Gamificarea ‑ Noul Joc din Marketing

Daniel Moise
Academy of Economic Studies Bucharest

Abstract: Organizaţiile trebuie să stabilească şi să vină în întâmpinarea nevoilor, dorinţelor

stakeholderilor şi întotdeauna să le îndeplinească aşteptările acestora. Pentru a realiza acest lucru trebuie
mai întâi să îşi înţeleagă stakeholderii şi să vadă ce anume îi face pe aceştia să „ticăie” şi să devină
mai loiali şi fideli organizaţiei. Pentru a reuşi organizaţiile trebuie să adopte strategii inovative şi noi
precum Gamificarea. Dar cel mai bun mod de a comunica şi a transmite informaţia şi de a atrage atât
consumatorii dar şi angajaţii să facă parte din joc se poate realiza prin reţelele de socializare media.

Cuvinte cheie: jocuri, Gamificare, reţelele de socializare media.

Criza economică şi tot ce a
rezultat de la ea sunt tulbură‑
toare, cum ar fi creşterea pre‑
ţurilor, creşterea costului vieţii,
creşterea şomajului, în general
viaţa fiind mult mai stresantă,
oamenii au nevoie de noi mij‑
loace de relaxare şi de a fi de
asemenea motivaţi să ia parte,
fie dacă vorbim despre jocuri, jo‑
curi de noroc sau participarea la
diverse loterii. Organizaţiile în
scopul de a se diferenţia dintre
concurenţii lor trebuie să ofere
diferite tipuri de aplicaţii sau
stimulente pentru a creşte lo‑
ialitatea stakeholderilor iar cel
mai bun mod este de a le com‑
bina cu jocuri ceea ce le face mai
atrăgătoare şi pline de satisfac‑
ţii cât mai mult posibil.
Gamificarea (Zichermann &
Linder, 2013) este cea mai nouă
strategie ce poate fi utilizată în
afaceri ajutând companiile de
top pentru a crea un angajament
fără precedent cu stakeholderii.
Gamificarea utilizează cele mai
recente inovaţii de design ale jo‑
curilor, programe de loialitate şi
comportamentul economic pen‑
tru a ajuta organizaţiile să răz‑
bată prin zgomot şi să transfor‑
me compania într‑un mecanism
gata să lupte pentru atenţia
utilizatorului şi loialitatea aces‑
tora. Ideea principală este de a
utiliza strategii, tactici, reguli
care sunt aplicate în realizarea
jocurilor în ceea ce privesc nu
doar clienţii (Cruceru & Moise,
2012), dar şi proprii angajaţi.
Se poate dezbate că
Gamificarea reprezintă doar o
formă extinsă a Managementul
Relaţiilor cu Clienţii (Filip,
2011) care de fapt este o stra‑
tegie pe care o companie o folo‑
seşte pentru a gestiona inter‑
acţiunile cu clientul, cum ar fi
oferindu‑i carduri de fidelitate
în scopul de a‑i oferi reduceri
sau puncte pentru a cumpăra
mai ieftin sau de a primi pro‑
duse sau servicii gratuite ca
daruri din partea organizaţiei.
Urmărirea clienţilor şi a produ‑
selor ce le achiziţionează aceş‑
tia pot fi utilizate pentru a face
oferte personalizate şi chiar ca‑
taloage pentru a le atrage aten‑
ţia dar şi pentru a vizita mai des
şi a‑i motiva să cheltuiască mai
mulţi bani dar şi timp pe care să
îl petreacă în interacţiunea cu
organizaţia. Acest lucru nu mai
este suficient ca organizaţiile să
supravieţuiască şi să prospere
prin aceste momente dificile ci
trebuie să ofere chiar mai mult.
Desigur, Gamificarea se bazea‑
ză pe sprijinul CRM, astfel încât
să funcţioneze şi să fie susţinut,
în ceea ce privesc informaţiile
cu privire la stakeholderii orga‑
nizaţiei, acestea trebuie să fie
colectate şi apoi folosite pentru
a interacţiona şi a‑i atrage. O
greşeală pe care multe organiza‑
ţii le întreprind în zilele noastre
este să aibă în vedere doar sati‑
sfacerea clienţilor uitând de pro‑
prii angajaţi. Organizaţia poate
să aibă clienţi mulţumiţi pentru
o perioadă scurtă de timp, iar în
cazul în care organizaţia nu ia
în considerarea atenţia ce tre‑
buie acordată salariaţilor, în‑
treaga companie va înregistra
pierderi nu doar de angajaţi ci şi
de clienţi astfel rezultând pier‑
deri financiare iar clienţii lor nu
vor mai fi loiali din cauza calită‑
ţii scăzute a serviciilor ce sunt
oferite de către angajaţi.
Un alt argument este fap‑
tul că industria jocurilor este
o industrie ce trebuie avută
în vedere ţinând cont de ex‑
tinderea acesteia (Stacey &
Nandhakumar, 2007) dar în
acest moment depăşeşte în pre‑
zent veniturile anuale globale
ale cinematografiei. Proiectele
realizării jocurilor necesită o
atenţie deosebită ţinând cont de
faptul că de cele mai multe ori
contextul lor este unic la fel ca
şi procesul de crearea acesto‑
ra constituit din interacţiunile
dezvoltatorilor de jocuri deoare‑
ce oscilează între două moduri
practicate: rutină şi improviza‑
ţie, ce pot fi aplicate în tot felul

24 Daniel Moise
de domenii şi sectoare cu scopul
de a motiva personalul unei so‑
cietăţi şi nu numai.
O altă politică pe care multe
organizaţii o aplică este de a nu
permite angajaţilor să utilizeze
reţelele de socializare media la
locul de muncă sugerând că sunt
consumatoare de timp şi duc ine‑
vitabil la scăderea productivită‑
ţii, deşi unii angajaţi şi‑ar putea
folosi telefoanele lor inteligente
sau telefoane mobile cu conexi‑
une la internet pentru a rămâne
conectaţi la reţele lor de sociali‑
zare preferate. Desigur, această
politică este justificată pentru
slujbele ce solicită munca fizică
iar angajaţii trebuie să se ocupe
de diferite tipuri de maşini şi uti‑
laje, dar pentru angajaţii ce ac‑
tivează la birou (Subramaniam,
& Nandhakumar, & Baptista,
2013) care folosesc reţelele de
socializare media şi diferite
canale digitale de comunicare
sunt capabili de creativitate mai
mare, colaborează mai bine şi
sunt mult mai bine informaţi,
prin urmare, mai productivi de‑
cât colegii lor care nu le folosesc
sau nu sunt prea activi pe aceste
reţele.
Alte cercetări au demonstrat
că angajaţii ce se bazează pe
cunoştinţe (Metzler, & Taylor,
2011), petrec mai mult de 74
minute încercând să contacteze
clienţii actuali şi potenţiali, par‑
tenerii şi colegii, 67 de minute
petrec pentru a găsi informaţii
cheie pentru realizarea slujbei,
39 de minute pentru a duplica
comunicaţii prin canale multi‑
ple, cum ar fi : email, telefon,
fax şi mai mult de 33 de minute
încercând să programeze întâl‑
niri cu alte persoane din cadrul
organizaţiei lor dar şi 29 de mi‑
nute de‑a analiza comunicaţiile
nedorite, cum ar fi spam‑ul şi
altele.
Mai mult de 1,5 miliarde de
oameni sunt utilizatori pe reţe‑
le sociale media la nivel global
(Chui, M., et. all, 2012) şi mai
RRM – 2/2013
mult de 80% dintre aceştia in‑
teracţionează în mod regulat
având în vedere că oamenii
din întreaga lume folosesc în
mod constant platforme de so‑
cializare media căutând să facă
schimb de informaţii. Deşi 72%
din companii folosesc reţele de
socializare media, iar 90% din
ei raportează câteva beneficii
aduse afacerii, iar foarte puţini
sunt aproape de a ajunge la ca‑
pacitatea maximă a beneficiilor
pe care le presupune utilizarea
acestora. Companiile le folosesc
pentru a ajunge la consumatori
în noi moduri, atingând în aces‑
te conversaţii perspective mai
bogate şi de a crea mesaje şi
oferte adaptate în mod mult mai
precis şi ţintite. Părţile intere‑
sate vor fi motivate să interacţi‑
oneze şi să stimuleze intelectual
dar şi de a împărtăşi informaţii
şi cunoştinţe cu alţii, să exprime
în acelaşi timp opinii şi, de ase‑
menea, a vedea şi de a învăţa şi
alte puncte de vedere ce pot fi
aplicate în activităţile profesio‑
nale, personale şi comerciale.
Criza economică a afectat
nu numai organizaţiile, ci şi oa‑
menii, iar aceştia sunt cei care
creează afaceri şi ajută la men‑
ţinerea şi creşterea organizaţiei
ţinând cont că ei interacţionea‑
ză cu stakeholderii indiferent
dacă aceştia sunt clienţi, furni‑
zori sau distribuitori. Problema
este modul în care stakeholderii
(Anghel & Vranceanu & Filip,
2009) pot fi motivaţi pentru a
interacţiona mai mult cu orga‑
nizaţiile. Desigur, companiile
au cheltuit mulţi bani pe pa‑
gini web, reţele interne, reţelele
de socializare media, cum ar fi:
Facebook, Twitter, YouTube şi
altele.
În 2012, aproximativ 73%
din companiile ce se află în to‑
pul companiilor 500 Fortune au
fost active pe reţelele de social‑
zare media şi mai mult de 80%
dintre directori consideră că an‑
gajamentul social media a dus
la o creştere a vânzărilor. Există
cinci moduri în care reţelele so‑
cializare media pot avea impact
asupra mediului economic al or‑
ganizaţiei precum şi în ceea ce
priveşte interacţiunea cu clien‑
ţii (Savitz, 2012):
1. Reţelele sociale media se
dezvoltă în multe departamente
ale unei organizaţii ‑ dacă la în‑
ceput aceste reţele sociale media
au fost folosite doar în scop de
marketing şi de comunicare cu
clienţii, pas cu pas, utilizarea re‑
ţelelor de socializare media este
adoptat ca un instrument de
creştere a productivităţii în ca‑
drul diferitelor departamente de
HR care caută potenţialii anga‑
jaţi pentru conturile lor de pe re‑
ţelele sociale media, PR şi mar‑
keting pentru lansarea de ştiri,
discuţii cu jurnaliştii, anunţând
evenimente care se adresează
nu numai clienţiilor ci şi pen‑
tru angajaţi şi prezentându‑le
într‑o formă interesantă şi atră‑
gătoare. Compania de cercetare
Ipsos (Holtz, 2013), a intervie‑
vat aproape 10.000 de angajaţi
în 32 de ţări şi au descoperit că
angajaţii din Asia‑Pacific au fost
mai înclinaţi să utilizeze instru‑
mentele puse la dispoziţie de re‑
ţelele sociale media reuşind să
crească productivitate urmată
de America Latină şi Europa.
Angajaţii din America Latină
consideră mult mai utilă cola‑
borarea prin utilizarea de re‑
ţele sociale media aceştia diind
urmaţi de cei din Asia‑Pacific şi
Europa. Rezultatele cercetării
au arătat că 40% dintre anga‑
jaţi consideră că instrumentele
sociale conduc la îmbunătăţirea
muncii în echipă dar şi creşterea
productivităţii cu până la 30%.
Reţelele de sociaizare media
pot fi utilizate pentru a anun‑
ţa colegii, prietenii sau familia
că un angajat este pe cale de a
participa la o întâlnire; acestea
reţele de socializare pot fi folo‑
site ca şi o agendă atât pentru
viaţa profesională cât şi cea
25
personală. Fluxul de comunica‑
re se poate face şi în sens invers
prin a anunţa colegii sau supe‑
riorii precum că, colegul lor este
la meciul de fotbal al copilul lui
sau la piesa de teatru unde joacă
fiica acestuia astfel încât acesta
să nu fie deranjat.
2. Utilizarea e‑mailuri‑lor
scade ca intensitate de utiliza‑
re concomitent cu deschiderea
unor canale de comunicare mai
rapide, cum ar fi reţelele de so‑
cializare media, ţinând cont de
faptul că aceste reţele au incluse
deja mesagerie instant iar prin‑
cipala problemă este că, deşi se
doreşte a economisi timp, ori de
câte ori e trimis un e‑mail, răs‑
punsul durează, de obicei un pic
mai mult, până când receptorul
deschide mesajul, îl citeşte şi
răspunde la acesta. Astfel anga‑
jatul poate căuta despre aceas‑
tă problemă pe care a sesizat‑o
pentru a vedea dacă şi alţi colegi
au întâmpinat aceeaşi proble‑
mă iar modul în care aceasta a
fost rezolvată este prezentată,
economisându‑se timp preţios,
crescând astfel productivitatea.
3. Reţelele de socializare me‑
dia devin centre de comandă,
principala sursă de informaţii
pentru organizaţii ţinând cont
de enorma cantitate de date ce
pot fi colectate de la clienţi, re‑
alizate nu prin cercetări clasice,
ci pur şi simplu prin căutarea de
informaţii ce pot fi găsite gratuit
pe reţelele de socializare media
unde au conturi, pentru a vedea
nevoile şi dorinţele acestora ast‑
fel încât produsele şi serviciile
pot fi realizate să satisfacă aces‑
te nevoi. Unele organizaţii au
dedicate hub‑uri fizice (Holmes,
2012) pentru monitorizare şi
feedback la fluxul de comentarii
pe reţelele de socializare media
printre care Facebook, Twitter
şi alte reţele dar şi alte canale.
Aşa numitele centre de coman‑
dă de pe internet sunt ca un
radar permanent ce urmăresc
o gamă ameţitoare de statistici
26
şi indicatori în timp real, şi de
asemenea prin oferirea de feed‑
back‑uri cu privire asupra co‑
mentariilor adresate de clienţi
pe Twitter sau Facebook cres‑
când percepţia generală a con‑
sumatorilor dar şi cota de piaţă
a reţelelor sociale media cu sco‑
pul de a le corela cu mijloacele
clasice de comunicare în masă
şi în special cu comunicarea
integrată de marketing, având
în vedere faptul că în prezent
lupta dintre companii nu se
face doar prin canale de televi‑
ziune, radio sau presă scrisă dar
în special pe internet. Centrele
de comandă devin echipamente
standard pentru organizaţiile
care au integrat reţelele de soci‑
alizare media ca un instrument
de comunicare utilizate pentru
a urmări campanii publicitare
dar şi monitorizarea gradului de
implicarea a comunităţii, ci şi
pentru a răspunde, a interacţi‑
ona şi a diminua efectele nega‑
tive atunci când o criză apare,
ce poate afecta imaginea organi‑
zaţiei. Internetul a devenit una
dintre cele mai puternice surse
de informare şi mulţi navigatori
pe internet consideră ca fiind
unul de încredere. Flanagin şi
Metzger (2000) afirmau într‑un
articol scris în anul 2000 că oa‑
menii se bazează tot mai mult
pe internet şi informaţii de pe
web, în ciuda dovezilor clare,
că uneori, aceste informaţii pot
fi inexacte şi înşelătoare, ca şi
cei care furnizează informaţii
prin intermediul paginiilor web
sau blog‑uri nu sunt calificaţi, şi
uneori, în mod intenţionat mai
mult sau mai puţin pot prezen‑
ta informaţii care nu sunt ade‑
vărate sau verificate. Compania
Nestle (Hinchcliffe, 2012) a des‑
coperit că era mult mai uşor şi
cu costuri mult mai reduse co‑
lectarea de informaţii updatate
prin observarea comentariilor
şi observaţiilor realizate de cli‑
enţi pe reţele de socializare me‑
dia, decât prin desfăşurarea de
sondaje clasice reuşind să ajun‑
gă pe locul al XII‑lea de la locul
al XVI‑lea în indexul Reputation
Institute, ale celor mai reputate
afaceri din lume. Chiar şi poliţia
ia în considerare a analiza reţele
de socializare media ca o moda‑
litate de a descoperi infracţiuni
sau de a finaliza cu succes inves‑
tigaţiile lor prin a găsi duşmanii
victimelor cu scopul de a face un
cerc de suspecţi sau pentru a re‑
zolva crimele mult mai repede şi
chiar au realizat şi dezvoltat noi
aplicaţii pentru a datamining
reţele de socializare media pen‑
tru a descoperi activităţile ban‑
delor de rău‑făcători.
4. Înţelegerea reţelelor de
socializare media devine o pri‑
oritate ţinând cont de faptul că
mulţi stakeholderi pot fi găsiţi
pe acestea şi este mult mai uşor
de a intra în contact cu ei astfel.
Problema ce se pune (Holmes,
2012) cu privire la informaţiile
organizaţiei pe angajaţii sunt
autorizaţi să le posteze astfel în‑
cât să nu afecteze organizaţia şi
mai ales pe ei înşişi ţinând cont
că mulţi dintre ei au descoperit
că postarea de informaţii fără
acordul superiorilor a condus
la concedierea lor sau mai rău,
acestora le‑au fost intentate pro‑
cese pentru faptul că au permis
dezvăluirea de informaţii confi‑
denţiale. Unele servicii, cum ar
fi cele financiare, asigurări, far‑
maceutice, de îngrijire a sănă‑
tăţii şi guvernamentale trebuie
să respecte reglementări stricte
iar riscurile şi sancţiunile sunt
reale. Pentru a diminua aceste
riscuri, unele organziaţii au per‑
mis proprilor angajaţi (Hojnicki,
2012) să posteze doar dintr‑o lis‑
tă de mesaje pre‑scrise.
5. Reţelele de socializare
media internaţionale şi de nişă
reprezintă noi şi noi provocări,
deoarece multe companii sunt
multinaţionale iar acest aspect
nu este suficient pentru a avea
conturi doar pe cele mai cunos‑
cute reţele precum Facebook,
Daniel Moise
Twitter, LinkedIn, în cazul în
care cei mai mulţi dintre sta‑
keholderi, în special clienţii lor
de pe o anumită piaţă folosesc
alte reţele de socializare media
care este disponibilă numai în
regiunea respectivă sau sunt
foarte populare, în acest caz or‑
ganizaţiile trebuie să se adapte‑
ze şi să încerce să comunice şi,
de asemenea, să le utilizeze; cu
alte cuvinte, „Gândeşte global,
dar acţionează local”. Noi reţe‑
le de socializare media, cum ar
fi Pinterest (Tancer, 2012) este
acum a treia cea mai vizitată
reţea de socializare şi Google+
este pe locul al patrulea pe pie‑
ţe cum ar fi: America de Nord,
Australia, Hong Kong, Noua
Zeelandă, Singapore şi Marea
Britanie iar expansiunea medie
(Derickson, 2012) de utilizatorii
de reţele de socializare a crescut
la nivel mondial, aceasta a în‑
registrat în 2011 23,1%, 19,2%
în 2012 şi 16% în 2013, deşi în
aceste cifre au fost luaţi în cal‑
cul doar cei care folosesc un site
de reţea de socializare prin ori‑
ce dispozitiv cel puţin o dată pe
lună.
Clienţii vizitează site‑ul web,
conturile de pe reţele de socia‑
lizare media ale organizaţiilor
doar o dată sau de două ori şi
apoi interesul pentru acestea
scade subit. Problema este mo‑
dul în care organizaţiile trebuie
să îşi revizuiască paginile web şi
conturile de pe reţele, astfel în‑
cât clienţii să stea mai mult şi
să revină, şi chiar să îndemne
colegii lor, prietenii, rudele să
le viziteze şi pentru a‑i determi‑
na pe aceştia să interacţionează
şi să comunice cu organizaţia.
Problema este nu numai numă‑
rul de vizitatori de pe site‑uri‑le
şi reţelele de socializare media,
dar, de asemenea şi fidelitatea
clienţilor cu privire la organi‑
zaţie, produsele şi serviciile pe
care le oferă. Un studiu a ară‑
tat (Anonimus, 2012) că 68% din
clienţi renunţă să achiziţioneze
RRM – 2/2013
produse din cauza serviciilor
primite, 14% sunt nemulţumiţi
de produse şi servicii, 9% încep
să facă afaceri cu concurenţa şi
doar 5% caută alternative.
Nu este suficient pentru or‑
ganizaţii doar de a avea un cont
pe reţelele de socializare media,
ele trebuie să aplice şi cei trei
piloni de încântare (Kawasaki,
2011):
1. Likability. În cazul în care
clienţiilor nu le place organi‑
zaţia sau de angajaţii acesteia,
ce o reprezintă, ei nu o vor as‑
culta şi nici nu vor achiziţiona
nici un produs sau serviciu pe
care aceasta îl are de a oferit.
Oamenii preferă să facă afaceri
cu organizaţiile pe care le îndră‑
gesc şi sunt mândri.
2. Încrederea. Ceea ce spu‑
ne organizaţia, că va realiza, ca
atunci când se organizează un
concurs, iar premiile sunt trimi‑
se fericiţilor câştigători.
3. Calitate. Produsele şi ser‑
viciile livrate trebuie să fie de
o calitate foarte înaltă şi nici‑
odată să nu se facă compromi‑
suri în ceea ce priveşte calitatea
acestora. Produsele şi serviciile
de calitate trebuie să respecte
DICEE: profunde, inteligente,
complete, permisive şi elegante.
Peste 50 de miliarde de dolari
au fost investiţi în programe de
loializare în 2012, cele mai mul‑
te dintre ele nu au avut succes
deoarece nu au fost utilizaţi cei
4 motivatori intrinseci ai clienţi‑
lor (Wood, 2013):
– clientul simte că îi este
stimulată inteligenţa şi se
bucură de un sentiment de
descoperire;
– clientul simte că are suc‑
ces ca întotdeauna să fie
pus în situaţii de câştig ‑
câştig, deoarece toată lu‑
mea are un simţ înnăscut
al comportamentului com‑
petiţional;
– clientul simte că a atins
un statut social special
prin participarea lui, ceva
cu care se poate distinge
şi compara cu colegii, prin
lăudarea clienţiilor ce au
fost cei mai activi şi cei
care au venit cu cele mai
interesante idei;
– procesul trebuie realizat
cât mai uşor şi structu‑
rat, astfel încât clientul
să simtă că totul este bine
organizat şi că deţine con‑
trolul, în aşa fel încât el
poate găsi cu uşurinţă
informaţiile pe care le ca‑
ută sau aplicaţiile pe care
vrea să le acceseze pentru
a lua parte sau pentru a
participa la programele de
loialitate ale organizaţiei
implementate on‑line.
În ceea ce priveşte motivaţia
extrinsecă ne putem gândi la
recompense ca toata lumea ce
doreşte să obţină unele benefi‑
cii pentru tot ceea ce întreprind
atunci când interacţionează cu
o organizaţie, ştiut fiind faptul
că ritmul de viaţă de astăzi este
foarte rapid şi timpul personal
este extrem de valoros. Deci,
cu scopul de a face consumato‑
rii sa interacţioneze şi să pos‑
teze comentarii, ei pot fi moti‑
vaţi prin oferirea de vouchere,
discount‑uri sau chiar premii.
McGonigal (2011) a descope‑
rit după desfăşurarea unei cer‑
cetări că în Statele Unite 69%
dintre toţi capii de familie joa‑
că pe calculator jocuri, în timp
ce 97% dintre tineri se distrea‑
ză jucând jocuri video, şi mai
mult de 40% la sută dintre toţi
jucătorii sunt femei. În medie,
un jucător de joc video are 35
de ani şi majoritatea acestora
se aşteaptă să continue să joa‑
ce pentru tot restul vieţii lor. Ba
chiar mai mult ea consideră că
toate jocurile au aceleaşi trăsă‑
turi definitorii: scopul, care este
rezultatul specific pentru care
jucătorii vor lucra pentru a‑l
îndeplini; regulile pe care toată
lumea care ce joacă trebuie să le
respecte, dar, în acelaşi timp, se
27
poate dezlănţui creativitatea şi
gândirea strategică; feedback‑ul
ce permite jucătorilor să ştie
care sunt şansele pe care le au
pentru a atinge obiectivul sau
cât de aproape sunt de a ajunge
la ea; şi în cele din urmă partici‑
parea voluntară ca toată lumea
ce ia parte la joc trebuie să ştie
şi să accepte obiectivele, regulile
şi feedback‑ul.
Ca o concluzie este mai bine
să se combine utilizarea reţele‑
lor de socializare media şi ga‑
mificarea cu scopul de a atrage
stakeholderii indiferent dacă
aceştia sunt clienţi sau potenţi‑
ali clienţi, dar şi proprii angajaţi
pentru a‑i face mai loiali organi‑
zaţiei, cu scopul final de prospe‑
ra în această perioadă de tur‑
bulenţe economice, atunci când
majoritatea consumatorilor nu
se gândesc la raportul calitate
‑ preţ ci mai ales la preţul pro‑
dusului sau serviciului pe care
doresc să îl achiziţioneze. Cu
rezultatele la diferitele jocuri la
care participă putând fi folosite
pentru a produce un sentiment
de mândrie de sine şi de laudă,
dar deasemenea şi de a socializa
respectiv vedea cine are aceleaşi
hobby‑uri, plăceri şi animozi‑
tăţi. Utilizarea Gamificării şi re‑
ţeleor de socializare media con‑
duce la satisfacerea a două ne‑
voi primodiale în care oamenii
caută să le împlinească precum
nevoile de: socializare şi compe‑
tivitatea jocurilor.
References:
Anghel, L. D. & Vranceanu, D. M.
& Filip, A., (2009) Stakeholders’
Perceptions on CSR in the Roma-
nian Business Environment: A
Qualitative Approach, TRANS‑
FORMATIONS IN BUSINESS
& ECONOMICS, Vol. 8, No 3
(18), Supplement A,
Anonimus, (2012), http://blog.
kissmetrics.com/retaining
-customers/
28
Chui, M., et. all, (2012), The so-
cial economy: Unlocking value
and productivity through social
technologies, Publishing House
McKinsey & Company
Cruceru, A. F., Moise, D., (2012),
The Characteristics of Sales
Forces in Relation with Market-
ing Activities Carried Out by the
Romanian Company, Procedia
Social and Behavioral Sciences
, vol. 62
Derickson, (2012), Global Social
Media Growth, By Country,
http://www.emarketer.com/Arti‑
cle/Your-Social-Media-Strategy-
Global/1009022
Filip, A., (2011), Principii şi şcoli
de gândire în marketingul
relaţional, „Revista de Market‑
ing Online/Journal of Online
Marketing”, Publishing House
Uranus, Vol. 5, Nr. 1
Flannagin, A. J., & Metzger M. J.,
(2000), Perceptions of Internet
Information Credibility, J&MC
Quarterly, Vol 77, No 3, AE‑
JMC, http://www.jasonmorri‑
son.net/iakm/4006074.pdf
Hinchcliffe, D., (2012), Ten exam-
ples of extracting value from so-
cial media using big data, http://
www.zdnet.com/ten-exam‑
ples-of-extracting-value-from-
social-media-using-big-data-
7000007192/#photo
Hojnicki, C., (2012), Morgan Stan-
ley Is Letting Their Advisors
Tweet Now, But There’s A Catch,
http://www.businessinsider.
com/morgan-stanley-advisors-
on-twitter-and-linkedin-2012-6
Holmes, R., (2012), NASA-style
mission control centers for social
media are taking off / http://tech.
fortune.cnn.com/2012/10/25/
nasa-style-mission-control-cen‑
ters-for-social-media-are-tak‑
ing-off/
Holmes, R., (2012), Social Media
Compliance Isn’t Fun, But It’s
Necessary, http://blogs.hbr.org/
cs/2012/08/social_media_compli‑
ance_isnt.html
Holtz, S., (2013), Employees in-
creasingly use social media for
work—and are even willing to
pay for it themselves, http://
holtz.com/blog/internal/employ‑
ees-increasingly-use-social-me‑
dia-for-work-and-are-even-will‑
ing-to-pa/4131/
Kawasaki, G., (2011), Enchantment:
The Art of Changing Hearts,
Mind…, Publishing House Pen‑
guin Books Ltd, England
McGonigal, J., (2011), Reality
Is Broken: Why Games Make
Us Better and How They Can
Change the World, Publishing
House The Penguin Press, New
York
Metzler, J., & Taylor, S., (2011),
Unified Communications and
Cloud- Based Services Yield
Exponential Savings for SMBs,
Webtorials Editorial, http://cdn‑
so.fonality.com/lp/whitepaper/
pdf/2011_SMB_UC_Cloud.pdf
Savitz, E., (2012), 5 Ways So-
cial Media Will Change
The Way You Work in 2013,
http://www.forbes.com/sites/
ciocentral/2012/12/11/5-ways-
social-media-will-change-the-
way-you-work-in-2013/
Stacey, P. & Nandhakumar, J.,
(2007), A temporal perspective
of the computer game develop-
ment process, Publishing House
Blackwell Publishing Ltd
Subramaniam, N., & Nandhaku‑
mar, J., & Baptista, J., (2013),
Exploring social network inter-
actions in enterprise systems: the
role of virtual co-presence, Pub‑
lishing House Wiley Publishing
Ltd
Tancer, B., (2012), Big Years for In-
stagram and Pinterest Bust Up
the Social Networking Charts,
http://allthingsd.com/20120827/
big-years-for-instagram-and-
pinterest-bust-up-the-social-
networking-charts/#lizg-ethics
Wood, E., (2013), Making Loyalty &
Reward Programs Work, http://
pivotalcontact.com/making-loy‑
alty-reward-programs-work/
Zichermann, G., & Linder, J.,
(2013), The Gamification Revo-
lution: How Leaders Leverage
Game Mechanics to Crush the
Competition, Publishing House
McGraw Hill Professional
Daniel Moise
 Gamification - The NEW GAME in MARKETING
Daniel Moise
Academy of Economic Studies Bucharest

Abstract: Organizations have to establish and keep up with their stakeholders’ wants, needs and hopes,
and always fulfill their expectations. In order to do this, firstly they have to understand their stakeholders
and to see what makes them “tick” and can drive them to become more loyal and faithful towards the
organizations. In order to manage this, organizations have to adopt more interesting strategies like
Gamification. But the best way to communicate and transmit the information and attract both the
consumers and employees to be in the game is by social media networks.

Keywords: games, Gamification, social media networks.

The economic crisis and all
the result from it, are unset‑
tling, like the rise of prices,
the cost of life, the growing of
unemployment, in general life
being more and more stressful,
humans need new means of re‑
laxing and to be also motivated
to participate, either if we talk
about games, gambling or par‑
ticipating in different lotteries.
Organizations in order to differ‑
entiate among their competitors
have to offer various kinds of
applications or incentives to in‑
crease the loyalty of their stake‑
holders and the best way is to
combine them with games, mak‑
ing them more appealing and
rewarding as much as possible.
Gamification (Zichermann, &
Linder, 2013) is the hottest new
strategy in business, helping
leading companies create un‑
precedented engagement with
their stakeholders. Gamification
uses the latest innovations from
game design, loyalty programs,
and behavioral economics to
help organizations cut through
the noise and turn organiza‑
tions into lean mean machines
ready to fight the battle for the
user’s attention and loyalty. The
main idea is to use strategies,
tactics, rules that are applied in
games, in relation with not only
the customers, but also with the
employees (Cruceru & Moise,
2012) as well.
It can be debated that
Gamification is only an ex‑
tension form of Customer
Relationship Management
(Filip, A., 2011) which is a
strategy that a company uses
to handle the customer’s inter‑
actions, like giving them fidel‑
ity cards in order to offer them
discounts or points to purchase
cheaper or to receive products or
services as gifts from the orga‑
nization. Tracking the informa‑
tion of the customers obtained
from the their purchases can be
then used to make personalized
offers and even catalogues to at‑
tract them to visit more often
and to motivate them to spend
their money and time. This is
not enough anymore, as organi‑
zations to survive and to thrive
through this difficult times have
to offer even more. Of course,
Gamification relies on the sup‑
port of CRM, so as to work and
to be sustained, information re‑
garding the stakeholders of the
organization must be collected
and then used to interact and at‑
tract them. A mistake that many
organizations make nowadays is
to bear in mind only the custom‑
ers’ satisfaction, skipping the
employees from their view. You
can have pleased customers for
a short period of time, but if the
organization does not also take
care of their employees in the
long turn, the entire organiza‑
tion will have to face economic
downturns, and even their cus‑
tomers will no longer be loyal
because of the low quality of
services that are offered by the
employees.
Another argument that
games is an industry that needs
to be looked upon is that the
wider market for games (Stacey,
& Nandhakumar, 2007) now
exceeds the annual global reve‑
nues of cinema. Games projects
require particular attention as
their context is unique and the
process, as constituted by the
interactions of developers, os‑
cillates between two modes of
practice: routinized and impro‑
vised, which can be applied in
all kinds of fields and sectors in
order to motivate the personnel
of a company and not only.
Another policy that most or‑
ganizations are applying is not
allowing their employees to use
social media networks at work,
considering it time consuming
and decreasing productivity, al‑
though some employees might
use their Smart phones or cell
phones with internet connection
to stay logged in their preferred
social media network. Of course,

RRM – 2/2013 29
this policy is justified for the jobs
that request hard work and the
employees have to handle differ‑
ent kinds of machines, but white-
collar workers (Subramaniam,
& Nandhakumar, & Baptista,
2013) that use social media
networks and digital modes of
communication are capable of
greater creativeness, more col‑
laborative and better informed
and, thus, more productive than
their colleagues that do not use
them, or they are not too active.
Other researches state that
knowledge workers (Metzler, &
Taylor, 2011) spent more than
74 minutes trying to contact ac‑
tual and potential customers,
partners and colleagues, 67 min‑
utes for trying to find key busi‑
ness information, 39 minutes
to duplicate communications
through multiple channels like:
email, phone, faxes, more than
33 minutes attempting to sched‑
ule meetings with other people
within their organization and 29
minutes dealing with unwanted
communications like spam and
others.
More than 1.5 billion people
are users on social networking
globally (Chui, M., et. all, 2012)
and more than 80% interact
with social networks on regu‑
lar basis, bearing in mind that
people around the world con‑
stantly use social-media plat‑
forms to seek and share infor‑
mation. Although 72% of com‑
panies use social technologies
in some way, and 90% of them
report some business benefits,
very few are anywhere near
to achieving the full potential
benefit. Companies use them to
reach consumers in new ways,
too. Tapping into these conver‑
sations, organizations can gen‑
erate richer insights and cre‑
ate precisely targeted messages
and offers. Stakeholders will be
motivated to interact and intel‑
lectually stimulated to share in‑
formation and knowledge with
30
others, by expressing, at the
same time, opinions and also see
and learn other points of views,
being applied to the profession‑
al, personal and commercial ac‑
tivities altogether.
The economic crisis has af‑
fected not only organizations,
but also people, and people are
those who create businesses
and maintain the increase of
the organization and interaction
with other people, whether they
are customers, suppliers or dis‑
tributors. The problem is how
these stakeholders ( Anghel &
Vranceanu & Filip, 2009 ) can
be motivated in order to interact
even more with the organiza‑
tions. Of course, organizations
have spent a lot of money on web
pages, internal networks, social
media networks like: facebook,
twitter, youtube and others.
In 2012, 73% of Fortune 500
companies were active on social
media networks, and more than
80% of executives believed that
social media engagement led to
an increase in sales. There are
five ways in which social media
networks will impact the eco‑
nomic environment and orga‑
nizations, as well as regarding
their interaction with the cus‑
tomers (Savitz, 2012):
1. social media goes com‑
pany - wide, if, at first, social
media was used only for mar‑
keting purpose and communi‑
cation with the customers, step
by step, the use of social media
is embraced as an office produc‑
tivity tool, at different depart‑
ments as HR who search for
potential employees for their
accounts on social media net‑
works, PR and marketing as
launching news about the com‑
pany, discussions with the jour‑
nalists, announcing events that
are addressed not only to the
customers, but also to employ‑
ees and shown in an interesting
and appealing form. The Ipsos
(Holtz, 2013) research company
surveyed nearly 10,000 infor‑
mation workers in 32 countries
and discovered that employees
in Asia-Pacific were most in‑
clined to credit social tools with
greater productivity, followed
by Latin America and Europe.
More Latin American work‑
ers see collaboration increasing
through the use of social chan‑
nels, followed by those in Asia-
Pacific and Europe. The results
of the research showed that 40%
of the employees believed that
social tools produce better team‑
work and the social tools raise
productivity by as much as 30%.
Social media can be used to even
announce your colleagues, or
your friends or family that you
are about to attend a meeting
and also can help you use it like
an agenda, combing the profes‑
sional life with the personal one.
The stream of communication
can be done in the other sense of
letting your colleagues or man‑
agers know that their colleague
is at his kid’s soccer game, or his
daughter’s play, so they should
not be disturbed at the time, as
they might get frustrated.
2. Email use declines as bet‑
ter, faster communication chan‑
nels open, like social media net‑
works, taking into account that
some social media networks
have incorporated instant mes‑
sage, and the main issue here
is that if you want to save time,
whenever you sent an email, the
reply usually takes a little bit
longer until the receiver gets it,
reads it and answers it, the em‑
ployee can search for the issue
and problem that he was stuck
with to see if other colleagues
encountered the same problem
and how it was resolved, by sav‑
ing precious time and increase
productivity.
3. Social media command
centers become mainstream of
information for organizations
of the enormous amount of data
that can be collected from the
Daniel Moise
clients being done not by asking
them through classic research,
but simply by looking upon the
information that can be found
free of charge on social media
networks where they have the
accounts, to see their needs and
wants, so the products and ser‑
vices can be made upon these
attributes. Some organiza‑
tions dedicated physical hubs
(Holmes, 2012) for monitoring
and responding to the torrent
of social commentaries and que‑
ries flooding in via Face book,
Twitter and other social media
networks and channels. The so-
called command centers of the
internet is a permanent radar
that tracks a dizzying array of
real-time statics and indica‑
tors, and also as a feedback on
offering replies from mentions
on Twitter or Face Book to gen‑
eral consumer sentiment and
social media market share in
order to correlate them with the
traditional means of mass com‑
munication and also with the
integrated marketing commu‑
nication, as nowadays the battle
between companies is not done
through TV channels, radio or
written press, but mostly on
the internet. Command centers
are becoming standard equip‑
ment for organizations that in‑
tegrated social media networks
as a communication tool using
them to track ad campaigns and
monitor community engage‑
ment, to respond, interact and
diminish the bad effects when a
crisis, that can affect the image
of the organization, appears.
The internet has become one of
the most powerful sources of in‑
formation and for many surfers
is considered reliable one too.
Flanagin and Metzger (2000)
state in an article written in
2000, that people increasingly
rely on Internet and web-based
information despite clear evi‑
dence that sometimes it can be
inaccurate and misleading, as
RRM – 2/2013
those who deliver information
through webpage’s or blogs are
not qualified, and they some‑
times intentionally more or
less, deliver information that is
not true or verified. The Nestle
company (Hinchcliffe, 2012)
discovered that it was much
easier, cost efficient and reli‑
able, as up-to-date information,
to gather the information about
the customers’ sentiments, not
through surveys or sampling,
but by listening to the conversa‑
tions about their products and
reaching proactive engaged cus‑
tomers in order to improve their
experience with the company,
thus, succeeding in going from
the sixteenth place up to the
twelfth place in the Reputation
Institute’s index of the world’s
most reputable businesses.
Even police are taking a glance
at social media as a way of dis‑
covering crimes, or successfully
finalizing their investigations,
or finding enemies of victims in
order to make up a circle of sus‑
pects, or to solve crimes faster,
and even new applications were
developed to data mining social
networks for gang activities.
4. Social media compliance
becomes a priority as many
stakeholders can be found there
and it is much easier to get in
touch with them. The problem
that arises (Holmes, 2012) is
what kind of information em‑
ployees are allowed to post so as
not to affect the organizations
and especially themselves, as
many of them were discovered
on the hard way and as a conse‑
quence they were fired, or worst,
the organizations were sued for
revealing confidential informa‑
tion. Some services like finan‑
cial, insurance, pharmaceutical,
health care and government all
face strict regulations as the
risks and penalties are real.
To diminish these risks, the
employees (Hojnicki, 2012) are
obliged to post only from a list of
pre-written messages.
5. International and niche
social networks present new
challenges, as many companies
are multinationals and it is not
enough to have accounts on
most well-known social media
networks as Face book, Twitter,
LinkedIn, if most of the stake‑
holders, especially their custom‑
ers on one market are using oth‑
er social media networks that
are available only in that region,
the organizations have to adapt
and try to communicate and also
use them. In other words “Think
global, but act local”. New social
media networks like Pinterest
(Tancer, 2012) is now the third
most-visited social network
and Google+ is on the fourth
place in the markets like: North
America, Australia, Hong Kong,
New Zealand, Singapore and
the U.K. The average expansion
(Derickson, 2012) of social users
growth worldwide was 23.1% in
2011, 19.2% in 2012 and 16% in
2013, although in this research,
only those who use a social net‑
work site via any device at least
once per month were included.
So, customers visit web sites,
social media networks accounts
of the organizations only once
or twice, and then forget about
that. The issue is how the or‑
ganizations can make them re‑
visit those pages, stay longer
and even revisit and urge their
peers, friends, colleagues and
family to visit them and make
the customers interact and com‑
municate with the organiza‑
tion. The problem is not only the
number of visitors on websites
and social media networks, but
also the fidelity of the custom‑
ers regarding the organization
and the products and services
that they offer. A study showed
(Anonimus, 2012) that 68% of
customers leave because of the
treatment they had received,
14% are dissatisfied with the
31
products and services, 9% be‑
gin doing business with the
competition and only 5% seek
alternatives.
It is not enough for organi‑
zations only to have an account
on social media networks, they
must also apply the three pil‑
lars of enchantment (Kawasaki,
2011):
1. Likability. If customers
do not like the organization or
the employees representing it,
they are not going to listen to
it and to whatever it has to say,
let alone purchase a product or
service. People prefer to do busi‑
ness with organizations that
they enjoy, like, and are fond of.
2. Trustworthiness. Doing
what the organization says that
it will do, like when they orga‑
nize a contest in delivering the
prizes to the lucky winners.
3. Quality. The products and
services delivered must be of a
very high quality and never cut
corners about the costs of the
good quality. Great products
and services are DICEE: deep,
intelligent, complete, empower‑
ing, and elegant.
Over $50 billion dollars was
invested in loyalty programs
in 2012, most of them were not
successful as they did not use
the 4 intrinsic customers’ moti‑
vators (Wood, 2013):
– making the customer feel
smart and enjoy a sense of
discovery;
– making the customer feel
successful and somehow
to putting him in a win -
win situation, since every‑
one has an innate sense of
competitive behavior;
– making the customer feel
like they have attained a
particular social status
through their participa‑
tion, something that they
can compare and distin‑
guish themselves from
their peers by praising the
customers who were the
32
most active and those who
came with the most inter‑
esting ideas;
– making the process easy
and structured, so that
the customer should feel
organized and in control,
in such a way that he can
easily find the information
he looks for, or the appli‑
cations that he wants to
access to take part or par‑
ticipate in the loyalty pro‑
grams the organization is
deploying online.
Regarding the extrinsic moti‑
vation, we can think of rewards
as everyone wants to get some
benefits for everything they do
when they interact with an or‑
ganization, as the pace of today’s
life is very rapid and the time
we have for ourselves is highly
valued. So, with a view to mak‑
ing the consumer interact and
post comments, he can be moti‑
vated by being offered vouchers,
discounts or even prizes.
McGonigal (2011) after de‑
ploying a research discovered
that in the USA 69% of all
heads of households play com‑
puter and video games, while
97% of the youth play comput‑
er and video games and more
than 40% percent of all gamers
are women. The average game
player is 35 years old and most
gamers expect to continue play‑
ing games for the rest of their
lives. Even more she considers
that all games have the same
defining traits: the goal which is
the specific outcome that play‑
ers will work to achieve; the
rules that everyone, who plays
the game must obey, but at the
same time it can unleash cre‑
ativity and strategic thinking;
the feedback that can let the
players know how many chanc‑
es they have to achieve the goal,
or how close they are to reach it;
and finally voluntary participa‑
tion as everyone, who takes part
in the game, must know and
accepts the goal, the rules and
the feedback.
So, as a conclusion what is
better than to combine the so‑
cial media networks and gamifi‑
cation in order to attract stake‑
holders regardless if they repre‑
sent the customers, or potential
customers, but also employees
to make them more loyal to the
organization, with the ultimate
aim of its thriving in this period
of economic turbulence, when
most of the consumers are not
thinking about the quality -
price ratio, but especially price.
With the results of the games,
or participating in them can be
used to cause a feeling of self
pride, but also to socialize and
to see who has the same hob‑
bies, likes and dislikes. The use
of Gamification and social me‑
dia networks, can pull together
to satisfy two primordial needs
that people are looking for,
which are: socializing and gam‑
ing competitiveness.
References:
Anghel, L. D. & Vranceanu, D. M.
& Filip, A., (2009) Stakeholders’
Perceptions on CSR in the Roma-
nian Business Environment: A
Qualitative Approach, TRANS‑
FORMATIONS IN BUSINESS
& ECONOMICS, Vol. 8, No 3
(18), Supplement A,
Anonimus, (2012), http://
blog.kissmetrics.com/
retaining-customers/
Chui, M., et. all, (2012), The so-
cial economy: Unlocking value
and productivity through social
technologies, Publishing House
McKinsey & Company
Cruceru, A. F., Moise, D., (2012),
The Characteristics of Sales
Forces in Relation with Market-
ing Activities Carried Out by the
Romanian Company, Procedia
Social and Behavioral Sciences
, vol. 62
Derickson, (2012), Global Social
Media Growth, By Country,
http://www.emarketer.com/Arti‑
cle/Your-Social-Media-Strategy-
Global/1009022
Daniel Moise
Filip, A., (2011), Principii şi şcoli
de gândire în marketingul
relaţional, „Revista de Market‑
ing Online/Journal of Online
Marketing”, Publishing House
Uranus, Vol. 5, Nr. 1
Flannagin, A. J., & Metzger M. J.,
(2000), Perceptions of Internet
Information Credibility, J&MC
Quarterly, Vol 77, No 3, AE‑
JMC, http://www.jasonmorri‑
son.net/iakm/4006074.pdf
Hinchcliffe, D., (2012), Ten exam-
ples of extracting value from so-
cial media using big data, http://
www.zdnet.com/ten-exam‑
ples-of-extracting-value-from-
social-media-using-big-data-
7000007192/#photo
Hojnicki, C., (2012), Morgan Stan-
ley Is Letting Their Advisors
Tweet Now, But There’s A Catch,
http://www.businessinsider.
com/morgan-stanley-advisors-
on-twitter-and-linkedin-2012-6
Holmes, R., (2012), NASA-style
mission control centers for social
media are taking off / http://tech.
fortune.cnn.com/2012/10/25/
nasa-style-mission-control-cen‑
ters-for-social-media-are-tak‑
ing-off/
RRM – 2/2013
Holmes, R., (2012), Social Media
Compliance Isn’t Fun, But It’s
Necessary, http://blogs.hbr.org/
cs/2012/08/social_media_compli‑
ance_isnt.html
Holtz, S., (2013), Employees in-
creasingly use social media for
work—and are even willing to
pay for it themselves, http://
holtz.com/blog/internal/employ‑
ees-increasingly-use-social-me‑
dia-for-work-and-are-even-will‑
ing-to-pa/4131/
Kawasaki, G., (2011), Enchantment:
The Art of Changing Hearts,
Mind…, Publishing House Pen‑
guin Books Ltd, England
McGonigal, J., (2011), Reality
Is Broken: Why Games Make
Us Better and How They Can
Change the World, Publishing
House The Penguin Press, New
York
Metzler, J., & Taylor, S., (2011),
Unified Communications and
Cloud- Based Services Yield
Exponential Savings for SMBs,
Webtorials Editorial, http://cdn‑
so.fonality.com/lp/whitepaper/
pdf/2011_SMB_UC_Cloud.pdf
Savitz, E., (2012), 5 Ways So-
cial Media Will Change
The Way You Work in 2013,
http://www.forbes.com/sites/
ciocentral/2012/12/11/5-ways-
social-media-will-change-the-
way-you-work-in-2013/
Stacey, P. & Nandhakumar, J.,
(2007), A temporal perspective
of the computer game develop-
ment process, Publishing House
Blackwell Publishing Ltd
Subramaniam, N., & Nandhaku‑
mar, J., & Baptista, J., (2013),
Exploring social network inter-
actions in enterprise systems: the
role of virtual co-presence, Pub‑
lishing House Wiley Publishing
Ltd
Tancer, B., (2012), Big Years for In-
stagram and Pinterest Bust Up
the Social Networking Charts,
http://allthingsd.com/20120827/
big-years-for-instagram-and-
pinterest-bust-up-the-social-
networking-charts/#lizg-ethics
Wood, E., (2013), Making Loyalty &
Reward Programs Work, http://
pivotalcontact.com/making-loy‑
alty-reward-programs-work/
Zichermann, G., & Linder, J.,
(2013), The Gamification Revo-
lution: How Leaders Leverage
Game Mechanics to Crush the
Competition, Publishing House
McGraw Hill Professional
33
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without
permission.