1.

Introducere

1.1. Definiţia culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care

fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să
atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaţiei
prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să
dezvolte respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii Organizaţionale.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective
de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În
componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj
comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi
reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a
munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există
factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele
care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor coincid cu cele ale
instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control
şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri
suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un
anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
 1.2. Elementele culturii organizaţionale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură organizaţională
este formată din următoarele elemente:
1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic întreaga misiune şi
viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre
începerea unei afaceri care îşi ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care
devin simbolice pentru organizaţia în sine.
2. Istoria:
• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?
• Care au fost rezultatele obţinute?
• Care au fost eşecurile şi succesele?
• Cum au evoluat structurile interne?
• Cum au evoluat structurile externe?
• Care este profilul conducătorilor?
• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă problemele
apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi stabilească anumite valori.
Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri şi cele scrise, cât şi operaţionale,
adică cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi cu zi.
5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de
comportament etc. Exemple :
a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de statut, modul în
care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaţiului
şi gestionarea timpului;
b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit informaţii, se înţeleg
şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o decizie;
c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care au avut loc
de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;
d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
 În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau exterior şi cel
din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă,
în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în
modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi
dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei
organizaţii puternice şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.
Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi li se conferă o
valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizaţiei, în limbaj
specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă, clienţi şi
concurenţă. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine
cultura organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea imaginii firmei. O
organizaţie poate fi identificată prin cultura ei.

1.3. Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul organizaţional, la

planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea activă a angajaţilor. De
altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent
se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a
menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt
considerate următoarele:
- modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie;
- modelarea, învăţarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea
ei. Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
 Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru
mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează
de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte
decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de
a influenţa semnificatic cultura organizaţională a firmei.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt.Creatorul unei
firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să
se întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact
cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate de empatie
cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe,
valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaţionale.
Pentru a prezenta într-o manieră clară toţi determinanţii culturii organizaţionale, utilizăm o
schemă :
 Influenţa Istoria Aşteptările Caracteristici
fondato firmei personalului ale forţei de
rului muncă

Sistemul de Tehnologia
evaluare şi informaţională
motivaţie

Determinanţii Tehnologia,
culturii produsele
Resursele firmei
firmei
organizaţionale

Clienţii
Legislaţie

Globalizarea Cultura Condiţiile Mediul

naţională sociale economic

O analiză detaliată a acestor factori nu reprezintă obiectul de studiu al prezentului referat.

Totuşi, în partea de final a lucrării vom exemplifica unele dintre aceste elemente şi
particularităţile lor în mediul instituţiei (evaluarea, motivarea, climat, conflict şi discriminare).
 2. Organizaţii versus instituţii

Termenii „organizaţie” şi „instituţie”sunt utilizaţi cel mai adesea ca sinonime atunci când
vorbim despre fenomene şi caracteristici ale mediului de muncă şi activitate al angajaţilor. Totuşi,
există unele diferenţe care merită a fi dezbătute şi clarificate.
În lucrarea „Instituţii politice şi economice”, Mihail Radu Solcan (2004) defineşte
instituţiile ca „sisteme de reguli” formale şi informale, care modelează interacţiunile dintre
oameni. Pentru a ilustra diferenţa dintre organizaţie şi instituţie, autorul utilizează metafora
jocului:
„Vom folosi exemplul a două echipe care joacă un meci. […] Fiecare echipă are un
obiectiv: să introducă mingea în poarta adversarilor, să o culce în terenul lor de ţintă şi aşa mai
departe, în funcţie de joc. În vederea atingerii acestui scop sau a păstrării scorului existent,
echipele se organizează. Antrenorii trasează sarcini jucătorilor, fac planuri. […] Putem extinde
discuţia până la nivelul clubului şi vom constata acelaşi proces de organizare. […]
Competiţia ca atare este o instituţie, definită printr-un set de reguli formale şi informale.
[…] Regulile competiţiei şi regulile jocului în sine sunt diferite de structurile organizaţionale.
Regulile jocului nu ne spun nici măcar dacă trebuie sau nu să existe un jucător care coordonează
jocul echipei şi, cu atât mai puţin, cine anume să fie conducătorul de joc. Aceasta este o chestiune
de organizare.”
Din citatul de mai sus rezultă că organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei,
a participanţilor, pe când instituţiile reprezintă regulile jocului propriu-zis.
Caracteristica esenţială a organizaţiei este „munca în echipă pentru a atinge un scop”,
colectivul uman având o ierarhie internă bine stabilită. Este foarte adevărat că în orice organizaţie
funcţionează un sistem de reguli, formale şi informale, de aici şi confuzia de termeni. Mai mult,
există organizaţii care au drept scop exact respectarea şi aplicarea unor reguli, norme, drepturi şi
care se ocupă cu sancţionarea încălcării acestora (de exemplu D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocupă cu
promovarea şi respectarea drepturilor copilului).
 3. Prezentarea generală a organizaţiei
(D.G.A.S.P.C. Vaslui)

3.1. Scurt istoric

Direcţia de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului s-a înfiinţat prin Hotărârea nr.
112/23.11.2004 emisă de Consiliul Judeţean Vaslui în temeiul Legii nr. 1434/2004, prin
comasarea Direcţiei de Asistenţă Socială şi a Direcţiei Generale pentru Protecţia Copilului Vaslui,
foste servicii publice specializate aflate în subordinea Consiliului Judeţean.
Direcţia Generală pentru Protecţia Copilului a funcţionat din 1997 când a fost înfiinţată
prin Hotărârea Consiliului Judeţean Vaslui nr. 23/22.07.1997, în temeiul Ordonanţei de Urgenţă nr.
26/1997, modificată si completată prin Legea nr. 108/1998.
Direcţia de Asistenţă Socială a funcţionat ca serviciu public specializat, fiind înfiinţat în
temeiul Hotărârii de Guvern nr. 90/2003 şi a Hotărârii Consiliului Judeţean Vaslui nr. 9/2003.
Aria activităţilor şi a acţiunilor de protecţie a copilului abuzat, neglijat sau exploatat
precum şi a persoanelor cu handicap şi persoanelor adulte, se desfăşoara în conformitate cu
Strategia Guvernamentală în domeniu, adoptată şi trasnpusă în funcţie de priorităţile judeţului,
colaborând în acest sens cu autorităţile administraţiei publice locale.

3.2. Surse de finanţare

Finanţarea cheltuielilor Direcţiei Generale de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului se

realizează din :
 bugetul propriu al judeţului Vaslui;
 contribuţii autorităţilor publice locale în a căror raza administrativ – teritorială îşi au
domiciliul copiii care beneficiază de servicii de protecţie de tip rezidenţial sau
familial;
 contibuţii ale beneficiarilor sau ale întreţinătorilor acestor asistaţi în centrele de
îngrijire, asistenţă de recuperare şi reabilitare a persoanelor cu handicap;
 fonduri extrabugetare interne si externe
  alte venituri realizate în condiţiile legii.

3.3. Structura instituţiei

Activităţile desfăşurate în cadrul instituţiei sunt reglementate de Regulamentul de

organizare şi funcţionare, în structura Direcţiei Generale de Asistenţă Socială şi Protecţia copilului
functionând :
1. Direcţia pentru probleme de protecţie a copilului, organizată în :
- servicii de protecţie de tip rezidenţial (centre de plasament de tip clasic, case de tip familial,
apartamente, centru maternal, centre de primire în regim de urgenţă);
- servicii de protecţie de tip familial (reţea de asistenţi maternali profesionişti) ;
- servicii de îngrijire de zi (centre de zi, centre de sprijin şi asistenţă pentru părinţi, centre de
asistenţă şi sprijin pentru gravidele predispuse riscului de abandon) .
2. Direcţia pentru probleme de protecţie a persoanelor adulte, organizată în :
- servicii de protecţie de tip rezidenţial (centre de recuperare şi reabilitare a persoanelor cu
handicap, centru de asistenţă şi sprijin pentru persoanele vârstnice) ;
- servicii de protecţie de tip familial .
3. Direcţia pentru probleme economice
Serviciul financiar – contabilitate;
Serviciul aprovizionare – deservire ;
Serviciul administrativ – secretariat .
În cadrul Direcţiei Generale de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului sunt organizate şi
funcţionează următoarele servicii, birouri şi compartimente:
- Serviciul resurse umane, salarizare şi contencios ;
- Serviciul de evaluare şi monitorizare;
- Serviciul strategii, programe, proiecte;
- Serviciul de protecţie de tip rezidenţial pentru copii;
- Serviciul de protecţie de tip rezidenţial pentru a persoanelor adulte;
- Serviciul de protecţie de tip familial pentru copii;
- Serviciul de protecţie de tip familial a persoanelor adulte cu handicap;
- Serviciul de evaluare complexă;
- Serviciul financiar – contabilitate;
- Serviciul aprovizionare - deservire;
- Serviciul administrativ - secretariat;
 - Biroul de intervenţie în regim de urgenţă pentru copiii in situaţie de abuz, neglijare, trafic şi
migraţie – Telefonul copilului;
- Birou de pregătire şi sprijinire a reintegrării sau integrării copilului in familie;
- Birou asistenţi maternali profesionişti;
- Birou pentru adopţie;
- Birou plasamente;
- Birou de asistenţă socială pentru persoanele cu handicap;
- Birou corp control;
- Birou buget, investiţii, licitaţii;
- Compartiment de asistenţă socială familii şi persoane singure;
- Compartiment de asistenţă socială pentru persoane vârstnice;
- Compartiment antisărăcie şi prevenirea marginalizarii ;
- Compartiment de intervenţie în regim de urgenţă pentru adulţi în situaţie de abuz, neglijare,
trafic şi migraţie;
- Compartiment de relaţii cu publicul şi mass- media;
- Compartiment de audit intern;
- Compartiment protecţia muncii, prevenirea incendiilor şi apărare civilă;
- Secretariatul Comisiei de expertiză medicală pentru persoanele adulte cu handicap;
- Secretariatul Comisiei pentru protecţia copilului.
-
3.4. Strategie şi obiective

Obiectiv general:
Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului Vaslui, realizează măsurile de
asistenţă socială în domeniul protecţiei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor
vârstnice, persoanelor cu handicap, precum şi a oricăror persoane aflate în nevoie, în conformitate
cu strategiile guvernamentale în domeniul protecţiei copilului şi a persoanelor cu handicap
adoptate şi transpuse în funcţie de priorităţile jude ţului Vaslui .
Orientările strategice ale D.G.A.S.P.C. Vaslui
a) Prevenirea şi reducerea abandonului copiilor de către proprii părinţi, prin sprijinirea familiilor
aflate în dificultate şi prin dezvoltarea alternativelor de tip familial;
b) Restructurarea serviciilor şi instituţiilor de tip rezidenţial, prin crearea de unităţi de tip familial,
cu număr mic de beneficiari şi personal specializat;
c) Promovarea adopţiei, cu prioritate a adopţiei naţionale;
d) Continuarea procesului de descentralizare a sistemului de asistenţă socială prin întărirea
capacităţii autorităţilor locale de a răspunde nevoilor grupurilor vulnerabile.
e) Îmbunătăţirea mecanismelor financiare: asigurarea resurselor financiare, coordonarea
fluxurilor de bani, creşterea eficacităţii rezultatelor obţinute la nivelul beneficiarului final din
sistem copilul;
f) Ameliorarea sistemului de standarde minimale obligatorii, respectiv de norme profesionale şi
administrativ-instituţionale, pe tipuri de servicii şi intervenţii oferite de sistemul de protecţie;
g) Dezvoltarea şi profesionalizarea resurselor umane care intervin în sistemul de protecţie

3.5. Funcţii şi atribuţii

În temeiul dispoziţiilor prevăzute de lege, Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi

Protecţia Copilului îndeplineşte în principal, următoarele atribuţii:
1. de stategie, prin care asigură elaborarea strategiei de asistenţă socială, a planului de
asistenţă socială pentru prevenirea şi combaterea marginalizării sociale, precum şi a programelor
de acţiune antisărăcie, pe care le supune aprobării consiliului judeţean;
2. de coordonare a activităţilor de asistenţă socială şi protecţie a copilului la nivelul
judeţului;
3. de colaborare cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor şi instituţiilor
care au resposabilităţi în domeniul asistenţei sociale, cu serviciile publice locale de asistenţă
socială, precum şi cu reprezentanţii societăţii civile care desfăşoară activităţi în domeniu;
4. de execuţie, prin asigurarea mijloacelor umane, materiale şi financiare necesare
pentru implementarea srategiilor cu privire la acţiunile antisărăcie, prevenirea şi combaterea
marginalizării sociale, precum si pentru soluţionarea urgenţelor sociale individuale şi colective la
nivelul judeţului;
5. de reprezentare a consiliului judeţean, pe plan intern şi extern, în domeniul
asistenţei sociale şi protecţiei copilului.

Direcţia Generală îndeplineşte următoarele atribuţii principale:

a) în domeniul protecţiei persoanei adulte:
a. completează evaluarea situaţiei economice şi sociale a persoanei adulte aflate în
nevoie, a nevoilor şi resurselor acesteia. Asigură furnizarea de informaţii şi servicii adecvate în
vederea refacerii şi dezvoltării capacităţilor individuale şi ale celor familiale necesare pentru a
depăşi cu forţe proprii situaţiile de dificultate, după epuizarea măsurilor prevăzute în planul
individualizat privind măsurile de asistenţa socială;
b. acordă persoanei adulte asistenţa şi sprijin pentru exercitarea dreptului sau la
exprimarea liberă a opiniei;
c. depune diligenţe pentru clarificarea situaţiei juridice a persoanei adulte aflate în
nevoie, inclusiv pentru înregistarea tardivă a naşterii acestuia;
d. verifică şi reevaluează trimestrial şi ori de câte ori este cazul modul de îngrijire a
persoanei adulte aflate în nevoie pentru care s-a instituit o măsură de asistenţă socială într-o
instituţie, în vederea menţinerii, modificării sau revocării măsurii stabilite;
e. asigură măsurile necesare pentru protecţia în regim de urgenţă a persoanei adulte
aflate în nevoie, inclusiv prin organizarea şi asigurarea funcţionării în structura proprie a unor
centre specializate;
f. depune diligenţele necesare pentru reabilitarea persoanei adulte conform planului
individualizat privind măsurile de asistenţă socială;
g. îndeplineşte orice alte atribuţii prevăzute de lege
b) în domeniul protecţiei drepturilor copilului:
1. întocmeşte raportul de evaluare iniţială a copilului şi familiei acestuia şi propune
stabilirea unei măsuri de protecţie specială;
2. monitorizează trimestrial activităţile de aplicare a hotărârilor de instituire a măsurilor
de protecţie specială a copilului;
3. identifică şi evaluează familiile sau persoanele care pot lua în plasament copilul;
4. monitorizează familiile şi persoanele care au primit în plasament copii, pe toata
durata acestei măsuri;
5. identifică, evaluează şi pregăteşte persoane care pot deveni asistenţi maternali
profesionişti, în condiţiile legii; încheie contacte individuale de muncă şi asigură formarea
continuă de asistenţi maternali profesionişti atestaţi, evaluează şi monitorizează activitatea
acestora;
6. acordă asistenţă şi sprijin părinţilor copilului separat de familie, în vederea
reintegrării în mediul sau familial;
7. reevaluează, cel puţin o dată la trei luni şi ori de câte este cazul, împrejurările care au
stat la bază stabilirii măsurilor de protecţia specială şi propune, după caz, menţinerea, modificarea
sau încetarea acestora;
 8. îndeplineşte demersurile vizând deschiderea procedurii de adopţie interne pentru
copiii aflaţi în evidenţa sa;
9. identifică persoanelor sau familiile cu domiciliul în România care doresc să adopte
copii; evaluează condiţiile materiale şi garanţiile morale pe care acestea le prezintă şi eliberează
atestatul de familie sau de persoana aptă să adopte copii;
10. monitorizează evoluţia copiilor adoptaţi precum şi a relaţiilor dintre aceştia şi părinţii
lor adoptivi; spijină părinţii adoptivi ai copilului în îndeplinirea obligaţiei de a-l informa pe acesta
că este adoptat, deîndată ce vârsta şi gradul de maturitate ale copilului o permit, etc..

4. Prezentarea Serviciului de Asistenţă Maternală

În cadrul Serviciului de Asistenţă Maternală îşi desfăşoară activitatea 35 de asistenţi

sociali şi 7 psihologi, care monitorizează şi evaluează activitatea a 1300 de asistenţi maternali
profesionişti.
Activitatea Serviciului de Asistenţă Maternală este orientată spre 4 direcţii principale
de acţiune:
a. Activităţi care vizează evaluarea solicitanţilor în vederea atestării/reatestarii si ca asistenţi
maternali profesionişti;
b. Activităţi care vizează evaluarea şi monitorizarea asistenţilor maternali profesionişti;
c. Activitaţi care vizează evaluarea copilului în vederea plasării la asistentul
maternal profesionist şi monitorizarea plasamentului în familia acestuia;
d. Activităţi care vizează activitatea asistentului maternal profesionist.
 5. Elemente specifice ale culturii organizaţionale în cadrul
Serviciului de Asistenţă Maternală

5.1. Sistemul de evaluare şi motivare a angajaţilor

Aşa cum am precizat anterior, Serviciul de asistenţă maternală face parte din Serviciul de
protecţie de tip familial, în cadrul D.G.A.S.P.C. Vaslui. În această parte a lucrării vom realiza un
tablou al culturii organizaţiei specifice acestui serviciu, analizând din punct de vedere teoretic dar
şi practic, concret, unele elemente cum ar fi: sistemul de evaluare şi motivare a angajaţilor,
particularităţile climatului organizaţional, rolul şi managementul conflictelor.
În privinţa evaluării într-o firmă/organizaţie/instituţie, aceasta evaluează ce este important
pentru ea, ce consideră că aduce valoare şi productivitate. Se asigură astfel un feedback permanent
pentru manageri şi angajaţi, aceştia având posibilitatea să raporteze performanţele la aşteptările
propuse.
Maniera în care se face evaluarea (frecvenţa, timpul, cine face evaluarea, etc.) se reflectă în
motivarea angajaţilor şi generează un comportament specific, deoarece angajaţii vor accentua acele
elemente care sunt evaluate şi care contează cel mai mult, astfel încât în final să-şi maximizeze
beneficiile obţinute.
În cadrul serviciului salariaţii sunt evaluaţi anual de către şeful de serviciu cu ajutorul unei
fişe de evaluare care cuprinde mai multe criterii (Anexa 1). Pe baza acestei fişe de evaluare
angajatul primeşte un punctaj şi un calificativ, care constituie un criteriu în acordarea salariului de
merit (o modalitate importantă de motivare a personalului). Salariul de merit nu reprezintă singura
motivaţie spre performanţă, un alt motiv fiind aprecierea şi stima în faţa şefilor direcţi, care prin
modalitatea de comunicare şi relaţionare cu angajaţii păstrează o legătură strânsă cu subordonaţii,
au reuşit să le câştige respectul şi îşi exprimă, de câte ori au ocazia, încrederea pe care le-o acordă.
Astfel, subordonaţii sunt motivaţi să nu trădeze respectul şi încrederea care au fost investite în ei.

5.2. Particularităţile climatului organizaţional

Fără a insista pe diferenţa şi asemănările dintre cultură şi climat organizaţional, precizăm

că doar cel din urmă este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizaţionale. Climatul
organizaţiei este un rezultat al percepţiilor salariaţilor ce exercită o influenţă majoră asupra
comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare
individuală, cât şi colectivă a culturii firmei, precum şi elemente religioase, ideologii, sociale,
tradiţii, etc..
Ca în orice organizaţie, şi la locul de muncă pe care în analizăm acum apar fenomene de
discriminare, ca urmare a atitudinilor şi concepţiilor angajaţilor. Un astfel de caz priveşte o
persoană de origine rromă, care a fost marginalizată de către colegi o perioadă, imediat după
angajare. Treptat însă, din conduita sa vizavi de colegi şi sarcinile profesionale, a reuşit să le
modifice acestora percepţia asupra persoanei ei. Mai mult chiar, a demonstrat că originea şi
capitalul său cultural pot constitui un avantaj în munca directă cu beneficiarul (în una din
deplasările în teren, a purtat o conversaţie în limba romani cu o familie de aceeaşi etnie (discuţie
care a dus la rezolvarea cazului pentru ceilalţi colegi), ceea ce a facilitat foarte mult stabilirea
relaţiei şi câştigarea încrederii acestora).

5.3. Rolul şi managementul conflictelor

Un alt element care dă culoare şi “farmec” atmosferei la locul de muncă este conflictul,
omniprezent şi imposibil de înlăturat. De fapt, nici nu este de dorit ca conflictul să fie total anihilat
pentru-că, deşi la prima vedere are doar efecte negative, el constutie un motor al schimbării şi al
progresului. Printre efectele benefice ale conflictelşor se enumeră:
- diminuarea tensiunilor acumulate, ajutând la stabilizarea şi integrarea membrilor;
- posibilitatea grupurilor de a-şi exprima părerile şi doleanţele. Impulsurile astfel apărute se
pot consuma mai eficient datorită efectului de transformare a acestora în schimbări;
- menţinerea nivelului de stimulare necesar creativităţii, conflictele intergrup putând
reprezenta o sursa de motivare în căutare schimbărilor;
- sugerarea unei identităţi a grupului.
Vom exemplifica un conflict apărut în trecut în cadrul serviciului între şef şi subordonaţi,
precum şi modalitatea în care acest conflict a fost soluţionat. În perioada respectivă aveau loc
şedinţe lunare între şefii de servicii şi managerul general al instituţiei. La aceste şedinţe, şeful în
cauză nu prezenta interes pentru a-şi apăra colegii, nu comunica acestora aspectele abordate în
cadrul şedinţelor care îi priveau în mod direct. Subalternii aflau problemele dezbătute în cadrul
şedinţelor de la colegii din alte departamente. În momentul în care colegii i-au cerut explicaţii,
acesta a motivat faptul că a uitat să le aducă la cunoştinţă amănuntele respective. Relaţia dintre ei,
din acel moment a devenit şi mai tensionată, având în vedere şi faptul că la ultima inspecţie din
afara instituţiei ia învinovăţit pe ei de neregulile constatate. Un alt aspectiv negativ în cadrul
acestui serviciu o reprezenta atitudinea şefului faţă de colegi în faţa clienţilor/ beneficiarului
(comentarii precum „Documentează-te mai bine!, Citeşte legislaţia!, Nu mai fă totul de capul
tău!”). Conflictul a fost aplanat prin angajarea şefului pe un alt post unde nu avea subalterni.
 Concluzii

În acest referat am încercat să descriu elementele culturii organizaţionale, pornind de la

definiţia acestui concept, factorii determinanţi, modalităţi de menţinere sau de schimbare a culturii
într-o organizaţie, particularităţile acestui concept într-un mediu specific.
Capitalul cultural reprezintă de fapt totalitatea valorilor din cadrul organizaţiei (resursa
umană, resursele materiale, principii – corectitudine, respect pentru beneficiar, celeritate în
rezolvarea problemelor, etica salariaţilor, responsabilitate – , statut, strategii utilizate, etc.). Toate
valorile dintr-o organizaţie se manifestă atât la nivel formal (documente oficiale, relaţia cu presa,
relaţia cu comunitatea şi beneficiarii, relaţia colegii, etc.), cât şi la nivel informal („Cum se fac
lucrurile pe aici.”), de cele mai multe ori existând diferenţe între teorie şi practică.
Cred că un rol foarte important în modificarea capitalului cultural într-o organizaţie îl are,
în principal, managerul, prin toate deciziile pe care le ia, întrucât acestea pot afecta în mod direct
pe salariaţi, ceea ce ar duce la scăderea sau la creşterea calităţii serviciilor oferite. Ele pot fi
benefice pe termen scurt sau lung.
Am considerat important stabilirea diferenţei dintre organizaţie şi instituţie, şi pentru acest
lucru am citat în lucrarea mea metafora jocului utilizată în lucrarea „Instituţii politice şi
economice” de Mihail Radu Solcan (2004). Conform acestui autor, caracteristica esenţială a
organizaţiei este „munca în echipă pentru a atinge un scop”, iar instituţiile sunt văzute ca „sisteme
de reguli” formale şi informale, care modelează interacţiunile dintre oameni.
Am realizat o scurtă prezentare a Direcţiei Generale de Asistenţă Socială şi Protecţia
Copilului Vaslui, care are ca obiectiv principal măsurile de asistenţă socială în domeniul protecţiei
copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum şi
a oricăror persoane aflate în nevoie, în conformitate cu strategiile guvernamentale în domeniul
protecţiei copilului şi a persoanelor cu handicap adoptate şi transpuse în funcţie de priorităţile
judeţului Vaslui.
De asemenea, m-am axat pe Serviciul de Asistenţă Maternală, care are ca obiectiv principal
monitorizarea şi evaluarea activităţii asistenţilor maternali profesionişti şi am prezentat elementele
specifice ale culturii organizaţionale din cadrul Serviciului amintit: modul în care se realizează
evaluarea angajaţilor şi motivarea acestora, un caz de discriminare socială, un exemplu de conflict
la locul de muncă şi modalitatea în care a fost rezolvat.
Bibliografie: