CASA CORPULUI DIDACTIC

CURS

Proiectarea
managementul şi
evaluarea
programelor în
educaţie

Conferenţiar dr. Corina Cace

BUCUREŞTI
2007

1
 CUPRINS
Capitolul 1. Programe şi proiecte
1.2. Definirea proiectului
1.2.1 Ce este un proiect?
1.2.2.Cum se diferenţiază un proiect de o operaţie de rutină?
1.2.3. Tipuri de proiecte
Capitolul 2: Management de proiect
2.1. Rolul şi funcţiile managementului
2.2. Relaţia între diferite discipline
2.3. Ce este managementul de proiect?
2.3.1. Management de proiect (MP): aria managementului de proiect şi aria de
cunoştinţe
2.3.2 Diferenţa între managementul de proiect şi managementul organizaţional
2.4. Proiectul propriu-zis
2.5. Definirea problemei
2.6. Elaborarea proiectului
2.7. Analiza dependenţelor dintre părţi
2.8. Implementarea proiectului
2.9. Evaluarea proiectului
Capitolul 3. Monitorizarea programelor şi proiectelor
3.1. Funcţiile monitărizării
3.2 Modalităţi de monitorizare în practica actuală
Capitolul 4. Evaluarea programelor sociale promovate de administraţia publică
4.1. Participanţi în evaluare
4.2. Evaluare internă versus evaluare externă
4. 3. Elemente de teoria evaluării
4.3.1 Definirea evaluării
4.3.2 Scopurile evaluării
4.4. Modalităţi de evaluare a programelor sociale
4.4.1 Măsurarea performanţei
4.4.2. Perspectiva eficienţei financiare
4.4.3. Evaluarea pe baza unui sistem de asigurare a calităţii
4.4.4 Cadrul metodologic şi principalele concepte
Bibliografie

2
1. Programe şi proiecte
În contextul dezvoltării sociale strategiile, planurile de acţiune, programele şi
proiectele joacă un rol esenţial. Prin operaţionalizarea acestora se ajunge la atingerea
obiectivelor propuse.
Există mai multe nivele la care strategiile, planurile de acţiune, programele şi
proiectele pot fi dezvoltate. În funcţie de comprehensivitate pot fi: globale şi
sectoriale. Prin raportare la acoperirea lor geografică distingem: naţionale, regionale,
judeţene şi locale.
Strategiile presupun o viziune globală asupra unei probleme care trebuie
soluţionată şi fac referire la un context social şi instituţional foarte bine precizat.
Strategia descrie problema şi diagnoza acesteia, precizează viziunea, scopul,
obiectivele generale şi principiile generale de acţiune. Prin strategie sunt
operaţionalizate domeniile şi direcţiile de acţiune prioritare care conduc la atingerea
obiectivelor globale.
Planurile de acţiune conţin măsurile concrete, cu orizonturi de timp şi
responsabilităţi clare făcând referire şi la costurile aferente fiecărei activităţi în parte.
În practică nu se face întotdeauna o distincţie clară între strategii şi planuri de
acţiune. Uneori strategiile includ planuri de acţiune ca parte componentă sau ca anexă.
În alte situaţii strategiile nu includ un plan de acţiune dar descriu programele,
proiectele sau măsurile ce vor operaţionaliza strategia.
Planurile de acţiune şi elementele acestuia trebuie să furnizeze o imagine clară
a etapelor ce vor fi parcurse, a resurselor implicate şi a responsabilităţilor asumate
pentru fiecare etapă în parte şi în concordanţă cu termenele de realizare agreate.
Strategiile şi planurile de acţiune complexe sunt implementate prin programe
şi proiecte. Programul acoperă un domeniu prioritar şi poate cuprinde mai multe
proiecte.
Putem spune că programele reprezintă un ansamblu planificat şi
coordonat de resurse (materiale, financiare, umane) şi activităţi alocate, derulate
pe o perioadă de timp (necesar pentru atingerea unui obiectiv), în scopul satisfacerii
unei nevoi, al prevenirii sau al rezolvării unei probleme.
Programele sunt, nu de puţine ori, supuse unor presiuni externe (surse de finanţare,
electoratul, beneficiari ai programului) şi, în acelaşi timp, influenţează instituţii care

3
desfăşoară activităţi programate. Programarea se referă la natura programelor şi la
rolul lor în rezolvarea problemelor. Se ocupă de structura internă şi funcţionarea
acestora, de interferenţa lor cu programe derulate de alte instituţii (parteneriat) şi de
procesele prin care componentele lor pot fi modificate pentru a îmbunătăţi
performanţa.
Deşi conţinutul programelor şi ceea ce poate însemna acoperirea neajunsurilor
poate fi diferit, toate programele au de rezolvat probleme similare. Aceste probleme,
grupate în jurul găsirii de resurse, alocării de fonduri, întreţinerii bugetelor, justifică
deciziile privind planificarea programelor şi dezvoltarea lor. Programele merg în
general pe stagii similare mecanismelor de dezvoltare organizaţională.
Proiectele se referă la acţiuni cu nivel de generalitate mai redus decât
programele, au o sferă de cuprindere mai mică, un grad de complexitate mai redus şi
un orizont de timp mai scurt. Ele subsumează o serie de activităţi care au scopul de a
rezolva anumite probleme specifice, într-un timp specific şi într-o zonă specifică.
Planul de lucru descrie modalitatea de implementare a proiectului, listarea
actorilor, responsabilităţile acestora şi realizarea activităţilor în timpul planificat.
Caracteristicile unui plan de acţiune, program şi proiect
Realist - este realist ţinând cont de resursele disponibile
Fezabil - sunt identificate şi alocate resurse umane, materiale şi financiare adecvate
Asumat - pentru fiecare activitate sau măsură precizează un responsabil specific
Măsurabil - este măsurabil (are asociaţi indicatori clari)
Timp - este clar delimitat în timp

4
1.2. Definirea proiectului

1.2.1 Ce este un proiect?

....Când ştii ce vis ai cu siguranţă că ştii ce probleme ai....

Un vis / o dorinţă O problemă care

care are o durată Un proiect impune o soluţie
determinată este?

Un vis / o
dorinţă legat
de

activitate nouă spaţiu de lucru schimbare şi plasarea pe o

nou dezvoltare poziţie
superioară

Dacă ceva e nesigur trebuie să punem o întrebare: ce oportunitate am în acest

domeniu de activitate? Când concretizăm şi definim visul, dorinţa sau oportunitatea
suntem pe direcţia cea bună. Este ca şi cum demarăm o activitate, avem nevoie de
oameni şi de un spaţiu unde aceştia să lucreze şi să finalizăm serviciul sau produsul
până în luna.... când problema trebuie să aibă un răspuns concret.
Fiecare vis, dorinţă care presupune a avea un termen limită sau o oportunitate
este un proiect. Proiectul defineşte problema căreia trebuie să-i facem faţă. A face faţă
unei probleme găsindu-i o rezolvare reprezintă un proiect.

5
 Proiectele există în fiecare domeniu sau sferă de activităţi. Iniţiate în domeniul
afacerilor ele sunt extinse în domeniul public - sănătate, educaţie, administraţie. Le
regăsim sub dimensiuni diferite, de la cele aproape neînsemnate (mobilarea unei
încăperi), la cele de dimensiuni mijlocii (promovarea unui nou serviciu) până la
proiecte mari, de importanţă sau dimensiune (restructurarea unui sistem de servicii
destinat comunităţii).
Încercarea de a găsi o definiţie valabilă tuturor tipurilor de proiecte a fost o
prioritate în activitatea teoreticienilor şi practicienilor din domeniu.
Iată o definiţie în termeni de caracteristici distinctive:...un proiect este
asumarea temporară a răspunderii pentru crearea unui produs sau al unui serviciu...
(Guide to the Project Management Body of Knowledge).... sau al unui produs final
unic sau rezultat (Frigenti şi Comnminos după The Project Management Institute,
1998).
Această remarcă din finalul definiţiei necesită un comentariu. „Produs final
unic sau rezultat” are o anumită semnificaţie şi acoperă produsele sau serviciile unei
organizaţii. De aici rezultă diferenţa netă între produs final sau rezultat şi rezultatele
proiectului. Proiectul oferă rezultate care contribuie la îmbogăţirea serviciilor
organizaţiei. Integrând rezultatele proiectului cât mai repede posibil şi transformându-
le în acţiuni curente organizaţia însăşi se va dezvolta. Cu toate că proiectele sunt
componente critice care afectează strategia organizaţională, ele pot rar să asigure
realizarea produselor finale. Mai curând proiectele sunt acele vehicule care
promovează şi care aduc schimbarea organizaţională.

Ce este schimbarea organizaţională? – Ce tipuri de proiecte?

Schimbarea în sistemul educaţiei

Schimbarea în organizaţia şcolară

1.2.2. Cum se diferenţiază un proiect de o operaţie de rutină?

Există trei factori care diferenţiază proiectele de activităţile rutiniere:
unicitatea, natura temporară şi elaborarea progresivă.

6
Unicitatea
Proiectele se referă la acele activităţi care nu au fost făcute anterior. Unicitatea
derivă atât din caracterul unic al activităţilor cât şi din furnizarea, în premieră, a unor
servicii sau în realizarea de produse noi în organizaţie. Se poate ridica un semn de
întrebare: cât de unic este acest unic?

Natura temporară
Natura temporară relevă faptul că proiectele sunt de factură tranzitorie. Ele au
un început bine definit şi un final bine stabilit. Finalul proiectului este important mai
ales când obiectivele sunt îndeplinite. Proiectul poate fi considerat terminat atunci
când se ştie clar că obiectivele nu pot fi atinse sau când produsul final nu mai prezintă
interes.
Elaborarea progresivă
La iniţierea proiectului rezultatul e dificil de detaliat. Caracterul unic al
rezultatului este elementul care face dificilă această apreciere. De aceea, este util a
vorbi despre elaborare progresivă a proiectului. Cei doi termeni pot fi descrişi astfel:
elaborare - activitate concertată sau dezvoltare - cercetare minuţioasă iar progresivă
- activitate ascendentă în paşi.

1.2.3. Tipuri de proiecte

Au fost identificate şi analizate patru tipuri de proiecte. Clasificarea îi
aparţine lui Obeng. Acesta dezvoltă ideea corespondenţei între cele patru tipuri de
proiecte (Obeng, 1994): tipul nedesluşit, tipul film, tipul căutare, tipul descrise de
către numere (figura 1).

7
Figura 1: Tipuri de proiecte

Managementul proiectului ca proces şi ca

instrumente slab dezvoltat

Sunt cunoscute ca proiecte semi-închise. Proiecte greoaie, neclare. Participanţii şi

Participanţii şi stakeholders au un grad stakeholders nu sunt siguri de ce vor găsi la
înalt de siguranţă asupra a ceea ce trebuie final sau chiar cum se va ajunge la final.
să facă şi nesiguranţă în cum să facă.

tipul tipul
căutare nedesluşi
t
În: În :
- Îmbunătăţirea - cercetare pură;
activităţii; - schimbarea

Obiective puţin clare

- dezvoltarea iniţiativelor.
Obiective clare

produselor.

În:
- ingineria În:
construcţiilor; - producţie de film;
- proiecte cu - dezvoltarea
grad înalt de sistemelor.
certitudine şi
siguranţă.
tipul film
tipul descrise
de către
numere
Sunt cunoscute ca proiecte închise. Sunt proiecte în care participanţii şi
Participanţii şi majoritatea stakeholders stakeholders au un grad înalt de
au un nivel înalt de siguranţă asupra ceea certitudine şi siguranţă privind derularea
ce e de făcut şi, în acelaşi timp, cum să şi încheierea proiectului dar nu şi asupra
facă. modului de furnizare.

Managementul proiectului ca proces şi ca

instrumente bine dezvoltat

8
 În timpul elaborării şi derulării proiectele pot lua caracteristicile altui tip. Un
proiect de îmbunătăţire a unei activităţi, dacă este în etapele iniţiale de derulare poate
fi descris ca greoi şi neclar; este cazul unei organizaţii care doreşte îmbunătăţirea
performanţei dar nu ştie pe ce anume să se concentreze. Dacă însă totul ar fi clar şi
ţinta pentru îmbunătăţire este clar descrisă, translatarea este spre proiecte de tip
căutare în care rămân neclare doar modalităţile de realizare. Aceste tipologii îşi găsesc
aplicabilitatea în procesul de planificare al proiectului.

PROIECT: Un efort complex de realizare a unor obiective specifice, în limite de

timp specificate într-un program şi în cadrul unui anumit buget, cu linii directoare
proprii privind organizarea şi funcţionarea. Are caracter unic, eforturile şi experienţa
anterioară neregăsindu-se integral în elaborarea şi în implementarea sa.
Proiectul trebuie sa conducă la realizarea unui produs bine definit, rezultat al unui
cumul de activităţi. Fiecare dintre activităţi trebuie sa aibă un moment de început şi
unul de sfârşit, să poată fi planificată şi realizată.
Caracteristicile unui proiect

RESURSE
PROIECT Materiale şi financiare
DURATA

DOMENIU

Componentele cheie ale unui proiect:

- Obiectiv general / Obiective specifice;
- Rezultate specifice;
- Termene - implică constrângeri;
- Buget şi resurse - implică constrângeri;
- Efortul echipei.
Condiţii majore pentru un proiect de succes:
- implicarea stakeholders şi a beneficiarilor;

9
- identificarea şi definirea problemei (de mare importanţă şi interes, atât pentru
beneficiari cât şi pentru stakeholders);
- stabilirea obiectivelor majore şi specifice(în mod realist şi fezabil);
- structura logică şi aplicabilă a managementului de proiect.
Acestea trebuie sa conducă la atingerea obiectivelor propuse utilizând resurse
disponibile şi responsabilităţi clar definite.

10
2. Management de proiect

La o primă încercare de definire a managementului de proiect s-ar putea face

referire la procesul de planificare şi de conducere care integrează sarcini şi
resurse disponibile, cu responsabilităţi clare şi transparente având drept scop
atingerea obiectivelor propuse. La aceasta poate fi adăugat setul de mijloace care
este utilizat, împreună cu sintetiza informaţiilor existente despre planificare şi
conducere, pentru realizarea obiectivelor propuse, în limita de timp cerută, cu
resursele disponibile, în domeniul de interes.
Exista diferite modalităţi de abordare a MP. Cea mai simplă schemă este cea în 4
etape:

ETAPA I
Identificare, analiză, definire

ETAPA 2
Elaborare proiect
(pregătire)

ETAPA 3
Implementare proiect

ETAPA 4
Evaluare proiect

Aceasta este o variantă simplă care însă ridică numeroase semne de întrebare.
Cum definesc un proiect, care sunt tipurile de cunoştinţe de care am nevoie atât pentru
a demara un proiect cât mai ales pentru a-l implementa? Care sunt abilităţile şi
competenţele necesare pentru a manageria un proiect?
Pe lângă aceste întrebări pot apărea cele legate de echipa cu care se derulează
proiectul. Mai mult pot apărea nedumeriri asupra resurselor materiale de care
dispunem pentru a realiza proiectul. Riscurile, latente sau manifeste sunt, de
asemenea, elemente foarte importante care nu pot fi neglijate.
Din acest motiv se poate spune că planul de proiect este documentul central
prin care proiectul poate fi, formal manageriat. Planul proiectului este, de fapt, un

11
ansamblu de activităţi, de sarcini şi de resurse necesare derulării acestuia şi finalizării
lui. De aceea planul tipic de proiect include:
- descrierea principalelor faze necesare derulării proiectului;
- fixarea sarcinilor;
- programarea activităţilor şi a duratei lor, dependenţele, resursele şi planificarea
timpului necesar;
- menţionarea responsabilităţilor şi a posibilelor constrângeri.
Pentru a crea acest plan este obligatoriu a fi respectate următoarele:
- menţionarea clară a scopului proiectului
- identificarea cheilor de verificare pentru faze, activităţi şi sarcini;
- cuantificarea efortului necesar îndeplinirii fiecărei sarcini;
- alocarea resurselor corelând cu fiecare sarcină în parte;
- menţionarea dependenţelor planificate, responsabilităţilor şi a constrângerilor.

2.1. Rolul şi funcţiile managementului

Rolul managementului este de a integra resurse şi sarcini şi de a le dirija în

sensul îmbunătăţirea obiectivelor organizaţiei. Acesta îl transpunem la nivelul
managerilor când precizăm rolurile acestora.
Funcţiile managementului, aşa cum au fost descrise de Henry Fayol acum o
sută de ani transpuse la nivelul managerului descriu funcţiile pe care trebuie să le
îndeplinească acesta. Acestea sunt definite după cum urmează: planificare, conducere,
organizare, coordonare şi control.
Planificare Gândire asupra îmbunătăţirii obiectivelor selectate, crearea unui
standard măsurabil (un nivel minim de performanţă) şi
comunicarea acestui standard tuturor.
Conducere Influenţarea membrilor organizaţiei - în sensul de a contribui la
îndeplinirea obiectivelor.
Organizare Stabilirea intenţionată a unei structuri de roluri pentru membrii
organizaţiei.
Coordonare Stabilirea rolurilor şi asigurarea că oamenii selecţionaţi dintr-o
organizaţie sunt şi rămân motivaţi şi, în acelaşi timp, comunică
unii cu alţii.
Control Măsurarea şi corectarea performanţei, oferirea siguranţei că totul

12
 este conform planificării.

Rolul managementului este de a integra aceste funcţii într-un mod în care să

acopere întreaga organizaţie. Similar funcţiilor managementului general clasic,
managerul de proiect trebuie să planifice, să conducă, să organizeze, să coordoneze şi
să controleze activităţile din cadrul proiectului.

2.2. Relaţia între diferite discipline

Cunoştinţele cerute de managementul de proiect aduc un anumit grad de
unicitate acestei discipline. Uneori, însă, acestea se suprapun cu părţi ale
managementului general şi ale diverselor arii de aplicaţii precum şi cu managementul
tehnic (figura 2).

Cunoştinţe
MP şi
practica
acestuia

Cunoştinţe de Cunoştinţe din

MG şi practica aria de aplicaţie
acestuia şi practică

Figura 2: Relaţia între aria de cunoştinţe şi managementul practic

Cunoştinţele impuse de managementul de proiect şi de practica acestuia, ca

valoare şi ca utilitate, se aplică la majoritatea proiectelor şi în cea mai mare parte a
timpului.
Cunoştinţele de management general şi practica acestuia sunt legate de
funcţiile de planificare, conducere, organizare, coordonare şi control. Presupun, de
asemenea informaţii din domeniul juridic, statistic, logistic etc..

13
 Aria de aplicaţie şi managementul tehnic sunt specifice fiecărui domeniu de
activitate şi organizaţiilor care-şi desfăşoară activitatea în acel domeniu: asigurărilor,
financiar, administrativ, educaţional, de sănătate, industrie, comerţ etc. .

2.3. Ce este managementul de proiect?

Un prim răspuns dat la această întrebare ar arăta că managementul de proiect este
procesul prin care proiectul îşi atinge obiectivele. Însă răspunsul pare a ridica alte
semne de întrebare. Ce se întâmplă cu aspectele legate de cunoştinţe, de competenţe şi
de abilităţi? Putem vorbi de instrumente şi de tehnici speciale? Şi, nu uităm scopul -
care este? ce presupune? cum îi atingem. Cum apreciem timpul necesar? Sunt o serie
de necesităţi care trebuie să le identificăm? Există o balanţă a nevoilor şi aşteptărilor
stakeholders?

2.3.1. Management de proiect (MP): aria managementului de proiect şi aria de

cunoştinţe

A realiza un proiect înseamnă a realiza o activitate clară şi completă (Kemp,

2006). În acest sens se poate realiza un inventar a ceea ce e de făcut. Acest inventar
este chiar aria proiectului şi reprezintă, de altfel, răspunsurile la o serie de întrebări
care pot fi puse înainte de a demara procesul.

14
 SEMNIFICAŢIE
1. De ce iniţiem acest proiect? De ce este util organizaţiei?
Centrare pe valoare, pe beneficii şi pe finalitate

2. Ce facem? Definim scopul proiectului. Scopul MP

3. Cum facem?

4. Când facem?
Timpul MP
5. Cât timp va dura?

6. Cât va costa? Costul MP

7. Care este punctul forte al proiectului? Ce face ca acesta să Calitatea MP

fie bun?

8. Cum putem fi siguri că proiectul va fi bun?

Riscul MP
9. Ce ar putea să nu meargă bine?

10. Cine va realiza proiectul?

Resursele
umane în MP
11. Cum vom ţine legătura unii cu alţii pentru a fi „pe
aceeaşi lungime de undă”

12. Care sunt necesităţile pentru proiect? Cum le obţinem? Achiziţii MP

13. Cum conferim proiectului caracterul unitar? Cum vom Integrare MP

proceda în cazul în care pe parcurs e nevoie de schimbare?

14. Dacă nu vom finaliza proiectul. Trebuie să avem în vedere posibilitatea anulării
proiectului. Dacă apare această idee a posibilităţii de anulare, atunci, cu siguranţă
proiectul va fi dus până la capăt.

15
Aria de cunoştinţe în managementul modern de proiect (MMP) poate fi dezvoltată
după cum urmează (Frigenti şi Comninos, 2006):

MMP integrare Proces impus de asigurarea coerenţei între elementele diverse

ce compun un proiect. Presupune includerea planului de
dezvoltare, execuţie şi control extins.
Scopul Se referă la faptul că proiectul presupune exclusiv munca /
activităţi strict necesară. Acoperă iniţierea scopului,
planificare, definire, verificare şi control.
Timpul Include atât decizia cât şi acţiunea impusă de estimarea
duratelor tuturor activităţilor şi secvenţelor din proiect -
activităţi de definire, etape de derulare, control.
Costul Se referă la procese impuse de asigurarea derulării proiectului
în limitele bugetului aprobat; presupune planificarea
resurselor, control.
Calitatea Înseamnă procesul de răspuns la necesităţile pentru care a fost
conceput proiectul.
Resursele umane Presupune „utilizarea” eficace a tuturor oamenilor implicaţi în
derularea proiectului - cu referire atât la activităţi de
organizare, de coordonare şi de dezvoltarea echipei de proiect.
Comunicare Se referă la procesul de impus de cerinţele proiectului privind
circuitul informaţional şi diseminarea. Presupune crearea unui
plan de comunicare care să susţină circuit informaţional,
raportarea performanţelor precum şi finalul (din punct de
vedere administrativ) proiectului.
Riscul Înseamnă identificarea, analizarea şi oferirea răspunsurilor la
posibilele riscuri din proiect. Se face referire la identificarea şi
cuantificarea riscului, pe de o parte şi la răspunsul dat, la
control, pe de altă parte.
Achiziţii Acoperă procesul cerut de asigurarea cu bunuri şi servicii din
exterior – planificarea achiziţiilor, surse de selecţie,
contractări.

Ariile de cunoştinţele privind managementul de proiect reflectă, de fapt,

dimensiunile managementul de proiect (figura 3). Cele cinci dimensiuni primare
(interne) ale MP sunt scopul, timpul, costul, performanţa şi resursele umane.

16
Dimensiuni secundare (externe) precum riscul, comunicarea, achiziţiile şi integrarea
facilitează pe cele din prima enumerare.

INTEGRARE

SCOP
ACHIZIŢII

RISC
RESURSE UMANE

TIMP PERFORMANŢ
A

COST

COMUNICARE

Figura 3: Arii de cunoştinţe / dimensiuni

2.3.2 Diferenţa între managementul de proiect şi managementul organizaţional

17
 Aşa cum am văzut în prezentarea anterioară există o serie de puncte comune
între managementul organizaţional şi managementul de proiect. Întrebarea care se
ridică este legată de diferenţele între managementul celor două planuri: cel
organizaţional şi cel al proiectului propriu zis. Această diferenţă, la prima vedere, este
dată de natura proiectului (PMM, 1997). Proiectul, derulându-se pe o perioadă
determinată, atrage după sine implicarea temporară a membrilor echipei de lucru şi
asumarea, de către aceştia, a unor roluri diferite în momente de timp diferite. Aceste
două aspecte au implicaţii majore la nivelul abilităţilor resurselor umane. Adesea
managementul de proiect este asimilat unei activităţi tehnice şi de aceea membrii
echipei trebuie să manifeste abilităţi şi competenţe specifice.
Specific managementului proiectului este echipa. Echipa de proiect are un
număr mic de oameni cu deprinderi complementare care sunt angajaţi în îndeplinirea
unui scop comun, au obiective specifice de performanţă pentru îndeplinirea cărora
împărtăşesc responsabilitatea.

Obiective specifice de performanţă sunt atunci când:

 echipa eficace investeşte foarte mult timp şi efort explorând şi formând un
scop (care aparţine atât individului cât şi echipei).
 acordând timp şi atenţie apar elemente care motivează echipa pentru eforturi
suplimentare.
 oferă o cale de urmat sigură şi tangibilă deoarece:
o definesc produsul echipei de lucru;
o facilitează comunicări clare deschise, conflict constructiv în interiorul
echipei;
o concentrarea întregii echipe spre scop;
o influenţează comportamentul echipei;
o oferă satisfacţia micilor victorii (nepreţuite) care au rol energizant şi de
susţinere în depăşirea obstacolelor ivite în calea realizării unui scop de
lungă durată;
o sunt atractive şi reprezintă o provocare.
De aici se desprind oportunităţi într-o echipă sub formă de ajutor şi de sprijin
reciproc, de coordonare de activităţi individuale şi de generarea angajamentelor.

18
Acestea, pe de o parte, răspund necesităţilor de apartenenţă, status şi rol şi
autoactualizare şi, pe de altă parte, îmbunătăţesc comunicarea.
Elemente definitorii ale echipei sunt mărimea şi deprinderile complementare:
 Mărimea echipei care diferă în funcţie de:
 scopul propus, obiectivele specifice, răspunderea reciprocă. Un grup mic nu
devine o echipă până când nu dă dovadă de responsabilitate de echipă ce se
caracterizează prin angajament şi încredere.
 Deprinderi complementare:
o Expertiza tehnică sau funcţională
o Capacitatea decizională
o Relaţii interpersonale

Performanţa echipei de proiect este un imperativ. Este motivul pentru care se

dezvoltă tehnici de îmbunătăţire continuă a performanţelor echipei şi se caută
variabile care să permită analiza eficacităţii acesteia.

?1 ?2

Performanţa
creşte când:

?n

O provocare pentru orice echipă potenţială stă în capacitatea de a găsi echilibrul între
selecţie şi dezvoltare ca modalităţi de a dezvolta un întreg set de deprinderi
complementare pentru a îndeplini scopul echipei.

19
20
2.4. Proiectul propriu-zis

Revenind la etapele proiectului se urmăreşte în detaliu fiecare dintre acestea:

Definire proiect Identificare / Analiza problemei;
Identificarea soluţiilor alternative şi selecţia celei mai
bune dintre acestea;
Definirea obiectivului major;
Definirea obiectivelor specifice.
Elaborare proiect Definirea activităţilor
Stabilirea responsabilităţilor;
Estimarea durate; Elaborarea programului;
Proiectarea bugetului pe activităţi;
Elaborarea planului de monitorizare;
Elaborarea planului de evaluare;
Analiza riscurilor.
Implementare proiect Urmărirea desfăşurării proiectului;
Controlul;
Raportarea;
Încheierea proiectului.
Evaluare Definirea scopului;
Identificarea întrebărilor la care trebuie găsit răspunsul;
Stabilire constrângeri legate de timp sau buget;
Terminologie utilizată în MP
Selectarea metodei;
Colectarea şi analiza datelor;
 Proiectant - persoana sau grupul de lucru care va elabora întregul proiect fără să
Interpretarea datelor;
fie necesar ca să-l şi implementeze.
Raportarea rezultatelor evaluării;
 Practician - persoana sau grupul de lucru care va pune proiectul în practică,
Utilizarea.
proiect care poate fi elaborat de altcineva.
 Director de proiect - persoana responsabilă cu administrarea proiectului.
 Program - programul reprezintă un set de proiecte care au în comun problema
identificata şi care încearcă să aducă rezolvări diferitelor aspecte ale acesteia.
 Grup ţintă - persoane sau instituţii cărora li se adresează proiectul în mod direct.
 Beneficiari - Persoane sau instituţii spre care, indirect, se îndreaptă rezultatele
proiectului.
 Stakeholders persoane sau instituţii care sunt activ implicate în proiect şi ale căror
21 negativ, de succesul / insuccesul proiectului
interese pot fi afectate, pozitiv sau
(PMBOK Guide).
 Stakeholders “cheie” Cum pot „influenţa” proiectul?

Avantajele întocmirii tabelului de mai sus:

 Stabilirea responsabilităţilor privind comunicarea;
 Elaborarea strategii pentru eventuale negocieri;
 Stabilirea priorităţilor;
 Selecţia membrilor echipei de lucru;
 Întocmirea bazei de date privind persoanele de contact;
 Asumarea responsabilităţilor;
 Selectarea finanţatorului proiectului;
 Eventual suport pentru definirea obiectivului major al proiectului
 Eventual suport pentru evaluarea duratelor şi a eforturilor din partea
membrilor echipei în pregătirea şi implementarea proiectului.
2.5. Definirea problemei

¤ Paşii pentru identificarea problemei:

22
Ce este o problemă? Problema este un dat?

Problema: orice situaţie care necesită o rezolvare (un început, un final şi căile de
rezolvare). Pentru a fi rezolvată (adică pentru a se găsi soluţii) ea a trebuie
identificată.
Dacă: PROBLEMA este un hiatus perceput între două stări - starea existentă şi
starea dorită (Johns, 1996),
Atunci: decizia/procesul decizional care declanşează acţiunea presupune
perceperea stării existente, conceperea stării dorite şi paşii care trebuie făcuţi
pentru a trece dintr-o stare în alta.

Strategie de rezolvare a problemelor:

 I identificarea problemei şi oportunităţilor
 D definirea obiectivelor şi reprezentarea problemei
 E explorarea posibilelor metode de rezolvare
 A anticiparea rezultatelor şi acţiunea
 L (look back and learn), ce s-a învăţat în urma acestei experienţe.

Identificarea
problemei

23
 Lista posibilelor cauze Soluţii posibile

Cea mai bună soluţie posibilă

Obiectiv 1 Obiectiv 2 Obiectiv 3

Activitate 1 Activitate 1 Activitate 1

Activitate 2 Activitate 2 Activitate 2
Activitate 3 Activitate 3 Activitate 3

Obiectivele trebuie sa fie SMART

Specifice/Specific
Măsurabile/Measurable;
Realizabile/Achievable;
Realiste/Realistic;
Time-limited/Limitate in timp

Un obiectiv bine formulat trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

 CINE are nevoie de schimbare ?
 CÂT este necesară este trecerea de la starea iniţială la starea dorită?
 CUI i-se adresează această trecere?
 UNDE se va produce schimbarea?
 CÂND se va produce schimbarea?

Diferenţa între obiectivul major şi obiectivul specific:

Obiectiv major Obiectiv specific

O formulare generală a ceea ce urmează O serie de realizări specifice care

să se realizeze împreună conduc la realizarea

24
 obiectivului major
Este un rezultat al mai multor activităţi, Rezolvă doar o parte din obiectivul
este final, este definit pentru a rezolva o general
problema generala
Este soluţia pentru problema găsită Furnizează detalii care împreuna
anterior alcătuiesc ceea ce trebuie realizat într-o
perioadă definită de timp
Este formulat pe înţelesul tuturor, chiar Poate fi atins la sfârşitul proiectului sau
şi al celor care nu sunt direct implicaţi în pe parcursul desfăşurării acestuia
proiect

Obiectivele pot fi:

 tangibile, statistic verificabile;
 intangibile “capacity building” exprimate prin: îmbunătăţirea cunoştinţelor,
creşterea calităţii, îmbunătăţirea serviciilor, etc. Obiectivele intangibile trebuie
sa asigure soluţii de lungă durată, participarea comunităţii, sprijin pe
resursele locale – atât materiale cât şi umane – precum şi potenţial pentru
replicare.

25
2.6. Elaborarea proiectului

Conţinutul general al unui proiect

 Descrierea situaţiei existente (Background);

 Necesitate / Scop / Obiectiv general;
 Beneficiar /Grup ţintă;
 Persoane, instituţii cu care se va colabora; daca exista, un plan privind
comunicarea;
 Abordare;
 Programare în timp;
 Resurse;
 Buget;
 Rezultate;
 Criterii de performanţă / Indicatori de succes
 Ipoteze
 Riscuri
 Consideraţii speciale
 Matricea logică

Conceptul cheie în elaborarea unui proiect îl reprezintă traducerea informaţiilor

generale conţinute în formularea obiectivului general şi al obiectivelor specifice în
sarcini (activităţi). Defalcarea proiectului în părţi şi deci simplificarea acestuia,
poate fi facilitată de răspunsul la întrebările:
 “Ce trebuie făcut pentru a realiza XYZ? A,B si C?”
 “De ce resurse am nevoie pentru a realiza A?”
În aceasta fază, următoarelor 5 întrebări trebuie sa li se găsească răspuns:
 Ce? / De ce?
 Cum?
 Cine?
 Când?
 Cât costa?

26
¤ Paşii ce trebuie urmaţi în procesul de elaborare:

I Structurarea întregului proiect în părţi simple (Work Breakdown Structure -

WBS)
Răspunde la întrebarea “CUM”;
 stabileşte divizarea în părţi sau pachete de lucru astfel încât administrarea să
fie cât mai eficientă; Sistemul este arborescent putând conţine: faze, stadii,
activităţi, sarcini;
 permite formularea responsabilităţilor la nivel individual, evaluarea efortului
care trebuie depus de personalul implicat, timpul necesar;
 stabileşte nivelul de control care trebuie exercitat;

2.7. Analiza dependenţelor dintre părţi

 reprezintă sistemul de relaţii şi interdependenţele dintre diferitele părţi

(pachete de lucru ale proiectului);
 se realizează în scopul stabilirii ordinii în care fiecare dintre părţi va desfăşura
activităţile proprii;

Evenimentul A Activitate Evenimentul B

(cheie de verificare / milestone)

 eveniment – este doar legat de un anumit moment de timp (nu este consumator
de timp);
 activitate – consumă timp şi resurse.

Se realizează o reţea sau o diagrama logica pentru a reprezenta fluxul activităţilor (cu
săgeţi care indică relaţia dintre acestea)

27
Estimarea responsabilităţilor, eforturilor, duratelor

Răspunde la întrebarea “CINE””

 Responsabilităţi: cine este responsabil, în ce funcţie pentru a depune un anumit
efort pe o perioadă dată de timp (analiza capacităţilor personalului, necesităţi
de training, înlocuitori sau alte persoane care pot ajuta în perioadele de lucru
foarte încărcate);
 Suma eforturilor individuale necesare pentru fiecare dintre pachetele de lucru;
 Durata de desfăşurare a fiecărui pachet de lucru.
 Factori care pot afecta acurateţea estimării: natura activităţii, cine o
desfăşoară, factori obiectivi care pot apărea.
 Este recomandabil să se utilizeze aceeaşi unitate de măsură pentru timp: luni,
săptămâni, zile atunci când se estimează durata activităţilor.

Calculul drumului critic (Critical Path)

 Reprezintă cea mai lungă cale în cadrul reţelei de activităţi ale proiectului;
determina durata proiectului;
 Întârzierea a unei activităţi aflată pe “drumul critic” determină întârzierea
proiectului.
 Concentrează atenţia managerului de proiect asupra activităţilor cu grad
maxim de prioritate. Dacă acestea nu au fost finalizate la timp, întregul proiect
va suferi întârzieri.
 Ia în considerare cele mai optimiste, respectiv pesimiste, variante de începere /
finalizare a fiecărei dintre activităţi.

Program
Răspunde la întrebarea “CÂND”
- Asocierea valorilor de timp în care se desfăşoară activităţile cu date
calendaristice,
- Se utilizează graficul Gantt (sau bar chart), în care bare orizontale sunt
proporţionale cu durata activităţilor.

28
Nr. Activitatea Când începe Când se L1 L2 Ln
crt. termină

Diagrama Gantt (Planificarea în timp a proiectului)

Resurse
Răspunde la întrebarea CU CE?
Acestea pot fi:
- supra,
- subdimensionate

Formulare buget
Răspunde la întrebarea “CÂT COSTĂ?

Bugetare „de SUS în JOS” este utilizata atunci când managementul proiectului
specifică o suma fixa de bani ca parte a definirii proiectului (buget dat).

Bugetul total este divizat în bugete generale pe activităţi. Această metodă se

aplică proiectelor la care disponibilitatea fondurilor reprezintă o constrângere sau
când bugetele parţiale nu pot fi definite corect prioritar implementării.
Bugetarea bazată pe activităţi este utilizata atunci când managerului de proiect
i se solicita să alcătuiască bugetul sau să estimeze costurile proiectului (proiect dat).
Presupune o pornire de la “O”, construirea bugetelor individuale şi apoi însumarea lor
pentru a rezulta bugetul total.

Tipuri de costuri:
- personal
- echipament
- administrare a proiectului
- tipărire / editare
- contracte / onorarii
- călătorii / mobilităţi

29
 - altele

Fezabilitatea proiectului şi ipoteze de lucru

Se concentrează asupra factorilor obiectivi care pot influenţa succesul

proiectului, analizează aceşti factori şi face recomandări. Aceşti factori pot fi:
- factori economici;
- factori financiari;
- factori legislativi;
- factori economici;
- factori tehnici;
- factori culturali si sociali;
- factori ecologici;
Analiza nu va influenţa în mod direct succesul proiectului dar va minimaliza riscul
insuccesului prin informaţii şi sugestii privind măsuri de preîntâmpinare.
Ipotezele trebuie identificate ca fiind fie:
- cele mai importante pentru proiect;
- cu un grad relativ mare de incertitudine.

Analiza de risc
Reprezintă evaluarea probabilităţii apariţiei şi impactului unei probleme
specifice în cadrul proiectului.
Probabilitate

Înalt Mediu Scăzut

Înalt
Impact

Mediu
Scăzut

Se ţine cont de următoarele trei aspecte:

- Plan de rezervă: răspunsuri la potenţiale riscuri care pot apărea.
- Reducerea riscurilor: măsuri care trebuie luate pentru a preveni apariţia
potenţialelor probleme.

30
 - Semnal de alarma: eveniment sau semnal care ar trebui să pună în acţiune
planul de rezervă.

2.8. Implementarea proiectului

Ce este implementarea?
Implementarea este faza în care se mobilizează resursele pentru realizarea de activităţi
care conduc la atingerea obiectivelor propuse.

Ce presupune implementarea?
1. Un plan fezabil şi realist (vezi elaborarea planurilor de acţiune)
2. Resurse necesare
3. Mecanisme clare de atingere a obiectivelor

31
Implementare: Concepte asociate

Expertiză tehnică: cunoştinţe, abilităţi şi atitudini într-o arie specifică de activitate obţinute
prin educaţie, instruire şi practică, care permit unei persoane să acţioneze la cel mai înalt nivel
de performanţă.
Mijloace: Resurse (intrări) necesare pentru a desfăşura activităţile (cum ar fi: personal,
echipament şi materiale).
Partneriate / Consorţii: O grupare de persoane fizice sau juridice care implementează un
program. Poate fi o grupare permanentă, legal constituită sau o grupare informal constituită.
Toţi membrii unui consorţiu ( lider şi ceilalţi parteneri) răspund colectiv şi individual faţă de
contractor.
Plan de acţiune / Grafic de activităţi: O diagramă Gantt, o reprezentare grafică similară
diagramelor cu bare, care stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceasta
poate să identifice şi repere pentru monitorizarea progresului înregistrat în implementare şi
responsabilităţi pentru realizări intermediare.
Rezultate: Realizările ( produsele) obţinute ca urmare a implementării activităţilor, a căror
combinaţie duce la atingerea scopului proiectului, cu alte cuvinte un început al beneficiilor
sustenabile pentru grupurile ţintă.
Scopul proiectului: Obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie fie rezolvarea unei
probleme centrale si trebuie definit în termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile ţintă.
Servicii: Produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate şi nu au prezentă fizică.
Acestea pot să includă elemente sub formă de bunuri ( de exemplu când este furnizat un
serviciu de instruire, materialul de instruire este tangibil, dar pregătirea şi prezentarea sa
cursanţilor reprezintă servicii, intangibile).
Subcontract: Un contract prin care se atribuie unei alte părţi ( numită sub-contractor) o parte
din obligaţiile contractului principal.
Indicatori verificabili obiectivi: Indicatori măsurabili care arată dacă obiectivele au fost atinse
sau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. Ei asigură baza pentru proiectarea unui sistem
de monitorizare potrivit.
Surse de verificare: Mijloacele prin care indicatorii sau reperele intermediare vor fi
înregistraţi şi vor fi disponibili managementului proiectului şi celor care vor evalua proiectul.

32
Controlul desfăşurării proiectului (monitorizarea, urmărirea contradicţia şi controlul):

¤ Monitorizarea proiectului reprezintă determinarea stadiului proiectului.

Monitorizarea progresului proiectului la intervale de timp stabilite este
esenţială. Cea mai bună cale de a realiza acest control îl reprezintă mesajul de răspuns
(feedback) din partea echipei de proiect prin diferite mijloace (întâlniri, rapoarte,
colectare de date).

¤. Urmărirea proiectului se referă la compararea planului de desfăşurare cu stadiul

curent “realitate versus plan”.

¤ Contradicţia este diferenţa dintre plan şi situaţia curentă.

¤ Controlul face referire la exercitarea acţiunilor corective pentru a elimina

diferenţele.

2.9. Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului reprezintă colectarea sistematică a informaţiilor privind

activităţile, caracteristicile şi rezultatele proiectului în scopul reducerii incertitudinilor,
îmbunătăţirii indicatorilor de eficienţă şi de eficacitate şi facilitării luării deciziilor.

Modelul Logic - modalitate de evaluare a unui proiect

Este un instrument simplu de a proiecta un program, de a-l administra şi de a-l
evalua într-un mod sistematic şi raţional.

Evaluarea poate fi internă sau externă, finală sau periodică în funcţie de scopul
pentru care se desfăşoară. Poate fi realizată de către echipa proiectului sau de către
evaluatori din exteriorul proiectului. De ce se evaluează un program / proiect:
- pentru a informa factorii de decizie;
- ca baza pentru strategii viitoare;
- atragere de fonduri;
- comunicare;

33
 - raportare către finanţatori;
- minimalizarea riscurilor;
- îmbunătăţirea procesului de implementare;
- stabilirea impactului proiectului;

Impactul (rezultate aşteptate) – indică măsura în care proiectul are efect asupra
domeniului de aplicare, din punct de vedere al factorilor tehnici, economici,
informaţionali, socio-culturali sau de mediu.
Impactul poate fi urmărit în relaţie cu grupul ţintă / beneficiarii proiectului, impactul
pate fi analizat la nivel instituţional sau poate fi evaluat pe termen mediu şi lung.

# grupurile ţintă şi al beneficiarilor

# la nivel instituţional

# pe termen mediu şi lung

Evaluarea sumativă: sintetizează realizările întregului proiect şi răspunde la una

dintre următoarele întrebări:
- Răspund rezultatele obiectivelor propuse?
- Au fost utilizate în mod eficient resursele?
Se adresează, în general, Consiliului de administraţie, comitetelor de experţi,
finanţatorilor şi publicului.

Evaluarea procesului este utilizată pentru îmbunătăţirea proiectului /

programului. Se desfăşoară în timp ce proiectul este în derulare şi răspunde
următoarelor întrebări:
- Ce merge bine?
- Ce nu merge bine?
- Ce ar trebui îmbunătăţit?
Se adresează, în general, echipei de proiect şi managerului.

34
Indicatori de performanţă
Indicatorii de performanţă reprezintă instrumente ale evaluării. Pot fi
cantitativi sau calitativi. Aceştia asigură măsurarea succesului şi impactului
proiectului.

Indicator cantitativ Indicator calitativ

Ce? Cum? Ce? Cum?

Nr. de broşuri Rapoarte financiare Schimbări pozitive Interviuri cu
publicate şi narative, broşuri în politica locală în editori
ceea ce priveşte
publicarea
broşurilor adresate
cetăţenilor

Evaluarea se poate face cu ajutorul:

- Instrumente (de ex. chestionare)
- Rapoartelor;
- Analize, comentarii;
- Studiul experţilor.

35
 3. Monitorizarea programelor şi proiectelor

Monitorizarea programelor este strâns legată de evaluare şi de dezvoltarea

metodelor de cercetare evaluativă apărând odată cu extinderea programelor sociale în
contextul paradigmei dezvoltării sociale.
Monitorizarea reprezintă colectarea sistematică a datelor pe baza unor indicatori
specificaţi, şi are scopul de a furniza managementului şi principalilor actori cheie din
cadrul unei evaluări aflate în desfăşurare, repere privind dimensiunea progresului şi a
gradului de atingere a obiectivelor înregistrate în contextul utilizării fondurilor
alocate.
Monitorizarea presupune o examinare minuţioasă şi constantă a resurselor, realizărilor
imediate şi a rezultatelor intervenţiilor publice.
Monitorizarea se bazează pe un sistem de informaţii coerent care constă în rapoarte,
recenzii, balanţe, indicatori etc. Informaţia aferentă sistemului de monitorizare se
obţine, în primul rând, de la furnizorii de servicii şi se utilizează, mai ales, pentru
orientarea intervenţiilor publice. Când monitorizarea include formularea unei judecăţi,
această judecată se referă întotdeauna la atingerea tuturor obiectivelor dar, în special a
celor operaţionale.
Procesul de monitorizare este conceput pentru a oferi atât feed-back cât şi
posibilitatea învăţării directe. Monitorizarea este responsabilitatea actorilor
instituţionali care se ocupă de implementarea programelor.
Principalele tipuri de monitorizării sunt: de context, de implementare sau a
procesului (care vizează progresul)

3.1 Funcţiile monitorizării

Sunt două motive importante pentru care dorim să cunoaştem ce se întâmplă
cu programele dezvoltate. Primul, şi cel mai important, este acela de a putea oferi
servicii şi prestaţii mai bune. Al doilea pune în evidenţă experienţa noastră în
domeniu. În practică, aceste două funcţii se completează. Monitorizăm ceea ce facem
pentru a atinge rezultate mai bune ca parte a unui management performant, şi, în
acelaşi timp, ne îndeplinim angajamentele faţă de finanţatorii şi beneficiarii
programelor noastre.

36
Monitorizarea ajută la dezvoltarea şi succesul programelor furnizând informaţie
pentru:
 a şti că situaţia actuală tinde către cea proiectată;
 identificarea problemele ce necesită rezolvare;
 verificarea situaţiei beneficiarilor pentru a urmări progresul;
 a obţine rezultate maxime cu minim de resurse.
 De asemenea, ajută la diseminarea experienţelor astfel încât: alte instituţii să
poată învăţa din experienţa noastră;
 să construim o relaţie bună cu comunitatea locală;
 să oferim feed-back finanţatorilor.

Monitorizarea reprezintă baza pentru evaluarea performanţei programelor prin

urmărirea intrărilor, ieşirilor şi efectelor. Plecând de la aceste elemente din teoria
evaluării şi, în funcţie de corectitudinea înţelegerii lor, evaluarea poate fi percepută fie
ca o sumă de grafice şi date fără nici o relevanţă, fie ca instrumentul util indispensabil
celui ce tratează cu seriozitate atât activitatea sa cât şi a organizaţiei pentru care
lucrează.

Intrări  resurse materiale;

(inputs)  echipamente, facilităţi, clădiri;
 timpul persoanelor implicate (personal-retribuit sau
voluntari, membrii ai consiliului de conducere).

Proces (tot ce urmează a se face cu intrările)

 pe ce se cheltuiesc banii;
 strategia globală a organizaţiei;
 strategia de resurse umane.

37
Ieşiri  servicii;
 produse;
 activităţi (ce desfăşoară organizaţia pentru a atinge
obiectivele, în concordanţă cu misiunea acesteia; ţintit pe beneficii
care satisfac nevoile subiecţilor).
Efecte Efectul sau impactul poate fi atât pe termen scurt cât şi pe termen
lung.

Utilizarea conceptelor enunţate mai sus în monitorizare şi evaluare ridică anumite

probleme. Anumite intrări sunt mai evidente decât altele.
În mod tradiţional organizaţiile finanţatoare au abordat două atitudini diferite.
Fie s-au arătat preocupate numai de intrări verificând cu grijă cererile de finanţare,
urmărind reducerea costurilor, dar odată ce banii au fost alocaţi, au arătat puţin interes
în ceea ce s-a întâmplat ca urmare a acestor intrări, fie s-au arătat preocupaţi de cifre -
cuantificând rezultatele (ieşirile) - câţi oameni utilizează serviciul respectiv, frecvenţa
de acordare a beneficiilor sau cuantumul acestuia, nefiind preocupaţi de valoarea reală
a beneficiului, de calitatea acestuia sau de efectul (monetar sau non-monetar), pe
termen mediu sau lung, pe care acesta îl produce.
În ciuda tuturor acestor dificultăţi, efectele pe termen lung şi impactul
programului au o importanţă deosebită. Ele sunt, în esenţă, ceea ce, de fapt, s-a
realizat (opus conceptului de “ieşire” care reprezintă ceea ce “s-a produs”). În acest
sens, este important ca atât, organismele implicate în finanţarea programelor sociale,
cât şi cele implicate în derularea lor şi în furnizarea beneficiilor să-şi dea seama că, la
urma urmelor, calitatea şi eficienţa efectelor contează cu adevărat, nu numai costul
intrărilor sau cantitatea rezultatelor (ieşirilor).

3.2 Modalităţi de monitorizare în practica actuală

Activitatea de monitorizare poate fi realizată în toate fazele derulării

programelor şi proiectelor sociale în contextul dezvoltării sociale.

Context Proces/ Finalizare

implementare (Rezultate/efecte)

38
De aceea, monitorizarea contextului constituie un element de bază în realizarea unor
programe de succes. Mediul în care se implementează un program poate influenţa în
sens pozitiv sau negativ atât implementarea cât şi rezultatele.
Monitorizarea implementării sau a procesului se realizează în toate fazele de
implementare şi ţine cont de toate activităţile din cadrul programelor şi proiectelor.
Prin înregistrarea informaţiilor se poate cunoaşte într-o manieră statică ce anume s-a
realizat.
Subsumat acestui tip de monitorizare întâlnim monitorizarea progresului care are în
vedere schimbările produse prin derularea programului. Schimbările pot fi de ordin
cantitativ sau calitativ şi de multe ori vizează aspectele comportamentale ale celor
implicaţi în program.

39
4. Evaluarea programelor şi proiectelor

Anii 80-90 ai secolului trecut pot fi consideraţi ca perioadă a promovării

revoluţiei manageriale în domeniul public. Caracteristica dominantă a acestei
perioadei este încercarea de schimbare a stilului administrativ raţional-legal, al
instituţiilor furnizoare de servicii, cu o administrare prin programe şi proiecte. Criza
programelor la nivel macro-social, care se suprapune cu declinul economic de la
sfârşitul anilor 70, constituie ţinta tot mai multor critici la adresa statului universalist,
maximal. Fenomenul crizei este explicat din două puncte de vedere. În primul rând,
se aduce în discuţie imposibilitatea acoperirii cheltuielilor sociale publice iar, în al
doilea rând, criticile se îndreaptă spre ineficienţa economică a acestor sisteme de
organizare.
Sub o aparentă reţinere în a lua în serios evaluarea programelor, fie ele
publice sau private, se resimt anumite presiuni pentru realizarea cercetărilor în acest
domeniu. Aşa cum se ştie, o trăsătură comună a celor mai multe programe o
reprezintă insuficienţa resurselor.
Unul dintre motivele, pentru care cei implicaţi în sectorul serviciilor
publice trebuie să fie interesaţi în problema rentabilităţii în acest sector, este
faptul că o utilizare mai eficientă a resurselor echivalează cu posibilitatea de a
sprijini mai multe programe şi proiecte.
Evaluarea este privită ca direcţie de dezvoltare a mecanismelor de intervenţie.
Oricare ar fi sensul din care privim evaluarea - la bunul simţ ca exerciţiu cotidian
vechi de când lumea sau ca demers cognitiv sistematic, cu un scop anume, cu o
metodologie specifică, putem spune că, azi, îşi are locul printre ştiinţele cu cea mai
largă semnificaţie practică. Localizând-o ca moment al debutului în America şi
legând-o de programele sociale iniţiate de Kenedy şi Johnson, s-a dezvoltat în
Europa două decenii mai târziu. În România evaluarea programelor începe să se
dezvolte, existând până la momentul actual doar câteva încercări relativ izolate.
Evaluarea este o arie metodologică apropiată dar, în acelaşi timp, distinctă de
cercetarea socială tradiţională. Deşi utilizează multe dintre metodele cercetării
sociale tradiţionale, despre evaluare se spune că îşi are locul într-un context politic şi
organizaţional, necesită grupuri de specialişti cu abilităţi manageriale şi politice, cu

40
capacităţi empatice care să permită stabilirea relaţiilor cu numeroşi iniţiatori de
programe şi cu specialişti din diverse domenii.

4.1. Participanţi în evaluare

Putem distinge patru tipuri de participanţi care pot să efectueze evaluarea
programelor.
 În primul rând, instituţiile finanţatoare care sunt legitimate sau autorizate să
verifice atingerea obiectivelor stabilite prin contract. Acestea pot fi
reprezentate de: directori de comisii, departamente, consilii, departamente de
management şi buget. În multe situaţii, finanţatorii deţin locul central în
eforturile de evaluare.
 Următorul tip este reprezentat de administratorii sau executivul programelor,
coordonatorii de program. Evaluarea se poate efectua la diferite nivele ale
programului.
 Al treilea grup care poate influenţa activitatea de evaluare este personalul care
execută programul şi care reprezintă o sursă de date pentru evaluator.
 În final, agenţiile de evaluare, care pot fi persoane sau grupuri de persoane
care se reunesc într-un grup de evaluare.

4.2. Evaluare internă versus evaluare externă

Evaluatorul extern este văzut ca o persoană capabilă să facă o imagine nouă asupra
programului pentru că nu este implicat personal şi că nu are nimic de câştigat sau de
pierdut din evaluare. Evaluatorul nu poate fi influenţat prea mult de personalul de
implementare sau de finanţator, prieteni şi este de regulă, obiectiv.
Evaluatorul intern este o persoană din interiorul programului sau care cunoaşte
foarte bine programul, cunoaşte căile prin care programul funcţionează, obiectivele,
problemele, punctele tari şi slăbiciunile.

41
Avantajele şi dezavantajele evaluatorilor interni şi externi

externi interni
1. Pot să dea o imagine nouă asupra Cunosc programul foarte bine
programului
2. Nu sunt implicaţi personal şi de aceea e Găsesc că este greu să fie obiectivi
mai uşor să fie obiectivi
3. Nu fac parte din structura normală de Sunt parte a structurii de putere şi
putere autoritate
4. Nu câştigă nimic din program dar pot Pot fi motivaţi cu speranţa unor câştiguri
să câştige prestigiu din evaluare personale
5. Sunt pregătiţi în metode de evaluare. Pot să nu fie pregătiţi special în evaluare.
Pot avea experienţă în alte evaluări. Nu au mai multă (sau doar puţin mai
Privesc programul ca nişte experţi. mare) pregătire decât alţii din program
6. Veniţi din afară pot să nu înţeleagă Sunt familiarizaţi cu programele şi pot să
programul sau pe cei implicaţi interpreteze comportamentele şi
atitudinile personale
7. Poate conferi anxietate participanţilor Sunt cunoscuţi în program şi nu creează
din program anxietate. Recomandarea finală poate să
sune puţin mai ameninţătoare

4. 3. Elemente de teoria evaluării

Foarte mulţi din cei implicaţi în programe şi în proiecte ce furnizează bunuri

publice sau de interes public nu văd o compatibilitate între ideea de program social
sau activitate de binefacere, dar nici asocierea cu termeni ca rentabilitate, calitate,
cost-beneficiu, susţinând că, mai de grabă, aceştia ar fi mai potriviţi activităţilor
comerciale sau industriale.
“Evaluarea” deşi pare un cuvânt utilizat numai de către specialişti, defineşte o
acţiune realizată destul de des de fiecare dintre noi. “Evaluăm” o carte, un film,
vandabilitatea unui produs, şansele unui candidat la alegeri etc. Dar, nu de puţine ori,
“ne dăm cu părerea”.

4.3.1 Definirea evaluării

Probabil, definiţia cel mai frecvent utilizată este: o urmărire sistematică a
valorizării sau a valorii unui obiect. Această definiţie este cu adevărat validă. Sunt

42
numeroase tipuri de evaluări care, însă, nu au în vedere, în mod obligatoriu urmărirea
valorii – studiile descriptive, analizele de implementare, evaluările formative sunt
doar câteva dintre acestea. Mai mult chiar definiţia avansată accentuează funcţiile
evaluării – prelucrarea informaţiei şi asigurarea feedback-ului. Altfel spus:
evaluarea este o achiziţie sistematică şi o asesare a informaţiilor pentru a primi
un feedback de la un obiect. Ambele definiţii, de altfel convergente, arată că
evaluarea este o activitate sistematică ce, în mod deliberat, utilizează ambiguu
termenul “obiect” cu referire, însă, la programe, politici, tehnologii, necesităţi,
activităţi ş.a.
Cea de-a doua definiţie accentuează achiziţia şi asesarea informaţiilor mai curând
decât urmărirea valorii, ceea ce arată că întreaga activitate de evaluare presupune
colectarea şi examinarea cu atenţie a datelor reale, emiterea judecăţilor de valoare pe
baza informaţiilor valide şi observă inferenţele ce decurg din acestea mult mai
profund decât ar rezulta din urmărirea valorii.
Ceea ce stă la baza tuturor “contextelor de analiză” este tendinţa de apreciere
cantitativă sau calitativă a unui fenomen (persoană, lucru, idee, proiect sau program)
relativ la un reper care poate fi implicit sau explicit. Această “apreciere” este
exprimată, în cele din urmă, în evidenţe de ordin calitativ, ce sunt apoi comparate cu
criterii stabilite iniţial.

4.3.2 Scopurile evaluării

Generic, scopul celor mai multor evaluări este de a oferi un feedback satisfăcător
finanţatorilor programelor, sponsorilor, grupurilor-client, administraţiilor şi chiar
conducerii organizaţiilor. Adesea, feedback–ul este perceput ca pozitiv dacă uşurează
procesul decizional şi chiar luarea deciziei. Dar relaţia între o evaluare şi impactul
produs de aceasta nu este, câtuşi de puţin, una simplistă - studii care par critice
uneori nu reuşesc să influenţeze, pe termen scurt, decizia, iar studii, care iniţial par a
nu avea nici o relevanţă, au un impact ulterior mult mai profund decât a putut să fi
fost prevăzut la demararea lor. Contrar acestor afirmaţii există un consens aproape
unanim asupra scopului major al evaluării care constă în influenţarea luării deciziei
sau a propunerilor politice, situându-se mult peste acţiunile realizate empiric.
Scopul evaluării constă în “măsurarea efectelor unui program în relaţie cu
obiective bine definite propuse iniţial pentru a fi îndeplinite” urmărind, în
consecinţă, îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei şi, de asemenea, dezvoltarea

43
ulterioară a programului (Weiss, 1972). Altfel spus, scopul evaluării programelor este
de a specifica practicile fezabile pe care evaluatorii le pot folosi în furnizarea
informaţiilor referitoare la valoarea programelor sociale utilizate pentru ameliorarea
problemelor sociale.

Evaluarea programelor reprezintă o acumulare sistematică de fapte pentru a

furniza informaţii despre realizarea cerinţelor programului şi a neajunsurilor
relative existente în eforturile, efectele şi eficienţa sa în orice stadiu al dezvoltării
acestuia. Datele sau informaţiile evaluării pot fi obţinute printr-o varietate de
tehnici sistematice relative, ce sunt încorporate într-un sistem de valori util
procesului decizional care direcţionează programele.

Întrebări care pot fi puse referitor la evaluarea programelor:

1. Care este problema la care intervenţia este un răspuns?
 Pentru cine este o problemă?
 Cât de mare este problema şi în funcţie de ce criterii?
 A atins problema proporţiile unei crize în aşa fel încât este necesar să fie
făcută o evaluare?
 Este problema atât de tranşantă încât chiar şi o evaluare pe termen lung
va fi, în cele din urmă, utilă?
 Este problema suficient de importantă pentru a ne petrece timpul şi a ne
cheltui resursele de evaluare studiind-o?
2 Este această intervenţie doar o variaţie minoră a modului cum se fac, de obicei,
lucrurile sau reprezintă un punct de plecare major de la practica sau modul de
gândire comun despre soluţiile la problemă?
3. Care sunt intervenţiile alternative la care putem apela pentru a rezolva această
problemă ? Merită să încercăm, să localizăm, să aplicăm şi să evaluăm câteva dintre
aceste alternative în locul intervenţiei curente?
4. Această intervenţie este un program sau un proiect?
Cât de repede se schimbă cursul natural al lucrurilor?
Ce impact poate avea intervenţia?

44
4.4. Modalităţi de evaluare a programelor

Capitolul tratează modalităţile principale de cercetare evaluativă a programelor în

funcţie de etapele acestora. De asemenea, arată cum se măsoară performanţa unui
program, în ce constă colectarea informaţiilor şi care este modalitatea de construire a
sistemului de indicatori.

4.4.1 Măsurarea performanţei

Măsurarea performanţei unui program constă în colectarea informaţiei,
construirea unui sistem de indicatori de performanţă care să reflecte realizările pe o
perioadă de timp prestabilită. Utilizând măsurarea de performanţă ne asigurăm că
programul, respectiv organizaţia care-l derulează, realizează progrese reale în sensul
atingerii obiectivelor stabilite iniţial.
În acest sens este necesară punerea la punct a unui “sistem de măsurare a
performanţei” prin care:
 se oferă date prin intermediul cărora o organizaţie poate fi apreciată ca
funcţionând în modul prevăzut iniţial şi că e capabilă de a furniza beneficiul
în cantitatea şi la parametrii calitativi prestabiliţi;
 se uşurează identificarea eşecurilor unui program (modul în care el se
dezvoltă, non-specialiştii implicaţi în derularea sa, necorelarea între
obiectivele programului şi misiunea organizaţiei);
 oferă managerilor posibilitatea unei mai bune focalizări pe problemele sau pe
slăbiciunile proiectului, ceea ce permite acţionarea în sensul asigurării
performanţei;
 oferă baza realizării unei analize comparative între programe şi organizaţii cu
obiective şi criterii de performanţă similare;
 dă organizaţiei un scop precis, oferind managementului posibilitatea de a-şi
percepe realizările în decursul unei anumite perioade de timp.
Atunci când proiectăm un sistem de măsurare a performanţei putem vorbi de cinci
elemente care trebuie luate în consideraţie, elemente care ar trebui văzute ca cinci
întrebări de pus în cazul oricărei cercetări evaluative.
Prima etapă:
La ce foloseşte programul respectiv?

45
Acest stadiu implică identificarea scopului programului, ce necesităţi î-şi propune să
satisfacă, de ce anume a fost demarat? Altfel spus care sunt efectele preconizate?
Etapa a doua:
Care sunt valorile fundamentale ale organizaţiei care derulează şi/sau a derulat
programul?

În general, recunoaştem în termenul de “valori” principii şi moduri de lucru care sunt

fundamentale pentru existenţa organizaţiei. Un aspect important al procesului de
evaluare este reflectarea şi măsurarea acelor aspecte privite ca importante şi
considerate definitorii pentru stilul şi metodologia de lucru chiar de către
organismul/instituţia respectiv. Importanţa valorilor şi misiunii unei instituţii care
furnizează servicii sociale constă în faptul că oferă o înţelegere mai bună asupra unor
lucruri care altfel nu ar fi putut fi identificate şi care propune o bază pentru
îmbunătăţiri ulterioare. Este, totuşi, evident că valorile organizaţiei nu reprezintă
singurul aspect căruia trebuie să i se acorde importanţă în cursul evaluării.
Etapa a treia:
Ce dorim să măsurăm?
În urma clarificărilor aduse în ceea ce priveşte utilitatea programului respectiv şi
după identificarea valorilor care ar trebui să ne uşureze înţelegerea modului în care
lucrează instituţia, se impune identificarea acelor aspecte care necesită a fi măsurate.
La acest nivel se poate pune problema de a găsi un echilibru între satisfacerea
aşteptării finanţatorilor (interesaţi mai mult în indicatori care oferă informaţii despre
nivelul minim de performanţă) şi necesitatea de a include mai ales acei “indicatori de
bază” care să descrie performanţele organizaţiei în atingerea scopurilor pe termen
lung şi în promovarea valorii.

Etapa a patra:
Care sunt posibilii indicatori?
Trebuie să decidem asupra celei mai potrivite metode de colectare a informaţiilor de
care avem nevoie. Este important să luăm în consideraţie timpul şi costurile
implicate în colectarea şi sintetizarea informaţiei. Este aceasta o utilizare rezonabilă
a unor resurse oricum limitate?
Etapa a cincea:
Cum va fi interpretată informaţia?

46
Este important ca interpretarea informaţiei să se facă într-un mod care să dea o
imagine cât mai apropiată de ceea ce trebuie identificat. Este o etapă crucială pentru
întregul proces de evaluare.

4.4.2. Perspectiva eficienţei financiare

Presupune comparaţii legate de costurile şi de performanţele unor organizaţii
similare, sau ale unor căi alternative de promovare a unui program social. Realizarea
de comparaţii este o componentă esenţială a întregului sistem de evaluare
economico-financiară.

Eficienţa financiară se bazează pe:

 economia programului/organizaţiei: costul efectiv al unei activităţi luând în
consideraţie intrări variate;
 eficienţă: exprimă relaţia între costurile implicate în furnizarea unui beneficiu
social (input-uri) şi ceea ce rezultă efectiv ca urmare a acestuia (output-uri).
Eficienţa creşte prin maximizarea rezultatelor pe fondul minimizării intrărilor.
 eficacitate: reprezintă o măsurare a beneficiilor în contextul valorii pe termen
lung a unui program (determinarea efectelor unui program pe termen lung sau
scurt).

În practică există multe păreri cu privire la înţelesurile diverşilor termeni. Pentru unii
termenul de eficienţă financiară descrie o relaţie strictă între intrări şi ieşiri, pentru
alţii reprezintă o relaţie mult mai complexă în care concepte precum “calitatea” joacă
un rol foarte important.

4.4.3. Evaluarea pe baza unui sistem de asigurare a calităţii

Această metodă constă în identificarea a ceea ce beneficiarii consideră, ca important,

modul în care funcţionează o activitate sau un serviciu din cadrul unui program. De
asemenea, pot fi extrase şi aspecte care, deşi nu au fost identificate ca atare de unii
clienţi, pot fi importante şi semnificative deoarece pot fi dezvoltate ca standarde de

47
calitate. Este de aşteptat apoi să se monitorizeze toate procesele şi sistemele
implicate pentru a asigura satisfacerea continuă a standardelor de calitate convenite.

Există mai multe abordări cu privire la calitate şi multe diferenţe cu privire la ce este
sau nu aceasta.
 tradiţional, calitatea sugerează perfecţiunea, luxul, ceva foarte scump;
 ştiinţific, există standarde de acceptabilitate definite şi prescrise de
experţi.
Această abordare cu aspectele ei pozitive şi negative poate îmbunătăţi informaţia
legată de efectele pe termen lung privind aşteptările şi ofertele. Toate aceste aspecte
îşi regăsesc fluenţa în domeniul producţiei, unde intrările şi ieşirile apar în general ca
cifre în diverse ecuaţii, sub forma unor elemente uşor de concretizat şi de măsurat. În
serviciile sociale este foarte dificil de identificat standarde practice, pentru că, de cele
mei multe ori, efectul unui standard asupra clientului nu poate fi prevăzut. De
asemenea, aplicată la serviciile sociale, “abordarea ştiinţifică” cu privire la calitate,
presupune controlul experţilor asupra ceea ce înseamnă la un moment dat o “nevoie
socială” şi, tot ei sunt cei care, decid ce anume reprezintă “satisfacţie”.
 abordarea managerială sau a “excelenţei” - este vorba de a satisface
clientul. În această viziune este promovată ideea competiţiei între ofertanţi
alternativi (cei care nu reuşesc satisfacerea clienţilor, mai devreme sau mai
târziu ies din competiţie). Dar în serviciile educaţionale, competiţia nu este
mereu potrivită. Acolo unde anumite servicii nu reuşesc satisfacerea
beneficiarilor se recomandă ca resursele să fie direcţionate astfel încât
serviciul respectiv să fie îmbunătăţit.
 abordarea consumatoristă - opusul precedentei, reprezintă încurajarea
alegerii prin creşterea competiţiei. Consumatorismul este încă “la modă” în
serviciile educaţionale şi se bazează pe alegerea individuală ca mijloc de
creştere a puterii individului în relaţie cu sistemul de ajutor. Totuşi, se poate
vorbi de multe situaţii în serviciile educaţionale în care această abordare este
inoperantă ( un tânăr are ca ţintă „luarea” bacalaureatului, cu efort minim,
indiferent unde urmează liceul în timp ce un alt tânăr nu concepe decât să
frecventeze cursurile unui colegiu naţionl- instituţie de prestigiu, cu
tradiţieconştient fiind de exigenţe şi eforturi).

48
Până acum am văzut că nici una din abordările prezentate nu ne-a oferit o imagine
completă în legătură cu ceea ce ar trebui să însemne calitatea în serviciile
educaţionale. Atât abordarea managerială cât şi cea consumatoristă sunt preocupate
cu ce vor clienţii nu cu ceea ce ei au nevoie. Şi aşa cum mulţi dintre noi ştim, ceea ce
un client doreşte la un moment dat poate să nu fie acelaşi lucru cu ceea ce el are
nevoie - de multe ori oamenii fiind tentaţi să aleagă ce vor şi nu ce au nevoie.
Din considerente practice vom considera calitatea ca un set de elemente care,
împreună, oferă o imagine despre cât de bună (calitativ) este o componentă a unui
program social. Acest proces de stabilire a modului în care este oferit un serviciu este
numit “control de calitate”.
Controlul de calitate este un proces care are loc după ce serviciul a fost oferit şi are
în vedere acceptabilitatea sa. Există şi alte concepte asociate “calităţii” care, în
literatura de specialitate le regăsim ca “managementul calităţii totale”, “asigurarea
calităţii”, “costul calităţii”.

49
4.4.4 Cadrul metodologic şi principalele concepte
Cadrul conceptual pe baza căruia se poate realiza o evaluare.

NEVOI/
INDICATORI
PROGRAME DE
SITUAŢIONALI
RĂSPUNS

INPUTURI
INDICATORI DE
REZULTATE)
ACTIVITĂŢI (EFORT)

REZULTATE
REDUCEREA
PROBLEMELO
R

INDICATORI DE
EFECTE EFECTE
( EFICACITATE)

INDICATORI
IMPACT DE IMPACT PE
SUSŢINUT TERMEN LUNG

În designul evaluării putem ţine cont de trei categorii de indicatori care se

regăsesc la paliere diferite ale demersului evaluativ.
Politicile de răspuns la probleme conduc la indicatorii de situaţie. Aceştia ţin
de contextul de dezvoltare la un moment dat şi mai ales de nivelul de implementare al
politicilor. Ei ne furnizează imaginea de ansamblu asupra domeniului. Dinamica

50
indicatorilor privind situaţia la nivel naţional precum, şi evoluţiile şi tendinţele de
politici, constituie prima parte a evaluării.
Implementarea programelor create prin politici conturează indicatorii de
efecte şi rezultat. Primii pun în evidenţă atingerea efectelor dorite prin programe şi
proiecte în contextul situaţional în care sunt implementate. Indicatorii de rezultat arată
măsura în care s-au produs rezultatele, fiind utilizaţi, mai degrabă, la nivelul
programelor şi proiectelor. Cea de-a doua componentă a evaluării este axată pe
programele şi proiectele derulate şi reliefează rolul finanţatorilor şi al
implementatorilor în atingerea rezultatelor propuse.
Progresele vizibile realizate şi rezultate în urma evaluării prin descrierea şi
analiza celor trei tipuri de indicatori pot determina un impact susţinut în
intervenţia în problematica respectivă.

51
Bibliografie

1. Cheetham, J., Fuller, R., Mc Ivor, G., Petch, A.(1992), Evaluating Social Work
Effectiveness, Open University Press
2. Dinsmore, P. C.; Cabanis-Brewin, J. (2006) The American Management
Association – Handbook of Project Management 2nd edition, New York.
3. Frigenti, E.; Comninos, D. (2006) The Practice of Project Management,
Kogan Page London and Philadelphia.
4. Hayes, Samuel P.,Jr. (1967) Evaluating Development Projects, UNESCO, 2-nd
Ed. Belgium
5. Johns, G. (1996) Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti.
6. Martin, L., L., Kettner, P.,M.( 1995), Measuring the Performance of Human
Service Programs, SAGE Human Services Guides
7. Măţăuan, G., (1999), Evaluarea programelor sociale, Editura Expert,
Bucureşti
8. Obeng, E. (1994) The Project Leader’s Secret Handbook - All Change,
Pitman, London.
9. Rossi, P., H., (1982), Standards for Evaluation Practice, San-Francisco,
Jossey-Bass
10. Rossi, P., H., (1985) Evaluation – a Systematic Approach, 3-rd ed. SAGE
Publication
11. Shadish, W.,R., Jr., Cook, T.,D., Leviton, L.,C., (1999) Fundamentele
Evaluării Programelor - Teorii ale Practicii, Editura ALL
12. Sid, K. (2006) Project Management for Small Business – Made easy, CWL
Publishing Enterprises, Inc. Madison, Wisconsin.
13. Suchman, E., (1967) Evaluative Research: Principles and Practice in Public
Service and Action Programs, Russell Sage Found., New York
14. Tripodi, T., Fellin, P., Epstein, I., (1986) Social Program Evaluation -
Guidelines for Health, Education and Welfare Administrators, University of
Michigan
15. Weiss, C.H.(1972), Evaluation Research: Methods for Assessing Program
Effectiveness, Englewood Cliffs, Prentice-Hall
16. Project Management Manual (1997) Trainig Gruppo Soges.

52
17. PMI Standards Committee (1996) A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, Project Management Institute, Newton Square, Pennsylvania.
18. Handbook of Evaluation Research(1988), Edited by Guttentag and Struening
SAGE Publication

53