Formator: Tatiana TOFAN,

doctor în economie,
conferențiar universitar
} Modele de schimbare organizațională.
} Strategii de schimbare și dezvoltare
organizațională.
} Implementarea și evaluarea schimbărilor.
Trebuie să respectăm legea schimbării.
Este legea cea mai puternică a naturii.

Edmund Bruke
} Modelul lui K. Lewin - Pionerul psihologiei
sociale a elaborat unul dintre primele modele
de planificare a schimbării, prezentat în
lucrarea sa „Field Theory in Social Science”
(1951) unde a sugerat că succesiunea
evenimentelor de schimbare implică 3 etape :
1.Dezgheţarea / deschiderea;
2. Schimbarea / mişcarea / modificarea;
3. Reîngheţarea / închiderea.
} Acest model pune accentul pe: colectarea
informaţiei, diagnoză şi evaluarea rezultatelor:
1. Identificarea problemei, ce poate fi realizată de o
persoană din organizație şi se rezumă la
identificarea anumitor abateri de la activitatea
normală;
2. Consultarea unui specialist în domeniu care va
analiza organizația în dependenţă de propriile teorii,
experienţă, valori şi principii;
3. Culegerea informaţiei şi diagnosticul
preliminar efectuate de către consultant în
colaborare cu personalul organizației prin
analiza documentelor, observare, chestionare,
interviuri pentru a delimita cauzele
problemelor cu care se confruntă organizația;
4. Întoarcerea la clientul de bază subînţelege
discutarea în cadrul şedinţelor cu conducerea
organizației rezultatele obţinute în urma etapei
a treia;
5. Identificarea şi analiza problemelor în urma
discuţiilor dintre consultant şi personalul
implicat în schimbare;
6. Planificarea acţiunilor presupune stabilirea de
către consultant şi persoanele implicate în
schimbare a acţiunilor care trebuie realizate,
aceasta fiind în strânsă dependenţă de potenţialul
uman, financiar al întreprinderii, de cultura
organizaţională, mediul în care funcţionează;
7. Desfăşurarea acţiunilor nemijlocit include
procesul de implementarea a noilor tehnici,
metode, comportamente ş.a.m.d;
8. Analiza datelor după implementarea acţiunilor:
se face pentru a evalua eficacitatea acţiunilor
întreprinse şi a depista noi probleme care urmează
a fi soluţionate prin schimbare determinând astfel
ciclicitatea procesului.
} Include următoarele etape:
1. Convingerea personalului despre necesitatea
schimbării;
2. Formarea echipei de reformatori;
3. Formularea perspectivelor şi a strategiei;
4. Propagarea noii concepţii despre viitorul firmei;
5. Crearea condiţiilor pentru implicarea în masă a
personalului în procesul schimbării;
6. Obţinerea unor rezultate rapide;
7. Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea
procesului implementării schimbărilor;
8. Instituţionalizarea schimbărilor în cultura
corporativă.
} Primele 4 etape ale acestui model autorul le
consideră foarte importante pentru a
destabiliza echilibrul în organizație şi a
impulsiona schimbarea, deoarece procesul nu
este nici pe departe uşor.
} La etapa 5, 6, 7 se implementează nemijlocit
principalele inovaţii, iar etapa finală – 8, fiind
şi ea foarte importantă, prevede
instituţionalizarea schimbărilor în cultura
corporativă.
} Conţine următoarele etape:
1.definirea factorilor care generează schimbarea;
2.recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;
3.diagnosticarea problemelor care implică
schimbarea;
4. identificarea metodelor prin care să se efectueze
schimbarea;
5. stabilirea modalităţilor de implementare a
schimbării;
6. evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
} Primele patru etape se includ în „dezgheţare”,
începând cu a 5-ea până la a 7-ea etapă -
„mişcarea”, a 8-a etapă - „reîngheţarea”.
} Organizaţiile, sub presiunea forţelor de ordin
extern, recurg la unele modificări în activitate
pentru a evita pericolele, a profita de ocaziile
apărute sau a-şi consolida poziţia pe piaţă
prin următoarele metode:
1.restructurare;
2. reformare;
3. reorganizare prin absorbţii (achiziţii),
fuziuni, dezmembrări (divizări);
4. dezvoltare organizaţională;
5. reengineering;
6. managementul calităţii prin: managementul
calităţii totale (MCT), „20 de chei”, ISO 9001,
HACCP.
} Sistemul 20 de Chei a fost elaborat în Japonia,
mai bine de jumătate de secol, de către
Iwao Kobayashi
} În literatura de specialitate acest concept este
cunoscut sub mai multe denumiri:
} Sistemul 20 de chei ale succesului;
} Sistem de management operaţional;
} Program Practic de Revoluţionare a
Întreprinderilor (PPRI)
} Strategii sus-jos - presupun informarea
angajaţilor de către managementul
organizaţiei cu privire la necesitatea
producerii unei anumite schimbări.
Dezavantajele acestor strategii constau în
aceea că schimbările dorite nu sunt foarte
clare pentru toată lumea, în timp ce
ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei
implementări eficiente lipsesc de cele mai
multe ori;
} Strategii jos-sus - plasează responsabilitatea
efectuării schimbării la baza piramidei
ierarhice, unor echipe de angajaţi. Principalul
avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament
faţă de schimbare mult mai mare decât în
strategiile de sus în jos. Sunt strategii care se
aplică cu rezultate bune numai pentru
realizarea unor schimbări în cadrul unor
funcţiuni ale organizaţiei, prin urmare vizează
segmente cu număr limitat de probleme.
Dezavantajul principal constă în lipsa
abordării de ansamblu şi neobţinerea
colaborării tuturor membrilor organizaţiei.
} Strategii între funcţiuni reprezentative -
presupun recrutarea de reprezentanţi din
funcţiunile în care sunt persoane afectate de
schimbarea propusă. Avantajul principal
constă în lărgirea orizontului problemelor
afectate de schimbare la nivelul mai multor
funcţiuni, precum şi obţinerea unei colaborări
mai ample în realizarea acesteia.
Dezavantajul principal rezidă în aceea că
angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt
implicaţi niciodată semnificativ în proces, nu
înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt
acestea necesare;
} Strategii-pilot - pornesc de la identificarea şi
definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca
lider al schimbării. În procesul schimbării
sunt implicaţi puternic numai angajaţii din
partea selectată ca lider al schimbării,
rezultatele acestora reflectându-se la nivelul
întregii organizaţii. Principalul avantaj rezultă
din beneficiul constituirii unui colectiv de
angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare
această modalitate de schimbare.
Dezavantajul principal rezidă în adâncirea
diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi
restul organizaţiei, putând apărea uneori
chiar sabotaje care să determine o eficienţă
finală scăzută a schimbării.
 Atribute ale schimbării hard Atribute ale schimbării soft

Obiective şi indicatori de performanţă cuantificabili Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în

cea mai bună situaţie semicuantificabili

Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni

Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile

Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor

Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse

Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile

Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic

Termene clare Termene neclare

Delimitare a problemelor cu interacţiuni externe Probleme nedelimitate cu multe şi complexe

minime interacţiuni externe
} Amplitudine: semnificativă - nesemnificativă.
Reflectă dimensiunea verticală a schimbării,
decalajul creat între starea veche şi starea
nouă. Cele mai mari dificultăţi, din punct de
vedere al gestionării, le creează schimbările
de amplitudine mare, care sunt schimbări
majore, semnificative şi caracterizate de o
mare rezistenţă a angajaţilor.
} Întindere: generală - locală. Reflectă
dimensiunea orizontală a schimbării, gradul
în care schimbarea afectează organizaţia.
Este o variabilă foarte importantă pentru că
de mărimea ei depinde numărul de persoane
afectate de schimbarea propusă, elementul
cel mai important de definire a strategiei de
reducere a rezistenţei la schimbare.
} Continuitate: continuă - discontinuă. Reflectă
măsura în care schimbarea mai păstrează
legătura cu trecutul. Schimbările discontinue
sunt cele mai dificile de implementat în
situaţia în care personalul afectat nu este
conştientizat asupra situaţiei de criză pe care
o traversează organizaţia.
} Etapizare: graduală - bruscă. Este de preferat
ca schimbarea să se producă gradual în
situaţii normale şi brusc în situaţii de criză.
} Frecvenţa: singulară - repetată. Exprimă
realitatea că schimbarea poate fi un
eveniment singular sau se poate repeta cu
anumită regularitate. Dificultăţi creează
schimbarea singulară deoarece personalul
afectat manifestă rezistenţă ridicată, nefiind
obişnuit cu astfel de situaţii. De asemenea, şi
randamentul echipei manageriale poate fi
serios afectat de lipsa de experienţă în
implementarea unor schimbări.
} Durata: scurtă - lungă. Există schimbări a
căror perioadă de implementare poate să fie
de mărimea câtorva zeci de secunde sau a
câtorva ani. Duratele scurte sunt specifice
schimbărilor cu amplitudine mică, iar duratele
mari sunt cerute de schimbările cu
amplitudine mare, complexitate mare, arie de
cuprindere mare şi un număr mare de
angajaţi afectaţi.
} Iniţiatorul: eu/noi - alţii. Schimbarea poate fi
iniţiată de subordonaţi, manageri sau
proprietari. percepţia: pozitivă - negativă.
Influenţează foarte mult modul de
implementare a schimbării. O schimbare
percepută ca nefiind necesară sau ca fiind
inutilă are eşecul garantat;
} Surpriza: schimbare aşteptată - schimbare
neaşteptată. Este un factor deosebit de
sensibil şi trebuie avut în vedere că angajaţii
nu agreează, în general, surprizele, cu atât
mai puţin pe cele negative. Cea mai eficientă
cale este aceea de comunicare permanentă cu
angajaţii.
} In conditiile in care rezistenta la schimbare a
fost invinsa urmeaza implementarea propriu-
zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent
generat de factorii care o declanșează.
} In aceasta etapa consideram necesara
elaborarea unui plan de acțiuni, care trebuie
sa cuprindă modalitățile clare de
implementare a schimbării. Ele trebuie sa fie
adaptate la specificul realităților din cadrul
organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor
acțiunilor pe care schimbarea le atrage.
} Echipa de specialisti care se ocupa de
implementarea schimbării poate întocmi:
evaluari parțiale, periodice pentru a se intări
convingerea angajatilor ca modul in care se
actioneaza este unul bun, dar că procesul
implementării este complex și de durata.
} Evaluarea finala se va face după consumarea
perioadei de timp programate pentru
încheierea implementării schimbării și va
evidenția efectele cuantificabile și
necuantificabile.
} In funcție de aceste rezultate financiare finale
și de sistemul de obiective al organizației,
procesul de implementare a schimbării
continuă.
} Androniceanu, A., Burduș, E., Managementul
schimbării, Colecția Tempus, 2000
} Băcanu, B., Management strategic, Ed.:Teora, 1998

} Predişcan, M., Managerizarea schimbărilor

organizaţionale, Ed.: Mirton, 2001
} Neculau, A., Analiza și intervenția în grupuri și
organizații, Ed.: Polirom, 2000
} Stanciu, S., Ionescu, M., Cultura si comportament

Organizational, Ed.: Economica, 2005