1

1.1.3.
Optici/abordări în definirea managementului

Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere
întâlnite în literatură:
 Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind
“activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi
întreprinderea.1
 I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a
obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.2
 Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a
activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin
alţi oameni.3
 În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii şi
maniera în care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este definit
ca activitatea prin care se operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri,
oameni – realizând obiectivele prin alţii.4
În concepţia sistemică asupra firmei, când firma este privită ca un sistem deschis, în
vederea definirii managementului se face apel la două noţiuni:5
- relaţiile de management;
- procesele de management.
a) Relaţiile de management sunt raporturile ce se stabilesc între componenţii unui sistem,
cât şi între aceştia, pe de o parte, şi componenţii altui sistem, în contextul materializării actului
de conducere. Abordată drept sistem, firma este considerată a fi compusă din subsisteme 6:
- subsistemul tehnologic;
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de conducere (al relaţiilor umane).
b) Toate activităţile ce se desfăşoară la nivel de firmă (organizaţie) se materializează prin
procese de muncă, procese care se compun din:
– procese de execuţie, prin care forţa de muncă (individul) acţionează nemijlocit asupra
obiectelor de muncă sau ia contact direct cu obiectul specific de activitate al firmei; această
categorie de salariaţi o vom numi executanţi, aceştia însumând cea mai mare parte din angajaţii
firmei, cel mai adesea, între 90-95% din total;
– procese de management, prin care o parte a forţei de muncă, parte numită
manageri/decidenţi, acţionează asupra celeilalte părţi, în scopul direcţionării spre un obiectiv
1
I Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Ed. Litera Internaţional, Chişinău, 2006
2
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005,
pag.11
3
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
4
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; J. Maciariello – The Daily
Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VI, International Management, edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA,
2005
5
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pp. 17–21; asupra concepţiei sistemice în
economie revenim mai pe larg în ultimul paragraf al acestui capitol.
6
O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
comun; această categorie de salariaţi o vom numi generic executivi, ei deţinând un procent redus
în total număr de salariaţi, respectiv 5-10% din total.
În această concepţie, managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management ce au loc la nivel de firmă/organizaţie; totuşi această abordare exclude oarecum din
sfera managementului procesele de execuţie ce au loc la baza piramidei organizaţionale, relaţiile
dintre supervizori/supraveghetori şi executanţi, importanţa calificării resurselor umane în
managementul modern etc.
Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea/procesul de planificare,
organizare, coordonare, motivare şi control al membrilor unei organizaţii pentru atingerea unui
anumit obiectiv, pe fondul utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor de care dispune acea
organizaţie.
Resursele de care dispun organizaţiile pot fi: materiale (infrastructură, maşini, utilaje,
materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forţa de muncă, numeric şi calificarea
ei), informaţia şi timpul; este de menţionat faptul că, în economia contemporană, conceptele de
firmă bazată pe cunoştinţe şi/sau economia cunoaşterii sunt deja unanim acceptate, ceea ce face
ca exploatarea informaţiei ca resursă distinctă şi gradul de calificare a salariaţilor să deţină o
poziţie determinantă în competiţia globală. 7
1.2. Ce înseamnă a fi manager?
Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de

manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive,
deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din
cadrul acestor organizaţii; anterior am amintit că în poziţia de executivi în cadrul organizaţiilor
de afaceri se află circa 5-10% din total număr de salariaţi, însă influenţa/impactul acestora pentru
succesul unei organizaţii rămâne hotărâtor.
Aşa cum remarcă profesorul Ursachi, se autoimpune oarecum întrebarea: „Este
managementul la fel în toate organizaţiile?”; răspunsul corect este atât „Da” cât şi „Nu”, întrucât
anumite funcţii/activităţi îndeplinite de manageri sunt aceleaşi în orice tip de organizaţie, însă
îndeplinirea efectivă a acestora diferă de la un tip de organizaţie la alta şi de la o persoană la
alta.8
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii,
respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem
spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi
oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:9
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de
salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de
decidentul/managerul de referinţă;
7
C. Cooper (Editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd Edition, Vol. VII, Edited by Gordon B.
Davis, Blackewll Publishing, USA, 2005, pag. 201 şi următoarele
8
I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005, pag.14
9
A. Burciu – MBO  Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această
categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând un
grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei10.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de
conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi responsabilitate
privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O persoană/salariat ce
deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de manager sau decident dispune
de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de a influenţa comportamentul altora
etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi (faţă de acţionari sau proprietari,
faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse instituţii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume: juridică,
de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze” puternic
conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două „faţete”
există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi
responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:11
COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă
RESPONSABILITĂŢI
Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de
instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de
manageri)12; cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură
piramidală, respectiv:
1 1. managerii superiori (TOP-MANAGERII;

SENIOR-MANAGERII)
2
2. managerii de nivel mediu
3 3. managerii de nivel inferior (supervizorii)
4. non-manageri (executanţi)
10
Sintagma invocată va4 fi explicată ulterior, respectiv în capitolul 5, „Etica în afaceri”; în esenţă este vorba despre
grupuri de persoane ce au interese directe/indirecte cu privire la activitatea firmei, respectiv proprietarii, salariaţii,
clienţii, furnizorii etc.
11
Asupra acestui subiect se revine şi în Capitolul 12, „Construcţia unei echipe de management”, atunci când
discutăm despre delegare în activitatea de management.
12
La momentul actual discutăm de „nivele de importanţă”; ulterior, în structura lucrării se discută de nivele
ierarhice, deşi cele două sintagme nu sunt identice; explicaţia de fond pentru noţiunea de nivele ierarhice se prezintă
în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”.
Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din
structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe termen
lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive Officer) vor
avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum, marea majoritate
a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o organizaţie pe cele trei
nivele de importanţă amintite; echivalentul în limba engleză şi distincţia explicită între salariaţii
executivi şi executanţi se prezintă în figura nr.1.4.
Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei
1.Top managers (CEO, Vicepresident

1 etc.)
Salariaţi executivi
(5-10% din total) 2. Middle managers (Director, Manager
2 etc.)
3. First-line managers (Sales manager,

3
Supervisor etc.)
Salariaţi executanţi
(90-95% din total) 4 4. Nonmanagerial employees
Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 6; G.
Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.6. Copyright  All rights reserved.
O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită

funcţie de manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei; acea poziţie
obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu succes a acelor
sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem că astfel de
abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către salariat numai în timp şi pe baza unei calificări
adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de „binom” compus din sarcini, pe de o
parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem structura fiecărei componente a
binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la întrebarea „Ce înseamnă a
fi manager?”.
Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:13
- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor de
a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele
stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace14.
13
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003;
Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New
Jersey, 2004
14
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag.10 şi următoarele
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi inovare,
constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization)15.
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o anumită
calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini
profesionale/tehnice16.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică sarcinile
ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici firme şi până
la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca zilnică depusă în
cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:17
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil
conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite
cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu
diferenţierea explicită de la un nivel ierarhic la altul (fiind vorba de nivelele de importanţă
sugerate în figura nr. 1.5.), se prezintă după cum urmează:
15
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003
16
Adaptat după: E Burduş – Tratat de Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 12 şi următoarele
17
P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2003;
Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994; S.Robbins, M. Coulter –
Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New
Jersey, 2004; celor trei categorii globale de sarcini le revin, corespunzător, aptitudinile conceptuale, umane şi
tehnice.
Figura 1.5. Categorii globale de sarcini ale managerului
Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale

pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste nivele şi
principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii, după cum
sugerăm în figura ce urmează.
Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate
Manageri
1
superiori 1
Manageri
mijlocii 2 2
Manageri de
primă linie 3 3
Non-Manageri 4 4
Sursa: Adaptat după: P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2003; Panaite C. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor S.R.L, Chişinău, 1994.
Copyright  All rights reserved.
Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale
capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din top-
management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu; situaţia
este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii; aceştia necesită
abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează pe
diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea
atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).”18 Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă,
Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne.19 Managerii sunt “… în
esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie”.20 Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top managementul,
fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie oarecum ingrată,
sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).21
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că într-o
zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi
Coffman;22 realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.23
1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor
1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei
analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii
distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:24
 domeniul interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează
documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg din
poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere,
comunicare permanentă etc.;
- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail etc.;
 domeniul informaţional: 25
18
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 2
19
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; C. Cooper
(editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt,
R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
20
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 1993; I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005
21
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
22
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
23
* * * Harvard Business Review, January 2007, pag. 48
24
H. Mintzberg – Le manager an quotidien: les dis rôles du cadre, Ed. d'Organization, 1984; R. Daft – The New Era
of Management, South – Western – Ohio, USA, 2006, pag. 20; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc.,
New Jersey, 2004
25
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, SUA, 2005
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă contacte
personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte medii,
după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele sarcini
de acest tip;
 domeniul decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând noi
idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic, stabileşte
priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe diverse destinaţii,
gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să
deducă consecinţele unor evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie
bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi până
în prezent;26 referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri
începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.27
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se
întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în
van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă, spune
R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a personalităţii
fiecărui manager.28
1.4. Funcţiile managementului
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dată pe funcţii de către Henri
Fayol, inginer francez, considerat a fi unul dintre „părinţii” managementului; el discută de cinci
funcţii ale procesului de management: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control.29
De atunci şi până în prezent, în analiza managementului firmei delimitarea pe funcţii – iar apoi
26
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,vol. III, Entrepreneurship, edited
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. VIII, Managerial Economics, edited by R.E. McAuliffe, Blackwell Publishing, USA,
2005
27
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; autorul se referă la o serie de studii
statistice existente în acest sens în economia americană.
28
* * * Harvard Business Review, December 2007, pag. 101
29
H.Fayol – Administration Industrielle et Generale, lucrare publicată iniţial în 1915 într–o revistă industrială;
lucrarea va apare sub titlul Administration Industrielle et Generale în 1925 la Editura Dundot; varianta cea mai
cunoscută a lucrării este C. Storrs – General and Industrial Management, London, Pitman, 1949; vezi M. Witzel –
Fifty Key Figures in Management, Routledge, London and New York, 2003; Sandra Anderson (editor) ş.a. –
Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing PLC, London, 2002, pag. 986 şi următoarele; din punctul
nostru de vedere punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi „funcţiile procesului de management”,
întrucât distincţia este doar de exprimare.
tratarea analitică pentru fiecare funcţie – a cunoscut diferenţe semnificative de la o şcoală la alta
de management; totuşi, cel mai adesea regăsim funcţiile de planificare, organizare şi control, la
care se adaugă, sub diverse denumiri, funcţia de coordonare şi/sau motivare, funcţia de leading
şi/sau staffing etc.
Aşadar, actualmente partajarea/divizarea activităţilor ce compun procesul de management
(actul de conducere) de la nivelul firmei / organizaţiei se face relativ diferit de la un autor la altul
în literatura de specialitate; totuşi, cel mai frecvent întâlnim partajarea pe cinci sau patru funcţii
de management: planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea, controlul.30 Totodată,
remarcăm că îndeosebi în literatura americană de management este frecvent inclusă şi funcţia de
staffing (semnificând: angajare cu personal de specialitate, promovarea/motivarea acestuia etc.),
care însumează oarecum coordonarea şi motivarea din enumerarea noastră; uneori, în anumite
lucrări, regăsim funcţia de leading (semnificând actul de conducere în sine, respectiv însăşi
esenţa managementului), funcţie ce preia implicit aspecte ce pot fi incluse în sfera coordonării şi
motivării.
În structura prezentei lucrări vom partaja managementul pe cele cinci funcţii amintite
anterior (remarcăm explicit că punem semnul egalităţii între „funcţiile managementului” şi
„funcţiile procesului de management”), respectiv:31
- funcţia de planificare;
- funcţia de organizare;
- funcţia de coordonare;
- funcţia de motivare;
- funcţia de control.
În prealabil tratării analitice a fiecărei funcţii, arătăm că, în sinteză, conţinutul celor cinci
funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează:32
 Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate;
în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se
adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent
restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc.33
 Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se grupează
activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce
se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune
30
A se vedea în acest sens: Haimann, Scott şi Connor – Management, Fifth Edition, 1985; Stoner şi Freeman –
Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter – Management, Prentice Hall, 2003; R. Daft –
Management, sixth Edition, 2002 etc.
31
Management, sixth Edition, 2002 etc.
32
Management, Sixth Edition, 2002; G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004; S. Certo –
Modern Management, 8th edition, Prentice Hall, 2000 etc.; arătăm că lucrarea de faţă este structurată în 7 părţi,
dintre care prima parte este introductivă (însumează primele cinci capitole), iar ultima parte este de concluzii
(însumează ultimele cinci capitole); începând cu partea a doua a lucrării se prezintă analitic fiecare dintre cele cinci
funcţii pe parcursul a câte două/trei capitole; admitem că pot fi formulate unele obiecţii cu privire la optica de
repartizare a unor subiecte pe structura celor cinci funcţii ale managementului.
33
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de planificare Capitolul 6 („Misiunea şi obiectivele
organizaţionale” ) şi Capitolul 7 („Strategii de afaceri”).
elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare
şi control în structura organizaţiei. Un atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de
adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea
strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de
informaţii.34
 Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a
subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de
salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune; o bună parte din chestiunile
specifice acestei funcţii se regăsesc în lucrări dedicate managementului resurselor umane.35
 Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi
motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe
maxime; apreciem că o bună parte din motivarea/polarizarea salariaţilor rămâne dependentă de
procedurile de salarizare ale firmei. 36
 Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a
rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar,
semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea
din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în
management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat.37
În fond, nu atât gruparea activităţilor ce revin managerilor pe cele patru sau cinci funcţii
are influenţe deosebite în plan pragmatic, adică în economia reală, – şi ar putea, deci, contribui la
prevenirea situaţiilor de criză din viaţa firmei şi la succesul/prosperitatea ei – dar mai ales
caracterul sistemic al acestui proces şi feedback-ul ce survine în aplicarea lui pot contribui la
atenuarea crizelor şi „modelarea” ciclului de afaceri (acest caracter sistemic se încearcă a fi
surprins în figura nr. 1.8.). După opinia noastră, complexitatea actului de conducere derivă din
faptul că fiecare acţiune sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiţionează
permanent cu toate acţiunile şi/sau deciziile celorlalţi manageri; simultan intercondiţionarea se
manifestă faţă de ceea ce s-a făcut anterior – ca individ sau echipă – cu acţiunile şi deciziile
actuale şi cu proiecţiile asupra viitorului firmei.38 Altfel spus, plecând de la procesul de
management (figura 1.8), sarcina prevenirii situaţiilor de criză în viaţa unei organizaţii de afaceri
nu se localizează doar la nivelul funcţiei de previziune şi a managerilor implicaţi pentru
materializarea ei; această sarcină vizează deopotrivă toate funcţiile managementului firmei şi pe
toţi managerii (inclusiv şi salariaţii) chiar dacă intensitatea diferă pe nivele ierarhice.
Figura nr. 1.8. Procesul de management
Planificarea Organizarea Coordonarea Motivarea

Controlu
l
34
În cadrul lucrării de faţă am inclus în structura funcţiei de organizare următoarele trei capitole (Capitolul 8 –
„Procesul decizional”; Capitolul 9 – „Modele, metode şi tehnici decizionale”; Capitolul 10 – „Structuri
organizatorice în management”).
35
Funcţia de coordonare este detaliată în CapitoleleFeedb
11 şi 12, respectiv „Introducere în MRU” şi „Construcţia unei
echipe de management”.
36
ack 13 („Teorii motivaţionale în management”), 14 („Salarizare şi
Funcţia de motivare este detaliată în Capitolele
motivare în economia reală”) şi 15 („Personalitate şi stil în management”).
37
Aspectele legate de funcţia de control sunt analizate în Capitolele 16, 17 şi 18, respectiv „Comportamentul
organizaţional”, „Comunicarea managerială” şi „Controlul managerial”.
38
A. Burciu – MBO&Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Sursa: Adaptat după: M. Armstrong – A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page Ltd.
UK, 1993, pag. 21. Copyright © All rights reserved.
Aşadar, remarcăm că celor cinci funcţii ale managementului firmei le pot fi asociate
anumite caracteristici/trăsături comune:
- activităţile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta diferenţiindu-se
net de personalul de execuţie; începând cu şeful unui mic atelier şi până la
preşedintele unei corporaţii, vom regăsi în munca lor zilnică activităţi de tipul
invocat;
- aceste funcţii se exercită în orice firmă/organizaţie, indiferent de profilul şi
dimensiunea ei, de sectorul economic în care se localizează, de măsura în care
conducerea firmei doreşte sau nu să se raporteze la teoria managementului;
- pe nivele ierarhice, ponderea celor cinci funcţii diferă notabil dinspre vârf înspre
baza piramidei; înspre topul sau vârful piramidei, uzual se exercită mai ales
prevederea, organizarea şi unele atribuţii ale funcţiilor de coordonare/motivare etc.;
în zona de mijloc a piramidei organizaţionale se exercită îndeosebi funcţiile de
organizare, coordonare, motivare şi control, iar la baza piramidei predomină funcţia
de control curent al operaţiunilor cu atribuţii parţiale de coordonare etc.
-
-
- Figura nr. 2.2. Şcoli/curente în managementul mondial
Managementul ştiinţific
Şcoala clasică Managementul administrativ
Managementul birocratic
Evoluţia
managementului Şcoala relaţiilor Diverse curente/teorii
mondial umane precum MBO ş.a.
Diverse curente/teorii
Managementul precum excelenţa în
modern afaceri, reengineering-ul
etc.
2.3. Abordări în managementul contemporan
Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare, reflectând însăşi schimbarea socială
permanentă, pe măsură ce distanţele în spaţiu şi timp se reduc, pe măsură ce Internetul şi
revoluţia cunoaşterii tind a impune o societate globală. În contextul societăţii de mâine, spune
Toffler, frontierele s-au dizolvat, iar timpul presează permanent pentru a reduce ciclul de
producţie şi fiecare operaţiune în parte; în acest context, spune el, „ne îndreptăm spre un viitor în
care ...mulţi oameni muncesc dar mai puţini au locuri de muncă”; altfel spus, organizaţiile de
afaceri din viitor, pentru a supravieţui şi a avea succes, vor trebui să îşi restructureze complet
managementul aplicat.39 În societatea şi organizaţiile de mâine succesul şi avuţia vor fi
determinate de active intangibile şi mai puţin de activele tangibile clasice, precum capitalul,
pământul sau alte resurse materiale; în această zonă de exploatare a cunoştinţelor ca noi resurse
se poate predicţiona că va fi organizat managementul şi firma de afaceri din viitor; este de
prezumat că societatea din viitor va rămâne capitalistă în esenţa ei, că statul-naţiune va
supravieţui însă managementul diverselor organizaţii/instituţii va fi de un alt tip.40
Managementul influenţează întreaga viaţă a organizaţiei moderne, atât în afaceri cât şi în
zona ONG-urilor sau non-profit; societatea nu ar putea exista în forma pe care o cunoaştem
astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri care să administreze organizaţiile; 41 Peter
Drucker a accentuat acest aspect atunci când a susţinut că managementul eficient este, probabil,
principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de
dezvoltare.42 În mod esenţial, rolul managerilor a fost şi este acela de a conduce organizaţiile
înspre atingerea obiectivelor, pe fondul respectării unor restricţii etice şi/sau de mediu; toate
organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri sociale, iar managerii sunt responsabili
pentru combinarea şi folosirea resurselor astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile43.
În ultima perioadă, teoria în domeniul economics şi management, practica economică şi
realităţile din lumea afacerilor, la care se adaugă competiţia globală şi constituirea a trei poli de
putere economică la nivel mondial (UE, SUA şi Japonia), au determinat/impus conturarea unor
noi teorii în management, a unor noi abordări/concepte.44 Unele dintre conceptele de acest tip par
a fi relativ abstracte, aparent fără o conexiune cu realităţile din managementul practic, însă
implicaţiile aplicării lor sunt adesea surprinzătoare. În continuare invocăm câteva dintre noile
concepte/abordări din managementul contemporan:45
o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

Un sistem reprezintă, aşa cum am arătat anterior, o serie de părţi interdependente care
sunt conexate pentru a funcţiona ca un întreg. De exemplu, pentru a înţelege modul în care
funcţionează organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale
39
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, Reed Business Information , 2006; după traducerea în limba
română, Editura Antet XX Press, 2006,
40
P. Drucker – Managing in the Next Society, Editura ASAB, 2004; unele aspecte privind managementul
organizaţiei din viitor sunt rezervate ultimului capitol al lucrării.
41
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
42
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
43
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 22
44
Între cei trei poli de putere economică (SUA, Japonia, UE), îndeosebi managementul japonez a generat provocări
majore faţă de managementul american şi cel european, de exemplu, sistemul Kanban sau Cercurile de calitate au
obligat companiile occidentale să îşi restructureze complet managementul aplicat.
45
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing,
USA, 2005; există desigur multe alte concepte în literatura engleză de management(autonomus business unit,
incubators, entrepreneurial networks, disruptive innovation, global manufacturing network, flexible manufacturing
system, computer aided design, product layout, business excellence model, quality teams etc.); ne rezumăm la a
creiona ideea de bază doar la anumite concepte teoretice.
interdependente. Sintetic, firma/compania se prezintă grafic ca un sistem compus din anumite
intrări, un proces de transformare şi anumite ieşiri, după cum sugerăm în figura următoare (este
vorba de aceeaşi idee prezentată în figura nr. 1.9., însă în cazul de faţă se prezintă o variantă mai
„finisată” a acesteia).
Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem
MEDIU
INTRĂRI IEŞIRI
Materii Satisfacţia
prime angajatului
Informaţii PROCES DE
TRANSFORMARE Profit/
Resurse Management pierdere
umane
Resurse Produse/
financiare servicii
FEED-BACK
Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, 2003.

Explicit sau nu, organizaţiile de afaceri de succes, precum ar fi eşantionul supravegheat

de Peters şi Waterman, topul anual Fortune 500, Business Week 100, aplică îndeosebi la vârful
piramidei organizaţionale o abordare sistemică asupra competiţiei în care sunt implicate; această
viziune sistemică permite concentrarea eforturilor pe aspecte cheie şi tratarea organizaţiei ca un
întreg, ceea ce explică succesul pe termen lung în competiţia cu alţi „actori” economici.
o Concepţia contingency (situaţională)

Aproximativ prin anii 60, în paralel cu extinderea concepţiei sistemice în management, o
nouă abordare a generat un anumit interes în teorie şi practică. Astfel, diverse studii efectuate în
companii din SUA şi Europa au arătat că managerii ţin seama de mediul extern firmei şi de ceea
ce impune piaţa la un moment dat, de contextul situaţional în care se află organizaţia şi mai puţin
de principiile teoretice.46 Această situaţie de facto constantă în practica afacerilor s-a reflectat în
teorie sub sintagma abordarea contingency. Concepţia contingency, respectiv raportarea
managerului la situaţia concretă în care se află, chiar prin ignorarea principiilor teoretice,
constituie abordarea prin care decidenţii îşi fundamentează strategiile generale şi/sau de resurse
umane potrivit principiului the best fit.47Studii efectuate mai recent, precum Buckingham şi
46
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, 2004, pag. 14
47
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. V, 2nd edition, edited by Susan
Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 70 şi următoarele
Coffman, inclusiv Mintzberg sau Toffler, confirmă indirect importanţa viziunii pragmatice în
managementul de succes.48
o Organizaţia care învaţă

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,
dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului pentru a
reflecta noile cunoştinţe.49 Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea sistemică a
problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa altora, precum şi pe
transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei; cei ce îşi propun să construiască o
organizaţie care învaţă, trebuie să creeze un mediu înclinat spre învăţare şi să încurajeze
schimbul de informaţii între toţi membrii organizaţiei. 50
Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau un
mod de a percepe şi a privi managementul contemporan. Peter Senge a început o analiză
profundă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth Discipline: The Art
&Practice of the Learning Organization, în această lucrare autorul sugerând „direcţii” pentru a
construi organizaţii capabile să înveţe permanent.51Nu există un model anume după care să fie
„construită” o organizaţie care învaţă întrucât nu mai există „modele” de imitat/copiat în
management, arată Toffler.52 Între diverse „legităţi” ale celei de-a cincea discipline, conform cu
Senge, amintim următoarele:53
1. Problemele de astăzi decurg din „soluţiile” aplicate ieri.
2. Cu cât mai mult forţezi un sistem, cu atât mai „dur” va fi feedback-ul.
3. Comportamentul uman se schimbă mai întâi în rău şi apoi în bine.
4. Vindecarea poate fi mai rea decât boala.
5. Micile schimbări pot produce mari rezultate.
6. A „împărţi” un elefant în două nu înseamnă a avea doi elefanţi mai mici.
Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care învaţă:
echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilităţi,
libera circulaţie a informaţiei.
48
Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books,
USA, 2002; H. Mintzberg – Managers not MBAs – A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management
Development, Berrett – Kohler Publisher, 2004; traducere în limba română Editura METEOR PRESS sub titlul
Manager nu MBA, Bucureşti, 2007
49
Certo, Samuel C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 67
50
Când discutăm de astfel de organizaţii ne gândim mai întâi la companii/ întreprinderi, însă principiul rămâne
perfect valabil pentru oricare alt tip de instituţii (primărie, biserică, şcoală etc.)
51
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990
52
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
53
P. Senge – The Fifth Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990
Figura nr. 2.7. Caracteristici ale organizaţiei care învaţă
Structură bazată pe echipă
Organizaţia care
învaţă
Circulaţia liberă a
Investirea cu autoritate a
informaţiei
angajaţilor
Sursa: Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003. Copyright  All rights reserved.
Pe baza unei anchete efectuate în 2006 incluzând 100 de executivi şi 125 seniori
executivi, autorii sugerează 4 direcţii de orientare a organizaţiilor care învaţă (pentru a menţine
un anume climat specific), anume:54
- implicarea numai a leadership-ului este insuficientă;
- organizaţiile nu sunt construcţii monolitice;
- comparative performance constituie un indicator critic;
- learning este o caracteristică multidimensională, inclusiv pentru fiecare blocks din
organigramă.
o Abordarea etică a afacerilor55

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, într-o societate în care corporaţiile se află
într-un „război pe viaţă şi pe moarte”, într-o competiţie extrem de dură în care aproape orice
procedură este utilizată, totuşi este nevoie de o anumită atitudine faţă de
complexitatea/incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme etice. 56 În esenţă, se apreciază
că decidenţii în afaceri ar trebui să ţină seama de un minim de reguli aplicabile:
- ei vor trebui să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă, într-un context
sau altul;
54
* * * Harvard Business Review, March 2008, pag. 115; prin block autorii desemnează o structură creată în mod
deliberat pentru a direcţiona învăţarea permanentă şi a induce un climat specific acesteia.
55
Despre etica afacerilor discutăm mai pe larg pe parcursul capitolului 5 al lucrării de faţă; la momentul de faţă ne
rezumăm la a iniţia discuţiile cu privire la acest subiect, întrucât comportamentul etic în afaceri rămâne un subiect
extrem de amplu şi uşor idealist abordat în literatură.
56
Daft, Richard L. – Management, Thomson Education, 2003, pag. 38
- ei trebuie să identifice grupurile de indivizi care vor fi afectaţi de o decizie sau alta şi
să minimizeze efectele potenţiale negative.
În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică în afaceri,
totuşi sunt situaţii în care companiile afectează deliberat mediul natural, afectează sănătatea
şi/sau protecţia consumatorului, folosesc ilegal munca tinerilor ca salariaţi etc.57Acest subiect a
devenit „la modă” cu circa două decenii în urmă, chiar dacă teoreticienii au fost preocupaţi de
spiritul şi etica întreprinzătorului capitalist încă în urmă cu peste un secol.58 Totuşi, mai recent,
teoreticienii au accentuat necesitatea comportamentului etic în succesul unei afaceri pe termen
lung.59 Lipsa de etică în afaceri, apreciază Dan Crăciun, poate să coste mult, inclusiv falimentul
şi ieşirea din afaceri; bad ethics înseamnă bad business, spune acelaşi autor, iar câştigurile pe
termen scurt sunt rareori avantajoase în succesul pe termen lung.60
o Antreprenoriatul
Antreprenoriatul este procesul prin care un individ sau un grup de indivizi, numiţi
întreprinzători sau antreprenori, depun eforturi organizate pentru a exploata oportunităţile
existente pe piaţă, apelând explicit la inovare şi adaptare la schimbare.61 Conform lui Drucker,
managementul a fost noua tehnologie ce a transformat economia americană în una de tip
antreprenorial; este vorba de inovaţii succesive în educaţie, îngrijirea sănătăţii, administraţie
publică, afaceri, economie şi societate.62 Antreprenoriatul înseamnă urmărirea tendinţelor
mediului şi a schimbărilor de pe piaţă sau din societate pe care nimeni nu le-a văzut sau nu le-a
acordat atenţie până atunci. În mod tradiţional, antreprenorul era considerat o persoană ce îşi
începe propria sa afacere de mici proporţii; astăzi se consideră aproape unanim că şi
întreprinderile existente, mici sau mari corporaţii, pot să dezvolte o concepţie antreprenorială.63
Aspectul cel mai important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare şi adaptare la
schimbarea impusă de piaţă şi/sau societate; el implică schimbare, introducerea unor
produse/servicii noi sau a unor modalităţi noi de a face afaceri.64
o Intraprenoriatul
Apropiat de conceptul anterior, în literatura de management s-a impus şi sintagma de
intraprenoriat, de dată relativ mai recentă, urmare a puterii şi flexibilităţii companiilor mari şi
medii. În măsura în care un comportament orientat spre inovare şi schimbare este posibil într-o
mică firmă, teoretic se poate „construi” aceeaşi atitudine într-o mare corporaţie. Mai concret,
intraprenoriatul constă în înfiinţarea unor nuclee/echipe intraprenoriale în cadrul unor companii
medii/mari existente; o astfel de echipă îşi va asuma riscuri şi va recurge la inovare în
57
A se vedea mai pe larg capitolul 5, „Etica în afaceri”.
58
M. Weber – The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Allen and Unwin, London, 1930
59
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by
P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
60
D. Crăciun ş.a.a– Etica afacerilor, Editura Paidea, Bucureşti, 2005, pag. 248; autorul îl citează pe E. Sternberg
61
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. III, 2nd edition, edited by M. A. Hitt şi
R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
62
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
63
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coordonatori – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumul
1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
64
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
operaţiunile/activităţile firmei.65 Aşadar, cel puţin teoretic, şi marile corporaţii pot prelua
anumite „practici pozitive” aplicate în firmele mici.66
Un intraprenor se deosebeşte de întreprinzătorul clasic prin aspecte precum:67
- asumarea de riscuri mai modeste, deoarece în „spatele” său se află o companie
puternică ce oferă resurse, prestigiu şi protecţie;
- intraprenorul este relativ mai „disciplinat”, are o experienţă anterioară în
domeniu şi va respecta cutume specifice companiei respective;
- pentru succese similare, veniturile realizate de intraprenor sunt mai reduse decât
în cazul întreprinzătorului clasic.
o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în care o
organizaţie utilizează link-uri electronice, mai precis reţele de computere precum Internetul sau
alt tip, prin intermediul cărora sunt conectaţi permanent angajaţii, managerii, consumatorii,
clienţii, furnizorii şi partenerii. Recursul la e-business a fost indus de către computer şi revoluţia
cunoaşterii, datorită avantajelor formidabile pe care le oferă acest instrument în managementul
zilnic, în comunicarea şi conectarea indivizilor, în scurtarea distanţelor în timp şi spaţiu.68
Una dintre variantele afacerilor e-business este cea tip e-commerce, aceasta luând deja
mai multe forme concrete de aplicare:69
- business to consumer (B2C), precum tranzacţiile de pe www.amazon.com;
- business to business (B2B), prin care se fac tranzacţii între firme prin EDI
(Electronic Data Interchange);
- consumer to consumer (C2C), cum ar fi tranzacţiile pe www.ebay.com.
o Conceptul de calitate totală

Abordările referitoare la calitate, la ceea ce doreşte clientul, rămân o direcţie importantă
în managementul contemporan; managerii şi angajaţii din organizaţiile de succes au devenit
conştienţi de importanţa calităţii, de avantajul competitiv generat de ea şi abilitatea de a furniza
tot timpul bunuri/servicii de calitate clienţilor lor. Conceptul de TQM (Total Quality
Management) a fost impus în literatura de management de profesorii americani Joseph Juran şi
Eduard Deming, prin mai multe lucrări ce au devenit puncte de referinţă pentru toate
organizaţiile performante din lume.70 În mod deosebit amintim că firmele japoneze au importat
conceptul de TQM, l-au aplicat cu foarte multă rigoare şi au reuşit în anii 80 să îşi impună
supremaţia pe chestiuni de calitate în competiţia cu firmele occidentale. 71 Este în bună măsură
65
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul
general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
66
by M. A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA, 2005
67
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 1, Managementul
general al organizaţiei, Editura Economică, 2003, pag. 303 şi următoarele
68
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
69
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, vol. VII, 2nd edition, edited by G.B.Davis,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 96 şi următoarele
70
E. Deming – Out of Crisis , Cambridge University Press, 1986, J. Jruran – Juran on Leadership for Quality, The
Free Press, Simon and Schuster, 1989
71
A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004; asupra conceptului TQM revenim la finele Capitolului
18, „Controlul managerial”; în paragraful de faţă amintim doar câteva aspecte introductive la acest concept.
cunoscut faptul că, asociat conceptului de TQM, s-au dezvoltat în teorie şi alte concepte precum
JIT (Just in Time), cercurile de calitate, sistemul Kanban în managementul japonez, conceptul de
LM (Lean Management) etc.
4.1 Conceptul de cultură
În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză.72 În limbaj
uzual punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca
regulă faptul că o civilizaţie este o entitate culturală.73
În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea de
cultură, abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de analişti,
între care amintim:
 Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face
să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte”74;
evident autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;
 Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba
despre relaţiile interumane din societate şi/sau din activitatea zilnică a unei
organizaţii.75
Din perspectiva prezentei lucrări ne vom focaliza în direcţia explicării sintagmei de
cultură în context organizaţional, fie că e vorba de o instituţie oarecare, fie că e vorba de o
companie; mai întâi este util să înţelegem care sunt elementele/componentele majore ale culturii
în sensul ei cel mai general.
4.1.2. Studiile lui Trompenaars
Există doi autori renumiţi în literatura mondială de management cu privire la studierea
conceptului de cultură, respectiv Geert Hofstede şi Fons Trompenaars; după opinia noastră
studiile lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totuşi, din viziunea
acestui analist vom prezenta selectiv două aspecte: cele şase dimensiuni ale culturii
organizaţionale identificate de el şi maniera în care managementul se poate „sprijini” pe cultura
organizaţională pentru a fi mai performant).76 În cele ce urmează vom reţine numai
analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de Studii
Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte (evident că
există şi alţi autori pe acelaşi subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall etc.):77
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
72
I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006
73
S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon  Schuster, New York,
1996
74
G. Hofstede – Culture’s Consequences London, Beverly Hills, Sage Publications,1980
75
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
76
G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980; cele două subiecte invocate se discută sintetic în paragraful trei al acestui capitol.
77
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden – Turner; opiniile
altor analişti cu privire la cultură se diferenţiază uşor de Trompenaars; de pildă, Turner discută de internal vs.
external control în loc de atitudinea faţă de natură etc.
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile oferă soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluţiona problemele
universale) cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai complexă problemă
este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni culturale:78
1. Universalism/particularism
Relaţiile 2. Individualism/colectivism
3. Neutru/afectiv
interumane 4. Specific/difuz
5. Statut câştigat/Statut atribuit
La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
Sintetic, aspectele principale ce diferenţiază cele şapte dimensiuni culturale conform
analizei lui Trompenaars se prezintă în tabelul ce urmează:79
Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars

Dimensiunea culturală Caracteristici
O persoană universalistă va adera la un set de valori universale,
Universalism/particularism recunoscute în acea cultură şi va respinge valorile unei persoane/grup;
situaţia este inversă pentru o persoană din extrema opusă.
Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai
Individualism/colectivism important decât grupul, că sunt importante libertăţile individuale
maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile
colectiviste.
Pentru persoanele din prima categorie primează raţiunea şi
Neutru/afectiv
autocontrolul asupra stărilor interioare trăite; indivizii din culturile
afective preferă să se manifeste deschis şi vizibil.
Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la
Specific difuz
particular/esenţial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în
relaţiile cu ceilalţi etc.; situaţia este opusă pentru culturile de tip difuz.
În culturile din prima extremă statutul/poziţia socială se obţine prin
Statut câştigat/Statut atribuit
merite proprii; în cele cu statut atribuit, persoana obţine o poziţie prin
naştere sau apartenenţă la o „castă” socială.
Pentru unele persoane timpul curge secvenţial, iar evenimentele la care
participă ele se succed unul după altul; pentru alte persoane timpul
Atitudinea faţă de timp
curge sincron şi inevitabil situaţia actuală preia „ceva” din trecut şi va
influenţa evenimentele viitoare.
În unele culturi individul consideră că trebuie să controleze/domine
Atitudinea faţă de natură natura şi să preia maximum de resurse; în alte culturi, dimpotrivă, se
consideră că omul trebuie să protejeze natura şi să evolueze odată cu ea.
Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în timp, în

orice organizaţie (întreprindere, primărie, ONG etc.) un climat organizaţional specific ce va
78
79
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden– Turner
condiţiona performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a impus în
literatură sub sintagma de „cultură organizaţională”.80
La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea
“mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă; dacă generalizăm, ajungem la a soluţiona o
problemă oarecare, notată P, respectiv, se pune întrebarea dacă o astfel de problemă admite o
singură soluţie, notată WS (way of solving). Suntem de părere că există uzual două sau mai multe
metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă
întotdeauna în funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici; altfel spus, în competiţia
globală de astăzi au mai rămas puţine „modele”, dacă există vreunul, care să poată fi
copiate/preluate ad literam.81
Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor percepem că există unele
companii ce se consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la
faliment sau se retrag din afaceri.82 Analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea
afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori fac diferenţa între cele două extreme; există şi
conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firmă, însă tipul de
management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această „ecuaţie”.83 Această
accepţiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziţia potrivit căreia există
culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of culture
va influenţa eficienţa unei organizaţii.84
4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv
delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele analize
sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau tangente la
acest concept.
Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele
pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă.85 Astfel, componente precum sloganurile,
simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din exteriorul firmei, în
timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt mai greu sesizabile.
În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:86
a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă
periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de exemplu,
firma Nike (just do it)87, firma GE (we bring good things to life) etc.
80
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
81
82
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
83
H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
84
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management Series,
2004, pag. 7
85
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
86
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
pag. 627 şi următoarele; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II,
Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
87
http://www.nike.com/g1/eu/index.jhtml?lang=1,1
b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,
reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru firma
Gucci88, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian, sugerează
neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce
constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei
publice şi al consumatorilor.
d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic”
(uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de
supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus
alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi89, Sainsburys discută
de „colegi” şi nu salariaţi etc.
e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se
exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii
familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul
companiei pentru Arthur Andersen  Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson etc.90
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte,
constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora
elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; astfel de ritualuri
iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de
lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.91
g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele
înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care
aceştia nu au voie să se abată.92 Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor
ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. 93 Valorile în care crede
compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind
etica afacerilor.94 Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii
organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi;
integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în
practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază o
cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,
sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primii ani de viaţă;95 prin urmare, este
vorba de un „mixaj” ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al organizaţiei, şi
valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.96
88
http://www.gucci.com/
89
http://www.walmart.com/
90
91
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
92
93
94
Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul
capitol, „Etica în afaceri”.
95
96
P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 533
Thomas Peters şi Robert Waterman, atunci când discută despre valorile la care se
raportează organizaţia, propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure,
Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest
cadru, valorile se află în centrul reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie
pentru a obţine succesul în afaceri (Figura nr.4.5.).97
Figura nr. 4.4. Cei 7 „S” ai lui McKinsey
Strategie Structură
(Strategy) (Structure)
Sistem de
Abilităţi valori Sisteme
(Shared
(Skills) values) (Systems)
Staff Stil
(Staff) (Style)
Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright  All rights reserved.
Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania,

aceste valori oferă un ghid pentru comportamentul salariaţilor şi asigură o direcţie comună
pentru efortul depus în munca zilnică. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de valori
comune ale unui grup (în sensul că fiecare membru din organizaţie poate împărtăşi alte valori cu
titlu individual, dar ca salariat va trebui să ţină seama de valorile comune ale organizaţiei); ele
vor lua forma unor „enunţuri” şi se vor regăsi frecvent în rapoartele interne ale companiei şi
materialele ei publicitare. De exemplu, între valorile principale ale companiei Amazon vom
regăsi: „grija obsesivă faţă de client”, „inovarea”, „înclinaţia spre acţiune” etc.; pentru compania
BAE Systems valorile principale sunt: „clienţii sunt prima prioritate”, „performanţa”,
„parteneriat tehnologic şi de inovare” etc.98 Odată identificate şi acceptate valorile principale
(comune) la care se raportează firma, ele se înscriu într-un cod, o listă de enunţuri, care se aduce
la cunoştinţa salariaţilor; acelaşi cod se va promova prin mijloace publicitare în rândul
consumatorilor şi al opiniei publice.
97
T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
http://www.buildingbrands.com/didyouknow/14_7s_mckinsey_model.php;
http://www.12manage.com/methods_7S.html
98
Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
pag. 632
h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al
organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a
culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se
face”);99 această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind cunoscută precis doar
de persoanele din „vârful” organigramei.100
i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din
relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de
lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor
eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie101; practicile de socializare la locul de
muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura
diverselor grupuri de salariaţi.102
4.3.2. Analiza lui Hofstede

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural
Cooperation), Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii
organizaţionale: 103
 Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este preferabilă
orientarea spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman,
respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.
 Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie între
preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă
de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o
direcţie.
 Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge între
cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma
are grijă de viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa
personală ca pe o afacere proprie.
 Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaţional faţă de exterior şi/sau faţă de cei noi veniţi.
 Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un
control slab/solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.
 Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a
organizaţiei la client/piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice,
iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe
proceduri.
99
H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993
100
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Etica în afaceri”.
101
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Construcţia unei echipe de management”.
102
P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
103
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10
corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de
persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar
şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale
contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane
structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.
Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate treptat
de salariaţi, în munca de zi cu zi, şi într-o mai mică măsură din valori individuale cu sensul de
valori la care se raportează fiecare persoană în parte, întrucât individul şi-a format deja valorile
şi/sau sistemul de valori la care se raportează undeva între 0-18 ani, adică încă din copilărie,
îndeosebi sub influenţa cumulată dintre familie, şcoală şi mediul social). Ideea invocată anterior
se structurează grafic precum în figura nr. 4.5.
Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare

(conţinutul vizibil pentru oricine)
Cultura „naţională”
Naţiune Familie
(cultură naţională)
Valori
Practici
Organizaţie
(climat) LOC MUNCĂ
Cultura organizaţională
(conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)
În tabelul nr. 4.2. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale într-
o anumită direcţie; aceşti paşi/etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a culturii,
însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod deliberat,
este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.104
104
Ch. W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
Tabelul nr. 4.2. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată
Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?
Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane;
Nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura

organizaţională într-o anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie
atins prin viziune şi efort susţinut orientat în mai multe planuri:105
 Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi selectează valorile şi
îşi orientează activităţile din munca zilnică spre acţiunea rapidă; 106 ei nu-şi irosesc timpul în
discuţii sterile, ci gândesc şi aplică rapid strategii, modifică şi adaptează diverse acţiuni „din
mers”, menţin sub control propriu doar una sau două chestiuni majore şi descentralizează
problematica de detaliu; în astfel de firme, majoritatea deciziilor se subordonează principiului „o
decizie bună este decizia luată la timp” etc.
 Promovarea climatului inovativ. În firmele ce aşează la baza succesului lor
procesele de inovare permanentă, această preocupare se va reflecta de la vârf şi până la baza
piramidei, cât şi în toate domeniile în care regăsim prezentă compania; 107 teoretic, atât inovaţia
tehnică cât şi cea socială pot să fie asimilate treptat şi exersate în munca zilnică de către fiecare
salariat, aspect argumentat pertinent de către P. Drucker.108 Stimularea climatului inovativ
presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu, ei trebuie să îşi consolideze
permanent viziunea/concepţia, să definească periodic unul sau două obiective majore de atins
pentru organizaţie; ei trebuie să aplice strategia firmei, fără a dicta asupra modului în care va fi
realizată fiecare operaţiune în parte.
 Orientarea către învăţarea continuă. Aşa cum am argumentat anterior, trăim
astăzi într-o societate/economie a cunoaşterii, iar fiecare companie/instituţie trebuie să se bazeze
pe cunoaştere şi să o exploateze ca o resursă distinctă; „muncitorul” de astăzi a devenit un
knowledge worker, deci un salariat chemat să proceseze cunoştinţe pentru a fi performant. În
această nouă realitate s-a impus conceptul de organizaţie care învaţă şi cel de lifelong learning,
ceea ce induce o competiţie fără precedent între indivizi, companii şi ţări. Aşadar, întrebarea
„Care este cel mai eficient mecanism de învăţare pentru indivizi/companii?” capătă o nouă
semnificaţie şi merită o analiză mai profundă.109
4.4.2. Şapte surse de inovare
Aşadar, din aspectele invocate până acum înţelegem că oricum am aborda inovaţia
(perspectiva tehnică şi/sau socială), ea a constituit istoriceşte vorbind un formidabil factor de
progres în evoluţia umanităţii; în plus, ea rămâne indisolubil legată de creativitatea
individului.110
În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează
procesul de inovare pentru antreprenori; firmele antreprenoriale sunt considerate cele care
situează în centrul preocupărilor inovarea şi adaptarea la schimbare, exploatarea cunoştinţelor ca
resursă separată etc., ceea ce înseamnă că şi un IMM sau o mare corporaţie pot avea un
comportament antreprenorial;111 cele şapte surse ce conduc la inovare sunt112:
105
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement
Management, McGraw – Hill, 1995
106
107
108
Despre această direcţie de orientare a culturii organizaţionale discutăm mai extins în paragraful „Inovaţia la Peter
Drucker”; vezi Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere
în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
109
Despre acest aspect discutăm mai pe larg în paragraful „Învăţarea la Eduard deBono”.
110
* * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003
111
J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth
Heinemann, SUA, 2003
112
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
 interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un sector
economic:
- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat
din exterior;
- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se
pretinde că este sau aşa cum ar trebui să fie;
- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;
- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată
lumea pe nepregătite.
 externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate:
- demografice (trenduri în structura populaţiei);
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.
Aşadar, pentru a direcţiona cultura organizaţională în sensul dorit, prima condiţie este ca
top managementul să inducă un climat în care salariaţii se simt încurajaţi şi răsplătiţi să înveţe
sistematic cele şapte surse de inovare în munca zilnică.113 Într-o abordare mai amănunţită, cele
şapte surse de inovare identificate de Drucker (dar şi de alţi analişti în literatura mondială de
management) se prezintă după cum urmează:
1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune o
anumită conduită pentru conducerea companiei; fiecare antreprenor este dator să-şi pună o serie
de întrebări vis a vis de un eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă l-am
exploata ?”, “Unde ne-ar duce?”, “Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o ocazie?”,
“Cum ne comportăm noi?”. Este binecunoscut cazul companiei DuPont ce şi-a propus în anii 20,
prin divizia ei de cercetare, să fabrice o fibră polimerizată (adică nylon-ul); timp de mai mulţi ani
nu s-a obţinut nici un rezultat, însă în 1928 un cercetător tânăr din cadrul echipei de proiect a
uitat în week-end o mixtură de substanţe pe un încălzitor aprins; şeful echipei de proiect a
analizat minuţios compoziţia rezultată, iar în 1935 Du Pont înregistra fibra polimerizată ca
invenţie; DuPont rămâne şi astăzi o corporaţie multinaţională ce ştie să exploateze toate sursele
de inovare.114 Un alt exemplu este cel al companiei nipone Matshushita care, în anii 50, a
acceptat ideea că populaţia săracă din mediul rural îşi va permite să cumpere un televizor;
compania a conceput o metodă originală de distribuţie (door-to-door) şi a exploatat succesul
neaşteptat pe această piaţă. 115
Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat; eşecul
apare ca rezultat al unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie etc.116
„Partea bună” a eşecului este că atunci când se conştientizează greşeala ea poate atrage o
schimbare majoră de optică/abordare, ceea ce va conduce la apariţia inovaţiei; eşecul trebuie
considerat un simptom al ocaziei de inovaţie şi trebuie tratat cu seriozitate, spune Drucker.117 Un
exemplu cunoscut privind exploatarea eşecului neprevăzut este cel al firmei Ford, cu modelul de
automobil „Edsel”, lansat în 1957; acest model a fost un eşec total, însă conducerea Ford nu a dat
113
114
http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont
115
116
117
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 37
vina pe „clientul iraţional”118, a analizat atent comportamentul consumatorului, înţelegând că
treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de viaţă şi nu după dimensiunea
automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird” care a însemnat un succes
major pe piaţă.119
Oricare ar fi sursa de inovare pe care urmează a se concentra organizaţia de afaceri
(succesul neaşteptat, eşecul, incongruenţa etc.) este oportun de spus că actualmente preocupările
pentru inovaţie sunt printre priorităţile executivilor; R.M. Kanter creionează o serie de „lecţii” cu
privire la strategia, structura şi procesele asociate inovării în economia globală; inovatorii, spune
el, nu pot lucra într-o stare de izolare, iar succesul se bazează pe echipe unite şi un climat
organizaţional adecvat.120
2. Incongruenţa este dată de un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între
ceea ce este şi ceea ce „ar trebuie să fie”;121 ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce
anunţă schimbări în cadrul unei industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune întrebări
precum: „Ce ar putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o ocazie?”, „Ce
se poate face ?”122 Există, spune Drucker, diverse tipuri de incongruenţă:123
- o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre aceasta; se
mai numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată;
- o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor
respectivi; întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se naşte
o ocazie de a îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat, întrucât s-a
schimbat percepţia clientului cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el.
3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie
înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea
porneşte de la nevoia de a perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces. O
mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea impusă de un proces exploatează incongruenţele,
altele exploatează demografia.124 Un exemplu al necesităţii bazate pe incongruenţă este cel al
reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar Mergenthaler, numit şi „al
doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese schimbat de pe vremea lui
Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe selectarea mecanică a literelor, a
devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere fără precedent a materialelor tipărite;
până la acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini, situaţie ce s-a schimbat complet ulterior. 125
Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone
System care, în 1909, în urma unei prognoze statistice pentru următorii 15 ani, ajungea la
concluzia că numărul crescut de convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce la
un necesar de operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau 1930
118
J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth
Heinemann, SUA, 2003
119
120
* * * Harvard Business Review, November 2006, pag.73 şi următoarele
121
122
123
124
125
http://en.wikipedia.org/wiki/Ottmar_Mergenthaler
toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca operatoare,
dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani mai târziu compania Bell a
pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.126
4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de zile şi
par stabile sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează, companiile
din top sunt obligate să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a supravieţui;127 astfel
de momente echivalează cu ocazii speciale pentru a promova inovarea în ceea ce face firma; în
caz contrar, se pierde supremaţia firmei respective care, de obicei, nu va mai putea fi niciodată
redobândită.128 Putem aminti ca exemple:
- Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de secol
XX, că automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el proiectează
modelul T şi inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la ipoteza că proprii
lui muncitori îşi vor cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a confirmat ulterior; mai
mult, preocuparea sa pentru reducerea costurilor pentru modelul T a condus în
paralel la alte zeci de inovaţii tehnice; 129
- W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat schimbări în structura pieţei;
oarecum similar, el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând în
1908 compania General Motors (GM), cumpărând companii de automobile deja
existente şi integrându-le într-o mare afacere modernă; GM, cu sediul la Detroit, a
rămas până în prezent o corporaţie multinaţională de prestigiu, astăzi având 284.000
de salariaţi şi operaţiuni în 33 de ţări.130
5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă,
ocupaţie, statut educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de prevăzut.131
Am putea spune, remarcă Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape toate timpurile
având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce cantitate/calitate,
dar ea este în aceeaşi măsură importantă pentru structura forţei de muncă; de exemplu, în anii 70
Citibank a fost singura companie americană ce a acceptat să angajeze femei tinere, licenţiate în
diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de a inova în privinţa promovării lor
pe diverse poziţii de management.132
6. Schimbările în modul de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică,
educaţie, sănătate etc.;133 de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor noi
pieţe: o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor
naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul este plin pe jumătate” conduce la percepţii complet
diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul lui sistem de valori; de exemplu,
126
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
127
128
129
http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
130
http://www.gm.com/corporate/about/
131
132
133
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET,
Bucureşti, 2006
evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a permis lui William Benton
să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britanica în SUA şi Japonia.134
7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar
dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului.
Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un timp
mai îndelungat pentru aplicare;135 crizele majore din economie fac să se scurteze perioada de
aplicare a unei noi idei;136 o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se bazează
niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice sau
tehnologice; din zece patente, şapte sau opt aparţin de inovaţii bazate pe idei geniale şi care,
pentru a fi aplicate cu succes, necesită o muncă sistematică, pe parcursul mai multor ani de zile;
aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform acestui principiu de
căutare sistematică.137
5.2. Definiţii şi „actori “ implicaţi
5.2.1. Definiţii propuse

Etica afacerilor, ca domeniu distinct de studiu, se localizează preponderent între
economie/management şi filosofie; definirea acestui concept ţine seama obligatoriu de ceea ce
sugerează/propun filosofii cu privire la noţiunea de etică, însă indirect se raportează la
sociologie, psihologie etc.138 Explicitarea acestui domeniu de studiu trebuie să ţină seama atât de
norme/reguli recomandate pentru CEO şi echipa sa, cât şi de comportamentul şi viziunea
diverselor grupuri de interes faţă de evoluţia firmei; la momentul actual în lume există peste 200
de Research Centers for Business Ethics, cel mai adesea fiind organizate ca organizaţii non-
profit de tip ONG, organizaţii ce studiază problematica eticii şi responsabilităţii sociale a
companiilor.139 Cum se explică această stare de fapt? Este de remarcat faptul că începând din anii
'80 şi până în prezent, atât la nivel global cât şi cu referire la raporturile dintre companii, se
înregistrează un trend ascendent pentru interesul manifestat faţă de etică şi/sau morală. Din
perspectivă globală, finalizarea Războiului Rece şi atenuarea disputelor de natură ideologică
dintre ţări a fost însoţită de o revitalizare a interesului manifestat de individ pentru religie. Am
discutat anterior despre relaţia dintre etică şi religie, motiv pentru care nu vom dezvolta această
idee; însă raportarea la religie, explicit sau nu, este asociată aproape automat cu ceea ce numim
conştiinţa individului. Din acest punct de vedere, filosofii discută despre conştiinţa morală, deşi
tot ei arată că este dificil să definim însăşi termenul de „conştiinţă”. Oricum am aborda lucrurile
ajungem din nou la relaţia dintre membrii unui grup social, la modelele de comportament
promovate de aceştia; în această „zonă” vom identifica şi/sau vom putea înţelege esenţa
134
135
136
H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
137
138
Este evident că sintagma de etica afacerilor se utilizează interşarjabil cu cea de etică în afaceri; este oportun să
precizăm faptul că sintagma de etică în afaceri a fost propusă/susţinută cu argumente pertinente de către reputatul
filosof Sorin Maxim de la Universitatea din Suceava. După evaluări şi discuţii repetate cu membrii colectivului ce
au contribuit la redactarea acestui volum, înclinăm să credem că este preferabil a utiliza, întradevăr, sintagma de
etică în afaceri.
139
C. L. Cooper, C. Argyris – The Blackwell Encyclopedia of Management, Vol. II, Business Ethics, edited by P. H.
Werhane şi R. E. Freeman, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 460
conceptului de etică în afaceri. „Realitatea contemporană demonstrează că, într-adevăr, gândirea
morală, spune Sorin Maxim, nu este numai inima filosofiei ci şi centrul în jurul căruia”
gravitează şi/sau se localizează toate dezvoltările teoretice din politică, ştiinţă, religie, cultură şi
economie; aşadar, inclusiv dezvoltările teoretice şi/sau aplicaţiile potenţiale ale eticii în lumea
afacerilor vor rămâne să graviteze în jurul conceptului de „gândire morală”.140 În contextul
global de astăzi, în care, pe de o parte, corporaţiile tind a se suprapune deciziei politice, deci tind
a influenţa decizia guvernelor,141 iar pe de altă parte, componenta morală a statului capitalist
devine discutabilă, aşa cum argumentează Fukuyama, necesitatea demersului etic devine cu atât
mai evidentă.142Într-o lume în care organizaţiile ajung să însemne din ce în ce mai mult, atât ca
prosperitate creată,143 cât şi ca decizie impusă, devine absolut necesar a impune reguli minime de
comportament etic pentru organizaţiile de afaceri.
În încercarea de a defini etica în afaceri vom invoca câteva opinii consacrate:
 Dan Crăciun spune că etica afacerilor este domeniul ce vizează a clarifica probleme
de natură morală întâlnite în mod curent în activitatea companiilor dintr-o economie
competitivă.144
 M. Velasquez spune că etica afacerilor este studiul privind modul în care standardele
morale se aplică persoanelor implicate/interesate în organizaţiile de afaceri.145
 Shaw şi Barry spun că etica afacerilor este un studiu ce ţine de etica aplicată asupra
ceea ce este corect/incorect sau bine/rău în lumea afacerilor.146
Aşadar, înţelegem că este vorba de un domeniu al eticii aplicate - alături de medicină,
chimie sau fizică – domeniu ce-şi propune să ofere norme/reguli ce trebuie să guverneze
comportamentul „actorilor“ din afaceri, plecându-se de la realităţile din economia
contemporană. Astfel de norme/reguli sunt necesare întrucât, cel mai adesea, organizaţiile au
scopuri non-clare; prima sursă de ambiguitate organizaţională este dată de faptul că scopurile
organizaţiilor sunt adeseori neclare, contradictorii şi slab conturate, argumentează
Fukuyama.147
În optica noastră vom defini etica afacerilor ca un domeniu de analiză asupra a ceea
ce este corect/incorect în comportamentul celor interesaţi în succesul organizaţilor de
afaceri.
Atunci când discută despre excelenţă în afaceri, Tom Peters creionează mai multe
caracteristici şi cu privire la etică în afaceri; abordate cumulat toate aceste caracteristici dau
140
S. Maxim – Conştiinţa morală, Editura Junimea, Iaşi, 1999, pag. 174
141
D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995;
http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World
142
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004
143
P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
144
D. Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005, pag. 11
145
M. G. Velasquez – Business Ethics: Concepts and Cases, Treutica Hall, New Jersey, 1988
146
W. Shaw, V. Barry – Moral Issues in Business, Belmont, California, 1992
147
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag. 59
conţinutul, adică fondul a ceea ce numim etica în afaceri; sintetic, caracteristicile propuse de
acest analist pentru conceptul de etică în afaceri se prezintă după cum urmează:148
 Standardele etice ridicate – în domeniul afacerilor sau în alte domenii – se referă,
în esenţă, la tratarea cu decenţă a persoanelor (ceea ce înseamnă respect pentru intimitatea,
demnitatea şi opiniile altor persoane, alţi salariaţi etc.).
 Etica vizează activitatea individului în viaţa de zi cu zi, respectiv în tot ceea ce
face el, atunci când lucrează şi/sau intră în raporturi cu alte persoane.
 Oamenii, inclusiv „sfinţii”, sunt egocentrici şi egoişti; noi suntem concepuţi
„greşit” în parte încă de la începutul umanităţii; prim urmare, este nevoie de un cadru etic în
limita căruia să acţionăm în structura unor grupuri sociale.
 Corporaţia este creată şi există pentru a servi oamenii, atât din interiorul
organizaţiei, cât şi din afara ei; prin însăşi natura ei, orice organizaţie va impune reguli cu privire
la comportamentul manifestat de salariaţi, reguli ce induc o anume stare de umilinţă şi de „lipsă
de putere”.
 Se afirmă/consideră că toţi oamenii se nasc egali unii faţă de ceilalţi, însă cu
siguranţă unii au mai multă putere faţă de alţii în orice tip de societate; chestiunea etică centrală
în orice structură organizată (grup de salariaţi/oameni) este de a proteja şi sprijini
salariatul/individul lipsit de putere, îndeosebi executantul şi clientul.
 Sunt puţini aceia ce au şansa să lucreze într-o organizaţie ce aplică un standard
etic superior (şi este şi profitabilă în acelaşi timp), majoritatea petrecându-ne viaţa activă în
organizaţiile ce mai mult declară decât aplică un comportament etic.
 Inducerea unui comportament etic derivă mai degrabă din mesajul unor mari
romane/nuvele şi nu din cărţile de management; citiţi mai degrabă Dostoevsky sau Forster în loc
de Drucker sau Peters.149
5.4.2. Sursele comportamentului etic
Etica în afaceri, deci comportamentul etic al managerilor ce determină ponderea (80%,
empiric) comportamentului firmei pe piaţă şi în societate, derivă din mai multe surse şi/sau este
rezultatul diverselor contexte prin care trece firma:150
- caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
- reglementările internaţionale/europene;
- legi naţionale şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
- cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe condiţionate “ ale
comportamentului unei comunităţi de afaceri;
- perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor;
- coduri de etică, regulamente de organizare a firmelor etc.
Pentru firmele româneşti, până la momentul actual, putem afirma că managerii şi diverşi
stakeholders nu au realizat pe deplin problema comportamentului etic în afaceri; însă obţinerea
de succes pe termen lung va implica luarea în analiză şi a acestui aspect; oarecum timid, după
anul 2000, pe măsură ce marile întreprinderi româneşti au fost privatizate, unele companii
precum Petrom sau Sidex Galaţi au început să evoce problematica responsabilităţilor sociale şi a
148
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by
P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pp. 513-515
149
http://en.wikipedia.org/wiki/E._M._Forster
150
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M.
Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele
comportamentului etic în afaceri. După aderarea României la UE, îndeosebi în relaţia cu mediul
ambiant, prin standarde şi norme impuse de instituţiile UE, problematica comportamentului etic
devine deosebit de acută pentru „actorii” economici din România. Este predictibil că, în deceniile
ce vor urma, pe măsură ce avansăm către un nou tip de economie, către un nou mod de obţinere a
avuţiei, companiile de succes îşi vor redefini optica declarată şi aplicată după care vor să facă
afaceri;151 modul de structurare al corporaţiilor din „Al patrulea val “, spun Maynard şi
Merhtens, va fi complet diferit de cel de astăzi, restricţiile etice şi sociale fiind benevol acceptate
de către decidenţi.152
Într-o abordare mai analitică, vom remarca faptul că diverse surse ce induc un anumit tip
de comportament etic în afacerile companiilor rămân, fiecare, caracterizate de aspecte destul de
nuanţate/complexe astfel:153
 Caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor îşi pun amprenta asupra a
tot ceea ce se întâmplă în interiorul firmei, cât şi în relaţiile ei cu exteriorul; în fapt, aceasta
rămâne sursa majoră a succesului/insuccesului obţinut de organizaţie, inclusiv a
comportamentului ei moral sau imoral.
Fiecare individ este un rezultat al mediului social şi al educaţiei obţinute pe parcursul
anilor, el „incluzându-se” într-un anumit tipar de personalitate, funcţie de care va reflecta un
anume mod de a lucra cu ceilalţi, de a se comporta etc.; 154 teoreticienii discută de trei stadii de
dezvoltare morală a salariatului, fiecare stadiu arătând măsura în care individul acceptă sau nu
influenţe externe lui (figura nr.5.3.); aceste trei stadii sunt, putem spune, o variantă simplificată a
modelului de dezvoltare morală propus de Kohlberg (model la care ne-am referit anterior).
Oricare ar fi modelul de dezvoltare morală al unei persoane şi/sau al unei organizaţii, este de
dorit ca firma să ţină seama la angajare de caracteristicile morale ale viitorilor salariaţi, cât şi să
asigure salariaţilor ei, în cadrul programelor generale de training, anumite componente pe
chestiuni de etică.155
Figura nr. 5.3. Stadii de dezvoltare morală

- Ţine seama de propriile convingeri etice chiar dacă ele nu se subscriu
Principial
legii
- Evaluează drepturile altora şi defineşte valorile absolute şi în funcţie de
opinia majorităţii
Convenţional
- Acceptă ordinea convenţională respectându-ţi obligaţiile asumate

- Acţionează aşa cum se aşteaptă persoanele apropiate ţie
Preconvenţional
- Urmează regulile doar când este în interesul tău
- Respectă regulile pentru a evita pedeapsa fizică
151
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary wealth; traducere Avuţia în mişcare, Editura ANTET, 2006
152
H. B. Maynard, S.E. Mehrtens – Al Patrulea Val, Editura ANTET, Bucureşti, 1993, pag. 79 şi următoarele
153
P. Nica , coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 94 şi următoarele; S. Robbins, M.
Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 111 şi următoarele
154
Despre personalitate şi stil de management discutăm separat în capitolul nr.15, la acest punct sugerând numai
conexiunea cu subiectul invocat.
155
S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 116
Sursa: S. Robbins, M. Coulter - Management, 8th edition, Pearson Education, New Jersey, 2005, pag. 112.
 Reglementările internaţionale/europene stabilesc anumite principii generale de protecţie,

după caz, a cetăţeanului, a mediului înconjurător etc.; ele produc efecte juridice în lume
afacerilor, urmare a unor convenţii/tratate semnate şi ratificate de ţările membre; unele dintre
astfel de principii generale se prezintă în tabelul nr. 5.2.
Tabelul nr. 5.2. Texte internaţionale/europene ce influenţează codurile etice
TEXTE INTERNAŢIONALE
 Cele 182 de convenţii internaţionale ale muncii
 Declaraţia de la Philadelphia (1944) – referitoare la întâietatea obiectivelor sociale în politica
internaţională
 Declaraţia universală a drepturilor omului (1948)
 Convenţiile internaţionale legate de drepturile civile şi politice şi cele care privesc drepturile
economice, sociale şi culturale(1966)
 Declaraţia tripartită a principiilor privitoare la întreprinderile multinaţionale şi la politică (ILO,
1977, revizuită în 2000)
 Liniile directoare pentru funcţionarea întreprinderilor multinaţionale (OECD, 1976)
 Convenţia de suprimare a tuturor formelor de discriminare a femeilor (1979)
 Convenţia Naţiunilor Unite asupra drepturilor copilului (1989)
 Declaraţia la nivel înalt de la Copenhaga (1995) – promovarea nevoilor sociale şi a drepturilor
fundamentale
TEXTE EUROPENE
 Carta socială europeană (1972)
 Carta comunitară a drepturilor sociale fundamentale(1989)
 Protocoale pentru politica socială (1992)
 Tratatul de la Amsterdam (1997)
 Norme comunitare aplicabile întreprinderilor europene operante în PED (ţări în curs de
dezvoltare)(1999)
 Carta drepturilor fundamentale ale Uniunii Europene (2000)
 Carta verde „ Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor
“(2001)
Sursa: Adaptat după Dan Crăciun ş.a. – Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureşti, 2005.
 Legi naţionale şi reglementări guvernamentale prin care se conturează cadrul juridic al

comportamentului în afaceri al diferiţilor „actori “ (firme, administraţia publică, ONG-uri,
salariaţi, sindicate, patronate etc.). Astfel de reglementări includ diverse acte normative (legi,
hotărâri de guvern, ordine ale unor autorităţi etc.), practici comerciale, procedee şi uzanţe, norme
de protecţie şi de fabricaţie etc. În sensul cel mai general, putem discuta de surse de autoritate
formală (aşa cum sugerăm în figura nr. 5.4. ) cu influenţă directă asupra practicilor pe care la
întâlnim în lumea afacerilor; includem în aceeaşi categorie codurile de etică şi alte reglementări
ce se adoptă de către companii în mod unilateral, prin propria lor voinţă, acestea urmând să
completeze cadrul juridic general ce impune un anumit comportament în competiţia
economică.156
156
Abrevierile ROF şi ROI desemnează Regulamente de organizare şi funcţionare şi Regulamente de ordine internă,
documente extrem de întâlnite în managementul întreprinderilor româneşti până în 1990; prin acestea se
reglementau în detaliu procedurile pe care trebuie să le urmeze salariaţii în activitatea zilnică începând cu prezenţa,
raporturile de subordonare, disciplina, relaţiile de cooperare între compartimente, relaţiile contractuale cu furnizorii
etc.; ulterior, după caz, parte din companiile româneşti au optat pentru Coduri de etică sau Coduri de conduită.
Figura nr.5.4. Surse de autoritate formală pentru companiile din România
Constituţia Europeană
Convenţii/Tratate
internaţionale
Instituţii Europene
Convenţii/Tratate
Constituţia României
internaţionale
Legi
Hotărâri Guvernamentale Cadrul Juridic general ce

guvernează lumea
afacerilor
Ordine, decizii ale

administraţiei de stat
Statute, contracte
Coduri Etice Coduri de ROF ROI

Conduită
 Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în practică, indirect,

comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat; la o extremă teoretică se
află concepţia lui Milton Friedman, ce spune că singura responsabilitate socială a companiei este
obţinerea de profit; la cealaltă extremă teoretică se află teoria stakeholders , care distribuie
responsabilitatea socială a companiei pentru toate grupurile interesate; teoria minimului de
comportament etic încearcă să apropie cele două extreme enunţând că scopul firmei este de a
maximiza profitul însă cu respectarea unor minime reguli de etică; aşadar avem două situaţii:157
- dacă profitul este acceptabil sau spre creştere, sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru
protecţia mediului, premierea salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc; într-o astfel de perioadă,
este mai mică tendinţa decidenţilor de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la limita
legalităţii şi eticii;
- dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză, se reduc fondurile pe
157
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag.64
diverse destinaţii şi creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase
(îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.).
6.1.2. Misiuni declarate de MNC-uri
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura mondială de management, cel mai
adesea sugerându-se ca misiunea să se declare sintetic şi concentrat în jurul unui singur vector de
valoare; în plus, majoritatea analiştilor pe acest subiect acceptă ideea că o misiune, odată
declarată, nu este imuabilă; dimpotrivă, ea trebuie actualizată/reformulată la un interval de câteva
decenii.
Declararea misiunii unei companii ar trebui să ia o formă clară şi succintă, exprimând
scopul major vizat în viitor; această declaraţie (mission statement) trebuie să includă aspecte ce
ţin de poziţia morală/etică a firmei, imaginea publică, cota de piaţă, produse/servicii oferite, rata
de creştere a afacerii etc. Formularea mission statement, pentru diverse tipuri de companii mai
cunoscute, se poate regăsi în practică după cum urmează:158
a) În varianta unui enunţ scurt şi semnificativ pentru companie, aşa cum rezultă din
exemplele următoare:
 Compania 3M, în domeniul tehnologiei diverse, declară că misiunea ei este de a
„rezolva în mod inovativ probleme nerezolvabile”;
 Compania Mary Kay Cosmetics declară că misiunea ei este de a „asigura oportunităţi
nelimitate pentru femei”;
 Compania Merk, în domeniul produselor farmaceutice, declară misiunea: „a conserva
şi ameliora calitatea vieţii”;
 Compania Wal-Mart, în domeniul distribuţiei, declară misiunea de a „asigura
oamenilor obişnuiţi şansa de a cumpăra acelaşi lucru precum oamenii bogaţi”;
 Compania Walt Disney declară misiunea: „ to make people happy”.
Din alt unghi, se apreciază că misiunea unei companii ar trebui să exprime a grand scale
(viziune pe termen lung), să fie utilă social şi să fie măsurabilă; iată câteva exemple „istorice” de
misiuni declarate ale unor firme:159
- Compania Ford Motor, la începutul anilor 1900: „Ford va democratiza automobilul”;
- Compania Sony, la începutul anilor 1950: „ să devină compania cea mai cunoscută în
a schimba imaginea de calitate slabă a produselor japoneze”;
- Compania Boeing, 1950: „să devină cel mai important jucător pe piaţa avioanelor
comerciale şi să aducă lumea în era jet”;
- Compania Wal-Mart, 1990: „să devină o companie de 125 miliarde dolari până în
anul 2000”.
b) În varianta unui enunţ ce include un set de idei, declararea misiunii este conectată cu
valorile esenţiale în care crede compania, principiile pe care se bazează leadership-ul, după cum
amintim exemplificativ:
 Compania Bayer, sub sintagma Science for a better life, spune că declararea noii
sale misiuni defineşte perspectivele de viitor, obiectivele, valorile şi „ghidurile pentru strategii
într-un timp al schimbării”; misiunea sa include referiri la stockholders, clienţi, public şi salariaţi
şi reflectă how we think and behave as a company; de pildă, valorile în care crede compania
Bayer, ca parte a misiunii declarate, includ următoarele aspecte:160
- voinţa de a câştiga;
158
www.businessplans.org/Mission.html
159
www.businessplans.org/Mission.html
160
www.socru.org/content/dowloads/Bayer_Mission_Statement.pdf
- o pasiune pentru our stakeholders;
- integritate, deschidere şi onestitate;
- respect pentru oameni şi natură;
- sustenabilitate pentru acţiunile noastre.
 Corporaţia Sumitomo, una din companiile nipone din industria bunurilor de larg
consum, declară că we aim to be a global organization that constantly stays a step ahead in
dealing with change, propunându-şi să creeze valoare, să se implice social, să respecte legea şi
standardele etice, să protejeze mediul natural etc.; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor,
obiectivele şi anumite valori la care compania se raportează:161
- integritate şi un management performant şi etic;
- viziune clară asupra viitorului;
- inovaţie şi acceptarea schimbării ca o oportunitate;
- angajament pentru a iniţia şi atinge obiective;
- viteză în adoptarea/aplicarea unor decizii.
 Grupul Adidas declară că we strive to be the global leader in the sporting goods
industry with sports brands built on passion for sports and a sporting lifestyle, propunându-şi
ofere un portofoliu larg de branduri, inovaţie tehnică şi design care să satisfacă fiecare segment
de clienţi; misiunea sa defineşte perspectivele de viitor ale grupului şi anumite valori la care se
raportează compania:162
- focalizare asupra aşteptărilor clienţilor;
- leaderi în design şi inovare;
- responsabilitate faţă de mediu/salariaţi/acţionari;
- angajament pentru a-şi menţine poziţia competitivă;
- preocupare pentru rezultate financiare de excepţie.
Aşadar, există diverse modalităţi/formule prin intermediul cărora firma îşi poate enunţa
explicit misiunea propusă; formularea corectă a acestui enunţ implică oarecum direct conexiuni
în zona valorilor şi comportamentului propuse; altfel spus, anumite aspecte ce ţin de cultura
organizaţională şi etica afacerilor se vor regăsi, direct sau indirect, în enunţarea misiunii
companiei; ideea invocată se sugerează grafic astfel:
Cultura organizaţională Etica afacerilor

VALORI COMPORTAMENT
inducerea unor aspecte
Enunţarea misiunii
companiei
161
www.sumitomocorp.co.jp/english/company_e/scvalues/index.html
162
Adidas Group Online Annual Report 2006, www. netfed–reports.de
Într-un articol intitulat Building your companys vision (1996), autorii sugerează un cadru
de înţelegere a business vision şi de articulare a acestei viziuni în declararea misiunii; ei discută
de trei componente ce concură la business vision:163
- valorile esenţiale la care se raportează firma (core values);164
- scopul major al existenţei firmei (core purpose);165
- obiective vizionare pentru a-şi îndeplini misiunea (visionary goals).
Grafic, ideea invocată de cei doi autori se prezintă astfel:166
Core Core
values purpose
Business
vision
Visionary
goals
163
J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision
164
165
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
166
J. Collins, J. Porras – Building your companys vision; www.quickmba.com/strategy/vision
6.2. Obiectivele firmei
6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite”

În finalul prezentului capitol, vom reveni la relaţia de condiţionare dintre misiunea firmei,
obiective, strategii în afaceri; am acceptat ideea că determinantă rămâne filosofia/doctrina pe
care o adoptă compania.167 Totuşi, aplicarea anumitor strategii va fi condiţionată de obiectivele
concret propuse a fi atinse pe un interval de timp, iar aceste obiective rămân inevitabil raportate
la fluenţa mediului de afaceri. Mai precis, considerăm că firma şi-a definit misiunea, cu luarea în
considerare a unor aspecte ce ţin de cultura organizaţională şi etica afacerilor, urmând a-şi stabili
obiectivele vizate, cu localizare pe domenii; este adevărat că prea multe recomandări teoretice
generează confuzie, însă top managementul companiei trebuie să rămână receptiv la orice
idee/opinie.168 Conform cu Toffler, dacă fondurile investite anual pentru noi active/echipamente
sunt reduse, orice companie va sesiza cu uşurinţă că maşinile sale sunt învechite la un moment
dat; însă, spune el, ideile ruginite sunt şi mai periculoase decât maşinile ruginite, ceea ce ne
obligă să ajungem la o anumită concluzie.169 Altfel spus, competiţia între companii pe termen
lung va fi determinată majoritar de „lupta” între ideile avansate de competitori, pe diverse
planuri, şi mai puţin de instrumentele materiale la care recurge o parte sau alta.
Este oportun să precizăm că prin afacere desemnăm, în continuare, orice structură socio-
economică de tipul unei societăţi comerciale sau companii ce funcţionează într-un mediu
concurenţial. În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o
firmă pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp; uneori, putem substitui noţiunea de
obiectiv cu noţiunea de scop sau sarcină vizate a fi atinse la finele unui anumit interval de
timp.170 La nivel de organizaţie, prin stabilirea unor obiective clare se furnizează un sens al
direcţiei de urmat, se favorizează concentrarea eforturilor şi se asigură anumite ghiduri după care
se vor orienta deciziile curente şi evaluarea progreselor succesive.171 Unele aprecieri generale
privind obiectivele la care se raportează orice organizaţie, se impun a fi făcute distinct, deoarece:
172
- oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de

obiective, mai mult sau mai puţin riguros definite;
- în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca unic obiectiv
vizat de firmă;
- plecându-se de la obiective clare organizaţionale, se pot stabili apoi priorităţile şi
aloca optim resursele.173
167
168
Admitem că prea multe recomandări/dezvoltări teoretice cu privire la misiune şi obiective/strategii ale firmei sunt
de natură a genera ele însăşi o anumită confuzie; totuşi, întrucât gândirea strategică şi viziunea top–managementului
rămân esenţiale pentru succes/supravieţuire în afaceri, apreciem că este util să ne raportăm la cât mai multe structuri
teoretice ce sunt prealabile demersului strategic în orice context organizaţional.
169
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, Prahova, 1999
170
* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Ed. Politică, 1985, pag. 167 şi următoarele; în limba engleză avem
termeni precum objective, goal, scope, aim, purpose etc.; în limba română avem termeni precum obiectiv, ţel, scop
etc.; a se vedea A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
171
J. Stoner, R. Freeman – Management, Fifth Edition, Prentice–Hall, 1992, pag. 186
172
Atunci când spunem obiectiv al unei afaceri includem, după caz, două sau mai multe obiective propuse; în unele
situaţii este vorba de un întreg sistem de obiective propus de către decident.
173
A. Olaru – Marketing, Ed. Porto–Franco, Galaţi, 1996, pag. 36
După cum se cunoaşte, o organizaţie ca atare nu are ea însăşi dorinţe sau obiective;
acestea se reflectă numai prin intermediul factorului uman; pentru a fi posibilă creşterea şi
îndeplinirea menirii sale, este necesar ca - prin intermediul membrilor ce o compun - orice
organizaţie să-şi precizeze clar ţelurile vizate, atât ca entitate în ansamblul ei, cât şi structural.174
În ceea ce priveşte obiectivele unei organizaţii de afaceri, se recomandă ca acestea să fie
structurate pe următoarele nivele:175
- întreaga organizaţie (corporaţie);
- divizii, dacă este cazul;
- unităţi şi subunităţi componente (afaceri);
- domenii funcţionale;
- compartimente din structură;
- la nivel de salariaţi, în măsura în care este posibil.
6.2.2. Domenii în care se localizează obiectivele
Pe de altă parte, prezintă importanţă analiza domeniilor în care urmează a se stabili
obiectivele vizate de firmă. Drucker propune opt domenii în care firma trebuie să-şi definească
obiective clare176. În opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt fundamentale şi trebuiesc
delimitate explicit pentru orice organizaţie de afaceri, indiferent de obiectul ei de activitate sau
de dimensiunea sa. Plecând de la aceste opt domenii, decidentul trebuie să formuleze obiective
clare vizate de firmă şi care, pe cât posibil, să poată fi măsurate177:
– poziţia pe piaţă şi menţinerea ei;
– inovaţia;
TANGIBILE – productivitatea;
(măsurabile)
– resursele fizice şi financiare;
– profitabilitatea.
– performanţa şi dezvoltarea managerilor;

INTANGIBILE
(mai greu de – performanţa şi dezvoltarea muncitorilor;
cuantificat) – responsabilităţile publice.
– performanţa şi dezvoltarea managerilor;
Dacă evaluăm retrospectiv,–spune performanţa
Fukuyama, şi am
dezvoltarea
asistat la omuncito-
anume distrugere a vieţii
pentru bani, la îmbogăţirea celor puţini, pe măsură ce corporaţiile au câştigat tot mai multă
putere; în fapt, corporaţia nu este o rilor;
fiinţă vie, nu este o persoană; ea este o structură fără viaţă ce
are totuşi „vene” prin care curg bani–şiresponsabilităţile
nu sânge.178 publice.
174
175
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management ,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
176
P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pag. 59–84
177
P. F. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955; J. Maciariello – The Daily Drucker,
Elsevier Butterworth – Heinemann, 2005, pag. 80 şi următoarele
178
D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post-
corporatistă – viaţa după cpitalism, Editura Antet XX Press, pag. 77
Cum pot fi direcţionate şi/sau ţinute sub controlul public diversele corporaţii din
economia globală de azi? Există vreo conexiune între valorile la care se referă misiunea
companiei şi valorile sociale acceptate de lumea civilizată? Dincolo de intenţionalitatea declarată
de a conferi mai multă putere statului tradiţional (acesta urmând ulterior să supervizeze regulile
economiei de piaţă)179, anumite decizii/opţiuni rămân la latitudinea managerilor ce conduc o
firmă sau alta.
Deşi denotă o secvenţă de idealism, regulile sugerate de Korten pentru o bună funcţionare
a „pieţelor chibzuite” prezintă o anumită relevanţă şi pentru corporaţiile ce urmează a-şi contura
misiunea; în sinteză, ideea invocată se prezintă astfel:180
179
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127
180
D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post-
corporatistă – viaţa după cpitalism, Editura Antet XX Press, pag. 144
1. Folosiţi viaţa ca măsură a tuturor lucrurilor.
2. Puneţi costurile pe seama factorului de decizie.
3. Favorizaţi firmele mici, la scară umană, şi micii acţionari.
4. Luptaţi pentru echitate. Cele 10 reguli ale lui Korten
5. Favorizaţi transparenţa totală. pot fi avute în vedere la
6. Încurajaţi împărtăşirea ştiinţei şi a tehnologiei. declararea misiunii companiei;
7. Căutaţi diversitatea şi bazaţi-vă mai mult pe voi înşivă. implicit, ele vor fi avute în
8. Acordaţi atenţie frontierelor. vedere la formularea
9. Respectaţi rolul necesar al guvernului. obiectivelor companiei.
10. Promovaţi o cultură etică.
Conform concepţiei lui Drucker, invocate anterior, detalierea domeniilor fundamentale în

care se vor stabili obiectivele concrete, se prezintă astfel:181
 poziţia pe piaţă şi menţinerea ei:
- situaţia actuală pe piaţa existentă, ca procent şi valoare, competitori direcţi şi
indirecţi etc.;
- situaţia unor noi pieţe pentru actualele produse ale firmei;
- produse ce ar trebui abandonate datorită tehnologiilor, datorită unor factori sociali
etc.;
- produse noi pe piaţa actuală şi/sau pe noi pieţe (număr, categorii, valoare, cote etc.);
- obiective legate de canalele de distribuţie, service etc.;
 inovaţia (deşi măsurarea este dificilă în acest domeniu):
- procese îmbunătăţite şi/sau noi de fabricaţie, costuri implicate etc.;
- produse şi servicii îmbunătăţite ce pot fi oferite;
- produse şi servicii noi cerute de piaţă, clienţi, posibilităţi de satisfacere etc.;
- inovări posibile în procesele tehnologice, marketing, conducere şi organizare etc.
 productivitatea:
- obiective ce reflectă direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;
- creşterea ratei valorii adăugate din total vânzări;
- creşterea ratei valorii ce va rămâne ca profit din total valoare adăugată.
 resursele fizice şi financiare:
- situaţia actuală privind spaţiile utilizate, categorii de maşini şi instalaţii etc.;
- sursele proprii de finanţare, completarea acestora, noi proceduri de amortizare etc.;
- noi dotări tehnologice şi de oricare alt tip, pe obiective precise.
 profitabilitatea:
- decidentul va trata profitul ca o consecinţă a reuşitei de a menţine şi dezvolta o piaţă,
ca un premiu de risc şi/sau ca un cost necesar pentru a rămâne în afacere;
- obiective ce reflectă clar eficienţa finală, capitalul reinvestit etc.
Referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificilă deoarece şi
metodele de măsurare sunt mai puţin riguroase; se va pleca de la situaţia concretă ce
caracterizează firma.
De regulă, obiectivele organizaţionale au un caracter strategic şi se definesc pe termen
lung; din acestea derivă sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rândul lor, sunt definite şi
P. Drucker – The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier
181
Butterworth – Heinemann, 2005, pag. 80 şi următoarele

alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau compartimente din structura firmei.182 Conform lui
Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai lung interval de timp; din ea derivă planul de
afaceri al firmei pe cel puţin cinci ani, apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaţiei, pe
departamente şi pe manageri; grafic, autorul invocat prezintă derivarea descrisă ca în figura nr.
6.2. :183
Figura nr. 6.2. Relaţia strategie-planificare-obiective
Sursa: W. Reddin – Effective MBO, Editura BIM, 1971, pag. 227. Copyright © All rights reserved.
Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi

perioada parcursă în evoluţia ei, sunt de natură a avea o mare importanţă în demersul
decidentului de a selecta principalele domenii de localizare a obiectivelor organizaţionale.184
După opinia noastră, este recomandabil să se procedeze mai întâi la evidenţierea domeniilor
globale sau de interes major pentru organizaţie, urmând ca apoi în cadrul fiecărui domeniu
global să se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibilă
delimitare de acest fel se poate realiza astfel:
TEHNIC TEHNIC
DOMENII ECONOMIC OBIECTIVE ECONOMIC ECHILIBRARE
SOCIAL SOCIAL
În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru

organizaţie, prin aceasta se favorizează echilibrarea domeniilor delimitate şi aferente celor
globale; în mod implicit se creează premisa ajungerii la un echilibru între obiectivele propriu-
zise. Desigur, reiterăm din nou ideea că delimitarea domeniilor principale, plecând de la cele de
interes major, se face întotdeauna şi în funcţie de situaţia concretă ce caracterizează firma
respectivă; o exemplificare în acest sens, aşa cum o vedem noi, se prezintă în tabelul nr. 6.1.
182
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994 pag. 124
183
W. Reddin – Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227
184
Intuitiv, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între activităţile de
planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii organizaţiei.
Din punctul nostru de vedere, ţinând seama de aspectele aduse în discuţie până acum cu
privire la obiectivele organizaţionale, considerăm că:
- obiectivele corporatiste sunt, de regulă, obiective strategice ale decidentului şi se
definesc cel mai frecvent pe termen lung;185
- obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate plecând de la domeniile principale în
care ele se localizează;
- din obiectivele strategice derivă succesiv categorii de obiective pe termene medii şi
scurte de timp, obiective ce se regăsesc alocate pe divizii şi/sau subunităţi şi/sau
compartimente;186
- stabilirea obiectivelor organizaţionale constituie o parte a activităţii de planificare
strategică, dar cele două proceduri nu se suprapun (totuşi, întâlnim situaţii în care un
obiectiv corporatist se identifică cu un nivel din planul strategic);187
- în condiţiile unui mediu concurenţial în care activează firma, este obligatoriu ca
obiectivele pe termen lung să fie “actualizate” anual/periodic.188
Totodată, mai subliniem că formularea obiectivelor corporatiste sau strategice - plecând
de la misiune sau doctrină - se va baza pe o analiză detaliată a ceea ce Hammer şi Champy
numesc forţe acţionând separat şi în conjuncţie, respectiv clienţii, competiţia şi schimbarea;
aceste forţe n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt astăzi “... în mod remarcabil diferite
de ceea ce erau înainte”.189 Aşadar, în contextul competiţiei globale, chiar dacă mediul în care
acţionează firmele este extrem de schimbător, chiar haotic, anumite obiective/ţeluri, cât şi
anumite linii strategice generale, trebuie să rămână permanent în atenţia decidentului de la vârful
piramidei organizaţionale; el este oarecum obligat să „simplifice” ţelul vizat într-o anumită
perioadă de timp, respectiv să vizeze un număr redus de obiective.190
Este evident că nu putem formula “un răspuns precis la o întrebare vagă” - după cum
amintea un autor impus în managementul prin obiective - şi, prin urmare, nu putem să pretindem
“îndeplinirea precisă a unor obiective vagi”.191 Mai simplu spus, în definirea obiectivelor
organizaţionale se recomandă a se evita formulările generale sau confuze de tipul “vom
maximiza profitul”; pe cât posibil acestea se vor formula clar, precis, explicit şi raportate la o
anume perioadă de timp (exemple de obiective definite corect am amintit în tabelul 6.1.). Aşadar,
după cum spune acelaşi Drucker, este esenţial pentru firmă ca, atunci când îşi formulează
obiectivele proprii, acestea să fie definite cu o claritate de cristal, să nu lase loc la interpretări, să
fie măsurabile, să fie realiste, să fie motivatoare şi să forţeze inovarea ca resursă inepuizabilă; în
plus, piaţa şi clientul cu ceea ce el consideră “valoare” se vor situa pe primul loc în ierarhia
preocupărilor decidentului.192
185
186
187
Aşa cum am amintit anterior, percepem că există o anumită conexiune sau chiar o anumită „suprapunere” între
activităţile de planificare organizaţională, elaborare strategii, definire/propunere obiective şi stabilirea misiunii
organizaţiei; totuşi, atunci când ne raportăm la un caz concret din economia reală, vom constata că diverse
recomandări teoretice îşi au logica lor; orizonturile diferite de timp pentru care se formulează diverse demersuri, cât
şi poziţia concretă a organizaţiei pe piaţa pe care activează., vor schimba total datele problemei.
188
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
189
M. Hammer, J. Champy – Reenginering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996, pag. 41
190
Acelaşi Peter Drucker spune explicit că se vor viza unul-două obiective majore pentru un exerciţiu financiar.
191
W. McNairn – Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea Beck/Hillmar A
Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 şi următoarele
192
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84
În lucrarea care l-a făcut celebru (The Practice of Management), cât şi în lucrări
ulterioare (Management: Tasks, Responsabilities, Practices), Peter Drucker spune că între
diverse sarcini ce revin unui manager - precum organizarea, motivarea, comunicarea etc. - se află
şi sarcina/responsabilitatea de a stabili obiective pentru organizaţie şi pentru salariaţii pe care îi
conduce. 193
193
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier Butterworth– Heinemann, 2005, pag. 346
Tabelul nr. 6.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii
DOMENII EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
DELIMITATE
- cercetarea - minimum cinci patente brevetate anual în domeniul TCM
- dezvoltarea - minimum 90% gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
DOMENIUL
OBIECTIVE
TEHNICE
TEHNIC
- producţia - minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ

- productivitatea - lansarea programului TQ până la .......... în secţia montaj
- calitatea totală
- trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare
ECHILIBRE - CORELARE
- atitudinea
antreprenorială direcţie generală (Drucker)
- poziţia pe piaţă OBIECTIVE ECONOMICE - creşterea cotei de piaţă de la 32-34% până la...............
DOMENIUL ECONOMIC
- aprovizionarea şi - menţinerea furnizorilor A şi B

resursele fizice - sporirea cu 40% a vânzărilor produsului P 2 până la finele anului
- marketingul şi - pentru următorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net
vânzările anual
- finanţarea - minimum 22% rata anuală a profitului
- training pentru 10 manageri, anual
- investiţiile - training pentru 120 persoane cu funcţie de execuţie, anual
- profitabilitatea - reinvestirea dividendelor cuvenite pe următorii cinci ani
- calitatea managerilor
- calitatea salariaţilor
- relaţiile cu acţionarii
- managementul aplicat
- comunitatea locală - susţinerea anuală cu ... lei pentru clubul local de fotbal
DOMENIUL
OBIECTIVE
SOCIALE
SOCIAL
- la nivel naţional - sponsorizarea simpozionului … cu suma de … lei

- problematica - montarea până la ....... a sistemului de filtraj aer de tipul
ecologică ECOSIST la secţia de asamblare
Sursa: A, Burciu - MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
7.1. Concepţia/viziunea strategică în afaceri
7.1.1. Optica lui Igor Ansoff

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care
strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la
dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării
succesului într-o luptă”194. Atunci când facem translaţia de la doctrina militară înspre afaceri,
înţelegem că este vorba despre „lupta/disputa” din viaţa zilnică a unei companii, faţă de
competitorii ei direcţi/indirecţi; înţelegem că este vorba despre acel „război” real existent între
marile corporaţii de pe piaţa globală; orice procent câştigat sau pierdut din cota de piaţă de către
o firmă echivalează în mod automat cu un pas către prosperitate sau eşec, cu includerea ei
treptată între câştigători sau perdanţi.195 Aşadar, succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi
elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.
194
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23
195
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw–Hill Inc, 1995; traducere în limba
română: Management total, Ed. TEORA, Bucureşti, 2001
În literatura mondială de management, cât şi în doctrina militară pe care se sprijină cea
dintâi, întâlnim diverse modalităţi/unghiuri de abordare a concepţiei strategice cu privire la un
anume domeniu de activitate; uneori, multitudinea de abordări este de natură a induce confuzii
asupra decidentului în management. Sintetic şi selectiv ne vom opri în continuare asupra unor
anumite abordări asupra a ceea ce înseamnă „concepţia strategică în afaceri”; astfel de abordări
pleacă, explicit sau nu, de la ceea ce a impus doctrina militară în domeniul gândirii strategice.
Probabil că cea mai strălucită lucrare cu privire la locul pe care îl ocupă strategia în doctrina
militară rămâne lucrarea lui Sun Tzu, „The Art of War”, lucrare scrisă acum două milenii şi
jumătate. Totuşi, alţi gânditori, mai recent, şi-au adus contribuţii semnificative cu privire la
„translaţia” concepţiei strategice de la doctrina militară înspre lumea afacerilor; între astfel de
gânditori amintim pe Igor Ansoff, M. Armstrong, A. Chandler şi H. J. Harrington.
Analistul Igor Ansoff196 defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie” care
ghidează/influenţează comportamentul unui agent economic, el conturând diverse criterii în
funcţie de care ar trebui orientat acest comportament; el discută de relaţia firmei cu piaţa (o
strategie comercială), de relaţiile interne organizaţiei (o strategie administrativă) etc. 197 Acest
analist este recunoscut ca fiind “părintele” managementului strategic, iar primele lui lucrări pe
acest domeniu au fost publicate începând cu anii '50; între diversele contribuţii ale lui Ansoff la
dezvoltarea concepţiei strategice asupra afacerilor amintim grila pieţelor/produselor, denumită şi
grila/matricea Ansoff, aşa cum se prezintă în figura nr. 7.1:198
Figura nr. 7.1. Matricea Ansoff
PRODUSE
Existente Noi
Existente
Penetrarea Dezvoltarea
pieţei produsului
PIEŢE
Dezvoltarea
Noi
Diversificare
pieţei
Sursa: Adaptat după http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html.

196
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff
197
Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, pag. 17
198
http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff; acest analist s-a născut în Rusia, în 1918 dar a emigrat în SUA, unde a
devenit un nume de referinţă în managementul strategic; el şi-a obţinut un doctorat în matematici aplicate, dar a fost
preocupat de gândirea strategică începând cu 1950 la Rand Corporation; ulterior, ca specialist în planificare la
Luuckheed etc.; a fost profesor de administrare industrială la Carnegie Mellon University şi alte universităţi
americane.
Conform lui Ansoff, înţelegem că există patru strategii distincte de „creştere” a unei
afaceri; reflectarea lor se face sub două dimensiuni, respectiv produse şi pieţe; sintetic, cele patru
strategii pot fi enunţate astfel:199
a) strategia de penetrare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare de
produse/servicii pe pieţele curente (reduce costurile, distribuţie mai eficientă,
negociază cu furnizorii etc.);
b) strategia de dezvoltare a pieţei, când firma vinde o cantitate mai mare din aceleaşi
produse/servicii pe noi pieţe (preia piaţa unui concurent, exportă în străinătate etc.);
c) strategia de dezvoltare a produsului, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţele
curente pe care operează;
d) strategia de diversificare, când firma vinde produse/servicii noi pe pieţe noi
(diversificarea poate fi orizontală, verticală, concentrică etc.).
 7.2.2. Stadii în dezvoltarea managementului strategic
 Desigur că, de la opiniile avansate de Drucker în lucrarea menţionată şi
până la opinii şi concepte mai recente  formulate în cuprinsul unor lucrări de prestigiu
de management strategic  înregistrăm o amplificare fără precedent a problematicii
tratate. Unii autori identifică în evoluţia managementului strategic patru faze/etape
distincte, deşi puţine companii reuşesc să dezvolte o variantă completă a managementului
strategic practicat; în figura ce urmează sunt prezentate cele patru stadii de evoluţie a
managementului strategic:200

 Figura nr. 7.4. Stadii în evoluţia managementului strategic

 Viziune
 explicită a top
managementului
 şi leadership;
 Evaluarea poziţiei
competitive; construcţia unor
 analiza sectorului, instrumente de
sprijin:
 analiză SWOT;
organigramă,
 crearea de
alternative sisteme, staff,
 Bugete strategice valori etc.
 multianuale şi
Bugete
 anuale
alocarea
tuturor
 resurselor
 firmei


 STADIUL
Planificare
I STADIUL II
Planificare în
STADIUL III
Planificare
STADIUL IV
Managementul
financiară, pe profunzime pe  orientată pe strategic, ce
bază de buget baza resurselor  mediul extern; include
anual firmei client/piaţă structură,
 sisteme, staff etc.
Încadrare în Predicţionarea Gândirea Crearea

buget viitorului strategică viitorului
199
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
200
C. Cooper ş.a. – The Blackwell Encyclopedia of Management,2nd edition, vol. XII; John McGee (editor) –
Strategic Management, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 326
VALORI
7.3. Sinteza principalelor strategii de management
După cum se cunoaşte, fundamentarea strategiei de management de către firmă are loc în
principal în două planuri distincte:201
- la nivel de organizaţie, adică pe ansamblul firmei;
- la nivel de afaceri, adică pe activităţi şi domenii în care firma este implicată.
7.3.1. Strategii organizaţionale202

Strategiile organizaţionale se elaborează la nivel de top management şi “...precizează ce
domenii de afaceri vor fi abordate şi cum se vor repartiza resursele firmei între aceste
domenii”.203 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care
poate recurge societatea comercială, include următoarele:204
• Strategiile de creştere rezidă în principal în creşterea cifrei de afaceri realizată de firmă;
în această categorie se includ:
- strategia concentrării (extinderea în acelaşi domeniu de afaceri prin: creşterea cotei de
piaţă deţinută; dezvoltarea şi diversificarea produsului sau serviciului; integrarea
orizontală prin absorbirea unor firme din domeniu);
- strategia integrării verticale (extinderea în amonte – deci în domeniile furnizorilor –
sau în aval – deci în domeniile clienţilor);
- strategia diversificării (extinderea activităţii firmei în afaceri complet diferite de
domeniul curent sau aflate într-o legătură indirectă cu acesta).
Desigur, “creşterea economică este vitală pentru orice întreprindere de afaceri” dar a forţa
această creştere dincolo de orice limită de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai
ales lansarea în aparente oportunităţi de afaceri şi extinderea excesivă a activelor fixe ale firmei
poate avea un efect nefast pe termen lung. Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de creştere
s-ar opta, aceasta trebuie aplicată cu o anumită prudenţă.
• Strategiile de stabilitate sau neutre implică promovarea consecventă a unui statut
dobândit de firmă într-o “nişă” a pieţei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concurenţi
potenţiali. În acest caz, modificarea atitudinii pe piaţă şi apelarea la nou privind produsele,
pieţele sau tehnologiile la care urmează să recurgă firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri
va rămâne stabilă sau va creşte moderat. Pentru firma ce adoptă o strategie de acest tip, putem
afirma că modelul ei de evoluţie se apropie de modelul ideal de evoluţie sau de creştere a unei
companii, dar această creştere de tip liniar ascendent rămâne permanent sub un unghi foarte
mic. În plus, firmele ce practică această strategie “se aleg cu banii” – după cum spune Drucker –
dar vor rămâne în anonimat pentru ca “... nimeni să nu fie tentat să concureze”.205
• Strategiile defensive sau de descreştere implică o reducere parţială sau, mai rar, totală a
activităţii; adoptarea poate avea loc deliberat de către decident sau urmare a unor factori obiectivi
cu influenţe restrictive pe termen scurt; totodată, adoptarea poate avea loc în lipsa unor soluţii
mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate în acest caz sunt:
201
J. Abegglen, G. Stalk – Kaisha – la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d’organisation, Paris, 1987
202
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
203
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1993
204
L. W. Rue şi P.G. Holland – Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw–Hill, Inc., New York,
1986, pag. 120 şi următoarele
205
P. Drucker – Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. în limba română:
Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 155
- strategia reducerii parţiale a activităţilor ce implică costuri suplimentare de afaceri sau
a operaţiunilor derulate etc. (vânzări de active, concedieri temporare, reduceri de
salarii şi/sau sporuri şi premii etc.);
- strategia de renunţare (divestiture) care este comparabilă cu cea anterioară, dar implică
vânzarea completă a unei afaceri sau părţi a companiei; este o soluţie de revers pentru
situaţia în care strategia diversificării nu a funcţionat; uneori această variantă
strategică implică divizarea companiei în unităţi autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implică iniţierea
din proprie iniţiativă a procedurii de reorganizare sub supraveghere judecătorească,
dacă legea în materie permite firmei un astfel de mijloc de protecţie preventivă faţă de
o eventuală solicitare a creditorilor;
- strategia captivităţii, prin care o firmă mică sau mijlocie devine subfurnizorul unei
companii şi acceptă deliberat controlul acesteia din urmă;
- strategia lichidării implică vânzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acţionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
• Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite – în mod
simultan – pe domenii diferite de activitate. În fapt, pentru a imprima evoluţia dorită firmei,
strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o flexibilitate
ridicată; numai adaptarea succesivă a strategiei funcţie de oportunităţile şi restricţiile mediului
va apropia firma de performanţă.
7.3.2. Business level strategies206

Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaborează pentru fiecare
domeniu distinct de afaceri în care firma este implicată, stabilindu-se “... acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu.”207 Principalele alternative
strategice la care poate apela compania în acest caz sunt:208
• dominarea globală prin costuri, ce rezidă, în esenţă în a oferi produse şi servicii la cele
mai mici preţuri de pe piaţă, pe baza unui set de măsuri de reducere a costurilor (de producţie, de
distribuţie etc.);
• diferenţierea produsului sau serviciului este o alternativă strategică prin care se
individualizează produsul în viziunea clienţilor ca fiind un unicat (marcă, calitate, performanţe
tehnice etc.);
• concentrarea asupra unui anume segment de piaţă pe baza celor două strategii
anterioare şi alte variante strategice asociate, pentru a obţine şi păstra supremaţia pe acel
segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii şi alternative
strategice, literatura de management este bogată în a oferi alte criterii de clasificare, modalităţi
de implementare sau soluţii de adaptare.209 Considerăm însă că, esenţial pentru a rămâne în
206
A. Burciu – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
207
208
L.W. Rue, P.G. Holland – Lucr cit., pag. 136 şi următoarele
209
Se discută de strategii ofensive şi defensive, de strategii interindustrii – intraindustrie – interîntreprinderi, de
strategii financiare; se discută, în egală măsură, de modalităţi de implementare şi adaptare a strategiilor de
management.
afaceri pe termen lung, este ca firma să dispună de o strategie fundamentată, să fie extrem de
rapidă în implementarea ei şi să-i păstreze flexibilitatea sub presiunea impusă de schimbare.210
Fără a oferi soluţii universale cu aplicare garantată, totuşi, pentru economia modernă,
gândirea strategică în afaceri este indispensabilă pentru a păstra acel “pas înainte” faţă de
concurenţă.211 “Managementul strategic nu este o ştiinţă exactă şi nu poate fi învăţat numai din
manuale”; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aşa cum remarcă Toffler, poate fi
extrem de înşelătoare conducând la rezultate negative.212 Drumul spre succes în afaceri al firmei
este, după părerea noastră, “sinuos”, iar evoluţia dorită va fi o rezultantă a unui complex de
factori exogeni şi endogeni; inclusiv experienţa acumulată prin învăţare, pas cu pas, va modela
acest drum în afaceri al firmei. “Problemele strategice cu care managerii se confruntă sunt în
mod tipic complexe şi multidimensionale”..., întotdeauna rămânând şi un spaţiu de influenţă
aleatoare determinat de piaţă şi schimbările sociale; incertitudinea şi riscurile asociate oricărei
afaceri nu pot fi excluse din gândirea strategică a top managementului.213 Materializarea
strategiei – ca, de altfel, şi a procesului de management – necesită creativitate, dar şi o judecată
critică din partea managerilor, judecată “... care este născută de experienţă”; altfel spus,
experienţa şi teoria asigură un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategică a top
managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunoştinţelor teoretice. 214 Diverse
manuale de management strategic oferă recomandări şi soluţii teoretice în ideea de a sprijini
demersul top managementului; uneori, însă, astfel de recomandări teoretice tind să încurce
decidenţii din economia reală. Întrucât, aşa cum remarcam încă de la începutul capitolului, toate
dezvoltările teoretice cu privire la gândirea strategică în afaceri, începând din anii 60 şi până în
prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militară, vom sintetiza în continuare câteva
idei clare de strategie militară.
8.1. Introducere la problematica decizională
8.1.1. De la decizia personală la cea de management

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită, respectiv se aplică în mod curent
în mai multe planuri la nivelul organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care
regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de
adoptare şi aplicare a deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei,
sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc.215).
Prin însăşi natura ei, decizia, ca alegere raţională între două sau mai multe variante de
urmat, este un act/atribut specific activităţii umane din viaţa de zi cu zi, respectiv specific
fiecărui individ considerat a fi raţional; aşadar, se iau sau se adoptă decizii în mod permanent în
viaţa de zi cu zi pentru a soluţiona diverse probleme ce survin aleatoriu sau în mod repetitiv. De
exemplu, atunci când o persoan, dispune de o sumă de bani, îşi propune ca obiectiv să
achiziţioneze un bun de folosinţă îndelungată, ea are la dispoziţie mai multe variante de acţiune
pentru a aloca resursele personale de care dispune şi a atinge obiectivul propus; ea poate opta, de
210
211
212
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10; A.
Toffler – Corporaţia adaptabilă, Ed. Antet, 1996
213
J. J. Henry and T. Eceles – European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
214
Idem
215
O. Nicolescu (coord.) – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
pildă, între un autoturism şi un apartament, urmând ca apoi să aplice decizia şi să îşi orienteze
propriul comportament într-o anumită direcţie.
Aşadar, în formularea cea mai generală posibilă, definim decizia ca fiind alegerea
raţională între două sau mai multe variante de urmat pentru a atinge/îndeplini un obiectiv (Oi),
în anumite condiţii de resurse alocate. Pe cale de consecinţă, înţelegem că orice proces
decizional vizează un viitor mai apropiat/îndepărtat, că între momentul t0 şi momentul t1 de
atingere a obiectivului Oi propus survine în mod uzual un interval de timp; într-o schematizare
grafică, cele invocate se prezintă astfel:
Decident V1
V2
Oi i
V3
t0 t1
1
Atunci când ne raportăm la o organizaţie de afaceri sau alt tip de instituţie, prin antiteză
cu problemele personale şi deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaţia creşte foarte
mult în complexitate întrucât numărul de participanţi este mai mare, iar mediul de referinţă este
cu mult mai complex.216 În acest al doilea caz, în teorie se discută de decizii de management sau
decizii manageriale.217 Aşadar, în cazul unei firme/companii discutăm de decizii de management
şi avem în vedere o structură formal organizată de tipul unui grup de lucru/echipă de
management:
Figura nr. 8.1. Restricţiile ce survin într-o decizie de management
Structură de tip grup/echipă de management:

- şeful decide de unul singur, alocă resurse şi
influenţează comportamentul celorlalţi în a atinge
obiectivul Oi ;
- grupul decide prin consens sau vot direcţia ce va
fi urmată şi îşi dirijează comportamentul în acea
direcţie.
216
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management,
edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
217
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
Prin definiţie, decizia de management reprezintă alegerea raţională între două sau mai
multe variante de urmat, pentru a atinge un obiectiv Oi , în anumite condiţii de resurse, prin care
se influenţează comportamentul/activitatea altei/altor persoane din organizaţie. Adoptarea de
decizii manageriale este determinată de diverşi factori ce influenţează evoluţia curentă a firmei în
afaceri; între astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de către firme , teoria discută de
două categorii de factori:218
- factorii interni organizaţiei de afaceri, cum ar fi obiectivele propuse, direcţiile
stabilite de stakeholders, calificarea salariaţilor, resursele disponibile etc.;
- factorii externi firmei cum ar fi condiţiile de pe piaţa pe care activează, globalizarea
afacerilor, conjunctura economică, activitatea concurenţilor, restricţiile juridice etc.
Decizia managerială reprezintă, aşa cum am invocat anterior, soluţia aleasă din mai multe
alternative posibile (Vi); ea trebuie luată atunci când managerul este pus în faţa unei probleme de
rezolvat (vom nota această problemă cu Pi, ea având drept echivalent obiectivul (Oi); accentuăm
ideea lui Drucker că o decizie se adoptă doar atunci când este cu adevărat necesară, impusă de
situaţia pe care o traversează firma.219 Cum are loc sau cum trebuie să se procedeze în selectarea
unei variante optime de decizie, adică acea soluţie care atunci când este implementată, conduce
la efecte maxime? Înţelegem intuitiv că, în cazul organizaţiilor de afaceri, întreaga problematică
de selectare a unei variante Vi ca soluţie optimă de acţiune se complică foarte mult (se identifică
mai întâi problema Pi, se culeg toate informaţiile ce sunt disponibile, se formulează diverse
variante de acţiune Vi, se încearcă a estima efectul scontat al fiecărei variante de acţiune, se
adoptă decizia, se aplică soluţia adoptată etc.).220
Procesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identifică problema Pi
(sau obiectivul Oi), se stabileşte numărul de variante de urmat, se selectează o variantă din
mulţimea alternativelor de acţiune posibile pentru rezolvarea problemei şi se evaluează
rezultatele obţinute. 221
8.1.2. Decizia în context organizaţional

În cazul organizaţiilor de afaceri problemele apar atunci când se înregistrează o deviaţie
de la rezultatele dorite (de exemplu: scade cota de piaţă, rezultă un număr de produse cu defecte
de calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se înregistrează o pierdere financiară pe semestrul
trecut etc.). Atunci când problemele sunt repetitive - de exemplu, evaluarea subordonaţilor în
anul anterior, întocmirea unor situaţii financiare, atenţionarea unui furnizor ce încalcă frecvent
contractul etc. - pot fi luate aceleaşi decizii, înţelegând că este vorba de decizii similare, de către
manager; se poate spune că avem de-a face cu decizii repetitive, bazate pe rutină; această
categorie presupune reeditarea unor decizii luate în trecut în probleme/condiţii asemănătoare şi
au un rol pozitiv incontestabil. Unii autori numesc aceste decizii acte decizionale, deoarece
situaţiile decizionale sunt de complexitate redusă, iar variabilele implicate sunt bine cunoscute de
decident.222
218
P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management,
Editura Economică, Bucureşti, 1995
219
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre decizie şi
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, p.152
220
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. IX, Operations Management,
edited by N. Slack, M. Lewis Blackwell Publishing, USA, 2005
221
222
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
Alte decizii utilizează învăţarea continuă şi sunt preferate de către acei
decidenţi/manageri care, pe baza experienţei acumulate, adaptează în permanenţă metodele
utilizate cu succes în trecut la noile probleme apărute; survine în acest caz un anumit risc legat de
necesitatea de training permanent al managerilor, în schimb se asigură decidenţilor/ managerilor
o anumită provocare şi şansa de a recurge la intuiţie/imaginaţie.
Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/
desfăşurate în manieră exemplară, cu rezultate eficiente, comunicate public, care reprezintă un
model de succes deja cunoscut. Putem spune că ele devin un model pentru alţi decidenţi care se
confruntă cu probleme similare, că ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale
similare (de exemplu: decizia unei instanţe de judecată de nivel superior, prin care se instituie un
precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/eşec în lansarea unui produs nou
pe un anumit trend demografic, un succes într-un program de reengineering etc.).223
În sfârşit, în teorie, ca şi în practică, mai întâlnim deciziile bazate pe analiză şi modelare
sistemică şi previzională, caz în care se recurge la analiza şi dinamica sistemelor, modelele de
previziune, cercetarea operaţională etc.; mai recent, computerul oferă diverse tipuri de software
pentru a formula scenarii pe marginea evoluţiei unor procese economice, pentru a modela
deciziile de management de o anumită complexitate (de exemplu, pentru aplicarea metodelor
CPM, PERT, arborele de decizie etc.). Referindu-ne la acest ultim tip de decizii, apreciem că cea
mai fundamentată optică o regăsim în lucrările semnate de Camelia Raţiu – Suciu, inclusiv în
ceea ce priveşte software-ul indicat pe diverse categorii de probleme decizionale; de exemplu,
pachetul de programe QM sugerat în lucrările sale acoperă majoritatea subiectelor din modelarea
decizională clasică:224
223
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001
224
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 377
şi următoarele, în Anexa nr. 9 autoarea prezintă în detaliu modul de lucru cu acest tip de software, unele module din
meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H – Decision Theory, care include patru soft– uri
distincte, fiecare fiind conceput pentru o problematică decizională mai îngustă, respectiv Decision Making under
Risk, Decision Makind under Uncertainity, Decision Tree, Bayes' decision Rule etc.
A. Linear Programming Programare liniară
B. All Integer Programming Programare cu toate variabilele întregi
D. Goal Programming Programare cu mai multe funcţii obiectiv
H. Decision Theory Teoria deciziei
J. CPM/PERT Analiza drumului critic(ADC) şi PERT (Program
Evaluation and Review Technique)
K. Inventory Models Modele de stocare
M. Dynamic Programming Programare dinamică
Urmare a aspectelor invocate în structura prezentului paragraf, apreciem că este

semnificativ să distingem între două tipuri de decizii şi procese decizionale asociate, după cum
sugerăm în tabelul nr. 8.1.
Tabelul nr. 8.1. De la decizia personală la cea de management

DECIZIA PERSONALĂ DECIZIA MANAGERIALĂ
 vizează un obiectiv Oi (Pi)  vizează un obiectiv Oi (Pi)
 este relativ simplă  este relativ complexă
 admite Vi variante de urmat  admite Vi variante de urmat
 nu se influenţează comportamentul altora  se influenţează comportamentul altora
 competenţe/responsabilităţi personale  competenţe/responsabilităţi în relaţia cu grupul
 se referă la o structură formală de tipul:
Este oportun să remarcăm că în tot ceea ce fac managerii, respectiv în munca de zi cu zi,
implică şi adoptarea diferitelor decizii; aşadar procesele decizionale şi deciziile asociate se
regăsesc pe structura tuturor celor cinci funcţii ale managementului, aşa cum sugerăm în figura
8.2:225
Figura nr. 8.2 Decizia şi ansamblul procesului de management
PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE CONTROL
PROCESE
DECIZIONALE ŞI
DECIZII ASOCIATE
8.2. Etapele procesului decizional
225
G. Dessler – Management, 3rd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004, pag. 53
În teoria managementului, ca şi în practica afacerilor, soluţionarea unui context
decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluţionarea unei
probleme Pi (complexe) are la bază o succesiune formalizată; între astfel de etape includem:
E1. Pregătirea şi definirea problemei Pi constituie etapa în care se defineşte problema, se
identifică criteriul de decizie şi se dezvoltă scenarii/alternative. Scenariile se dezvoltă pentru
fiecare variantă Vi de urmat, ţinând seama de avantajele/dezavantajele asociate ipotetic; această
etapă reprezintă un element important de care depinde reuşita procesului decizional; majoritatea
acţiunilor viitoare vor depinde de formularea corectă a problemei Pi;226 în cazul în care există o
descriere eronată a problemei, iar factorii care determină problema nu sunt
binecunoscuţi/înţeleşi, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative.
Identificarea setului de criterii de decizie, după care se vor ordona/ierarhiza variantele V1
– Vn de urmat, se realizează de către analişti/decidenţi şi presupune determinarea a ceea ce este
important în luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie şi nu doar un singur
criteriu.227 Setarea criteriilor este un proces obiectiv, dar cu puternice amprente subiective,
deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puţin important pentru altul.
Asocierea unor coeficienţi de importanţă duce la ierarhizarea acestora, ceea ce înseamnă că un
criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puţin
important, un coeficient mai mic.
E2. Formularea unor precizări suplimentare cu privire la obiectivul Oi propus a fi atins

şi/sau la soluţionarea problemei Pi de rezolvat; este etapa în care managerul încă mai poate
interveni în reformularea problemei, simplificarea criteriilor de decizie şi/sau obţinerea unor
informaţii suplimentare privind contextul decizional în care el se află.228 Tot în această etapă,
decidentul ţine seama de faptul că timpul este o resursă critică în afaceri şi că majoritatea
deciziilor se adoptă contra cronometru (adesea este preferabilă o decizie parţial fundamentată,
faţă de ceea ce spune manualul şi faţă de situaţia concretă a firmei, dacă decizia este adoptată la
timp). Obţinerea unor informaţii suplimentare privitor la problema Pi necesită timp şi costuri
suplimentare, iar unii factori rămân oricum noncontrolabili în orice acţiune viitoare; teoretic,
gradul de incertitudine în cunoaşterea unui proces economic scade pe măsură ce creşte volumul
de informaţii privind acel proces, însă ulterior tendinţa se inversează rapid întrucât informaţiile în
exces înseamnă confuzie/haos; experienţa şi imaginaţia decidentului rămân componente certe ce
vor influenţa orice proces de decizie din economia reală.
E3. Dezvoltarea scenariilor sau alternativelor de urmat pentru a atinge obiectivul Oi sau
soluţiona problema Pi; este vorba de a identifica toate variantele de la V1 – Vn ce pot să fie
teoretic urmate în demersul propus. De regulă, numărul alternativelor trebuie să fie suficient de
mare pentru ca decidentul să poată evalua opţiunile. Opţiunea pentru una dintre variantele
decizionale este strâns legată de modul în care a fost făcută descrierea problemei decizionale;
Drucker spune că orice decizie eficientă va avea la bază, cel puţin iniţial, un dezacord şi/sau o
confruntare între toate părţile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii
preconcepute, orice decident eficient va genera/induce dezacordul; acest lucru este valabil
226
227
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
228
indiferent dacă decidentul este preşedintele unei ţări sau un tânăr inginer ce se ocupă de
modificarea unui proiect.229
Decidenţii individuali apelează la metode bazate pe rutină, pe instruire, pe experienţa de
care dispun la un moment dat; uneori, decidenţii se sprijină în demersul lor pe experienţă, intuiţie
şi imaginaţie în a atinge un obiectiv Oi. Există situaţii în practică în care managerii/decideţii
recurg la metode non-raţionale; aceştia consideră mai utilă formularea unei opţiuni pe baza
propriei inspiraţii, ţinând seama de ceea ce am numi „flerul” în afaceri, ignorând explicit
recomandările teoretice.230
Decidenţii colectivi (sau de grup) vor apela la metode complexe de structurare a
procesului decizional şi vor conferi un statut oficial problemei decizionale; activităţile care au
loc în acest context sunt următoarele231: schimbul de opinii între decidenţi; adoptarea unei
formule instituţionalizate prin care se atribuie problemei decizionale un statut formal
cvasidefinit; existenţa unei organizări adecvate cu scopul de a asigura desfăşurarea, în
continuare, a procesului decizional.
Generarea soluţiilor alternative necesită o abordare divergentă, pe bază de argumente pro
şi contra prezentate de fiecare membru al grupului; se consideră că decizia de grup poate genera
mai bine diverse soluţiile alternative la o problemă Pi. Tehnicile de creativitate şi brainstorming-
ul sunt cele două instrumente care pot fi utilizate pentru găsirea celei mai bune alternative.232
Astfel, vor fi analizate punctele forte şi punctele slabe ale fiecărei alternative/scenariu de la V1 la
Vn , iar conducătorul grupului va fi în măsură să judece fiecare alternativă în parte şi efectele
acestora asupra obiectivelor de atins.
În funcţie de informaţia disponibilă la un moment dat, decizia poate fi:233
- decizia în condiţii de certitudine, ce presupune existenţa unui singur rezultat pentru
fiecare alternativă Vi în parte şi presupune cunoştinţe complete referitoare la acest
rezultat;
- decizia în condiţii de risc, ce presupune mai multe rezultate posibile pentru fiecare
alternativă Vi, fiecăreia fiindu-i ataşată o valoare şi o probabilitate de atingere a
rezultatului; informaţiile disponibile acoperă doar parţial descrierea Pi ; oricare ar fi
varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui
coeficient de risc (Cr);
- decizia în condiţii de incertitudine presupune luarea deciziei în condiţiile în care nu
sunt cunoscute numărul rezultatelor posibile, valorile şi probabilităţile
corespunzătoare; informaţiile cu privire la descrierea Pi sunt incerte sau vagi; oricare
ar fi varianta Vi preferată de decident, adoptarea deciziei înseamnă şi asumarea unui
coeficient mare de risc (Cmr).234
E4. Adoptarea deciziei, respectiv alegerea celei mai convenabile variante Vi de urmat,
variantă considerată a fi soluţia optimă între toate variantele posibile; în urma aplicării deciziei
229
P. Drucker – The Effective Executive, William Heinemann, 1967; traducere în limba română Despre Decizie şi
Eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148
230
A. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998
231
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea sistemului decizional al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
232
233
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997
234
Despre problematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale în economie, se
discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
alese, ar trebui să rezulte efecte favorabile maxime asupra organizaţiei de afaceri; reprezintă
etapa în care se adoptă decizia propriu-zisă, cu efecte eficiente din punctul de vedere al
avantajelor/dezavantajelor.
Decidentul trebuie să facă acea alegere în funcţie de factorul timp, deoarece explicit sau
nu, el este condiţionat de această resursă aflată la dispoziţia firmei; o eventuală întârziere a
alegerii între variante, pe considerentul că era necesară o mai bună formalizare a deciziei, poate
avea efecte catastrofale în perioada de aplicare a ei. Uneori, decidentul se va vedea nevoit a face
o mixtură între alegerea/opţiunea individuală şi cea de grup; această mixtură între diverse opţiuni
poate însemna frecvent un compromis necesar în procesul decizional de grup, pentru a obţine
consensul şi a favoriza ulterior efectul de sinergie al grupului/echipei. 235
Teoretic, se poate discuta de două tipuri de situaţii cu privire la câştigul potenţial al
individului/grupului/companiei ce doreşte a fundamenta o decizie:
- situaţia de tip win-win: decizia în cadrul grupului se ia prin consens, atunci când
soluţia este acceptată de toţi membrii grupului şi nu de o majoritate; consensul va
conduce la efectul de sinergie, prin grup înţelegem Consiliul de Administraţie,
Comitetul de Direcţie, Echipa de Proiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
- situaţii de tip win-lose: se întâlneşte frecvent în deciziile individuale, când şeful
decide de unul singur pentru grupul/echipa condusă; în cazul deciziilor de grup,
atunci când nu se reuşeşte consensul se ajunge la votare, mediere, compromis sau
negociere; toţi membrii acceptă soluţia la care s-a ajuns, chiar dacă unii dintre ei nu
sunt convinşi de un efect optim în momentul aplicării deciziei; în astfel de cazuri, va
fi dificil de obţinut sprijinul în aplicare al membrilor ce nu au agreat soluţia.
E5. Aplicarea în practică a deciziei presupune, în mod obişnuit, transmiterea formală a

deciziei spre executare, crearea unei stări de spirit favorabile în vederea implementării deciziei în
toate departamentele/direcţiile/serviciile ce vor concura împreună la aplicarea cu succes a
deciziei respective;236 în unele situaţii aplicarea deciziei include şi un experiment (crearea unui
produs/serviciu prototip); tot în etapa de aplicare a deciziei, managerul îşi rezervă dreptul de a
aduce mici corecturi/adaptări ale decizie în succesiunea paşilor de implementare; în final, are loc
evaluarea efectelor deciziei şi stabilirea gradului în care obiectivul Oi (Pi) a fost îndeplinit.
Teoretic, se discută şi de o subetapă de motivare în aplicarea deciziei când decidentul
comunică planul de implementare către toţi cei direct/indirect implicaţi şi afectaţi; se vizează a
explica ce efecte va avea decizia luată, a crea un climat favorabil direcţiei urmate de firmă şi a
diminua rezistenţa la implementare; ideal este ca departamentele/direcţiile ce urmează să aplice
decizia să acţioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicării ei, acesta necesitând un climat care să
motiveze toţi salariaţii/grupurile ce vor contribui la aplicarea cu succes a deciziei; schematizat
grafic avem următoarea structură:237
Grupul trebuie să acţioneze ca un tot unitar,

respectiv să acţioneze ca un singur individ
motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei
luate; în esenţă, este vorba de efectul de
sinergie în atingerea obiectivului Oi (Pi).
235
236
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007
237
Harrington, H. J., Harrington, J. S.– Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995
Experimentarea este o etapă/subetapă intermediară, ce nu apare în toate procesele
decizionale, ci numai atunci când procesul decizional are o anumită anvergură. Aceasta etapă
este necesară pentru verificarea valabilităţii/eficienţei modelului normativ, pe de o parte, şi
pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de către cei ce vor participa la
implementare, pe de altă parte. De exemplu, în mai toate cazurile în care se adoptă o decizie ce
implică alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul îşi rezervă şi o perioadă
de teste/experimentări în procesul de aplicare a deciziei (de exemplu, lansarea în fabricaţie a unui
nou tip de autoturism de către firma Volvo; după ce a fost decis tipul de model, se construieşte
un prototip ce este supus unor testări/experimentări; se aduc apoi diverse corecturi/îmbunătăţiri şi
abia ulterior se lansează modelul în fabricaţia de serie). În funcţie de rezultatele experimentărilor
pot fi operate o serie de corecturi/completări, până la obţinerea rezultatelor dorite.
E6. Evaluarea sau controlul este etapa finală în structura unui proces decizional
obişnuit, când are loc analiza şi compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele
scontate în etapa de obţinere a soluţiilor alternative; în esenţă se evaluează gradul de îndeplinire
a obiectivului Oi sau de soluţionare a problemei Pi . În raport de natura obiectivului şi/sau
problemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme (descriptiv,
cantitativ, financiar, numeric etc.). În general, feedback-ul şi rapoartele realizate sunt necesare,
întrucât activităţile din această etapă pot necesita diverse corecţii/adaptări, ce vor fi introduse pe
parcurs; uneori se poate ajunge la necesitatea declanşării a noi procese decizionale, ce vor fi
tangente/mixate cu procesul decizional anterior.238
Aşadar, drept concluzie parţială la cele invocate anterior înţelegem că un proces de
decizie obişnuit se partajează în mai multe etape/momente; în descrierea noastră am invocat şase
etape distincte, respectiv E1 – E6, între care doar o singură etapă/moment este cea în care se
adoptă decizia propriu – zisă; în descrierea noastră este vorba de etapa E4 (adoptarea decizie);
este deci nevoie să distingem explicit între proces decizional şi decizie.
În diverse alte lucrări, cât şi în situaţii reale din lumea afacerilor, vom întâlni diferite
modalităţi de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom întâlni între 5 şi 7
etape în care este partajat procesul decizional;239 orientativ amintim în continuare o cronologie
diferită a procesului decizional:
E.1. stabilirea obiectivului Oi;
E.2. elaborarea strategiilor de urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea informaţiilor;
E.4. alegerea variantei optime de decizie;
E.5. transmiterea spre aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
238
239
C. Raţiu – Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
Pentru a distinge explicit între un proces decizional şi decizia asociată acestuia,240 în
figura ce urmează arătăm că alegerea variantei decizionale între n variante posibile constituie
doar o singură etapă (adică E.4.) din 7 etape în care a fost structurat procesul decizional.
PROCES DECIZIONAL DECIZIA
E1.stabilireaobiectivului Oi;
E.2.elaborarea strategiilor de
urmat;
E.3. culegerea/ prelucrarea
informaţiilor; E.4. alegerea variantei
E.4. alegerea variantei optime de decizie
optime de decizie;
E.5. transmiterea spre
aplicare a deciziei;
E.6. aplicarea deciziei;
E.7. evaluarea rezultatelor.
240
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.148
În conformitate cu obiectivul general/fundamental al organizaţiei se ridică şi alte cerinţe
pentru managementul acesteia în procese decizionale, anume: decizia să fie reală, adaptată
mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea; asigurarea unei formulări clare, precise,
concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate în cadrul organizaţiei etc.241
8.4.2. Tipologia proceselor decizionale

La nivelul unei organizaţii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate
după mai multe criterii:
1. În funcţie de numărul decidenţilor care participă la desfăşurarea procesului decizional
întâlnim:
a) procese decizionale individuale, corespunzătoare unor probleme decizionale de o mai
mică amploare şi importanţă;
b) procese decizionale de grup, corespunzătoare unor probleme de o amploare şi
importanţă deosebită, la care participă un grup de decidenţi cu roluri şi responsabilităţi
diferite; importanţa deosebită pentru firmă şi anvergura problemei decizionale
generează un proces decizional complex242.
2. În funcţie de gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor
alternative (adică în funcţie de volumul de informaţii de care el dispune, clasificare la care ne-am
referit şi anterior) există:
a) procese decizionale în condiţii de certitudine;
b) procese decizionale în condiţii de risc;
c) procese decizionale în condiţii de incertitudine.
3. În funcţie de gradul de structurare243, cunoaştem:
a) procese structurate (programabile), de rutină, care presupun reguli şi procese
decizionale cunoscute, deseori automate şi care pot fi întâlnite la niveluri inferioare de
decizie ale organizaţiei;
b) procese decizionale nestructurate (neprogramabile), adică procese noi în care regulile
de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine şi sunt întâlnite la
nivele superioare de decizie ale organizaţiei.
Aceste două categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional. Majoritatea
deciziilor însă, în realitate, se află în interiorul acestui interval.
4. După numărul criteriilor luate în considerare:
a) procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe baza unui
singur criteriu;
b) procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe baza a
două sau mai multe criterii; în general, procesele decizionale de acest tip au o
complexitate sporită, iar luarea în considerare a mai multor criterii conduce la o
rigurozitate şi o viziune de ansamblu asupra problemei de rezolvat244; din acest motiv,
problema decizională multicriterială este cel mai des întâlnită în literatura de
management.
241
C. Raţiu - Suciu – Modelarea şi simularea proceselor economice, ediţia a II-a, EDP, Bucureşti, 1997; P. Nica
(coord.) – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994; O. Nicolescu (coord.) – Management, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
242
Gh. Boldur– Lăţescu – Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1969
243
H.A. Simon – The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1977
244
V. Mărăcine – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998
5. În funcţie de legătura dintre nivelul la care se ia decizia şi tipul deciziei, întâlnim:
a) procese decizionale strategice;
b) procese decizionale operaţionale.
Procesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar
asemenea decizii se bazează pe metoda încercării şi erorii, datorită gradului mai mare de
incertitudine, precum şi faptului că nu pot fi explorate toate posibilităţile. Acest tip de proces
decizional de numeşte euristic.
Procesul decizional operaţional este unul repetitiv, de rutină care necesită resurse reduse.
Din acest motiv, la acest nivel s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii.
Peter Drucker spunea că procesul decizional ar trebui să se desfăşoare şi, în consecinţă,
decizia sa fie luată la nivelul cel mai de jos posibil din organigramă, nivel care concordă cu
natura problemelor/contextelor specifice şi care să fie cât mai aproape de locul acţiunii245. O
tendinţă clară de realizare a acestui deziderat este observată în ultima perioadă, iar aceasta a
condus la apariţia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecărui nivel managerial; recursul
la computer în fundamentarea unui proces decizional complex se întrevede ca o soluţie de viitor
pentru orice tip de organizaţie.246
8.6. Peter Drucker despre decizia eficientă
Am invocat de nenumărate ori pe parcursul lucrării concepţia lui Drucker cu privire la zeci de
aspecte din managementul contemporan, însă vom continua să facem recurs la aceeaşi opinie
(inclusiv în capitolele ce urmează) întrucât Drucker rămâne, după opinia noastră, cel mai mare
gânditor în managementul mondial. Într-o excepţională lucrare despre eficienţa executivului unei
corporaţii, publicată în 1966 (The Effective Executive) Drucker argumentează pe larg despre maniera
în care ar trebui să se adopte/aplice o decizie eficientă.247
După opinia lui Drucker, aspectele importante ale procesului decizional sunt următoarele:248
- activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricărui factor de
răspundere (executiv); numai executivii sunt cei care adoptă decizii ceea ce
transformă această activitate într-o sarcină specifică;
- urmare a poziţiei deţinute în organigramă, a expertizei şi/sau know-how-ului ce se
prezumă a fi asociat oricărui executiv, este de aşteptat ca fiecare decizie adoptată de
un factor de răspundere să fie o decizie eficientă şi să aibă un efect semnificativ
asupra întregii organizaţii/sectorului;
- în mod obişnuit, executivii nu iau foarte multe decizii întrucât este de aşteptat ca ei să
se concentreze pe probleme majore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau
deciziile nu este foarte importantă în „ecuaţia generală”.249
245
P. Drucker – Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
246
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007
247
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007
248
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
249
Am enunţat opinia lui Drucker cu privire la acest detaliu, respectiv viteza în adoptarea deciziilor; suntem de
părere că această remarca a lui Drucker este valabilă pentru anumite boarduri de consiliere ale decidentului superior,
întrucât acestea gândesc strategia viitoare a organizaţiei şi sunt neimplicate în managementul zilnic; rămânem la
părerea că pentru orice executiv ce adoptă decizii timpul este o chestiune esenţială şi că „o decizie bună este o
decizie luată la timp”
Caracteristicile cu adevărat importante ale deciziilor luate de către Vail şi Sloan nu sunt nici
noutatea lor, nici natura lor controversată; Alfred P. Sloan a rămas cunoscut în istoria
managementului pentru decizia luată în 1922 de a descentraliza structura organizatorică a companiei
General Motors; această decizie a permis GM să devină cea mai mare corporaţie mondială;
Theodore Vail a rămas, după opinia lui Drucker, cel mai eficient factor de decizie din istoria
afacerilor americane, ca preşedinte la Bell Telephone System (în perioada 1910-1920); între
deciziile pentru care Vail a rămas celebru amintim: crearea celui mai eficient laborator de cercetare,
anume Bell Laboratories; Vail a creat un nou instrument financiar pentru AT&T prin care a atras
fonduri enorme de la micii investitori privaţi; Vail a decis că sarcina Bell este să ofere servicii către
populaţie; ulterior, Vail a decis ca fiecare manager să fie judecat după calitatea serviciului oferit şi
nu după profitul obţinut.250
Este evident că opinia lui Drucker cu privire la procesul decizional poate fi acceptată sau
respinsă; alte zeci de opinii pe acelaşi subiect oferă unghiuri de abordare cu mult mai nuanţate;
de pildă, Mark Brown accentuează cât de important este pentru un executiv să nu devină victima
propriului său sistem de gândire; numai încurajarea discuţiilor/dezbaterilor constructive poate să
conducă către succes în afaceri.251
Caracteristicile majore şi/sau elementele procesului decizional în optica lui Drucker sunt
următoarele:252
1) înţelegerea faptului dacă o problemă are sau nu un caracter generic; dacă problema are
un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvată numai printr-o decizie care să consacre o
regulă, un principiu; mai concret decidentul trebuie să se întrebe: Este oare aceasta o
situaţie generică sau excepţie? Este această situaţie cea care stă la baza mai multor
evenimente sau este un eveniment unic?
2) definirea specificaţiilor pe care răspunsul la problemă trebuia să le satisfacă, mai precis, a
„condiţiilor limită”; decidentul trebuie să-şi pună întrebări precum: Care sunt scopurile
minime pe care decizia trebuie să le atingă? Care sunt condiţiile pe care ea trebuie să le
satisfacă?
3) identificarea a ceea ce este „corect”, adică a soluţiei care va satisface pe deplin
specificaţiile înainte de a se acorda atenţie compromisurilor, adaptărilor şi concesiilor
necesare pentru a face ca decizia să fie acceptabilă; în fundamentarea deciziei se pleacă
întotdeauna de la ceea ce este corect la problema decizională dată, pentru ca înspre final
să se poată face diferenţa între compromisul potrivit şi cel nepotrivit;
4) încorporarea în decizie a acţiunii de îndeplinire a acesteia; această etapă este, spune
Drucker, pasul care necesită cel mai mult timp; trebuie identificat ce măsuri vor trebui
întreprinse şi cine anume urmează să fie chemat să aplice decizia; decidentul trebuie să
fie convins că desemnează cei mai buni salariaţi şi/sau echipe pentru a aplica decizia
adoptată;
5) „feedbackul” care testează validitatea şi eficacitatea deciziei în raport cu actualul curs al
evenimentelor; întrucât oamenii sunt supuşi greşelii, spune Drucker, chiar şi cea mai
eficace decizie se perimează în cele din urmă; o dată cu apariţia calculatorului, executivul
va fi tot mai îndepărtat de locul acţiuni şi/sau aplicării deciziei; teoria recomandă ca
250
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 118 şi următoarele
251
252
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pp.124–160
decidentul să meargă şi să vadă la faţa locului dacă prezumţiile pe care s-a întemeiat
decizia sunt sau nu valabile.
În fine, un alt „amănunt” extrem de important cu privire la ceea ce înseamnă o decizie
eficientă este pe larg argumentat de către acelaşi Drucker; deciziile eficiente, spune el, „nu se
adoptă corect prin aclamaţii; ele sunt corect luate doar dacă se bazează pe ciocnirea unor păreri
contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre judecăţi diferite”; prima
regulă este aceea că o hotărâre nu se adoptă dacă nu există un dezacord.253
Într-un excepţional articol din Harvard Business Review se prezintă sintetic A Brief
History of Decision Making: istoria alegerii între diverse variante de importanţă majoră arată fără
putinţă de tăgadă că toate deciziile eficiente s-au bazat pe dezacorduri între opiniile unor mari
personalităţi ale lumii; consensul este bun/util, exceptând cazurile în care el este atins cu prea
mare uşurinţă, întrucât în astfel de cazuri el devine suspect.254 Într-adevăr, orice decizie umană
este o alegere între alternative şi este nevoie de mai multe opţiuni, fiecare argumentată în parte,
pentru ca ulterior să se poată face o alegere între căi cât mai bine fundamentate. Din nou, spunem
că o decizie este rareori o alegere între bine şi rău; ea este în cel mai bun caz o alegere între
„aproape bine” şi probabil „rău”; un executiv eficient va transforma ideea plauzibilă într-o idee
corectă, iar ideea corectă, într-o decizie bună; în plus, orice decizie se poate compara cu o
operaţie chirurgicală: nu se iau decizii care nu sunt necesare tot aşa cum un chirurg bun nu face
operaţii care nu se impun.255
9.2.2.Posturile
Posturile de muncă sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod permanent, după particularităţile unui loc de
muncă, sarcini ce pot fi îndeplinite de către un salariat; postul reprezintă cea mai simplă
subdiviziune organizatorică, respectiv „celula” de bază a unei organigrame 256. Pentru fiecare
post/loc de muncă companiile individualizează aşa-numitul job description, prin care se
sintetizează natura muncii ce urmează a fi depusă de titularul respectivului post; cel mai adesea,
elementele de descriere a unui post sunt: 257
- identificarea/titlul postului;
- misiunea şi activitatea ce revine titularului;
- principalele sarcini ce revin titularului;
- lista echipamentelor, maşinilor şi uneltelor folosite;
- natura procesului tehnologic realizat;
- relaţiile de subordonare ale postului;
- cunoştinţe/abilităţi necesare pe post;
- nivelul de pregătire/calificare necesară titularului.
Amintim că echivalentul a ceea ce am numit job description se întâlneşte în unele lucrări
sub sintagma de „fişa postului”, respectiv o sinteză de dimensiunea a două-trei pagini prin care
se explicitează sarcinile individuale ale titularului, competenţele ce îi revin şi responsabilităţile
253
eficacitate, Ed. Meteor Press, Bucureşti,2007, pag.147
254
* * * Harvard Business Review, January 2006, pag. 34
255
J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005, pp. 302–316
256
I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005
257
C.L. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, 2005, pag. 204
pe care urmează să le aibă salariatul, alături de cunoştinţe/aptitudini necesare pe post,
poziţionarea în organigramă etc. 258
9.2.4 Span of control
Sfera de autoritate (span of control), numită în unele lucrări normă de conducere sau
pondere ierarhică, este dată de numărul persoanelor/posturilor/funcţiilor conduse nemijlocit de
către un manager; mai simplu spus, este vorba de câţi subordonaţi poate conduce un şef/manager.
Uzual se admite ideea că un şef poate conduce eficient 4 până la 8 subordonaţi ce au fiecare o
calificare mai complexă, respectiv 8 până la 20 muncitori executanţi ce au fiecare o calificare
mai modestă.259
Pe baza unor studii întreprinse în mai multe firme, cât şi ca urmare a unor evaluări
empirice impuse de restricţiile din practica afacerilor, s-a constatat că un manager poate
coordona relativ optim patru posturi de conducere sau până la 20 posturi de execuţie; rezultă, pe
cale de consecinţă, că un post de conducere (notat C) echivalează, în medie, cu cinci posturi de
execuţie (notate E); aşadar, deducem relaţia ce oferă un punct de sprijin în echivalarea unor
posturi de complexităţi diferite:260
1C=5E
Aşadar, putem discuta de două categorii de sfere de autoritate (span of control):

- sferă de autoritate directă, dată de numărul de salariaţi subordonaţi nemijlocit,
indiferent unde se localizează aceştia în organigramă;
- sferă de autoritate completă, când ţinem seama de faptul că unii subordonaţi direcţi
au, la rândul lor, subordonaţi.
Problematica stabilirii unei sfere de autoritate (span of control) optime ca dimensiune nu
este câtuşi de puţin simplă întrucât, dinspre baza piramidei către top, munca depusă de
manager/şef creşte permanent în complexitate; în plus, alte elemente vin să pună o „amprentă”
notabilă asupra dimensionării sferei de autoritate (span of control); de exemplu, un post mai
complex de management înseamnă şi costuri mai mari cu salarizarea titularului;261 în al doilea
rând, este greu de estimat în ce măsură un manager recurge curent în munca zilnică la delegarea
unor sarcini către subordonaţii dinspre baza piramidei.262
Teoretic, în cazul posturilor de conducere ale căror subordonaţi au la rândul lor persoane
în subordine, acestea din urmă contribuie cu o „secvenţă” anume la saturarea sferei de autoritate
a postului superior; această secvenţă poate fi estimată matematic, astfel încât să se determine
sfera reală de autoritate a unui manager localizat la mijlocul sau înspre vârful piramidei
258
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 303
259
I. Puiu, coord. – Organizarea conducerii întreprinderilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1970; I. Mihuţ (coord.) –
Management general, Ed. Carpatica, Cluj Napoca, 2003, pag. 147 şi următoarele; I. Ursachi – Management, ASE,
Bucureşti, 2005; E.Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 286; L. Ilieş –
Managementul firmei, Editura Dacia, 2003; majoritatea autorilor ce invocă acest subiect admit ideea că stabilirea
sferei de autoritate sau a normei de conducere este o chestiune relativ complexă, urmând a fi decisă în raport de
situaţi concretă a fiecărei companii.
260
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag.237; cu privire la acest subiect,
respectiv al calculului sferei de autoritate, inclusiv în ceea ce priveşte numărul optim de nivele ierarhice din
organigramă (întrucât cele două subiecte sunt complementare), profesorul P. Nica oferă o analiză extrem de
pertinentă şi detaliată; lucrarea invocată, pag. 237-244.
261
262
* * * Harvard Business Review, November 2007, pag 90
organizaţionale.263 Pentru a înţelege modul de trasare a organigramei în cazul firmelor, inclusiv
chestiunile legate de stabilirea span of control, este relativ utilă raportarea la structurile
organizatorice din domeniul militar; corespondentul sferei de autoritate (span of control) este dat
de numărul de subordonaţi direcţi/indirecţi ce revin unui şef militar. Teoretic, organizaţiile
militare ce includ un număr mare de persoane pot fi structurate extrem de eficient pe 5 sau 6
nivele ierarhice, caz în care rezultă o normă de conducere sau un span of control relativ rezonabil
pe diverse grade militare; o imagine sintetică de acest tip se prezintă în tabelul care urmează,
pentru o brigadă condusă de un general, în structura căreia există 13.39 de persoane, din care
9.000 sunt soldaţi.
Tabelul nr. 9.1. Span of control pe grade militare
GRAD ECHIPĂ NUMĂR DE NUMĂR DE
STRUCTURI DIN PERSOANE ÎN
ECHIPĂ SUBORDINE
caporal 1 grupă 5 soldaţi 5
sergent 1 detaşament 2 grupe 9
locotenent 1 pluton 5 detaşamente 50
căpitan 1 companie 2 plutoane 90
colonel 1 regiment 10 companii 1.000
general 1 brigadă 10 regimente 9.000
Sursa: Adaptat după A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition,
Prentice Hall, 2001, pag. 456. Copyright © All rights reserved.
Anticipând problematica cu privire la „numărul optim de nivele ierarhice dintr-o
organigramă” (hierarchy, ca echivalent pentru numărul de nivele de autoritate), pe exemplul
instituţiei militare invocate anterior (9.000 de soldaţi organizaţi într-o brigadă condusă de un
general), rezultă că structurarea optimă necesită 5 nivele ierarhice; după cum se remarcă din
figura următoare, rezultă că în acest caz avem o dimensiune variabilă pentru span of control,
respectiv de la 10 persoane coordonate direct, până la două persoane coordonate direct.
Figura 9.3. Nivele ierarhice şi Span of control în instituţiile militare
G General
NIVEL 0 (Span: 10)
C1 C2 ...... C9 Colonel
NIVEL I (Span: 10) 10 colonei
......
Cp1 Cp2 ... Cp9 ...... Căpitan
NIVEL II (Span: 2) 90 căpitani
..
L1 L2 Locotenent
NIVEL III (Span: 5) 200 locotenenţi
263
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; în plus faţă de norma simplă,
S1 ... S5 Sergent
estimarea secvenţei cu care se contribuie la saturarea sferei de autoritate a superiorului se face
NIVEL IV (Span: 2) luând în calcul circa
900 sergenţi
0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, dacă acesta este manager, şi în mod corespunzător 0,04
pentru fiecare subordonat executant.
Cl1 Cl2 Caporal
NIVEL V (Span: 5) 2000 caporali
9000 soldaţi
Aşadar, după cum spuneam anterior, remarcăm că există o relaţie de condiţionare între
span of control şi numărul de nivele ierarhice pe care se va structura organigrama unei companii;
deşi relaţia nu este pe deplin directă, totuşi creşterea sferei de autoritate/span of control pentru
fiecare „şef” din structura organizatorică permite o reducere a numărului de nivele ierarhice,
adică o aplatizare a piramidei organizaţionale.264 Totuşi, s-a impus concluzia că „problematica
managementului zilnic” creşte în proporţie geometrică dacă numărul de subordonaţi creşte în
proporţie aritmetică, ceea ce obligă la o limitare a sferei de autoritate.265
9.2.6.Compartimentele
Compartimentele reprezintă acele componente/elemente constituite dintr-un număr de
salariaţi ai firmei, respectiv un număr de posturi/funcţii omogene, subordonaţi unei autorităţi
unice şi care execută în mod permanent acelaşi tip de activităţi.266 Este evident că fiecare
compartiment inclus în organigrama firmei va avea în mod obligatoriu un obiectiv clar definit pe
care trebuie să îl atingă;267 este absolut negativă tendinţa întâlnită uneori de a crea compartimente
numai în scopul nedeclarat de a asigura funcţii unor persoane „importante” din organizaţie; aici
poate fi avută în vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform căreia o structură
organizatorică este cu atât mai bună cu cât ea este mai simplă; altfel spus, un compartiment odată
creat în organigramă va tinde în mod inevitabil să îşi autoconserve existenţa şi privilegiile de
care dispune.268
Compartimentele unei firme se pot grupa după diferite criterii, cel mai adesea întâlnind
clasificări de tipul:269
– după natura activităţii îndeplinite, pot exista compartimente de: pregătirea,
programarea şi urmărirea producţiei; aprovizionare; personal etc.;
– după participarea în managementul zilnic, pot fi compartimente funcţionale (de
cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile, resurse umane conform celor
cinci funcţiuni ale firmei), cât şi compartimente operaţionale (fabrici, ateliere etc.), întâlnite în
companiile producătoare;
– după amploarea obiectivelor de îndeplinit, ceea ce va însemna în mod implicit un
anumit volum de activitate şi un anumit număr de salariaţi necesari, pot exista:
 grupe, birouri, servicii, direcţii, divizii etc., pentru compartimentele
funcţionale;
 secţii, ateliere, fabrici, formaţii/echipe de lucru, pentru compartimentele de
producţie (operaţionale).270
9.2.7. Relaţiile organizatorice (interumane)
Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent/obişnuit, între posturile şi
compartimentele unei firme, respectiv între diverse grupuri/echipe de muncă. Teoretic putem
264
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition Prentice Hall, 2001
265
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287
266
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005; E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti,
2005, pag. 287
267
268
269
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; E. Burduş – Tratat de management,
Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 287
270
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
discuta de relaţii formale în structura unei organigrame (sunt relaţiile ce derivă din însăşi
ierarhiile şi canalele de comunicaţie pe care le impune organigrama), cât şi de relaţii informale
ce se instituie aleatoriu între diverse „puncte” din structura organigramei, fie vertical, fie
orizontal, lateral etc.; analiştii discută în egală măsură de structura organizatorică informală a
unei organizaţii dată de elementele şi relaţiile ce se stabilesc în mod natural între salariaţii
organizaţiei.271 Anumite aspecte cu privire la natura şi complexitatea relaţiilor interumane ce se
instituie în timp în cadrul unei firme sunt abordate de către noi ulterior, respectiv atunci când
discutăm despre comunicarea managerială.272 Teoretic se recomandă a constitui echipe flexibile,
însumând un număr redus de membri, între ei încurajându-se relaţiile informale. În sensul
invocat, anticipând unele aspecte din managementul echipei, remarcăm că echipele/grupurile
eficiente de lucru sunt constituite dintr-un număr restrâns de salariaţi, respectiv maximum 5
persoane, între care se încurajează în mod deliberat partajarea informaţiei în toate sensurile,
respectiv atât relaţiile formale cât şi cele informale între membrii echipei; grafic o astfel de
echipă de management se prezintă astfel:
Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot
partaja în trei tipuri:273
- relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite
norme şi regulamente (precum ROF, ROI etc.);
- relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, care servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane/compartimente;
- relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.
9.3. Elaborarea organigramei. Proceduri şi factori
Din perspectivă pragmatică remarcăm că majoritatea firmelor medii şi mari, funcţie de

strategiile promovate şi situaţia lor pe piaţă la un moment dat, recurg în mod curent la
proiectarea/adaptarea succesivă a organigramelor; structura organizatorică a unei
firme/companii, inclusiv reprezentarea grafică tip organigramă (organization chart), aşa cum am
convenit anterior, va consta într-o „fotografiere” grafică a tuturor compartimentelor dispuse
ierarhic, cât şi a relaţiilor formale existente între acestea. 274 În conexiune directă cu încercarea de
271
E. Burduş – Tratat de management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005, pag. 292-298; acest autor oferă o analiză
extrem de pertinentă şi detaliată cu privire la componenta informală în managementul organizaţiilor.
272
Problematica invocată se prezintă mai pe larg în Capitolul 17 al lucrării, îndeosebi atunci când prezentăm reţelele
de comunicare din structura unei organizaţii; ideea de bază ce trebuie reţinută este aceea că pe măsură ce creşte
numărul de membri ai unei echipe cresc aproape exponenţial şi numărul legăturilor posibile dintre membrii acelei
echipe.
273
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994; o excelentă dezvoltare pe acest
subiect, respectiv cu privire la complexitatea relaţiilor dintre salariaţi/grupuri, regăsim în lucrarea profesorului P.
Nica, pag. 246 şi următoarele; O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
274
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001
a proiecta organigrama unei firme survin anumite întrebări: „Care sunt factorii principali ce îşi
pun „amprenta” asupra organigramei?”; „Ce metode sunt preferabile pentru a trasa
organigrama?”; „La ce interval de timp se impune modificarea organigramei?”.
După opinia lui Dessler, în activitatea de structurare organizatorică a unei companii
trebuie să se aibă în vedere, în primul rând, obiectivele propuse de organizaţie şi analiza logică
realizată de către decident; alţi factori precum mediul extern şi tehnologiile utilizate vor avea o
anumită influenţă asupra tipului de organigramă trasată.275 După opinia lui Certo, structura
formală a organizaţiei este influenţată de patru categorii de forţe, anume:276
- forţe care depind de manager;
- forţe care depind de sarcini;
- forţe care depind de mediu;
- forţe care depind de subordonaţi.
Este oportun să menţionăm faptul că nu există o metodă universal valabilă de trasare a
organigramei unei firme, respectiv faptul că fiecare firmă/companie reprezintă un caz distinct ce
trebuie „gândit” separat.
În elaborarea structurii organizatorice, echipa de analişti/manageri trebuie să aibă în
vedere că nu există o organizaţie ideală şi nici reguli universal valabile; cea mai bună structură
organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente ale firmei; structura
organizatorică are un caracter dinamic, schimbările sunt nu numai inevitabile dar şi previzibile;
aşadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existentă într-o companie.277
După opinia noastră, principalii factori care îşi pun amprenta asupra structurii
organizatorice a unei firme rezultă din aşa-numitul diamant al lui Leavitt (schematizat de noi în
figura nr.9.7.; trimiterea are în vedere optica lui Harold Leavitt), schemă grafică din care
deducem, pe cale de consecinţă, că îndeosebi obiectivele/strategiile propuse, tehnologiile
utilizate, salariaţii şi mediul extern au o influenţă notabilă asupra conturului unei organigrame;
este oportună o evaluare succintă a fiecăruia din cei patru factori amintiţi. 278
Figura nr. 9.7. – Diamantul lui Leavitt
Structură
Obiective Tehnologie
Mediu Salariaţi
275
G. Dessler - Management ,3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 172-175
276
S. Certo – Modern management, 8th edition, Prentice Hall, 2000; traducere Managementul modern , Ed. Teora,
2002, pag. 292
277
278
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001
Sursa: A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall,
2001, pag. 450. Copyright © All rights reserved.
După opinia lui Theodore Levitt, decidentul executiv trebuie să localizeze în centrul
preocupărilor dorinţele clientului şi marketingul; această sugestie rămâne valabilă şi atunci când
este vorba de organigramă, întrucât conturul ei va influenţa performanţa ulterioară.279
În continuare se prezintă sintetic cei patru factori cu influenţă majoră asupra conturului
unei organigrame:
a) Obiectivele/strategiile
Ţinând seama de condiţionarea invocată în primele capitole ale lucrării, între misiune,
obiective şi strategii, putem discuta de o dezvoltare a acestei relaţii în sensul că organigrama
firmei trebuie „gândită” astfel încât prin numărul de nivele ierarhice şi compartimente, prin ROF,
alte documente interne, să se favorizeze realizarea strategiei principale propuse; schematizat
grafic această relaţie se prezintă astfel:
Organigrama se Misiunea
concepe pentru a Strategia 
favoriza: Obiectivele
Aşadar, deducem că diverse grupuri de interes (stakeholders), acţionarii, restricţiile

impuse de cadrul juridic, competitorii etc. vor constitui doar factori indirecţi de influenţă asupra
organigramei; fiecare dintre factorii invocaţi conturează misiunea şi obiectivele vizate de
organizaţie, deci, indirect, îşi pun amprenta şi asupra structurii organizatorice.
James Stoner consideră că impactul strategiei unei firme asupra structurii sale
organizatorice se concretizează în următoarele:280
- strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de bază ale structurii
organizatorice (sarcini de un înalt nivel tehnic);
- strategia este gândită şi în raport de tehnologiile utilizate, resursele umane
disponibile şi mediul în care este localizată firma; altfel spus, avem conexiunea
directă cu ceilalţi trei factori majori în relaţie cu organigrama.
În toate acţiunile de proiectare a unei organigrame, pentru un caz concret la firma A sau
B, nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor/operaţiunilor diferă de la o
firmă la alta. Problemele pe care decidentul structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt şi
de natură istorică, ţin şi de ceea ce aplică alţi competitori, de recomandările teoretice existente la
un moment dat etc.; în mod logic/realist, decidentul în astfel de situaţii trebuie să evalueze cât
mai corect care vor fi compartimentele cheie, care vor fi posturile/funcţiile cheie etc.; alături de
alte aspecte, decidenţii trebuie să îşi concentreze atenţia în următoarele direcţii:281
279
* * * Harvard Business Review, October 2006, pag. 126
280
J. Stoner s.a. – Management, Prentice Hall International, UK, 1992; P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed.
Condor SRL, Chişinău, 1994
281
 Înţelegerea relaţiilor dintre activităţi: înainte de gruparea diferitelor activităţi este
necesar a se analiza fluxul material/operaţional/logistic, categoriile de clienţi ce vor fi serviţi,
canalele de distribuţie etc.; uzual, între departamente pe acelaşi nivel ierarhic se instituie relaţii
de cooperare; relaţiile dintre activităţi vor servi, mai departe, la gruparea pe compartimente; în
prezent există tendinţa de a proiecta organigramele plecând de la cerinţele majore impuse de
client/piaţă.282
 Gruparea activităţilor în subunităţi/compartimente distincte: pentru a realiza o cât
mai eficientă grupare, se va ţine seama de măsura în care operaţiunile strategice, de importanţă
majoră pentru succesul firmei, pentru îndeplinirea misiunii ei, necesită compartimente distincte,
vizibile în cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firmă este nevoie de o
anume „echipă” care să supervizeze realizarea lui.
b) Natura tehnologiilor
Ca regulă generală companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizează tehnologii
complexe, recurg la producţia de masă sau serie mare de fabricaţie (industria auto, industria
navală, industria chimică, petrol, gaze naturale etc.), includ în structura lor active de mare
complexitate şi care se distribuie fizic după criteriile impuse de fluxul tehnologic; în astfel de
firme vom întâlni de regulă organigrame mai complexe şi structurate pe un număr mai mare de
nivele ierarhice.283 Prin antiteză, în cazul firmelor din domeniul prestărilor de servicii, cum ar fi
consultanţă, comerţ, turism etc., întrucât tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple,
organigramele pe care le vom întâlni sunt relativ mai „standardizate”, cu un număr mai redus de
nivele ierarhice etc.
Aşadar, ca o regulă generală vom avea:
mai complexe Organigrame mai complexe
TEHNOLOGII
mai simple Organigrame mai simple
c) Resursele umane
Calificarea, experienţa şi motivarea angajaţilor au un rol important în definirea
configuraţiei structurale a unei firme; evident că numărul de salariaţi va influenţa considerabil
numărul de nivele ierarhice şi sfera de autoritate (span of control) pe diverse nivele; în plus,
constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, va conduce la o anumită configuraţie a
organigramei; simplificat vom putea considera următoarea schemă grafică:
Număr mare de nivele
număr mare ierarhice/span of control
variabil
SALARIAŢI
număr mic Număr mic de nivele

ierarhice/span of control
variabil
282
283
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
d) Mediul extern
Am amintit care sunt principalele componente ale mediului extern ce îşi pun amprenta
asupra activităţii firmei, după Modelul PESTLE; amintim din nou componentele acestui model:
factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi şi de mediu natural; schematizat grafic
această influenţă se sugerează astfel:
Factorii din
ORGANIGRAMĂ
Modelul PESTLE
Aşadar, înţelegem că fiecare dintre factorii incluşi în modelul PESTLE va influenţa

nuanţat direct/indirect strategiile vizate de către firmă şi, implicit, tipul de organigramă pe care
şi-o propune decidentul.
În cazul companiilor medii şi mari, îndeosebi în domeniul producţiei şi al utilizării unor

tehnologii complexe, decidentul superior elaborează simultan cu organigrama şi diverse
documente interne; astfel de documente statuează regulile/uzanţele ce se vor aplica în practica
zilnică a afacerilor între diverse compartimente constituite, între diverse grupuri/echipe de
management, cât şi modul de distribuţie a puterii/autorităţii în organizaţie. Frecvent firmele
elaborează aşa-numitul ROF (Regulament de Organizare şi Funcţionare), document ce se
structurează uzual pe mai multe părţi:284
a. Prezentarea generală a organizaţiei în care se explicitează aspecte ce ţin de actul de
înfiinţare, statutul firmei, contractul de societate, relaţiile cu proprietarii, alte aspecte
similare;
b. Misiunea/obiectivele şi principalele strategii avute în vedere de top-management
pentru un orizont rezonabil de timp (5 ani, 9 ani etc.);
c. Aspecte ce ţin de managementul aplicat de organizaţie, precum atribuţiile AGA,
Consiliul de Administraţie, Comitetul de direcţie, atribuţii ale unor organisme de
control precum auditul intern şi/sau comisia de cenzori, atribuţii ale principalelor
posturi/funcţii executive etc.
d. Relaţiile/raporturile curente dintre principalele compartimente ale firmei (ateliere,
fabrici, birouri, direcţii etc.);relaţiile curente dintre nivele ierarhice constituite etc.
e. Aspecte finale cu privire la poziţia firmei pe piaţa şi managementul curent aplicat.
9.4.1. Concepţia lui Harrington & Harrington
Există un număr mare de analişti care au analizat în detaliu problematica structurării
companiilor, inclusiv Harrington & Harrington, Peter Drucker, S. Certo şi mulţi alţii; marea
majoritate dintre ei înclină spre ideea că în societatea globală de azi, în care firmele de succes
procesează şi vând cunoştinţe, în care reţelele de computere sunt obligatorii pentru
managementul zilnic, companiile trebuie să-şi descentralizeze structurile şi să-şi democratizeze
instrumentele zilnice de management.285
284
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 298; similar sunt întocmite alte
eventuale documente interne precum ROI (Regulament de Organizare Internă).
285
P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă,
Editura Image, Bucureşti, 1999
Conform cu Harrington  Harrington, în evoluţia structurilor organizatorice s-au
manifestat patru etape majore286:
a. Organizarea pe verticală: acest tip de organizare derivă din doctrina militară şi
presupune o centralizare a puterii/competenţelor; în afaceri s-a aplicat în anii 50 în companiile
americane şi echivalează cu organigrame relativ birocratice, greu adaptabile la cerinţele impuse
de clienţi; în prezent acest tip de organizare este mai rar întâlnit, doar în situaţii limită fiind
recomandat , întrucât este considerat non-eficient.
b. Organizarea birocratică: în acest caz firma îşi defineşte foarte amănunţit
procedurile interne de lucru, regulile după care va funcţiona, urmând ca diverse
compartimente/departamente constituite să funcţioneze după reguli formale stricte; această
organigramă este relativ greu adaptabilă la mediul extern, nu motivează suficient salariaţii,
induce proceduri inflexibile etc.
c. Organizarea descentralizată: în acest caz marile companii s-au partajat în unităţi
mici de profit, fiecare unitate fiind subordonată unui manager, devenind astfel mai adaptabilă la
cerinţele clientului; în esenţă, acest tip de organizare elimină neajunsurile unei centralizări
excesive a puterii şi/sau unei organizări birocratice; descentralizarea a funcţionat bine până la
accentuarea competiţiei globale, moment la care s-a simţit nevoia unei noi schimbări.287
d. Organizarea tip reţea: în acest caz, accentul se pune pe clienţi şi nu pe funcţiunile
interne ale firmei, deci întreaga organigramă se concepe în funcţie de necesităţile clientului; în
esenţă această organizare înseamnă a constitui echipe ce se ocupă de un proces/client. 288 Acest
tip de organizare a fost posibil pe măsură ce computerul a pătruns tot mai amplu în activităţile de
management, pe măsură ce comunicaţiile globale şi reţelele de computere au devenit o realitate
concretă pentru orice companie; în prezent IT a devenit un catalizator de bază al structurii de
reţea, deoarece:289
- se elimină dependenţă firmei de managerii experţi;
- salariaţii pot lucra în echipă chiar şi la distanţe mari.
Principalele tipuri de structuri organizatorice/organigrame întâlnite în practica afacerilor

sunt, cel mai adesea, sub forma unor organigrame de tipul:290 organigrama funcţională,
organigrama geografică, organigrama pe centre de profit şi organigrama matriceală. Este
adevărat faptul că întâlnim în practică şi alte tipuri de organigrame, cum ar fi de tip conglomerat
şi/sau mixt; în fapt orice combinaţie este admisibilă dacă prin natura ei conduce la succes. Pentru
a creşte productivitatea companiilor în viitor, spune Drucker, vor fi necesare schimbări
fundamentale în structura organizaţiilor, vor fi necesare organizaţii complet noi; în orchestra
286
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Editura TEORA, 2001, pag. 371 şi următoarele
287
Editura Image, Bucureşti, 1999
288
289
H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995; traducerea în limba
română Management total, Ed. TEORA, 2001
290
A nu se face confuzie între tipuri de structuri şi cele patru etape de evoluţie a organizării, întrucât , de exemplu, o
organigramă funcţională şi/sau geografică poate fi descentralizată sau birocratică sau tip reţea etc.; situaţia diferă de
la companie la alta cât şi în raport de momentul istoric pe care îl parcurge în afaceri o anumită firmă.
simfonică mai multe sute de muzicieni cântă împreună, existând doar un singur „director”, adică
dirijorul, fără strat intermediat între ei şi ceilalţi membri.291
Deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele patru tipuri de organigramă
amintite, întrucât fiecare tip este util ca recomandare teoretică.
9.4.2.Organigrama funcţională
Acest tip de structură organizaţională (figura nr. 9.8) poate fi utilizată în firmele mici şi
mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile “cheie” sunt bine definite prin scopuri şi
specializare. Esenţial pentru acest tip de structură este faptul că toate
departamentele/compartimentele sunt concepute şi ordonate asociat funcţiunilor firmei,
respectiv: funcţiunea de cercetare-dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială,
funcţiunea financiar-contabilă şi funcţiunea de resurse umane; frecvent activităţile de RD se
mixează cu direcţia de producţie, aşa cum se prezintă şi în figura nr.9.8.292
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să traverseze
unităţile funcţionale, întrucât vor surveni inevitabil unele tensiuni/conflicte între şefii de
departamente; fiecare manager de departament va fi preocupat excesiv de propria zonă de
responsabilitate :293
– are tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
– nu vorbeşte acelaşi “limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
– tinde să fie preocupat de propriul “imperiu”, promovându-şi propriile interese.
Figura nr.9.8. Organigrama funcţională
CEO/Director general
Staff central
Oficiul juridic
Director Director tehnic Director financiar- Director

comercial contabil resurse umane
– Cercetare- – Personal
– Preţuri
dezvoltare – Relaţii de
– Financiar
– Producţie muncă
– Contabilitate
Aprovizionar
– Lansare în – Salarizare
Marketing
Vânzări
fabricaţie
e
291
Editura Image, Bucureşti, 1999, pag.77
292
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001,
pag.465
293
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
9.4.3.Organigrama geografică
Acest tip de structură (figura nr. 9.9.) este specific firmelor cu o activitate largă în plan
teritorial (au o dispersie geografică notabilă), îndeosebi când strategia diferă de la o arie
geografică la alta; vom întâlni această structura geografică în companii de energie electrică,
industria cimentului, lanţuri de restaurante, industria turistică, poştă şi telecomunicaţii, petrol şi
gaze naturale etc.
Responsabilităţile fiecărui manager/şef de arie geografică includ planificarea, dezvoltarea
şi conducerea afacerilor zonale în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategie ale firmei;
şeful de zonă geografică are însă propriul său buget şi răspunde faţă de conducerea centrală
pentru rezultatele obţinute periodic.294
Figura nr. 9.9. Organigrama geografică

CEO/Preşedinte
Servicii centrale de
coordonare
- Resurse umane
- Oficiul Juridic
-Financiar-
contabil
-RD
-Marketing
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte

zona A zona B zona C
Servicii zonale
Director Director Director

producţie aprovizionare marketing
13.3. Despre stiluri de management
Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea obiectivelor

de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al
294
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th Edition, Prentice Hall, 2001,
pag.465
activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker, în mai multe lucrări recente, dar
inclusiv în The Practice of Management 1954:295
- fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată bunuri sau
servicii, respectiv un rezultat concret care să însemne performanţă/progres în drumul
urmat de către firmă;
- astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie, în sensul că este nevoie de o
cooperare/colaborare între decident şi executanţi pentru a propune şi a atinge obiective
concrete; resursele umane au devenit în prezent activul cel mai de preţ al oricărei
organizaţii de afaceri.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă în munca zilnică
modalităţi diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite în relaţiile curente de
lucru cu subordonaţii sau colaboratorii.296 Particularităţile de comportament/procedură pe care le
remarcăm sau le întâlnim de la un manager la altul se caracterizează printr-un fel anume de a
proceda în raporturile cu ceilalţi, printr-un stil propriu de management al fiecărui decident. În
societatea de astăzi se discută de o adevărată „revoluţie managerială” şi de faptul că
managementul a devenit o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, indiferent de misiunea lor;
această idee accentuează importanţa managerilor ca factori de promovare a prosperităţii
sociale.297
Putem defini stilul de management drept modalitatea prin care un manager înţelege să îşi
exercite atribuţiile ce-i revin în planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul în
munca zilnică pe care o desfăşoară cu ceilalţi; el devine vizibil mai ales prin atitudinea faţă de
subordonaţi; stilul reflectă elemente ce derivă din tipul său de personalitate, din modul de a
gândi/acţiona al managerului.
Stilul de management, formarea şi modelarea acestuia în timp, se structurează prin
anumite raporturi interumane, anumite practici zilnice între şef şi subordonaţi, respectiv între
liderul unei echipe şi membrii ei; grupul/echipa de lucru, pentru a obţine performanţă, implică
concesii reciproce între membrii lui/ei, necesită o partajare a puterii/influenţei de care dispune
echipa în organigrama firmei. Deşi există zeci de clasificări, abordări din diverse unghiuri,
diverse denumiri cu privire la un stil sau altul de management, este dificil de spus cum anume ar
trebui procedat pentru a-ţi „construi”, în timp, un stil eficient de management;298 într-un sens
general putem spune că echivalenţa unui stil eficient de management este dată de conceptul de
leadership, însă şi pe marginea acestui concept punctele de vedere sunt uneori divergente.
Trăsătura comună a marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este dată de faptul
că ei încalcă toate regulile consacrate de managementul tradiţional; „nu vă încurajăm să înlocuiţi
stilul vostru managerial obişnuit”, spun ei, întrucât marii manageri nu operează cu un stil
standardizat.299
Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija
însă şi diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:300
295
296
297
P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999, pag. 35
298
299
M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager
contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 11
300
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
- calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip
A, spre deosebire de una de tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a
lucra;
- poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite
puterea/influenţa în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din
elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o „marjă” mai
redusă de a-şi construi un stil independent de management;
- autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită
atribuţiile ce-i revin fără a apela la şeful ierarhic;301
- legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate
departamentele/direcţiile/serviciile din organigramă;
- modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce
revine managerilor, transparenţa deciziilor, delegarea şi participarea subordonaţilor la
procesul decizional etc.
Apreciem că este oportun să formulăm explicit următoarele întrebări: Este orice manager
şi un lider veritabil al echipei pe care o conduce?; Ce factori/contexte fac ca un număr de
persoane să urmeze benevol un lider într-o acţiune anume? ; Orice lider al unui grup este în mod
automat şi un decident cu autoritate informală?.
Intuitiv, percepem că nu orice manager/decident este în mod automat şi un lider autentic
şi că „şeful” unui grup de persoane, al unei echipe, devine numai treptat un lider ce este urmat în
acţiunile sale de către subordonaţi; prin muncă/efort, prin abilităţi şi competenţe reale el poate
polariza în jurul său şi efortul depus de ceilalţi din echipa pe care o conduce; există diverse
situaţii în care un membru oarecare al echipei, altul decât şeful ei, concentrează în timp
autoritatea informală necesară pentru a direcţiona echipa spre diverse obiective. Aşadar
înţelegem că un manager ce dispune de autoritate formală se poate afla în situaţia de a rămâne în
„planul doi”, respectiv de a nu-şi putea exercita această autoritate. Printr-un stil adecvat adoptat,
managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita de autoritate formală conferită de poziţia lui în
ierarhia firmei şi devine un leader, respectiv el devine un şef real al echipei pe care o conduce.302
Leaderul, urmare a unor calităţi personale, urmare a faptului că ştie intuitiv cum să îşi
apropie subordonaţii, a modelării stilului său de management, face ceea ce situaţia impune a fi
făcut la un moment dat şi capătă, prin aceasta, autoritate informală; acest tip de autoritate se
obţine numai prin muncă, experienţă şi abilităţi, ea nu poate fi acordată unei persoane printr-o
anume poziţie de putere/influenţă deţinută în organigramă.303 Leaderul autentic va prefera să
ignore noţiunea de „putere” şi să recurgă la influenţă pentru a-şi direcţiona colaboratorii spre un
anumit obiectiv; se afirmă că marile companii performante sunt conduse de astfel de
personalităţi, respectiv de leaderi şi nu de manageri; în egală măsură discutăm de leaderi politici
şi/sau leaderi de opinie şi/sau alte tipuri de leaderi ai unor grupuri sociale.
În conexiune cu această distincţie între manager şi lider, în literatura mondială de
management au survenit multiple puncte de abordare cu privire la sintagma de leadership, ca un
model de conducere vizionară a top managementului, de orientare către acţiune rapidă a
decidenţilor, ca manageri ce „construiesc” şi aplică rapid variante strategice, ca tip de
301
302
I. Ursachi – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2005
303
D. Lock (editor) – Handbook of Management, Gower, UK, 1992
management al unor echipe din vârful piramidei ce devin un model de urmat pentru alţii. Acest
concept de leadership se află în conexiune directă cu cel de cultură organizaţională şi cu cel de
comportament organizaţional. Putem afirma că anumite stiluri eficiente de management,
modelate/construite în mod deliberat şi cu răbdare pe parcursul anilor, constituie singura formulă
de urmat de către manageri pentru a ajunge în timp la practicarea unei conduceri de tip
leadership; ideea enunţată se prezintă grafic după cum urmează:
Conduce treptat
Modelarea/ Aplicarea
construirea unor leadership-ului
stiluri eficiente de
management
„Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei
vizează cu toţii acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă;
pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:304
o alege în funcţie de talent;
o defineşte rezultatele corecte;
o concentrează-te asupra punctelor forte;
o „omul potrivit la locul potrivit”.
13.4. Modalităţi de caracterizare a stilurilor de management
Deşi descrierea/analiza unui stil de management, faţă de maniera de a proceda specifică

altui stil de management, rămâne predominant în plan teoretic, totuşi anumite sintagme sau
„modele”/denumiri la care s-a ajuns în literatura de management prezintă interes pentru acei
decidenţi ce vizează a-şi îmbunătăţi, adapta, perfecţiona propriul lor stil de management în
relaţie cu ceilalţi.305
Modalităţile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot
fi sintetizate în două mari categorii şi anume:
– unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu;
– multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe
criterii.
13.4.1. Caracterizarea unidimensională

Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de
management după diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri în
relaţie cu subordonaţii; fiecare salariat sesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de
management al şefului direct, faţă de unul „lejer” sau „agreabil” al acestuia, însă este dificil de
spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentru organizaţie:306
304
contra curentului, Editura Alfa, 2005, pag. 183 şi următoarele
305
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management , edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005
306
http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles
 Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice
sugestie sau contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc,
dezinteres şi randament scăzut din partea acestora; se poate spune că acest stil de management
este unul de tip dur, întâlnit în instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum
participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte
pentru şefii din aceste instituţii.
 Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă
participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă
competenţe/responsabilităţi, se implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că
astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în
jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.
 Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice
intervenţii în a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens
între participanţi cu privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un
astfel de stil apreciază că problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu
sunt necesare în comportamentul organizaţional.
 Alte stiluri precum paternalistic (eventual alte denumiri întâlnite în literatură):
acest tip este în esenţă dictatorial, dar „şeful” este preocupat predominant de interesele
salariaţilor şi mai puţin ale organizaţiei, el atrage o anumită loialitate din partea subordonaţilor, o
anumită participare din partea acestora etc.
13.4.2. Caracterizarea multidimensională

Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai
multe criterii, între care amintim următoarele:
1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor este criteriul după care putem delimita şapte
stiluri de management, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut,
speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos); totuşi, această clasificare relevă
două extreme în ceea ce priveşte tipurile de manageri/leadership:
 înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă
afişează un comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiţiona
viitorul companiei; fără o bază informaţională astfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma
într-o direcţie greşită;
 înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip „fricos”, care dispune de un
volum mare de informaţii, dar nu are curajul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii majore
pentru viitorul companiei.
Localizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic după cum
urmează:
Fig.nr.13.5. Stiluri de management funcţie de aria deciziilor şi volumul de informaţii
Aria deciziilor
Încrezut – Nechibzuit
Speculativ
Dispus la risc
ECHILIBRAT
Sursa: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994, pag. 327.
Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus elementele
ce diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom aminti că acei
manageri/decidenţi ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management
ar trebui să opteze în a-şi direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către
stilul echilibrat de management; direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează:
orientare
Training pentru
îmbunătăţirea Stilul echilibrat de
stilului propriu de management
management
2. Interesul pentru salariaţi şi rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de Robert

Blacke şi Jane Mouton, cei doi analişti propunând aşa-numita „grilă managerială” (managerial
grid); analizând extremele şi situaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti
propun cinci stiluri de bază în management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza
acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui D.McGregor; cele cinci stiluri sunt:307
Stilul 1.1: este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil care
trebuie evitat; tipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi
„manager al sărăciei”; decidenţii din această clasă de manageri acordă
interes scăzut şi pentru oameni/salariaţi şi pentru rezultate, efort minim
pentru a realiza sarcina şi obţin rezultate foarte slabe.
Stilul 1.9: managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar
neglijează rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun,
dar rezultate sub potenţial (şeful se preocupă de problemele sociale ale
307
http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model
subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii/bonificaţii la
întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai numeşte şi şef al unui
„club de distracţii”.
Stilul 9.1: managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar neglijează
factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va
pretinde ore suplimentare fără însă a fi preocupat de motivarea şi/sau
trainingul salariaţilor; acest tip de manager se mai numeşte şi „autoritar”;
Stilul 9.9: decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu
satisfacerea cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru
motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de
management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de
organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de decident se mai
numeşte şi „manager al echipei”.
Stilul 5.5 decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru
salariaţi) şi IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat
pentru problemele salariaţilor şi interesul manifestat pentru
rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii
acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vor obţine
rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de activitate al
companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de
mijloc”.
În figura nr. 13.6. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice), partea a doua a
graficului sugerând numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a
fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul
stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire
a stilului de management practicat de un manager şi/sau un leader:308
- mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o
persoană sau alta;
- în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta
stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între
„managerul căii de mijloc” şi „managerul echipei”).
Fig.nr.13.6. Grila managerială” a lui Blacke şi Mouton

IS
9 1.9 9.9
8
7
6
5 5.5
4
3
2
308
I. Ursachi 1– Management, ASE, Bucureşti, 2005, pag. 243
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
IR
IS
9,9
Manager
al echipei
5,5
Managerul
căii de mijloc
IR
Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright  All rights reserved.
3. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor
de management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional.
Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă
se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai
multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:309
– altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este
relativ idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de
decident va reuşi să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va
obţine rezultate scăzute, sub potenţialul din sector;
– delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin;
manifestă un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase
„lucrurile să se rezolve de la sine”;
– promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ
eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să
genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire
strategică;
W. J. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences de
309
manager, Top edition FDS, Paris, 1992

– birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în
munca depusă zilnic deoarece respectă ordinele şi regulamentele; astfel de manageri
pot fi excelenţi subordonaţi ai conducerii „la vârf”; el tinde uneori să complice
mecanismul decizional şi să se „acopere” cu documente;
– realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader; el acordă în egală
măsură preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină
randamente maxime; este foarte eficient în munca depusă cu subordonaţii şi/sau alţi
manageri; el îşi propune şi atinge obiective/standarde ridicate, apelează la delegare,
ştie să devină un model pentru cei care îl urmează etc.
13.5. Conceptul de “leadership”
Astăzi, mai mult decât oricând în trecut, profesiunea de manager implică deopotrivă
avantaje (poziţie în societate, venituri substanţiale, satisfacţii personale etc.), dar şi unele
dezavantaje (stres, program “continuu”, răspundere pentru munca altora, evenimente
necontrolabile etc.); aproape fiecare salariat aflat la baza piramidei tinde, explicit sau nu, să
ocupe o poziţie de conducere în organigramă.310 Din exterior, poate apărea ca o profesiune
simplă şi atractivă, dar dificultatea/complexitatea actului de conducere se relevă complet numai
în contextul practicării efective, în munca zilnică de coordonare a unui număr de subordonaţi.
Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse şi care se succed rapid, într-un mediu
concurenţial definit de schimbare, managerul trebuie să facă faţă, în economia modernă, unor
cerinţe tot mai ample. Evident, aşa cum am amintit în capitolul introductiv al lucrării,
amplitudinea cerinţelor şi răspunderea implicită ce revin managerilor cresc spre vârful
“piramidei” (organigrama), fiind în relaţie invers proporţională cu autoritatea formală atribuită la
nivelul organizaţiei; oricum, nu toate persoanele ce deţin poziţii de management în organigramă
reuşesc în aceeaşi măsură să „dubleze” statutul pe care îl deţin ca manager cu statutul a ceea ce
numim leader.311
În România, profesiunea de manager s-a delimitat treptat de alte profesiuni şi îşi
formează un statut specific, începând cu anii 90 şi până în prezent; pe măsură ce contractul de
management, consultanţa în acest domeniu, dependenţa CEO de diverse board-uri (Consiliu de
administraţie, Comitete de direcţie), „judecarea” şefilor de companii pe seama rezultatelor
obţinute anual, încep să funcţioneze de facto, şi în aceeaşi măsură se consolidează/impune
profesia de manager. În ţările dezvoltate, profesiunea de manager şi-a conturat de mult timp un
statut bine definit în practică, şi-n egală măsură, în teorie.312 Distribuţia puterii în organizaţie, ce
fac şi mai ales ce ar trebui să facă managerii, factori motivatori asupra managerilor şi asupra
celorlalţi salariaţi, modalităţi de perfecţionare/adaptare a stilurilor de management, muncă în
310
contra curentului, Editura Alfa, 2005
311
Utilizăm sintagma de leader şi atunci când discutăm despre leaderi politici, leaderi militari, leaderi de opinie,
leaderi în cultură sau în presă; astfel de personalităţi ce căpătă statutul de leader reuşesc să inducă în mari grupuri
sociale anumite obiective şi/sau direcţii ce sunt ulterior acceptate de milioane de persoane; în mod simplist am putea
spune că maniera de conducere a unor astfel de personalităţi este de tip leadership.
312
P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999
echipă, sisteme/metode de management etc. – sunt subiecte distincte ce ocupă, fiecare, un loc
important în literatura mondială de management.313
Este uzual acceptată ideea că numai o parte dintre manageri reuşesc să devină în timp,
prin muncă şi efort, prin perfecţionarea stilului de lucru, prin rezultatele obţinute în domeniu,
veritabili leaderi în companiile şi/sau sectoarele economice în care activează; în opinia lui
Warren Bennis, între manageri şi leaderi există următoarele diferenţe sintetice:314
Tabelul 13.3. Diferenţe între manageri şi leaderi

MANAGERUL LEADERUL
 administrează  inovează
 este o copie  este un original
 menţine  dezvoltă
 se concentrează asupra sistemelor şi  se concentrează asupra oamenilor
structurii
 controlează  inspiră încredere
 are o viziune pe termen scurt  are o perspectivă pe termen lung
 întreabă cum?, când?  întreabă ce?, de ce?
 acceptă status quo-ul  îl provoacă
 face cum trebuie făcut  este el însuşi
 este un bun clasic soldat  face ce trebuie făcut
În încercarea de a descifra cine sau ce anume, ce abilităţi şi/sau caracteristici personale

fac diferenţa între leaderi şi non-leaderi, între manageri şi leaderi, survin o serie de întrebări
precum: „Există anumite trăsături de personalitate specifice numai leaderilor?”, „Pot sau nu
managerii să îşi modeleze stilul de management în direcţia dorită?”, „Cum putem estima/evalua
potenţialul de leadership al unui tânăr angajat?”, „Ce diferenţiază un leader faţă de un manager?”
etc.
În fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis în ce măsură o persoană/salariat, alături
de experienţă, calificare pe un domeniu, diplome etc., dispune sau nu de aptitudini, adică de
potenţial de leadership pentru a deveni un manager competent/eficace (avem în vedere stabilirea
unui anume profil general al managerului, profil care să ateste că salariatul se apropie de un stil
eficient de management). Începând cu astfel de evaluări şi până la formarea unui manager – prin
dezvoltarea şi adaptarea calităţilor personale, experienţei etc. – ca un veritabil “leader” în
domeniul său, drumul este anevoios şi implică un volum remarcabil de muncă. Teoretic, doi
manageri diferiţi ca aptitudini, experienţă, calificare etc. vor putea accede la acelaşi rezultat
(obiectiv) prin două variante distincte de a materializa actul de conducere (atingerea aceluiaşi
obiectiv nu implică însă şi consum identic de resurse); se poate aduce drept completare afirmaţia
că cel mai bun criteriu de a evalua capacitatea unui manager rămâne aprecierea pe baza
rezultatelor concrete obţinute.315 Totuşi, într-o măsură apreciabilă criteriul invocat de evaluare a
managerilor rămâne un criteriu post-factum. Oricum, în cazul ipotetic luat în considerare
(comparaţia dintre doi manageri), identificăm faptul că există o manieră proprie, dependentă de
natura individului, de a înţelege şi de a materializa actul de conducere. Identificăm totodată
faptul că există anumite aspecte “volatile” (le-am numi noi) – parte dintre acestea asociate
313
314
W. Bennis – Managing the Dream, Trening Magazine, 1990; I. Ursachi – lucr. cit., pag. 238
315
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management ,
stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente ce definesc
competenţa/eficacitatea managerului – aspecte ce scapă unei cuantificări foarte riguroase, aşa
cum se întâmplă şi-n alte situaţii specifice managementului teoretic ce implică direct natura
umană.316
„Pentru a deveni leader, spune profesorul Burduş, este necesară o transformare a
individului în muncă” şi în societate, în relaţiile cu cei pe care îi conduce; a conduce înseamnă a
învăţa pe alţii arta de a conduce, ceea ce înseamnă a transfera patru componente majore ale
leadership-ului, anume: viziunea, realismul, etica şi curajul.317 Aşadar înţelegem că distincţia
dintre un manager oarecare şi un leader autentic este dată de o anume „transformare” în plan
psihologic, spiritual a individului; leaderul vizează a atinge un obiectiv grandios, a îndeplini
ceva deosebit, a realiza ceva grandios. Între cele patru componente amintite se pare că
viziunea/gândirea strategică pe un orizont cât mai mare de timp rămâne o chestiune esenţială
pentru orice tip de leader. „Managerul e socotit drept salahorul de nădejde, în vreme ce leaderul e
directorul rafinat, strategul ce priveşte în perspectivă”; diferenţa majoră între cei doi e dată de
faptul că leaderul are gândire strategică asupra perspectivei pe termen lung; este posibil ca cineva
să fie un manager bun şi un leader catastrofal, însă se poate ca şi un leader bun să eşueze ca
manager; numai foarte puţini pot excela în ambele ipostaze. 318 Într-un sens mai larg putem spune
că rămân patru componente majore ce diferenţiază leaderul de manager, respectiv viziunea,
realismul, etica şi curajul; aceleaşi patru componente oferindu-ne o idee acceptabilă despre
conceptul de leadership (în teorie se discută de aşa numitul model al celor patru colţuri ale
leadership-ului, după cum se sugerează în figura următoare ).
Fig.nr.13.7. Modelul celor patru componente ale leadership-ului
VIZIUNE
REALISM
ETICĂ
GRANDOARE
CURAJ
Sursa: E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126. Copyright  All rights reserved.
Diverşi psihologi , dar şi alţi analişti, au propus teste/chestionare concepute astfel încât să
fie testată/evaluată personalitatea salariaţilor pe posturi de management; funcţie de cum sunt
concepute astfel de teste, se încearcă a surprinde simultan anumite trăsături de personalitate
316
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; literatura
discută nu numai despre clasificarea stilurilor de management, la care ne-am referit şi noi anterior, ci şi despre
clasificarea leadership-ului pe diverse tipuri, clase etc. după diverse criterii etc.
317
E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag. 126
318
contra curentului, Editura Alfa, 2005
(tiparul/clasa la care aparţine persoana respectivă), dar şi anumite abilităţi ce recomandă o
persoană pentru un anumit post/funcţie; de exemplu, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau
chestionare orientate pe diverse domenii:319
– cunoştinţe generale despre procesul de comunicare;
– introducerea schimbării în organizaţie;
– supervizarea membrilor unei echipe;
– realizarea personală (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
– dezvoltarea relaţiilor umane şi adaptarea în raporturile cu superiorii, colegii şi
subordonaţii;
– raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
– gestiunea timpului de lucru;
– sarcinile managerilor, respectiv încadrarea într-un stil de management (orientat după
sarcini);
– cercetare şi interes faţă de productivitatea întreprinderii.
Fără a afirma că o astfel de evaluare ar fi perfectă, subliniem totuşi că unele dintre cele
mai prestigioase firme din lume (IBM, Siemens, Ford, General Motors etc.) apelează la teste de
acest tip în activitatea de selectare şi promovare a managerilor. Managerul se poate
autoperfecţiona şi deveni mai eficace, plecând de la situaţia concretă în care se află (sector
economic, firmă, nivel ierarhic, experienţă, pregătire etc.) şi aplicând un program continuu de
cunoaştere şi adaptare prin muncă: autocunoaşterea sau cunoaşterea de sine însuşi, efectuarea
unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menţionate anterior), training pe domeniul
respectiv etc.
Concluzionând, leader-ul este un tip de manager ce aplică un stil performant de
management, vizând excelenţa în afaceri, dispune de viziune/concepţie strategică pe un orizont
lung de timp, manifestă realism în decizie şi evaluarea unor situaţii, are curaj în toate situaţiile
atipice şi manifestă un comportament etic. Desigur că este dificil de încadrat acest “model” de
manager în anumite tipare sau de oferit reţete standard după care s-ar asimila o manieră de a trata
afaceri care să conducă la leadership. Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat
prin trei nevoi ale grupului, ceea ce complică încercarea de a defini acest concept întrucât include
relaţia fundamentală dintre şefi şi subordonaţi, ajungând din nou la spiritul de echipă şi efectul de
sinergie; cele trei nevoi ale grupului/echipei sunt: 320
 nevoia de a îndeplini o sarcină comună;
 nevoia de a se manifesta şi funcţiona ca o echipă;
 nevoia de a se manifesta ca individ.
În această optică de abordare, este evident că între cele trei categorii de nevoi ale
grupului/echipei se manifestă permanent un anume „mixaj”, o anumită suprapunere, aşa cum
sugerăm în figura ce urmează.
319
W. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos compétences de
manager, Top edition FDS, Paris, 1992
320
J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, pag.
132
Figura nr.13.8. Conceptul de leadership
ECHIPĂ
SARCINĂ
INDIVID
Sursa: J. Adair – Effective leadership, Gower, 1983; E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005,
pag. 132. Copyright  All rights reserved.
Idei pragmatice şi extrem de utile cu privire la conţinutul a ceea ce desemnăm prin

leadership pot fi identificate în lucrările unor gânditori precum Sofocles şi Shakespeare, spune
Joseph Badaracco; este de menţionat că acest ultim analist are o largă recunoaştere pe chestiuni
de etica afacerilor; evident, adaugă el, este nevoie de multă educaţie şi capacitate de percepere
pentru a identifica/înţelege ideile profunde ale unor filosofi şi/sau dramaturgi. 321
15.2. Factori perturbatori în comunicarea organizaţională
Din punct de vedere al managementului, o atenţie specială revine comunicării

organizaţionale, încercându-se a identifica cine sau ce anume influenţează negativ procesele de
comunicare din organigramă şi, respectiv, cine sau ce anume influenţează pozitiv aceleaşi
procese; este evident că se vizează a obţine în final o comunicare cât mai eficientă care să
sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri. Aşadar, eficienţa actului de comunicare
organizaţională rămâne dependentă de emitent, receptor, canal de transmitere, însă şi de factori
conjuncturali, de anumite contexte specifice într-un caz sau altul. În plus, grupurile/echipele
constituite în organigramă interacţionează formal şi informal, ceea ce conduce la o amplificare a
problematicii comunicării zilnice pe ansamblul organigramei.322
Referindu-ne la comunicarea organizaţională, orice manager este interesat, de regulă, de
factorii perturbatori în calea comunicării; aceşti factori se mai numesc şi bariere în calea
comunicării; ei fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionat de o anumită
manieră, respectiv să fie distorsionat, filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau
intenţia emitentului. Astfel spus, calitatea comunicării organizaţionale poate să fie afectată
negativ de mai mulţi factori între care amintim următorii:323
321
*** Harvard Business Review, March 2006, pag. 47
322
Despre grupurile formale în organigramă am amintit anterior şi deoarece nu constituie un punct de interes pentru
prezenta lucrare, nu vom insista; despre astfel de grupuri şi comunicarea informală vezi lucrări precum E. Burduş –
Tratat de management, Editura Economică, 2005; P. Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994;
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour. An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe,
2001; R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004
323
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 316 şi următoarele, I.
Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 44 şi următoarele; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational
behaviour, Pearson Education, Prentice Hall, 2001, pag. 182 şi următoarele
a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor poate să defavorizeze procesul de comunicare, în
principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau ideea pe
care doreşte să o transmită emitentul; discutăm de o barieră de natură semantică ce survine între
emitent şi receptor, barieră ce poate denatura sensul comunicării între cei doi. Acest tip de factor
de influenţă negativă asupra comunicării rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice
specifice relaţiilor inter-umane. De exemplu, o dispoziţie de extindere a unei proceduri de
marketing poate însemna pentru manager o „creştere a cotei de piaţă”, însă pentru subordonat
poate însemna un timp de lucru suplimentar. Alte exemple în sensul invocat sunt următoarele:
 sintagma de “intervenţie guvernamentală” poate însemna, după caz:
- un abuz din partea statului;
- o coordonare indirectă din partea administraţiei locale;
- un sprijin sau ajutor financiar pentru IMM-uri.
 sintagma de “venituri totale” poate însemna, după caz:
- încasări totale cu sau fără TVA;
- diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare;
- diferenţa între încasări şi costuri totale.
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin
ordine/dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte/informări scrise, fără a se apela la comunicarea
directă, faţă în faţă, poate influenţa negativ procesul de ansamblu prin limitarea schimbului de
informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de comunicare să fie
dublat de discuţii faţă în faţă între emitent şi receptor pentru a crea un anumit climat afectiv care
să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între parteneri.324 Nu întotdeauna
tehnologia de ultim moment, cum ar fi Internetul/Intranetul şi/sau schimbul de e-mail-uri,
sistemele de comunicare TV cu circuit închis, vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în
ansamblul comunicării în organizaţie; totuşi, astfel de instrumente rămân obligatorii pentru
manageri şi se constată că în societatea post-capitalistă are loc o creştere explozivă a acestor
mijloace de comunicare, acestea fiind în egală măsură şi mijloace de „a face afaceri”. 325
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru
emitent mesajul este foarte clar, logic constituit; prin formulare neadecvată înţelegem lipsa unei
idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.; ea se poate răsfrânge nefavorabil
asupra procesului de comunicare, îndeosebi când este dublată de o supraîncărcare
informaţională (information overload).326
d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea
unor aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii
procesului de comunicare; acest tip de barieră însoţeşte inevitabil orice proces de comunicare
orală între două sau mai multe persoane; întotdeauna vom întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi
mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a asculta eficient pe celălalt, spune profesorul
Ursachi, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a exersa zilnic în relaţiile cu
ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în a-i asculta pe alţii; remarca „a nu
324
325
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 24 şi următoarele
326
Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 168 şi următoarele
respinge nici o idee” este uşor de formulat, dar extrem de greu de aplicat în managementul zilnic;
pentru o ascultare eficientă pot fi avute în vedere următoarele zece recomandări:327
1. Încetaţi să vorbiţi! Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.
2. Puneţi interlocutorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să
vorbească.
3. Spuneţi interlocutorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă,
corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu foiţi hârtii; nu faceţi zgomote cu alte obiecte.
5. Fiţi constructiv. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al interlocutorului chiar
dacă, iniţial, nu sunteţi de aceeaşi părere.
6. Fiţi răbdător. Ascultaţi întregul timp şi nu-l întrerupeţi pe interlocutor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în
defensivă. Chiar dacă aţi ieşit învingător în relaţia cu interlocutorul, în planul
comunicării aţi pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor, arată că dvs. ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi! Este prima şi ultima cerinţă, pentru că toate celelalte de depind
de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.
e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de
purtare a discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi
suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate
dar neplăcute pentru emitent; invers, emitentul poate manifesta reţinere în a comunica un punct
de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil dur, autocrat de
management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de anxietate în relaţia cu
subordonaţii; deşi face referire la instituţiile militare, este binecunoscută sintagma „solul ce
aduce veşti proaste va fi decapitat”; această remarcă rămâne oarecum valabilă şi în management
chiar în contextul recursului la IT şi reţele de calculatoare întrucât diverse idei capătă valenţe
diferite dacă sunt mixate sub forma unei informaţii transmise de jos în sus.328 Acest subiect, ca şi
comunicarea de tip impersonal, se conexează în mod direct cu atmosfera în care lucrează o
echipă de management, cu efectul de sinergie etc.; nu pot fi construite echipe unite fără un
minimum de încredere/deschidere între membrii ei; mai mult, există o conexiune indirectă şi cu
maniera de adoptare a deciziilor, întrucât, spune Drucker, deciziile eficiente se bazează pe un
dezacord între membrii grupului.329
f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea
o imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris, afectează negativ înţelegerea între
emitent şi receptor; trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod obişnuit, o
depreciere/filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii negative, şefii
distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.).330 Unele studii empirice arată
că pierderea informaţiilor este de circa 10% atunci când mesajul traversează un nivel ierarhic;
într-o organigramă cu şase niveluri ierarhice, se estimează că circa 41% din volumul iniţial al
327
K. Davis, J.W. Newstrom – Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour,McGraw Hill Book Co, New
York, 1985; după I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 46
328
329
330
informaţiei se pierde prin transmiterea mesajului de la vârf spre baza piramidei, aşa cum este
sugerat grafic:331
1 100% 59%
90%
2
81%
3
73%
4
66%
5
59% 100%
6
Aşadar, ajungem din nou la concluzia că un management şi o cultură organizaţională

îndreptată spre performanţă impun raporturi directe între şef şi subordonaţi, între membrii
diverselor grupuri din organigramă; şi comunicarea, ca şi alte subiecte din managementul
modern, va fi extrem de „personalizată” funcţie de tiparul impus de CEO şi echipa sa. Una dintre
trăsăturile marilor manageri, spun Buckingham şi Coffman, este abilitatea lor de a descrie
talentul fiecărui subordonat, cum gândeşte el, cum îşi construieşte relaţiile etc.; managerii
lucrează cu „personaje” care sunt, fiecare, viu şi deosebit, cu propriile sale caracteristici şi
micile slăbiciuni.332
g) Supraîncărcarea informaţională rezultă din tendinţa unor manageri de a transmite
un volum mare de informaţii/rapoarte/comunicări cu intenţia de a menţine subordonaţii în
conexiune cu cele mai mici amănunte; totuşi, capacitatea fiecărui individ de a procesa informaţii
este limitată, motiv pentru care informaţiile în exces pot conduce la un blocaj în timpul
comunicării;333 volumul mare de informaţii nu ţine loc de argumente / contraargumente în
raporturile dintre emitent şi receptor, respectiv este preferabil la a transmite ideile de bază într-o
formă succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi nu în cantitate).334
15.3.1. Clasificarea după sensul de efectuare a comunicării

Drept concluzie la capitolul cu privire la structurile organizatorice în management am
amintit că tendinţa actuală este de a reduce numărul de nivele ierarhice în organigramă, chiar în
cazul unor mari corporaţii, cu atât mai mult în cazul firmelor medii şi mici; totuşi organigramele
se structurează cel mai adesea sub o formă piramidală, având o formă mai alungită sau mai
aplatizată, după caz.
În raport de sensul de efectuare a comunicării pe ansamblul organigramei, comunicarea
organizaţională poate fi:335
a) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului
tradiţional, mai puţin eficace, luând forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, întâlniri,
convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative, rapoarte etc. Totuşi, acest tip de
comunicare se regăseşte actualmente în managementul mai tuturor organizaţiilor, inclusiv
331
332
333
334
335
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.327 şi următoarele
companii, întrucât periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a
organizaţiei. Aşadar, elemente din managementul tradiţional coexistă împreună cu elemente
moderne tip reengineering şi produc efecte favorabile pentru companii, atât cu privire la diverse
practici cât şi cu privire la comunicare.336 Pentru a pune în mişcare mecanismul de funcţionare al
organigramei, pentru a comunica politicile companiei, misiunea ei, formarea de echipe de
management etc., în practica managementului zilnic se recurge permanent la comunicare dinspre
vârful piramidei către baza ei; sintetizat grafic, acest flux al comunicării zilnice se prezintă după
cum urmează:
CEO
Downward communication:
– instrucţiuni
– ordine
– discursuri
– întâlniri
– telefoane etc.
Îmbunătăţirea comunicării tip downward, funcţie de strategia companiei, de tipul de

MRU aplicat, se poate baza pe mai multe instrumente astfel:337
– introducerea unor reţele tip Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se
pun zilnic la dispoziţia salariaţilor executanţi informaţiile considerate esenţiale pentru
obţinerea de performanţă pe toate posturile din organigramă;338
– organizarea de întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai
board-ului de la vârful piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada
următoare;
– oferirea de informaţii cu privire la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de
afaceri, cursul acţiunilor, dividendele plătite, relaţiile cu acţionarii etc. (concept
cunoscut sub denumirea open book management).339
b) Comunicare de jos în sus (upward communication), care porneşte de la nivelul
executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii,
propuneri de noi idei, sugestii de inovare a unor procese tehnice etc.; schematizat grafic, fluxul
comunicării upward se prezintă astfel:
CEO
Upward communication:
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.
336
P. Drucker – Post–capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999; Hammer, M.,
Champy, J. – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993
337
338
339
În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei
tind să „filtreze” fluxul de informaţii/propuneri/sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea ce
poate conduce la o denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale
existente la un moment dat.340 Teoretic, este preferabil ca managementul să încurajeze
comunicarea de jos în sus, atât prin instrumente „intuitive”, adică empirice, ce derivă din
contextul concret în care se află cultura organizaţională la un moment dat, cât şi prin instrumente
mai finisate/sofisticate de comunicare; este esenţial ca toţi salariaţii să fie încurajaţi să îşi
transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. 341 Din
punct de vedere metodologic, managementul poate încuraja comunicarea de jos în sus prin
diverse instrumente sau tehnici precum:342
 Organizarea de evenimente sociale pe diverse servicii/direcţii/departamente, precum
masa în comun la restaurant, petreceri de grup, week-end-uri în staţiuni etc., ceea ce
permite stabilirea de raporturi informale între salariaţi343.
 Elaborarea de rapoarte/buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit
a salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
 Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,
în sensul că fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduc.344
 Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi
performanţa obţinută periodic de către subordonaţi.
 Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.
 Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de
exemplu, cutie de sugestii).
 Încurajarea comunicării directe prin e-mail între executanţi şi „vârful” piramidei;
recursul la IT şi comunicarea prin reţele de calculatoare au devenit obligatorii pentru
managerii din societatea post-capitalistă.345
c) Comunicarea orizontală (horizontal communication ), denumită şi comunicare laterală
, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei; poate lua forma oricărui tip de comunicare amintit
anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de comunicare este
dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii, întrucât se
suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi informală. Sintetizat
grafic fluxul comunicării orizontale se prezintă astfel:
CEO
Horizontal communication:
– informări
340
Harrington, H.J., Harrington, J.S.– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
– note
341
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
– rapoarte
342
G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag.325
– discuţii informale
343
Acest tip de instrument de comunicare este aplicat cu mult succes de către companiile japoneze, într–o variantă
– e-mail etc.
mai extinsă, ca un instrument de training al salariaţilor.
344
345
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională invocate deja (de sus în jos, de jos în sus şi
orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
15.3.2. Forme de comunicare

Analiştii în teoria managementului discută de trei forme de comunicare în cadrul
organizaţiei şi anume:
- comunicarea scrisă;
- comunicarea orală;
- comunicarea nonverbală.
Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile pentru
raporturile zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general; din
perspectiva interesului nostru, vom pune accentul pe reflectarea acestor trei forme în
funcţionarea cât mai eficace a organigramei unei companii.
 Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje pentru a transmite informaţii de interes
general, strategii precise, obiective clar definite etc.; este utilizată în organizaţie cel mai adesea
pentru a transmite mesaje oficiale, ce vor impune direcţia de acţiune a firmei pe termen lung.
Mesajul scris permite o pregătire atentă/prealabilă, dar necesită timp şi unele costuri pentru
materializare; în general organizaţiile recurg la referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care
se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte, scrisori, informări prin care se transmit
informaţii în afara organizaţiei.346 Îndeosebi în ceea ce priveşte corespondenţa scrisă cu
grupurile de interes din afara organizaţiei, teoria recomandă a se respecta anumite aspecte
formale în ceea ce priveşte redactarea şi transmiterea mesajului:347
- respectarea unor aspecte de formă precum antet, adresă, număr de telefon/fax, e-mail,
destinatar, subiectul mesajului etc.;348
- adaptarea conţinutului la situaţia concretă a destinatarului, respectiv a celor ce
urmează să citească mesajul, evitându-se chestiunile prea tehnice ce sunt specifice
unui grup restrâns de specialişti;349
346
347
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 34 şi următoarele
348
Frecvent se „judecă” imaginea unei companii funcţie de aspectele formale prin care ea vine în contact cu
grupurile de interes din afara ei; îndeosebi presa şi media recurg la speculaţii plecând de la aspectele de formă ce
definesc o instituţie.
349
- selectarea unor cuvinte/sintagme potrivite şi formularea ideilor cât mai concis şi
logic.
Conform specialistului american Keith Davis, pentru o comunicare eficientă în activitatea
managerială, se sugerează următorul ghid orientativ:350
- cuvintele/frazele utilizate să fie simple;
- sunt preferabile sintagmele/cuvintele familiare;
- se vor alcătui fraze/paragrafe scurte;
- se foloseşte pronumele personal, persoana a doua;
- se recomandă a recurge la grafice, tabele, exemple etc.;
- nu se recomandă adjectivele în exces;
- ideile se exprimă concis, logic şi direct.
Utilizarea mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu mesajul oral şi/sau
nonverbal, prezintă o serie de avantaje precum ar fi:
a) Induce o acţiune unitară pentru diverse grupuri implicate, ceea ce conferă uniformitate
în politicile/strategiile/procedurile gândite de către companie;351
b) Este posibilă păstrarea mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri; întotdeauna când se doreşte să se acţioneze preventiv
cu privire la respectarea legalităţii, în tot ceea ce înseamnă raporturi angajate cu furnizorii,
băncile, transportatorii, asigurătorii, administraţia publică, sindicatele, teoria recomandă
managerilor să recurgă la mesajul scris, chiar dacă această formă de comunicare este oarecum
mai birocratică.352 Dacă se recurge la comunicarea scrisă, atât managerul, cât şi ceilalţi implicaţi
tind să manifeste o mai mare responsabilitate în raporturile lor întrucât în caz de divergenţă se
poate întotdeauna invoca o „dovadă” concretă a celor convenite.
 Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală/verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală/verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere care
conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.353
În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează
comunicarea orală între diverse grupuri interesate:354
 Comunicarea directă, faţă în faţă (individ-individ) este recomandabilă pentru toate
situaţiile în care se deleagă sarcini/atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se aplică programe de
350
351
352
În practica afacerilor, îndeosebi când survin diverse litigii comerciale sau de altă natură între parteneri, există
sintagma ce spune că „ vorbele nu se pot coase la dosar”, ceea ce sugerează importanţa mesajului scris în toate
raporturile previzibile cu instanţa de judecată, curţile de arbitraj, Garda Financiară, Curtea de Conturi, Direcţia de
Sănătate Publică, Ministerul Muncii etc.
353
354
I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 30; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005; A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory
Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001
instruire/training, se aduc la cunoştinţă informări/sancţiuni/răspunsuri, se discută/prezintă
rezultatele unor activităţi de control din structura organizaţiei; invers, se recomandă în
raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci când primii formulează opinii ce pot duce la
îmbunătăţirea performanţei.355 Aşadar, sesizăm o conexiune directă între unele componente ale
comunicării manageriale şi funcţia de control a managementului, fapt ce poate fi redat grafic
astfel:
Comunicarea Funcţia de control

managerială a managementului
 Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei, cât şi în
relaţiile ei externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie etc.); ea are
avantajul unui schimb rapid de opinii/informaţii şi clarificarea directă a unor puncte de vedere
divergente, însă prezintă dezavantajul faptului că nu poate fi arhivată, aşadar, rezultatul unei
astfel de comunicări nu poate fi invocat drept argument într-un schimb divergent de opinii între
două părţi.
 Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii/instituţii, prin care se schimbă
direct opinii/informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din programul de muncă zilnic
al unor manageri, îndeosebi spre vârful piramidei, este ocupată cu diverse tipuri de
şedinţe/întâlniri.356
 Comunicarea prin prezentări/expuneri în faţa unor grupuri de persoane/salariaţi se face
de către manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte, informări, a unor cursuri de
training etc.); se recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul ce urmează a fi transmis să fie
pregătit cu atenţie în prealabil pentru a induce efecte maxime asupra auditoriului. În mod
frecvent, astfel de mesaje transmise prin prezentări/expuneri sunt potenţate ca impact de recursul
la computer, video-proiector, ecrane video etc.357
 Comunicarea prin e-mail este extrem de uzitată în contextul în care organizaţiile recurg
la IT şi însumează unele dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării verbale, în
sensul că permite obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de vedere divergente
între emitent şi destinatar.358
 Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că
prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării
scrise, în sensul că, prin atitudini/raporturi între emitent şi receptor se poate completa/influenţa
355
Această conexiune dintre comunicare şi control, ca funcţie a managementului, a fost avută în vedere de către noi
la momentul includerii comunicării manageriale în partea de Control a cursului (capitolele 15, 16, 15) ; într-adevăr,
diverse proceduri/practici de control operativ şi/sau periodic ce au loc în structura unor
fabrici/ateliere/secţii/servicii/direcţii etc. din organigrama companiei sunt sau/şi pot fi favorizate într-o bună măsură
dacă sunt instituite fluxuri adecvate de comunicare.
356
Şedinţa, ca instrument de lucru în managementul echipei, este prezentată mai pe larg de către noi în capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management,
McGraw-Hill, 1995
357
Ideea enunţată este prezentată mai pe larg în ultimul paragraf al prezentului capitol; S. Certo – Managementul
modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
358
P. Drucker – Societatea post–capitalistă, Editura Image, 1999; A. Toffler – Powershift; traducere în limba
română Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-
verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:
a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt
dublate de ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de comunicare. Astfel,
indivizii transmit, voit sau nu, anumite mesaje specifice prin ipostaze ale corpului, expresii ale
feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul vorbirii, tipul de discurs; uneori nu suntem conştienţi de
gesturile noastre şi ipostazele adoptate într-un context sau altul, transmiţând mesaje nedorite.
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel, contextul în care are loc
schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-un birou al „şefului”,
instrumentele/echipamentele audio-video folosite, ambianţa generală ce se instituie între şef şi
subordonat, existenţa sau nu a unei anumite „distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea
şi multe alte elemente îşi pot pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare.359 În
mod cu totul deosebit, acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra
diverselor mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie;360 de exemplu, o creştere de salariu, o
întârziere la o şedinţă, omisiunea de a mulţumi unui subordonat, delegarea unei sarcini etc. – sunt
mesaje implicite pe care managerul le transmite în organizaţie; „fiecare angajat are propriul său
filtru mental”, propria manieră de a percepe gesturile celorlalţi şi, prin urmare, va solicita altceva
de la „şeful său direct”.361 Pe termen lung, spune profesorul Ursachi, „faptele spun mai mult
decât vorbele” iar subordonaţii tind treptat să creadă mai mult în ceea ce face un leader al
organizaţiei decât în ceea ce spune prin alocuţiuni sau rapoarte oficiale.362
În sinteză, urmare a celor arătate deja, vom reveni la raporturile formale şi informale ce
se constituie între componentele unei organigrame; astfel, subliniem explicit că toate
categoriile/tipurile de comunicare invocate anterior se materializează în managementul zilnic, în
raporturile curente dintre salariaţii unei companii într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât
şi informal; altfel spus, are loc un mixaj între componenta formală şi informală a organigramei,
aspect sugerat grafic în figura 15.2.
359
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
360
361
M. Buckingham, C. Coffman – Manager contra curentului, Editura Alffa, 2005
362
Figura nr.15.2. Mixajul între formal şi informal în comunicarea organizaţională
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
Comunicare horizontal
Se instituie un mixaj
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală

b) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului
cum urmează:
CEO
– instrucţiuni
– ordine
– discursuri
– întâlniri
363
– telefoane etc.
364
următoare;
CEO
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.

365
366
367
368
369
conduc.372
CEO
– informări
– note
– rapoarte
– e-mail etc.
370
371
372
373

logic.
374
375
376
377
378
astfel:

379
380
381
382
383
două părţi.
c) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt
d) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
384
McGraw-Hill, 1995
385
386
387
388
389
390
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală

c) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului
cum urmează:
CEO
– instrucţiuni
– ordine
– discursuri
– întâlniri
391
– telefoane etc.
392
următoare;
CEO
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.

transmită „în sus” toate opiniile pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei.397 Din
393
394
395
396
397
conduc.400
CEO
– informări
– note
– rapoarte
– e-mail etc.
398
399
400
401

logic.
402
403
404
405
406
astfel:

407
408
409
410
411
două părţi.
e) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt
f) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
412
McGraw-Hill, 1995
413
414
415
416
417
418
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală

d) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului
cum urmează:
CEO
– instrucţiuni
– ordine
– discursuri
– întâlniri
419
– telefoane etc.
420
următoare;
CEO
– informări
– memorii
– cereri
– propuneri
– e-mail etc.

421
422
423
424
425
conduc.428
CEO
– informări
– note
– rapoarte
– e-mail etc.
426
427
428
429

logic.
430
431
432
433
434
astfel:

435
436
437
438
439
două părţi.
g) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă în faţă, sunt
h) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj, de proces de
440
McGraw-Hill, 1995
441
442
Comunicare downward
+
Comunicare formală
Comunicare upward
+
între cele două
+ componente
Comunicare scrisă
+
Comunicare verbală
+ Comunicare
informală
Comunicare
non-verbală
16.2. Controlul abordat ca proces
443
444
445
446
16.2.1. Three steps
În concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei componente
majore ce condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces de transformare-
outputs; activităţile de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele trei componente.447
În urma controlului se vizează a obţine o anumită reacţie sau feedback faţă de ceea ce se
controlează, fapt ce asigură managementul cu informaţii despre progresul realizat la diferite
nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în parte. Conform concepţiei
invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea planurilor/obiectivelor şi/sau
necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele existente în
domeniu; ideea invocată este sugerată grafic în figura 16.3.
Figura nr. 16.3 Procesul de control în concepţia sistemică
Proces de
Inputs Outputs
transformare
Activitatea de control vizează deopotrivă cele trei componente, cu

raportare la standarde/norme din domeniu; viziunea completă o
regăsim în conceptul de TQM (standarde ISO 9000 şi altele
aplicate în Europa)
Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într-o succesiune logică de

trei etape principale(three steps):448
1. Măsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de
standarde/norme în domeniu;
2. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu; prin această
comparaţie se deduce dacă realizarea obiectivului/sarcinii decurge în direcţia dorită şi
dacă firma este leader/supravieţuitor/perdant în domeniul ei;
3. Luarea de măsuri de management, adică de acţiuni concrete pentru a corecta abaterile
negative faţă de standard şi a exploata abaterile pozitive.
Dincolo de recomandările teoretice, organizarea activităţii propriu-zise de control într-o
companie rămâne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziţiile legale în
materie de afaceri să fie respectate; top-managementul poate recurge sau nu la diverse instituţii
consacrate pe chestiuni de control precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total Quality
Management), TQC (Total Quality Control), MBO (Management by Objectives), alte sisteme
sau metode de management, cât şi alte organisme cu atribuţiuni de control.449 În plus, întâlnim în
447
Despre concepţia sistemică asupra firmei am discutat în capitolul introductiv al lucrării.
448
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460 şi
următoarele
449
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of
Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing,
USA, 2005
practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii de control asupra firmei, marea
majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului public; între astfel de
instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu, Oficiul de Protecţie a
Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării atribuţiunilor lor, periodic,
astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-managementului pentru a gândi sisteme
eficiente de control în activitatea viitoare a firmei.
Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces
urmează o structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4. 450
Figura nr. 16.4. Controlul în three steps
PASUL 2
PASUL 1
Compararea
Măsurarea
performanţei actuale
performanţei actuale
Obiective/sarcini cu standardele
Organizaţionale
Divizie
Departament
Salariat
PASUL 3
Luarea de măsuri
corective
Aşadar, discutăm de trei etape majore în structurarea activităţilor de control la nivelul

companiilor (măsurarea performanţei, compararea şi luarea de măsuri), însă rămâne la latitudinea
fiecărei firme cum anume îşi va materializa cei trei paşi ai procesului de control în
managementul zilnic; în egală măsură, rămâne la latitudinea fiecărei organizaţii de afaceri să-şi
definească poziţia faţă de anumite organisme de control extern (instituite de stat sau puterea
publică ca restricţii normative asociate cu un comportament etic în afaceri); o firmă va putea să
aibă o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control extern.
În continuare se prezintă sintetic fiecare din cei three steps specifici oricărui
proces de control la nivelul organizaţiilor de afaceri.
16.2.2. Măsurarea performanţei actuale
Primul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor/instrumentelor de
măsurare, aspect ce trebuie gândit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate;
întrucât salariaţii unei firme se compun din executivi şi executanţi, rezultă implicit că pentru
450
fiecare categorie trebuie gândite metode/instrumente distincte de măsurare, după cum
sugerăm:451
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J.
451
Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

- buget alocat
- încadrarea în costuri planificate
Executivi - încadrarea în grafice de execuţie

- absenteismul subordonaţilor
- cota de piaţă deţinută
- produse realizate lunar

- număr clienţi serviţi/vizitaţi
Executanţi - număr documente redactate zilnic

- rata refuzurilor făcute de clienţi
- idei noi/inovaţii
Prin urmare, sesizăm faptul că există o componentă financiară şi una non-financiară în

aproape orice tip de control din structura firmei; apreciem că ambele componente prezintă
importanţă egală pentru management, deşi există tendinţa firească de a concentra problematica
controlului pe chestiuni financiare.
Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor/performanţelor şi stabilirea dacă acestea
sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implică o comparaţie
între ceea “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie se încadrează
între limitele convenite, nu trebuie întreprinsă nici o acţiune, însă dacă rezultatele măsurării arată
tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare se impun măsuri de management; aceste măsuri
se concentrează, după caz, în direcţia prevenirii tuturor categoriilor de riscuri la care trebuie să
facă faţă firma.452 Teoretic, măsurătorile trebuie efectuate periodic pentru a descoperi orice
deviaţie cât mai repede posibil, evitând în acelaşi timp măsurătorile non-necesare.453
În practică, utilizarea diagramelor de control/precontrol, îndeosebi pentru a superviza
salariaţii executivi, permite semnalizarea rapidă a apariţiei unor situaţii speciale (defectarea
maşinii/utilajului, materiale necorespunzătoare, semifabricate defecte, erori de proiectare etc.),
dar intervenţia managerului trebuie gândită pentru fiecare situaţie în parte; uneori, se poate
interveni imediat şi corecta rapid situaţia negativă survenită.454
În ceea ce priveşte sursele uzuale pentru a obţine informaţii cu privire la măsurarea
performanţei, amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmează:455
452
Despre riscurile în activitatea firmei se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”.
453
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 2005
454
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information
Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
455
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 461
Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei
Sursa Avantaje
- Se obţin informaţii „la prima mână”
Observaţii personale - Informaţia nu este filtrată
- Acoperire intensivă a activităţilor de muncă
- Uşor de vizualizat
Rapoarte statistice - Utile în evidenţierea relaţiilor
- Se obţin informaţii rapid
Rapoarte orale - Permit un feed-back verbal şi non-verbal
- Cuprinzătoare
Rapoarte scrise - Formale
- Uşor de utilizat şi păstrat
După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit
intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum ar
fi tabloul de bord etc.;456 inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate, ale
unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu
privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei ulterioară.
16.3. Tipuri de control
Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde
sunt recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate activităţile ce au
loc la intrarea în ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs); urmează anumite
perioade de prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de transformare şi dau
esenţa ciclului de producţie/servicii; urmează momentul final în care se expediază produsele
către clienţi sub forma unui output. Trecerea succesivă prin aceste etape constituie, în fapt, un
ciclu de producţie care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse/servicii.457
Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru firmele
din domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:458
 controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se
implementează înainte de a începe diverse procese de muncă;459
 controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu
derularea proceselor de muncă;
456
O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumele 1,
2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 2003
457
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993
458
459
Teoria recomandă punerea accentului pe acest tip de control, respectiv recursul la instrumente precum TQM,
TQC etc.; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 şi următoarele
controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor
activităţi sau procese de muncă.
Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale ciclului
de producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este doar parţial
valabilă (asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).
Figura nr. 16.6. Tipuri de control
Input Proces de transformare Output
Feedforward control Concurrent control Feedback control
Corectează Corectează
Anticipează problemele pe problemele
problemele măsură ce după ce apar
apar
Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468.
Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie sistemică,
respectiv de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de
producţie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis şi conectat la mediul la care el
funcţionează. Intuitiv vom spune că cele mai ample procese de control se localizează în zona
feedback control şi că acest tip de control se concentrează pe componenta financiară a
organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei principale cu privire la fiecare tip
de control.
Controlul preventiv (feedforward control)

„Este mai uşor să previi decât să tratezi” spune o veche sintagmă, aspect extrem de
valabil pentru diverse „faţete” ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea
unor decizii bine fundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga problematică a
controlului pe chestiuni financiare sau non-financiare ale firmei.
Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau
imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecinţă, deducem ,
încă o dată, locul aparte ce revine sintagmei „a preveni” în întreaga problematică a
managementului modern; în esenţă, decidentul trebuie să fie preocupat în a anticipa/preveni orice
situaţie negativă ce poate afecta „viaţa” companiei. Într-adevăr, aşa cum sugerează Robbins şi
Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni decât a corecta diverse
aspecte negative precum calitatea scăzută a produsului/serviciului, pierderea clienţilor, scăderea
veniturilor etc.460 Remarcăm că introducerea de către organizaţie a anumitor concepte de
management precum TQM, MBO sau altele similare oferă un cadru general favorabil tuturor
celor trei tipuri de control (preventiv, direct şi final), ceea ce înseamnă implicit o
460
prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea
invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:461
TQM
implică un control
permanent asupra inputs,
transformări şi outputs.
Un cadru general
 pentru toate tipurile
de control
MBO
favorizează autocontrolul
din partea fiecărui salariat
 Controlul direct sau on-line (concurrent control)

Controlul direct este destinat să detecteze/anticipeze deviaţiile de la standarde în diferite
puncte ale desfăşurării procesului/activităţii firmei; este asimilat cu un proces de reglare/ajustare,
întrucât permite acţionarea în timpul desfăşurării procesului/activităţii respective. 462 Atunci când
managerii supraveghează/monitorizează în mod direct activitatea desfăşurată de subordonaţi, în
măsura în care ei sesizează abateri de la norme/standarde, ei corectează abaterile pe măsură ce
ele survin; deşi poate surveni un mic decalaj între momentul apariţiei unei defecţiuni şi al
corectării ei pe loc, totuşi se previne agravarea problemei şi/sau consumul notabil de resurse.463
Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi
corecţia au loc în timpul procesului/activităţii şi nu la una sau mai multe zile după aceea; 464 este
de dorit aplicarea TQM sau TQC, respectiv faptul ca salariaţii să se autocontroleze direct sau on-
line, fiind mai puţin necesară intervenţia unor manageri, inspectori de calitate, contabili sau alţi
specialişti. 465
 Controlul postoperativ sau final (feedback control)

Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului/activităţii
derulate de firmă şi constituie cel mai popular tip de control.466 Ideea de bază a organizării
461
Conceptul de TQM se prezintă foarte succint în ultimul paragraf al acestui capitol; deşi a vizat iniţial firmele din
domeniul producţiei, astăzi el are o largă aplicabilitate în servicii şi în alte sectoare economice ; introducerea acestui
concept are drept prim pas important introducerea standardelor ISO 9000 şi a altora cunoscute, conform sectorului
de activitate în care se localizează firma. C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd
edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382
şi următoarele
462
I. Ursachi– Management, ASE Bucureşti,2005
463
Acest concept este cunoscut în limba engleză drept management by walking around,conform S. Robbins, M.
Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469
464
465
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management,
edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005
466
controlului final este aceea de a obţine informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor cicluri
de activitate ale firmei;467 majoritatea situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluţia
firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat bine şi mai puţin bine în perioada
respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse proceduri/instrumente de
control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de informaţii:468
– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie proiectate/gândite viitoarele
strategii;
– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat în viitor.
16.4. Eficienţa controlului
Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă

următoarelor cerinţe:469
1. Să fie oportun şi necostisitor.
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de
acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca
nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt
sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.470
3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura
obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate.471 Există
astfel diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct,
de un maistru sau de un şef al serviciului financiar.
4. Să fie strategic.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi
strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate
aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi
negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.
Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii” presupune un control concentrat pe excepţiile
(abaterile) semnificative de la performanţele planificate. 472
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce
au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament.
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi aplicat.
Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă
467
C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information
Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005
468
469
I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition,
Pearson Education, Prentice Hall, 2005
470
471
P. Drucker – The Practice of Managament, Heinemann, 1954
472
Asociat acestui instrument discutăm de Managementul prin Excepţii, Managementul prin Bugete etc.
printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă: întâi
simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la
aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să
prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective
şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează. 473
473

1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.1.3.

Optici/abordări în definirea managementului

1.2. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de

1 1. managerii superiori (TOP-MANAGERII;

Figura nr.1.4. Categorii de salariaţi şi manageri în structura firmei

1.Top managers (CEO, Vicepresident

3. First-line managers (Sales manager,

O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o anumită

Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei organizaţionale

Figura 1.6. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate

1.3 Roluri şi activităţi specifice managerilor

1.3.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Figura nr. 1.8. Procesul de management

Planificarea Organizarea Coordonarea Motivarea

Şcoala clasică Managementul administrativ

2.3. Abordări în managementul contemporan

o Teoria sistemelor şi afacerile de succes

Figura nr. 2.6. Organizaţia ca sistem

Sursa: Adaptat după Daft Richard L. – Management, Thompson Education, 2003.

Explicit sau nu, organizaţiile de afaceri de succes, precum ar fi eşantionul supravegheat

o Concepţia contingency (situaţională)

o Organizaţia care învaţă

Structură bazată pe echipă

o Abordarea etică a afacerilor55

o Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

o Conceptul de calitate totală

4.1 Conceptul de cultură

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars

Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în timp, în

Figura nr. 4.4. Cei 7 „S” ai lui McKinsey

Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania,

4.3.2. Analiza lui Hofstede

Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura

5.2.1. Definiţii propuse

Figura nr. 5.3. Stadii de dezvoltare morală

- Acceptă ordinea convenţională respectându-ţi obligaţiile asumate

 Reglementările internaţionale/europene stabilesc anumite principii generale de protecţie,

 Legi naţionale şi reglementări guvernamentale prin care se conturează cadrul juridic al

Hotărâri Guvernamentale Cadrul Juridic general ce

Ordine, decizii ale

Coduri Etice Coduri de ROF ROI

 Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în practică, indirect,

Cultura organizaţională Etica afacerilor

inducerea unor aspecte

6.2.1. Pericolul „ideilor ruginite”

- oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raportează la o serie de

– performanţa şi dezvoltarea managerilor;

Conform concepţiei lui Drucker, invocate anterior, detalierea domeniilor fundamentale în

Butterworth – Heinemann, 2005, pag. 80 şi următoarele

Figura nr. 6.2. Relaţia strategie-planificare-obiective

Din perspectivă pragmatică, situaţia concretă ce caracterizează o anumită firmă, cât şi

DOMENII ECONOMIC OBIECTIVE ECONOMIC ECHILIBRARE

În măsura în care se pun de acord şi se echilibrează domeniile de interes major pentru

- producţia - minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ

- trimestrial, un raport despre “succese neprevăzute” pe fiecare

- aprovizionarea şi - menţinerea furnizorilor A şi B