Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE INDIVIDUALĂ
Sectorul Feroviar
Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”
A efectuat:
Masteranda grupei AA 152 Diana Sochircă
A verificat:
Prof. univ.,dr Crucerescu Cornelia
Chişinău, 2017.
Cuprins
Capitolul I.......................................................................................................................... 3
1.1 Istoria și tendințele generale de dezvoltare a sectorlui feroviar.................................. 3
1.2 Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector....... 5
1.3 Modelul Porter............................................................................................................ 8
1.4 Metoda Pareto............................................................................................................. 10
1.5 Harta grupurilor strategice........................................................................................... 10
1.6 Metoda Diamant.......................................................................................................... 12
1.7 Forțele motrice ale sectorului și factorii de succes...................................................... 13
CAPITOLUL II Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”............................................................. 14
2.1 Scurt Istoric................................................................................................................. 14
2.2 Riscul Operațional...................................................................................................... 15
2.3 Metoda Du Pont.......................................................................................................... 16
2.4 Principalii indicatori Economico-Financiari................................................................ 18
2.5 Lanțul valoric............................................................................................................... 19
2.6 Benchmarketing.......................................................................................................... 21
2.7 Analiza SWOT............................................................................................................ 22
2.8 Strategii și recomandări.............................................................................................. 24
Cocluzii............................................................................................................................ 29
Bibliografie....................................................................................................................... 30
CAPITOLUL I. Evaluarea mediului extern de afaceri
Reteua de cai ferate inoperare are o lungime totala de 1.157 km, incluzand si reteaua
feroviara din Transnistria. Cele mai vechi si mai importante linii merg de la est la vest, unind
Romania cu Portul Odessa din Ucraina, prin Tiraspol. Alte linii sunt pe directia nord-sud, unind
Ucraina si Romania, fara a trece prin Tiraspol si deservind cateva regiuni rurale din nordul,
centrul si sudul tarii.
Ecartamentul feroviar este de 1520 mm gauge. Reteaua este formata in principal din linii
simple, cu exceptia a 77 km. Infrastructura feroviara nu este electrificata.
De-a lungul cailor ferate, exista 84 de statii si halte, care sunt deschise transportului de
marfuri si calatori.
3
Situatia actuala a infrastructurii feroviare din Moldova nu este buna. Un studiu al CFM
din 2013 arata ca 30% din totalul retelei feroviare din Moldova necesita reparatii capitale sau
intretinere curenta; multe sectiuni sunt instabile si/sau periculoase.
La sfarsitul lui 2013, au fost adoptate peste 80 de decizii de limitare a vitezei intre 5 si 25
km/h, conducand la scaderea vitezei medii pe retea, afectand negativ calitatea serviciilor si
determinand cresterea costurilor.
Total 4,157.9
4
Figura 2 Structura transportului feroviar de marfa
1%
8%
11% Produse agricole, vanat, pescuit si piscicultura
9%
Carbune si lignit; petrol si gaze naturale
Sursa: CFM
Dupa cum se poate observa, minereurile metalice si ale produse de minerit si cariara reprezinta
cea mai importanta categorie de marfuri transportate pe caile ferate.
1.2 Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector.
În practica mondială există mai multe metode de analiză a activității economice, una din cele mai
răspîndite este analiza SWOT. Acest tip de analiză este utilizat pentru evaluarea activității
întreprinderilor și/sau a unor ramuri întregi ale economiei naționale. O incomoditate a acestei
metode reprezintă separarea factorilor de influiență pe factori interni și factori externi, fără ai
clasifica, în special factorii externi. Anume factorii externi reprezintă forța motrice a oricărei
economii. Nu este o excepție nici Republica Moldova, deoarece activitatea economică a țării
constă din activitatea de import (valoarea importului a constituit cca 5317,0 mil. dolari SUA în
2014) și export (valoarea exportuluia constituit cca 2339,5 mil. dolari SUA în 2014)(6)Pentru a
evidenția factorii externi în practica mondială se folosește analiza PEST, care clasifică factorii
externi astfel: politici, economici, socioculturali și tehnologici.(5)
Analiza PEST, spre doesebire de analiza SWOT, este o analiză a mediului extern și prevede
analiza următorilor factori (13):
5
1) Politici;
2) Economici;
3) Socio-Culturali;
4) Tehnologici.
Analiza PEST mai poate fi reprezentată sub formă de matrice (figura ).
Analiza PEST (factorii externi)
Politici (P) Economici (E)
Socio-culturali (S) Tehnologici (T)
Figura 3. Matricea analizei PEST.
Anume acești factori pot influenţa activitatea și dezvoltarea durabilă a activității pe teritoriul
Republicii Moldova.
Tabel 2 Analiza PEST
Analiza PEST Sectorul feroviar
Se inregistrează o instabilitatea politică Situația curentă în economie - Ciclul
, care influențează negativ dezvoltarea economic în perioada analizată este
sectorului feroviar. caracterizat de creșterea volumului producției
Nivelul inalt de corupție și ocolirea industriale, astfel crește volum exportului ,
legislației de asemenea e un factor prin urmare și volumul mărfurilor
nefavorabil. transportate.
Din motivul lipsei de implicare a Inflația, rata de refinanțare și ratele
statului în activitatea intreprinderii a dus la o dobânzilor - Cu cît rata inflației este mai
stare deplorabilă a materilului rulant. mare cu atît prețul la resurse economice
Legislația muncii- conform codului crește, mai ales în cazul resurselor ce provin
muncii persoanele nu pot fi concediate, dar din import. În acest caz, avantajul
cheltuielile pentru salarii costituie 43% din rezidenților acestor formațiuni economice
Cheltuieli totale. constituie orientarea spre export. Astfel,
creșterea prețului la resursele energetice nu
este resimțită ca în restul teritoriului țării.
Rata de refinanțare și rata dobînzii la credite
influiențează mai mult investitorii autohtoni
și într-o mai mică masură - pe cei străini.
Rata șomajului, cererea la muncă,
costul forței de muncă- fărța de muncă este
6
prezentă pe piață, însă nu de nivelul solicitat.
Republica Moldova structura pupulației În prezent resursele tradiționale implicate în
după mediul de trai este de 42,2% în mediul afaceri: omul, utilajele, materiile, mijloacele
urban şi 57,8% în mediul rural. Astfel, bănești, se completează cu cea de a cincea
concentrația de forță de muncă este mai mare resursă - tehnologiile informaționale.
în mediul rural. Un alt aspect important îl are efectul
Astfel persoanele intreprinderea asigură globalizării, care impune creșterea vitezei de
locuri de muncă in diferite părți a Republicii transfer a cunoștințelor. Astfel, în 2013 apare
prin faptul că are 76 de stații în diferite Strategia de dezvoltare ”Moldova Digitală
regiuni. 2020” (1)care prevede asigurarea cu internet de
viteză înaltă atuturor localităților din țară.
În prezent, Republica Moldova se află pe locul
6 după viteza de acces la resursele intenet, ceea
ce prezintă un avantaj în dezvoltarea și
atragerea tehnologiilor noi (9).
Un alt aspect favorabil este existența Agenției
pentru Inovare şi Transfer Tehnologic prin
intermediul căreia se elaborează și se
reglementează activitatea în domeniul inovației
și a tranferului tehnologic.
Pentru securizarea proprietății intelectuale pe
teritoriul țării activează Agenţia de Stat pentru
Proprietate Intelectuală a Republicii Moldova.
Pentru dezvoltarea activității de cercetare
dezvoltare este elaborată Strategia de
Cercetare- Dezvoltare 2020. În cadrul acestui
document sunt vizate atît aspectele
organizatorice ale lucrărilor de cercetare-
dezvoltare, cît și sursele de finanțare.
Prin urmare, analiza PEST reprezintă o analiză la nivel macroeconomic ce ține de politica
economică a țării și organele de resort, așa ca Ministerul Economiei, ca reprezentant al
Guvernului și reprezentanții puterii publice locale.
7
1.3 Modelul Porter
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a mediului şi
concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa,alegerea
unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă în
sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con-
stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei
firme.Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină
rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000
Din motiv că în sectorul feroviar activează doar întreprinderea, Î.S „Calea Ferată din
Moldova” este cosiderată monopol natural, astfel concurenți direcți nu sunt. Ar putea fi
considerat un concurent insemnat sectorul rutier.
8
Se inregistrează un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului respectiv, din motivul lipsei de
investiții și lipsa susținerii din partea statului.
Din motiv că intreprinderea oferă transportarea volumelor mari, siguranță, dar nu un timp
minimal de transportare,mulți din clienți preferă să transporte cu camioanele, astfel avind
beneficiu de timp și uneori și de preț.
Din motivul că in sectorul rutier s-au făcut și se fac investiții continue, sectorul feroviar
iși pierde din atractivitate și competitivitate, în consecință acestui fapt se micșorează volumele de
marfă transportate, cît și numărul de călători care aleg să călătorească cu trenul.
Din motiv că este monopol natural, sectorul dat nu se supune amenințării ca in viitor să
poată pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse
suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor.
Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali
sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi
obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele
substituente. Sectorul rutier și avia oferă servicii substituibile mult mai atractive , care determină
diminuarea profitabilității intreprinderii.
Clienții principali sunt elevatoarele, firmele care efectuiază tranzitul mărfurilor grele pe
teritoriul Republicii. Puterea de negociere este medie, o alternativă și o amenințare semnificative
este factul că teritoriul țării poate fi ușor ocolit pe mare.
Pentru a se apăra, intreprinderea alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de
negociere sau de schimbare a furnizorilor, ca in cazul elevatoarelor.
9
1.4 Metoda Pareto
Diagrama Pareto este o diagramă de bare combinată cu un grafic cumulativ. Barele sunt
ordonate descrescător şi prin înălţimea lor reflectă frecvenţa sau impactul unei anumite
probleme. Graficul cumulativ arată care este contribuţia procentuală a barelor. Diagrama poartă
numele inginerului, sociologului, filozofului şi economistului italian Vilfredo Federico Damaso
Pareto, care a introdus această distribuție către sfârşitul secolului XIX. El a formulat principiul
80/20, al distribuţiilor dezechilibrate, care postulează că 80% din efecte sunt generate de 20%
din cauze.
In cazul intreprinderii CFM, legea lui Pareto poate fi aăreciată prin faptul că 20 % din
clienții organizației adduce 80% din venitul acesteia.
Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza competitivitatea într-un
anumit tip de industrie. Este important de subliniat faptul că în cadrul aceluiaşi grup, strategiile
folosite sunt similare, dar ele diferă de la un grup la altul.
10
tactici ai concurenţilor. Astfel, dacă ne interesează raportul calitate – preţ putem reprezenta din
acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hărţii grupurilor strategice permite
firmei să-şi definească poziţia sa în cadrul pieţei şi să estimeze direcţiile proprii posibile de
dezvoltare, precum şi cele ale concurenţilor.
Întrepinderea nu are concurenți direcți, in mod indirect ar putea fi comparate doar intre
sectoarele care oferă servicii similar de transport , atît a mărfurilor cît și a pasagerilor.
Analizind din punt de vedere aa calității și prețurile cerute pentru serviciile prestate, ”Î.S.”Calea
Ferată din Moldova” ar fi in grupul C, din motiv că are in mult de lucrat asupra acestor dou
indicatori ca să fie la un nivel cu sectoarele concurențiale rutier și aviatic.
11
1.6 Metoda Diamant
Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distri-
buţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să
asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se bazează pe curba de
experien-ţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte
mari pentru echipa-mente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă,
care să permită obţine-rea unei părţi mari de piaţă.
Din păcate prețurile sunt monitorizate de către stat, astfel intreprinderea este limitată in
manevrarea prețurilor.
2. Strategia de diferenţiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit
lanivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra
obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte
unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile
propuse clienţilor, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de
livrare, capacitatea deadaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc.
Din acest punct de vedere CFM , oferă stabilitate, posibilitatea de a transporta volume mari de
marfuri in siguranță, insă punctele sblabe rămin prețul și timpul.
3. Strategia de concentrare.
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup de clienţi,un
tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii
deneînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie
pentru ostrategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere.
In cadrul intreprinderii este adoptată acestă strategie , anume prin faptul că doar calea ferată
permite transportarea volumelor mari, astfel CFM este orientate către producătorii mari, sau
firmele care transportă volume mari de mărfuri.
12
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină disfuncţionale prin
banalizare ( ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin aceasta ea este superioară
mo-delelor bazate pe portofoliu de activităţi.
La baza dezvoltării intreprinderii de stat Calea Ferată din Moldova, mereu au stat gîndirea
ingenerească. O modernizare continua a utulajor cit și introducerea unor noi tehnologii
performante in ceea ce privește a inregistrării documentației pentru transportarea marfei,
procurarea bilitelor online, cit și livrarea acestora la domiciliu, reprezintă niște factori care ar
imbunătăți situația firmei.
Din motiv că in ultimii 25 de ani nu s-au mai făcut invesții in acest sector, materialul rublant este
intr-o stare deplorabilă, iar dacă nu vă fi susținerea parvenită din partea autorităților in termen de
10 ani, intreprinderea nu va mai putea asigura și executa servicii de transport.
13
CAPITOLUL II Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”
Î.S. “Calea Ferata din Moldova” este considerată mai degraba ineficientă in comparatie
cu companiile din regiune. Intreprinderea are in jur de 10.000 de angajati pentru a deservi in jur
de 10.000 de calatori pe zi.
Reorganizarea profundă şi cât mai urgentă a Î.S. „Calea Ferată din Moldova” a devenit o
necesitate vitală pentru existenţa şi activitatea de lungă durată a sectorului feroviar ca o parte
componentă a economiei naţionale de o importanţă majoră..............................................................
14
2.2 Riscul Operațional
Riscul operațional caracterizează situația cînd întreprinderea are manevră redusă în generarea
costurilor suplimentare , deoarece este în pericol ca ele să fie peste veniturile din vînzări
respectiv să genereze pierderi.
Marja de contribuție- care reprezintă o parte din venituri care rămîn după acoperirea
casturilor variabile.
Mc = Venitul operațional- Costuri variabile
Pragul de rentabilitate – vînzările minime pe care trebuie să le asigure întreprinderea
pentru a acoperi costul total. Pragul de rentabilitate este un punct unde venitul operațional
trebuie să fie egal cu costul total.
Pr = Cost fixe / Rata marjei de contribuție;
RMC = Marja de contribuție / Venitul din vînzări;
Siguranța financiară -veniturile din vînzări trebuie să fie peste pragul de rentabilitate
SF = Venitul activității operaționale- Pragul de rentabilitate
Ab
Indicatori Anul precedent Anul curent Ab absolută
relativă
VV 1123632886,00 1061405663,00 -62227223,00 94,46
AVO 92666332,00 40835755,00 -51830577,00 44,07
Cost Variabil 1298502493,00 1244976045,00 -53526448,00 95,88
Cost fix 56897218,00 56997321,00 100103,00 100,18
Cost total 1355399711,00 1301973366,00 -53426345,00 96,06
Marja de contrib -174869607,00 -183570382,00 -8700775,00 104,98
Rata MC -0,16 -0,17 -0,02 111,13
Prag de rentabil 365595750,8 329559042,3 -36036708,53 90,14
Sig financiară -272929418,82 -288723287,29 -15793868,47 105,79
15
2.3 Metoda Du-Pont
Pentru prima dată modelul Du Pont a fost definit în anul 1919 de către Donaldson Brown,
un inginer de la compania americană Du Pont de Nemours.
Drept scop acest model are aprecierea eficienţei capitalului investit, fiind măsurat prin
indicatorul rentabilitatea investiţiei (ROI)
Modelul generic Du Pont este o expresie care ţine cont de trei factori:
Metodologia modelului Du Pont este o sinteză a diferitor metode şi procedee ale diagnozei
economico-financiare .
Ratele sunt nişte mărimi care se exprimă prin număr, procent sau durată şi reprezintă
instrumentele de analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi
financiare, istoric sau previzional, precum şi a elementelor şi a factorilor care le determină.
16
9. Structura capitalului propriu = Capital statutar (rezerve, profit nerepartizat) / Capitalul
propriu.
Concluzie : Rentabilitatea financiară este 0(zero) ( 5/5 *100- 100% ) cee ace ne demonstrează că
intreprinderea nu are profit. Marja profitului net a scăzut cu 0.01 făță de perioada precedent , cee
ace nu spune că rentabilitatea finanțiară a devenit și mai rea. Însă rotația activelor la fel are o
tendință de scădere, iar această scădere este influențată de reducerea cifrei de afaceri. Micșorarea
rotației activelor semnifică o înrăutățire a eficienței utilizării patrimoniului întreprinderii. Se
constată o creștere mică a levierului ( cu aproximativ 0,06% ) care are o influență pozitivă asupra
rentabilității financiare, deoarece levierul semnifică de cite ori capitalul propriu a fost pus în
circulație.
17
2.4 Principalii indicatori Economico-Financiari
Anii
Indicatorii u.m. 2013 2014 2015
1. Venitul din
lei 1158550219 1123632886,00 1061405663,00
vînzări
2. Cifra de Afaceri
lei 1396545264,00 1253770802,00 1196737511,00
(VV+AVO+VAF+VAI)
ritmul de sporire față
% 100 89,77659617 85,692712
de anul de bază
3. Cost Total
lei 1298892827,00 1355399711,00 1301973366,00
(CV+CC+CGA+ACO)
ritmul de sporire față
% 100 104,3503885 100,2371665
de anul de bază
4. Profit Brut (VV-
lei -29961616,00 -101628909,00 -105235855,00
CV)
ritmul de sporire față
% 100 339,1970213 351,2355775
de anul de bază
5. Marja de Profit
% -2,145409588 -8,105860245 -8,793561999
Brut (PB/CA*100%)
ritmul de sporire față
% 100 377,823437 409,878004
de anul de bază
6. Rentabilitatea
% -1,295317183 -4,603131991 -5,043748753
economică (PPI/CP*100%)
Concluzie: Pe parcursul perioade 2013 – 2015 veniturile din vînzări au înregistrat o tendință de
de scădere cu 8.4% în 2015 față de anul de bază.
Cifra de afaceri pe parcursul perioadei date înregistrează un ritm de sporire în scădere, pe cînd
față de anul de bază , în 2015 a scăzut aproape cu 15 %.
La capitolul profit se inregistrează pierderi, iar cu fiecare an pierderile sunt tot mai mari.
18
2.5 Lanțul valoric
Lanțul valoric este strins legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei
companii. Modul în care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru
acționari determină tipul, natura și volumul activităților incluse în lanțul valoric.
Întreprinderea de stat “Calea Ferată din Moldova” (CFM) este o întreprindere națională,
care administrează infrastructura, transportul de călători și de marfă pe calea ferată din Republica
Moldova, având în subordine 46 de filiale, prin care asigură funcționarea acesteia.
19
Totodată, CFM este unul dintre cei mai mari angajatori din Republica Moldova, cu un
numar de funcții planificate de 10 406 unități și un număr scriptic de 9 895 de salariați
(aproximativ 496 de poziții vacante si 130 contracte de muncă suspendate).
20
2.6 Benchmarketing
Cuvintele lui Sun Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situaţii
deafaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management şi
supravieţuirea pe piaţă reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleaşi reguli
ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevăr reprezintă un cuvânt din limba japoneză,
„dantotsu”, care înseamnă să fii „cel mai bun dintre cei mai buni”. Aceasta este chiar esenţa
benchmarking-ului.
Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie
internaţională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, şi anume aceea de a găsi în lume acea
21ompetitor21u acele companii care realizează în modul cel mai performant un 21ompeti sau o
sarcină, pentru a adapta ulterior acel 21ompeti în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este
vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienţa lor
în scopul apropierii de excelenţă. Uneori, rezultatele unei acţiuni de benchmarking sunt
spectaculoase. Metodă iniţiată de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început să fie
utilizată din ce în ce mai mult pentru evaluarea performanţelor organizaţiilor. Conform definiţiei
lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un 21ompeti contiuu de
măsurare a produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii cu cei mai puternici 21ompetitor
sau cu acele companii considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu ”.
21
Fiind monopol natural, întreprinderea de stat ”Calea Ferată din Moldova” implementează
metode noi și se invață pe propriile greșeli. Caracteristica principal a benchmarketing-ului ca
process de management este imbunătățirea continua. În cadrul intreprinderii cu pași lenți , dar
siguri are loc unele mici revoluții care sunt la etape incipiente. De exemplu, după analiza și
identificarea punctelor slabe, pierderea de timp a clientului cu documentele necesarea pentru
efectuarea transportării de mărfuri, la moment s-a realizat și este in stare de experiment, o
program nouă prin intermediul căreia clienții se vor putea inregistra online, introducint datele
necesare: codul mărfii, denumirea și codul stației de start, cît și a celei în care va avea loc
descărcarea, suplimentar dacă este nevoie de unele lucrări, în baza căreia li se va da un cod unic,
cu care clientul se va putea duce la stație fără a cheltui timpul pentru a aștepta documentele să
ajungă din sediul central către stația necesară. Astfel, introducind metode noi, după analiza
anumitor procese și operațiuni, intreprinderea introduce noi metode de deservire.
Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri
și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și
poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți 22ompetitor cu scopul de a pune în lumină
punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un
moment dat pe piață.
22
Figura 4 Analiza SWOT
Puncte Slabe
Puncte tari: Durata de timp
Stabilitate Materialul rulant invechit
Siguranță Personal necompetent
Transportare Volume mari Lipsa surselor financiare
Infrastructura in stare deplorabilă
Oferirea serviciilor de manevră
Lipsa susținerii din partea statului
Dependența față de fondator
Î. S. “Calea
Ferată din
Moldova”
Oportunități
Amenințări
Reprezintă suportul din parte
Principalele amenințări vin
BERD și BEI care, vor asigura
din partea sectoarelor
inoirea materialulului rulant
concurente cel rutier și avia
și reabilitarea infrastructurii
Din prezenta matrice se observă că intreprinderea are mult de lucrat asupra perfectării și
inlăturării punctelor slabe de ordin intern, care presupune personalul, paterialul rulant și starea
infrastructurii.
23
2.8 Strategii și recomandări
Restructurarea CFM ar trebui să transforme CFM dintr-o societate gestionata de stat într-
o societate comercială administrată privat, pentru a se concentra cât mai mult posibil pe
obiectivele de afaceri, pe clienți, pe resurse proprii, inclusiv atractivitatea pentru capitalul privat.
Ar trebui să fie, de asemenea, o apropiere de acquis-ul comunitar pentru a pregăti separarea
completă a gestionării infrastructurii și a serviciilor de transport și pentru a pregăti viitoarea
deschidere a pieței moldovenești catre concurenții CFM, noile întreprinderi feroviare.
O viziune pentru sectorul feroviar din Moldova ar putea fi, în viitor, după cum urmează:
24
Strategia de preț
Acest proces permite calcularea costurilor medii pentru serviciile de călători și de marfă.
Rezultatele sunt folosite pentru a calcula rentabilitatea corespunzătoare a activităților de
transport călători și de marfă și pentru a permite Comisiei de Tarifare a CFM sa ia decizii cu
privire la tarifare și la eventualele reduceri de preturi.
Politica de tarifare pentru transporturile de marfa este stabilita anual de catre CFM.
Pentru transportul international,este coordonata cu tarile vecine.
Tarifele unitare (pe tona) pentru transportul de marfa depind de tipul marfurilor si de
distanta. Pentru anumite rute si anumite categorii de marfuri, CFM oferta discounturi. Aceste
discounturi sunt oferite pe o baza nediscriminatorie si sunt publicate pe site-ul CFM.
25
Strategia de personal.
Din structura totală a costurilor, 41,12 % (535,3 mln MDL) constituie costurile de
personal (inclusiv asigurarea socială și asigurarea medicală).
Salariații CFM au o vârstă de la 18 ani pină la peste 70 de ani, dintre care 51 % sunt cu o
vârstă de până la 51 de ani. Aproximativ 15% din numărul de salariați sunt de vârstă pensionară
(1 488 persoane).
Distribuirea pe categorii
Informații despre salariații CFM de vârstă a salariaților
pe categorii de vârstă
Categorii de 9%
Bărbați Femei Total 10%
vârstă
18 - 30 ani 606 238 844 16% 17% 18 - 30 ani
31 - 40 ani 1199 517 1716 31 - 40 ani
41 - 50 ani 1693 748 2441 41 - 50 ani
51 - 57 ani 1531 790 2321 51 - 57 ani
58 - 62 ani 1066 513 1579 58 - 62 ani
după 62 de ani 697 297 994 23% 25%
după 62 de ani
Total 6792 3103 9895
După cum am menționat mai sus, mărimea redusă a salariului la CFM nu permite
atragerea și menținerea salariaților cu o înaltă calificare, înregistrând o creștere a vârstei medii și
are drept consecințe:
(I) reducerea productivității per salariat,
26
(II) reticența față de schimbări, adaptări la noile realități economice și tehnologice,
(III) timp de decizie și reacție lent,
(IV) rigiditate în politicile comerciale, etc.
27
Etapa 4: Eliberarea în procesul de reorganizare internă, restructurare și implementare a
sistemelor de automatizare și/sau mecanizare-reorganizare;
Etapa 5: Ajustarea numărului de personal la procesele rezultante a măsurilor de
reorganizare, restructurare, automatizare și mecanizare a proceselor CFM.
Conform evaluărilor prealabile ale CFM, efectivul de personal optim ar constitui 6 000 –
6 500 unități.
CFM va identifica măsuri active, care vor fi puse în aplicare pentru a susţine salariaţii ale
căror funcţii vor fi reduse. Ca exemplu: recalificarea, perfecţionarea calificărilor şi măsurilor de
susţinere a căutării unui loc de muncă, cum ar fi serviciile de orientare profesională, ajutor
practic la redactarea CV-urilor, căutarea locurilor de muncă şi îndrumări cu privire la tehnicile de
interviu, de asemenea , sprijin practic în alte domenii, inclusiv pentru instruirea în domeniul
financiar şi îndrumările privind munca pe cont propriu.
În calitate de prim pas potenţial, CFM va realiza un sondaj al salariaţilor pentru a evalua
aspiraţiile şi necesităţile lucrătorilor, pentru a identifica aspectele specifice pentru care ar putea fi
necesare măsurile active de susţinere.
28
Concluzii:
Analizînd activitatea Î.S.” Calea Ferată din Moldova” am observat un șir de probleme
care trebuie de inlăturat pentru ridicarea nivelului de atractivitate a intreprinderii față de
concurenții săi.
- Concurentei acerbe pentru transportul de marfa din transportul rutier in acelasi timp cu
dezvoltarea unei infrastructuri rutiere pentru a carei utilizare transportatorii platesc foarte putin
(mai putin de 200 euro/an) in timp ce cheltuielile pentru intretinerea curenta a infrastructurii
feroviare reprezinta aproximativ 35% din cheltuielile CFM
- Concurenta puternica pentru transporturile internationale de calatori din partea liniilor
aeriene low cost .
- Politica guvernamentala privind tarifele pentru serviciile de transport local si suburban de
calatori
- Situatia economica a țării.
O rază de soare asupra situației acutuale a intreprinderii este Acordul de împrumut incheiat intre
Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și Republica Moldova, in calitate de reprezentat
figurînd Ministerul finanțelor la data de 14 noiembrie 2014. Iar ca beneficiar sau entitate de
proiect, CFM va primi bani pentru infăptuirea restructurării intreprinderii urmărind următorii
pași:
Atfel, pot să afirm că in urma implementării proceselor propuse Întreprinderea de Stat ”Calea
Ferată din Moldova” își va recăpăta puterea pierdută parțial pe piața de transport a Republicii.
29
Bibliografie:
1 Hotărîrea guvernului Nr. 857 din 31.10.2013 cu privire la Strategia naţională de dezvoltare a
societăţii informaţionale “Moldova Digitală 2020”.
2 HOTĂRÎRE Nr. 85 din 01.02.2008 cu privire la aprobarea Strategiei infrastructurii
transportului terestru pe anii 2008-2017
3 HOTĂRÎRE Nr. 827 din 28.10.2013 cu privire la aprobarea Strategiei de transportşi
logistică pe anii 2013-2022.
4 Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000.
5 ANALIZA PEST – METODĂ EFICIENTĂ DE ANALIZĂ A DEZVOLTĂRII
ECONOMIEI NAȚIONALE (EXEMPLUL ZONELOR ECONOMICE LIBERE) V.
Mamaliga, dr. ing., conf.univ., D. Odainîi, drd Universitatea Tehnică a Moldovei.
6 Anuarul statistic al Republicii Moldova 2014.
7 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
8 Planul de raționalizare a forței de muncă, CFM.
9 PLAN INVESTIŢIONAL PENTRU DEZVOLTARE A Î.S. „CALEA FERATĂ DIN
MOLDOVA” 2014 – 2024
10 Situl CFM www.railway.md (10.01.2017)
11 Biroul National de Statistica al Republicii Moldova ( www.statistica.md 29.12.2016)
12 www.moldpres.md
13 http://www.quickmba.com/strategy/pest
30