TEMĂ

LEADERSHIPUL ÎN CONTEXTUL CONDUCERII UNEI ŞEDINŢE DE LUCRU

1. Identificarea problemelor care apar în timpul conducerii unei şedinţe

Efectele globalizării, noile tendinţe demografice, schimbările climatice, presiunile create
de nevoia de noi surse de energie sunt doar unele din provocările secolului al XXI-lea. Totodată,
procesul de liberalizare a pieţelor, însoţit de ritmul accelerat al inovaţiilor tehnologice şi
financiare şi al noilor platforme comerciale au condus la creşterea gradului de integrare şi de
interdependenţă. Aceste evoluţii impun tot mai mult nevoia de leadership, altfel spus de
conducere competentă, constantă şi coerentă.
Leadershipul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare.
Fiecare are funcţia proprie şi activităţi caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes într-un
mediu de afaceri volatil şi din ce în ce mai complex. Conducerea oricărei colectivităţi umane, pe
lângă cunoaşterea riguroasă a principiilor, regulilor şi metodelor elaborate de ştiinţa conducerii,
presupune şi existenţa talentului şi a unor aptitudini pe care trebuie să le posede cadrele de
conducere. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă
dorinţa oamenilor de a gândi, a simţi şi a se comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în
procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane în condiţiile unei
puternice implicări competente, afective şi acţionale, ceea ce determină, în fapt, obţinerea
rezultatelor scontate.
Şedinţa poate fi definită ca o activitate de grup, în cadrul căreia are loc un schimb oral de
informaţii sau de opinii, desfăşurată după reguli precise în vederea realizării unui scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă. O şedinţă
poate avea două scopuri legitime: informare sau luarea deciziilor.
Reuşita unei şedinţe depinde în primul rând de calităţile liderului. Pentru a asigura,
garanta succesul, acesta trebuie: să realizeze ordinea de zi; să înceapă el însuşi discuţia şi să-i
încurajeze pe ceilalţi să intervină; să asigure discuţiei un ritm potrivit astfel încât colegii să îl
poată urmări; să aloce timp fiecăruia pentru a-şi expune opiniile. În timpul unei şedinţe pot fi
identificate următoarele probleme:
 Unii oameni pierd timpul vorbind:
- repetând ceea ce s-a spus deja,
- adăugând informaţii care nu sunt relevante pentru decizia apropiată,
- folosind înflorituri nenecesare şi un stil de exprimare supraabundent,
- corectând erori lipsite de importanţă care nu afectează decizia apropiată,
1
 - monopolizarea discuţiei,
- ţinând discursuri (dându-şi importanţă) şi/sau
- folosind un protocol care constituie o risipă de timp.
Unii oameni pur şi simplu iubesc să se audă vorbind la şedinţe. Nu-i interesează că toată
lumea le cunoaşte deja convingerile şi că toţi au mai auzit argumentele respective. Coordonatorul
şedinţei ar trebui să indice foarte clar faptul că astfel de discursuri sunt anti-productive şi nu sunt
binevenite într-o şedinţă de lucru.
 Convocarea la şedinţă pe cine nu trebuie. Fie nu a fost convocat cine trebuie, fie au fost
convocaţi oameni în plus. Ambele situaţii sunt inacceptabile. Oamenii în plus se plictisesc
şi simt nevoia să spună şi ei ceva, dacă tot au fost invitaţi. Indiferent dacă au sau nu ceva
inteligent de spus.
 Existenţa unei agende clare şi complete. Agenda e esenţială. Este esenţial ca oamenii sa
vină la şedinţă pregătiţi. Cel mai adesea ei vin nepregătiţi, neştiind ce o să se discute şi
neştiind ce decizii se aşteaptă de la ei.
 Conducerea slabă a şedinţei. Conducerea unei întâlniri are două paliere distincte:
conducerea procesului şi conducerea interacţiunii. Rolul conducătorului nu e să ia decizii
pentru grup, ci să determine grupul să ia deciziile potrivite.
 Grupurile funcţionează bine doar când membrii urmăresc consensul, abordează
problemele coerent, sistematic şi separă demersul de tip divergent (de generare de idei)
de cel de tip convergent (de evaluare critică a ideilor). In lipsa acestei înţelegeri, grupurile
devin repede conflictuale, excesiv de critice, divaghează de la subiect şi înlocuiesc bătălia
de idei cu răfuiala între ego-uri.
Conducătorul şedinţei trebuie să creeze un climat bun, să imprime seriozitate, trebuind,
totodată, ca atmosfera să fie destinsă, participativă şi creativă. La începutul şedinţelor,
conducătorul va face o scurtă introducere, punându-i pe toţi în temă cu ceea ce se aşteaptă de la
ei, oferind şi o bază pentru demararea dezbaterilor, la care trebuie să participe, dacă nu toţi măcar
majoritatea lor. Conducătorul nu trebuie să-şi impună punctul lui de vedere, dar trebuie să
menţină un climat fructuos de lucru, evitând contradicţiile, discuţiile separate şi în contradictoriu.
La finele şedinţei trebuie să tragă concluzii de aşa natură încât toţi să fie mulţumiţi, iar şedinţa să
aibă un final concret.
Bibliografia temei
 Ceauşu, I., Enciclopedia Managerială, Bucureşti: Editura ATTR, 1999.
 Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.