SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

GHINEA BOGDAN OVIDIU

Academia de Poliție ,,ALEXANDRU IOAN CUZA”
Abstract:
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este
efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii. Pentru a realiza evaluarea
performanțelor angajaților, este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor
de performanță.
Cuvinte cheie: performanță, evaluare, eroare, etape, scală

Există o serie de activităţi specifice managementului resurselor umane, cum ar fi

planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile, care nu se
pot desfăşura fără realizarea activităţii de evaluare a performanţelor. Totuşi, în practică, această
activitate este rareori efectuată, pe de o parte datorită unor dificultăţi obiective, pe de alta, a
reticenţelor de ordin subiectiv.
Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce
constituie performanţa. Unele contribuţii nu sunt excepţionale, dar sunt absolut necesare bunului
mers al ansamblului, unele munci se pretează evaluărilor cantitative, altele nu, pentru anumite
produse există indici clari de calitate, pentru altele aceşti indici lipsesc.
Gândiţi-vă la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem întotdeauna să evaluăm munca sa
după rating-ul pe care emisiunea îl înregistrează? Există oameni care nu vor şi consideră că nu
trebuie neapărat să coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, există emisiuni
educative care, prin conţinutul lor nu pot atrage acelaşi rating ca o emisiune de divertisment, spre
exemplu.
Din punct de vedere subiectiv se întâlneşte o rezistenţă a celor mai mulţi manageri în
ceea ce priveşte evaluarea iar în lipsa unor criterii foarte clare, evaluările vor fi impregnate de
subiectivitate, nu doar în sensul că există simpatii şi antipatii umane care se vor reflecta şi în
rezultatele evaluării, dar şi pentru că rareori veţi vedea în urma evaluărilor o distribuţie normală,
__________________
Zoltan Bogathy, „Manual de psihologia muncii și organizațională”, Polirom, Iași, 2004
ca cea descrisă de cunoscuta curbă a lui Gauss. În funcţie de felul în care managerul îşi concepe
rolul, se va observa fie că se comportă ca un părinte foarte indulgent, astfel încât toţi angajaţii
vor obține calificative bune, fie că se comportă ca unul extrem de autoritar, nemulţumit
deopotrivă de toţi, frustrare există în ambele situaţii şi de ambele părţi.
În acest context, obiectivele evaluării, metodele de evaluare şi criteriile în baza cărora se vor face
aceste evaluări trebuie înţelese foarte bine de către specialistul de resurse umane, urmând ca
acesta să prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunzătoare contextului organizaţional
şi ocupaţional dat.
1. Ce este evaluarea performanţelor ?
O primă precizare care trebuie făcută este aceea de a nu se confunda operaţia de evaluare
a posturilor, care implică determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte
posturi din aceeaşi familie şi prin raportarea sa la obiectivele organizaţiei, cu evaluarea
performanţelor, care se concentrează pe îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor
postului de către deţinătorul acestuia.
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau
estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu
reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind
performanţa obţinută. Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective,
cât şi subiective, chiar acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este
un computer, ci o persoană. Un alt motiv pentru care nu trebuie să pierdem din vedere latura
subiectivă a evaluării este acela deja menţionat că unele munci pur şi simplu nu se pretează la a fi
evaluate prin descriptori pur obiectivi.
2. Obiectivele evaluării
Dacă aceste obiective sunt înţelese de către specialist, care poate să explice la rându-i
managerului şi subordonaţilor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca
atitudinea de rezervă sau chiar refuz să se diminueze. Evaluarea - o ştim încă din şcoală – sperie.
Dar, ea poate fi privită şi dintr-o altă optică, poate să însemne un impuls spre dezvoltare, poate,
în condiţiile în care este atent condusă, să permită înţelegerea punctelor critice, ale dificultăţilor
pe care le au angajaţii şi poate să se constituie în primul pas pentru remedierea lor.

_______________
Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI. 1998
 Deci, evaluarea este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, din mai multe
motive de aceea pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat pentru a afla
care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat, pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească
performanţa, pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de
contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, pentru a-i motiva pe angajaţi la
nivel individual pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a
afla care este potenţialul lor de performanţă, pentru a obţine informaţii necesare în planificarea
succesiunii, condiţia sine-qua-non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în
vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţelor.
3. Etapele procesului de evaluare a performanţelor
Un standard de performanţă poate fi definit ca o enunţare a condiţiilor ce trebuie
îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să poată fi considerată bine executată. ( nu uitaţi
faptul că evaluarea poate avea şi aspecte juridice, în măsura în care angajatorul decide ca pe baza
evaluării să ia măsura sancţionării pecuniare sau prin desfacerea contractului de muncă ). Iată de
ce este atât de important procesul de analiză a posturilor şi cât de mare este responsabilitatea
specialistului de resurse umane.
Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, care va
trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor cât şi celor evaluaţi. ( după unii practicieni, nu se poate
face evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ).
Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a
metodelor şi tehnicilor de evaluare, evaluarea propriu – zisă a performanţelor, sintetizarea
datelor obţinute, feed–back-ul , care trebuie să însemne găsirea modalităţilor celor mai
convenabile căi de comunicare a rezultatelor împreună cu identificarea lor, de îmbunătăţire a
performanţelor şi a viitorului comportament în muncă.

_________________
Pitariu, D. Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor. Bucureşti. 1994
Lukacs, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura Economică, 2002.
 4. Metode de evaluare.
A. Scalele de evaluare
Figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere. Sarcina evaluatorului este de a
estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea
subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupa care cuprinde setul de însuşiri specifice unei
profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conţine : cantitatea muncii, organizarea muncii,
disciplina, comportamentul în echipă, etc.
Există mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel :
1. Scalele grafice – sunt constituite dintr-un segment de dreaptă pe care sunt fixate o serie de
repere sau ancore ce desemnează niveluri de competenţă, acestea fiind dispuse de la polul
indezirabil la cel dorit. ( pentru o anumită caracteristică, de exemplu, corectitudinea exprimării în
limba română pentru un redactor). Numărul de diviziuni al unei scale diferă, dar întotdeauna
media ocupă poziţia centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni,
care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată.
2. Scalele de evaluare cu paşi multipli – constau în alcătuirea unei liste de aspecte, fiecare
detaliată pe câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. În funcţie de particularităţile locului de
muncă, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului constă în a
marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat.
3. Scala pe puncte - este un tip de scală uşor de manevrat, cerându-se evaluatorului să marcheze ,
pe o listă de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat.
Avantajul unei astfel de scale este acela că permite obţinerea unui scor global constituit din
simpla adunare a itemilor marcaţi ca descriptori ai persoanei în cauză.
B. Sisteme de comparare a persoanelor
Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi
unii în raport ca alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul I, următorul rangul II, ş.a.m.d.. Un
exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constând în scrierea celor evaluaţi
pe câte un bileţel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care ierarhizează indivizii după un

__________________
Lukacs, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura Economică, 2002.
anumit criteriu, de exemplu – eficienţa activităţii. Ierarhizarea însă doar pune indivizii într-o
ordine, fără a spune nimic despre distanţele care-i separă. Pentru a se evita acest inconvenient s-a
recurs la scalele de intervale, care operează cu unităţi de măsură ce indică şi cantitativ distanţele
ce separă doi indivizi.
Cu alte cuvinte, dacă în primul caz , comparând indivizii A, B şi C reieşea că B este mai bun
decât A şi C se situează pe locul al treilea, în varianta a doua vedem că B este de nota 10, A de
nota 6, iar C de nota 4, rezultând că diferenţa dintre primii doi clasaţi este, de fapt, foarte mare.
C. Listele prescalate
Utilizate frecvent ca tehnică de apreciere deşi elaborarea lor este destul de dificilă. Evaluatorul
dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care
le consideră caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea constă nu doar în faptul că trebuie
selectat un număr relativ mare de comportamente specifice profesiei în cauză , ci acestea să fie şi
ponderate, adică să li se acorde o anumită pondere sau importanţă fiecărui comportament.
Sarcina de a estima importanţa pentru profesie a fiecărui comportament revine unui grup de
experţi, fiecare dintre experţi făcând un clasament al comportamentelor pe o scală de la 7 până la
9 trepte, ponderea calculându-se pe baza mediei notelor acordate.
D. Descrieri comportamentale
Sunt instrumente care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc ce muncă,
grupate în diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa
cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Obişnuit, evaluarea
constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o
scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 ( aproape întotdeauna ).
5. Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare
Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de
evaluare a ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să
realizeze acest proces, o serie de erori tot pot apărea. De exemplu :
Efectul criteriului unic, dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei
pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu, angajaţii
vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă, neglijând ceilalţi factori

_________________
Lukacs, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura Economică, 2002.
relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a
performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională.
Efectul halou este tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat ( în sens pozitiv sau
negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului său, caracteristică ce va iradia asupra
celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o persoană simpatică este apreciată
ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la capitolul relaţii interumane este
transferată şi la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă.
Eroarea evaluării logice este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model intern
de coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă, atunci
are şi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.
Eroarea tendinţei centrale apare din dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică
de a judeca prea sever sau prea îngăduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile
ale acestor decizii extreme, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei
de performanţă. Se numeşte şi eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.
Eroarea efectului recent, presupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta
unui proces decizional şi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident
recent, o eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea să
fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.
Efectul de contrast şi efectul de similaritate, ambele sunt erori de evaluare datorate
faptului că evaluarea nu se raportează atât la criterii ce ţin de post ci la persoana evaluatorului.
Cu cât mai asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai
bună. Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o
evalua mai slab.
Efectul de succesiune, evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de
performanţa relativă a individului precedent, creând ceea ce se cheamă efect de succesiune. Un
individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent sau invers.
Un bun sistem de evaluare poate să motiveze şi să dezvolte, un sistem greşit construi şi aplicat
poate să afecteze foarte serios moralul indivizilor şi prin aceasta, performanţa organizaţiei ca
întreg.

_______________
Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI. 1998
 BIBLIOGRAFIE

1. Zoltan Bogathy, „Manual de psihologia muncii și organizațională”, Polirom, Iași, 2004

2. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI. 1998
3. Pitariu, D. Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor. Bucureşti. 1994
4. Lukacs, E., Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti: Editura Economică, 2002.