
preferând să lase piaţa să se pronunţe dacă acceptă sau nu o acţiune sau produs. Iată câteva
motive pentru care nu se face planificare microeconomică în cadrul unor întreprinderi:

10
 este nevoie de prea mult timp pentru previziune şi prea multă muncă;
 managerul nu are cunoştinţe despre cum să facă previziunea;
 viitorul intuit de manager este prea nesigur;
 decidenţii au comportamente care susţin că trăiesc pentru prezent;
 există teama de eşec în ceea ce priveşte relaţia efort-efect al procesului de previziune.

B. Organizarea
Organizarea reprezintă o funcţie a managementului prin care se delimitează procesele
de muncă pe componente (operaţii, lucrări, etc.) şi se grupează pe formaţii de lucru şi
compartimente de muncă.
Organizarea este considerată cea mai “vizibilă” funcţie a managementului. Ea se
manifestă prin folosirea următoarelor instrumente manageriale:
 autoritatea;
 responsabilitatea;
 răspunderea;
 delegarea.
Autoritatea reprezintă dreptul şi abilitatea managerului de a influenţa acţiunile
subordonaţilor săi.
În literatura de specialitate, se analizează autoritatea în strânsă legătură cu puterea pe
care o exercită managerul. În acest sens, puterea exprimă capacitatea conducătorului de a
convinge sau influenţa acţiunile salariaţilor, adică de a-i determina pe alţii să facă ceea ce vrei
tu. În schimb, autoritatea constă în abilitatea managerului de a convinge şi de a da dispoziţii
pentru manifestarea unei acţiuni, adică de a decide.
Autoritatea se poate clasifica astfel:
a) după relaţiile care o generează, există:
 autoritate tradiţională (ce apare ca o consecinţă a relaţiilor generate de poziţia în
societate a indivizilor);
 autoritate charismatică (ce se manifestă atunci când managerul dispune de calităţi
deosebite, aproape mistice);
 autoritate raţional-legală (ce se observă la indivizii care ocupă o anumită poziţie
sau rang oficial, într-o întreprindere).
b) după natura ei există:
 autoritate profesională (care este o consecinţă a recunoaşterii meritelor şi
rezultatelor înregistrate de un individ, nu neapărat manager);

11
 autoritate ierarhică (ce se manifestă ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru
unor subalterni care astfel, capătă autoritate şi răspund de executarea obligaţiilor
lor);
 autoritate funcţională (ce apare în cadrul funcţiunilor întreprinderii, adică la
nivelul unor activităţi omogene care sunt reglementate prin activitatea unui
manager).
Responsabilitatea constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a realiza în cele
mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumită activitate
trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar interesul şi preocuparea pentru
executarea acestei obligaţii.
Răspunderea constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau
neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de
stadiul lucrării respective.
Delegarea este un instrument al organizării procesului de management prin care se
permite trecerea temporară a autorităţii sale unei alte persoane. Delegarea autorităţii conduce
automat şi la delegarea responsabilităţii, în timp ce răspunderea revine ambilor subiecţi, adică
şi managerului iniţial şi delegatului său. Delegarea reprezintă o necesitate la o firmă
complexă deoarece permite încărcarea echilibrată cu sarcini a managerului şi executanţilor,
printr-o distribuţie raţională a sarcinilor de lucru.
În procesul organizării se asigură acţiuni de stabilire a structurii organizatorice a
întreprinderii, de creare a unui sistem informaţional adecvat care să permită un flux de
informaţii rapide şi complete, de identificare a atribuţiilor şi responsabilităţilor salariaţilor
care vor fi incluse în regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii, de coordonare
între activitatea de conducere şi cea de execuţie.

C. Coordonarea
Coordonarea reprezintă sincronizarea acţiunilor, deciziilor şi activităţilor dintr-o
întreprindere prin adaptarea ei la condiţiile mediului de afaceri.
Desigur, complexitatea vieţii economice obligă întreprinderea să facă faţă unor
perturbări ale funcţionării sale normale cum ar fi întârzieri în primirea materiilor prime sau
recepţia unor materiale necorespunzătoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor
contracte etc. Toate acestea fac necesară adaptarea la dinamismul economic şi conferă
întreprinderii un caracter flexibil în ceea ce priveşte organizarea subsistemelor sale.

12
De aceea, coordonarea activităţilor poate contribui la evitarea unor dereglări în
funcţionarea firmei. Această corelare de activităţi se realizează prin mai multe modalităţi,
între care:
 coordonarea prin politica de personal;
 coordonarea prin rapoarte privind rezultatele înregistrate;
 coordonarea prin instrucţiuni;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

D. Antrenarea
Antrenarea este funcţia managementului care vizează acţiunile concentrate asupra
factorului uman în scopul determinării acestuia să contribuie activ la realizarea sarcinilor şi
obiectivelor care îi revin.
Antrenarea cuprinde două momente distincte: comanda şi motivarea.
Comanda reprezintă acţiunea managerului de influenţare a salariaţilor şi capătă
forma deciziei în managementul democratic.
Comanda intervine atunci când se identifică cei trei factori care o fac necesară:
 managerul cu autoritatea sa;
 executantul cu pregătirea şi calificarea sa;
 sarcinile şi obiectivele de îndeplinit.
Comanda devine eficientă atunci când se asigură câteva cerinţe ale sale:
 ordinele formulate să fie simple şi directe, clare şi oportune;
 ordinele să nu depăşească competenţa salariaţilor;
 ordinele să nu contravină principiilor managementului.
Motivarea reprezintă acţiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru
realizarea obiectivelor cu maxim de eficienţă.
Există numeroase studii cu privire la teoria motivaţiei, dar punctul de plecare este
întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui A. Maslow, adică în succesiunea următoare:
 nevoi fiziologice;
 nevoi de securitate;
 nevoia de contacte umane şi afiliere la grup;
 nevoia de stimă şi respect;
 nevoia de autorealizare.
Desigur că în lipsa motivaţiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a
responsabilităţii, o înstrăinare a indivizilor de procesul muncii.

13
Motivaţiile pot fi:
 intrinseci şi reprezintă stimulente proprii individului sub forma conştiinţei sau
plăcerii de a muncii;
 extrinseci şi reprezintă totalitatea determinanţilor care influenţează
randamentul şi interesul muncii unui individ. Aceştia pot fi pozitivi sub forma
premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovărilor etc., sau negativi sub
forma sancţiunilor, penalizărilor, retrogradărilor, criticilor etc.

E. Controlul
Controlul reprezintă ansamblul activităţilor prin care se compară performanţele
înregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse şi
se acţionează pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmărite.
Controlul eficient trebuie să se bazeze pe un flux de informaţii corecte, precise şi
clare, să folosească metode de investigare simple, să fie oportun şi să se deruleze cu costuri
mici.
În situaţia în care verificarea rezultatelor dovedeşte atingerea scopurilor procesul de
management se reia, dar dacă există o contradicţie între acestea, se impune o intervenţie într-
una din variantele următoare:
- fie se reevaluează obiectivele dacă rezultatele depăşesc scopurile propuse;
- fie se îmbunătăţesc performanţele dacă rezultatele obţinute sunt inferioare scopurilor.
Controlul poate fi:
a) în funcţie de momentul realizării:
 preventiv (se încearcă evitarea dereglărilor sistemelor organizaţiei);
 feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice):
- autocrectiv (problemele apărute se corectează automat);
- non-autocrectiv (problemele se rezolvă prin intervenţia managerului);
b) în funcţie de natura lui:
 ierarhic (se realizează de sus în jos);
 financiar (se verifică utilizarea disponibilităţilor băneşti);
 bugetar (se utilizează declaraţiile de rezultate anticipate);
 tehnic (se urmăreşte calitatea produselor şi serviciilor);
c) în funcţie de subiectul care îl lansează:
 direct (iniţiat de manager);
 indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obţinute);

14
 autocontrol (realizat de executant).
Controlul îndeplineşte următoarele funcţii:
 funcţia de evaluare a rezultatelor, în sensul că activitatea de control are ca punct de
plecare estimarea situaţiei concrete a firmelor, cunoaşterea performanţelor sale
cantitative şi calitative;
 funcţia recuperativă prin care se permite eliminarea dereglărilor din activitatea firmei
odată ce au fost descoperite neajunsurile;
 funcţia preventivă care contribuie la evitarea unor dezechilibre dacă se intervine
înaintea producerii unor evenimente;
 funcţia informativă care evidenţiază rolul controlului în adoptarea deciziilor ulterioare;
 funcţia stimulativă care tentează factorul uman să depună eforturi pentru ameliorarea
activităţii şi rezultatelor sale în scopul obţinerii unor concluzii favorabile în urma
controlului.

C. Scheme şi corelaţii

recompensarea

atractivitatea Munca managerului legitimitatea

sancţionarea

Fig. nr. 3: Trăsăturile muncii manageriale eficiente

Faza revederii

Faza Faza Etapa Etapa


pregătitoare planificării formulării implementării
propriu-zise planurilor de planurilor
rezervă

Figura nr. 3: Procesul de planificare

15
Realizarea activităţii de control poate fi reflectată schematic ca în fig. nr. 4.

Rezultatele Comparaţie Scopurile


întreprinderii Măsurarea urmărite
variaţiei
Dacă rezultatele Dacă rezultatele
sunt inferioare sunt superioare
scopurilor Acţiunea scopurilor
corectivă

Figura nr. 4: Activitatea de control

16
Cap. 2. Întreprinderea şi mediul de afaceri

A. Întrebări ajutătoare:
1. Ce este o întreprindere şi ce trăsături are?
2. Care sunt tipurile de societăţi comerciale care se pot organiza în economia
românească?
3. Ce resurse foloseşte întreprinderea?
4. Care este problematica esenţială a managementului resurselor umane?
5. Ce rol îndeplinesc resursele informaţionale?
6. Care sunt componentele mediului de afaceri?
7. Care sunt elementele micromediului întreprinderii?
8. Cum se caracterizează macromediul întreprinderii?
9. Care este sistemul de conducere al societăţilor comerciale?
10. Ce sunt regiile autonome?

B. Explicaţii şi comentarii

Întreprinderea este o organizaţie umană în care se combină factori de producţie în


vederea obţinerii de bunuri şi servicii. Ea reprezintă un agent economic, persoană juridică, în
care elementele de natură materială, financiară şi umană se combină în scopul realizării unor
obiective.
Trăsăturile întreprinderii sunt:
 este un organism social deoarece cuprinde activităţi umane cu finalitate bine
determinată. Indiferent de baza tehnico-materială de care dispune, orice întreprindere
funcţionează prin implicarea resursei umane, care devine cea mai importantă în alegerea
şi practicarea metodelor de management;
 este un organism tehnico-productiv deoarece foloseşte mijloace materiale, tehnici şi
tehnologii de producţie potrivit profilului activităţii;
 este un organism economic deoarece urmăreşte gestionarea resurselor în cele mai bune
condiţii în vederea satisfacerii obiectivelor urmărite, adică administrarea eficientă a
patrimoniului;
 este un organism stabil, care utilizează elemente materiale, financiare şi umane în
vederea funcţionării continue şi permanente potrivit profilului şi perspectivelor de

17
dezvoltare, direcţii de acţiune consecvente, metode de conducere cunoscute de factorul
uman, instrumente de lucru adecvate;
 este un organism dinamic, care dincolo de tehnicile şi direcţiile constante de acţiune
utilizează instrumente noi, strategii de rezervă, metode delucru adecvate schimbărilor de
mediu;
 este un organism complex, care formează un sistem bine definit, construit din mai multe
subsisteme, adică direcţii şi compartimente între care există legături funcţionale şi
ierarhice;
 este un organism cu reglare proprie, care se bazează pe aplicarea principiilor de
autoconducere, autogestionare şi autofinanţare în derularea funcţiilor managementului.
Întreprinderile se pot clasifica astfel:
a) după natura activităţii, există:
 întreprinderi de producţie (industriale, agricole, de construcţie, etc.);
 întreprinderi prestatoare de servicii (comerciale, bancare, de transport, etc.);
b) după forma de proprietate pe baza căreia se constituie, există:
 întreprinderi publice (de tipul regiilor autonome);
 întreprinderi private (de forma societăţilor comerciale);
 întreprinderi mixte.
Regiile autonome se constituie în domenii de importanţă strategică naţională cum ar
fi: industria de armament, energetică, exploatare a minelor şi gazelor, poştă, transport feroviar
etc. Conducerea întreprinderii este asigurată de consiliul de administraţie care cuprinde între
7 şi 15 persoane şi de directorul general şi directorii de profil care se ocupă de managementul
operativ.
Societăţile comerciale se regăsesc sub mai multe variante, în baza Legii nr. 15/1990
privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale:
 societatea în nume colectiv se constituie prin asocierea persoanelor pe bază de
încredere reciprocă, asociaţii răspunzând numai pentru obligaţiile asumate sub formă
socială;
 societatea în comandită simplă se caracterizează prin garantarea obligaţiilor sociale cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, iar
asociaţii comanditari răspund până la limita aportului la capitalul social;
 societatea în comandită pe acţiuni se formează prin împărţirea capitalului social în
acţiuni şi se caracterizează prin răspunderea nelimitată şi solidară a acţionarilor
comanditaţi, ceilalţi răspunzând limitat;

18
 societatea cu răspundere limitată este o societate de capitaluri la care se poate face
aportul asociaţilor în natură până la cel malt 60% din capitalul social, şi cuprinde cel
mult 50 de membri;
 societatea pe acţiuni reprezintă o societate de capitaluri care cuprinde cel puţin 5
acţionari şi se constituie fie prin subscripţie publică, fie pe contul propriu al acţionarilor.
Sistemul de conducere al societăţilor comerciale este ca şi la regiile autonome, tot
pe baze participative, adică există o conducere colectivă cu atribuţii şi competenţe ce decurg
din strategia folosită.
Conducerea la societăţile în nume colectiv sau în comandită simplă este realizată de
unul sau mai mulţi administratori prin majoritate absolută.
Societatea pe acţiuni este condusă de următoarele organe de management:
 Adunarea Generală a Acţionarilor care cuprinde totalitatea acţionarilor şi se
întruneşte în şedinţe ordinare cel puţin o dată pe an şi în şedinţe extraordinare, ori de
câte ori este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acţionarilor vizează
modificarea bilanţului, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, creşterea capitalului
social, schimbarea obiectului de activitate, modificarea formei juridice a societăţii,
schimbarea sediului, fuziunea cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, modificarea
contractului de societate sau statutului, etc.;
 Consiliul de Administraţie care cuprinde administratori aleşi din rândul acţionarilor
sau din afara societăţii şi are ca preşedinte directorul general al societăţii;
 Comitetul de direcţie care cuprinde mai mulţi administratori;
 Directorii executivi care asigură conducerea operativă a întreprinderii.
Întreprinderea este un sistem care funcţionează folosind elemente de intrare numite
factori de producţie sau resurse utilizate în vederea obţinerii unor rezultate sub forma ieşirilor
din sistem de natura producţiei de bunuri şi servicii. În acest scop, intervine managementul
prin procesul decizional. Sintetic, astfel de legături, între manager şi subalterni în scopul
corelării intrărilor cu ieşirile se prezintă ca în fig. nr. 6.
În aceste condiţii asigurarea cu resurse reprezintă condiţia de bază a funcţionării
întreprinderii, agentul economic având preocupări multiple privind determinarea necesarului
de resurse, prospectarea pieţei furnizorilor de resurse, încheierea de contracte de
aprovizionare, transportul, recepţia, eventual depozitarea resurselor, apoi, gestionarea corectă
şi raţională a resurselor, economisirea lor, etc.
Resursele atrase, ca de altfel întregul volum de resurse existente pot fi:
a) naturale;
b) material-tehnice;

19
c) financiare;
d) umane şi
e) informaţionale.
a) Resursele naturale include totalitatea elementelor naturii pe care nivelul tehnologic le
permite a fi transformate potrivit nevoilor. Desigur, atragerea resurselor naturale în
circuitul economic se realizează în funcţie de nivelul tehnologiei care este utilizată.
De aceea, se face distincţia dintre resursele potenţial esenţiale, resursele posibil a fi
atrase din punct de vedere tehnic şi resursele posibil a fi atrase din punct de vedere economic.
Rezerva tehnică de resurse reprezintă diferenţa dintre resursele potenţial existente şi
cele posibil de atras tehnic.
Rezerva economică de resurse se defineşte prin decalajul dintre resursele posibil de
atras tehnic şi cele posibil de atras economic.
b) Resursele material-tehnice cuprind totalitatea bunurilor materiale utilizate în
activitatea economică într-unul sau mai multe cicluri de producţie pentru a fi combinate
cu elementele umane şi financiare în vederea obţinerii de bunuri şi servicii. Aceste
resurse îmbracă forma capitalului fix, respectiv utilaje de producţie, echipamente,
clădiri, instalaţii care participă la mai multe cicluri de producţie şi se uzează în timp
fizic şi moral, şi a capitalului circulant, respectiv materii prime, materiale,
combustibil, energie, care participă la un singur ciclu de producţie şi se consumă dintr-o
dată.
Utilajul de producţie este partea cea mai activă a capitalului fix. În activitatea
economică se întâlnesc:
 după ansamblul operaţiilor pe care le realizează:
 utilaje specializate care realizează în mod repetat anumite operaţii pentru o arie
restrânsă de produse, cu randament mare şi costuri unitare scăzute;
 utilaje universale care execută operaţii multiple pentru o mare varietate de produse
care necesită numeroase operaţii de reglare şi deci întreruperi ale activităţii, ceea
ce implică un randament inferior;
 după gradul de complexitate:
 utilaje simple;
 maşini agregat (care execută mai multe operaţii);
 maşini semiautomate (care realizează anumite operaţii automat, pentru altele
apelându-se la operare manuală);
 maşini automate (care sunt asistate de calculator);

20
 linii automate de producţie (în care se realizează o complexitate de activităţi în
mod automat);
 secţii automatizate (când există segmente uriaşe de producţie, realizează cu
intervenţia indirectă a omului).
Materiile prime reprezintă bunuri asupra cărora se acţionează cu ajutorul
tehnologiei în vederea transformării şi obţinerii de alte bunuri destinate satisfacerii nevoilor
umane.
Există materii prime de bază care se regăsesc în produsul finit şi materii prime
auxiliare care condiţionează producţia şi nu se regăsesc în corpul material al produsului finit.
De asemenea, există materii prime industriale sau agricole, minerale, vegetale, animale sau
sintetice, indigene sau de import, etc.
Problema centrală a agenţilor economici cu privire la materiile prime este asigurarea
unei aprovizionări ritmice şi a unui consum raţional. În acest scop, se elaborează norme de
consum productiv, se încearcă ameliorarea tehnologiilor de fabricaţie, se urmăreşte utilizarea
utilajelor în condiţiile normale de funcţionare.
c) Resursele financiare desemnează totalitatea potenţialului de mijloace băneşti
(naţionale sau valutare) de care dispune un agent economic şi pe care îl utilizează în
conformitate cu prevederile legale şi necesităţile sale.
Cosntituirea resurselor financiare este astăzi o cerinţă a autonomiei
întreprinderilor şi presupune preocupări ale agenţilor economici care vizează:
 rambursarea împrumuturilor;
 participarea la constituirea resurselor bugetare de stat;
 crearea fondurilor de producţie, cercetare dezvoltare şi desfacere a producţiei;
 autofinanţarea dezvoltării întreprinderii.
Sursele de obţinere a disponibilităţilor băneşti constau în:
 buget, în cazul finanţării activităţilor regiilor autonome;
 sistemul bancar, în situaţia creditării agenţilor economici, ceea ce atrage condiţia
rambursării împrumutului;
 întreprinderea însăşi, prin autofinanţare, respectiv din sumele reprezentând amortizarea
şi profitul;
 piaţa financiară, adică vânzarea de acţiuni ale societăţii.
d) Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă a unei societăţi şi la nivel de
firmă vizează totalitatea salariaţilor şi managerilor implicaţi în funcţionarea acesteia.

21
Factorul uman este cel care acţionează asupra celorlalţi factori de producţie şi crează
valori noi, influenţează eficienţa generală a unităţii economice, decide asupra metodelor de
management şi asupra tuturor acţiunilor întreprinderii.
În cadrul unei firme, resursele umane acţionează în general sub forma unui grup.
Astfel, salariaţii formează echipe de lucru, iar managerii echipe de conducere, indivizii din
cadrul grupului având cel puţin o trăsătură comună.
Acţiunea de grup a factorului uman urmăreşte un obiectiv comun, potrivit
obiectivelor întreprinderii, este coordonată de un şef (care urmăreşte organizarea muncii în
echipe, integrarea acesteia în structurile firmei şi a membrilor în colectivitate, controlul
activităţii), se bazează pe relaţii de ajutor reciproc, înţelegere şi participare activă a tuturor
membrilor echipei.
În utilizarea pârghiilor economice care influenţează activitatea resurselor umane se
vorbeşte adeseori despre “triunghiul de aur” al antrenării factorului uman în activitatea
întreprinderii.
Cu alte cuvinte, motivarea indivizilor care se preocupă de cariera profesională prin
recompense sau alte instrumente extrinseci pozitive are la bază comportamentul său dictat de
aptitudinile sale fizice şi intelectuale. Cunoştinţele de care dispune un individ sau un grup de
indivizi, capacitatea lui de a le valorifica în activitatea economică şi disponibilitatea acestuia
de a contribui activ la realizarea obiectivelor întreprinderii conduc la o eficenţă mai mare sau
mai mică a utilizării resursei umane.
Problemele cu care se confruntă managementul resurselor umane sunt complexe,
tocmai datorită comportamentului indivizilor, personalităţii acestora şi sensibilităţii factorului
uman în legătură cu neajunsurile activităţii economice. Managementul resurselor umane
abordează următoarele aspecte:
 asigurarea necesarului de salariaţi;
 ocuparea posturilor de indivizi care au calificarea necesară;
 salarizarea adecvată pentru fiecare lucrător;
 asigurarea unui climat de muncă favorabil unor relaţii interumane eficiente;
 stimularea creativităţii, etc.
Concret, compartimentul de personal urmăreşte:
a) selectarea şi recrutarea angajaţilor,
b) încadrarea în muncă a salariaţilor,
c) calificarea şi perfecţionarea acestora,
d) evaluarea şi promovarea salariaţilor.

22
a. Selectarea şi recrutarea angajaţilor presupune atragerea de resurse umane neocupate în
vederea satisfacerii necesităţilor de personal.
În acest scop, managerul poate să apeleze la mai multe modalităţi de recrutare cum
ar fi repartizarea de către unităţile de învăţământ, recrutarea prin firme specializate sau
recrutarea directă, prin legătura cu potenţialul salariat.
Activitatea de recrutare necesită suportarea unor costuri directe legate de anunţurile
publicitare, cheltuielile de călătorii, consultaţiile cu diverse agenţii dar şi indirecte cum ar fi
timpul consumat de manageri în vederea recrutării, sau rezultate mai scăzute.
Recrutarea se face în funcţie de orientarea profesională a indivizilor, adică
îndrumarea lor către o profesiune sau alta potrivit aptitudinilor şi aspiraţiilor sale şi se bazează
pe selecţia profesională.
Selecţia profesională reprezintă activitatea de alegere a celor mai buni indivizi în
funcţie de caracteristicile unei anumite profesiuni în vederea angajării sau promovării în
muncă.
Selecţia profesională îmbracă mai multe forme şi anume:
 selecţia, filtraj în care se face departajarea candidaţilor în admişi , respectiv
respinşi la anumite probe;
 selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, prin care se
admit mai mulţi solicitanţi urmând ca orientarea lor spre anumite locuri de muncă
să se facă ulterior în funcţie de aptitudinile acestora;
 selecţia clasament care constă în clasificarea candidaţilor după anumite criterii.
Metodele de selecţie diferă de la o unitate economică la alta şi pot consta într-un
criteriu unic sau combinat de evaluare cum sunt:
 dosarul candidatului care poate cuprinde media de bacalaureat sau recomandări
ale candidatului, memorii de activitate profesională, etc.;
 interviul;
 testele psihologice (de comportament, de conduită şi motivare, de personalitate);
 examenele scrise, orale sau practice;
 discuţiile în grup.
b. Angajarea sau încadrarea în muncă constă în ansamblul procedurilor de acordare
efectivă a posturilor de muncă.
Angajarea se realizează în două etape şi anume:
 întocmirea documentelor de angajare (formulare, contracte de muncă);

23
 integrarea în colectivitate, care este o perioadă mai mare sau mai mică în funcţie
de capacitatea individului de adaptare la exigenţele profesionale şi de asimilare a
regulilor comportamentale la locul de muncă.
c. Calificarea şi perfecţionarea salariaţilor constă în totalitatea proceselor de însuşire a
cunoştinţelor şi deprinderilor de muncă precum şi de dezvoltare a acestora.
Calificarea resursei umane presupune parcurgerea proceselor de educaţie
profesională şi formare profesională.
Educaţia profesională reprezintă procesul prin care se valorifică aptitudinile fiecărei
persoane în vederea adaptării sale la un anumit gen de muncă.
Formarea profesională reprezintă procesul prin care se realizează efectiv pregătirea
persoanelor pentru o anumită profesiune şi se concretizează în metode specifice de însuşire a
cunoştinţelor de bază şi de specialitate, de formare a deprinderilor de muncă.
Formarea profesională cuprinde două direcţii de realizare şi anume:
 asigurarea cunoştinţelor necesare unei profesiuni;
 formarea unor deprinderi practice de muncă în scopul creşterii gradului de
îndemânare.
Perfecţionarea pregătirii profesionale presupune însuşirea noului în pregătirea
profesională şi este impusă de uzura morală a cunoştinţelor generale, de specialitate şi
economice, ca de altfel şi de rutina şi plafonarea care însoţesc comportamentul unui individ la
locul de muncă.
d. Evaluarea şi promovarea salariaţilor reprezintă un ansamblu de proceduri prin care se
verifică calitatea muncii prestate şi se adoptă măsuri de recompensare a celor cu
rezultate superioare.
Evaluarea salariaţilor se concretizează în aprecierea comportamentului de muncă, în
familie şi societate, în grupul de lucru din care face parte un salariat.
Un proces de evaluare trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe:
 să se bazeze pe criterii clare de evaluare;
 să fie unitar în ceea ce priveşte aceeaşi specialitate;
 să fie reluat la intervale destul de lungi;
 să aibe la bază informaţii corecte;
 să se finalizeze prin comunicarea rezultatelor celor implicaţi în acest proces.
Promovarea salariaţilor constă în atribuirea unei funcţii de autoritate şi
responsabilitate superioare unui individ. Promovarea salariaţilor are la bază rezultatele
procesului de evaluare şi decizia de promovare se adoptă pe baza acestora.

24
e) Resursele informaţionale reprezintă un ansamblu de date care generează un spor de
cunoaştere privind întreprinderea şi mediul din care face parte.
Informaţia parcurge un circuit care diferă în funcţie de natura acesteia şi face
obiectul unui sistem informaţional.
Sistemul informaţional are un rol triplu şi anume:
 decizional, aflându-se la baza procesului de adoptare a deciziilor;
 operaţional, în sensul că stă la baza declanşării acţiunilor umane;
 de documentare, în sensul că sprijină acumularea de cunoştinţe noi de către factorul
uman.
Mediul de afaceri reprezintă totalitatea variabilelor exogene care influenţează într-
un fel sau altul activitatea unei întreprinderi şi cărora aceasta le răspunde prin variabilele
endogene, adică resursele şi procesele care se derulează în cadrul său. Mediul ambiant
cuprinde astfel forţe necontrolabile resurselor umane la care întreprinderea trebuie să se
adapteze.
Mediul de afaceri al unei întreprinderi se compune din două componente:
A. micromediul întreprinderii;
B. macromediul întreprinderii.

A. Micromediul întreprinderii

Micromediul unei întreprinderi reprezintă totalitatea participanţilor la viaţa


economică situaţie în apropierea întreprinderii cu care intră în relaţii directe şi influenţându-i
activitatea.
Prin urmare micromediul include furnizorii de resurse, intermediarii, clienţii,
concurenţii şi organismele publice.
Furnizorii sunt agenţii economici care oferă resursele necesare desfăşurării
activităţii unei întreprinderi. Ei pot fi în acelaşi timp, parteneri de afaceri şi pentru concurenţi.
Un loc important îl ocupă furnizorii de personal care includ unităţile de învăţământ, oficiile
forţei de muncă sau chiar persoanele care caută loc de muncă.
Intermediarii sunt agenţii economici care ajută întreprinderea să-şi plaseze bunurile
şi serviciile intervenind pe piaţă în procesul distribuţiei fizice, sau de publicitate, de asigurare
sau de sprijinire financiară; aici se include societăţile care activează în domeniul comerţului,
transportului, publicităţii, asigurărilor sau serviciilor bancare.
Clienţii reprezintă beneficiarii întreprinderii adică totalitatea consumatorilor sau
utilizatorilor produselor realizate şi oferite pieţei. Clienţii se identifică după piaţa pe care ei
activează, astfel:

25
 piaţa consumatorilor care cuprinde totalitatea indivizilor sau grupurilor de indivizi
care consumă sau utilizează personal bunul respectiv;
 piaţa industrială care cuprinde totalitatea organizaţiilor care achiziţionează
produsele întreprinderii în scopul consumului productiv;
 piaţa revânzătorilor care include comercianţii care cumpără produsul în scopul
revânzării sale;
 piaţa guvernamentală care cuprinde organismele de stat care apelează la produsele
întreprinderii pentru satisfacerea necesităţilor unor instituţii publice;
 piaţa internaţională care vizează totalitatea cumpărătorilor din afara graniţelor ţării
şi pot fi consumatori, producători, revânzători, guverne din străinătate.
Concurenţii desemnează firmele sau persoanele fizice cu care întreprinderea îşi
dispută aceeiaşi clienţi sau furnizori, aceeaşi parteneri de afaceri.
Firma, clienţii şi concurenţii sunt cunoscute în literatura de specialitate ca trei
domenii de avantaj potenţial. Aceasta, deoarece firma adoptă o politică de promovare a
produselor şi decide pentru ameliorarea activităţii de producţie în funcţie de caracteristicile
concurenţilor săi şi cerinţele clienţilor. În acest sens, ea se preocupă de inovarea producţiei,
de crearea de noi produse, de promovarea prin noi instrumente a produselor realizate.
Organismele publice includ agenţii economici care au un interes actual sau potenţial
în activitatea desfăşurată de o întreprindere şi anume:
 organismele financiare (bănci, case de economii, societăţi de asigurare);
 instituţiile mass-media (care vehiculează informaţia prin ziare, reviste, radio,
televiziune);
 asociaţiile cetăţeneşti (care sunt organizaţii ale consumatorilor în scopuri
ecologice sau etnice);
 instituţiile guvernamentale (de tipul organelor vamale sau de justiţie faţă de care
există obligaţii legale);
 instituţiile locale (sub forma organizaţiilor comunitare, pe zone teritoriale);
 atitudinea publică generală (care include comportamentul general al indivizilor cu
privire la poziţia, rolul şi activitatea unei întreprinderi);
 atitudinea internă ( care constă în comportamentul salariaţilor adică climatul
intern de muncă dintr-o întreprindere).

B. Macromediul întreprinderii

26
Macromediul întreprinderii reprezintă totalitatea forţelor demografice, economice,
naturale, tehnologice, politice, culturale şi juridice dintr-o societate care afectează agenţii
economici orientându-le comportamentul.
Macromediul demografic se referă la multitudinea subiecţilor cererii pe o piaţă
structurată după diverse criterii de vârstă, etnice, geografice, obiceiuri, etc. Caracteristicile
potenţialului demografic de natalitate, mortalitate şi durată medie a vieţii influenţează
procesele din întreprinderi şi strategiile adoptate de acestea. Agenţii economici iau astfel în
considerare tendinţele de creştere sau scădere a populaţiei, structura unei familii tipice,
deplasările geografice ale populaţiei, grupurile educaţionale sau etnice dintr-o zonă, grupele
de vîrstă ale consumatorilor etc.
Macromediul economic este cadrul efectiv în care se dezvoltă relaţiile din societate
în procesul producţiei, repartiţiei, schimbului şi consumului. Din acest punct de vedere,
economiile ţărilor pot fi încadrate în economii de subzistenţă, economii bazate pe exportul de
materii prime, economii în curs de industrializare şi economii industrializate.
Macromediul natural este ansamblul variabilelor exterioare întreprinderii care
poate impune restricţii în dezvoltarea acesteia prin volumul şi calitatea resurselor, gradul de
poluare acceptat prin acţiunile mişcărilor ecologiste. În prezent, accentul cade pe promovarea
tehnologiilor mai puţin poluante, pe promovarea aşa numitor produse „verzi” care au un
conţinut natural şi se consideră a fi mai sănătoase.
Macromediul tehnologic cuprinde variabile care conferă cadrul de dezvoltare a unei
întreprinderi, gradul de înzestrare tehnică, ritmul modernizării activităţii. El permite sub
forma invenţiilor şi inovaţiilor o orientare adecvată a fondurilor de cercetare-dezvoltare, o
modificare a calităţii tehnologiei şi cercetării ştiinţifice, etc.
Macromediul politic are la rândul său o componentă internă şi una externă şi constă
în forţele exogene întreprinderii care se manifestă în procesul de organizare şi guvernare
statală, respectiv sub forma subvenţiilor, politicilor antitrust, măsurilor de protecţie a
întreprinderilor naţionale, etc.
Macromediul cultural reuneşte ansamblul factorilor, condiţiilor, relaţiilor şi
instituţiile care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii care caracterizează societatea.
Cunoaşterea mediului cultural care influenţează piaţa pe care se adresează un agent economic
este importantă pentru schimbarea mentalităţii, a stilului de viaţă al oamenilor pornindu-se de
la regulile sale şi anume:
 valorile culturale fundamentale rezistă în timp;
 fiecare cultură cuprinde mai multe culturi secundare;

27
 valorile culturale secundare se transformă în timp deoarece se schimbă concepţia
oamenilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii, societate şi
natură.
Macromediul juridic constă în sistemul legislativ intern şi extern precum şi în
instituţiile cu activitate juridică care elaborează, modifică, adoptă, completează, abrogă,
anulează legi. Acestea pot viza:
 concurenţa (dacă se urmăreşte apărarea acesteia prin prevederi care urmăresc
respectarea practicilor de marketing);
 cumpărătorii (dacă se încearcă protejarea acestora faţă de produsele
necorespunzătoare calitativ sau faţă de factori poluanţi sau faţă de preţuri prea
mari);
 întreprinderea (atunci când se reglementează activitatea domeniului în care
funcţionează).
Practica economică pune în evidenţă mai multe tipuri de macromedii şi anume:
a) macromediul stabil care este de scurtă durată şi este uşor de prevăzut; stă la baza
analizelor economice dar este mai rar întâlnit;
b) macromediul schimbător care se caracterizează prin permanente variaţii ale
componentelor sale, este previzibil şi este cel mai frecvent;
c) macromediul turbulent care se caracterizează prin schimbări profunde şi frecvente,
chiar bruşte ale variabilelor sale, este greu de anticipat şi conferă nesiguranţă şi
incertitudine procesului decizional.
În concluzie, întreprinderea este un organism autonom care funcţionează într-un
domeniu de activitate, cu mai mulţi sau mai puţini concurenţi, are obiective generale,
principale şi secundare şi înregistrează anumite performanţe în funcţie de calitatea factorilor
de producţie utilizaţi şi capacitatea decidenţilor de a lansa acele strategii de piaţă care sunt
cele mai avantajoase în condiţiile componentelor de micro şi macromediu.

C. Scheme şi corelaţii

DECIZII
Intrări Subsistem Subsistem Ieşiri
conducător condus
feed-back
Figura nr. 6: Managementul şi relaţia factori de producţie-rezultate

28
Individul
Grupul

Figura nr. 7: Triunghiul antrenării resurselor umane

Macromediu Macromediu Macromediu


demografic economic natural

Furnizori Beneficiari Intermediari

Organisme Întreprinderea Concurenţi


publice

Macromediu Macromediu Macromediu Macromediu


juridic cultural politic tehnologic

Figura nr. 8: Întreprinderea şi mediul de afaceri

29
Cap. 3. Organizarea procesuală şi structurală

A. Întrebări ajutătoare:
1. Ce este organizarea procesuală?
2. Care sunt funcţiunile întreprinderii?
3. Care sunt componentele structurii organizatorice?
4. Ce sunt relaţiile de autoritate?
5. Care sunt principiile structurii organizatorice?
6. Ce este autoritatea formală faţă de cea informală?
7. Ce este organigrama?
8. Ce elemente cuprinde fişa postului?
9. În ce funcţiune se regăsesc activităţi de marketing?
10. Ce sunt relaţiile de cooperare şi control?

B. Explicaţii şi comentarii

Organizarea reprezintă un proces esenţial al activităţii într-o întreprindere şi depinde


de capacitatea întreprinzătorului de a asigura gruparea proceselor de muncă pe formaţii de
lucru, compartimente pentru simplificarea realizării lor şi creşterea eficienţei.
H. Fayol defineşte procesul de organizare prin aprovizionarea întreprinderii cu
resursele necesare pentru funcţionarea ei: materii prime, utilaje, bani şi personal.
Organizarea întreprinderii poate fi procesuală şi constă în determinarea unor
activităţi diferite şi coordonate ce au loc într-o organizaţie şi structurală sub forma stabilirii
componentelor de lucru sub forma direcţiilor şi altor subdiviziuni organizatorice.
Organizarea procesuală grupează activităţile după criterii de omogenitate şi
complementaritate în funcţiuni.
Funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activităţi omogene sau
complementare, respectiv identice, asemănătoare sau înrudite care au o logică în manifestarea
lor propriu-zisă şi contribuie la o mai bună gestionare a resurselor şi creşterea eficienţei de
ansamblu a întreprinderii.
Funcţiunile de bază dintr-o întreprindere sunt:
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activităţile de studiere,
concepere şi elaborare a cadrului tehnic şi tehnologic. Ea vizează aspecte cum ar

30
fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor şi
previziunea activităţii, etc.;
 funcţiunea de producţie se referă la activităţile de bază ale întreprinderii şi
include acţiuni care contribuie la desfăşurarea normală a proceselor de producţie,
inclusiv a celor auxiliare, etc.;
 funcţiunea comercială include totalitatea activităţilor care vizează relaţiile
întreprinderii cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare şi desfacere. În
acest context, preocupările agenţilor economici includ încheierea unor contracte
economice avantajoase, asigurarea aprovizionării ritmice, prezentarea produselor
şi publicitatea, prospectarea pieţei, etc.;
 funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile de obţinere şi folosire
raţională a disponibilităţilor băneşti, controlul operaţiilor în care s-au investit
fonduri băneşti, stabilirea necesarului de mijloace financiare şi găsirea de noi
surse de finanţare a activităţii, etc.;
 funcţiunea de personal reprezintă un ansamblu de activităţi care urmăresc
procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea întreprinderii cu
forţă de muncă calificată, recrutarea personalului, selecţionarea, încadrarea,
promovarea, retribuirea salariaţilor, pregătirea şi specializarea angajaţilor. De
asemenea, în cadrul acestei funcţiuni sunt analizate problemele sociale, de
asistenţă medicală şi raporturile manager-salariaţi, şi sunt incluse activităţi
administrative, de secretariat şi protocol.
Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura
organizatorică a acesteia.
Structura organizatorică desemnează un ansamblu de subdiviziuni organizatorice
constituite prin gruparea unor activităţi corelate în vederea funcţionării normale a
întreprinderii precum şi relaţiile care se manifestă între acestea.
Prin urmare, structura organizatorică este un sistem care include mai multe
componente, relaţiile dintre acestea, dar şi persoanele implicate în desfăşurarea activităţii
acestora, cu competenţe şi responsabilităţi adecvate poziţiilor pe care le ocupă.
Componentele structurii organizatorice sunt:
 postul;
 funcţia;
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
31
 relaţiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă verigă organizatorică care cuprinde obiective, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi. Înseamnă că titularul postului urmăreşte realizarea anumitor
scopuri pentru care se îndeplinesc anumite activităţi a căror finalitate este influenţată de
competenţa, adică de autoritatea formală care exprimă limitele dreptului de acţiune pentru
care există obligaţia de îndeplinire.
Funcţia reprezintă totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate în mod
obişnuit de un salariat. Într-o întreprindere există funcţii de conducere care vizează o sferă
largă de competenţe şi responsabilităţi şi funcţii de execuţie care se concretizează într-o arie
mai restrânsă de competenţe şi responsabilităţi. Altfel spus, esenţa funcţiei de conducere este
decizia privind munca altor persoane, iar a funcţiei de execuţie, decizia privind propria
activitate. Desigur, pe o anumită treaptă ierarhică o funcţie de conducere se completează cu
una sau mai multe funcţii de execuţie în sensul că un manager poate fi şi executant al unor
sarcini potrivit poziţiei pe care o ocupă în organizaţie.
Ponderea ierarhică reprezintă totalitatea persoanelor aflate în subordinea directă a
unui manager. Cu cât managerul se situează pe o treaptă spre baza piramidei managerială, cu
atât dimensiunea ponderei ierarhice creşte, adică un manager are mai mulţi salariaţi în
subordine.
Compartimentul este un grup de indivizi reuniţi pe criterii de omogenitate şi
complementaritate a activităţilor pe care le desfăşoară sub o singură autoritate. În general,
există compartimente de bază care vizează atât nivelul de conducere cât şi de execuţie şi în
care se desfăşoară activităţi omogene şi compartimente de ansamblu care cuprind mai multe
organisme de bază. La rândul lor, compartimentele de bază pot fi operaţionale (sub forma
secţiilor, atelierelor, laboratoarelor) şi vizează activitatea care conferă profilul întreprinderii, şi
funcţionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizând activităţi de îndrumare organizatorică şi
pregătire a deciziei.
Nivelul ierarhic reprezintă treapta organizatorică pe care se situează diverse
organisme ale întreprinderii situate la aceeaşi distanţă faţă de vârful piramidei manageriale.
Numărul nivelelor ierarhice diferă de la o întreprindere la alta în funcţie de natura activităţii,
dimensiunea firmei, complexitatea activităţilor, competenţa managerilor, etc.
Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale
întreprinderii care vizează fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse
umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau
alte documente oficiale. Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice:
 de autoritate;

32
 de cooperare;
 de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între
manageri şi salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi:
 relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de
conducere şi titularii posturilor de execuţie;
 relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care
unul dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt;
 relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme
între care unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind
anumite activităţi.
Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe
acelaşi nivel ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte
verigi ale întreprinderii supuse activităţii de verificare.
La baza conceperii, proiectării şi construirii structurii organizatorice a unei
întreprinderi se află câteva principii şi anume:
 principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune;
 principiul aprofundării conducerii de producţie;
 principiul unităţii de conducere;
 principiul interdependenţei minime
 principiul economiei de comunicaţii;
 principiul economiei de personal şi realizării unui grad raţional de ocupare a
personalului;
 principiul flexibilităţii.
În orice întreprindere există o structură organizatorică formală stabilită în mod
oficial şi având caracter obligatoriu consfinţit prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii şi o structură organizatorică informală care este neoficială şi neobligatorie şi se
stabileşte prin relaţiile interumane spontane în funcţie de preocupările şi afinităţile indivizilor.
Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi necesită o suprapunere între structura
formală şi cea informală, dar aceasta este o raritate în practică. Aceasta, deoarece autoritatea
informală a unui individ reflectă prestigiul şi popularitatea, competenţa profesională şi
încrederea colegilor în raţionamentele acestuia, în timp ce autoritatea formală este conferită
de poziţia oficială pe care o ocupă individul în piramida managerială.

33
Schema nr. 9 pune în evidenţă elementele de organizare a unei întreprinderi din punct
de vedere procesual şi structural, formal şi informal.
Structura organizatorică a firmei se exprimă în câteva documente esenţiale pentru
funcţionarea normală a activităţii şi anume organigrama, regulamentul de organizare şi
funcţionare şi fişa postului.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor
cadrane corelate care exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme ale
întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o detaliere a structurii
organizatorice în care se includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice
funcţiilor existente în întreprindere. El cuprinde o bază legală care vizează obiectul de
activitate, organigrama, obiectivele detaliate şi responsabilităţile diverselor funcţii şi o
descriere amănunţită a compartimentelor existente.
Fişa postului este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat
sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitatea, relaţiile la care se supune, etc.

C. Scheme şi corelaţii

regulamentul
de organizare şi
organigramă funcţionare fişa postului
cercetare- documente postul
dezvoltare
funcţia
organizare formală
producţie
organizatorircă

ponderea
funcţiuni

organizare organizare
structura

comercială Întreprinderea ierarhică


procesuală structurală
financiar- compartimentul
organizare informală
contabilă
Relaţii nivelul
personal interumane ierarhic

relaţiile
raporturi afinităţi competenţe organizatorice
neoficiale personale profesionale

Figura nr. 9: Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii

dimensiunea
întreprinderii
34
caracteristicile Structura producţia şi
salariilor organizatorică caracteristicile sale

sistemul informaţional repartizarea teritorială a


decizional al firmei unităţilor întreprinderii

Figura nr. 10: Factorii care influenţează structura organizatorică

Etapele determinării
organizării structurale

 depistarea activităţilor din întreprindere


 determinarea cantităţii de muncă necesare posturilor de muncă
 gruparea posturilor pe compartimente
 determinarea legăturilor dintre compartimente
 crearea organigramei şi regulamentului de organizare şi
funcţionare
 evaluarea componentelor şi relaţiilor structurii determinante

Figura nr. 11: Etapele elaborării structurii organizaţiei

35
Cap. 4. Decizia şi procesul decizional

A. Întrebări ajutătoare:
1. Ce este o decizie?
2. Ce tipuri de decizii se pot întâlni la o întreprindere?
3. Care sunt cerinţele unei decizii eficiente?
4. Ce este procesul decizional şi care sunt elementele sale?
5. În ce constă paradoxul decizional?
6. Care sunt etapele procesului decizional?
7. Care este rolul informaţiei în elaborarea deciziilor?
8. Care sunt tipurile de informaţii care stau la baza procesului decizional?
9. Ce metode se folosesc în adoptarea deciziilor?
10. Care sunt condiţiile folosirii eficiente a informaţiilor?

B. Explicaţii şi comentarii

Orice persoană fizică sau juridică adoptă zilnic mai multe decizii indiferent care este
domeniul de activitate în care se implică şi poziţia pe care o ocupă.
Decizia reprezintă o alegere din mai multe alternative posibile potrivit unor criterii şi
raţionamente unitare în vederea realizării unor obiective.
Decizia este o funcţie a managementului pe care o regăsim în toate aspectele
procesului decizional. Ea se întâlneşte chiar şi în situaţiile de unic ofertant sau piaţă de
monopol când practic, consumatorul nu are la dispoziţie decât un singur produs şi nu mai
multe alternative. Dar, chiar şi atunci, există cel puţin două posibilităţi, adică intervine
decizia şi alegerea de a cumpăra sau nu cumpăra. Cu alte cuvinte, decizia este o permanenţă a
acţiunii de orice fel, în orice domeniu, indiferent de mărimea agentului economic.
Deciziile pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:
a) după funcţia managementului la care se referă, există decizii de:
 previziune;
 organizare;
 coordonare;
 control;
b) după amploarea lor, deciziile pot fi :

36
 strategice;
 tactice;
 operaţionale;
c) după siguranţa realizării obiectivelor urmărite există decizii:
 certe;
 incerte;
 de risc;
d) după natura decidentului se identifică decizii:
 individuale;
 colective;
e) după frecvenţa cu care se manifestă există decizii:
 periodice;
 neperiodice;
 unice;
f) după nivelul ierarhic la care se adoptă se cunosc decizii de nivel:
 superior;
 mediu;
 inferior.
Deciziile de previziune vizează alegerea managerului de a scruta viitorul, de a
anticipa evoluţia ulterioară a unor variabile, de a le înscrie în anumite tendinţe care să-i
permită adoptarea unei strategii adecvate.
Deciziile de organizare constau în alegerea decidentului de atragere a anumitor
resurse economice în vederea combinării lor sub aspect tehnic şi economic.
Deciziile de coordonare se referă la alegerea modalităţii şi momentului de
sincronizare, de corelare a diverselor activităţi din întreprindere
Deciziile de control reprezintă alegerea managerului privind modalitatea de
verificare a activităţii unui compartiment şi a momentului declanşrii acesteia.
Deciziile strategice vizează opţiunea managerului de dezvoltare a întreprinderii pe
termen lung şi realizarea obiectivelor generale.
Deciziile tactice sunt alegerile făcute în scopul realizării obiectivelor derivate, care
necesită acţiuni de durate mai mici de un an.
Deciziile operaţionale sunt alegerile adoptate în mod repetat, pe bază de rutină şi se
referă la intervale de timp scurte, de câteva săptămâni, sau chiar mai puţin.

37
Deciziile certe reprezintă alegerile realizate în condiţii economice controlate, în care
evoluţia fenomenelor şi proceselor economice este anticipată cu exactitate şi se poate urmări
realizarea obiectivelor printr-o permanentă verificare a stadiului de îndeplinire a acestora.
Deciziile incerte sunt alegerile adoptate într-un context nesigur, puţin controlabil, în
care evoluţia variabilelor economice poate fi anticipată cu aproximaţie.
Deciziile de risc se manifestă în condiţiile unui mediu turbulent, în care
probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, iar previziunile sunt dificile, ca urmare, se
impune necesitatea adoptării unor măsuri pentru protecţia agenţilor economici împotriva
efectelor negative ale unor conjuncturi nefavorabile. Între aceste măsuri se pot menţiona:
 crearea unor fonduri băneşti de rezervă;
 contractarea de asigurări;
 folosirea informaţiilor statistice, istorice, de previziune;
 evitarea unor relaţii contractuale fără acoperire şi clauze neavantajoase.
Deciziile individuale sunt alegerile adoptate de un individ cu atribuţii de conducere
şi autoritate formală.
Deciziile colective reprezintă alegerile realizate în condiţiile managementului
participativ, al existenţei organelor colective de conducere a întreprinderilor.
Corelaţiile dintre deciziile adoptate într-o organizaţie sunt o necesitate pentru
evitarea contradicţiilor în activitatea pe domenii şi intervale de timp diferite. Astfel, pe de o
parte, decidenţii trebuie să respecte corelaţiile dintre deciziile incluse în acelaşi criteriu de
clasificare, iar pe de altă parte dintre cele aparţinând unor criterii diferite de abordare. De
exemplu, o decizie de coordonare trebuie să nu intre în contradicţie cu decizia de organizare,
sau decizia tactică să nu genereze conflict de acţiune faţă de decizia strategică. De asemenea,
o decizie de organizare poate fi în acelaşi timp una incertă, individuală şi tactică, periodică şi
de nivel mediu.
O decizie eficientă trebuie să îndeplinească câteva cerinţe şi anume:
 să fie fundamentată ştiinţific, adică să se adopte în condiţii raţionale, pe criterii
economice, cu respectarea legilor economiei;
 să fie clară şi precisă astfel încât să nu creeze confuzii sau să permită interpretări
diferite, să genereze contradicţie cu alte decizii;
 să fie oportună, adică să fie adoptată în momentele necesare pentru ca
transpunerea ei practică să se poată realiza în timp util, fără întârzierea realizării
obiectivelor;

38
 să fie împuternicită, adică să fie adoptată de managerul care este însărcinat cu
rezolvarea problemei respective, având drepturi legale şi atribuţii corespunzătoare
situaţiei decizionale.
Deciziile periodice sunt alegerile care se adoptă în mod regulat, la anumite intervale
de timp şi declanşează acţiuni cunoscute.
Deciziile neperiodice reprezintă opţiunile realizate în momente neprevăzute care nu
pot fi pregătite în prealabil şi sunt impuse în momente diferite de relaţiile întreprinderii cu
elementele din micromediul şi macromediul său.
Deciziile unice sunt alegerile adoptate în situaţii de excepţie, chiar extreme, cazuri
de forţă majoră, mari dezechilibre care afectează întreprinderea.
Deciziile de nivel superior sunt alegerile adoptate de organele superioare de
conducere ale întrepriderii.
Deciziile de nivel mediu sunt alegerile realizate pe treapta conducerii managerilor de
servicii, direcţii, secţii, etc.
Deciziile de nivel inferior reprezintă alegerile adoptate pe o treaptă ierarhică
inferioară a piramidei manageriale, respectiv la nivelul şefilor de echipă, de birouri.
Adoptarea deciziei reprezintă un proces mai mult sau mai puţin complex care
presupune reunirea şi identificarea următoarelor elemente:
 decidentul care îmbracă forma managerului sau grupului de indivizi cu atribuţii
decizionale, respectiv funcţii manageriale specifice segmentului de activitate
pentru care se face alegerea;
 executantul care constă în factorul uman care pune în aplicare decizia adoptată;
 mediul ambiant care vizează nu numai condiţiile interne întreprinderii, adică
climatul şi condiţiile de muncă, dar şi caracteristicile micro şi macromediului în
care funcţionează întreprinderea.
Procesul decizional se desfăşoară în mai multe etape.
În practica economică, procesul decizional se desfăşoară pe baza sistemului
informaţional al întreprinderii care cuprinde ansamblul informaţiilor şi toate procesele de
prelucrare a acestora de care dispune un agent economic la un moment dat.
În contextul managementului participativ, procesul decizional se caracterizează
printr-o contradicţie cunoscută în lieteratura de specialitate sub forma paradoxului deciziei.
El se poate demonstra dacă se presupun trei decidenţi (D1, D2, D3) care au de ales între trei
alternative posibile (A1, A2, A3). Dacă fiecare îşi exprimă ordinea preferinţelor în felul
următor:
D1: A1, A2, A3

39
D2: A2, A3, A1
D3: A3, A1, A2
Se remarcă următoarele:
 A1 este preferată lui A2 de 2 ori;
 A2 este preferată lui A3 de 2 ori;
 A3 este preferată lui A1 de 2 ori;
Dar dacă A1 este preferată faţă de A2 şi A2 faţă de A3 înseamnă, potrivit relaţiei de
tranzitivitate, că A1 este preferată faţă de A3. Ori, acestă concluzie contravine celei anterioare
prin care A3 este preferată lui A1 de 2 ori.
Paradoxul se rezolvă prin regândirea procesului decizional, respectiv reevaluarea
alternativelor şi criteriilor de apreciere a acestora, prin reluarea raţionamentului de adoptare a
deciziei.

C. Scheme şi corelaţii

Identificarea Culegerea Stabilirea


problemei informaţiilor criteriilor
Reluarea
procesului
decizional
Implementarea Alegerea Formularea
deciziei variantei alternativelor
optime ca evoluţii
posibile
Figura nr. 12: Etapele procesului decizional

Totalitatea datelor care generează un


spor de cunoaştere
concept
 transpunearea Rol Metode de  tradiţionale
practică a deciziilor INFORMAŢIA  comparative
 sprijină munca folosire  de optimizare
condiţii
managerială economică
 exactă şi completă
 continuă
 disponibilă la timp
 transmisă pe calea cea mai scurtă
 corespunzătoare cantitativ şi calitativ
 formă adecvată situaţiei
Figura nr. 13: Caracterizarea informaţiilor

 interne
 externe
40
 tehnico-operative  oral
 contabile Tipuri de  scrise
 statistice informaţii  audio-vizual

 primare  ascendente
 derivate  descendente
 orizontale
Figura nr. 14: Clasificarea informaţiilor

41
Cap. 5. Metode moderne de management

A. Întrebări ajutătoare:
1. Ce sunt metodele de conducere şi ce trăsături prezintă acestea?
2. Care sunt principalele metode de conducere operative?
3. Ce sunt metodele de stimulare a creativităţii?
4. Ce este sinectiva?
5. În ce constă analiza valorii?
6. Ce este metoda scenariilor?
7. Ce presupune analiza de impact?
8. Care sunt principalele tehnici de management?
9. Ce diferenţă există între brainstorming şi detoda Delphi?
10. Care sunt metodele intuitive?

B. Explicaţii şi comentarii

Metodele de management desemnează un ansamblu de mijloace şi instrumente cu


care managerul asigură derularea procesului de management, în vederea atingerii obiectivelor
întreprinderii.
În literatura de specialitate se identifică numeroase metode de management, grupate
după diferite criterii.
Metodele de management prezintă câteva trăsături:
 se aplică la nivelul întregii întreprinderi;
 sunt subordonate scopurilor organizaţiei;
 sunt fundamentate ştiinţific;
 permit cuantificarea situaţiilor şi rezultatelor;
 au caracter perfectibil;
 sunt compatibile unele cu altele, etc.
Extrapolarea reprezintă o metodă de previziune care consideră un sistem ca fiind
stabil şi pentru care stabileşte o tendinţă dincolo de limitele situaţiei curente. Se aplică în
general pe termen scurt folosindu-se ca instrumente principale indicele mediu de creştere,
sporul mediu şi tehnica celor mai mici pătrate.

42
Metoda scenariilor este o metodă de previziune care constă în descrierea unei
situaţii viitoare numite scenariu în condiţiile eforturilor de evitare a unor probleme negative.
Analiza de impact este considerată o metodă de previziune care abordează contextul
social în care se manifestă şi se vor desfăşura evenimentele care fac obiectul analizei.
Managementul prin proiecte reprezintă o metodă operativă de conducere care
urmăreşte optimizarea timpului şi minimizarea cheltuielilor prin crearea unei echipe de lucru
care are un scop precis şi este condusă de un manager de proiect pe durată limitată.
Managementul prin sistem este o metodă operativă de conducere care presupune
analiza fenomenelor şi proceselor care afectează organizaţia în contextul multiplelor legături
dintre acestea şi caracterului sistemic al activităţii.
Managementul prin produs reprezintă o metodă operativă de conducere care
analizează cauzele scurtării duratei de viaţă a unui produs, ale uzurii rapide a ideilor, în scopul
relansării sau creării unui produs cu impact mai puternic pe piaţă.
Managementul pe bază de obiective reprezintă o metodă operativă de conducere în
care activitatea managerială se bazează pe identificarea unor scopuri clare şi obiective realiste,
ce urmează să fie atinse prin efortul colectiv al salariaţilor.
Metodele de analiză economică, valorică sau input-output presupun
descompunerea netotală a unui întreg în elementele sale componente cu scopul de a se
identifica relaţiile dintre acestea.
Metoda brainstorming de stimulare a creativităţii este o metodă de grup care se
bazează pe asociaţia liberă a ideilor, fiind numită „asaltul creierelor” sau „furtuna de idei”.
Constă în reuniunea unui grup de 4-7 persoane, fără şefi ierarhici direcţi care discută timp de
10-60 minute, având un animator al discuţiei despre o problemă asupra căreia nu se
comentează critic.
Metoda Philips 616 este o metodă de stimulare a creativităţii care se desfăşoară în
grupuri mari care se divid în subgrupuri de câte 6 membri care discută 6 minute în mod liber,
fiecare subgrup având un coordonator.
Metoda Delphi este o altă metodă de stimulare a creativităţii în care experţii folosiţi
sunt repartizaţi în teritoriu şi cărora li se trimit întrebări sub forma unui chestionar la care
urmează să răspundă.
Metodele intuitive stau la baza stimulării creativităţii şi vizează:
 concasarea, respectiv segmentarea mentală a unor aspecte în fracţiuni mai mici;
 jocul de cuvinte, care se foloseşte în special cu prilejul denumirii de noi produse;
 analogia, care constă în găsirea unor asemănări şi transferarea unor manifestări de la o
situaţie deja cunoscută la o situaţie supusă cercetării.

43
Sinectiva este o metodă de stimulare a creativităţii care se bazează pe transformarea
necunoscutului în familiar şi a familiarului în necunoscut pe seama folosirii imaginaţiei şi
gândirii critice, a înlăturării prejudecăţilor.

C. Scheme şi corelaţii

 previzionale
 operative
 matematice  de optimizare
 statistice Metode de  de stimulare a
 cibernetice management creativităţii
 psihologice  de impact tehnologic
 sociologice
 analitice
 sintetice
Figura nr. 15: Clasificarea metodelor de management

Tehnici de conducere a Tehnici de conducere a


activităţilor de activităţilor de
marketing personal

Tehnici de conducere a Tehnici Tehnici de


operatorilor manageriale autoconducere

Tehnici de conducere a Tehnici de luare a Tehnici de


activităţilor financiar- deciziilor administrare a
contabile schimbării

Figura nr. 16: Principalele tehnici de management

44
Cap. 6. Managerul şi stilul de conducere

A. Întrebări ajutătoare:
1. Care sunt caracteristicile managerului?
2. Ce este leadershipul?
3. Ce relaţie există între menagement şi leadership?
4. Care sunt determinanţii leadershipului?
5. Ce diferenţă există între puterile managerului formale şi informale?
6. Ce rol are stilul de conducere asupra activităţii organizaţiei?
7. Care sunt principalele stiluri de conducere?
8. Care sunt factorii care influenţează stilul de conducere?
9. Ce urmăreşte un manager întreprinzător?
10. Care este esenţa diferitelor stiluri de conducere?

B. Explicaţii şi comentarii

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea


procesului de management îndeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.
Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă câteva trăsături şi anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil
propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.
Leadershipul exprimă:
 abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;
 un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;

45
 un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o anumită
direcţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexă decât acesta
din urmă care este limitat şi determinat de caracteristicile personale ale leaderului,
cunoştinţele acestuia, climatul din organizaţie şi mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:
 legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în organizaţie;
 de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivit
contribuţiei lor la derularea activităţii;
 coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci negative, tip
constrângere;
 a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul
salariaţilor;
 informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;
 profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în
procesul muncii.
Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de
manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele
considerente:
 influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;

 are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

 influenţează climatul organizaţional;

 determină metodele de management ce vor fi folosite.


În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a)
 autoritar care impune centralizarea autorităţii şi dictează salariaţilor decizii la
adoptarea cărora nu au contribuit;
 democratic care se bazează pe încrederea managerului în subalternii pe care îi
implică în adoptarea deciziilor;
 liber care se bazează pe lipsa de implicare a managerului în derularea activităţilor,
care funcţionează aproape automat, în sistem de autoreglare şi influenţare
reciprocă.
b)
46
 stilul 1.9 bazat pe interesul mare al managerului pentru producţie şi mic faţă de
resursele umane;
 stilul 9.1 bazat pe interesul scăzut al managerului pentru producţii şi mare faţă de
resursele umane;
 stilul 1.1 care constă în manifestarea unui interes ridicat atât faţă de producţie, cât
şi faţă de resursele umane;
 stilul 5.5 care presupune o preocupare medie din partea managerului cu privire la
producţie şi resursele umane;
 stilul 9.9 care se concretizează într-un scăzut interes faţă de producţie şi resursele
umane din organizaţie, din partea managerului.
c)
 stilul organizatorului, care acţionează pe considerente de raţionalitate economică;
 stilul participativului, care are în esenţă preocuparea pentru desfăşurarea muncii în
echipă;
 stilul întreprinzătorului care urmăreşte înregistrarea celui mai bun efect;
 stilul realistului care se bazează pe încredere şi respect faţă de salariaţi;
 stilul maximalistului, care presupune orientarea activităţilor în funcţie de
obiectivele urmărite;
 stilul birocratului, care pune accent pe grade şi titluri dobândite;
 stilul paternalistului, care exagerează şi vorbeşte mai mult decât este necesar;
 stilul tehnocratului care urmăreşte menţinerea poziţiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenţate de factori:
 fizici, bilogici;
 psihologici;
 psihosociali.

C. Scheme şi corelaţii

 autoritar
 democratic
bazat pe interes pentru
bazat pe interes pentru  liber
 scop
 producţie  contacte umane
 resurse umane Stiluri de conducere  randament
Figura nr. 17: Stilurile de conducere

47