Managementul

proiectelor

1
Componentele de bază ale unei propuneri de proiect
 Pagină de titlu;
 Rezumat;
 Justificarea necesităţii;
 Obiectivele proiectului;
 Descrierea proiectului şi a planului operaţional;
 Rezultate, evaluare şi sustenabilitate;
 Capacitate organizaţională;
 Grafic de timp;
 Buget şi rentabilitatea costurilor;
 Anexe.

O propunere bună . . .
 Începe cu o idee bună;
 Este bine documentată;
 Atinge priorităţile finanţatorului;
 Este bine scrisă;
 Urmăreşte instrucţiunile de redactare;
 Descrie nevoia proiectului, obiectivele, activităţile, rezultatele preconizate, modul de
evaluare, sustenabilitatea şi graficul de timp;
 Demonstrează eficienţa cheltuirii banilor alocaţi.

2
7. Ce documente oficiale trebuie anexate?
8. De unde poate fi descărcat formularul de aplicaţie?
9. Unde trebuie depusă propunerea?
10. Cine este persoana de contact din partea autorităţii contractante?
11. În câte exemplare? Câte în original? Subscriere electronică?

Caracteristicile unui proiect

 data începerii proiectului;
 data încheierii proiectului;
 obiective;
 bugetul alocat proiectului;
 activităţi (în general unice);
 cadru organizat de desfăşurare;
 un ciclu de viaţă determinat.

Tipuri de proiecte
 proiecte personale (la nivel de persoană);
 proiecte de interes local;
 proiecte la nivel de organizaţii;
 proiecte naţionale;
 proiecte internaţionale.

3
Proiecte personale
 pregătirea unui examen;
 scrierea unei cărţi;
 alegerea îmbrăcăminţii;
 curăţenia în locuinţă;
 sărbătorirea unei zile de naştere;
 organizarea vacanţei unei familii.

Proiecte de interes local

 funcţionarea unei şcoli;
 cantina socială;
 desfăşurarea activităţii unui azil de bătrâni;
 restaurarea unui monument istoric;
 construcţia unui club.

Proiecte la nivel de organizaţii

 dezvoltarea şi lansarea unui produs nou;
 lărgirea segmentului de piaţă;
 construirea unei clădiri;
 realizarea unui pod (proiectare, marketing, construcţie);
 relocarea unei activităţi productive.

Proiecte naţionale
 pregătirea bugetului anual de stat;
 elaborarea unui sistem privat de pensii;
 legea unică de salarizare a bugetarilor;
 lansarea unui satelit.

Proiecte internaţionale
 misiuni de pace (ONU);
 explorarea spaţială;
 protecţia mediului.

Managementul proiectelor - Procesul de transformare a imaginarului în realitate.

(Adesh Jain)

4
 Managementul echipei de proiect
„Realitatea este că multe organizaţii nu se pricep să facă un bun management al
proiectelor, iar conducătorii de proiecte nu se pricep nici ei să formeze echipe de proiect
capabile. În primul caz, cauza este insuficienta disciplină în faza de pre-începere, iar în al
doilea, conducătorul de proiect nu consideră că echipa ar reprezenta o prioritate, atunci când
concepe un proiect. Mult mai probabil ca situaţia uzuală să fie graba în a răspunde
doleanţelor clientului, trecându-se imediat la acţiune, adeseori fără nicio direcţie clară.”
(Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura Codecs, 2004)

Orice proiect este dus la bun sfârşit de o echipă, succesul aparţine echipei, iar
managementul oamenilor care compun echipa este cel mai important element al
managementului de proiect. Managementul de proiect înseamnă întotdeauna lucrul cu
oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile până la capăt şi nu obiectivele, planurile,
echipamentele sau programele de activitate – chiar dacă şi acestea sunt cu siguranţă extrem
de importante.

Managerul oricărui proiect trebuie să înţeleagă tot ce presupune proiectul respectiv –

nu doar cerinţele şi obiectivele cuprinse în documentaţia proiectului, ci şi forţele care au pus
proiectul în mişcare şi elementele care îl susţin sau forţele care ar putea crea o rezistenţă faţă
de schimbare, opunându-se desfăşurării proiectului.

O echipă de proiect are nevoie de:

 un ţel şi o direcţie clară;

 nişte obiective clare;
 o conducere clară.
- ţel cu sens de rezultat pe care dorim sa-l obţinem; - direcţia cu sens de intenţie,
adică ceea ce dorim să facem; - obiectivele - modul în care urmează să ne atingem ţelul,
adică mijloacele pe care le vom folosi. Fiecare dintre membrii echipei poate să aibă propriile
obiective. Acest lucru poate fi acceptabil – iar in unele situaţii, chiar de dorit.

Partea surprinzătoare este că, într-o situaţie de urgenţă, manifestăm caracteristicile

ideale ale lucrului în echipă: dorinţa de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra
împreună cu ceilalţi, impulsionaţi cu toţii de dorinţa de a le veni oamenilor în ajutor şi a-i
salva de suferinţă sau dezastru. Tocmai această conştiinţă profundă a urmăririi unui scop
pare să fie elementul care asigură direcţia, strategia de utilizare a resurselor şi rolurile-cheie
ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum s-ar putea aplica acest principiu în cazul
unui proiect? – sarcina primordială a managerului de proiect este să definească scopul
proiectului, să clarifice definiţia împreună cu clientul beneficiar, după care să împărtăşească
scopul respectiv împreună cu echipa de proiect.

Un manager de proiect trebuie să asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre
rolurile cheie pe care le are – probabil chiar cel mai important dintre ele.

5
Rolurile managerilor de proiect

Folosim pluralul – roluri – pentru că activitatea unui manager de proiect cuprinde mai
multe atribuţii. Dintre ele, cea mai importantă este să se asigure că echipa reuşeşte să ducă
proiectul la bun sfârşit. Dar pentru că orice proiect este interdisciplinar prin însăşi natura sa şi
poate depăşi multe dintre demarcaţiile existente între compartimentele unei organizaţii,
managerul nu prea are la dispoziţie soluţii de rutină şi se vede frecvent în situaţia de a lua
decizii şi de a face alegeri rapide.

Există abordări conform cărora activitatea unui manager de proiect este compusă din
managementul oamenilor implicaţi în proiect, managementul procesului sau al activităţilor
cuprinse în cadrul proiectului şi managementul produsului proiectului, respectiv
managementul livrabilelor, inclusiv aspectele referitoare la calitatea acestora. Conform
acestei perspective planificarea activităţilor, costurile, schimbarea şi controlul acesteia
formează elementul proces, standardele sunt exprimate în elementul produs, iar sprijinul
acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, precum şi capacitatea
managerului de proiect de a interacţiona cu conducerea organizaţiei, cu persoanele care
deţin diferite interese în proiect, cu clienţii şi cu alţii sunt cuprinse în elementul numit
aspecte umane.

Pentru a reuşi să stăpânească toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie să

realizeze un complicat act de “jonglerie” cu resursele pe care le are la dispoziţie – oameni,
timp, bani, echipament şi informaţii. Acest lucru presupune o mulţime de decizii cu privire la
priorităţi, ceea ce denotă faptul că managerul de proiect trebuie să fie o persoană capabilă să
prevadă şi să cumpănească bine consecinţele deciziilor sale şi, totodată, să nu se teamă să
aleagă o opţiune în detrimentul alteia. Pentru ca un proiect să reuşească, membrii echipei
trebuie, şi ei înşişi, să accepte această nevoie de a face alegeri. Şi cine, dacă nu managerul de
proiect, poate fi în poziţia de a-i ajuta pe membrii echipei să înţeleagă şi să accepte că, la
anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile?

Principalele aptitudini de conducere:

 capacitatea de a clarifica ţelurile;

 capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
 capacitatea de a forma rapid echipa şi de a-şi câştiga respectul membrilor;
 capacitatea de a motiva oamenii şi de a le menţine motivarea de-a lungul unor
perioade lungi de timp;
 capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
 capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi şi aptitudinile interpersonale bune;
 capacitatea de a-şi exercita aptitudinile politice;
 aptitudini pentru managementul schimbării;
 capacitatea de a adopta o perspectivă largă asupra locului ocupat de proiect în
organizaţie;
 capacitatea de a menţine ritmul desfăşurării proiectului;
 şi, mai mult ca orice, răbdare.

6
 Managerii ar trebui să se concentreze pe performanţa echipei şi pe problematica
premiselor fundamentale ale activităţii în echipă. Aşa iau naştere echipele adevărate: prin
acţiune disciplinată – cam ca atunci când trebuie respectat un regim alimentar. Echipele
adevărate îşi formulează un scop comun, cad împreună de acord asupra obiectivelor de
performanţă, îşi definesc o modalitate comună de abordare a problemelor, îşi dezvoltă
aptitudini complementare la înalt nivel şi se consideră în comun răspunzătoare pentru
rezultatele obişnuite. În armonie cu această abordare fundamentală, echipele adevărate
găsesc întotdeauna modalităţi prin care toată lumea să-şi aducă contribuţia şi să se distingă
prin performanţă.

RELAŢIILE CU OAMENII

Relaţiile cu oamenii – fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii noştri – presupun un

număr de aptitudini speciale, numite de regulă aptitudini interpersonale. Într-o oarecare
măsură, apelăm mereu la astfel de aptitudini, ori de câte ori avem de-a face cu oamenii: când
dorim să-i influenţăm să facă un lucru care ne interesează, când negociem ceva cu ei, când
încercăm să depăşim un conflict izbucnit între noi şi alţii. Cele mai importante aptitudini
interpersonale pentru un manager de proiect: cele pentru influenţare, delegare, negociere
şi conducere.

1. Influenţarea
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare a acţiunii celorlalţi, chiar
fără exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea
numi „un bun marketing” sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de
conducere care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitate
de comunicare.

Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el
trebuie să-şi câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările
cunoscute de ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau
îndârjirea de care poate da dovadă – pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de
influenţă.

Chiar dacă subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influenţă, trebuie să spunem
câteva cuvinte şi despre importanţa relaţiilor personale şi de la locul de muncă, în raport cu
importanţa realizării obiectivelor. Un manager de proiect trebuie să cântărească foarte bine
dacă a obţine ceva într-o anumită situaţie este mai important decât păstrarea relaţiilor bune
cu persoanele pe care încearcă să le influenţeze sau să le convingă. Iată mai jos o perspectivă
asupra acestui aspect, înfăţişată de matricea ţel – relaţii din tabelul 1.

TABELUL 1 Matricea ţel-relaţii

7
 Mare Renunţaţi şi acceptaţi-le (cât Folosiţi-vă din plin aptitudinile,
mai mult) punctul de talentul şi răbdarea. Faceţi apel la
vedere, dar nu uitaţi că va favorurile care vi se datorează.
Importanţa rămân datori o favoare. Acceptaţi mai multe
compromisuri şi concesii
mărunte. Asiguraţi-vă timpul
necesar pentru o negociere
formală.

Scăzută Delegaţi negocierea unui Luptaţi.

relaţiilor membru al echipei pentru
Ţineţi-vă cât mai tare pe poziţie.
a-l ajuta să capete
experienţă. Nu daţi niciun pas înapoi.
Dacă nu obţineţi ce doriţi,
renunţaţi, pentru că
problema în cauză nu
merită prea multă luptă.

interpersonale

Scăzută Mare

Importanţa ţelului

2. Delegarea
Delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenţială. Ea permite
clarificarea rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activităţilor din cadrul
proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabileşte
standardele de execuţie; tehnica reţelelor ne oferă indicii privind termenele în timp care
trebuie respectate. De regulă, într-un proiect, deciziile privind persoanele care trebuie să
îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa cuiva la echipa
de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Sugerăm câteva reguli care
pot duce la reuşita delegării:

1. Delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită
de atribuirea, către persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare
acestui subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea
corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată!
2. Delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce face persoana
respectivă. În practică, delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările
pe care aceasta ar putea să le adopte dar, după ce discuţiile s-as încheiat, trebuie să
fiţi în stare să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi reproşuri.

8
 3. Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac – de aceea, trebuie să aibă libertatea să le
facă. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le
corecteze singuri fără să li se reproşeze, ei pot câştiga încrederea de a adopta mai
târziu abordări noi şi inovative.
Nimeni nu poate delega întreaga responsabilitate. Până la urmă, răspunderea pentru
succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.

3. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect (ale unei
echipe sau ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu
alte părţi interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, pentru a obţine
resursele necesare proiectului, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu
are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de
proiect. Negocierea are loc întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la
negociere, fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl
consideră ideal şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor,
reprezintă concesia maximă pe care o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar
pentru începerea lucrărilor).

Un manager de proiect trebuie să negocieze o gamă de elemente necesare în proiect:

resurse, planificări sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate,
proceduri, costuri şi aspecte legate de resurse umane.

Întotdeauna este de aşteptat ca una din părţi să câştige sau să piardă ceva mai mult
decât cealaltă. Un manager de proiect care este bun negociator este în stare să obţină
rezultate care să reducă la minimum diferenţele dintre ceea ce doreşte fiecare parte şi ceea
ce obţine, evitând astfel conflictele. O situaţie ideală este cea în care ambele părţi obţin un
câştig semnificativ – adică cea pe care o numim situaţie “ câştig-câştig”. Dacă aşa ceva nu se
poate obţine, se încearcă, de regulă, să se ajungă la o situaţie în care nicio parte să nu piardă
prea mult – adică o situaţie” fără pierderi”. Pentru aceasta este necesar:

a. să se identifice şi să se definească bine problema;

b. să se genereze mai multe opţiuni alternative, care să fie acceptabile – de
exemplu, ne putem gândi la tot ce se află între poziţia de plecare şi poziţia
de rezervă;
c. să se evalueze aceste posibile soluţii alternative;
d. să se ajungă la un acord sau la un compromis, alegând-o, dintre aceste
opţiuni alternative, pe cea mai potrivită pentru ambele părţi;
e. să se pună în aplicare rezultatul negocierii.
La modul general, negocierile se pot finaliza prin una din următoarele situaţii:

1. ceea ce dorim este acceptat de cealaltă parte, astfel că nu mai trebuie purtate tratative;

2. ni se poate satisface dorinţa, total sau parţial, cu condiţia să acceptăm unele modificări sau
compromisuri;

9
3. cealaltă parte oferă unele opţiuni; avem nevoie de timp pentru a stabili dacă acestea pot fi
acceptate, motiv pentru care negocierea se amână;

4. cererea formulată de noi este respinsă; în mod normal, cealaltă parte se comportă cu
obiectivitate şi, chiar dacă există o divergenţă de păreri sau interese, nu este de aşteptat să
apară ostilitate. Într-o astfel de situaţie trebuie să ne regândim poziţia şi, eventual, să
recurgem la o sesiune de soluţionare a problemelor.

După închiderea unei negocieri, rezultatele obţinute trebuie rezumate în scris, pentru
ca ambele părţi să cunoască clar ceea ce s-a convenit.

4. Conducerea oamenilor
Singurele căi prin care îi puteţi conduce pe oameni este să le oferiţi argumente, să-i
convingeţi, să-i stimulaţi, să-i influenţaţi şi să le oferiţi exemple – adică să mergeţi, în mod
metaforic, înaintea lor. Astfel, majoritatea calităţilor de conducere sunt calităţi personale ale
celui care este lider. Liderul trebuie să fie convins de ţelurile urmărite de proiect, de faptul că
acestea merită să fie atinse. El trebuie să ştie cum să comunice aceste ţeluri în mod clar, să-şi
folosească aptitudinile de comunicare pentru a-i influenţa pe oamenii săi şi pentru a le
menţine motivarea până când contribuţia lor la proiect este înfăptuită.

Un manager de proiect nu are neapărat, din start, toate aceste aptitudini – dar ele pot
fi dezvoltate. Ele se formează mai rapid la cel capabil să explice clar proiectul şi să-i prezinte
intenţiile – iar aceste lucruri nu rezultă doar în urma citirii documentelor proiectului, ci şi a
ascultării atente a persoanelor interesate de soarta lui. Totuşi nici cea mai perfectă şi mai
raţională analiză din lume nu poate avea rezultate, dacă nu este însoţită de o bună capacitate
de a le comunica oamenilor că proiectul merită să fie realizat şi că succesul este şi în interesul
lor, nu numai în interesul managerului şi al organizaţiei. Managerul de proiect, asemeni
oricărui alt lider, are nevoie de aptitudini de comunicare şi pentru a le comunica oamenilor,
cu claritate şi fără ambiguităţi, care sunt rolurile lor şi cum trebuie să şi le îndeplinească. În
plus, pentru că un proiect poate dura un timp îndelungat, managerul nu-şi poate asuma rolul
de lider doar la început, aşteptându-se apoi ca oamenii să-i urmeze până la sfârşit
îndrumările iniţiale. Lucrurile se schimbă; uneori chiar şi scopul principal al unui proiect se
poate modifica în timp. Pe parcursul unui proiect, oamenii îşi pot pierde răbdarea, pot fi
nemulţumiţi – sau se pot chiar revolta. Managerul de proiect trebuie să-şi exercite
capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza feedback, de a soluţiona
conflicte pe întreaga durată de viaţă a proiectului.

ORGANIZAREA ECHIPEI

10
 Fiecare organizaţie îşi concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echipă ales
determină stilul de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaţionale care
trebuie folosite şi aspectele proiectului pe care trebuie să le realizeze managerul de proiect.

Echipa funcţională

O echipă funcţională este o echipă în care activitatea este efectuată de grupuri

organizate funcţional. Astfel de echipe pot executa o muncă de proiect. În organizaţiile în
care structura funcţională este rigidă, un proiect trece de la o echipă funcţională la alta,
până la execuţia lui.

Echipa (unică) de proiect

O echipă de proiect (sau echipă unică) cuprinde persoane care lucrează la un proiect
în cadrul unui şi aceluiaşi compartiment organizaţional, de regulă sub conducerea unui
manager de proiect. Dacă o asemenea echipă reuşeşte să ducă la bun sfârşit un proiect, are
şansă să rămână în aceeaşi formaţie pentru următoarele proiecte. Acest lucru se întâmplă,
de regulă, în organizaţiile care realizează rând pe rând proiecte de o natură mai mult sau mai
puţin similară.

Echipa cu structură matricială

O structură matricială este caracterizată de faptul că un angajat se poate subordona

mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităţii sale. Structurile matriciale se
întâlnesc adesea, deşi nu exclusiv, în organizaţiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce
lucrează în cadrul unui proiect, angajaţii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru
celelalte aspecte ale activităţii lor (evaluarea performanţei, instruire, promovarea în carieră
ori sarcinile de “rutină”), răspund managerii de linie din serviciile funcţionale.

În această formă de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcţionale

(proiectare, dezvoltare de software, producţie, marketing) este “împrumutat” sau detaşat în
diferite echipe de proiect, cu normă întreagă sau parţială. În acest fel, managerul de proiect
are la dispoziţie o echipă clar definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra
activităţii ei în cadrul proiectului.

Echipele de contract

Aceste echipe sunt aduse din afară în baza unui contract, pentru a executa anumite
lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată în
mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de
controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru că beneficiarul este cel care
evaluează, în final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie să fie în permanenţă
atent la prestaţia celor angajaţi din afară ca să execute diferite părţi ale activităţii.

Alocarea resurselor într-o organizaţie matricială

11
 În organizaţii mari sau în proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate
resursele din echipă să fie angajate full-time. Insă, în majoritatea situaţiilor, managerul de
proiect trebuie să împartă resursele sau să folosească resurse part-time pentru a executa
activităţile. Unele resurse pot lucra simultan în mai multe proiecte, în timp ce altele
îndeplinesc şi roluri de suport (sau operaţionale). Procesul de obţinere şi reţinere al
resurselor într-un astfel de mediu poate fi dificil şi depinde de modul în care este structurată
organizaţia.

Trebuie menţinută o fereastră de planificare a viitoarelor proiecte şi o estimare a

resurselor necesare. Dacă cerinţele de angajare de personal variază foarte mult de la o lună
la alta sau dacă proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni în avans, se poate folosi
totuşi o fereastră de planificare treptată de 3 luni. Planul se poate actualiza şi îmbunătăţi
lunar. Previziunile pentru cea mai apropiată lună trebuie să fie destul de sigure, iar pentru
celelalte două luni să fie relativ precise. De la a patra lună încolo planurile sunt bazate pe
presupuneri.

După planificare urmează comunicarea proactivă. Trebuie reţinut că într-o organizaţie

matricială, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activităţile, dar
acestea nu le aparţin lor, ci managerilor funcţionali. Prin urmare, obligaţia de a asigura
disponibilitatea resurselor la timpul potrivit şi de a evita surprizele neplăcute revine, de
obicei, managerilor de proiect.

Una dintre cele mai frustrante părţi în a fi manager de proiect constă în dificultatea
conducerii unui proiect atunci când nu ai autoritate formală asupra membrilor din echipa ta.
Dacă membrii echipei depăşesc termenele limită trebuie să determini cauza. De exemplu,
dacă este din cauza lipsei de cunoştinţe aceasta poate fi rezolvată prin traininguri sau prin
înlocuirea resurselor. Dacă este din cauza faptului că nu au înţeles ce aşteptări sunt de la ei
atunci ar trebui efectuate nişte schimbări, în special la nivelul comunicării.

RELAŢIILE CU PERSOANELE INTERESATE DE PROIECT

Un manager este aproape întotdeauna o persoană foarte ocupată. Totuşi, încă de la

început, el trebuie să aloce timp identificării persoanelor sau grupurilor de persoane care ar
putea influenţa mersul şi succesul proiectului.

a. Identificarea persoanelor interesate de proiect

Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se interesează de proiect, sunt
afectate de acesta sau pot influenţa rezultatele. Printre aceste persoane se numără toţi cei
cărora proiectul le-ar putea schimba modul de muncă; toţi cei pe care proiectul îi atinge într-
un fel sau altul; toţi cei care ar putea avea posibilitatea de a-i obstrucţiona sau frâna cumva
mersul; dar şi cei din conducere, care pot asigura resursele necesare proiectului.

b. Relaţiile cu “cei de sus”

12
 Un lucru esenţial care trebuie reţinut este că între o afacere bună cu manageri
mediocri şi una mediocră, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege întotdeauna pe cea
dea doua.

Succesul unui proiect depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii. Acest
lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de
scopurile proiectului, susţinerea şi promovarea acestora.

Relaţiile cu sponsorul

Pentru a avea relaţii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie să se gândească ce

anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară. De exemplu,
sponsorul trebuie:

 să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipa sa;

 să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi viziune
asupra ţelurilor proiectului;
 să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective;
 să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu sucesele înregistrate şi cu dificultăţile
întâmpinate;
 să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior
al organizaţiei.
Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):

 un interes activ faţă de proiect;

 o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de la proiect;
 definirea clară a parametrilor şi restricţiile cu care trebuie să opereze proiectul;
 avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului
la nivelul organizaţiei.
Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările
sponsorului pe măsură ce apar schimbări în componenţa proiectului.

Experienţa practică a managerilor a permis identificarea unor greşeli ce pot apare în

derularea proiectelor. Evident că fiecare dintre ele poate avea un impact mai mic sau mai
mare, dar cel mai bine este să se încerce evitarea lor. Unele dintre ele au în vedere:

 acordarea unui sprijin necondiţionat prietenilor, cunoştinţelor sau rudelor fără

niciun fel de experienţă sau plasarea lor în posturi-cheie;
 încrederea că succesele anterioare în alte domenii de activitate vor asigura
succesul în această afacere;
 prezentarea unei filosofii manageriale de tipul „one-man-show”, ceea ce ar
presupune că un singur om se va preocupa de toate problemele apărute zi de zi,
asigurând totodată şi premisele dezvoltării afacerii;
 menţinerea neocupată a unor posturi-cheie în cadrul echipei de management
etc.

13
Relaţiile cu furnizorii de resurse

Managerul de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi furnizori

principali cărora trebuie:

 să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte
şi uşor de asimilat de nişte persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect
de care nu răspund direct;
 să-i ferească de surprize printr-o informare sistematică şi directă, provenită din partea
managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul „telefonului
fără fir” ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să-i creeze canalele de
comunicare corespunzătoare;
 să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul
superior doresc să se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.

c. Organizaţia ca reţea
Interesul şi sprijinul conducerii sunt, aşadar, cruciale pentru succesul unui proiect. Dar
ca să funcţioneze bine, o organizaţie trebuie să fie mult mai mult decât o simplă ierarhie, în
care rapoartele de activitate merg de jos în sus, iar ordinele curg de sus în jos. O organizaţie
este, de regulă, o reţea în care realizarea obiectivelor depinde de cooperarea dintre oamenii
aflaţi la acelaşi nivel – sau aproape de acelaşi nivel. Totodată manevrele politice dintr-o
organizaţie îi strabat nivelurile ierarhice mai degrabă pe orizontală decât pe veritcală.

Formarea echipei de proiect

Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cadrul unei structuri

matriciale – este un proces practic, care presupune să se afle cine este disponibil şi cine are
aptitudinile necesare. De multe ori managerul nu prea are de ales, dar el trebuie să se
străduiască să influenţeze acest proces. Managerul de proiect trebuie să afle care este
combinaţia de aptitudini de care are nevoie şi care sunt momentele la care trebuie să
folosească fiecare aptitudine. Cu pricepere şi răbdare, se poate construi o echipă foarte bună
chiar din persoane cu caractere foarte diverse. Uneori însă singurele persoane disponibile
sunt cele a căror contribuţie ar putea fi mai degrabă disctructivă decât constructivă, iar
managerul trebuie să-şi rezerve dreptul de veto pe care sa-l exercite ori de câte ori este vorba
de includerea unui om nepotrivit în echipa pe care doreşte să o închege.

Funcţiile de sarcină ale echipei sunt:

 Iniţierea: în orice echipă trebuie să existe cineva care să inţieze idei, soluţii etc.
 Căutarea de informaţii şi opinii: dacă un membru al echipei cere informaţii, ceilalţi
sunt foarte dispuşi să le furnizeze sau să-şi exprime o opinie. În majoritatea echipelor,
însă, există mai puţine persoane care cer informaţii decât cele dispuse să le ofere.
 Clarificarea şi elaborarea: în orice echipă este bine să existe persoane care cer
lămuriri suplimentare ale ideilor prezentate de alţii, pentru că sprijină clarificarea şi
întelegerea lor de către toată lumea.

14
  Furnizarea de opinii: de marea valoare este formularea unor păreri şi convingeri, ca
răspuns la sugestiile care se fac în echipă.
 Testarea consensului: orice echipă are nevoie de o persoană care să încerce să
determine dacă echipa este dispusă să ia o decizie sau să ajungă la un acord.
 Rezumarea: este foarte util să existe cineva care să sintetizeze ceea ce s-a discutat în
echipă.

Funcţiile de menţinere ale echipei sunt:

 Încurajarea: atragerea şi stimularea participării membrilor echipei prin încurajarea

lor.
 Creerea armoniei: reconcilierea divergentelor.
 Obţinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le
face mai acceptabile de către părţile aflate în divergenţă.
 Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea stărilor de spirit şi a atmosferei,
pentru a ajuta echipa să le facă faţă.
 Controlul accesului: sesizarea situaţiilor în care contribuţia unor membrii mai retraşi
ai echipei este blocată de comportamentul extrovertit sau hiperactiv al altora.
 Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde în evaluarea
proceselor de grup.

După alegerea membrilor echipei

În situaţiile în care managerul de proiect are o contribuţie mică sau chiar nulă la
alegerea echipei, este bine să facă următoarele lucruri:

 să stabilească motivele pentru care a fost inclusă fiecare persoană în echipa de

proiect (de pildă, pentru că dintre angajaţii cu respectiva calificare nu mai era nici
unul disponibil);
 să se abţină de a-i judeca pe oameni după reputaţia pe care o au şi să le acorde
şansa să arate direct ceea ce pot;
 să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei; să afle care sunt aspiraţiile
lor;
 în cazul în care constată că-i lipsesc unele calificări esenţiale, să ceară acordul
sponsorului, conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru
proiect;
 să încerce să-i depisteze pe cei care ar putea crea dificultăţi sau dezordine (de
exemplu printr-un comportament agresiv) şi să discute constructiv cu ei, între
patru ochi, pentru a lămuri problema respectivă;
 să stimuleze echipa să-şi fixeze în comun obiectivele de detaliu, planurile sau
calendarele de activitate, pentru că” însuşirea” deciziilor de lucru de către
membrii echipei este foarte importantă;
 să încerce să câştige rapid un oarecare avans pentru echipă (un supliment de
resurse, de timp ori de forţă de muncă, de exemplu), pentru a câştiga încrederea
oamenilor şi pentru a ocupa un start o poziţie de lider;
 să folosească din plin toate metodele de închegare a echipei şi să-şi exercite
aptitudinile în acest domeniu.

15
 De regulă, oamenii se bucură să facă parte dintr-o echipă (chiar dacă nu afirmă acest
lucru cu glas tare). Ei au competenţa tehnică cerută şi sunt dispuşi să o folosească în sprijinul
rezolvării dificultăţilor proiectului.

Dezvoltarea echipei

Definitivarea structurii echipei de proiect creează premisa derulării activităţilor

necesare conform planificării proiectului. Pe parcursul desfăşurării proiectului, este necesar
să se întreprindă o serie de acţiuni care urmăresc cu precădere dezvoltarea echipei, în raport
cu anumite neconcordanţe sesizate ulterior sau cu evoluţia mediului extern şi intern al
acestuia. Dezvoltarea echipei de proiect se concentrează, în cele mai multe cazuri, pe două
direcţii distincte şi anume: dezvoltarea abilităţilor individuale şi creşterea capacităţii de lucru
în comun a persoanelor implicate.

Obiectivul final al acestei etape este creşterea performanţei globale a echipei, iar
evidenţierea acestuia poate fi realizată prin o serie de indicatori specifici precum reducerea
timpilor alocaţi unor activităţi, scăderea numărului de intervenţii din partea managerului de
proiect, economii de costuri la anumite activităţi, capacitatea de asimilare şi implicare în
proiecte noi sau domenii noi etc. Fiecare din aceste elemente trebuie cuantificate în sfera
efectelor financiare pentru a putea verifica eficacitatea resurselor consumate prin programul
de dezvoltare al echipei.

Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizată într-o succesiune de procese,

eşalonate în timp în funcţie de modul de construire, evoluţia proiectului şi managementul
aplicat.

Formarea presupune cunoaşterea reciprocă şi stabilirea primelor contacte pentru

ceea ce va urma, cu toate că fiecare membru are propria idee şi viziune legată de scopul
proiectului. Implicarea membrilor echipei este timidă dată fiind necunoaşterea şi conjunctura
complet nouă.

Faza de confruntare este caracterizată prin aceea că oamenii încep să îşi exprime
propriile idei în legătura cu scopul proiectului, managementul şi intervin cele mai multe
situaţii conflictuale. Frecvent, apare sentimentul că echipa nu poate lucra împreuna, datorită
diferenţelor mari de atitudine, idei sau pregătire.

Armonizarea este de fapt etapa critică a dezvoltării echipei, iar rolul decisiv îl are
managerul de proiect. Preocuparea esenţială a acestuia trebuie să fie orientată spre
adoptarea de către toţi membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop şi obiective definite.
Tot în această etapă se definesc regulile şi normele specifice echipei, modul de lucru în
comun, regulile de eficienţă şi eficacitate impuse.

Realizarea vine să confirme faptul că echipa lucrează în parametrii normali, membrii

se implică corespunzător, există viziunea comună, sistemul de încredere şi comunicare este

16
corect implementat, iar dezvoltarea personală a fiecăruia îşi evidenţiază contribuţia la
performanţa globală a organizaţiei.

Transformarea, ca ultimă etapă a dezvoltării, presupune demonstrarea capacităţilor

de adaptabilitate şi flexibilitate în raport cu modificările reale sau potenţiale. Toate
procedurile sunt complet definite, cele mai probabile situaţii de risc sunt cunoscute şi sunt
dezvoltate strategii de răspuns corespunzătoare.

MENŢINEREA MOTIVĂRII ECHIPEI

În faza de construcţie a echipei, o activitate cu rol semnificativ este legată de

stabilirea sistemului de recompense. Este ştiut faptul că nimeni nu se angajează pentru o
anumită muncă fără a cunoaşte beneficiile rezultate de pe urma acesteia. Cu atât mai mult, în
cazul proiectelor, resursele umane caracterizate printr-o pregătire corespunzătoare, grad de
implicare superior pe o perioadă de timp limitată, privesc sistemul de recompense ca
principal argument de implicare.

Recompensarea membrilor echipei cuprinde prezentarea succintă a beneficiilor

generate în funcţie de activităţile desfăşurate. În cele mai multe cazuri recompensa financiară
trebuie completată cu alte tipuri de factori motivaţionali, pachete de beneficii, planuri de
prime şi stimulente similare, participarea angajaţilor la rezultatul final etc.

Teoriile motivării

Răspunsul la întrebarea “De ce sunt oamenii motivaţi să se comporte într-un fel sau
altul ?“ a fost considerat întotdeauna de mare importanţă.

Managementul calităţii proiectelor

17
 Organizaţiile care pun accentul pe calitate, cunosc că cel mai important secret al
calităţii este acela de a asculta şi a răspunde corect la nevoile şi dorinţele consumatorilor
respectiv a clienţilor săi. A. Feigenbaum arată: „prin calitate nu trebuie să se înţeleagă cel
mai bun produs/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condiţiile impuse
de către client, condiţii izvorâte din modul de utilizare şi preţul de vânzare.”

Rodney Turner1 apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :

 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;

 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante

pentru proiect. şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile
proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel
cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită
stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul
fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru
identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului.

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce

priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect
poate fi cea a organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin
participarea mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate.
Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt
conştienţi de politica de calitate adoptată.

1
J.Rodney Turner – Manualul Gower de management de proiect

18
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de
planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească
definirii necesităţilor partenerilor implicaţi.

3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care

ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.

4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi

reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.

5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşirile

altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exemplu, planificarea aprovizionării
poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în
planificarea calităţii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi

beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente
financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei,
rata internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi
identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl
reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului
mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile
asociate activităţilor de management al calităţii.

2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune

compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din
organizaţie sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de
măsură a performanţelor.

3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor
includ:

19
– Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea
cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme”.

– Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea
probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.

4. Simulări. Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea factorilor care pot
influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra
produsului proiectului.

5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea
calităţii produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi
neconformitatea produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de
prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de

management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi,
proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii».
Planul de management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de
planificare şi este orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi cresterea calităţii
proiectului. Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar
schematic, în funcţie de cerinţele proiectului.

2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,

domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei
activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de
proiect trebuie să indice data de început şi de sfârsit a acesteia, dacă activitatea va fi
măsurată sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.

3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul

realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea
realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de
apreciere şi corectie a performanţelor proiectului.
20
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica
necesităţile pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate

şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale
proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă
din sistemul de asigurare a calităţii. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul
organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau
colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).

A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii

1 Planul de management al calităţii.

2. Rezultatele controlului calităţii.

3. Definirea specificaţiilor de calitate.

B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii

1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a

calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.

2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de
management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect, fie în altele) în vederea îmbunătăţirii
performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar.
Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei. Scopul principal al auditării este
reducerea incertitudinii. Auditul calităţii este examinarea planificată a întregului proiect sau
numai a unei părţi a lui, cu următoarele scopuri:

 pentru a stabili dacă metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;

 pentru a face o analiză critică a produsului finit a proiectului.
El diferă de auditul de proiect prin aceea că se concentrează asupra respectării
standardelor şi a aspectelor legate de controlul calităţii din proiect. Este executat de regulă în

21
scopul declarat de a verifica dacă standardele de calitate sunt aplicate şi are loc în
următoarele condiţii:

 dacă se bănuieşte că există probleme cu calitatea livrabilelor, iar managerul doreşte să

cunoască şi părerea obiectivă a unui observator imparţial privind problemele respective;
 dacă executantul proiectului operează în nişte condiţii care îl obligă să demonstreze oficial
că producţia sa este conformă cu un anumit standard.
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii

1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de

creştere a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru
parteneri şi satisfacţie pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni
preventive şi corective, conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a
proiectului.

Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în

vederea măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementarile de calitate de referinţă şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză
pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la
performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de
proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinte de control
statistic al calităţii.

A. Intrări ale controlului calităţii

1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului

cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a
proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei
proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.

2. Planul de management al calităţii

3. Definirea specificaţiilor de calitate.

22
4. Liste de control

B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

1. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea

stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate
la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).

2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a

rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care
procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în
control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu
trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru
monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati
repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.

3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei
activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie şi control care
permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea
lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele
mai importante. Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele
cauze generatoare de abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra
a 20% din cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o
ameliorare 80 % din efectele posibile.

4. Eşantionare statistică. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de

activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie
reduce costurile controlului calităţii.

5. Diagrame de flux. În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei

disfunctionalităţilor.

23
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evolutiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor.
Sunt utilizate pentru monitorizarea:

√ Performantelor tehnice – câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas
necorectate.
√ Costului şi programării activităţilor – câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă
au fost realizate cu abateri semnificative.
C. Iesiri ale controlului calităţii

1. Cresterea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare
în care este implicată organizaţia.

2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor,

identificate în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate
presupun aplicarea de activităţi corective.

3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria

activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a
termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea
acestor tipuri de activităţi.

4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de

înregistrari şi de informaţii pentru proiect.

5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective

imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se
desfăşoară odată cu procesele de control integrat al proiectului.

Managementul financiar al proiectului

1. Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului

proiectului serveşte drept ghid pentru satisfacerea cât mai bună a obiectivelor de
performanţă, de la prima fază / activitate a acestuia şi până la sfârşitul proiectului.

24
 Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea,
planificarea, şi controlul costurilor astfel încât proiectul să nu-şi depăşească bugetul.

Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:

 planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă

de muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea
propusă;
 estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a
costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior;
 crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi;
 controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este
necesar să se ţină cont de costurile înregistrate în mod real, să se poată face o
comparaţie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este
cazul.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul
întregii durate de viaţă. El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de investiţii şi a
costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a
proiectului sau pe o durată convenită de timp. Acestea sunt, de regulă:

– costurile de cercetare - dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă sunt utilizate în
această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în această fază;

– costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de

ramura economică şi de costul materiilor prime;

– costurile de utilizare: sub garanţie: pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi

gestionate încă insuficient în etapele de dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul
cu unul sau mai mulţi ani de garanţie; în afara garanţiei: eliminarea la timp a slăbiciunilor de
concepţie şi producţie creează posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin.

– costurile de distrugere: atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitată
distrugerea sa în condiţii improprii pentru a nu afecta colectivitatea actuală sau viitoare.
Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie să se asigure de distrugerea produsului sau de
distrugerea deşeurilor.

Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul

proiectului cu caracteristici de performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi,
utilizatori şi colectivitate este bine să se determine, de la început, cât mai precis costul global
al proiectului. Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă al produsului au fost
identificate, se poate face repartizarea costurilor între parteneri:

– costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,
costuri excepţionale);

– costul total pentru client (cost de achiziţie, cost de stocaj);

25
- costul total pentru utilizator (cost de achiziţie, cost de exploatare, cost de susţinere, cost de
distrugere);

- costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

2. Estimarea costurilor proiectului

Estimările de cost au o importanţă esenţială pentru finantare şi pentru bugetare,

pentru stabilirea în linii mari a necesarului de resurse şi pentru controlul ulterior al costurilor.

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face

greşeli de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început.
Probabilitatea erorilor nu poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri
ale unui proiect întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea presupune
întotdeauna un element de apreciere personală.

A. Estimările aproximative

Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte
vagi şi trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative
sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor preliminare privind necesarul posibil de
resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativă bine argumentată poate
atinge o acurateţe de ± 25%.

B. Estimările comparative

Se fac prin compararea muncii care trebuie făcută pentru un proiect nou cu munca
din alte proiecte similare din trecut. Estimările de acest tip depind de o bună definire
generică a proiectului, care să permită identificarea tuturor elementelor principale şi
aprecierea dimensiunilor şi complexităţii lor. Pe lângă riscurile comerciale ce nu pot fi
controlate (fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimări depinde de
gradul de încredere insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese
până la sfârşit şi de asemănarea dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se
atingă o acurateţe mai bună de ± 15%.

C. Estimări de fezabilitate

Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie

preliminară a proiectului. Trebuie obţinute de la furnizorii potenţiali ai principalelor
echipamente din proiect sau de la subcontractori cotaţiile necesare, precum şi listele de
achiziţii de materiale şi celelalte planificări care ajută la estimarea costurilor materialelor.
Factorul de încredere în acurateţea acestor estimări este de ± 10%.

D. Estimările definitive

26
 Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o
fază destul

de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă
este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în
când sau în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor.
Acurateţea estimării se îmbunătăţeşte pe măsură ce costurile reale cunoscute iau locul
valorilor estimate. Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5%
sau mai bună. La sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de control al
costurilor nu au greşeli, cifrele costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să
conveargă spre aceleaşi valori.

3. Evaluarea financiară a proiectului

Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:

– determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale;

– întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor;

– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul

desfaşurării activităţilor, să asigure satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare.

Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă, întrucât în decursul

ei se studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaţiunea de evaluare se face, de
regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci, instituţii de consultanţă,
evaluatori recunoscuţi). Evaluarea trebuie sa acopere până la şase aspecte din proiect:
tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.

În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut obiectul unui

studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice
propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului cost-
beneficiu.

Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi

stabilirea relaţiei optime a proiectului cu programul global de dezvoltare.

Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest

caz, se studiază elementele proiectului privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea
pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu
materii prime, a forţei de muncă. .

Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând

două laturi distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi
acoperită cu împrumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiară se face pentru a vedea
dacă proiectul este suficient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine profit. Evaluarea

27
financiară se face în două etape: - prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză
financiară sumară, ce se face cu ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea
soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune
variante de proiect, în urma comparării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri
pertinente a valorii intrinseci a finanţării;

- a doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele
împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale etc.

În analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura

ulterior gestiunea, precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de
proiect.

În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aibă o anumită

autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora
asupra rezultatelor financiare ale cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în
stabilirea viabilităţii proiectelor iau în considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi
riscul.

4. Finanţarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să
înţeleagă bine suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a
proiectului. Una din deciziile fundamentale şi, fără îndoială, una din primele decizii
manageriale strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului. Principiul fundamental
care stă la baza luării deciziei de finanţare este găsirea unei combinaţii fericite între sursa de
finanţare şi modul de utilizare a banilor.

4.1. Surse de finanţare a proiectului

Sursele posibile de finanţare: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare,

alocaţii de la bugetul de stat, sponsorizări, iar, din exterior, împrumuturile bancare, investiţiile
directe de capital etc.

Surse interne de finanţare ale proiectului:

a) Sursele proprii ale companiilor

Fondurile proprii ale companiilor exprimă capacitatea lor de a produce resurse de

finanţare din activitatea de exploatare şi din alte activităţi. Compania se autofinanţează
atunci când obţine un profit care poate servi, în acelaşi timp, ca remunerare a capitalurilor

28
angajate şi ca sursă de investiţii care să contribuie la mărirea sau menţinerea competitivităţii
lui pe piaţă.

b) Alocaţiile de la bugetul de stat

Au ca destinaţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei

naţionale, a căror existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării. De la
bugetul de stat se alocă fonduri, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă
pieţei şi concurenţei. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie
ţinute sub controlul statului (îmbunătăţiri funciare, sănătate, protecţia mediului etc.).

Surse externe de finanţare a proiectului

Atragerea capitalului străin are loc prin credite externe:

– credite guvernamentale, cu garanţia statului, împrumutul se acordă prin intermediul

băncilor;

– credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;

– credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar International, Banca

Internaţională de Reconstructie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare. Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze, împreună cu
Banca Naţională a României, credite financiare externe, necesare finanţării unor proiecte.

Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele
mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că
astfel sunt atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanţare este legată direct de mărimea companiei
care coordonează proiectul, iar acordarea de împrumuturi este legată de activitatea
anterioară a acesteia.

Riscul financiar şi sursele acestuia

Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra câştigului. Orice relaţie de
investire într-un proiect presupune un compromis între risc si câştig. Ceea ce trebuie
cunoscut este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l
alimentează. Riscul induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului,
materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate. Principalele surse ale
riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate şi inflaţia.

Principalele riscuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de

două tipuri: riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi politică a
momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera economicului (Riscul

29
pieţei: datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare incertitudinea
evoluţiei proiectului în timp; Riscul momentului: este generat de posibilitatea de a pierde sau
de a reduce câştigul propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales
neinspirat; Riscul schimbării cadrului legislativ: acest risc este generat de perspectiva
introducerii unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a
proiectului; Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în
cazul proiectelor cu venituri fixe) şi riscuri particulare, specifice proiectului care a generat
sursa de finanţare (Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse
sau servicii oferite de proiect, după investire; Riscul opţional este determinat de
incertitudinea asupra variantei de proiect, aparând posibilitatea alegerii celui mai putin
important; Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor
rezultate din proiect fără o schimbare semnificativă a preţului).

4.2. Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre contractor şi

furnizorii şi subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă.

Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea contractantă

(beneficiar), în scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau parţial de
la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de
Guvernul României, de către o persoană juridică de drept privat şi contractor (furnizorul de
produs/serviciu). Poate fi un document special întocmit sau un formular tipizat. Contractul de
finanţare stabileşte:

– părţile contractante: beneficiarul contractului, contractorii principali (perosane juridice) şi

partenerii implicaţi în proiect, persoane juridice, care au aceleaşi drepturi ca şi contractorii
principali. Contractorii trebuie să facă dovada viabilităţii lor financiare (prin copii dupa
documentele contabile din ultimii trei ani şi după documentele de înregistrare fiscală). Unul
dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului este mandatat de parteneri să îi
reprezinte în relaţiile cu finanţatorul;

– valoarea contractului de finanţare este suma maximă prevazută prin contract, la plata
căreia este îndreptăţit contractorul (conducătorul proiectului) pentru executarea tuturor
activităţilor prevăzute prin contract.. Plăţile efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în
specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de cheltuieli.

– termenele limită de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie prin indicarea unei date
fixe, fie prin indicarea duratei de la o dată de referinţă. Exprimarea termenelor prin durată se
face în număr de zile sau în număr de luni. Termenele limită ce se stabilesc prin durată încep
să curgă de la începutul zilei următoare datei de referinţă (data semnării şi înregistrării
contractului), în raport cu care se determină aceste termene limită. Contractorul este obligat
să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de
referinţă;

30
– subcontractarea : contractorul poate subcontracta numai o parte din contract şi numai
subcontractorilor menţionaţi în contractul de finanţare şi numai după ce obţinut aprobare, în
scris, în acest sens, din partea autorităţii contractante;

– obligaţii generale ale contractorului;

– audit cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului;

– documente de raportare;

– proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate;

– planul de implementare tehnologică: reprezintă specificaţia de exploatare a rezultatelor

proiectului. El nu se referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci şi la potenţialul de
exploatare a rezultatelor generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial
(dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului,
sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de
licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing;

– responsabilităţi : stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte

pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului ;

– rezilierea contractului sau a unui partener: pentru motive tehnice sau economice majore
care afectează proiectul într-o manieră substanţială şi când nu poate fi aplicată forţa majoră ;

– condiţii de plată;

– semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul.

4.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru

realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă
(finanţator) şi de la partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru
antecalcul sau postcalcul. El se repartizează pe etapele de realizare ale proiectului,
prezentate în protocolul de colaborare. Defalcarea finanţării se face pe două surse: cota
finanţată de autoritatea contractantă şi cofinanţare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului.

A – CHELTUIELI DIRECTE

Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului proiectului care
le-a generat.

A.1 Cheltuieli de personal

31
 Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care
asigură suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului. Conducătorul de proiect este
cel care avizează la sfârşitul lunii timpul om / ore / lună lucrate. Există două tipuri de sisteme
de înregistrare a cheltuielilor de personal:

 pentru contractorii care utilizează sistemul de cheluieli complete de personal cheltuielile

de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurări sociale şi
alte costuri aferente remunerării) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu condiţia ca acestea să nu se îndepărteze prea mult de costurile reale.
Salariile directe reprezintă salariul brut realizat cu toate sporurile şi obligaţiile incluse;
 pentru contractorii care utilizează sistemul de cheltuieli adiţionale de personal costurile
sunt limitate, costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus
taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării). Pentru personalul
angajat temporar pe baza de convenţii civile pe durata realizării proiectului, se ia ca
referinţă salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al
contractorului.
Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru realizarea
serviciilor prevăzute în contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare
şi alte documente pentru transport şi cazare.

A.2 Cheltuieli materiale şi servicii

A.2.1. Cheltuieli materiale

Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct la realizarea

proiectului:

– materii prime; – materiale consumabile; – combustibil; – piese de schimb; – obiecte de

inventar.

Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezultă achiziţia
şi a bonului de consum din care rezultă consumul. Materiile prime sunt specifice fiecărui
proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt
materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite şi alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar în cursul realizării etapei şi nu se regăsesc în regie deoarece se poate
justifica valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative.

A.2.2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi (subcontractarea)

Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terţi, alţii
decât partenerii de proiect, de regulă, în limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. Decontarea cheltuielilor efectuate cu
terţii se face pe bază de facturi sau contracte economice, justificând necesitatea acestei
forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). B – CHELTUIELI
INDIRECTE

32
 Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile generatoare
de valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Ele sunt
legate de două forme de cost: costuri de regie şi costuri generale ale administrare.

Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei

organizatorice a contractorului îl reprezintă cheltuielile indirecte, denumite curent regie de
proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia
generală a contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru
susţinerea activităţilor desfăşurate pentru realizarea proiectului.

C. CHELTUIELI CU DOTĂRI INDEPENDENTE ŞI STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTIŢII

Aceste dotări sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să
fie achiziţionate în cadrul contractului. Ele vor fi procurate şi fabricate numai după data
intrării în vigoare a contractului de finanţare al proiectului.

4.4. Eligibilitatea costurilor

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În

consecinţă, bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor
eligibile. Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:

– să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi să fie în

concordanţă cu principiile unui managemnet financiar sănătos;

– să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea contractului;

– în cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile
şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;

– costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de
buget prevăzute în contract;

– costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus
taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării;

– transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să

corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator;

– costurile pentru achiziţiile de echipamente şi pentru servicii trebuie să corespundă

preţurilor pieţei.

Următoarele costuri nu sunt eligibile:

– rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;

– dobânzi datorate;

33
– cumpărărea de terenuri sau clădiri, cu excepţia cazului în care acestea sunt necesare pentru
implementarea directă a proiectului;

- pierderi datorate ratei de schimb valutar.

4.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea financiară) se înscrie în analiza financiară a

proiectului ca fiind un instrument managerial care constă în evaluarea sistematică,
documentată, periodică şi obiectivă a modului în care se desfăşoara proiectul (din punct de
vedere al eficienţei utilizării resurselor financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia.
Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter
permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale. Prin
verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă
acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative pentru
realizarea scopului proiectului. Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului,
în care se stabileşte dacă şi în ce măsură exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute.
Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca
documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi
eşalonarea plăţilor.

Auditul financiar presupune:

– realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;

– analiza stadiului de realizare a obiectivelor;

– analiza eficienţei utilizării fondurilor.

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfăşurarea lui în bune condiţii

necesită participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:

Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:

– verifică existenţa documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru decontarea

etapelor;

– verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată;

– certifică prin semnatură toate documentele;

– în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie dupa devizul

postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.

Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele

prezentate de conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:

34
– verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele
prezentate;

- verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza

documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare. În evidenţa contabilă,
fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât să se poată şti nivelul
resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor decizii
corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul
diverselor componente ale bugetului.

În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de maxim o lună, un raport

de evaluare. Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar
poate propune o revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare,
precum şi a planificării plăţilor. În cazul proiectelor cu deficienţe sau cu incertitudini privind
posibilităţile de finalizare a temei se numeşte o comisie de către autoritatea contractantă
care evaluează la contractor documentele financiar-contabile. Comisia dă rezoluţia privind
acceptarea / neacceptarea decontării etapei sau chiar de reziliere a contractului.

Managementul riscului

1. Noţiuni introductive în teoria riscurilor

Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp mai complex de identificat şi mai ales de
controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante
provocări pentru umanitate datorită omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.

Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un
element incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale
cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

Alte definitii pentru risc:

– posibilitatea de a pierde;

– incertitudinea care afectează rezultatul;

– dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;

– concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile
generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la

35
ipoteza că decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Cum putem
avea totuşi în acest context, o imagine unitară asupra riscului, dacă există atât de multe
abordari diferite asupra aceluiaşi concept? Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a
elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiţii, acestea fiind incertitudine
(nedeterminare) şi pierdere.

În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate

definiţiile riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către
existenţa a două rezultate posibile distincte. Vom considera astfel că un eveniment nu este
afectat de risc dacă se cunoaşte cu certitudine că indiferent de context se va produce o
pierdere. Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces conştient
asumat ce se desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată.
În acest context se poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde,
însă combinate în proporţii diferite.

2. Noţiuni generale legate de managementul riscului în cadrul proiectelor

Managementul riscului se defineşte drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin

care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii
obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. Cuvântul cheie al managementului de risc este
sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de
desfăşurare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activităţilor proiectului
şi la reducerea factorior de risc.

Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva
exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire
eronate:

– obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează

cererea de finantare;

– grupurile ţintă descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare al
finanţatorului;

– tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor

internaţionale în vigoare;

– activitatile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât
cea prevazută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.

Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la

respingerea cererii de finanţare, putem menţiona:

36
– construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare sau prea mic)
faţă de plafonul maxim admis de catre instituţia finantatoare;

– distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar

putea conduce la compromiterea întregului buget;

– prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra

activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia
aprobării proiectului la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente;

– proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat,
generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de
către managerul de proiect, în ceea ce priveşte colectivul de cercetare al proiectului, printre
motivele frecvent întâlnite putem evidenţia:

– imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,

datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a
instituţiei partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel
colectiv);

– nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare dintre

instituţiile partenere în cadrul Consorţiului;

– colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii

conflictuale frecvente, fiind în general greu de gestionat.

În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea

defectuoasă a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive „generatoare de probleme” în
cadrul proiectului, sunt:

– nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente;

– introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar

conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea
economică a companiei;

– calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi cu

cea prognozată în cadrul proiectului.

Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos în cadrul proiectului, care în
condiţiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi în acelaşi
timp periculoşi factori de risc. Principalele motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul
acestui capitol ar fi:

37
– managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în
condiţii optime întreaga desfăşurare a etapelor proiectului;

– managerul de proiect nu respectă pe deplin obiectivele proiectului sau activităţile

preconizate în cererea de finanţare;

– managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în

cadrul consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării
proiectului;

– managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate ne

poate conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut
toate activităţile incluse în cadrul unui proiect.

3. Abordarea unui proiect utilizând managementul riscului

De ce să fim reactivi, când putem fi proactivi? Dacă ai obosit să pui presiune pe

echipa ta pentru concentrarea pe activităţile critice şi pentru a supravieţui crizelor zilnice,
atunci aplicarea eficientă a managementului de risc este soluţia. Managementul riscului, ca o
componentă importantă a managementului de proiect de succes, îţi permite să înţelegi că
incertitudinea este parte din toate activităţile proiectului şi să planifici cum să acţionezi
eficient în relaţie cu ea.

Identificarea riscurilor

Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic, prin

constituţia sa, pilonul de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea
riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienţă
relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de activităţi şi, nu în ultimul rând, arta
acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. Identificarea
riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta trebuie să ia in
considerare atât riscurile interne, cât şi pe cele externe.

Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla
sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute câteva categorii majore distincte:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, întocmirea unor liste
de control care cuprinde surse potenţiale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele
proiectului, membrii echipei de proiect, modificări ale proiectului solicitate de beneficiar,
erorile şi omisiunile de proiectare, estimările costului şi termenul de execuţie etc;

38
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente, utilizarea experienţei personalului
care a derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o şedinţă formală de identificare a
riscurilor;

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare, analiza

documentelor unor proiecte similare celui în curs de realizare;

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului.

5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,

tehnologie, politică) prin desemnarea unei persoane care să monitorizeze aceste aspecte, să
participe la conferinţe şi care să parcurgă publicaţiile de specialitate.

Tehnici de identificare a riscurilor

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor
implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod
direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de
finantare. Modalitatile principale prin care un manager intra în contact cu ideile partenerilor
din Consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de
brainstorming si interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera
idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest
scop doua tehnici distincte complementare. Daca prima tehnica se refera la generarea de
catre membrii Consortiului a unui liste care sa contina idei cât mai semnificative referitoare la
riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor
similare si ordonarea lor dupa magnitudine si dupa probabilitatea de a se petrece. Urmeaza
apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se produce si influenteaza în mod
nesemnificativ derularea proiectului.

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesita o structura

mult mai elaborata decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici
sunt în general utilizate seturi de întrebari speciale pentru ca persoana intervievata sa îsi
cristalizeze opiniile. Foarte importanta în abordarea acestor modalitati principale de
identificare a riscurilor de catre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor
persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului si evidentierea faptului daca s-au
înregistrat experiente similare.

4. Utilizarea profilului de risc – este utila în general atunci când managerii pot folosi
experienta acumulata în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc
specifici ce se regasesc si în structura proiectului în care sunt implicati. În esenta, profilul de
risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investitii: echipa de proiect, clientii si
tehnologia utilizata. De remarcat este faptul ca structura acestor întrebari a fost realizata
39
dupa analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare
derulate. Întocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea
oricarui proiect structura veche se poate îmbunatatii pe baza adoptarii elementelor noi.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele

survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este
utilizarea experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de
risc putând trage nişte concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în
derularea acestora. În general, în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe
baza experienţelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un
interes special evoluţiei următorilor factori:

– analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului

poate furniza o imagine pertinentă asupra acurateţii estimaărilor făcute de către manager
asupra costurilor şi activităţilor estimate;

– identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea

modului în care au fost soluţionate aceste probleme;

– analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej de

reflecţie asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de
sinteze poate conduce la repetarea situaţiilor de crizaă datorită insuficienţei cunoaşteri a
factorilor de risc sau a repetării aceloraşi greşeli;

– analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea părerilor
beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea
activităţilor preconizate.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor

planificate, funcţionând însa şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor
reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile. În scopul realizării unei analize în detaliu
pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară realizarea unei
planificări şi estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorită
existenţei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o
suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui
pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare
a proiectului

Strategii de reducere a riscurilor

40
 Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a
managerilor a fost gasirea strategiilor optime de raspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul
proiectelor de investitii. În functie de situatiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt
cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege riscul,
probabilitatea sa de realizare, şi consecinţele estimate ce decurg de aici şi la decizia de a nu
acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată, de obicei, atunci
când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau consecinţele
acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii în
cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că
minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau
excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situaţia
schimbării scopului, sau a anulării unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari
perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate, cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste
situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea managerului de proiect evitarea
riscului de a accepta modificări ce pot conduce către probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile Acest proces are
la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de
desfăşurare a unui proiect. Dacă, de exemplu, una dintre probleme se referă la urmărirea
performanţelor înregistrate de către un subcontractor care are de îndeplinit un set de
activităţi în cadrul proiectului, managerul îşi va alege în funcţie de context un set de
parametrii pe care îi consideră determinanţi pentru activitatea subcontractorului şi le va
urmări evoluţia pe baza unor inspecţii periodice..

4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul ca, în cadrul multor activitati care implica
riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea
acestora la institutii de profil specializate în asigurari. Acest proces este practic un transfer al
riscurilor catre o alta institutie specializata în asigurari, ce poseda în mod evident competente
superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte
importante ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu poate
face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual, în cadrul unor
dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, însasi societatile de asigurari trebuie sa se
reasigure atât în cadrul unor unitati de profil similar, apelând însa de multe ori si la ajutorul
mediului bancar.

5). Reducerea sistematica a riscurilor – reprezinta practic un complex de metode si strategii

menite sa diminueze în mod sistematic riscurile pâna la stabilirea acestora în cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe întocmirea unui plan

41
de proiect capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe
baza optiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.

Controlul riscurilor

Controlul riscurilor reprezintă ultima componentă distinctă a procesului de

management al riscului în cadrul unui proiect de investiţii, ocupându-se atât de
monitorizarea, cât şi de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.

Practica managerială demonstrează că activităţile de monitorizare şi control al

riscurilor se desfăşoară în paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare şi
control al riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza
calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei lor pe baza
controalelor de rutină.

În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie ţinut cont de următoarele

aspecte:

– managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare

categorie de risc asumat;

– alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie să aibă la bază contorizarea

acestora în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. Totodată, trebuie
evidenţiată importanţa realizării unei clasificari a riscurilor în scopul identificării de strategii
de răspuns pentru acestea;

– dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura

sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul observării evoluţiei
factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului.

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce în cadrul unui proiect la

evitarea întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, a nedepăşirii bugetului alocat şi a
obţinerii de rezultate finale de calitate superioară.

Riscul ca factor de analiza al proiectului.

A controla riscul înseamna a-l întelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza
consecinţele. Având în vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format şi
diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor şi
elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de
complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat în calculul elementelor de
prognoză, întrebările la care trebuie să raspundă întotdeauna un manager de risc sunt
următoarele:

– Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?

42
– Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?

– Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investiţii?

– Cât de grave ar putea fi pierderile în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste?

– Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză?

– Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

– Alternativele decizionale acceptate vor conduce către asumarea unor riscuri mai mari?

După cum se poate observa, întrebările la care trebuie să raspundă în general orice
conducător de proiect care se ocupă de capitolul managementului riscului nu depind de
domeniul de activitate al acestuia şi nici de tipul de tehnologie utilizată. În urma
răspunsurilor înregistrate la aceste întrebari, sunt identificate într-o primă formă pincipalele
riscuri ce pot conduce către eşec sau situaţii critice. Realizând o analiză globală, managerii îşi
pot defini într-o formă primară strategia de acţiune în cadrul proiectului respectiv.

4. Riscuri în proiectele finanţate din fonduri europene

Odată încheiate fazele de identificare, analiză şi stabilire a acţiunilor de răspuns,

riscurile trebuie să fie monitorizate constant de-a lungul proiectului, pentru că există
posibilitatea ca unele dintre ele să dispară sau ca echipa să se confrunte cu riscuri neluate în
calcul la început. Monitorizarea continuă poate să releve şi schimbări în nivelul de
probabilitate al unui risc, în consecinţele sale sau în eficienţa strategiilor de prevenire şi
răspuns.

Responsabilitatea ultimă pentru monitorizarea şi gestionarea diferitelor aspecte ale

managementului de risc îi revine managerului de proiect, coordonat de sponsorul sau
susţinătorul intern principal al proiectului (preşedintele organizaţiei, managerul general etc.).
Cele mai mari riscuri apar însă la implementare.

Riscuri financiare. Se întâlneşte frecvent situaţia unor proiecte care, deşi au respectat
toate indicaţiile finanţatorului referitoare la întocmirea bugetelor, se bazează pe o prognoză
financiară defectuoasă, în care resursele necesare sunt subevaluate, ceea ce duce fie la
imposibilitatea derulării proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia.

Riscuri ale resurselor umane. Se referă la lipsa calificărilor tehnice necesare

respectivei organizaţii pentru o implementare de calitate, datorată unei analize greşite
asupra resursei umane implicate în proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare
activitate în parte (consultanţi externi, organizaţii partenere etc.). Aici se regăsesc şi riscurile
asociate echipei de proiect, care uneori nu are competenţe suficiente pentru a gestiona în
condiţii optime toate etapele proiectului.
43
 Riscuri de ordin tehnic. Calitatea rezultatelor finale ale proiectului, fie că vorbim de
un produs, o construcţie sau un curs, nu este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului.
Se întâmplă frecvent ca acele condiţii de ordin tehnic stabilite în proiect, de exemplu cele
legate de achiziţia de materiale sau echipamente, să nu fie respectate din varii motive, ceea
ce modifică implicit calitatea proiectului în ansamblu.

Riscuri externe. Riscurile valutare, modificările de politică fiscală sau de proceduri

administrative, întârzierea deconturilor au îngreunat vizibil derularea proiectelor româneşti
finanţate din fonduri europene şi au fost prea puţin luate în calcul de beneficiari la
întocmirea documentaţiei iniţiale.

Conceperea şi demararea proiectului

Definirea succesului

Succesul este unul din acele cuvinte care naşte o imagine pe care ne-o zugrăvim în
minte. Care este imaginea despre succes? Este un imens câştig financiar, recunoaştere
publică, promovarea în managementul de vârf sau doar un puternic sentiment personal
interiorizat de realizarea unui lucru despre care ai stabilit de la început că este ceva ce
trebuie obţinut?

Care sunt cauzele percepute ale eşecului?

- definirea precară a obiectivelor la începutul proiectului;

- incapacitatea de a construi o echipă cu adevărat funcţională;
- conducere slabă, management defectuos;
- lipsa implicării managementului de vârf;
- incapacitatea de a anticipa problemele;
- rezistenţa la schimbare;
- resurse inadecvate;
- absenţa oricărui proces de comunicare eficientă;
- roluri şi responsabilităţi confuze – cine, ce şi când trebuie să facă?;
- nici măcar n-a fost nevoie să implicăm clienţii, pur şi simplu le-am spus după ce
am terminat;
- viteza este doar pentru maniacii de curse, la noi o să dureze cât este nevoie;
- criterii de succes? Ce sunt acestea?
Urmărirea potenţialului eşec este o activitate care trebuie să reprezinte
responsabilitatea tuturor celor implicaţi, nu doar a managerului de proiect.

Conceperea proiectului

Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee iniţială, provenită din interiorul

organizaţiei sau de la un potenţial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depăşind

44
resursele şi fondurile existente necesare pentru ca toate acestea să aibă şanse reale de a
deveni proiecte active.

Selectarea proiectului potrivit se poate baza pe una din cele două abordări
fundamentale:

- un model care generează date cantitative;

- un model care generează numai date calitative.

Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al

unui proiect, fază în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi
se stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere).
Aproape fără excepţie, faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cu privire la
problema în cauză, identificarea „părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecare dintre
acestea îl poate juca în derularea proiectului respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt
aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea
unei idei de proiect.

Obiectivul primar constă în realizarea proiectului la standardele de calitate prevăzute

în contract, în cadrul bugetului şi termenelor stabilite. Se observă că acest obiectiv primar
conţine trei factori – calitate, cost şi timp. Toţi aceşti factori trebuie specificaţi în contract. Cei
trei factori trebuie controlaţi continuu de managerul de proiect şi uneori compensaţi unul cu
celălalt. Succesul presupune o planificare atentă.

45
 Analiza capacităţii organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat

SCOP: Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi

capacitatea organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei
de a duce la bun sfârşit proiectul.

DESCRIERE: Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/chestionare

tipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel puţin:

 resursele;
 experienţa cu proiecte similare;

 structura organizaţiei şi resursele umane;

 criterii de eligibilitate economico-financiară.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este capabilă
să-l ducă la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente:

 chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale

organizaţiei;
 analiza SWOT.

Analiza SWOT

SCOP: SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup,
organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect.

DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei.

Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern
oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de
către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în
general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei). Punctele forte/slabe
trebuie să surpindă cel puţin următoarele aspecte:

 existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale);

 experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general;

 capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte;

 competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect;

 aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre

client, orientarea spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modalităţi de comunicare
în organizaţie).

Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi
valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de
a duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabe tind

46
să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea
organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării.

Analiza SWOT are următorul format:

Clarificarea reciprocă a conţinutului proiectului

Pentru ca managerul de proiect să aibă şanse de succes în realizarea proiectului, o

condiţie necesară este ca şi contractorul, şi sponsorul să înţeleagă foarte clar ceea ce trebuie
îndeplinit. Multe din problemele care apar spre sfârşitul unui proiect ar putea fi evitate, dacă
ambele părţi ar avea aceeaşi imagine despre ceea ce trebuie făcut şi dacă în plus le-ar fi
limpede cine răspunde de clarificarea imaginii respective.

Testele de recepţie (acceptabilitate)

De obicei, clientul este cel care răspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau
de recepţie) a produselor/serviciilor obţinute în cadrul proiectului. În acest context,
produsele/serviciile înseamnă totalitatea rezultatelor unui proiect: planuri, desene,
prototipuri, echipamente, surse de program, specificaţii de test, cursuri de pregătire,
manuale de întreţinere şi operare etc. Prin urmare, testele de acceptabilitate nu trebuie să se
rezume doar la ultima fază a proiectului. O recepţie progresivă a rezultatelor individuale, pe
măsură ce acestea devin disponibile, poate duce la rezolvarea din timp a unor problme şi
poate conduce la stabilirea unor mai bune relaţii între clienţi şi contractor decât în cazul unei
singure faze de testare la sfârşitul proiectului.

Durata de timp

În etapa de estimare, se realizează un plan general, în care se prezintă duratele

principalelor activităţi desfăşurate în cadrul proiectului şi în special, momentele de apariţie a
evenimentelor – cheie. Aceste date ale evenimentelor cheie, care pot afecta sau pot fi
afectate de client sau de activităţile externe, trebuie confirmate, astfel încât să poată fi
stabilit planul general. Acesta va fi baza viitoarelor planuri mai detaliate, care vor fi întocmite
în faza de lansare a proiectului.

PLANUL DE PROIECT

47
 Rezumatul analizelor şi concluziile acestora vor fi surpinse într-un document de
iniţiere. Acesta poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schiţa proiectului, scrisoarea
de intenţie etc. Este un document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care
poate constitui suport pentru dezbateri şi luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.

Documentul de iniţiere trebuie să:

 descrie ideea de proiect: problemă-soluţii-strategie;

 demonstreze fezabilitatea proiectului;

 demonstreze capacitatea organizaţiei de a duce proiectul la bun sfârşit;

 arate că există suport şi interes pentru acest proiect;

 demonstreze că rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniţiere este rezultatul principal al fazei de iniţiere, iar decizia de

demarare a proiectului este principalul jalon de parcurs. Dacă decizia este negativă, ideea
poate fi reluată şi reanalizată sau poate fi abandonată. Dacă proiectul este cu finanţare
externă, finanţatorul va avea un format specific, disponibil în ghidul de finanţare sau în
pachetul informatic. Responsabil de elaborarea documentului de iniţiere a proiectului este
managerul de proiect, însă există multe cazuri în care promotorul şi comisia de supervizare
au, de asemenea, anumite roluri în această activitate.

Pregătirea planului de proiect

În cazul oricărui proiect – cu excepţia celor de dimensiuni mici – managerul de proiect

trebuie să pregătească un set de documente formale care alcătuiesc planul de proiect. La
întocmirea acestuia, contribuie, de obicei, şi persoanele care ar putea face parte, în mod
potenţial, din echipa de proiect. Scopul acestui set de documente este de a comunica
intenţiile managerului de proiect către diferite categorii de persoane:

 conducerea organizaţiei contractoare;

 client;
 membrii echipei de proiect.

48
Deoarece planul de proiect se adresează acestor grupuri diferite, este evident că include
porţiuni specifice, confidenţiale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate.
Totuşi, în cele ce urmează vom neglija aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni.

Pe parcursul derulării proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel încât

să reflecte modificările care nu au putut fi prevăzute la lansare, pentru care nu există
suficiente informaţii sau care erau, pur şi simplu, mult prea departe în timp pentru a fi
planificate în detaliu.

Conţinutul planului de proiect

Deşi toată lumea este de acord ca trebuie să existe un plan de proiect, nu toţi au
aceeaşi imagine despre cum trebuie prezentat şi ce trebuie să conţină. Nu există nicio regulă
referitoare la aceste lucruri. Totuşi, există anumite teme esenţiale pe care le includ în plan
majoritatea managerilor de proiect:

1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.

2. Sfera de acoperire a proiectului şi contractului.
3. Planul tehnic.
4. Calitatea şi managementul.
5. Organizarea şi personalul.
6. Programul (sau calendarul) de activităţi al proiectului.
7. Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului).
8. Evaluarea riscului şi managementul riscului.

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie să prezinte pe scurt toate

aspectele esenţiale ale acestuia. Este o introducere utilă, care oferă posibilitatea celor care o
citesc să înţeleagă structura principală a planului, înainte de a trece la examinarea diferitelor
detalii. Anumiţi autori numesc această parte rezumatul pentru conducere, pornind de la
ideea că un director din ierarhia organizaţie, doreşte să citească materialul doar câteva
minute, ca să înţeleagă despre ce este vorba, nu să studieze toate detaliile. Principalele
puncte care trebuie incluse în rezumat sunt:

 obiectivele proiectului, încluzând nivelul superior al stucturii de defalcare al

activităţilor;
 organizarea echipei de proiect;
 programarea lucrărilor şi în special a evenimentelor de referinţă;
 resursele necesare, incluzând şi bugetul;
 o evaluare a riscurilor semnificative.
Toate aceste puncte trebuie dezvoltate în detaliu în conţinutul planului.

Sfera de acoperire a proiectului şi contractului

49
 În această secţiune se prezintă în detaliu obiectivele proiectului, împreună cu
justificarea acestora. Secţiunea trebuie să includă:

 motivele pentru care proiectul se întreprinde în momentul respectiv;

 ce anume trebuie realizat (cerinţele şi principalele produse/servicii de realizat);
 structura de alocare a activităţilor (nivelurile superioare);
 limitele referitoare la timp şi costuri;
 premisele de la care s-a pornit în întocmirea planului;
 criteriile de calitate pe baza cărora vor fi evaluate rezultatele proiectului.
În descrierea lucrurilor care trebuie realizate în proiect, este bine să se prezinte explicit
ceea ce nu se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicaţi să-şi închipuie că
proiectul le cuprinde în mod implicit. Pe parcursul discuţiilor de formulare a planului este
posibil să fie propuse mai multe alternative. Nu toţi cei interesaţi vor fi lămuriţi despre
situaţia acestor altenative: dacă sunt acceptate, abandonate sau amânate. Expunerea clară a
limitelor proiectului este de natură să evite eventualele confuzii şi reproşuri.

Planul tehnic

Planul tehnic se referă la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinzând,

de regulă: cerinţe, specificaţii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente,
tehnici, funcţii auxiliare, standarde şi alte documente privind natura proiectului. Trebuie
specificat, de asemenea, nivelul de detaliere a proiectului tehnic de execuţie; se prezintă, de
exemplu, achiziţionarea sau subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectări
detaliate prin forţe proprii.

Calitatea şi managementul

Această parte a planului abordează problema modului în care va fi gestionat

proiectul, astfel încât să se realizeze nivelul de calitate aşteptat de client şi contractor. Aici
sunt descrise, de exemplu, sistemele de contabilitate de autorizare a lucrărilor de control al
modificărilor, managementul configuraţie, menţinerea legăturilor cu clientul, procedurile de
raportare şi revizuiere precum şi condiţiile de securitate. (unele din sistemele şi standardele
folosite pot fi specificate în contract).

Anumite organizaţii întocmesc şi un plan separat, numit planul calităţii, un document

în care sunt prezentate toate activităţile care pot influenţa calitatea proiectului. Aceste
activităţi legate de asigurarea calităţii sunt concentrate, în special, în direcţia respectării
standardelor şi a atestării rezultatelor pe baza acestor standarde.

Într-o organizaţie în care nu există un manual al calităţii sau în care acesta nu se referă la
proiecte, secţiunea dedicată calităţii în planul de proiect trebuie să fie mult mai amplă,
deoarece trebuie să prezinte felul în care va fi asigurată calitatea. Această secţiune trebuie să
abordeze probleme cum ar fi:

 modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calităţii fiecărei lucrări;

50
 măsurile care vor fi luate pentru a se preveni apariţia defectelor;
 acţiunile necesare detectării şi corectării defectelor care totuşi apar;
 testele prevăzute pentru demonstrarea respectării criteriilor de calitate;
 procedurile de revizie care vor fi aplicate;
 persoanele însărcinate cu controlul calităţii.

Organizarea şi personalul

Planul de organizare descrie structura echipei de proiect şi responsabilităţile

persoanelor implicate în proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci şi de
cel al eventualilor subcontractori sau al organizaţiei clientului, adică persoanele care au
legătură cu proiectul respectiv. Planul trebuie să includă şi o organigramă. Dacă persoanele
cheie au fost deja alese, atunci trebuie să apară şi numele lor. Dacă nu se dau nume atunci
poziţiile trebuie identificate prin calificările necesare (de exemplu: proiectul necesită 3
ingineri, dintre care cel puţin 1 cu experienţă în proiectarea turbinelor eoliene). Dacă nu se
dau nume, este indicat să se specifice locul de provenienţă al oamenilor, cum vor fi aceştia
recrutaţi, ce pregătire vor primi şi când anume este nevoie de ei.

Programul proiectului

Această secţiune trebuie să descrie principalele faze ale proiectului şi să se sublinieze

reperele cheie sau fazele de referinţă. De obicei, în prezentarea planurilor se folosesc
diagrame Gantt, care pot fi înţelese cu uşurinţă de persoanele neavizate; se pot însă include
şi diagrame de reţea, dacă cititorii documentului le pot înţelege.

Resursele şi facilităţile (incluzând structura defalcată a bugetului)

Această secţiune trebuie să cuprindă descrierea pe scurt a resurselor şi facilităţilor

necesare proiectului, cum ar fi banii, oamenii şi serviciile. Această descriere a resurselor
necesare trebuie să indice nu numai cantitatea totală de resurse de care va fi nevoie ci şi
distribuţia consumului respectiv pe parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al
proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu toată suma este necesară de la începutul
proiectului. Persoanele care se ocupă de planificarea aspectelor financiare doresc să
cunoască necesităţile de numerar la intervale de o lună sau de un trimestru, astfel încât
numerarul să fie disponibil la momentul potrivit. (procurarea numerarului înainte de vreme
costă bani).

În mod similar, cerinţele referitoare la oameni şi servicii trebuie să fie însoţite de

datele la care acestea sunt necesare. Deşi este foarte normal ca managerul de proiect să
dorească să se asigure că personalul este disponibil cu destul de multă vreme înainte,
recrutarea de personal pentru echipa de proiect încă de la începutul activităţilor se poate
dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane care nu-şi încep activitate decât

51
mult mai târziu. De exemplu, nu are rost să se angajeze specialişti pentru lucrările de
instalare dacă echipamentul nici nu a fost încă procurat. (acesta este un exemplu de
compromis între costul păstrării unui personal care stă degeaba cu costul riscului de a nu-i
găsi pe oamenii potriviţi la momentul potrivit.)

Evaluarea riscului şi managementul riscului

În acestă parte a planului de proiect se prezintă modul în care intenţionează

managerul de proiect să gestioneze riscurile care se pot ivi. În ziua de azi această activitate
este considerată de o importanţă crucială. De multe ori secţiunea respectivă lipseşte din
planurile de proiect, poate pentru că implică o notă de pesimism: mulţi cred că ar atrage
prea mult atenţia asupra aspectelor negative ale proiectului. Totuşi atât din punctul de
vedere al contractorului, cât şi din cel al clientului, este vital să se cunoască riscurile aferente
şi să se asigure faptul că aceste riscuri se vor afla sub o supraveghere sistematică, astfel încât
măsurile de corecţie să fie luate cât mai devreme posibil. Pregătirea planului de management
al riscului poate stimula managerul de proiect să-şi ia toate măsurile de precauţie împotriva
eventualelor pericole. (În această privinţă mulţi manageri de proiect recomandă alcătuirea
unui registru de supraveghere a riscurilor; totuşi documentul respectiv nu face parte dintr-un
plan de proiect.)

Alte componente ale planului

Elementele amintite sunt componentele esenţiale, necesare în cazul majorităţii

planurilor de proiect. Totuşi pot exista anumite aspecte, care, chiar dacă nu-şi găsesc locul
într-o astfel de structură clară, este bine să li se întocmească secţiuni speciale. De pildă, în
cazul unor medii de lucru periculoase, este indicat ca o întreagă secţiune să fie dedicată
aspectelor de securitate a muncii; în cazul unui sistem informatic, se întocmeşte adesea un
plan de măsuri privind siguranţa.

Managementul implementării şi evoluţiei proiectului

Noţiuni introductive

52
 Un adevăr absolut este cel conform căruia evoluţia oricărui proiect trebuie
gestionată. Un proiect nu poate fi cosiderat încheiat cu succes decât dacă şi-a atins
obiectivele, si-a respectat angajamentele de predare, s-a încadrat în bugetul prevăzut. Un
proiect finalizat cu întârziere are toate premisele necesare pentru generarea unor efecte în
lanţ, cauzând prejudicii asupra altor proiecte care urmează să fie lansate. Cheltuielile
suplimentare sau pierderile generate de întârziere pot fi direct identificabile pe proiect sau se
pot constitui în efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor băneşti, umane sau materiale. De
asemenea, timpul constituie o resursă vitală, extrem de costisitoare şi imposibil de înlocuit
pentru orice proiect.

Managementul evoluţiei

Pentru a se îndeplini cerinţele beneficiarului, un proiect trebuie să fie realizat

apelându-se la o structură de management şi la metode adecvate. Structura standard al
paşilor necesari a fi urmaţi pentru a se crea condiţii favorabile finalizării cu succes a unui
proiect, indiferent de amploarea sa, presupune respectarea unor condiţii care, chiar dacă par
evidente, nu sunt întotdeauna respectate în activitatea practică.

Definirea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului trebuie să fie clar definite şi să

fie la fel înţelese de către toate părţile interesate. Managerul de proiect trebuie să fie perfect
conştient de ceea ce i se cere să realizeze, iar realizările trebuie să fie posibile cu restricţiile
existente, referitoare la timp şi toate categoriile de resurse disponibile.

Managementul configuraţiei şi controlul schimbărilor. Există numeroase exemple de

proiecte în care echipe de proiect calificate, lucrând izolat de alte categorii de factori
interesaţi pe întreaga perioadă de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat în
final ca necorespunzător de către beneficiar. Managementul configuraţiei are ca principal
scop evitarea unei astfel de situaţii, prin acordul şi implicarea nemijlocită a tuturor celor
interesaţi pe parcursul întregii perioade de desfăşurare a proiectului până la final şi nu numai
în perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este obţinerea acordului permanent al
tuturor celor implicaţi asupra aspectelor vizând livrabilul proiectului. Schimbarea constituie o
parte esenţială a procesului de management a configuraţiei. Schimbările fără discernământ
pot constitui cauze fundamentale ale reducerii şanselor de succes ale unui proiect. Dacă se
doreşte încadrarea în buget şi în termenele stabilite schimbările trebuie tratate cu maximă
seriozitate.

Organizarea. Nu există o modalitate unică de organizare a proiectului, aplicabilă în

mod universal, indiferent de durata şi anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmează să
se realizeze. Când se iau decizii cu privire la structura organizatorică a unui proiect trebuie
avute în vedere aspectele vizând structura internă, respectiv relaţiile dintre managerul de
proiect şi cei implicaţi în implementarea sa, relaţiile reciproce dintre participanţi, dar şi
aspectele vizând structura externă, respectiv relaţia dintre proiect şi structura patronatoare.
Susţinerea managerială. Orice manager de proiect pentru a reuşi în demersul său

53
trebuie să fie susţinut moral şi material de către nivelul managerial superior, deoarece el nu
se constituie într-un element independent şi autonom, caracterizat printr-un număr mare de
grade de libertate. Susţinerea morală este marcată prin delegarea autorităţii şi
responsabilităţii către managerul de proiect, rezolvarea corectă a conflictelor de prioritate,
susţinerea dezvoltării individuale bazată pe instruire, susţinere în exteriorul organizaţiei, la
nivel similar de management atunci când situaţia o impune sau prezenţa nemijlocită a
managerului superior în cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare al proiectului.

Relaţia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie

să coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializează prin
achitarea situaţiilor de plată în cuantumul şi la termenele stabilite, corespunzător lucrărilor
efectuate, evitarea modificărilor inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuţie, respectiv,
în sens larg, existenţa unei relaţii de parteneriat între cele două părţi. Atitudinea convergentă
este situaţia optimă, permiţând elaborarea unei strategii reciproc avantajoase de derulare a
proiectului.

Competenţa oamenilor din organizaţii. Succesul oricărui proiect depinde de

competenţa a numeroşi oameni din organizaţiile subcontractorilor, furnizorilor de
echipamente şi materiale, prestatorilor de servicii, organismelor guvernamentale,
beneficiarului şi contractorului care execută proiectul. În general, trebuie luate măsuri pentru
a ne asigura că toţi cei interesaţi îşi vor face datoria la nivelul aşteptărilor, pentru a se asigura
derularea proiectului conform planificării. Managerul de proiect în mod clar nu are atribuţii
directe de control asupra oamenilor din organizaţiile externe, dar poate interveni indirect în
activitatea acestora, prin intermediul unei selecţii atente a organizaţiilor respective.

Repartizarea responsabilităţilor. Oamenii trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au

de făcut în cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a
elementelor de referinţă precum şi la elaborarea graficelor de atribuţii să participe toţi
factorii interesaţi de aceste probleme, în cadrul unei şedinţe comune în momentul demarării
proiectului. Pentru definirea responsabilităţilor fiecărui membru al echipei de proiect se
poate recurge la un instrument care să arate ce anume se aşteaptă de la fiecare persoană,
care îi sunt obligaţiile, stabilindu-se principiile de organizare ce urmează a fi aplicate în
materializarea relaţiilor şi raporturilor dintre toţi participanţii la proiect.

Programul de execuţie. Programul de execuţie este principalul document folosit

pentru gestionarea evoluţiei proiectului. În cazul proiectelor mari, de obicei execuţia este
defalcată pe ansambluri de lucrări, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un
plan ideal de execuţie al unui proiect trebuie să fie caracterizat prin:

 sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;

 sarcinile sunt planificate în succesiune logică, de preferinţă sub forma unei
reţele de drum critic;
 estimările duratelor sunt cât mai realiste posibil;
 programarea consumurilor de resurse este făcută cu norme fezabile;

54
  planul este suficient de flexibil încât să permită modificări, dar şi înregistrarea
evoluţiei, pentru a putea fi actualizat în permanenţă;
 planul este împărţit în liste separate de lucrări, pe departamente sau colective
de muncă.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care îl utilizează multe organizaţii
pentru a demara un proiect nou este o comandă de lucrări sau o autorizaţie de proiect. Acest
document prezintă informaţii esenţiale despre proiect, într-o formă sintetică şi conţine, în
mod obligatoriu, autorizarea demarării activităţii şi efectuarea de cheltuieli în legătură cu
noul proiect. Alte elemente care pot fi incluse în acest document:

 denumirea şi adresa clientului sau beneficiarului;

 amplasamentul proiectului sau adresa la care urmează să fie predat
beneficiarului, în caz că diferă;
 numărul proiectului;
 numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
 descrierea proiectului şi a livrabilului rezultat;
 detalii referitoare la preţuri şi condiţii de plată;
 date de timp importante din ciclul de viaţă al proiectului;
 bugetele departamentale.
Şedinţa de lansare. După ce contractul a fost obţinut şi s-a autorizat executarea
lucrărilor, un mod judicios de a demara lucrurile este printr-o şedinţă de lansare. Managerul
de proiect trebuie să-i convoace pe toţi participanţii principali şi să le facă informarea
necesară. Se vor explica cerinţele generale ale proiectului din punct de vedere tehnic şi
procedural, vor fi emise avertismente privitoare la riscuri, se vor cuantifica produsele
intermediare şi se vor încuraja toţi participanţii spre a-şi mobiliza forţele de care dispun.

Urmărirea evoluţiei. Într-un sistem modern, toate informaţiile sunt introduse într-un
sistem informatic integrat la nivelul organizaţiei care gestionează proiectul. Managerii de
proiect, fiind responsabili în ultimă instanţă, s-ar putea să nu se bazeze exclusiv pe alţi
manageri pentru monitorizarea şi controlul evoluţiei. Parţial din acest motiv, dar şi pentru a-i
degreva pe toţi managerii de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutină a evoluţiei
poate fi delegată unor persoane special angajate în acest scop (responsabil cu urmărirea
evoluţiei).

Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lângă controlul execuţiei, fiecare

manager are datoria să înregistreze progresele înregistrate în realizarea sarcinilor şi să
raporteze aceste rezultate în faţa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul
de execuţie şi a i se menţine valabilitatea. De regulă, estimările duratelor de activitate tind să
fie mai degrabă optimiste, decât realiste. Managerul de proiect constată că, atunci când are
loc execuţia efectivă, unele activităţi durează mai mult decât s-a preconizat în planul de
proiect. În practica uzuală, evoluţia lucrărilor de proiectare şi execuţie tehnică se măsoară
prin evaluarea procentajului în care au fost realizate.

55
 Activităţile de aprovizionare. Materialele şi echipamentele achiziţionate au adesea
nevoie de mult timp pentru a fi obţinute şi este probabil să fie de o importanţă critică pentru
evoluţia proiectului. Prin urmare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită ritmului în care
evoluează activitatea funcţiunii de aprovizionare. Ipoteza implicită va fi aceea că există o
structură organizatorică eficientă pentru derularea activităţii de achiziţii şi aprovizionare şi că
se respectă proceduri adecvate de alegere a furnizorilor.

Activităţile de producţie. Programul de execuţie al proiectului trebuie să indice

termenele necesare de începere şi finalizare pentru fabricarea fiecărui ansamblu de lucrări,
iar managerilor de producţie trebuie să li se ceară să respecte întocmai aceste limite de timp.
Întregul proces de producţie poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producţie exact la
timp, chiar dacă, pentru anumite lucrări speciale de proiect, aceste metode s-ar putea să nu
fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect care are acces la atelierele de producţie
utilizate în cadrul proiectului, vizitarea regulată a spaţiilor de producţie (de exemplu, o dată
pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate profitabile. Adeseori, zece minute sunt
total suficiente pentru ca managerul de proiect să-şi dea seama dacă există vreo lucrare
ţinută pe loc.

Măsurarea stadiului de evoluţie în care se află proiectul. Această evaluare este

necesară deoarece:

 asigură o bază echitabilă şi justă pentru situaţiile intermediare de plată a

lucrărilor efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluată pentru a se
putea stabili când pot aceştia să solicite contractorului general plata activităţii
depuse şi la ce valoare. Activitatea proprie a contractorului principal trebuie şi
ea evaluată, din motive similare. Prin includerea în planul proiectului a
jaloanelor sau fazelor esenţiale, se pot identifica mai uşor datele şi sumele
pentru plăţi intermediare;
 este necesar să se evalueze, în orice etapă din majoritatea proiectelor, valoarea
efectivă a lucrărilor finalizate sau în curs de execuţie. Aceste informaţii pot fi
utilizate în rapoartele manageriale, precum şi pentru a compara tendinţele de
consum cu estimările de cost şi bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compară valoarea realizată a
lucrărilor în curs de execuţie cu valoarea corespunzătoare din programul şi bugetul
proiectului. Analiza poate fi făcută la nivel de activitate individuală, dar avantajul maxim se
obţine prin studierea tuturor activităţilor şi rularea ascendentă a rezultatelor în structura de
defalcare pe activităţi. Analiza valorii realizate depinde de existenţa unui cadru judicios de
planificare şi control alcătuit din:

 o structură detaliată de defalcare a proiectului pe activităţi;

 un sistem de codificare a costurilor detaliat în mod corespunzător cu structura
de defalcare pe activităţi;
 un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
 includerea tuturor modificărilor aprobate, în momentele adecvate;
 culegerea şi raportarea corectă şi la timp a datelor de cost;

56
  analize ale evoluţiei efectuate la intervale regulate;
 o metodă pentru cuantificarea volumului de activitate realizat până la fiecare
dată de analiză;
 includerea lucrărilor în curs de execuţie, în analiza evoluţiei;
 un administrator competent.
Schimbările. Orice schimbare adusă unui proiect activ poate să ameninţe evoluţia
acestuia şi să-i majoreze costurile. Există organizaţii care se bucură când clienţii lor le cer
modificarea proiectului fiindcă în acest fel pot găsi motive să introducă unele costuri
suplimentare şi să extindă durata de execuţie pe cheltuiala clientului. Odată proiectul activat,
orice modificare poate constitui o activitate sau o lucrare suplimentară, pe care contractorul
o poate vinde clientului la un preţ nerestricţionat de concurenţa externă. Schimbările pot
apare în orice fază de derulare a proiectului. Unele sunt relativ nesemnificative, nu provoacă
decât o mică pierdere de efort consumat inutil şi nu afectează proiectul, aşa cum a fost
definit iniţial prin specificaţia ofertată şi contractul de execuţie. Există un mod de a decide
dacă o acţiune trebuie sau nu să fie considerată schimbare ce necesită o aprobare
managerială formală. Acesta constă în a pune întrebarea dacă schimbarea propusă va
modifica sau nu informaţiile de pe un document care a fost deja emis în vederea autorizării
lucrărilor.

Şedinţele de analiză a evoluţiei. Asigură un cadru de dezbatere colectivă, atît pentru

discutarea dificultăţilor întâmpinate şi a riscurilor ce ameninţă evoluţia proiectului, cât şi
pentru convenirea măsurilor de rigoare. Fiecare şedinţă trebuie gestionată în mod eficient de
cel care o conduce, cu ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel încât să se discute toate
problemele pe care le ridică respectarea graficului de execuţie a proiectului, dar fără divagaţii
pe tema unor aspecte tehnice sau de altă natură care se cuvin abordate în alt cadru de
dezbatere. Şedinţele de analiză a evoluţiei trebuie să fie cât mai scurte posibil, fiindcă
participanţii vor fi, de regulă, oameni ocupaţi, cu foarte puţin timp liber la dispoziţie şi cu
salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie să-i vadă întorşi cât mai repede
la treabă, mai degrabă decât să-şi consume timpul discutând despre ce şi cum s-a făcut. Este
o idee bună să se planifice şedinţele de analiză la o oră destul de târzie, spre finalul
programului de lucru, astfel încât toţi participanţii să se concentreze pe ordinea de zi şi să nu-
şi piardă vremea cu lucruri inutile.

Raportarea evoluţiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice
proiect de mărime semnificativă. Dacă proiectul este de mare anvergură, din punctul de
vedere al duratei şi costurilor, beneficiarul va dori să ştie în permanenţă cum evoluează
execuţie lui. Informaţiile vor fi prezentate sub forma unui raport de execuţie a proiectului,
care poate include şi unele documente cum ar fi:

 o situaţie cifrică a realizărilor de până la data curentă, cu accent deosebit pe

evoluţia înregistrată de la ultimul raport până în prezent;
 fotografii care să ateste evoluţia fizică a lucrărilor realizate;
 dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susţinerea datelor prezentate;

57
  o situaţie a echipamentelor tehnologice achiziţionate, eventual sub forma unui
plan de comenzi şi aprovizionare;
 un raport de cost care să prezinte sub formă tabelară şi grafică, pe capitole şi în
total, suma cheltuielilor efectuate până la data curentă în domeniile principale
de activitate ale proiectului;
 un rezumat sintetic al lucrărilor planificate pentru perioada următoare de
raportare;
 o listă cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la
informaţii, aprobări sau fonduri;
 un rezumat al modificărilor aduse proiectului, împărţite în două categorii:
modificări care au fost aprobate şi modificări aflate în curs de evaluare;
 un rezumat al documentelor şi comunicaţiilor importante transmise în cursul
perioadei de raportare, cu evidenţierea celor care încă mai aşteaptă un răspuns
satisfăcător.

Finalizarea proiectului

În mod normal, la o evaluare intermediară se poate observa devierea de pe traiectul

drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocării de resurse
suplimentare este doar acela al evaluărilor intermediare. În mod excepţional şi doar în urma
unei analize cost/beneficiu, dacă la expirarea termenului/consumarea bugetului/încheierea
activităţilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obţin produsele/serviciile preconizate într-o
măsură satisfăcătoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final,
dacă aceste suplimentări sunt minore în raport cu beneficiile potenţiale.

Activităţile principale cuprind:

58
 Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de finalizare

În această fază se pune problema deconectării de la resursele organizaţiei (dacă este cazul)
mai degrabă decât problema alocării resurselor. Trebuie avute în vedere necesităţile de timp
pentru a finaliza proiectul, mai ales că uneori se tinde să fie lăsate toate pe ultima sută de
metri, şi în loc de finalizarea proiectului uneori avem parte de execuţia grăbită în ceasul al
doisprezecelea.

Rolurile şi responsabilităţile sunt ilustrate sintetic în tabelul următor:

Cine este
Activitate Cine face? Cu ce resurse?
resposnabil?

Unul sau doi membri ai

Resursele proiectului. Dacă
echipei, cu supervizarea sau
Evaluarea Managerul de raportul de evaluare este
implicarea directă a
finală proiect contractat, costurile vor fi mai
managerului de proiect sau
mari.
o terţă parte (contractant)

Măsurarea
Un membru al echipei (de
gradului de Managerul de
preferinţă specializat în Resursele proiectului
satisfacţie a proiect
marketing)
clientului

Unul sau doi membri ai

Elaborarea Managerul echipei, cu supervizarea
Resursele proiectului
documentaţiei finale de proiect sau implicarea directă a
managerului de proiect

Resurse externe proiectului (ale

finanţatorului sau organizaţiei
Managerul Un auditor autorizat, terţă gazdă). Multe linii de finanţare
Audit
de proiect parte (contractant) prevăd însă eligibilitatea costurilor
de audit, caz în care se face din
resursele proiectului

Managerul
Dizolvarea echipei Managerul de proiect Resursele proiectului
de proiect

Managerul
Realocarea resurselor Managerul de proiect Resursele proiectului
de proiect

Evenimente sociale de
Managerul
încheiere, networkng Managerul de proiect Resursele proiectului
de proiect
şi PR

59
 Activităţile specifice fazei de finalizare

Evaluarea finală a proiectului

SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop măsurarea gradului de
împlinire a obiectivelor, determinarea impactului şi a rezultatelor proiectului.

DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizată inclusiv pe parcursul proiectului, însă evaluarea finală
poate fi considerată o fază specifică a ciclului de proiect sau poate fi inclusă în faza de
închidere a proiectului.

Observaţie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizării

juste/optime/legale a resurselor.

Evaluarea trebuie să fie imparţială şi credibilă – pentru a se asigura imparţialitatea, în cazul

proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Dacă evaluarea cuprinde numai aspecte
negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea
imparţialităţii şi credibilităţii, trebuie să se asigure participarea sau consultarea tuturor
factorilor implicaţi şi interesaţi. Evaluarea trebuie să fie utilă, şi nu doar o simplă formalitate
necesară pentru încheierea proiectului. Utilitatea este dată în principal de feed-back.

INSTRUMENTE:

 CRITERIILE DE EVALUARE;
 INDICATORI ŞI STANDARDE.

CRITERIILE DE EVALUARE:

1. Relevanţa – capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva

problemele/necesităţile cărora li se adresează proiectul. Include analiza calităţii
procesului de planificare.

2. Eficienţa – obţinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se

analizează cât de bine au fost utilizate resursele pentru obţinerea produselor/serviciilor;
este o analiză comparativă: se compară diferite variante de obţinere a rezultatelor dorite.

3. Eficacitate – obţinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului şi

contribuţia factorilor externi la acest impact.

4. Durabilitate – auto-finanţarea, replicabilitatea, continuarea proiectului după

terminarea finanţării.

ATENŢIE: a nu se confunda evaluarea finală a proiectului cu evaluarea efectuată de un

finanţator pentru trierea proiectelor eligibile şi fezabile în cadrul unei linii de finanţare.

60
Evaluarea efectuată de finanţator are ca scop selecţia proiectelor ce vor fi finanţate, în baza
unui set de criterii de eligibilitate şi evaluare. Aceste criterii, cât şi modalitatea de evaluare
vor fi descrise în documentaţia aferentă liniei de finanţare (Ghidul aplicantului etc.).

O diferenţiere clară trebuie făcută între monitorizare, evaluare şi audit. Pe scurt, diferenţele
dintre monitorizare, evaluare, audit şi control sunt următoarele:

Monitorizare şi control Evaluare Audit

Auditori autorizaţi, externi

Managementul intern – la toate De regulă evaluatori
Cine? (există şi audit intern, control
nivelele de management externi
financiar preventiv)

Periodic; la mijlocul
Continuu, pe toată durata proiectului; la finalul Ex-ante (control preventiv);
Când?
proiectului/programului etapelor de proiect; Post (după bilanţul financiar).
final.
 Verificarea progresului,
feed-back; Asigurarea transparenţei,
responsabilităţii faţă de
 Adaptarea la schimbări; Organizaţia care
factorii interesaţi/implicaţi
De ce învaţă: învăţarea din
 Actualizarea
se face? propriile succese sau
planului/strategiei; Furnizarea de recomandări
eşecuri
pentru îmbunătăţirea
 Adoptarea de măsuri
proiectelor viitoare
preventive, corective sau
stimulative.

Predarea-primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor

SCOP: Descărcarea de gestiune

DESCRIERE: Această activitate se concretizează în predarea-primirea bunurilor în prezenţa

reprezentanţilor ambelor părţi în baza unui proces verbal scris şi semnat, de regulă într-un
format standard.

Această activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre părţi. Încetarea totală a
raporturilor juridice poate surveni la o dată ulterioară (de exemplu, după evaluare, sau după
dizolvarea echipei).

DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descărcare de gestiune.

Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului

SCOP: Determinarea gradului de satisfacţie a clientului

61
DESCRIERE: Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este un instrument al
managementului calităţii şi este o activitate opţională, practicată în general de organizaţiile
orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul şi sesiunea de evaluare.
Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele diferă

de caz la caz.

Elaborarea documentaţiei finale

SCOP: Auditul extern

DESCRIERE: În funcţie de finanţator, legislaţia existentă şi standardele organizaţiei, este

posibil să existe cerinţa depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la baza
auditului extern, cerut de finanţator. Responsabil pentru această activitate este managerul de
proiect.

DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finanţator

Audit

SCOP: Auditul este o formă specială de evaluare, în afara managementului proiectului. Are ca
scop verificarea utilizării juste/optime/legale a resurselor.

DESCRIERE: Auditul nu este o activitate componentă a managementului de proiect şi se

realizează doar de către experţi externi proiectului şi organizaţiei, contra cost. Responsabil
pentru această activitate este promotorul sau finanţatorul. Costurile sunt însă incluse în
bugetul proiectului, iar recomandările auditorilor vor fi analizate în sesiunea de evaluare şi
vor fi luate în consideraţie ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.

Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activităţi de management realizate de managerul şi

echipa de execuţie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este derulat
în mod independent de o terţă parte, aleasă de finanţator sau de managerul de proiect (un
format tip se găsesşte la finalul capitolului).

INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc:

1. conformitatea şi legalitatea;

2. eficienţa;

3. eficacitatea.

DOCUMENTE: Documentul de audit

Auditul poate fi:

62
  audit financiar-contabil (aşa cum este definit în standardele internaţionale şi
europene – INTOSAI, Curtea Europeană a Auditorilor) sau audit specializat cu caracter
economic-financiar (VfM – Value for Money Audit, Compliance Audit, Financial
Statements Audit);
 audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, în sensul standardelor COSO sau
alte standarde ERM);

 audit al calităţii (conform cu standardele de calitate – ISO, IEC etc. sau de excelenţă în
afaceri – EFQM, TQM);

 audit al rezultatelor şi impactului sau audit al performanţei (a se vedea standardele

OECD). „Analiza de impact” sau RIA – Regulatory Impact Assessment pot fi încadrate
în aceeaşi categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) – feed back pentru proiectele viitoare

SCOP: O organizaţie care nu învaţă din propria experienţă şi care nu are „memorie
instituţională” (cu alte cuvinte, nimeni nu ştie ce proiecte s-au făcut cu un an în urmă şi cum
anume) va consuma mult mai multe resurse şi are un dezavantaj competitiv net faţă de
organizaţiile moderne (Learning organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a
oferi acest avantaj: organizaţia care învaţă.

DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, în care membrii echipei furnizează
propriul feed-back şi analizează recomandările raportului de evaluare (şi eventual de audit)
cu privire la:

 problemele apărute în cursul proiectului;

 soluţiile găsite pentru acestea;

 factorii de eşec şi succes;

 satisfacerea cerinţelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.

Pot participa şi persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanţatorul.

Sumarul acestei sesiuni se comunică în scris şi se adaugă la pachetul care va rămâne în arhiva
organizaţiei pentru referinţe ulterioare (un format tip se găseşte la finalul capitolului).
Responsabil pentru această activitate este managerul de proiect.

DOCUMENTE: Documentul de lecţii învăţate.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)

SCOP: Dezvoltarea „memoriei organizaţionale”

DESCRIERE: Întreaga documentaţie a proiectului se arhivează pentru a putea fi utilizată ca

bază de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru această activitate este
managerul de proiect sau un membru al echipei.

63
DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele esenţiale) şi pachetul complet
(toate documentele existente)

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor

SCOP: Eliberarea resurselor alocate.

DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simplă sesiune finală însoţită
sau nu de un eveniment social, cu participarea întregii echipe, în care se adresează
mulţumiri, se prezintă rezultatele şi evaluarea lor, se acordă eventuale prime, premii, cadouri,
elemente de recunoaştere formală a profesionalismului etc. Responsabil pentru această
activitate este managerul de proiect.

Dacă proiectul a fost derulat de o organizaţie şi resursele umane şi materiale au fost preluate
din interiorul acesteia, se returnează sau se realocă aceste resurse.

Dacă proiectul urmează să fie repetat/continuat, se prezintă această posibilitate şi se

prospectează disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.

Evenimente sociale de încheiere, networking şi relaţii publice

SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, sărbătorirea succesului/finalului

DESCRIERE: Odată proiectul încheiat, este recomandată organizarea unor evenimente de PR

(relaţii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale
(recepţie, dineu etc.), conferinţe de presă, emisuni (radio) televizate, articole în presă,
publicare pe internet, broşuri şi materiale de prezentare. Responsabil pentru această
activitate este managerul de proiect.

În cazul în care se preconizează proiecte similare ulterioare, este posibilă iniţierea unei reţele
profesionale sau a altor activităţi de networking.

Rezultate şi jaloane de parcurs

Rezultatele fazei de finalizare sunt de natură informaţională şi documentară. Rezultatul

esenţial este raportul de evaluare (completat, după caz, de raportul de audit). Pentru
organizaţiile care vor să înveţe din propria experienţă, esenţial este şi raportul cu lecţiile
învăţate şi arhiva documentară a proiectului.

64
65