Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FUND
UNDAM ENTELE
ELE MANAGE
ANAGEME
MEN
NTULU
ULUI
ORGANIZAŢIEI
CAPIT
CAPITOL
OLU
UL 5
M ANAGE
ANAGEME
MEN
NTUL RESU
ESURSEL
SELO R UMANE ŞI MO TIV
TIVAREA
1. CUP
CUPRINS
INS CAPIT
CAPITO
OL
5.1
5.1 Manage
Management ent ul resursel
resursel or uma ne
5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei
5.1.2
5.1.2 Creati
Creativ vita
itat e a resurs
esursei u mane ane î n c adrul
drul fi rmei
5.1.3
5.1.3 Sel
Sel ecţi
ecţi a şi î ncad
ncadrar rarea personal
personal ulu
ului
5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare.......
5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului
5.1.4
5.1.4 Form
Formarea
area şi perfperfe cţio
ţionarea
narea persorsonal
nal ul ui
5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării
5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
personalului
5.1.5
5.1.5 Eval
Eval uare
uarea şi prom promovarea
ovarea personarsonal ul ui
5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului .....
5.1.6.
5.1.6. Co muniuni caţ
caţ iile
ile î n cad
cadrulrul organ
organi zaţie
ţiei
5.1.6.1 Definirea comunicaţiei
5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor
5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare
5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor
5.2
5.2 Moti
Motivvare
area com
compl exăexă a person
personalul ui
5.2.1 Conceptul de motivare
5.2.1.1
5.2.1.1 De fi ni rea rea motiv tivări
ării
5.2.1.2
5.2.1.2 RolRol uri
uri le motivăr
tivăriii persona
personallul ui
5.2.2 Principalele teorii motivaţionale
5.2.2.1
5.2.2.1 T i pol
pol ogi
ogi i
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaţionale
5.2.3.1
5.2.3.1 Cat
Cat egori
egorii de vari abile ile i mpl i cat
cate
5.2.3.2
5.2.3.2 Ci c lul motiva
tivaţţional
onal
5.2.3.3
5.2.3.3 Mot
Moti vaţii
vaţiille sala
salarri aţilo
ţilor fi rme i
5.2.4 Tipurile de motivare
5.2.4.1
5.2.4.1 De fi ni rea
rea tip
tipul ui de motivar tivaree
5.2.4.2
5.2.4.2 Mot
Moti vare
varea pozit
pozitiivă şi negat egati vă
5.2.4.3
5.2.4.3 Mot
Moti vare
varea econ
economi că şi moral oral -spi
spi ritu
itua l ă
5.2.4.4
5.2.4.4 Mot
Moti vare
varea i ntrinsecă
nsecă şi ext extri nsec
nsecă
5.2.4.5
5.2.4.5 Mot
Moti vare
varea cogn
cognitiv
itivă şi afectiv tivă
5.2.5 Motivarea şi puterea
5.2.5.1
5.2.5.1 De fi ni rea
rea şi surs
surseel e put
puteri
erii în cadrul
cadrul organ
organiizaţie
ţiei
5.2.5.2
5.2.5.2 Condiţi
Condiţio onarea
area motivărtivăriii de put
put erea manager
anagerilo
ilor
5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării
5.2.6.1
5.2.6.1 Ceri
Cerinţ e pri vi nd motivare tivareaa personal
ersonal ul ui
5.2.6.2
5.2.6.2 Tehni
Tehni c i motivaţ
tivaţiional
onal e specif
specifiic e
2. M O D DE L U CR U
1. Parcurge
Parcurgeţi,
ţi, c u at enţi
enţi e, conţi
conţin
nut ul capit
capito
ol ul ui , al anexel
anexel or şi
(1) Învăţare a l i nform
ormaţ iilo
ilor supli
suplim
ment
ent a re pri mite
ite l a c urs sau pri
pri n note
otel e
de curs
curs
2. Locali
Localizzaţi
aţi , în t ext
ext , conc
concep
eptte le pri
pri nci
nci pal
pal e şi cuv
cuvi nt el e-ch
e-che i e
3. Parcurgeş
Parcurgeşi bi blio
liograf
rafi a supli
suplim
ment
ent ară
ară
4. Răspundeţ
Răspundeţ i l a î ntrebă
rebări le rec
recapi
api tul ati ve sub
sub for ma un or
expuneri
expuneri verba
verballe , da r şi î n scr
scri s
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5.1.1.
5.1.1. Resursel
esursel e uma
umane,
ne, pri
pri nci
nci pal a resursă
resursă a organi
organi za ti ei
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se
De ce resurse regăseşte şi la nivelul organizaţiei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi
umane oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive
reprezintă pe plan naţional (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
resursa Unii specialişti
42
abordează resursa umană drept capital uman al
principală a organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
organizaţiei Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în
cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că
oamenii reprezintă, alături de informaţii, principalele materii prime ale
managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de
sine stătător, asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii
manageriale.
Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite, resursele umane fac, în
ultimele două decenii, şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a
managementului – managementul resurselor umane.
5.1.2.
5.1.2. Creati
reati vitatea
tatea resursel
sursel or umane
mane î n c adrul
drul fi rmei
mei
În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii, asupra conceptului
Raportul de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
creativitate- majoritatea specialiştilor.
inovare
Di n anali
analizza defi
defi niţii lor e l abora
aborate de di ver verşi spec
speci ali şti se despri
desprind
ndee concl
concl uzi a cã pri
pri nci
nci pa
el e ment
ent defi
efi nitori
tori u al crea
creati vitãţ
vitãţiii e ste generarea
generarea de i dei
dei noi
noi . Inovarea,
Inovarea, î n schi mb,
mb, se caracte
caracte
Pregătirea în Pregătirea în
domeniul domeniul metodelor
aptitudinilor manageriale
Sistemul creatoare şi al Sistemul
informaţional metodelor de gândire decizional
Fi g. nr.
nr. 2. Fact
Fact ori i care
are det
det erm
ermi nă capaci
apacit a t ea de i novar
novare a
personal
personal ul ui organi
organi za ţ iei
Intensificarea inovării în cadrul firmei, în scopul creşterii
Amplificare „producţiei finite” de tehnologii, produse, soluţii organizatorice noi sau
a inovării modernizate implică multiple perfecţionări.
Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci
manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât
necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei, cât şi specificul procesului
inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un
nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al
organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a
creativităţii cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza
34
pentru personal morfologică, Delbecq .
din
întreprinderi 5.1.3. Selecţia şi încadrarea personalului
Definiţ
ia
încadr
ării
Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a
posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor
Tipuri de
programe
subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice
Categorii de şi chiar falimentului.
metode Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în
funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl
Metode clasice constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the
spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care
contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei.
Tabel
Tabel ul 2.
Prem
Premi se a l e unei
unei eva
eval uări
ări ri guro
guroase
Nr. crt. Premise
Erori 4.
tipice
5.
6.
În esenţã, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum
5.1.6.
5.1.6. Comuni
omuni caţi
caţi il e în cadrul
cadrul organi
organi zaţi
aţi ei
*
Dupã
Dupã F.E.
F.E. D a n c e , pes
pes t e 90,
90, î n mare
mare p a rte
rte d i feri
feri t e s ubs
ubs tanţ
tanţ i a l e .
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complexă decât precedenta, prin aceea
că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare”
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
c) Schema lui Wiener, ce completează precedentele realizări cu feed-
back-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră, cunoscând astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Definiţia
motivării în sens
larg
Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã
stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de
apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin
Atitudini
Aspiraţii Eforturi
Compor-
tamente
MOTIVAŢII
Grad de Natura
formalizare
1 2 3 4 5
Formal-economice Formal-moral- Formal- Informal- Informal-moral
spirituale complexe economice spirituale
Salariu Primă Titlu onorific Promovare Cadou Masă
Lauda
Participare la Medalie Suspendare festivă
Acordarea
profit Avertisment scris temporală din Bacşiş
încrederii
Gratificaţie Mustrare scrisă post Sperţ Mulţumire
Autoturism de Retrogradare din Ceremonie de
serviciu post sărbătorire
Locuinţă de Destituire din Manifestarea
serviciu post dispreţului
Penalizare la Critică
salariu Invectivă
Amendă
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaţiilor
În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice, utilizarea acestora se
recomandă să fie realizată cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala
societăţii din fiecare ţară. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi
practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi
procedurilor prestabilite. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru
că distorsionează sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor, cu
efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale, funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi
pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă conţinutul principal al
leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate economice
substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.
Definirea Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul
motivării influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din
pozitive participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.
Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaţiei, pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor, iar motivaţiile
utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului
lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 5).
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează,
Definirea
contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a
motivării salariaţilor, la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi
negative performanţelor ridicate în organizaţie.
Motivarea intrinsecã, denumitã uneori şi internã sau directã, constã în determinarea salariatului
sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste
procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
În opinia noastrã, prin putere, în contextul managementului firmei, desemnãm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi comportam
Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai
puternică, imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra
opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective.
Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale
cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Aşa cum rezultă şi din
examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 10., există două categorii de surse
ale puterii - individuale şi organizaţionale.
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui
salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 5).
Potenţa de a
recompensa
Potenţa de a Resursele
pedepsi controlate în
organizaţie
Poziţia formală
a salariatului
Competenţa
formală
conferită
Charisma
personală
Dorinţa de
putere Poziţia deţinută
în cadrul
proceselor de
Capacitatea de a muncă
armoniza
procese
Încrederea în
sine şi în ideea
personală
Nr. crt
Cerin
1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organiz
rezultatele pe care aceasta le furnizează.
2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi
Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu
3 Particularizarea motivaţiilor ca fel, mări
Acordarea motivaţiilor, mai ales a
5
Nr. crt
Cerinţe
economisi resursele şi a asigura perspective motiva
salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonab
6 Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc
Acordarea de recompense economice şi moral-spiritu
7 Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spir
finalizarea proceselor de muncă programate. Minimiz
8
9 Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recom
Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor
cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului, precum şi de la tratarea
proceselor motivaţionale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere
preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se
poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele
şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.
6. BIBLIOG
BIBLIOGRA
RAFI
FIE
E
6.1.
6.1. Bi blioliografi
rafi e oblig
ligatori
atori e
1. O. Ni col
col escu,
escu, I. Verboncu,
erboncu, Funda
Funda ment
ent e l e managem
anagement
ent ul ui
organi
organi za ţ iei, Edit
Editu
ura TriTri buna
buna Econom
Economi că,
că, Bucur
Bucureşti
eşti,, 2002
002,
capit
capito
olul 1
6.2.
6.2. Bi blioliografi
rafi e supli
suplimentar
mentară ă
1. Aalteo J., Marjasola F. – Cultural Change in a Business Entreprise,
Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Băloiu, L. - Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &
Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures -
Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical
Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia şi conducerea întreprinderii industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregătire a cadrelor de conducere. Editura
Politică, Bucureşti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie socială şi organizaţională industrială, Editura
Politică, Bucureşti, 1975
49. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh. - Managementul
organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE