MINISTERUL AFACERILOR INTERNE AL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA „ȘTEFAN CEL MARE”

CATEDRA DE ȘTIINȚE MANAGERIALE ȘI SOCIO-UMANE

REFERAT
CLIMATUL COMUNICĂRII MANAGERIALE

La disciplina Managemtul comunicării profesionale

A efectuat Cuhut Victoria

A verificat O. Osadcii

Plutonul 109

CHIȘINĂU 2019
 CUPRINS
Introducere

1. Climatul și comunicarea organizașională

2. Clasificsrea tipurilor de climat
Concluzie

Bibliografie
 Introducere

Modul în care managerii comunică, politica organizației privind comunicarea, strategiile

adoptate, comportamentele de comunicare ale angajaților, toate au un efect cumulativ, pozitiv sau
negativ, al cărui rezultat se regăsește în climatul comunicării din cadrul organizației.

Climatul comunicării, identificat ca modalitate de corelare între membrii organizației și

organizația însăși, este unul dintre elementele care definesc și caracterizează cultura
organizațională.

Pentru un bun manager foarte importantă este diagnosticarea climatului comunicării din
propria organizație, pentru a putea găsi elementele negative și pentru a eficientiza activitatea prin
îmbunătăŃirea comunicării.
 1. СLIMATUL SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

Climatul organizational – desemneaza totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului in care

fiecare colectiv isi desfasoara activitatea.

Dimensiunile climatului psihosocial:

(a) dimensiunea socio – afectiva (relatiile afective ce se stabilesc in cadrul grupurilor de

munca);

(b) dimensiunea motivational – atitudinala (atitudinea fata de grup, de munca, satisfactia sau
insatisfactia etc.);

(c) dimensiunea instrumental – executiva (factorii care se refera la conditiile si mijloacele de

realizare a sarcinilor);

(d) dimensiunea structurala (varsta, pregatirea profesionala, mediul de provenienta, proportia

barbati – femei etc.);

(e) dimensiunea proiectiv – anticipativa (perspectivele sociale si profesionale, starile de

incertitudine etc.).

Factorii care determina climatul organizational:

a) varsta, structura si marimea organizatiei;

b) profilul activitatii si a muncii;

c) caracteristicile factorului uman;

d) valoarea managerilor si stilul lor de conducere;

e) situatia economico – financiara si eficienta organizatiei.

Comunicarea organizationala - Intr-un sens extensiv, comunicarea se refera la:

 · „procesul de transmisie si receptie de informatie intre doua unitati ale unui sistem, capabile
sa decodifice semnificatia unui mesaj” (Cristea, 2000);

· schimbul de informatii, mesaje, semnificatii intre doua sau mai multe surse (psihologice
si nepsihologice) cu scopul influentarii uneia dintre ele” (Zlate, 2007).

Orice interactiune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relatie comunicativa,

comunicarea repezentand atat factorul declansator cat si vehiculul interactiunii.

Comunicarea nu se refera doar la transmiterea de informatii (schimbul cognitiv), ci si de semne

si simboluri, de semnificatii pe care cei aflati in interactiune le ataseaza schimbului cognitiv.

Intr-un sens restrictiv, comunicarea implica mai multe elemente componente: emitatorul
(locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare.

In decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicarii, delimitandu-se trei
perspective majore: cibernetica, psihosociala si psihoorganizationala.

I. Perspectiva cibernetica interpreteaza comunicarea din punctul de vedere al teoriei

informatiei si a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicarii elaborat de
Shannon si Weaver, preluat si aplicat si in stiintele sociale. Astfel, comunicarea este considerata
un proces bilateral de emisie (transmisie) si receptie a informatiei, punandu-se astfel accentul pe
aspectele formale ale comunicarii si pe modalitatile logice de structurare a mesajelor.

Conform acestui model, exista o sursa care codifica si transmite mesaje si un destinatar,
care primeste, decodifica si da un anumit raspuns:

- codificarea este procesul prin care cel ce initiaza comunicarea isi traduce ideile intr-un
limbaj (set de simboluri) care contine mesajul

- decodificarea se refera la faptul ca destinatarul interpreteaza mesajul, asociindu-i o

semnificatie, incercand sa descopere intentia sursei

- feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, intarirea sau

recunoasterea primirii mesajului

- zgomotul repezinta factorii de distorsiune care pot interveni in cadrul comunicarii (in
formularea si interpretarea mesajului, in canalul (mediul) de comunicare.
 „Un mesaj, elaborat de o sursa, este codificat de un transmitator sub forma unor semnale,
ce parcurg un canal, pe traseul caruia se confrunta cu primejdia distorsionariilor ca urmare a
interventiei unei surse de zgomot, dupa care parvin la receptorul ce le decodifica, restituind
mesajului forma initiala si incredintandu-l astfel destinatarului” (Dinu, 1999).

Modelul cibernetic al comunicarii este limitat, deoarece ignora aspectele psihologice

(psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizationale) ale comunicarii.

II. Perspectiva psihosociala a comunicarii este cea care evidentiaza prezenta

proceselor si mecanismelor psihologice in explicarea acesteia. Termenii

de emitator si receptor sunt inlocuiti cu cel de locutor si, respectiv, interlocutor pentru
a desemna campul de constiinta al emitatorului si, respectiv, al receptorului.

Pentru ca actul comunicarii sa aiba loc trebuie indeplinite mai multe conditii: o intentie, un
receptor, o situatie, un context lingvistic, un cod (o limba), un mesaj si o interactiune verbala
explicita sau implicita ((Paus, 2006).

Dincolo de factorii ce tin de capacitatea de exprimare, comunicarea implica interactiunea a trei

categorii de factori: psihologici, interpersonali si obiectivi.

III. Perspectiva psihoorganizationala accentueaza rolul factorilor

psihoorganizationali (experentiali si contextuali) ai comunicarii si, totodata, postuleza factorii

determinanti ai eficientei comunicarii organizationale (competentele sau abilitatile de comunicare
– de codare si decodare a mesajului, de initiere si intretinere a comunicarii).

Comunicarea organizationala a prezentat un interes major in cadrul studiilor cu privire

la organizatii, dar cu nuante diferite in timp:

§ abordarile organizationale clasice (Taylor si Fayol) au accentuat rolul comunicarii

manageriale (intre lideri si subordonati), cu deosebirea ca in timp ce pentru Taylor esentiala era
comunicarea ierarhica, pentru Fayol aspectul central il constituia comunicarea orizontala si intre
linii ierarhice diferite.
 § abordarile organizationale neoclasice (relatii si resurse umane) evidentiaza rolul
comunicarii informale (intre membrii grupului);

§ abordarile organizationale moderne releva aspectul integrativ al comunicarii (la nivelul

organizatiei in ansamblul sau);

§ abordarile organizationale actuale sunt cu mult diferite fata de cele anterioare, deoarece
natura societatii si a muncii in contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii
informationale foarte sofisticate, a suprainformatizarii, aspecte care induc modificari de
perspectiva si in planul comunicarii organizationale.

Comunicarea organizationala este „un proces, de regula intentionat, de schimb de

mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizationale din cadrul organizatiei cu scopul
infaptuirii atat a obiectivelor individuale, cat si a celor colective” (Cornescu, Mihailescu, Stanciu,
2003).

Formele comunicarii sunt multiple, in functie de diverse criterii:

1. In functie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare:

Ø comunicarea formala

Ø comunicarea informala

2. Dupa sensul / directia comunicarii:

Ø comunicarea verticala descendenta (de sus in jos)

Ø comunicarea verticala ascendenta (de jos in sus)

Ø comunicarea laterala sau pe orizontala

Ø comunicarea incrucisata (in diagonala sau oblica)

3. In functie de modul de transmitere:

Ø comunicarea verbala (orala)

Ø comunicarea nonverbala
 Ø comunicarea scrisa

4. Dupa maniera de desfasurare:

Ø comunicrea directa (personala)

Ø comunicarea indirecta (impersonala)

5. In functie de natura emitatorului si receptorului delimitam:

Ø comunicarea interpersonala (intre indivizi)

Ø comunicare organizationala (intre diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei)

v Comunicarea formala:

Este o comunicare bazata strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate si relatii de raportare
formala), prestabilita si reglementata prin norme, regulamente, indicatii pe linie ierarhica. Este
absolut necesara pentru realizarea scopurilor organizationale, a unei bune functionari si eficiente
organizationale.

 Comunicarea descendenta se realizeaza de la varful ierarhiei organizationale (sef) spre

baza acesteia (subordonati), fiind specifica stilului de conducere autoritar si avand ca scop
principal influenta subordonatilor, schimbarea comportamentului acestora in vederea cresterii
performantelor lor.
 Comunicarea ascendenta se realizeaza in sens opus comunicarii descendente, de la
nivelurile ierarhice inferioare (subordonati) spre cele superioare (sefii ierarhici), cu precizarea ca
nu este un revers al comunicarii descendente deoarece partile aflate in comunicare (sefi si
subordonati) nu detin acelasi statut.

Spre deosebire de comunicarea descendenta, comunicarea ascendenta are o frecventa

mai redusa, iar calitatea ei depinde de modul in care sunt interpretate de catre sefi informatiile
primite de la subordonati, de retinerea sau nu a acestor informatii. Importanta comunicarii
ascendente rezida in faptul ca ea asigura feedback-ul comunicarii descendente.

Comunicarea descendenta este legata de exercitarea functiilor manageriale de previziune

(planificare), organizare, coordonare si antrenare (motivare), in timp ce comunicarea
ascendenta este legata de exercitarea functiei manageriale control (reglare).
 Comunicarea manageriala are un impact major asupra activitatii, eficientei si schimbarilor
organizationale, ea putandu-se realiza pe mai multe planuri:

· interpersonal (relatiile cu subordonatii)

· informational (actiuni ce vizeza crearea si dezvoltarea retelei informationale)

· decizional (alegerea solutiei optime din mai multe posibile)

Functiile comunicarii manageriale sunt multiple (Candea, Candea, 1996)

→ de informare(monitorizarea informatiilor din interiorul si din afara organizatiei);

→ de comanda si instruire(asigurarea unitatii si continuitatii actiunilor subordonatilor in

vederea realizarii scopurilor organizationale);

→ de influentare si convingere, indrumare si sfatuire(controlul asupra informatiei si

comportamentului subordonatilor;

→ de integrare si mentinere a informatiilor(asigurarea eficientei organizationale).

 Comunicarea orizontala se realizeaza in cadrul unuia si aceluiasi departament

(comunicare intradepartamentala) sau intre departamente diferite amplasate la acelasi nivel
ierarhic (comunicare interdepartamentala), avand drept scop asigurarea coordonarii activitatilor
in vederea rezolvarii unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor
departamente). Este o comunicare de la egal la egal, intre persoane care detin acelasi statut,
frecventa si eficienta comunicarii orizontale depinzand de tipul de structura organizationala.
 Comunicarea incrucisata se realizeaza intre persoane aflate la diferite niveluri ierarhice,
avand ca scop cunoasterea interpersonala si crearea unui climat de cooperare (prin adunari generale
ale angajatilor, sesiuni de formare, evenimente si sarbatori in cadrul organizatiei).
 Comunicarea directa este o comunicare „fata in fata”, putandu-se
realiza univoc,unilateral (in sens descendent, spre interlocutor – absenta feedback-ului)
sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul – sedintele, interviul, prezentarea publica). Poate
fi atat formala cat si informala.
 Comunicarea indirecta este o comunicare impersonala, unilaterala (prin documente
scrise, radio, televiziune, film) sau bilaterala (prin telefon, e-mail).
 Comunicarea verbala presupune in mod explicit utilizarea riguroasa a codurilor verbale in
structurarea mesajelor, se bazeaza pe feedback si interactiune, este circulara si permisiva (permite
reveniri, detalieri), depinde de aspectele situationale (de context, dispozitie, stres, oboseala) si de
caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul.

 Comunicarea nonverbala presupune mesaje corpo-vizuale, oferind in special informatii

despre sentimentele si atitudinile interlocutorului si despre modul in care acesta participa la actul
comunicarii.

Ca indicatori ai comunicarii nonverbale mentionam:

→ expresiile faciale (generate de diverse emotii: surpriza, frica, suparare, bucurie)

→ „limbajul” corpului (gesturi, miscari, posturi)

→ contactul vizual (regularizeaza fluxul informational, monitorizeaza feedbak-ul, exprima

emotiile)

→ contactul fizic (sugereaza factorii care conduc la afectiune, dependenta, agresivitate,

dominanta)

→ timpul (pauzele sau tacerea in comunicare, punctualitatea)

→ spatiul fizic (respectarea teritoriului, incalcarea, invazia, contaminarea)

→ distanta intima (0 – 0,5 m), distanta personala (1 – 1,5 m), distanta sociala (1,5– 4
m), distanta publica (aprox. 4 m)

Comunicarea nonverbala reprezinta un feedback foarte eficient pentru comunicarea

verbala: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicarii verbale.

 Comunicarea scrisa este indispensabila desfasurarii actvitatilor organizationale si contine

documente scrise: rapoarte, dari de seama, procese – verbale, regulamente interne, programe de
activitati, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea functiilor conducerii, avand
un caracter pragmatic si obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv si functia conotativa a
limbajului).

v Comunicarea informala:

Este o comunicare neoficiala, in care fluxul informational trece dincolo de circuitul ierarhic
formal, de organizarea ierarhica a autoritatii, informatiile putand circula in toate sensurile si in
toate directiile. Practic, orice membru al organizatiei poate comunica direct, fara sa parcurga
circuitul ierarhic, la baza comunicarii informale aflandu-se aspectele psihologice, interactiunile
informale care pot avea efecte atat pozitive (in special crearea si mentinerea unui climat de lucru
favorabil, de cooperare intre membrii organizatiei) cat si negative, in functie de acuratetea
informatiilor comunicate (de exemplu, zvonurile – convingeri neverificate puse im circulatie – pot
avea un impact puternic negativ in plan personal si organizational). Comunicarea informala
completeaza comunicarea formala, se intalneste in primul rand in cadrul grupurilor de munca si
reprezinta o caracteristica specifica leadersip-ului informal.

Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de

comunicare reprezinta ansamblul cailor de acces la ceilalti parteneri ai comunicarii (Zlate,
2004). In cadrul comunicarii, canalele de comunicare se pot asocia, se paot inlantui si intersecta,
constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizatiei, pattern-uri care
arata cine poate sa comunice si cui poate sa comunice intr-o organizatie. Aceste pattern-uri, care
depind in primul rand de structura organizationala (structura organizatiei determinand modul de
transmitere a informatiei), reprezinta retelele de comunicare.

Retelele de comunicare provin din configuratia (dispunerea) canalelor de comunicare

intre diferite posturi de munca in cadrul organizatiei, fiind constituite din totalitatea comunicarilor
directe sau indirecte posibile (si nu neaparat utilizate).

Retelele de comunicare pot fi atat formale cat si informale. In functie de structura

organizatiei, A. Bavelas si H. Leavitt diferentiaza mai multe tipuri de retele de comunicare:

a) Retele centralizate (verticale): sunt utilizate in grupurile in care ezista relatii ierarhice,
bazate pe autoritate:

- Reteaua in „X” este bazata pe conducerea autoritara exercitata exclusiv de un singur membru
al grupului (mesajul se transmite intr-o singura directie, participantii comunica cu seful, dar nu si
intre ei);

- Reteaua in „Y”, desi se intalneste in grupurile aparent democratice, are in mod clar
tendinta de a deveni autoritara (comunicarea tinde sa se orienteze doar asupra unor membri ai
grupului).

b) Retele descentralizate (orizontale): caracterizeaza grupurile in care exista relatii directe,

„fata in fata”, de la egal la egal, fara diferentieri de statut ierarhic:
 - Reteaua in „lant” este caracteristica grupurilor in care se practica o conducere libera, laissez
– faire (conducatorul este pasiv, comunicarea nu este eficienta);

- Reteaua in „cerc” apare in special in grupurile cu conducere democratica, seful implicand pe

toti membrii grupului in comunicare).

In afara de retelele de comunicare „fata in fata” exista si retele electronice de comunicare (e–
mail, retele locale, fax; conferinte computerizate, videoconferinte), care au scopul de a distribui si
colecta informatii din diferite parti ale organizatiei (mai ales atunci cand cantitatea de informatii
este foarte mare).

Ansamblul retelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuratia functionarii reale a

canalelor de comunicare), totalitatea comunicarilor directe sau indirecte reale constituie structurile
de comunicare. Astfel, retelele de comunicarespecifica totalitatea canalelor de comunicare
posibile, virtuale (arata cine cu cine poate comunica), in timp ce structurile de comunicare indica
totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arata cine cu cine comunica efectiv).

Structurile de comunicare au fost clasificate dupa Claude Flement, in:

→ structuri omogene (fiecare membru al grupului comunica cu toti ceilalti, colectand

informatii, cautand individual solutia si impartasind-o celorlalti)

→ structuri centralizate (informatia initiala este centralizata de o singura persoana, care deduce
solutia si o comunica celorlalti)

→ structuri intermediare (cu doi membri centralizatori si ceilalti – persoane periferice – care
sunt exclusi de la cunoasterea rezultatului sau solutiei)

Studiul retelelor si structurilor de comunicare ne furnizeaza informatii privind productivitatea

muncii si in acelasi timp, indirect, informatii privind climatul psihologic si moralul grupului de
munca sau al organizatiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald,
uman).

In cadrul comunicarii pot aparea o serie de dificultati, de fenomene perturbatoare – care

tin fie de sistem (la nivelul componentelor comunicarii) fie de proces (ca rezultat al interactiunii
din interiorul comunicarii) – cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind:
  blocajul comunicarii (intreruperea completa, temporara sau permanenta a comunicarii, atat
din cauze obiective cat si subiective, psihologice);
 bruiajul comunicarii (aparitia zgomotelor, perturbarea partiala si temporara a comunicarii
de factori obiectivi sau psihologici care se interpun in timpul transmiterii mesajului);
 filtrajul informatiilor (atat emitatorul cat si receptorul „filtreaza” informatiile, pe unele
lasandu-le sa treaca, pe altele nu, in mod constient, voluntar);
 distorsiunea informatiilor (deformarea, denaturarea involuntara a mesajului in cursul
transmiterii lui de la emitator la receptor, de la o veriga de comunicare la alta);
 omisiunea informatiilor (emitatorul filtreaza intentionat mesajul, sau nu poate cuprinde
intregul mesaj si il transmite utilizand informatii incomplete);
 supraincarcarea (atunci cand receptorul trebuie sa faca fata unei abundente

informationale extreme).

Toate formele perturbatoare ale comunicarii afecteaza in mod diferentiat eficienta comunicarii
si, totodata, ele pot interveni atat in plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete
la acelasi nivel ierarhic) cat si pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau
ascendent, dar intr-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant in comunicarea
ascendenta; de asemenea, ele sunt mai frecvente in plan vertical decat orizontal).

Toate aceste bariere in comunicare pot fi depasite, utilizand diverse modalitati sau tehnici. Gary
Johns (1996) mentioneaza urmatoarele tehnici organizationale de imbunatatire a comunicarii:

Ø alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunzator (cu acuratete)

mesajul avut in vedere. In acest sens, foarte importanta este ierarhizarea diverselor mijloace de
comunicare in functie de amplitudinea informatiei pe care o pot transmite (capacitatea potentiala
de informare si transfer a unui canal de comunicare);

Ø feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performantelor bazate pe evaluarile

persoanei respective facute de sefi, subordonati, beneficiari si cumparatori; actual, evaluarea
performantelor se poate face in dublu sens (si de la subordonati spre sef); se bazeaza mai ales pe
competenta comportamentului decat pe performanta profesionala neta;

Ø sondajele de opinie printre angajati si feedback-ul lor, elaborate prin chestionare cu

raspunsuri anonime prin care angajatii isi declara atitudinile si opiniile sincere despre organizatie
si practicile ei; fluxul comunicarii ascendente se intensifica prin feedback (rezultatele sondajului
sunt trimise inapoi la angajati);
 Ø sistemul „liniilor fierbinti” interne si reteaua de televiziune interna, pentru a facilita
comunicarea cu angajatii;

Ø instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilitatilor de comunicare a managerilor prin

programe eficiente de instruire).
 2. CLASIFICAREA TIPURILOR DE CLIMAT

Climatul defensiv de comunicare influenteaza negativ atat relatiile din organizatie, cat si
productivitatea membrilor acesteia.

Astfel, nu este indicata manifestarea permanenta a unei atitudini de evaluare (spre exemplu,
managerul critica mereu subordonatii), ci doar in situatiile in care se impune. Evaluarile ce se vor
face trebuie sa fie, mai ales, pozitive. S-ar putea creea un climat de aparare si in cazul in care se
va manifesta o atitudine de controlare, de manipulare sau de impunere a unei idei. Climatul
defensiv poate fi generat de catre un manager care, in realitate, nu se intereseaza de problemele
subordonatilor, nu tine cont de punctele de vedere ale acestora sau care considera ca subordonatii
sunt doar niste rotite in angrenajul subunitatii.

Unii manageri au o atitudine de superioritate in baza functiei pe care o detin si a puterii

acordate de aceasta, a abilitatii intelectuale, a competentei, sugerand subordonatilor prin limbaj
verbal sau, mai ales, prin mesaje nonverbale, ca sunt inferiori. Ei demonstreaza, in mod ostentativ,
siguranta execesiva de sine, manifestand rigiditate in exprimarea unor puncte de vedere; de
exemplu, ei stiu totul, sfatuiesc pe toata lumea, au o atitudine de "profesor", incercand sa-i
corecteze pe toti. Aceste atitudini vor avea ca rezultat crearea in interiorul organizatiei a unui
climat defensiv care va influenta negativ relatiile interumane dintre angajati si productivitatea
unitatii, in ansamblu.

Climatul de cooperare poate fi generat de catre manageri daca acestia manifesta o atitudine
descriptiva; spre exemplu, managerii Jjoaca rolul de judecatori, solicita informatii faptice, descriu
sentimente, evenimente sau perceptii care nu impun schimbari de comportament sau atitudine a
destinatarilor comunicarii, ci mai degraba incearca sa-i convinga pe acestia ca schimbarea este in
interesul tuturor.

Managerii nu trebuie sa-si impuna nejustificat punctele de vedere, ci vor colabora cu

subordonatii in definirea unei probleme comune si gasirea solutiei acesteia. Acestia vor sugera
prin cuvinte si actiuni ca nu au prestabilit solutiile, punctele de vedere sau comporatamentele
pentru a le impune. De asemenea, vor lasa ocazia interlocutorilor sa-si stabileasca propriile pareri.
 Importanta studierii acestor doua tipuri extreme de climat al comunicarii deriva si din faptul
ca acestea influenteaza in mod negativ sau pozitiv productivitatea grupurilor, indiferent de natura
acestora.

Managerii trebuie sa aiba in vedere faptul ca productivitatea organizatiei sau a unui

compartiment si satisfactia membrilor acestora sunt influentate de o serie de factori asupra carora
acestia, in calitate de conducatori ai grupurilor, nu pot exercita control decat, eventual, limitat.

Astfel de factori obiectivi pot si, de exemplu:

 pozitia si relatia compartimentului condus;

 marimea organizatiei sau compartimentului condus;
 caracteristicile individuale ale membrilor si compatibilitatea lor;
 capacitatea subordonatilor de a lucra in echipa si de a comunica;
 caracteristicile activitatilor organizatiei sau compartimentului.
 Managerii pot insa controla factorii subiectivi, cum sunt:
 stilul de conducere;
 stilul de comunicare
 modul de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor si a conflictelor;
 nivelul de motivare si implicare a membrilor organizatiei si moralul acestora.
Controland acesti factori, managerii pot alege si caile adecvate pentru stabilirea in cadrul
colectivului a unui climat de comunicare propice desfasurarii in bune conditii a activitatilor,
indiferent de natura si caracterul acestora.

Obtinerea unei imagini reale si in toate aspectele sale asupra climatului comunicarii la un
moment dat intr-o organizatie, este de natura sa ofere managerilor de la toate nivelurile ierarhice,
repere spre care trebuie indreptata atentia pentru a realiza premisele unor actiuni eficiente pe toate
planurile, a evalua rezultatele modului de comunicare si, pe aceasta baza, de a-l perfectiona in
permanenta.
 CONCLUZIE

■ Comunicarea reprezintă suportul esențial al relațiilor interumane, modalitatea principală

prin care societatea umană se menține ca un întreg funcțional.

■ Prin urmare, atenția care i se acordă este una foarte mare, existând numeroase studii și
cercetări care analizează atât elementele constitutive cât și modalitățile de eficientizare a
transferului de informații.

■ Pentru manager devine o sarcină obligatorie cunoașterea profilului psihologic al

subordonaților săi, a acelor aspecte caracteristice, ca și a deprinderilor de comunicare.

■ De asemenea, trebuie să manifeste disponibilitate pentru a-și ajusta propriul

comportament, propriile atitudini și deprinderi astfel încât să dezvolte un climat de comunicare
propice desfășurării în bune condiții a activității.
 BIBLIOGRAFIE

[1] Cândea, D., Cândea, R., Comunicarea managerială, concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, București, 1996.
[2] Chiru, I., Comunicarea interpersonală, Editura Tritonic, București, 2003.
[3] Craia, S., Dicționar de comunicare, Editura Ager, București, 2003.
[4] Mucchielli, A., Arta de a comunica, Editura Polirom, Iași, 2005.
[5] Rotaru, N., Psi-leadership, Editura A.N.I., București, 2005.
[6] Rotaru, N., Psi-sociologie, Editura A.N.I., București, 2006.