PROIECT DE DIPLOMA

STILURI DE MUNCĂ ALE MANAGERILOR

PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESELOR

Studiu de caz:

SOCIETATEA COMERCIALĂ “ FILSETA “ S.A. LUGOJ

 Prezentarea generală a societăţii

Societatea comercială “Filseta” S.A. Lugoj s-a constituit prin preluarea

integrală a patrimoniului fostei Filaturi de Mătase Naturală în baza Hotărârii
Guvernului nr. 1224 din 1990, fiind oraganizată ca o societate pe acţiuni şi este
înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. 35/89/1991.
Are sediul în Municipiul Lugoj, str. Timişorii nr. 125, judeţul Timiş.
Profilul de activitate îl constituie producerea şi comercializarea de
confecţii tip sport şi timp liber pentru femei, bărbaţi şi copii în sistem lohn.

Scurt istoric al societăţii

“FILSETA”, cu numele anterior “Filatura de Mătase Naturală” a fost
constituită pe un teren vilan. Amplasarea s-a făcut la Lugoj pentru că aici era un
adevărat bazin sericicol şi duritatea apei de 6-8 grade obligatoriu necesară procesului
tehnologic de filtrare a gogoşilor viermilor de mătase.
Construcţia a fost începută în anul 1902 de Ministerul Agriculturii din
fostul Imperiu Austro-Ungar, fiind terminată şi dată în funcţiune pe etape.
În anul 1904 a fost dat în funcţiune corpul filaturii propriu-zise cu
maşinile de filat, o centrală termică şi o maşină de decantare, magazii de depozitare
a gogoşilor, o clădire pentru locuinţe a personalului.
În anii 1904-1906 statul Austro-Ungar a exploatat întreprinderea apoi a
arendat-o fabricantului italian Paruzza până în anul 1914.
Perioada 1914-1920 a fost o perioadă critică, ante ţi postbelică,
necunoscându-se date precise despre activitatea fabricii.După alipirea Banatului la
România, fabrica intră în patrimoniul Statului Român, fiind tutelată de Ministerul
Agriculturii şi Domeniilor, şi arendată la diverşi capitalişti români, italieni, elveţieni.
O dată cu naţionalizarea, fabrica intră sub tutela Ministerului Industriei Uşoare ca
întreprindere textilă producătoare de fire de mătase naturală.
În perioada anilor următori s-au făcut noi anexe şi îmbunătăţiri la spaţiul
existent. Din punct de vedere tehnologic, a fost utilizată tehnologia anilor respectivi,
reuşindu-se să se lucreze în flux continuu, într-un schimb apoi în două şi mai târziu în
trei schimburi.
În 1963 a început construirea clădirii principale de producţie căreia i s-
au făcut modernizări şi lucrări de consolidare finalizate în 1982.
Din 1965 s-a completat obiectul de activitate al filaturii cu cel de
confecţii tip sport pentru o mai bună folosire a spaţiilor disponibile şi ocuparea forţei
de muncă feminine preponderente în Lugoj.
Începând cu anul 1994 obiectul de activitate al întreprindere s-a redus la
realizarea de confecţii textile pentru bărbaţi, femei şi copii tip sport şi timp liber.
Materia primă o constituie ţesăturile de diverse tipuri de fibre ( bumbac, tip bumbac,
sintetice, mixte ) achiziţionate de la societăţi comerciale ale sectorului textil.
Unitatea realizează confecţii pentru piaţa internă şi pentru piaţa
externă cu preponderenţă lohn cu Italia, Austria.
S.C. “FILSETA” S.A. Lugoj are un număr total de angajaţi de 210
persoane.
Organele de management participativ existente sunt:
- Adunarea Generală a Acţionarilor care are un număr de 637 de
acţionari
- Consiliul de Administraţie este format din 3 membrii din care 2 sunt
ingineri şi 1 arhitect
- Comitetul de direcţie este alcătuit din 4 membrii cu următoarele
specializări: 3 ingineri şi 1 economist
- Comisia de cenzori are un număr de 3 membrii, specializările celor 3
membrii fiind economişti

Analiza stilurilor de management

În vederea aflării stilurilor de management adoptat s-a întocmit “

Chestionarul nr. 1 “, cu scopul de a reliefa:
- climatul de muncă în firmă
- relaţiile dintre managerul firmei şi salariaţii săi
- modul de stabilire şi îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor
- modalitatea de control folosită
- modalitatea luării deciziilor
- informarea salariaţilor
- comunicarea în interiorul firmei
“ Chestionarul nr. 1 “ conţine un număr de 21 de întrebări fiind adresate
unui număr de 5 subiecţi şi anume: directorul general, şef compartiment personal,
director comercial, director economic şi şef secţie producţie din cadrul
S.C.”FILSETA” S.A. Lugoj.
 Model

CHESTIONARUL NR. 1

Referitor la stilul de management adoptat

1. Care credeţi că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător în

cadrul procesului de conducere:

a. realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor 

b. climatul de muncă şi problemele salariaţilor 
c. atât realizarea sarcinilor, cât şi climatul de muncă şi
problemele salariaţilor 

2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente urmate de
ordine 
c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii 

3. Subordonaţilor li se cere să se supună scopului cu întregul lor comportament:

a. de fiecare dată 
b. uneori 
c. niciodată 

4. Înainte de a începe o acţiune importantă salariaţilor li se cere acceptul:

a. nu 
b. foarte rar 
c. întotdeauna 

5. Cum se realizează organizarea îndeplinirii obiectivelor:

a. ordine scrise 
b. discuţii cu directorii de compartimente urmate de ordine 
c. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii 
6. Ideile noi sunt acceptate cu inerţie:

a. întotdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

7. Când unul dintre subordonaţi realizează o activitate bună conducerea îşi exprimă
aprecierea:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

8. Propunerile de schimbare venite din partea colaboratorilor sunt respinse:

a. nu 
b. rareori 
c. da 

9. La ce nivel sunt luate deciziile formale:

a. în vârf 
b. în vârf cu delegări 
c. integratoare la toate nivelurile 

10. Problemele personale ale salariaţiilor sunt:

a. foarte importante 
b. nu prea importante 
c. nesemnificative 

11. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

12. Sarcinile colaboratorilor subordonaţi sunt trasate fără a se discuta cu aceştia

despre ele:
 a. de cele mai multe ori 
b. câteodată 
c. niciodată 

13. Propunerile colaboratorilor sunt puse în practică:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

14. Care este direcţia fluxului de informaţii:

a. de sus în jos 
b. de jos în sus 
c. de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală 

15. Subalternii sunt trataţi fără a lua în considerare sentimentele acestora:

a. da 
b. câteodată 
c. nu 

16. Mobilizarea întregii puteri de muncă a colaboratorilor se urmăreşte:

a. totdeauna 
b. uneori 
c. niciodată 

17. Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activităţii salariaţilor:

a. foarte des 
b. des 
c. rar 

18. Se acordă libertate de acţiune angajaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a

responsabilităţilor:
 a. rar 
b. frecvent 
c. uneori 

19. Cum ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor:

a. să le execute fără comentarii 

b. să-şi exprime părerea şi să execute ordinele 
c. să-şi exprime părerea şi să refuze executarea ordinului 
dacă acesta i se pare necorespunzător 

20. Cum procedaţi, gradat în această ordine: la prima, a doua, repetate abateri, dacă
un salariat nu vă execută ordinele:

a. avertisment 
b. sancţiune materială 
c. disponibilizare imediată 

21. Care este poziţia dumneavoastră faţă de situaţiile conflictuale:

a. tolerant 
b. încerc să ajut în soluţionarea lor 
c. intolerant 

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în

corelaţie cu stilurile de management, respectiv: stil autoritar, stil autoritar-
partivipativ, stil participativ.

Tabelul 1
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.1
Întrebare Varianta de răspuns Cod

1 a A
b P
c AP
2 a A
b P
c AP
3 a A
b P
c AP
4 a A
b P
c AP
5 a A
b P
c AP
6 a A
b P
c AP
7 a A
b P
c AP
8 a A
b P
c AP
9 a A
b P
c AP
10 a A
b P
c AP
11 a A
b P
c AP
12 a A
b P
c AP
13 a A
b P
c AP
14 a A
b P
c AP
15 a A
b P
c AP
 16 a A
b P
c AP
17 a A
b P
c AP
18 a A
b P
c AP
19 a A
b P
c AP
20 a A
b P
c AP
21 a A
b P
c AP

Legendă:
A – stil autoritar
AP – stil autoritar participant
P – stil participativ

Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecţi chestionaţi s-

a realizat pe baza completării “ Chestionarului nr. 1 “ , care este exemplificat în
capitolul “Anexe”.

Tabelul 2

Centralizarea răspunsurilor
Subiecţi I II III IV V
Întrebări
1 c c a c c
2 b b b b b
3 a b a a a
 4 a b b a b
5 b b b b b
6 b b b b b
7 a a b a a
8 a b a a b
9 b b b b b
10 b a c b b
11 b b b b b
12 b a a b b
13 a a b a a
14 c c c c c
15 b c a b c
16 a a a a a
17 b a a b a
18 b b b b b
19 a a a a a
20 a b a a a
21 a b b b b

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

ATabelul 3

Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1

Varianta de răspuns TOTAL

Subiecţi I II III IV V A AP P
Întrebări
1 AP AP A AP AP 1 4 -
2 AP AP AP AP AP - 5 -
3 A AP A A A 4 1 -
4 A AP AP A AP 2 3 -
5 AP AP AP AP AP - 5 -
6 AP AP AP AP AP - 5 -
7 P P AP P P - 1 4
8 P AP P P AP - 2 3
9 AP AP AP AP AP - 5 -
10 AP P A AP AP 1 3 1
11 AP AP AP AP AP - 5 -
12 AP AP A A AP 2 3 -
13 P P AP P P - 1 4
14 P P P P P - - 5
15 AP P A AP P 1 2 2
16 A A A A A 5 - -
17 AP A A AP A 3 2 -
18 P P P P P - - 5
19 A A A A A 5 - -
20 P AP P P P - 1 4
21 AP A AP AP AP 1 4 -
TOTAL 4/11/6 4/11/6 8/9/4 5/10/6 4/11/6 25 52 28

Din totalitatea răspunsurilor ( tabel 3 ) reiese că în cadrul firmei

analizate stilul de management adoptat în general este cel autoritar participativ.
Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar, nefiind
permise contestaţiile angajaţilor, iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu
atenţie şi permanent.
Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale şi rezolvarea
situaţiilor conflictuale sunt tratate într-un stil autoritar/participativ, iar munca dusă
la capăt cu bine este răsplătită frecvent.
Firma îşi respectă salariaţii eficienţi fiind permanent apreciaţi, iar
propunerile venite din partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practică. Se acordă
o mare libertate de acţiune în îndeplinirea sarcinilor.
Comunicarea în firmă nu prezintă probleme, ea fiind liberă,
comunicăndu-se în toate direcţiile . În cazul neexecutării ordinelor se foloseşte
avertismentul. Situaţiile conflictualece apar în cadrul firmei nu sunt tolerate, dar se
încearcă ajutarea soluţionării lor.
Deci, din cele prezentate mai sus, reiese că în 49,5% din problemele
adoptate în chestionar, stilul de management este cel autoritar-participativ, urmat de
stilul de management participativ cu 26,7%, iar stilul autoritar este adoptat în 23,8%
din cazuri.
 În ceea ce priveşte încadrarea individuală a managerilor într-o categorie
de stil managerial se constată:
1. Directorul general – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-4;
AP-11;P-6 )
2. Şef compartiment personal – stil autoritar-participativ spre
participativ ( A-4;AP-11;P-6 )
3. Director comercial – stil autoritar-participativ spre autoritar ( A-8;AP-
9;P-4 )
4. Director economic – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-
5;AP-10;P-6 )
5. Şef secţie producţie – stil autoritar-participativ spre participativ ( A-
4;AP-11;P-6 )

Analiza nivelului motivaţiei personalului

În vederea aflării nivelului motivaţiei personalului s-a întocmit “ Chestinarul nr. 2 “ cu

scopul reliefării:
- importanţei perfecţionării personalului pentru firmă
- metode de motivare folosite
- importanţa comunicării în cadrul firmei
- condiţiile realizării unei productivităţi a muncii mai mari
- importanţa problemelor angajaţilor
- acordarea renumerărilor spiritual morale
- importanţa creativităţii în cadrul firmei

“ Chestionarul nr. 2 “ conţine 16 întrebări care au fost adresate unui

număr de 5 subiecţi şi anume: director general, şef compartiment personal, director
comercial, director economic şi şef secţie producţie din cadrul S.C. “FILSETA” S.A. din
Lugoj.
 Model

CHESTIONARUL NR. 2

Referitor la nivelul motivaţiei personalului

1. Formarea profesională a personalului este pentru dumneavoastră:

a. o pierdere de timp şi de bani 

b. un mijloc de progres al firmei 
c. o investiţie indispensabilă 

2. În ce condiţii se realizează o productivitate a muncii mai mare:

a. când se asigură renumerare mai mare 

b. când se aplică penalităţi corespunzătoare 
c. când se asigură un climat al locului de muncă
plăcut şi sănătos 

3. Cosideraţi că sunt depuse eforturi de către conducerea întreprinderii pentru

îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii şi a rezultatelor:

a. da 
b. suficiente 
c. insuficiente 

4. Promisiunile făcute subalternilor sunt realizate:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată 

5. Credeţi că se poate lucra bine şi cu precizie doar sub presiune:

a. da 
b. uneori 
c. nu 
6. Consideraţi că salariaţii trebuie să îndeplinească ordinele fără a contesta:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

7. Sunteţi de părere că doar forţa exerciţiului constant aduce succesul:

a. da 
b. de cele mai multe ori 
c. rareori 

8. În cadrul firmei dumneavoastră, meritele salariaţilor sunt recunoscute:

a. întotdeauna 
b. frecvent 
c. rar 
d. niciodată 

9. După părerea dumneavoastră salariul trebuie acordat:

a. egal pentru cei care au aceleaşi atribuţii, sarcini

şi responsabilităţi 
b. diferenţiat în funcţie de vechimea salariatului 
c. diferenţiat în funcţie de competenţă şi realizări 

10. Consideraţi că in cadrul firmei există un climat favorabil comunicaţiilor:

a. da 
b. puţin favorabil 
c. nu 

11. Oferiţi condiţii salariaţilor pentru dezvoltarea pe postul în care sunt încadraţi:

a. da 
b. puţine 
c. nu 
12. Consideraţi că este încurajat în cadrul firmei un climat bazat pe încredere şi
respect reciproc:

a. da 
b. pe cât este posibil 
c. nu 

13. Acordaţi libertate de acţiune salariaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a

responsabilităţilor:

a. da 
b. de cele mai multe ori 
c. foarte rar 

14. În ce măsură este important pentru eficienţa firmei un personal creativ:

a. foarte important 
b. de importanţă medie 
c. fără importanţă 
15. Care este prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu iniţiativă în firmă:

a. foarte mare 
b. mediu 
c. redus 
d. nul 

16. La încadrare şi promovarea personalului, creativitatea şi iniţiativa sunt luate în

considerare:
a. cu prioritate 
b. cu intensitate medie 
c. deloc 

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în

corelaţie cu motivaţia personalului tratată în capitolul IV.
 Tabelul 4
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
Întrebare Variantă de răspuns Cod
1 a N
b M
c PM
2 a PM
b N
c M
3 a PM
b M
c M/N
d N
4 a PM
b M
c M/N
d N
5 a N
b M/N
c M
6 a N
b M/N
c M
7 a M
b M/N
c N
8 a PM
b M
c M/N
d N
9 a N
b N
c PM
10 a M
b M/N
c N
11 a M
b M/N
c N
 12 a M
b M/N
c N
13 a PM
b M
c N
14 a PM
b M/N
c N
15 a PM
b M
c M/N
d N
16 a M
b M/N
c N

Legendă:
N - oamenii sunt nemotivaţi
M - oamenii sunt motivaţi
M/N - oamenii sunt oscilanţi
PM - oamenii sunt puternic motivaţi

Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecţi chestionaţi

s-a realizat pe baza completării “ Chestionarului nr. 2 “ fiind exemplificat în capitolul
“Anexe”.

Tabelul 5

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Subiecţi I II III IV V
Întrebări
1 c c b c c
2 a c a a a
3 a b a a a
4 b b b b b
5 c c c c c
 6 a b b a a
7 a b a a a
8 b b b b b
9 c c c c c
10 a a a a a
11 b b b b b
12 b a a b b
13 a a b a a
14 a a a a a
15 a a a a a
16 a a a a a

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

Tabelul 6

Prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2

Varianta de răspuns TOTAL

Subiecţi I II III IV V PM M M/N N
Întrebări
1 PM PM M PM PM 4 1 - -
2 PM M PM PM PM 4 1 - -
3 PM M PM PM PM 4 1 - -
4 M M M M M - 5 - -
5 M M M M M - 5 - -
6 N M/N M/N N N - - 2 3
7 M M/N M M M - 4 1 -
8 M M M M M - 5 - -
9 PM PM PM PM PM 5 - - -
10 M M M M M - 5 - -
11 M/N M/N M/N M/N M/N - - 5 -
 12 M/N M M M/N M/N - 2 3 -
13 PM PM M PM PM 4 1 - -
14 PM PM PM PM PM 5 - - -
15 PM PM PM PM PM 5 - - -
16 M M M M M - 5 - -
TOTAL - - - - - 31 35 11 3

Din studierea răspunsurilor (tabel 6 ) reiese că firma analizată

încadrează motivaţia personalului pe un loc destul de important în cadrul activităţii
pe care o desfăşoară.
Pentru S.C. “FILSETA” S.A. o foarte mare importanţă o are formarea
profesională, dezvoltarea unor condiţii pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii
şi rezultatelor, dar în acelaşi timp se consideră important şi modul de acordare a
salariului ca şi prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu iniţiativă.
Firma oferă însă puţine condiţii pentru promovarea pe postul de
încadrare al salariaţilor, iar îndeplinirea ordinelor se realizează fără a se accepta
contestaţii.
De asemenea, climatul din cadrul firmei este unul mai puţin bazat pe
încredere şi respect reciproc.
Promisiunile făcute de firmă sunt realizate frecvent, la fel şi meritele
salariaţilor fiind recunoscute în majoritatea cazurilor.

5.4. Analiza gradului de vocaţie a managerului faţă de munca pe care

o depune

“ Chestionarul nr. 3 “ a fost întocmit în vederea stabilirii importanţei

gradului de vocaţie al managerului faţă de munca depusă. Cuprinde 8 întrebări, iar
persoanele chestionate sunt : directorul general, directorul comercial, directorul
economic, şeful compartimentului de personal şi şeful secţiei de producţie.
 Model

CHESTIONARUL NR. 3

Referitor la gradul de vocaţie al managerului

faţă de munca pe care o depune

1. Credeţi în veridicitatea frazei “ Managerii autentici se nasc nu se formează “ :

a. da 
b. în mică măsură 
c. nu 

2. Credeţi că managerii eficienţi se bazează nu numai pe capacităţile lor, cât şi pe

cele ale subordonaţilor:

a. da 
b. uneori 
c. nu 

3. Vă trataţi subalternii bine doar atâta timp cât fac ceea ce li se spune:

a. nu 
b. da 

4. Consideraţi salariul şi acordarea la timp a cestuia principalul factor motivator:

a. nu 
b. nu chiar, dar are un rol important 
c. sigur că da 
5. Credeţi că participarea subordonaţilor la luarea deciziilor diminuează prestigiul
managerilor:

a. nu 
b. câteodată 
c. da 
6. Când daţi o sarcină subordonaţilor arătaţi şi motivele care v-au determinat pentru
acesta:

a. totdeauna 
b. nu prea 
c. niciodată 

7. Vă recunoaşteţi greşelile şi vă asumaţi răspunderile în acest sens:

a. nu 
b. uneori 
c. da 

8. Vă consideraţi de neînlocuit în postura de conducător în postul pe care îl ocupaţi:

a. da 
b. nu 

Rezultatele prelucrării “ Chestionarului ne. 3 “ sunt următoarele:

- toţi subiecţii îşi recunosc greşelile şi sunt gata să-şi asume
răspunderile în acest sens
- nici unul dintre subiecţi nu se consideră de neînlociut în postura de
conducător în postul ocupat
- 3 subiecţi din 5 îşi tratează subalternii bine doar cât timp aceştia fac
ceea ce li se spune
- salariul e considerat un factor motivator important
- se consideră, de asemenea că uneori participarea subordonaţilor la
luarea deciziilor poate diminua uneori prestigiul managerului
În ceea ce priveşte răspunderile individuale se constată:
Directorul general consideră că eficienţa se datorează şi capacităţilor
subalternilor, fiind trataţi bine câtă vreme îşi îndeplinesc sarcinile.
 Şeful compartimentului personal consideră salariul ca fiind principalul
factor motivator, iar postul în care este încadrat nefiind de neînlocuit.
Directorul comercial nu consideră acordarea salariului la timp principalul
factor motivator, dar cu un rol important, participarea salariaţilor la luarea deciziilor
putând uneori diminua prestigiul managerului.
Directorul economic şi şeful secţiei producţie sunt dispuşi oricând să-şi
recunoască greşelile şi să-şi asume răspunderea în acest sens, la fel ca şi ceilalţi
subiecţi neconsiderându-se de neînlocuit în postul ocupat.
Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus, că pentru managerii
firmei analizate munca pe care o depun reprezintă o vocaţie şi îi acordă o importanţă
sporită.
Răspunsurile date sunt centralizate astfel ( tabel 7 ) pe baza completării
“ Chestionarului nr.3 “, care este exemplificat în capitolul “Anexe”.

Tabelul 7

Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.3

Număr Categoria I II III IV V TOTAL
întrebări de
răspuns
DA * 1
1 RELATIV -
NU * * * * 4
DA * * * * 4
2 RELATIV * 1
NU -
DA * * * * 4
3 RELATIV -
NU * 1
DA * * 2
4 RELATIV * * * 3
NU -
DA -
5 RELATIV * * * 3
NU * * 1
DA * * * * 4
6 RELATIV * 1
NU -
 DA * * * * * 5
7 RELATIV -
NU -
DA -
8 RELATIV -
NU * * * * * 5
DA 4 4 4 4 4 20
TOTAL RELATIV 2 - 3 3 1 9
NU 2 4 1 1 3 11

Legendă:
Subiectul I - Director General
Subiectul II - Şef compartiment personal
Subiectul III - Director comercial
Subiectul IV - Director economic
Subiectul V - Şef secţie producţie

Concluzii şi propuneri

Luând în considerare faptul că răspunsurile date chestionarelor

concepute pentru urmărirea aspectelor stilul de management şi motivaţia
personalului are un anumit grad de subiectivitate, putem concluziona următoarele:
Stilul de management are tendinţa de a se îndrepta de la un stil
autoritar-participativ către un stil participativ. Este clar că în practică nu se poate
adopta un singur stil pur, dar totuşi putem observa accentuarea elementelor care
caracterizează stilul de management participativ.
În prezent, în România firmele nu au o cultură organizaţională suficient
de evoluată, atât angajaţii, cât şi managerii de multe ori acţionează pe fundalul unor
mentalităţi şi concepţii care nu sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale:
uneori deciziile, acţiunile şi comportamentele poartă amprenta unui context
motivaţional slab, cu efecte contraproductive şi un management insuficient de
performant.
Eşantionul de răspunsuri obţinute sugerează faptul că motivarea
salariaţilor reprezintă o preocupare destul de importantă a managerului. Principalul
factor motivaţional în economia de tranziţie pe care o traversează România în
prezent, este salariul şi acordarea la timp a acestuia, dar se poate observa şi
importanţa crescândă acordată creativităţii, aprecierii performanţei şi calităţii
autorealizării.
 Motivările negative ( ameninţări, penalizări ) nu sunt prea agreate de
către manageri.
Pentru a-şi putea eficientiza activitatea şi maximiza rezultatele obţinute
firmele trebuie să caute să acţioneze în vederea realizării unui climat de muncă
plăcut şi sigur, încurajârii colaborării angajaţilor, promovării muncii în echipă
dezvoltării iniaţitivei şi creativităţii.
Pe lângă toate aceste aspecte care se referă la omul din organizaţie,
firmele trebuie să aibă în vedere şi realizarea producţiei, a serviciilor, a unor lucrări
de calitate, achiziţionarea de noi tehnologii moderne pentru îndeplinirea cât mai
bună a obiectivelor, perfecţionarea permanentă din toate punctele de vedere.
O mare importanţă o au aptitudinile managerilor necesare în condiţiile
economiei româneşti actuale. Aptitudinile creative constau în preocuparea de a găsi
noi soluţii calitativ superioare problemelor ce trebuiesc rezolvate, capacitatea de a
stimula potenţialul creativ al colaboratorilor, de a identifica soluţiile cele mai
îndrăzneţe şi mai profitabile din gama celor prezentate ca variante, dorinţa de a
promova neîncetat noul.
Aptitudinea previzională, deosebit de importantă, constă în însuşirea de
a fi orientat în permanenţă în viitor, de a dovedi flexibilitatea necesară modificării
obiectivelor, stategiilor, planurilor şi programelor de acţiune potrivit schimbărilor
care s-au produs în cadrul firmei sau în mediul de acţiune al acesteia.
Motivarea personalului trebuie să prezinte o problemă cu prioritate mare
şi performanţă pentru firmă. Un personal puternic motivat poate asigura succesul
firmei, ceea ce implicit este şi succesul managementului acestuia.
Este puţin problabil ca muncitorii, având aptitudini şi cunoştinţe
necesare în muncă, dar nemotivaţi, să contribuie la eforturile firmei de creştere a
performanţelor sale. Pe de altă parte, muncitorii motivaţi, dar fără cunoştiinţe şi
aptitudini în muncă vor avra un impact scăzut asupra performanţelor firmei.
Factorul uman are o poziţie centrală în societate, atât în calitate de
factor de producţie a bunurilor şi serviciilor, cât şi în calitate de consumator de
bunuri şi servicii, analiza sa este indispensabilă. Obţinerea succesului impune să se
mizeze esenţial pe oameni şi ca aceştia să fie recompensaţi în raport cu
performanţele obţinute.