CAPITOLU L I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

1.1. DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI

Cuvântul management derivă de la latinescul manus şi reprezintă

o expresie literară manevrare, pilotare. De la latinescul manus
cuvântul a fost împrumutat în limba engleză în forma verbului “to
manage”- a conduce, a administra. Au apărut cuvinte derivate:
manager,management.
Omul recepţionează conştient sau nu informaţii din mediul în
care-şi desfăşoară activitatea, ia decizii şi declanşează acţiuni
intervenind asupra mediului ce a generat informaţiile.
Modificările de mediu det omiterea de noi informaţii şi astfel
ciclul se reia. Dacă obiectul activităţii omului este însăşi dirijarea
evoluţiei sistemului atunci acest sistem devine un sistem condus iar
omul devine un conducător, un manager.
Managerul – este o persoană care se ocupă cu conducerea
sistemului, care participă la desfăşurarea unei acţiuni.
Managementul – nu este apanajul exclusiv al conducătorilor la
cel mai înalt nivel, el este impus oricărui responsabil de gestiune
indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhie.
Există mai multe tipuri de manageri :
-în funcţie de nivelul competenţelor
-inferiori (juniori)-conducerea de supraveghere a unei
activităţi
-de mijloc-şef de secţie, şef de departament
-seniori-(top manageri)-conducere de vârf
Managementul generează o dezvoltare fără investiţii numai
printr-o bună gestionare a resurselor. Unii specialişti consideră că
nu există ţări bogate şi ţări sărace ci numai tări bine conduse sau
prost conduse.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind
conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului.
Astfel managementul este considerat ca proces, activitate a unui
1
grup de oameni (manageri), sau ca o ştiinţă şi artă.
Definiţii :
1. Managementul reprezintă direcţionarea, conducerea şi
controlul eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui
obiectiv comun.
Managementul este procesul în care managerii operează cu trei
elemente fundamentale-idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin
alţii.
1. Managementul studiază procesele şi relaţiile din cadrul
lor în vederea descoperirii legăturilor şi principiilor care
le guvernează, în vederea conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere menite să
asigure ridicarea eficienţei.
2. Managementul desemnează un sistem de cerinţe,
principii, şi reguli precum şi talentul de a le aplica.
3. Managementul presupune atingerea unor obiective prin
intermedil altor oameni.
4. Managementul este ştiinţă şi artă pentru că are domeniu
propriu de referinţă are principii proprii, operează cu
metode şi tehnicii specifice pentru atingerea unor
obiective şi pentru că pune în vedere cea mai importantă
resursă, singura cu efect creator-omul.

1.2. ŞCOLI ŞI CURENTE

Managementul îmbină cunoştinţele cu talentul managerilor de a

le aplica la condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii. Pe lângă
cunoştinţe sunt necesare şi aptitudini de aceea managementul este
ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor
resurselor în vederea obţinerii succesului.
Există patru şcoli de management clasificate în funcţie de natura
conceptelor şi metodelor utilizate de funcţiile şi funcţiunile
managementului.
1. ŞCOALA CLASICĂ s-a afirmat puternic la începutul acestui
secol 1909.
2
 -specificul şcolii constă în utilizarea într-o manieră analitică a
conceptelor, metodelor acestuia şi economice ca : profitul,
cheltuielile investiţiilor.
Reprezentanţi -H.FAYOL
-F.TAXLOR
Contribuţiile au fost
- abordarea ştiinţifică a conducerii şi organizării considerate
anterior ca rezervată exclusiv experienţei şi intuiţiei, definirea unui
ansamblu închegat de principii şi concepte, sublinierea rolului
organizării, concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării
organizatorice.
CRITICII privesc viziunea şi ignorarea motivaţiilor factorului
uman.
2. ŞCOALA COMPORTISTĂ (şcoala relaţiilor umane)
Este reprezentată de D.MC.GREGOR
E.MAYO
Aceasta între anii 1924-1932.
- consideră că omul este el central în cadrul organizaţiei.
CARACTERISTICI :
- atenţia este focalizată nu asupra persoanelor, ci asupra grupurilor.
- integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora.
- deciziile sunt considerate descentralizate iar coordonatorii grupurilor
sunt consideraţi centre de comunicaţie şi reprezentanţi ai autorităţii.
CRITICI :
Concentrarea exclusiv ă asupra aspectului uman a întreprinderii.
Supraevaluarea rolului climatului organizaţional.
Ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate.
3. ŞCOALA CANTITATIVĂ s-a afirmat la sfârşitul celui de-al
doilea Război Mondial.
Reprezentanţi-R.RAIFFA, S.BEER.
Contribuţii introducerea metodelor şi tehnicilor constituie în
conducerea activităţii economice (planificarea, programarea,
gestionarea).
- folosirea unor metode, concepte şi instrumente precise din
matematică şi statistică.
3
- folosirea cunoştinţelor interdisciplinare : matematic ă, fizică, economie
etc.
Critici-simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat
de tipare de rezolvare.
4. ŞCOALA SIATEMICĂ (şcoala sistemelor sociale)
-dezvoltată de P.DRUKER după anii 1960-1970 şi T.PARSONS.
CONTRIBUŢII-situarea pe primul plan a conceptului de sistemŞ
- folosirea unui evantai mare de concepte şi metodeş
- situarea pe primul plan a procesului de management în ansamblul
săuş
- şcoala prezentului.
Există o a cincea şcoală-nu foarte afirmată-ŞCOALA
CONTEXTUALĂ dezvoltată de cercetători, consultanţi, manageri care
au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce
bine în situaţiile :
-au plecat de la ………..

4
 CAPITOLU L II
ÎNTREPRINDEREA ÎN MEDIUL AMBIANT

Întreprinderea reprezintă un ansamblu economic de producţie în

care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie în vederea
realizării de bunuri şi servicii care sunt vândute pe piaţă pentru a
satisface consumatorii şi a obţine profit.
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri :
- unul de intrări (factori de producţie muncă, capital)
- unul de ieşiri (bunuri sau servicii ) – genereaz ă un flux de venituri :
TRĂSĂTURI-unitate tehnică productivă:
- combină factorii de producţie pentru a bţine produse:
- dispune de condiţii materiale necesare forţă de muncănecesară şi
calificată şi are un sistem propriu de documentare tehnică şi
economică;
- unitate organizatorică administrativă:
- are o echipă de conducere unitară;
- are un sediu şi teritoriu precis stabilite;
- funcţionează pe baza unor reglementări;
- intră în relaţii cu furnizorii, cumpărători sau alte instituţii şi
organisme;
-unitate economică:
- are un program şi o strategie bine determinate;
- are o evidenţă proprie;
- urmăreşte creşterea eficienţei economice;
- are relaţii economice cu alte întreprinderi, statul şi propriul personal;
- centru de decizie
- entitate socială (grup)-constituită din persoane active
specializate
-o rganizare internă, reţea de comunicaţii
- este constituită pentru realizarea unui obiectiv
economic
- sistemul are caracreristicile-sistem socio-economic
5
 - sistem dinamic şi complex;
- sistem stabil auto-rentabil;
MEDIUL AMBIANT-reprezintă ansamblul de factori eterogeni de
natură economică, socială, politică, ştiinţifică şi tehnică, juridică,
geografică ce acţionează asupra întreprinderii influenţând în relaţiile
de piaţă.
Relaţiile ce apar pe piaţă sunt cele determinate de confruntarea
dintre cerere şi ofertă.
Mediul exterior al întreprinderii se caracterizează printr-un
dinamism accentuat printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei
schimbărilor.
Există 3 tipuri de mediu
 stabil –schimbări rare, de mică amploare, previzibile uşor
 instabil-schimbări frecvente, de amploare variată, în general
previzibile
 turbulent-schimbări frecvente, de amploare variată, greu de
anticipat cu influenţeprofunde asupra activităţii întreprinderii
Componentele Mediului :
-micromediu-furnizări de mărfuri
- prestări de servicii;
- furnizorii forţei de muncă;
- clientii, concurenţii, organismele publice.
-macromediu-mediul demografic, economic, tehnic şi tehnologic,
social, cultural, educaţional, politic, natural, juridic etc.

6
 CAPITOLUL III
FUNCŢIILE SAU ATRIBUTELE ÎNTREPRINDERII

Procesul de management are 5funcţii

1. Previzionare
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare, declanşarea acţiunii
5. Control (evaluare)

CARACTERISTICILE FUNCŢIILOR
-activităţile care alcătuiesc conţinutul lor sunt specifice numai
managerilor
-funcţiile se exercită în toate organizaţiile indiferent de profil şi
dimensiune, la toate nivelurile ierarhice
-funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut având o
pondere, diferită pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile
ierarhice-superioare cu precădere se exercită previziuneea şi
organizarea
-inferioare-coordonarea şi controlul.

1. PREVIZIUNEA - reprezintă ansamblul proceselor de muncă,

prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
firmei, componentele sale şi resursele şi principalele mijloace
necesare realizării lor.
Răspunde la două întrebări :
- ce trebuie realizat;
- ce poate fi realizat.
Rezultatele previziunii se împart în 3 categorii de activităţi:
- prognoze (studierea obiectivului);
- planurile (atunci când obiectivele devin obligatorii;
- programele (defalcarea în timp şi pe executanţi a obiectivelor).
Prognozele-sunt instrumente de cunoaştere de investigare în
timp cu ajutorul cărora se cerceteazăşi se desprind tendinţele viitoare
7
ale proceselor economice, tehnice etc.
- acoperă un orizont de timp de minim 10 ani;
- au un caracter aproximativ nefiind obligatoriu.
Planurile-urmăresc stabilirea obiectivelor, direcţiile de acţiune
concrete pe timp limitat (1-5 ani), asigură folosirea eficientă a tuturor
resurselor, coordonarea corespunzătoare a acestora.
-au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor.
Programele-cuprind elemente referitoare la activitatea de
fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs
sau materie primă pe formaţii de muncă ţi executanţi la nivel de
săptămână, zi, schimb, oră.
-au un grad ridicat de certitudine, elementele cuprinse în program sunt
obligatorii ţi prezintă foarte detaliat lucrările ce urmează a se executa.

1. ORGANIZAREA
Etimologic provine de la grecescul organon-armonie.
- reprezintă repartizarea şi coordonarea armonioasă după anumite
reguli a resurselor umane, materiale, tehnice şi financiare în vederea
realizării obiectivelor.
- cuprinde un ansamblu de activităţi prin intermediul cărora se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele lor fiind (timpi, mişcări, operaţii, lucrări) precum şi
gruparea pe posturi, formaţii de muncă, compartimente.
Răspunde la întrebările
- cine contribuie la realizarea obiectivelor;
- cum contribuie la realizarea obiectivelor.
Prin intermediul acestei funcţii se inventariază acţiunile care sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor,. Se aranjează, seordonează pe
grupe de activităţi şi se repartizează pe formaţii de muncă.
- presupune îndeplinirea următoarelor acţiuni.
- stabilirea şi îmbunătăţirea permanentă a structurii
organizatorice a întreprinderii.
-asigurarea unui sistem informaţional corespunzător care să
permită o circulaţie rapidă a informaţiilor.
-stabilirea de sarcini, responsabilităţi ce revin fiecărui manager
8
şi includerea acestora în regulamentele de organizare şi funcţionare.
-asigurarea de coordonări între organizarea conducerii,
organizarea producţiei şi a muncii.

2. SUBDIVIZIUNI PRINCIPALE
- organizarea de ansambluri a criteriilor economice (stabilirea
structurii organizatorice şi a sistemului informaţional ).
 conducerea superioară.
 organizarea principalelor componente – funcţiunile întreprinderii
realizată la nivelul conducerii medii şi inferioare.
Prin organizare se înţelege crearea unui sistem, adică totalităţii
acţiunilor care participă la constituirea unui sistem. Dacă organizarea,
înseamnă crearea sistemului prin conducere se înţelege dirijarea şi
reglarea acestuia.
3. COORDONAREA
– ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi menţine
armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce;
– cele mai strânsă legături ale coordonării sunt cu organizarea
deoarece orice sistem în stare de funcţionare se află
permanent sub influenţa a două tendinţe:
 spre organizare
 spre dezorganizare.
Ambele soluţionate prin coordonare.
Tendinţa spre organizare este asigurată prin activitatea
managerilor.
Tendinţa de dezorganizare este rezultatul intern şi extern.
– constă în ansamblul proceselor de muncă, prin care se
armonizează eforturile individuale şi colective şi orientarea acestora
spre îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.
– înfăptuirea coordonării presupune desfăşurarea mai multor
activităţi:
1) armonizarea dintre oameni şi activităţi;
2) sincronizarea cu celelalte sisteme;
3) echilibrarea;
4) proporţionalitatea în repartizarea muncii sociale şi dezvoltarea
9
 componentelor în concordanţă cu nevoile sociale;
5) integrarea dintre activităţi şi sistemul de gândire al oamenilor;
6) ritmicitatea;
7) corelaţia – stabilirea sarcinilor, posibilităţilor materiale şi
umane la nivelul fiecărui individ;
8) cooperarea dintre parteneri;
9) coeziune – solidaritatea şi unitatea între membrii grupului.

4. Antrenare
– reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină ca personalul firmei să contribuie activ la realizarea şi
stabilirea obiectivelor luând în considerare factorii care–i motivează:
– realizarea acestei funcţii presupune:
 formularea unor dispoziţii simple şi directe caracterizate prin
claritate;
 ordinele să nu depăşească competenţa colaboratorilor sau
capacitatea lor de execuţie;
 promovarea unei discipline reale de muncă;
 îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu
cel al răspunderii sancţiunilor şi penalizărilor.

5. Evaluare–control
– definită ca ansamblul proceselor de muncă prin care
performanţele individuale, colective sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele prevăzute iniţial în vederea eliminării eficienţelor
constatate.
– răspunde la întrebarea:
– Cu ce rezultate s–ar finaliza munca depusă?
Caracteristicile:
1) să fie continuă;
2) caracter preventiv de preîntâmpinare şi de corecţie;
3) să aibă relevanţă (să fie adaptat locurilor de muncă);
4) să fie flexibil.
La nivelul întreprinderii controlul urmăreşte modul în care se
realizează producţia de bunuri sau servicii sub prisma unei eficienţe
10
economice ridicate.
Funcţii managementului nu trebuie privite ca entităţi distincte
între ele existând o intercondiţionare reciprocă.

11
 CAPITOLUL IV
SISTEMUL DECIZIONAL

– conducere fără decizie nu există şi de aceea obiectul principal

al activităţii de conducere îl constituie procesul de luare a deciziilor.
– conducerea activităţii economice trebuie să dea o serie de
întrebări:
 Cu ce forţe?
 Cum?
 În ce condiţii?
Toate acestea urmează să se realizeze obiectivele unităţii.
– conducerea se confruntă cu o serie de probleme care se cer
rezolvate şi soluţionate la timp şi în condiţii optime:
1. Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi
de acţiune în vederea realizării unor obiective prin a cărei aplicarea se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
– persoană care ia decizia.
Condiţii necesare pentru luarea unei decizii:
– să existe unul sau mai multe obiective de atins;
– să existe o evidenţă a soluţiilor sau a posibilităţilor de
acţiune;
– să existe una sau mai multe persoane care să fie antrenată în
procesul de luare a deciziilor;
– să existe posibilitatea alegerii unei variante optime de acţiune.
Componentele procesului decizional:
 decidentul;
 mulţimea variantelor decizionale;
 mulţimea criteriilor de decizie (punct de vedere al
decidentului);
 mediul ambiant;
 mulţimea rezultatelor;
12
  obiectivele decizionale (nivelurile propuse pentru a fi atinse);
Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească decizia
managerului:
 să fie fundamentată ştiinţific;
 să fie împuternicită;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie;
 să fie oportună;
 să fie eficientă;
 să fie completă – să conţină toate elementele pentru a fi
înţeleasă.
Clasificarea deciziilor:
– după gradul de cunoaştere a mediului ambiant;
– decizii şi condiţii de certitudine;
– decizii şi condiţii de risc;
– decizii şi condiţii de incertitudine.
– după importanţa problemelor şi orizontul de timp:
– decizii strategice (neprogramate) la nivelul conducerii
superioare, orizont de timp mai mare de 1 an zile;
– decizii tactice (programate) la toate nivelurile conducerii
orizont de timp – maxim câteva săptămâni;
– decizii curente (operaţionale) la nivelul conducerii mediului şi
în întreprindere – probleme zilnice;
– după numărul de persoane:
– individuale;
– de grup;
– în funcţie de nivelul ierarhic:
– nivel superior;
– nivel mediu;
– nivel inferior;
– din punct de vedere al frecvenţei:
– periodice;
– neperiodice;
– din punct de vedere al numărului de criterii decizionale:
– unicriteriale;
– multicriteriale.
13
Etapele procesului decizional:
1. stabilirea obiectivelor;
2. culegerea informaţiilor, ordonarea şi selectarea;
3. stabilirea variantelor;
4. evaluarea variantelor şi alegerea celor optime;
5. comunicarea, aplicarea;
6. urmărirea şi controlul aplicării deciziei.

14
 CAPITOLUL V
SISTEMUL INFORMAŢIONAL

– orice întreprindere are un sistem informaţional propriu care

apare şi se dezvoltă odată cu întreprinderea.
Sistemul informaţional este definit ca ansamblul datelor,
informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor firmei.
Componentele:
1. Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni
procese, fapte fenomene referitoare la firmă sau la procese din afara
sa care interesează conducerea acesteia.
– reprezintă componenta primară a sistemului informaţional.
2. Informaţia – reprezintă componenta principală a sistemului
informaţional.
– reprezintă data care aduce un plus de cunoaştere privind direct
sau indirect organizaţia, furnizând elemente noi utilizabile şi realizarea
sarcinilor.
Clasificarea informaţiilor:
 după modul de exprimare:
– orale – viteza de circulaţie mare, nu sunt costisitoare, nu
implică investiţii mari, nu sunt controlabile;
– scrise – pe hârtie, control moderate, se păstrează nealterate
timp îndelungat, timp apreciabil pentru consemnarea;
– audio–vizuale – consemnate rapid şi integral, viteză mare de
circulaţie, aparatură specială şi costisitoare.
 după gradul de prelucrare:
– sunt primare – cele mai răspândite la nivelul executanţilor şi
caracter divers şi analitic;
– intermediare: în diferite faze de prelucrare informaţionale;
cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi a
15
 managerului la nivel inferior;
– finale: caracter complex şi decizional se adresează
managerilor de nivel mediu şi superior; au parcurs întreg şirul
de prelucrări prevăzute.
 după direcţia:
– descendentă – alcătuite preponderent din decizii, instrucţiuni,
metodologii;
– ascendentă – reflectă cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor managerilor;
– orizontale – se transmit între titularii de posturi sau
compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic.
 după provenienţă:
– interne: generate în cadrul firmei; caracter atotcuprinzător;
– externe: alcătuite preponderent din legi, ordonanţe care sunt
obligatorii în mare parte;
 după destinaţie:
– uz intern:
 destinatar – manageri şi executanţi;
 caracter atotcuprinzător;
 grad de formalizare redus;
– uz extern:
 beneficiar – diverşi furnizori;
 caracter selectiv;
 grad de formalizare mare;
 după gradul de obligativitate:
– imperative:
 caracter obligatoriu;
 caracter decizional pronunţat sunt emise de manageri;
– nonimperative:
 luarea în consideraţie a mesajului nu este obligatorie;
 caracter informativ pronunţat – sunt emise de executanţi şi
manageri sau pentru superiori sau colegi.
3. Criteriile şi fluxul informaţional
Prin circuit informaţional se înţelege traiectoria pe care o

16
parcurge o informaţie între emiţător şi receptor.
Flux informaţional – cantitatea de informaţii care este vehiculată
între emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional.
Fluxul informaţional se caracterizează prin lungime, viteză de
deplasare, fiabilitate, cost.
Clasificarea circuitelor:
– verticale:
 vehiculează informaţii: ascendent şi descendent;
 se stabilesc între compartimente situate la niveluri ierarhice
diferite între care există relaţii de subordonare nemijlocită;
– orizontale – restabilesc între compartimente şi posturi situate
pe acelaşi nivel ierarhic;
– oblice:
 vehiculează informaţii: ascendent şi descendent;
 se stabilesc între posturi şi compartimente situate la niveluri
ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare
nemijlocită.
Circuitul este o parte din flux, acelaşi circuit putând vehicula mai
multe fluxuri informaţionale informaţionale.
4. Proceduri informaţionale:
– reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor cu precizarea operaţiunilor de
efectuat, a succesiunilor, a suporturilor şi modelelor de calcul
folosite la prelucrarea activităţii informaţionale.
Ex. Suporturi, benzi magnetice, cartele, dischete.
Caracteristicile procesului informaţional :
– caracter foarte detaliat;
– grad ridicat de formalizare;
– caracter operaţional;
– prezintă economicitate ridicată.
5. Mijloacele de tratare a informaţiilor:
– reprezintă componenta tehnico–matematică a sistemului
informaţional incluzând toate instrumentele şi echipamentele care sunt
implicate în tratarea şi stocarea informaţiilor, pot fi:
17
 manuale;
 automatizate.

Cerinţe de raţionalitate ale informaţiei:

1. să fie reală;
2. să fie exactă;
3. să fie completă;
4. să fie continuă;
5. să parvină la beneficiar în timp util;
6. să fie transmise pe cardul cel mai scurt;
7. să corespundă nu numai din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
8. să aibă o formă de prezentare adecvată fiecărei situaţii în parte.
Rolul sistemului informaţional într–o organizaţie:
 asigură legătura între cele două subsisteme:
– condus
– conducător.
Având astfel o poziţie intermediară în realizarea informării
complete, operative şi de calitate;
 de cunoaştere operativă a modului de desfăşurare a
fenomenelor şi proceselor economice;
 asigură informaţiile necesare elaborării deciziilor;
 asigură sporirea răspunderii la toate nivelurile;
 este parte componentă a activităţii de conducere dar şi o
premisă fundamentală în organizarea pe baze ştiinţifice a
producţiei şi a muncii.

Funcţiile sistemului informaţional.

Sistemul informaţional îndeplineşte cumulativ următoarele funcţii:
a) funcţie decizională: se realizează prin asigurarea elementelor
informaţionale necesare adoptării deciziilor;
b) operaţională – asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor
manageriale şi realizarea obiectivelor cuprinse în strategia
firmei.
c) funcţie de documentare – asigură înregistrarea informaţiilor
care ajută la îmbunătăţirea cunoştinţelor personalului.
18
 Deficienţe în sistemul informaţionale
Studiile efectuate au relevat existenţa unor deficienţe majore în
funcţionarea sistemului informaţional care generează la rândul lor
disfuncţionalităţi în celelalte componente ale sistemului de
management (calitatea necorespunzătoare a deciziilor).
Clasificarea deficienţelor
– distorsiunea – constă în modificarea parţială întâmplătoare a
conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii ei.
Cauze:
 manipularea necorespunzătoare a suportului informaţional;
 diferenţe în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea
informaţiilor;
 utilizarea unor mijloace necorespunzătoare.
– filtrajul: constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei
informaţii pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării acesteia.
 dezinformarea
– la nivelul managerilor ea se reflectă în diminuarea calităţii deciziilor;
– la nivelul executanţilor – efectele imediate se resimt asupra calităţii,
cantităţii şi perioadei de obţinere şi furnizare a produselor şi
serviciilor;
– redundanţa – constă în înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea repetată a unor informaţii.
Cauza majoră – absenţa coordonării sau coordonarea
defectuoasă.
– supraîncărcarea circuitului informaţional atunci când volumul
informaţiilor vehiculate depăşeşte capacitatea de transmitere a
circuitelor; se datorează nedimensionării judicioase a fluxurilor sau
nerespectării caracterului piramidal al sistemului informaţional.
Sarcinile sistemului informaţional:
– asigurarea în timp util a informaţiilor necesare pentru
evidenţă, analiză şi decizie;
– cuprinderea întregii activităţi şi reflectării cât mai exactă a
realităţii stărilor şi tendinţelor fenomenelor;
– vehicularea rapidă şi prezentarea numai a informaţiilor efectiv
19
 necesare;
– asigurarea echilibrată şi raţională a informaţiilor atât din punct
de vedere cifric cât şi pentru cele care nu pot fi exprimate
numeric;
– prezentarea informaţiilor într–o formă accesibilă şi
corespunzătoare.

20
 CAPITOLUL VI
ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea managementului într–o organizaţie are ca scop

asigurarea unei combinări cât mai raţionale a resurselor existente şi
stabilirea cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin angajaţilor.
Organizarea poate fi:
– procesuală;
– structurală.
Procesuală – constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de
muncă fizică şi intelectuală în elemente componente (sarcini, timpi,
mişcări, operaţii etc.), precum şi gruparea lor pe posturi,
compartimente corespunzătoare unor criterii manageriale, tehnice,
economice în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Organizarea managerială are următoarele criterii:
1) identificarea şi gruparea activităţilor;
2) diviziunea muncii de ansamblu în activităţi în funcţie de
obiectivul ce trebuie atins;
3) gruparea activităţilor astfel încât să se realizeze în condiţii de
maximă eficienţă obiectivul;
4) stabilirea de norme şi reguli de acţiune astfel încât să se
menţină ordinea şi eficienţa maxime;
5) desemnarea pentru fiecare colectiv de muncă a unui manager
sau a unei persoane delegate cu atribuţii de manager;
6) stabilirea comunicaţiilor pe orizontală şi verticală;
7) orientarea tuturor eforturilor pentru obiectivul stabilit.

Obiectivele întreprinderii
– se stabilesc în urma procesului de previziune şi pot fi împărţite în:
 obiective fundamentale – principalele scopuri urmărite de
întreprindere în ansamblul său;
 obiective principale se deduc din cele fundamentale la
21
 realizarea lor participând un număr mare de angajaţi ce
deservesc procese importante de muncă;
 obiective secundare se deduc din obiectivele principale, sunt
definite mai concret iar în realizarea sunt antrenate procese
de muncă restrânse;
 obiective specifice prin ele se determină lucrările şi acţiunile
ce pot fi realizate pentru realizarea obiectivelor derivate;
 obiective individuale: prin intermediul cărora obiectivele
specifice sunt concretizate pe angajaţi.

Organizarea procesuală grupează toate activităţile pe baza

criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe funcţiuni pornindu–
se de la obiectivele stabilite şi de la necesitatea atingerii lor cu
rezultate cât mai bune.
Rezultatul organizării procesuale se concretizează în definirea şi
delimitarea funcţiunilor întreprinderii precum şi a componenţelor
acestora:
– activităţi, atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea – reprezintă ansamblul proceselor de muncă
omogene asemănătoare sau complementare efectuate de personalul
de o anumită specialitate prin utilizarea şi aplicarea unor metode şi
tehnici specifice în scopul menţinerii obiectivelor principale, comune.
Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe,
tehnici şi metode din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau
complementare.
În cadrul întreprinderii există 5 funcţiuni principale:
1. cercetare dezvoltare;
2. comercială;
3. de producţie;
4. financiar contabilă;
5. de personal.
Funcţiunea are un caracter general deoarece se întâlneşte în
toate organizaţiile indiferent de domeniul de activitate profit sau
dimensiune şi are o pondere diferită de la o întreprindere la alta în
funcţie de specificul cantităţii .
22
 Fiecare funcţiune se divide la rândul ei în mai multe activităţi.
Activitatea se caracterizează prin procese de muncă cu un grad
de omogenitate mai ridicat utilizând un volum de cunoştinţe mai
restrâns, din domenii limitate.
În cadrul activităţilor se deosebesc atribuţii :
– Atribuţia desemnează un proces de muncă bine conturat care se
execută periodic şi uneori continuu ce implică cunoştinţe specializate
într–un domeniu restrâns.
Atribuţia se divide în mai multe sarcini :
Sarcina reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă
ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care de regulă se
atribuie spre îndeplinire unei singure persoane.
La împărţirea atribuţiilor şi sarcinilor se au în vedere:
– calificarea persoanelor, cunoştinţelor;
– deprinderile şi aptitudinile persoanelor.
Toate componentele organizării procesuale cu un caracter
dinamic deoarece conţinutul lor se schimbă odată cu dezvoltarea
economică amplificarea dimensiunilor organizaţiei, retehnologizarea
ei, incorporarea de noi atribuţii şi sarcini, dispariţia altora.
1. Funcţiunea de cercetare–dezvoltare cuprinde totalitatea
activităţilor desfăşurate prin care se concepe, se studiază, se
elaborează şi se realizează viitorul cadrul tehnic, tehnologic şi
organizatoric al firmei.
În cadrul ei există 3 activităţi principale:
– activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei,
constă în elaborarea proiectelor, strategiilor şi politicilor firmei
concretizate în planuri, prognoze;
– activitatea de concepţie–tehnică– se concretizează în
conceperea şi asimilarea de noi produse, modernizarea celor
existente, concerea şi implementarea de noi tehnologii;
– activitatea de organizare: reuneşte ansamblul proceselor de
elaborare; adaptate şi introducere de noi concepte şi tehnici
cu caracter organizatoric.
Principalele atribuţii cu caracter organizatoric:
– formularea proiectului de politică organizatorică a firmei;
23
 – elaborarea şi aplicarea studiilor şi măsurilor cu caracter
organizatoric;
– încheierea de contracte economice precum şi urmărirea
realizării lor.
Rolul acestei funcţiuni este determinat de cerinţele progresului
tehnic şi are în vedere:
 cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea tehnică şi
tehnologică a produselor, asimilarea de noi produse, organizarea de
laboratoare, elaborarea programelor de finanţare şi creditare a
investiţiilor, implementarea metodelor moderne de calcul,
perfecţionare şi, activitatea de invenţii şi inovaţii.

2. Funcţiunea comercială: cuprinde activităţile menite să conducă

la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor
întreprinderii cu mediul ambiant pentru procurarea mijloacelor
necesare şi desfacerea produselor.
– cuprinde 3 activităţi principale:
 de aprovizionare tehnico–materială;
 de vânzare;
 de marketing.

3. Funcţiunea de producţie
– cuprinde totalitatea activităţilor legale nemijlocit de realizarea
producţiei.
– 5 activităţi principale:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
 fabricaţia sau exploatarea;
 control tehnic calitate;
 întreţinere şi reparare a utilajelor;
 de producţie auxiliară.

4. Funcţiunea financiar contabilă.

– reuneşte acele activităţi care asigură obţinerea şi folosirea
raţională a mijloacelor financiare necesare activităţii întreprinderii,
24
înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor economice din unitate,
comensurarea cheltuielilor şi veniturilor, depistarea fenomenelor ce
influenţează negativ costul de producţie.
– 3 activităţi principale:
 financiară;
 contabilă;
 control financiar.

5. Funcţiunea de personal urmăreşte asigurarea firmei cu forţa

de muncă calificată necesară.
– activităţi principale: recrutare, selectare, încadrare,
promovarea.

25
 CAPITOLUL VII
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII

Dacă prin organizarea procesuală se stabilesc principalele

categorii de muncă şi procese necesare realizării obiectivelor
întreprinderii prin organizarea structurală se urmăreşte gruparea
funcţiunilor, criterii şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaţi.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura
organizatorică.
Poate fi considerată scheletul întregului organism care este
firma. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice poartă numele
de organigramă.
Prin structura organizatorică se înţelege ansamblul persoanelor
şi al tuturor verigilor organizatorice, modul de organizare al acestora
şi relaţiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării procesului
de producţie şi conducere.
Structura organizatorică este alcătuită din 2 părţi:
1) structura managerială de conducere;
2) structura de producţie, de execuţie.
Structura de conducere se defineşte ca ansamblul cadrelor de
conducere şi compartimentelor tehnice, economice, administrative,
modul de constituire şi grupare al acestora precum şi relaţiile dintre
ele.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale firmei în cadrul cărora se desfăşoară
activitatea operaţională (de producţie ).
A organiza activitatea unei firme înseamnă a realiza o diviziune a
muncii atât pe verticală cât şi pe orizontală.
Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea resorturilor, a
linilor de autoritate precum şi a fluxului de comunicaţie.
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca
specializată este mai eficientă dacă se realizează sperarea activităţilor
şi gruparea lor în posturi şi compartimente.
26
 Structura organizatorică poate fi privită în 2 moduri:
– statistică – prin structura organizatorică se urmăreşte
precizarea elementelor componente, a atribuţiilor fiecare
componentă în cadrul ansamblului şi a relaţiilor dintre ele;
– dinamică – în definirea structurii organizatorice se pleacă de
la procedurile şi strategiile necesare realizării obiectivelor
organizatorice.
Caracteristicile unei bune organizări structurale:
 adaptabilitatea la schimbări;
 flexibilitatea;
 eficienţa, gradul înalt al încrederii între membrii organizaţiei;
 relaţii puternice de conducere, claritatea liniilor de autoritate,
posibilitatea întocmirii corecte şi operative a angajaţilor;
 existenţa regulilor clare de acţiune, luarea decizilor cheie prin
consens.
Componentele structurii organizatorice
1. Postul reprezintă elementul de bază al unei structuri organizatorice.
Se defineşte prin ansamblul sarcinilor omogene din punct de vedere
al naturii şi complexităţii care revin spre îndeplinire în mod regulat
unei singure persoane.
Definirea unui post presupune precizarea tuturor elementelor care
condiţionează existenţa lui: volumul sarcinilor, autoritatea,
responsabilitatea şi legăturile.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizează prin
statul de funcţiuni al unei unităţi.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
 autoritatea formală–oficială;
 competenţa profesională–nivelul de pregătire;
 responsabilitatea–obligativitatea.
2. Funcţia – reprezintă totalitatea posturilor care prezintă adeseori
caracteristici principale grupate sub conducerea unei singure
persoane.
În funcţie de natura obiectivelor şi de complexitatea lor există:
 funcţii de conducere – sferă largă de competenţe, responsabilităţi
27
 de autoritate în legătură cu obiectivele grupului;
 funcţii de execuţie – obiective individuale limitate însoţite de
competenţe şi responsabilităţi mai reduse şi având drept rol
transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii postului de
conducere.
3. Compartimentul este format dintr–un grup de persoane reunite sub
o singură autoritate care efectuează munci omogene sau
complementare şi care se execută permanent.
Clasificare:
– după modul de participare la realizarea obiectivelor:
 operaţionale (de execuţie) – contribuie direct la realizarea
obiectivelor de bază ale firmei (secţii, ateliere);
 funcţionare – se desfăşoară acţiuni ce au drept scop fundamentarea
deciziilor, conducerii superioare şi medii;
– după natura atribuţiilor şi a volumului acestora:
 de bază – specializată în execuţia unei activităţi omogene;
 de ansamblu – grupează sub o autoritate unică mai multe
compartimente de bază.
4. Ponderea ierarhică arie de control, reprezintă numărul de persoane
conduse nemijlocit de un cadru de conducere. La nivelul conducerii
ponderea ierarhică este mai mică datorită complexităţii şi
importanţei activităţii.
La nivelul mijloci şi inferior ponderea ierarhică este mai mare
datorită creşterii repetivităţii sarcinilor.
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile nu numai pe
verticală ci şi pe orizontală.
5. Nivelurile ierarhice reprezintă poziţiile subdiviziunilor organizatorice
ale întreprinderii faţă de organul superior de conducere.
Totalitatea subdiviziunilor organizatorice care au aceeaşi poziţie
faţă de organul de conducere sunt situate pe o linie ierarhică.
Organizaţiile pot avea o structură organizatorică cu un număr mai
mic sau mai mare de nivelurile ierarhice.
Ansamblul liniilor ierarhice clasate pe niveluri ierarhice formează
o piramidă ierarhică.
Stabilirea numărului de nivele ierarhice pentru o întreprindere se
28
face ţinând seama de factorii:
– dimensiunea firmei;
– sfera de autoritate;
– diversitatea activităţii şi sarcinilor;
– tipul şi complexitatea producţiei;
– competenţa managerilor.
6. Relaţiile organizatorice reprezintă legături care se stabilesc în mod
curent între posturile şi compartimentele unei firme.
În funcţie de caracteristicile lor de natură şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor relative sunt:
– de autoritate – prin reglementări oficiale având un caracter
obligatoriu (regulamente, decizii, dispoziţii) sunt de trei feluri:
 ierarhice exprimă raportul între titularii posturilor de conducere şi
cei ai postului de execuţie sau chiar de conducere situaţia pe un
nivel ierarhic inferior;
 funcţională – stabilit între compartimentele situate la acelaşi nivel
ierarhic, dintre care unul are asupra celorlalte o autoritate oficială
(delegat);
 de stat major – între persoane sau grupuri ce primesc o delegare
provizorie din partea conducerii pentru rezolvarea anumitor
probleme.
– de cooperare – stabilite între persoanele ce deţin funcţii
situate pe aceeiaşi treaptă ierarhică dar ca compartimente
diferite. Scopul de a realiza în comun acţiuni complexe.
– de control apar şi funcţionează între compartimente
specializate (CTC) şi celelalte compartimente.
– de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior
ai firmei şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale,
sindicale.

Motivatia – obtinerea de rezultate bune trebuie sa impuna o

motivatie corespunzatoare
- originile sale tin de psihologie unde se vorbea de mobiluri sau
motivatii, apoi s-a folosit termenul ca reprezentand ansamblul de
factori care determina comportamentul agentului economic, in special
29
al consumatorului, una din functiile importante ale conducerii este
aceea de a-si motiva salariatii
- performantele intreprinderii sunt conditionate de stimularea,
integrarea personalului in activitati de planificare, organizare si
control.
- motivarea – devine o problema a firmei
- apare drept un proces de selectie, orientare, mentinere si chiar
modificare a comportamentului uman in vederea atingerii scopului
propus.

Principalele componente – motivele (imboldurile)

- stimulentele
- factorii motivationali
Factorii motivationali- reprezinta cauze care genereaza mobiluri
O motivatie eficienta presupune cunoasterea sistemului de nevoi
sau asteptari ale personalului.
Motivatia poate fi: - intrinseca - cognitiva - pozitiva
- extrinseca - afectiva - negativa

Teorii motivationale
Dintotdeauna omul a fost privit drept creatura economica, pentru
care banii reprezinta singurul element de motivare.
Psihologii sustineau ca mai presus de bani se afla nevoile
alimentare, odihna si satietate.
Activitatea managerului se rezuma la a arata personalului cum sa
castige mai multi bani.
Taylor a propus acordarea de prime celor care executau norma
fixata, iar cei care nu o executau erau pedepsiti prin avertismente.
Teoria s-a dovedit a fi extrem de eficienta. Castigand mai mult,
lucratorii isi puteau acoperi intr-o masura sporita nevoile elementare si
chiar pe cele elevate.
Eroarea conceptului lui Taylor a fost aceea de a se limita la un
singur aspect al comportamentului uman, cel economic.
Nu este deci suficienta imbunatatirea unor caracteristici precum
30
recompensa, ci trebuie facute progrese reprezentarilor mentale cu
privire la munca si la firma in care lucratorii isi desfasoara activitatea.
Motivatia presupune - nevoi – tensiuni
- actiuni - comportamente

31
 CONSPECT

I. Sisteme, metode şi tehnici manageriale

– managementul prin obiective
– managementul prin proiecte
– managementul pe produs
– managementul prin excepţie
II. Managerii şi leadership–ul
– tipuri de manageri (stiluri de conducere)
– conceptul de leader
III. Managementul comparat
– definiţie
– tipuri
IV. Motivaţia
Elemente teoretice ale motivaţiei
– definire, elemente componente
– modele în teoria motivaţională
Teoria lui MASLOW.
Teoria lui DOUGLAS MC. GREGOR.
Teoria lui HERZBERG.

32