PERSONALITATE ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

1. Importanța studierii personalității pentru comportamentul organizațional

2. Ce este personalitatea. Dimensiunile personalității
3. Atribute majore ale personalității care influențează comportamentul
organizațional
4. Personalitate, emoții și comportament organizațional

Fiecare dintre noi are capacități înnăscute care îl predispun să desfășoare

anumite activități cu efort minim, fără a consuma multă energie și fără a necesita mai
multă concentrare. În general, astfel de activități le percepem ca „firești”, „venind de la
sine”, „naturale” etc. Comportamentul unei persoane, ca manifestare a caracteristicilor
sale de personalitate, este dependent de context. Astfel, o persoană poate să fie lipsită
de entuziasm într-un anumit context și plin de entuziasm într-un context stimulativ,
ceea ce necesită luarea în considerare a contextului în identificarea caracteristicilor de
personalitate.

Experții în resurse umane au constatat că anumite tipuri de persoane se

dovedesc a fi mai „pricepute” în anumite tipuri de profesii. Analizând diverse aspecte
ale personalității lor ei au constatat că există o bună armonizare între caracteristicile
de personalitate și slujba aleasă (cerințele postului/locul de muncă și a mediului de
muncă etc.). Cu cât un număr mai mare din aspectele personalității unui angajat se
potrivesc cu domeniul în care activează, cu atât acesta va fi mai mulțumit de munca
depusă sau, cu alte cuvinte, va fi mai satisfăcut în profesie (satisfacția profesională).

1. Importanța studierii personalității pentru comportamentul

organizațional

Cercetările din domeniul psihologiei arată existența unei relații între

personalitatea unei individ și comportamentul manifestat de acesta în diferite situații.
Personalitatea condiționează coerența comportamentului unei persoane aflate în
diverse situații, iar comportamentul este, la un moment dat, o combinație unică între
trăsături de personalitate și cerințe ale mediului (Mancaș, 2013).

În cadrul comportamentului organizațional personalitatea joacă un rol cheie,

deoarece modul în care oamenii gândesc, simt și se comportă afectează multe aspecte
la locul de muncă. Comportamentul individual apare ca rezultat al interacțiunii dintre
persoană și diverși factori de mediu. Cu cât este mai diversă personalitatea individului
1
și cu cât mai mulți sunt factorii cu care interacționează, cu atât mai variate sunt
comportamentele angajaților organizației.

La locul de muncă, personalitatea oamenilor le influențează comportamentul în

cadrul grupurilor din care parte, participarea la viața de grup, atitudinea și modul în
care iau și/sau participă la luarea deciziilor. De asemenea, cercetările în domeniu pun
în evidență influența trăsăturilor de personalitate ale individului asupra motivației,
performanței și potențialului său de a dezvolta și rezolva conflicte la locul de muncă.

Spre exemplu, utilizând modelul „Big Five” al personalității, cercetările realizate

de Barrick și Munte și Judge (2001) au pus în evidență existența unei relații
semnificative între performanța la locul de muncă și anumite trăsături ale
personalității. Dintre acestea, conștiinciozitatea este un predictor semnificativ al
performanței la locul de muncă, indiferent de criteriile de performanță ale
organizațiilor și de tipul de activitate lucrativă desfășurată. De asemenea, stabilitatea
emoțională prezice performanța generală la locul de muncă, însă mai slab decât
conștiinciozitatea. Extraversiunea și acceptabilitatea, alte două caracteristici de
personalitate, prezic performanța atunci când există muncă în echipă, activități
lucrative în care relațiile interpersonale sunt importante. Dacă munca de echipa se
bazează pe curiozitate intelectuală, deschiderea va fi caracteristica de personalitate ce
prezice performanța.

2. Ce este personalitatea. Dimensiunile personalității

Cuvântul personalitate derivă din grecescul „persona”, care înseamnă a vorbi

prin. Personalitatea se reflectă în modul distinct în care un individ reacționează la
oameni, situații și probleme. Astfel, putem delimita un set relativ stabil de trăsături,
caracteristici psihologice, care influențează modul în care individul interacționează cu
mediul său. Personalitatea va fi combinația acestor caracteristici sau trăsături care
formează identitatea unică a unei persoane. Unele dintre aceste trăsături sunt
moștenite, fiind dobândite de individ la naștere, de la părinții și strămoșii săi, (culoarea
ochilor, rasa, forma nasului, forma lobilor urechilor, temperament). Ele reflectă o
predispoziție genetică de a dezvolta o anumită conduită într-o anumită situație. Alte
trăsături de personalitate sunt învățate pe parcursul vieții individului (trecutul de
învățare pe termen lung al persoanei – valori, trăiri, scopuri etc.). Vorbim, în acest caz,
despre caracteristici pe care un individ le dobândește prin observare, practicare și
învățare de la alții și împrejurimi.

2
 Prin urmare, trăsăturile de personalitate reprezintă caracteristicile durabile
care definesc comportamentul unui individ. O trăsătură de personalitate este o
caracteristică unică a unui individ. Trebuie menționat că personalitatea este relativ
stabilă, dar este susceptibilă de schimbare prin experiența de învățare adultă (Gary,
1996).

Psihologii au constatat că aceste trăsături pot fi grupate în cinci dimensiuni de

bază, majore care descriu personalitatea unui individ, indiferent de cultura de
apartenență a acestora (Modelul „Big Five” al personalității). Fiecare individ poate fi
descris după cel puțin una dintre ele. Acestea sunt: extraversiunea, stabilitatea
emoțională, gradul de agreare, conștiinciozitatea și deschiderea la nou.

1. Extraversiunea: reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziție cu cel

care este timid. Extravertiții se simt bine în situații sociale, în timp ce introvertiții le
evită.

2. Stabilitate emoțională: este măsura în care o persoană are un nivel

corespunzător de control emoțional. Oamenii cu o stabilitate emoțională înaltă sunt
încrezători în forțele proprii și au o înaltă considerare față de ei înșiși. Cei cu stabilitate
emoțională redusă tind spre îndoiala de sine și deprimare.

3. Gradul de agreare: măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă.

Oamenii mai agreabili sunt calzi și grijulii. Oamenii mai puțin agreabili tind să fie reci
și distanți.

4. Conștiinciozitatea: gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre

realizări. Oamenii mai conștiincioși sunt de nădejde și motivați pozitiv. Oamenii mai
puțin conștiincioși nu sunt de încredere.

5. Deschiderea la nou: măsura în care o persoană gândește flexibil și este receptivă

la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre creativitate și inovare. Oamenii mai puțin
deschiși sunt favorabili menținerii status quo-ului.

Un individ este descris de o combinație a acestor dimensiuni. Dimensiunile sunt

relativ independente și tind să se mențină în diverse medii culturale. Oamenii
aparținând unor culturi diverse folosesc cu toții aceste dimensiuni atunci când descriu
personalitățile prietenilor și cunoștințelor (Gary, 1996).

Diferite grade ale dimensiunilor personalității „prezic” comportamentul și

performanțele în muncă ale angajatului. De exemplu, conștiinciozitatea și stabilitatea
emoțională prognozează criteriile unui comportament orientat spre obținerea
3
performanței în muncă pentru toate categoriile profesionale; extraversiunea este un
predictor al unui comportament de succes al cadrelor manageriale, iar deschiderea la
nou prezice succesul într-o varietate de programe de formare a comportamentelor
angajaților (Popescu, 2010 citat de Mancaș, 2013).

CONSIDERENTE GENERALE:

 Unicitatea oamenilor: Oamenii sunt unici, sunt complecși.

 Diversitate de trăsături: personalitatea înseamnă diversitate. Oamenii au o
diversitate de caracteristici de personalitate.
 Nu există „ideal”: NU există o CEA MAI BUNĂ personalitate. NU există UN
PROFIL IDEAL de personalitate pentru funcționarea într-o organizație, există doar un
set minim de caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un angajat.
 Set minim de Caracteristici potrivite pentru o anumită situație
organizațională: Anumite caracteristici de personalitate sunt utile în anumite situații.
Un individ obține o performanță peste medie într-o anumită situație și este total
inadecvat într-un alt tip de situație.
 Tehnici manageriale și organizaționale adecvate: Un manager ar trebui să
învețe să aprecieze avantajele diversității angajaților. Ar trebui să pună persoana
potrivită să facă munca potrivită (ADECVARE), să expună angajați diferiți, unor stiluri
manageriale diferite. Este important ca individul să fie plasat în postul potrivit și să se
utilizeze tehnici organizaționale și manageriale adecvate.
 Clasificarea excesivă a oamenilor: nu ne ajută să apreciem și potențialul lor de
a contribui la succesul organizației, potențial care este unic; se pierde din vedere
combinația unică a trăsăturilor
 Există tendința de a exagera impactul personalității asupra
comportamentului organizațional: Personalitatea are cel mai mare efect în situații
„slabe”. Acestea sunt situații cu roluri definite lejer sau slab definite, reglementări
puține și contexte de sancționare și consolidare slabe; cu puține restricții, în care nu
intervine controlul organizațional sau limitările de rol. Ex. într-un fel vor fi permise
manifestările individuale în organizațiile formate pe bază de voluntariat, și în alt fel
cele cu specific militar. În situațiile „tari”, cu roluri mai bine definite, reguli și
contextualități, personalitatea tinde să aibă un impact mic (operațiuni militare
obișnuite).

4
3. Atribute majore ale personalității care influențează Comportamentul
Organizațional

Cercetările arată că unele trăsături specifice personalității influențează în mod

direct comportamentul indivizilor în cadrul organizațional (Gary, 1996; Mancaș,
2013). Din acest motiv, aceste atribute prezintă relevanță pentru comportamentul
organizațional. Analizând literatura de specialitate identificăm următoarele atribute
majore ale personalității, care au impact direct asupra comportamentului
organizațional:

a) Autostima;
b) Localizarea controlului;
c) Automonitorizarea;
d) Autoeficacitatea;
e) Machiavelismul;

a) Autostima

Stima de sine reflectă măsura în care oamenilor fie le place, fie le displace de ei
însăși. În general, oamenii tind să fie foarte bine motivați pentru a se proteja de
amenințările la adresa stimei lor față de ei însăși (Gary, 1996). Autostima este gradul
în care o persoană se autoevaluează pozitiv.

Autostima bazată pe organizație (ABO) este valoarea auto-percepută pe care o

au indivizii despre ei însăși ca membri ai organizației, care acționează în cadrul unui
context organizațional. Ea este direct legată de așteptările față de succes și de
satisfacția la locul de muncă. Persoanele cu ABO ridicată se privesc pozitiv.

Diferențe dintre oamenii în funcție de autostimă:

Diferențele dintre indivizi, în funcție de autostimă, sunt reflectate în

plasticitatea gândirii și comportamentul lor. În cadrul organizațional este nevoie de
plasticitatea gândirii când este necesară adaptabilitatea și deschiderea față de
informații din exterior (Gary, 1996).

 Înaltă Autostimă: sunt persoane care au o imagine favorabilă despre propria

persoană. Ele sunt sigure pe opiniile, atitudinile, comportamentul propriu. La locul de
muncă cred că au capacitatea de a reuși deoarece consideră că au ceea ce este nevoie
pentru a reuși. Sunt persoanele care au mai multe pretenții când aleg un loc de muncă.
În general, își aleg locuri de muncă neconvenționale, unde își asumă mai multe riscuri

5
la locul de muncă în comparație cu persoană cu un nivel scăzut de autostimă. Sunt mai
mulțumiți cu locul de muncă. În ce privește adaptabilitatea, manifestă o adaptabilitate
mai scăzută, în comparație cu cei cu o autostimă scăzută.
 Scăzută Autostimă: sunt persoane care au o imagine nefavorabilă despre
propria persoană. Ele tind spre nesiguranță în ce privește opinia proprie, atitudinile și
comportamentele proprii. Nefiind sigure pe propriile opinii, este mai probabil ca aceste
persoane să caute informații și aprobarea celorlalți și să-și adapteze credințele și
comportamentele la cele ale celor pe care le respectă. Faptul de a depinde de evaluarea
pozitivă de la alții (sunt preocupați să fie plăcuți celorlalți, solicită aprobarea de la alții)
le face să fie mai susceptibile la influențe externe și sociale, la evenimentele și oamenii
din mediul organizațional. Se constată că sunt relativ dispuși să imite modele credibile
și răspund bine când au de a face cu un mentor. În ce privește tipul de feedback primit
de la ceilalți membri ai organizației, persoanele cu autostimă scăzută tind să
reacționeze mai rău la feedback negativ, în comparație cu persoanele cu autostimă
ridicată. Cercetările arată că este mai probabil ca această categorie de persoane să tindă
să își asume personal feedbackul negativ, ceea ce le va scade performanța ulterioară.
Gary (1996) arată că la primirea unui feedback negativ persoanele cu autostimă scăzută
induc schimbarea, dar aceasta nu este întotdeauna spre bine. În general, în
interacțiunile cu ceilalți membri ai organizației, îi complimentează pe cei care le dau
feedback pozitiv și încearcă să reducă, pe cât posibil, contactele cu cei care dau
feedback negativ. În ce privește adaptabilitatea, aceste persoane manifestă o
adaptabilitate mai mare pentru că au o plasticitate crescută (ce provine din autostimă
scăzută). Gary (1996) arată că o plasticitate crescută este mai utilă atunci când avem
nevoie de adaptabilitate și deschidere față de informații din exterior.
 Prea mare (excesivă) autostimă: această categorie de persoane manifestă o
preocupare excesivă pentru menținerea autostimei, ceea ce, în general, nu este un lucru
bun deoarece poate deteriora abilitățile de negociere și inhiba oamenii în a cere
ajutorul celorlalți. O autostimă excesivă, arată Gary (1996) conduce oamenii să evite
căutarea de informații critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unor
informații care le amenință propria imagine. Tipul acesta de persoane au o plasticitate
redusă, fiind mai puțin dispuși să imite modele credibile și să răspundă bine când au
de a face cu un mentor.

Corelația autostimă și satisfacția la locul de muncă:

O analiză detaliată asupra acesteia, efectuată de către cercetătorii în domeniu,

a identificat existența unor relații pozitive semnificative între autostimă și satisfacția
la locul de muncă.
6
Corelația autostimă și performanța în muncă:

În ce privește relația dintre autostimă și performanța în muncă, Gary (1996)

arată că există o relație pozitivă, dar această corelație nu este una consistentă. O
autostimă înaltă poate fi un lucru bun, dar numai dacă este cultivată și canalizată în
moduri constructive și etice. În caz contrar, poate deveni element antisocial și
distructiv.

Conducerea subordonaților, în funcție de tipul de autostimă:

Managerul trebuie să fie atent la gradul de adaptabilitate și plasticitate a

angajaților – dat de nivelul autostimei –, la tendința de a dezvolta anumite conduite în
funcție de tipul de feedback pe care îl primește angajatul și să aleagă cele mai eficiente
și etice măsuri de modelare a unui comportament corect. Modelarea
comportamentului corect trebuie să fie eficace, în mod special cu angajații cu autostimă
redusă. Gary (1998) menționează câteva dintre măsurile care pot fi luate de către un
manager atunci când trebuie să modeleze comportamentul corect al unui angajat cu un
nivel scăzut de autostimă:

- Când se folosesc sancționarea și consolidarea negativă, să fie în mod special

atenți cu subordonații cu autostimă scăzută;

- Dacă o problemă de performanță este datorată unor cauze externe, acest lucru
trebuie comunicat foarte clar;

- Să dirijeze critica la adresa dificultăților activității și nu la adresa persoanei;

- Să evite să numească angajați cu stimă redusă de sine în posturi care asigură

inerent feedback negativ abundent (cum sunt vânzările de asigurări de viață).

b) Localizarea controlului

Oamenii au diferite convingeri despre măsura în care pot acționa liber, după
propria lor voință, în legătură cu ceea ce se întâmplă cu ei. Există persoane care cred
că sunt stăpâni pe soarta lor, comportamentul lor fiind influențat, în principal, de forțe
interioare, după cum există și cazuri, la polul opus, când sunt fermi convinși că
propriul comportament este influențat, în principal, de forțe exterioare.

Setul de convingeri referitoare la localizarea internă sau externă a factorilor care

controlează comportamentul oamenilor, este desemnat ca „locul controlului” sau
„localizarea controlului”.
7
 Localizarea controlului este centrul de control al codului de conduită al unui
individ. El reflectă gradul în care oamenii cred că sunt stăpâni pe soarta lor. Localizarea
controlului determină gradul în care indivizii consideră comportamentul lor ca fiind
cel ce influențează ceea ce se întâmplă cu ei.

După aceste convingeri, pe o axă a locului controlului, la polii axei se disting

interniștii (indivizii cu localizare internă a controlului) și externiștii (cu localizare
externă a controlului).
INTERNIȘTI EXTERNIȘTI
Cercetările arată că localizarea controlului influențează comportamentul
organizațional într-o mare varietate de ocupații.

EXTERNIȘTII:

 cred că propriul comportament le este influențat de situațiile în care se

nimeresc, de forțe exterioare ce nu depind de ei;
 afirmă că viața lor le este controlată de noroc, șansă, destin și cei puternici;
 susțin că este imposibil de prevăzut viitorul, lumea este imprevizibilă (ex. într-
o ierarhie oamenii sunt promovați datorită norocului, relațiilor special);
 în comparație cu „interniștii”, sunt indivizi mai supuși și vor urma instrucțiuni
(tendință spre conformare); mai dispuși să urmeze instrucțiunile; se descurcă
mai bine în locuri de muncă de rutină, structurate);
 sunt mai puțin mulțumiți de locurile lor de muncă, se percep ca având un
control redus asupra rezultatelor organizaționale care sunt importante pentru
ei;
 au rate ridicate de absenteism, sunt mai înstrăinați de locul de muncă și sunt
mai puțin implicați în locurile de muncă decât sunt interniștii;
 manifestă reticență în a participa la luarea deciziilor;
 au succes în locuri de muncă caracterizate prin rutină sau bine structurate.

INTERNIȘTII

 sunt oameni care se consideră stăpâni pe soarta lor, cred că ei sunt cei care
controlează ceea ce se întâmplă cu ei;
 afirmă că lumea este previzibilă, că pot prevedea viitorul;
 cred în controlul intern, cred că modul în care ei se comportă se află sub
controlul lor, că sunt capabili să controleze ceea ce li se întâmplă, că pot să-și
controleze destinul;

8
  cred că succesul ce rezidă din comportamentul lor este numai meritul lor;
 văd existența unei legături puternice între nivelul performanței pe care îl ating
și efortul pe care îl depun în munca lor;
 înainte de a lua orice decizie, interniștii caută în mod activ informații; sunt mult
mai probabil să fie atenți la informația care îi va face capabili să lucreze mai bine
și o vor fructifica;
 sunt conduși de îndeplinirea acțiunii, doresc să obțină realizări și să domine
mediul; absenteismul din cauza bolii este mai mic printre ei, pe măsură ce-și
asumă responsabilitatea pentru sănătatea personală;
 în comparație cu externiștii, ei atribuie rezultatele organizaționale acțiunilor lor
proprii; dacă sunt nemulțumiți de locul de muncă, îl vor părăsi;
 în general, în funcție de locul de muncă, sunt mai performanți decât externiștii
deoarece: caută mai activ după informații înainte de a lua decizii; sunt mai
motivați să obțină realizări; fac mai multe încercări pentru a-și controla mediul.
 în contrast cu externiștii, în interviurile inițiale ei prezintă mai multă motivație
și dorința de a lua măsuri.
 Este mai probabil ca interniștii să-și asume funcții de conducere și să prefere
managementul participativ;
 Ei arată o motivație ridicată, mențin credințe puternice cum că efortul conduce
la performanță, primesc salarii mai mari și afișează mai puțină anxietate în
comparație cu externiștii.
 Interniștii se descurcă bine în locuri de muncă în care se dorește procesare
complexă de informații și învățare, unde se necesită rezolvarea unor sarcini
sofisticate; Sunt mai potriviți pentru locuri de muncă care necesită autonomie,
luarea inițiativei și desfășurarea de acțiuni independente; Lor nu le place o
supervizare/ supraveghere strânsă;

Corelația Locul autocontrolului și performanța în muncă:

- cercetările arată că interniștii NU lucrează obligatoriu mai bine decât externiștii:
- Interniștii acționează mai bine în munci care necesită inițiativă și inventivitate;
- Externiștii se descurcă mai bine în cazul sarcinilor de rutină.
Locul controlului și satisfacția în muncă:
În comparație cu externiștii, interniștii sunt mai satisfăcuți de munca lor, ajung
în poziții mai înalte în organizații, câștigă mai bine, sunt mai puțin stresați, se
angajează în planificări mult mai îngrijite ale carierei (Gary, 1998).

9
 c) Automonitorizare

Oamenii observă ceea ce se întâmplă în jurul lor și încearcă să-și ajusteze

conduita în funcție de caracteristicile contextului în care se află. Trăsătura de
personalitate care măsoară capacitatea indivizilor de a-și ajusta comportamentul la
situații exterioare, factori situaționali, este cunoscută sub denumirea de
automonitorizare. Ea va reflecta măsura în care oamenii observă și reglează aparența
și comportamentul lor în cadrul social și în relațiile umane (Gary, 1998).

În funcție de această caracteristică de personalitate pot fi, la cele două extreme,

persoane cu un nivel redus de automonitorizare (oameni care își poartă „inima pe
tavă”) și persoane cu un nivel ridicat de automonitorizare. Cele două categorii de
persoane pot fi descriși, după această trăsătură de personalitate, astfel:

Nivel redus de automonitorizare:

 abilități scăzute de automonitorizare;

 nu sunt preocupați de a se supraveghea;
 nu pot ascunde afișarea propriilor lor dispoziții și atitudini – comportament
coerent ridicat;
 ei se prezintă ca fiind întotdeauna ei înșiși, indiferent de situație, deoarece nu
se pot acoperi. Ei au o atitudine de „ceea ce vezi este ceea ce primești”;
 nu sunt preocupați de a se adapta la cei din jur;
 În situații de presiune socială tind să reziste mai bine decât cei cu un nivel înalt
de automonitorizare.

Nivel înalt de automonitorizare:

 își ajustează ușor comportamentul în funcție de factorii externi, situaționali.

 Talentele lor native le permit să se prezinte public ca fiind persoane complet
diferite de personalitățile lor private.
 sunt preocupați de a-și controla imaginea pe care o lasă și caută să recepționeze
semnale sociale și să-și regleze comportamentul după acestea;
 arată adaptabilitate (sunt foarte sensibili la indiciile externe); pot prezenta
contradicții între persoana lor publică și sinele privat. Ei acordă mai multă
atenție comportamentului altora și se pot conforma mai ușor – sunt mai mobili
în carieră, primesc mai multe promovări și ocupă poziții centrale, unde trebuie
să joace roluri multiple și roluri contradictorii.
 tind să devină lideri în contexte sociale care necesită multă interacțiune verbală;
10
  Adeseori ei au caracteristici ca adaptabilitate, abilități de comunicare și de
convingere;
 Prezintă tendința să se îndrepte spre munci care cer, prin natura lor, un anumit
grad de interpretare a unui rol.

d) Autoeficacitate

Înainte de a-și selecta alegerile și de a-și iniția efortul, oamenii tind să

cântărească, să evalueze și să integreze informații despre capacitățile lor de a atinge un
anumit nivel dorit. Așteptările de eficacitate personală determină dacă un
comportament va fi inițiat, cât de mult efort asociat rezolvării sarcinilor se va depune,
cât timp va fi susținut acest efort.

Autoeficacitatea are legătură cu evaluarea performanței, cu stabilirea

obiectivelor, cu utilizarea stimulentelor. (Mancaș & Jorovlea, 2013). A. Bandura a
definit autoeficacitatea ca fiind încrederea oamenilor în capacitățile lor de a produce
nivelurile performanței dorite, niveluri care exercită influență asupra evenimentelor ce
le afectează viața. Prin urmare, autoeficacitatea este credința oamenilor în propria
capacitate de a îndeplini o sarcină.

Cercetările în domeniul psihologiei arată că autoeficacitatea afectează efortul

depus într-o activitate, interesul exprimat și nivelul de dificultate al obiectivului selectt
pentru performanță.

Persoanele care se consideră ineficace tind să evite implicarea în sarcini noi și

să-și limiteze comportamentele de a iniția acțiuni și proiect noi.

În contrast cu acestea, persoanele încrezătoare în competențele lor vor căuta, pe

diferite căi, să obțină performanțele dorite.

Managerii pot folosi autoeficacitatea în modificarea comportamentelor

angajaților prin procese de formare și pregătire, mai ales când sunt planificate numiri
în posturi administrative.

e) Machiavelismul

Machiavelismul este o trăsătură de personalitate prin care se desemnează

dispoziția de a fi practic, distant din punct de vedere emoțional, de a avea credința că
scopurile scuză mijloacele și de a percepe și a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi
manipulate, pentru a atinge un anume scop. Machiavelismul este numit după Niccolo
11
Machiavelli (secolul al XVI-lea) – cum să câștigi și să folosești puterea, „Dacă
funcționează, folosește-l.”

Machiavelismul va reflecta gradul în care individul este pragmatic, menține

distanță din punct de vedere emoțional, crede că scopul poate justifica mijloacele.
Machiavelicii doresc mereu să câștige și sunt convingători (persuadatori) excelenți.
Caracteristicile semnificative ale personalității machiavelice sunt: preferă
interacțiunile precise; tind să improvizeze; nu respectă regulile și reglementările tot
timpul; devin distrași de detaliile emoționale care sunt irelevante pentru rezultatul
unui proiect

Persoanele care are un grad ridicat de machiavelism manipulează mai mult,

sunt persuadate mai puțin și persuadează pe alții. Ele prosperă când:

 interacționează direct, face-to-face, cu alții;

 există reguli și reglementări minime;
 implicarea emoțională, cu detalii irelevante pentru a câștiga, va distrage atenția
celor cu nivel scăzut de machiavelism.

4. Personalitate, emoții și comportament organizațional

Emoția este unul dintre aspectele care diferențiază comportamentul individual

la locul de muncă. O persoană poate resimți atât emoții pozitive (bucurie, mândrie,
afecțiune, ușurare etc.), cât și emoții negative (furie, frustrare, mânie, tristețe,
anxietate, invidie, dezgust etc.).
Până destul de recent, în cercetările privind comportamentul organizațional, a
fost acordată puțină atenție studiului emoțiilor. În general, emoțiile au fost văzute ca
un impediment în două procese fundamentale: de luare a deciziilor și în abordarea
relațiilor de muncă. Pe perioada ultimelor decenii au fost dezvoltate cercetări
substanțiale, care au avut ca scop înțelegerea structurii și rolului afectelor și emoțiilor
asupra comportamentului uman. Psihologii și alți cercetători care au dezvoltat studii
în mediul organizațional industrial și, în urma constatărilor, au recunoscut relevanța
studierii emoțiilor în înțelegerea comportamentului la locul de muncă. Ulterior,
cercetarea fundamentală a afectelor și emoțiilor a fost utilizată pentru a dezvolta noi
perspective și teme în domenii ca: leadership, procesele de grup, satisfacția la locul de
muncă, violența angajaților, reacția angajaților față de justiția organizațională etc.
În prezent, emoțiile sunt văzute ca o parte normală a experienței la locul de
muncă. Cercetările recente au dezvăluit centralitatea emoțiilor în toate ariile

12
funcționări umane: raționamentul și emoțiile sunt interconectate (French et al., 2011,
p. 106). De exemplu, pentru a lua decizii un individ se ghidează după propriile valori,
care sunt, la rândul lor, bazate pe propriile emoții.
Daniel Goleman (1995) utilizează conceptul de inteligență emoțională pentru a
desemna o formă a inteligenței sociale, care permite unei persoane să monitorizeze și
să modeleze răspunsuri propriile și ale altora. Noțiunea reflectă un aspect al
funcționării emoționale a individului, care completează forma cognitivă a inteligenței.
Pentru mulți oameni inteligența emoțională este chiar mai importantă decât
inteligența cognitivă pentru succesul în viață. În vederea măsurării inteligenței
emoționale au fost dezvoltate diferite instrumente. De exemplu, un instrument pentru
conștientizarea și managementul emoțiilor este Multifactor Emotional Intelligence
Scale (MEIS).

Ce sunt emoțiile?
Emoțiile sunt reacții umane complexe care implică persoana din punct de
vedere biologic, psihologic, social. Reacții pe care le resimte un individ, relativ la
eforturile pe care le face de-a lungul vieții sale în raport cu obiectivele sale, reacții
simțite sau manifestate (Kreitner, R. & Kinicki, A., 2007, p. 106).
Este important a emoțiile să fie distinse de stările de spirit. Izard (1993)
subliniază că, dintre componentele emoției, componenta experențială (experiența
durerii, a furiei și a bucuriei) este centrală și se manifestă ca o tendință de acțiune, de
influențare a percepțiilor sau o stare de sentiment. Emoțiile sunt de scurtă durată și
sunt asociate cu stimuli specifici. În contrast, starea de spirit este mai durabilă, mai
difuză și mai puțin legată de stimuli specifici (Frijda, 1993). În comparație cu starea de
spirit, emoțiile au o legătură mai puternică cu comportamente specifice.

Importanța studiului emoțiilor

Există numeroase motive pentru care cercetătorii din științele aplicate sunt
interesați de emoțiile umane la locul de muncă. Printre acestea menționăm:
- creșterea bunăstării umane. Bunăstarea este definită subiectiv de către oameni,
în termeni ai reacțiilor lor afective la evenimentele din organizație. Prin urmare, un
manager este interesat să poată găsi modalități de a modifica practicile
organizaționale, procesele sociale sau proiectarea sarcinilor în moduri care sporesc
emoțiile pozitive și reduc emoțiile negative. Astfel, bunăstarea membrilor organizației
este direct crescută;
- emoțiile sunt componente centrale ale reacțiilor umane la multe tipuri de
stimuli. Prin urmare, ele pot implica direct comportamente specifice. De asemenea, ele
13
pot influența indirect comportamentul prin efectul pe care îl au asupra proceselor
fiziologice, cognitive sau sociale.

Emoțiile și comportamentul organizațional

Emoțiile pot influența comportamentul organizațional în numeroase moduri.
Unele dintre aceste moduri reflectă o influență directă, cum ar fi declanșarea
comportamentului emoțional, în timp ce altele influențează indirect comportamentul
organizațional, precum motivația sau cunoașterea prin mecanisme de mediere.
Cele mai multe teorii recunosc legătura dintre anumite emoții și tipuri specifice
de comportamente. Russel și Barret (1999) arată că existența unor evenimente
emoționale prototipice conduc la emoții specifice. Spre exemplu, arată autorii, emoții
precum frică, furie, dragoste sau milă pot declanșa, fiecare, o secvență prototipică
unică a evenimentelor. Această secvență implică un comportament vizibil, adecvat cu
privire la stimulii emoționali: atenția orientată spre aceștia, evaluarea stimulilor
emoționali, precum și a experienței emoționale și a schimbărilor neurochimice trăite
de individ. De asemenea, legătura comportament-emoție depinde și de tipul emoției,
pozitivă sau negativă (Fossum & Barret, 2000): emoțiile pozitive sunt asociate cu
răspunsuri mai lente și mai variabile decât emoțiile negative.
Conform cu Lord & Kanfer (2002), emoțiile negative au asocieri puternice cu
anumite tipuri de comportamente. Emoțiile negative puternice sunt susceptibile de a
produce comportamente cu orientări minime în ceea ce privește prelucrarea
concomitentă a informațiilor (procesarea cognitivă concomitentă). Acest lucru se
întâmplă deoarece răspunsurile apar prea repede pentru a avea loc o prelucrare
cognitivă. Din acest motiv, reglementarea emoțiilor negative puternice este un aspect
important al reglementării comportamentale. În plus, încercările de a schimba
modelele comportamentale fără a schimba, mai întâi, emoțiile asociate, sunt probabil
fără succes.
Emoțiile pozitive au atras mai puțină atenție decât emoțiile negative, din mai
multe motive: sunt mai puțin diferențiate, nu sunt asociate cu probleme specifice ce
necesită soluționare, nu sunt asociate cu tendințe specifice de acțiune considerate
necesare pentru supraviețuire (Fredrickson, 1998). Cu toate acestea, emoțiile pozitive
pot avea funcții critice care sunt necesare pentru funcționarea eficientă a organizațiilor.
Fredrickson (1998) susține că emoțiile pozitive sunt importante prin faptul că ele
lărgesc atenția și creează situații în care pot fi construite resurse cognitive, fizice și
sociale. De exemplu, bucuria promovează jocul, care ajută la construirea abilităților
fizice, sociale și intelectuale. În mod similar, mulțumirea lărgește sinele și viziunea

14
asupra lumii, creează dorința de a se integra, dragostea declanșează alte emoții pozitive
și solidifică resursele individuale și sociale.
Generalizând, din perspectiva lui Fredrickson, emoțiile pozitive promovează un
număr de procese organizaționale importante, cum ar fi construirea de abilități,
creativitate, relații sociale eficiente, angajament organizațional, orientări colective și
comportament prosocial. De asemenea, Fredrickson observă că emoțiile pozitive
servesc ca antidot efectelor fiziologice și cognitive dăunătoare ale emoțiilor negative.
Cercetările organizaționale recente au ridicat, din nou, problema corelației
posibile dintre productivitatea muncii și fericirea angajaților: sunt mai productivi
angajații dacă sunt fericiți? Wright și Staw (1999) sugerează că ar putea fi, dar numai
atunci când fericirea este definită în termeni de dispoziție de lungă durată (durabilă),
și nu în termeni de stare, situație variabilă.

Emoțiile și motivația
Emoțiile joacă un rol important asupra motivației. Diferențele individuale
asupra motivației interacționează cu evenimentele organizaționale și interacțiunile
sociale pentru a produce reacții emoționale. Acestea modelează, determină în mod
semnificativ obiectivele individului și persistența efortului în fața obstacolelor.
Influența reacțiilor emoționale la evenimentele organizaționale, cum ar fi reducerile de
personal, pot slăbi serios angajamentul personal față de obiectivele organizaționale
dorite, precum și performanța la locul de muncă.

15