CUPRINS

CAPITOLUL II. INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT .......................................... 1

2.1. Cultura în contextul globalizării ........................................................................................... 1

2.2. Abordări privind conceptul de cultură ................................................................................ 9

2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management. Studiile lui F. Trompenaars .......... 11

2.3.1. Dimensiunea „universalism –particularism” ............................................................. 12

2.3.2. Dimensiunea „individualism-colectivism” ................................................................. 14

2.3.3. Dimensiunea „neutru-afectiv” .................................................................................... 16

2.3.4. Dimensiunea „specific- difuz” .................................................................................... 17

2.3.5. Dimensiunea „statut câştigat-statut atribuit”............................................................. 19

2.3.6. Dimensiunea „atitudinea faţă de timp” ...................................................................... 20

2.3.7. Dimensiunea „atitudinea faţă de natură” .................................................................. 21

2.4. Semnificația capitalului social în competiția globală ........................................................ 22

 CAPITOLUL II. INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în

politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se
manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. Într-un anumit sens, putem spune că fiecare dintre noi
este un rezultat şi/sau produs al unei anumite „matrici” culturale, respectiv fiecare persoană se
exprimă relativ individualizat în diverse contexte organizaţionale în care este pusă, ea preia sau
respinge anumite reguli, proceduri sau practici şi, sub influenţa culturii de care aparţine, a
educației, efortului etc. va fi mai mult sau mai puţin performantă în îndeplinirea unui anumit
„job”. Astăzi, indivizii sunt tot mai puțin separaţi de bariere politice sau economice, întrucât
pietele tind să se liberalizeze; în plus, competiţia dintre firme se exprimă/concretizează printr-o
competiţie extremă între indivizi. „Reţele invizibile” leagă/conectează salariaţii dintr-o
organizaţie şi/sau ţară de salariaţii din alte organizaţii şi/sau ţări; interdependenţa profundă în
sensul invocat a devenit vizibilă pe fondul expansiunii reţelelor de computere şi a comunicaţiilor
wireless la nivel global. Într-o lucrare cu referire la mediul de afaceri post-criză (Chaotics, 2009),
P. Kotler şi J. Caslione arată că două forţe majore, anume globalizarea şi tehnologia, au generat
o fragilitate sincronizată fără precedent în economia mondială; simplu spus, am devenit cu toţii
mai interconectaţi şi interdependenţi la nivel global, chiar dacă nu conştientizăm pe deplin
această stare de fapt. 1
În 1989 şi 1990 istoria şi-a accelerat cursul, spun Alexander King şi
Bertrand Schneider: regiunile comuniste din Europa de Est s-au prăbuşit, cele două Germanii au
redevenit un singur stat, iar invazia Kuweitului a condus la Războiul din Golf (apoi cel din
Afganistan şi Irak), războaie ce au confirmat existenţa tensiunilor dintre ţările bogate şi cele
sărace, dintre Nord şi Sud, tensiuni ce se accentuează, înseamnă nedreptate şi umilinţe pentru cei
săraci, îndeosebi în ţările arabe şi musulmane.2 După revoluţia industrială din Marea Britanie
(acum 2 secole), putem discuta de evoluţii treptate către „un stat planetar”, adică către
globalizare.3 Așa cum argumentează Ferguson, „Vestul” reprezintă mai mult decât o expresie
geografică în sensul că el se bazează pe un set de norme, comportamente și instituții ; prin

1
Kotler Ph., Caslione J.A. – Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence,
AMACOM, 2009; traducere în limba română Chaotics: Management şi marketing în era turbulenţelor, Editura
Publica, 2009, pag. 9
2
King A., Schneider B. – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992
3
Bari I. – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică, 2001

1
urmare, civilizația Occidentului are o anumită încărcătură culturală ce ține de valori sedimentate
în cursul istoriei, de obiceiuri și mod de viață.4 Pe de altă parte, exemplele oferite de Japonia sau
Coreea de Sud în perioada postbelică arată că orice cultură/națiune poate accede relativ rapid la
dezvoltarea economică (chiar dacă cele două țări aparțin de civilizația Orientului, ele s-au impus
rapid în competiția globală).
Mai recent, respectiv după inventarea computerului, Internetul devine „adevăratul motor
şi simbol al globalizării”.5 Aşa cum remarcă Bari, pieţele tind să se globalizeze, deoarece piaţa
internă nu mai poate susţine costurile în creştere exponenţială pentru cercetare – dezvoltare; în
plus, tehnologiile, ciclul de viață al produselor, preferințele consumatorilor se schimbă într-un
ritm fără precedent.6 Apreciem că pentru firma viitorului, dacă îşi propune să atingă şi să-şi
păstreze succesul şi prosperitatea, activitatea de R&D (Research & Development) trebuie să
devină o prioritate; firma este obligată să inoveze/inventeze permanent, atât în plan tehnic cât şi
în plan social, cu raportare la client şi dorinţele sale.
În prezent, discutăm de „globalizare” în accepțiunea pe care o avem despre impactul
tehnicii/tehnologiei asupra progresului; din acest unghi de vedere, putem spune că istoria
ultimelor două secole relevă existența a două „motoare” ale acestui fenomen:7
 primul ”motor” al globalizării și progresului asociat ei a fost dat de factori tehnici și
tehnologici ce au rezultat în urma Revoluției industriale, ceea ce a însemnat înlocuirea muncilor
manuale cu munca depusă de mașini (Toffler, Maynard & Mehrtens discută de trei sau patru
valuri ale progresului socio-uman)8;
 al doilea „motor” a fost dat de extinderea ideologiei neoliberale, respectiv al economiei
de piaţă şi societăţii de consum (aceasta a însemnat, în esență: liberalizarea pieţelor,
descentralizarea managementului, privatizarea companiilor etc.; de aici derivă şi
importanţa deciziei politice asupra creşterii economice).
Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale, anume Samuel Huntington,
conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice, economice şi de alt tip din economia
mondială de după Războiul Rece. Într-o lucrare devenită celebră, The Clash of Civilizations
(1997), el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele şi
civilizaţiile aflate într-o competiţie globală.9 În lucrarea invocată, autorul consideră că în lumea
care a urmat Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează, iar identitatea culturală

4
Ferguson, N. (2011). Civilization. The West an the Rest, Londra: The Penguin Press, ediție în limba română
(2011). Civilizaţia. Vestul şi Restul, Iaşi: Editura Polirom, p. 33
5
Bari I. – Op. cit.
6
Bari I. – Op. cit.
7
Bari I. – Op. cit.
8
Toffler A. – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave – Morrow, New York, 1980; Maynard H.
B. şi Mehrtens S. N. – Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere în limba română

2
constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. 10 Tema
centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care,
la nivelul cel mai răspândit, sunt identităţi ale civilizaţiei, modelează tendinţele de coeziune,
dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece.”11 În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între
noţiunile de cultură şi civilizaţie. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală,
respectiv faptul că fiecare civilizație semnificativă din istorie are asociată o anumită cultură
specifică. Aceatsă echivalență este însă aproximativă întrucât anumite civilizații, cum ar fi
creștinismul sau islamismul, includ în structura lor culturi naționale/de grup relativ diferite.
Teoretic, putem discuta de „culturi în cadrul altor culturi” și/sau de cultura națională a unui
anumit grup social; o situație cumva atipică întâlnim în Germania, unde se face distincţie între:12
– civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;
– cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale societăţii.
Asociat conceptului de cultură în viziune macroeconomică, deci la nivel de naţiune sau
ţară, vom regăsi o influenţă considerabilă al aceluiaşi concept în cazul fiecărei companii sau
întreprinderi; este vorba de noţiunea de cultură organizaţională, cultură ce se structurează numai
de a lungul timpului, a câtorva decenii de existenţă a unei companii, această cultură specifică
condiţionând succesul în afaceri. „Există peste 160 de definiţii date conceptului de cultură”,
spune Robert Mockler; acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include
cunoştiinţe, credinţe, artă, morală, obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca
membru al societăţii”.13 În opinia lui Mockler, ca specialist în strategii internaționale de afaceri,
cultura se dobândeşte în timp de o persoană, ea nu se moşteneşte la naştere ci se învaţă sub
formă de reguli şi modele de comportament.14
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,
religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.15 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă
sub noţiunea de CIVILIZAŢII.16
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici au fost şi rămân divergente, se discută
de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii;17 înspre finele anului 2011 se

9
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
10
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
11
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
12
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
13
Mockler R.J. – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
14
Idem
15
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney 1997
16
Idem
17
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;

3
estima că populaţia pe Terra atinge 7 miliarde de persoane şi că există peste 4.300 de religii,
biserici şi culte la care au aderat parte din acest număr de locuitori; cele 7 mari civilizaţii pot fi
sintetizate astfel:18
 SINICĂ (chineză sau confucianistă): apare pe la 1500 î.e.n.; include China şi parte din Sud-
Estul Asiei, precum Coreea şi Vietnam; o componentă majoră în această civilizaţie
este confucianismul şi budismul, ca mod de viaţă; remarcăm că civilizaţia chineză
a influenţat de-a lungul secolelor majoritatea ţărilor asiatice, inclusiv Japonia; în
prezent budismul este notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum
ar fi Japonia; la nivel mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului
aparţine acestei religii.
 JAPONEZĂ: se individualizează pe la 100-400 e.n.; totuşi, primele referiri scrise cu privire
la un imperiu nipon în această parte a Asiei menţionează anul 300 î.e.n., conform
unor lucrări chineze de istorie; este urmaşă a civilizaţiei chineze; după unii autori,
civilizaţia sinică şi japoneză ar trebui abordate ca o singură civilizaţie; japonezii
admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează foarte mult Chinei şi poporului
chinez; în prezent, religiile predominante în Japonia sunt shintoismul şi budismul,
pentru care optează circa 90% din populaţia Japoniei.
 CREŞTINĂ: include şi ortodoxismul; creştinismul s-a individualizat pe la 500 î.e.n şi a
moştenit filosofia greacă, dreptul roman; influenţe importante asupra acestei
civilizaţii au fost induse de limba latină şi variante ale limbilor germanice; pentru
aproximativ 15 secole, diverse variante/curente ale creştinismului au coexistat
unitar sub egida Vaticanului şi a Papalităţii de la Roma, pentru ca în jurul anului
1000 e.n. să survină o ruptură majoră în sânul creştinătăţii. Urmare a rupturii
invocate, s-a individualizat la nivel global ORTODOXISMUL: se separă de
creştinătatea occidentală după 1000 e.n; include Rusia, România, Grecia, Bulgaria
şi alte ţări majoritar ortodoxe; ruptura dintre biserica catolică şi cea ortodoxă s-a
atenuat parţial după 1999, când Papa Ioan Paul al II – lea a vizitat Bucureştiul,
acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre Vatican şi ţările
ortodoxe; creştinismul, respectiv catolicii, neoprotestanţii şi ortodocşii, constituie
religia predominantă la nivel mondial, contând pentru 33,3% din populaţia

***Omenirea îl vede pe Dumnezeu în 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pământeni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011
18
Huntington S. – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney, 1997
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;
***Omenirea îl vede pe Dumnezeu în 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pământeni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011

4
 globului, adică circa 2,3 miliarde persoane.19 Asociat creştinismului, s-a impus şi
sintagma de civilizaţie Occidentală, începând cu 700-800 e.n., cu referire la
Europa, America de Nord, America Latină şi alte ţări precum Australia sau Noua
Zeelandă.
 ISLAMICĂ: 600-700 e.n., fiind individualizată în Africa Centrală şi subcontinent; ulterior,
islamul s-a răspândit în Asia Centrală şi Sud-Estul Asiei; include culturile arabă,
turcă, persană, malaieziană etc.; în această cultură practicanţii sau adepţii religiei
sunt cunoscuţi sub sintagma de „musulmani”, iar religia are o influenţă dominantă
în viaţa socială; în societăţile în care predomină islamul, bărbaţii deţin o poziţie
dominantă în raport cu femeile, în toate structurile organizate din societate adică
familie, politică, afaceri etc.; clerul religios deţine o poziţie dominantă în raport cu
structurile politice; se estimează că islamul este a doua religie dominantă la nivel
mondial, musulmanii reprezentând 21% din total populaţie, adică 1,5 miliarde de
credincioşi.20
 HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n. şi se individualizează pe actualul teritoriu al Indiei, apoi
se extinde înspre Asia; este esenţa civilizaţiei indiene; această civilizaţie/cultură
include parţial budismul; se estimează că hinduismul este una dintre religiile vechi
ale omenirii în care societatea este împărţită în caste: intelectuali şi preoţi,
proprietari şi politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie, se estimează că
hinduismul are drept ca adepţi circa 13% din populaţia globului, însemnând
aproximativ 900 milioane locuitori.
 LATINO-AMERICANĂ: America Latină a evoluat distinct de cultura europeană, deşi se
resimt influenţe ale civilizaţiei/culturii europene;sub raport strict istoric, zona
geografică a Americii Latine a fost iniţial catolică; catolicismul de sorginte
europeană a încorporat culturi indigene în ţări precum Mexic, Peru, Bolivia,
Argentina, Chile sau alte regiuni din America centrală. În prezent, în zona
Americii latine predomină catolicismul, însă există „nuanţe” culturale diferite
atunci când se raportează la Occidentul specific Americii de Nord şi/sau
Occidentul specific Europei.
 AFRICANĂ (posibil): unii autori includ Etiopia şi Africa de Sud sau Subsahariană, alte
zone, în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică în cadrul unei civilizaţii
africane distincte.

19
***Omenirea îl vede pe Dumnezeu în 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pământeni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://chartsbin.com/view/3nr
20
***Omenirea îl vede pe Dumnezeu în 4.300 de moduri, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; *** 7 Miliarde de
pământeni, www.adevarul.ro, 11 septembrie 2011; http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_religious_populations

5
 Aşa cum am spus, noţiunea de Occident şi civilizaţie asociată distinct de numele unei
naţiuni/popor – identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa,
America de Nord, America latină, Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Dacă acceptăm că religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naţiuni, cultură
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ţară/naţiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importanţa componentelor „religie” şi „limbă” faţă de celelalte elemente ale
noţiunii de cultură:

În fapt, apartenența sau non-apartenența unei persoane la o anumită religie, inclusiv

apartenența declarată la ateism a unor indivizi, se raportează în mod direct la conștiința fiecărei
persoane; conștiința este cea care intermediază relația dintre individ și Divinitate. Cu alte
cuvinte, valorile în care crede în mod real au fost și rămân aspecte esențiale pentru viața fiecărui
individ; aceasta întrucât ele sunt cele ce deteremină tipul și structura conștiinței fiecăruia (în
sensul invocat, avem în vedere valori de tipul: bine-rău, corect-incorect, adevăr-fals, etic-nonetic,
moral-imoral etc.). Nu întâmplător valorile se află la baza conceptului de cultură organizațională
și, în jurul lor, se structurează anumite practici, simboluri, eroi sau norme ale unei companii;
inclusiv Hofstede localizează valorile în centrul conceptului de cultură, așa cum este el definit
de acest autor.21 Prin urmare, noi tindem să diferențiem membrii unei țări, națiuni sau grup
social mare față de „alții” pe seama limbii vorbite, a apartenenței religioase a grupului și a altor
elemente culturale întrucât acestea sunt relativ vizibile în relațiile interumane obișnuite (însă este
cu mult mai dificil să identificăm valorile de fond la care se raportează membrii acelui grup).
Atât istoric, cât și după încheierea Războiului Rece, apartenența religioasă sau religia, în sens
general, rămâne un criteriu major de diferențiare între grupuri sociale mari.

21
G. Hofstede et. al., Cultures and Organizations: Software of the Mind,3rd edition, McGraw Hill, 2010; traducere
Culturi și organizații: softul mintal, Humanitas, 2010, p. 19

6
 Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcţie de numărul de practicanţi
(adepţi) ai fiecărui cult religios se prezintă grafic după cum urmează (anul 2011: total populaţie
la nivel mondial – 7 miliarde).

Sursa: Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995;
http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved

Fig. 2.1. Structura populaţiei globale în funcţie de convingerile religioase declarate

Așadar, putem concluziona că elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost

istoria, vechimea, religia, limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile
politice, comerciale şi de altă natură etc. Unii istorici argumentează că puterea economică a
Occidentului a derivat din valorile promovate de creștinism, în mod deosebit din instituțiile
politice ce au protejat drepturile individului, proprietatea, libertatea de opinie, libertatea de
expresie etc.; acestea au condus la știința modernă, inovarea sistematică și apariția revoluției
industriale.22 Au fost sau nu europenii ajutați de anumite diferențe culturale specifice pentru a
depăși Orientul în competiția economică (întrebare sugerată de Weber, Landes și alții)23? În
optica lui Ferguson, instituțiile sunt esențiale pentru a răspunde la întrebarea anterioară;24
instituțiile sunt cele ce determină o cultură să rămână onestă și să aibă un comportament bun
sau mai puțin bun, respectiv mai eficient sau mai puțin eficient în viața economică.25

22
Ferguson, N. (2011). Civilization. The West an the Rest, Londra: The Penguin Press, ediție în limba română
(2011). Civilizaţia. Vestul şi Restul, Iaşi: Editura Polirom
23
Landes, D. S. (1998). The Wealth an Poverty of Nations: Why Some Are So Rich and Some So Poor, New York:
Norton & Company, ediție în limba română (2013). Avuţia şi Sărăcia Naţiunilor, Iaşi: Editura Polirom
24
Ferguson, N., The Great Degeneration: How Institution decay and Economies Die, Penguin Books, 2014;
traducere Marele declin: Cum decad instituțiile și mor economiile, Polirom, 2014
25
Ferguson, N. (2011). Civilization. The West an the Rest, Londra: The Penguin Press, ediție în limba română
(2011). Civilizaţia. Vestul şi Restul, Iaşi: Editura Polirom, p. 30

7
 În lumea de după Războiul Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte, spune
acelaşi Huntington.26 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele esenţiale sunt culturale
şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului
obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.27
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional:
adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de
afaceri unde lucrează. Orice organizație de afaceri sau de alt tip își propune să îndeplinească un
anumit obiectiv, are o anumită misiune; pentru a fi eficientă, ea se raportează la timp și resursele
existente în mediul înconjurător.
Prin urmare, există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de vizualizare a ceea ce
numim cultură în societatea umană, fapt extrem de vizibil îndeosebi în cadrul organizaţional,
adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii:
 modul cum se formează, exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal; modul de lucru între „şef” şi subordonaţi,
între administratori şi salariaţi, între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau
compartimente distincte etc. (relaţiile interumane);
 modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la
scurgerea timpului (realizările din trecut, analiza momentului parcurs, predicţii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (atitudinea faţă de timp);
 maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură, din
mediul înconjurător, la diverse resurse atrase în circuitul economic (atitudinea faţă de
natură).
După cum vom vedea ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
generează un număr de dimensiuni culturale (pentru orice țară, națiune sau grup social mare, în
măsura în care civilizația sa s-a individualizat clar și coerent în decursul istoriei). Prin
dimensiune culturală înțelegem un set de aspecte dintr-o cultură ce se manifestă relativ unitar și
fac posibilă compararea lor cu aspecte similare dintr-o altă cultură (exemple de astfel de
dimensiuni: individualism vs colectivism; masculin vs feminin etc.). Deocamdată menționăm că
F. Trompenaars a identificat şapte dimensiuni ale conceptului de cultură, adică şapte ipostaze
distincte de evaluare a culturii unei țări/națiuni. În cazul lui G. Hofstede, vom vedea că acesta
discută numai de cinci dimensiuni ale culturii, însă fiecare dimensiune culturală poate fi analizată
relativ mai analitic (una și aceeași dimensiune poate fi descrisă prin caracteristici ușor diferite,

26
Idem16
27
Idem17

8
nuanțate, în viața de familie a unei persoane, față de viața dintr-o organizație, de apartenența
politică, religioasă sau de alt tip).

2.2. Abordări privind conceptul de cultură

După opinia noastră, credem că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o
problemă de management (sau una de natură socială) şi că aplicarea soluţiei trebuie să se facă
întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi, momentul ales şi diverşi factori specifici. Altfel spus,
diferenţele culturale între indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.), perioada pe care o
parcurge o firmă/organizație, starea competiției la un moment dat au asociate diferite metode de
soluţionare a problemelor de management. A identifica cea mai potrivită cale pentru a rezolva o
situaţie concretă din managementul unei organizaţii necesită, alături de cunoştinţe teoretice, o
anumită experienţă, imaginaţie şi capacitate creativă/inovativă în abordarea cazului concret; în
acest sens discută Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaţia socială necesară adaptării la
schimbarea mediului de afaceri.28
Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate; frecvent, adoptăm anumite
comportamente și/sau avem anumite reacții în diverse contexte sociale îndeosebi funcție de
valorile în care crede în mod real fiecare individ. Este posibil ca uneori să nu realizăm pe deplin
condiționarea ce survine asupra comportamentului nostru, condiționare ce este dată de
apartenența culturală la un anumit „grup social mare” (ca echivalent pentru ceea ce desemnăm
obișnuit prin noțiunea de țară sau națiune). Atunci când suntem puși să acționăm însă în contexte
culturale diferite, adică să activăm ca salariați într-o altă țară/cultură față de cea de proveniență,
remarcăm că survin diferențe culturale semnificative ce definesc pe fiecare individ.
Definirea conceptului de cultură se poate face din unghiuri de vedere relativ diferite însă
înțelegerea acestuia necesită și includerea unor aspecte de ordin istoric ce s-au asociat în timp cu
noțiunea de „civilizație”; între diverse definiții amintim următoarele:
 Antropologul american Edward Hall definește cultura ca pe un sistem de comunicare ce
derivă din aspecte biologice, fiziologice și mai puțin sociale ale unui grup de persoane;
pentru el „cultura este comunicare, iar comunicarea înseamnă cultură” (comunicarea se
bazează pe cuvinte și mesaje însă și pe un limbaj non-verbal, al raporturilor
interpersonale).29 În optica acestui autor, pentru a înțelege ce anume reprezintă cultura
trebuie să ne raportăm la timp, spațiu și contextul în care se manifestă ea; acest lucru este
posibil doar prin comparația între culturi diferite.

28
Drucker P.– The New Realities, 1989

9
 G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm și/sau respingem ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem
parte.”30 În optica lui Hofstede, „rădăcinile” sau esența culturii sunt date de valorile în care
crede un individ; el consideră că fiecare cultură este oarecum determinată istoric și că
diferențele dintre culturi pot fi valorizate în competiția economică (dacă înțelegem valorile
„altora”, atunci vom reuși să comunicăm, să înțelegem practicile sociale și ceea ce este
pozitiv ca practică/principiu în performanța obținută de alții etc.).
 E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele cu care se confruntă permanent.”31
 Între definiţiile invocate, reamintim şi concepţia lui R. Mockler, după care cultura se
dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social, ea nu este moştenită genetic; în mod
obişnuit până la vârsta de nouă ani o persoană este deja „modelată” cultural, ea şi-a însuşit
deja anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. „Majoritatea persoanelor nu
sunt conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler, însă această condiţionare
survine atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale; în astfel de
cazuri survine necesitatea adaptării la o altă cultură, necesitatea de a cunoaşte şi gestiona
diferenţele culturale din lumea afacerilor internaţionale.32
 Din perspectivă istorică, fiecare civilizația s-a asociat cu o anumită cultură specifică; în
epoca premodernă a existat Occidentul, China, India, Bizanțul și Islamul, spune Ferguson;
interacțiunea dintre acestea și modul în care unele au preluat de la altele elemente culturale,
inovații și anumite instituții (conducând apoi la ascensiunea Occidentului) rămâne un aspect
insuficient clarificat. 33
 În viziunea unui cercetător român, A. Onea, cultura este un fel de entitate supraorganică,
rezultată prin învățare în decursul timpului și care oferă un cadru de funcționare unitară
pentru membrii unui grup social. 34
Acest autor subliniază că indivizii împărtășesc valori
distincte întrucât există mai multe „corpuri” ce țin de nivele diferite de cultură (națională,
regională/etnică/religioasă, sectorială, profesională etc.); deci există mai multe „creiere” ce
comandă individul, între care cultura națională are influență maximă.35

29
E. Hall, Beyond Culture, Anchor Books/Doubleday, 1981
30
Hofstede G. – Culture’s Cosequences London, 1980
31
Schein E. – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
32
Mockler R. J. – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001
33 33
Ferguson, N. (2011). Civilization. The West an the Rest, Londra: The Penguin Press, ediție în limba română
(2011). Civilizaţia. Vestul şi Restul, Iaşi: Editura Polirom
34
A. Onea, Diversitatea culturală în management, Editura Universității „Al. I. Cuza” Iași, p. 24
35
A. Onea, Diversitatea culturală în management, Editura Universității „Al. I. Cuza” Iași, p. 25

10
 Așadar, prin cultură înțelegem o „sumă” de elemente de ordin material și spiritual ce
individualizează clar/distinct membrii unei națiuni sau ai unui grup social mare față de membrii
altor grupuri sociale (această „sumă” a derivat în timp pe bază de limbă, religie, tradiții,
obiceiuri și alte practici sociale).

2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management. Studiile lui F. Trompenaars

Conform studiilor lui Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii

Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale între țări, națiuni sau grupuri sociale mari devin
destul de vizibile prin trei planuri de manifestare a lor (relaţiile interumane, atitudinea faţă de
timp, atitudinea faţă de natură). 36
Fons Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt
probleme universale la care grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge
să identifice şapte dimensiuni culturale distincte; problema universală cea mai complexă este
cea care ţine de relaţiile interumane, întrucât ea generează singură cinci dimensiuni culturale:

Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale

Celor cinci dimensiuni culturale li se adaugă atitudinea faţă de timp și atitudinea faţă de
natură.
După cum vom remarca ulterior, între concepţia/abordarea lui Fons Trompenaars şi
concepţia lui Geert Hofstede există unele puncte de intersecţie; ambii analişti studiază
dimensiuni posibile ale conceptului de cultură, prin dimensiune înţelegând o sumă de elemente
culturale ce se manifestă relativ unitar; suma acestor elemente este vizibilă ca un tot unitar.

36
Trompenaars F. – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994

11
 Figura 2.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars şi Hofstede

Remarcăm din figura anterioară faptul că unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4 şi D5)
sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural; alte dimensiuni sunt
identice ca denumire (individualism-colectivism); dimensiunea D6 de la Trompenaars se
regăsește în conținutul dimensiunii D5 în studiile lui Hofstede.
În continuare vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars.

2.3.1. Dimensiunea „universalism –particularism”

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care percepem și judecăm

comportamentul altei persoane, prin prisma valorilor la care prezumăm a se raporta ea.37 Survin
două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi, alternative ce se localizează la două extreme:
 obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură, adică la un
set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice; se preferă standarde
universale;
 obligaţia de a adera la opiniile unor persoane (un cadru particular de referință) pe
care le cunoaştem şi faţă de care suntem apropiaţi.
Prin prisma acestei dimensiuni:
- o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu
poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul;
- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt
nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.

37
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 17

12
 Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se
consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate
economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rurale mai puţin
dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O analiză pe ţări arată că este posibilă
următoarea grupare:

Există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin
predominant de universalism sau particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2. (astfel de
mentalități specifice ne conduc la ideea că vom întâlni relații diferite, ca rezultat al acestei
dimensiuni, între șefi și subordonați, între departamente etc.).

Tabel nr. 2.2.

UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli;
- accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii;
- contractul poate fi uşor modificat;
- contractul este un cadru de acţiune;
- avem încredere în persoane ce-şi onorează
- avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul
înţelegerile mutuale;
şi contractul;
- există mai multe adevăruri
- întotdeauna există un singur adevăr;
- în afaceri / reuşită primează relaţiile.;
- o afacere încheiată trebuie respectată.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa
cum sunt structurate în tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; în
manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către
mediana acestui interval sau înspre una din extreme, adică nu sunt nici excesiv de universalişti
nici excesiv de particularişti; această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni
culturale ce vor analizate în paginile următoare. Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi

13
americanii şi nici toţi oamenii, indiferent de naţionalitate, nu se încadrează în modele
descriptive” întâlnite în cărţi38:
– nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale; nu toţi japonezii sunt
japonezi „tipici”, nu toţi românii sunt români „tipici”; vârsta, educaţia şi experienţa
diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii;
– studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi, la o
mai bună adaptare la un context multicultural;

2.3.2. Dimensiunea „individualism-colectivism”

Această dimensiune culturală este dată de conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte
fiecare dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat
excelent de către analistul Peter Drucker.39
Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din
această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte
celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. În culturile predominant individualiste,
contează esențial persoana și este lasat în subsididar grupul și obiectivele sale (ca importanță
relativă).
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de
grup înaintea propriului interes.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:40
 O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi
individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricţie asupra
libertăţii individuale este considerată în acest caz o restricţie asupra liberei iniţiative
şi procesului de inovare socială.
 O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de
grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală; persoanele aparţinând acestei culturi luptă pentru succesul grupului şi
ignoră realizările la nivel de individ.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau
individualism în diverse ţări ale lumii:

38
Mockler R. J. – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001
39
Drucker P. – The Practice of Management, Heinemann, 1954
40
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică 1998

14
 Un manager american expatriat în Malaysia prezintă unele reflecţii la întoarcerea în ţară:
„Când am fost transferat la Penang am trecut printr-un şoc cultural; ...nu mi-am dat seama că
lucrul în echipă este mai important decât remarcarea unui individ41“
Un manager malaysian, reîntors din străinătate, arată că „australienii sunt învăţaţi să fie
puternici şi să vorbească deschis; italienii sunt mai emoţionali. Eu a trebuit să joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi şi mai individualişti...”arată specialistul
invocat.42
„Istoria şi sistemul educaţional american susţin o cultură individualistă – remarcă R.
Mockler – copii fiind învăţaţi să se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotrivă, copii japonezi
lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună, fiind răsplătit grupul”43 Totuşi, pe
măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii
de la doi ani, pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune; se constată formarea unei
generaţii de puşti de tip american orientaţi deliberat către o gândire mai individualistă, mai
independentă.44 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această
dimensiune culturală; respectiv trecerea treptată de la colectivism spre individualism; exemplul
clasic în acest sens este Japonia.45
Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în
practica managementului internaţional, îndeosebi cu privire la următoarele aspecte:46
- procesul de luare a deciziilor;
- procedurile de motivare a salariaţilor;
- organizarea structurală a firmei.

41
Gogan J., ş.a.. – Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R. Mockler
– Op. cit.
42
Gogan J., ş.a.. - Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R. Mockler
– Op. cit.
43
Mockler R. – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
44
Mockler R. – Idem
45
Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent.
46
Burduş E. – Management comparat internaţional, Editura Economică, 2004

15
 Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în
tabelul nr. 2.3:
Tabel nr. 2.3
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile funcţie de interesul de grup;
- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile; - asumarea unor obligaţii de grup;
- vacanţe petrecute individual/doi. - vacanţe petrecute în grup.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

Managerilor ce aparţin unei culturi (colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări

pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

Tabel nr. 2.4.

De la cultura colectivistă De la cultura individualistă
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii rapide; - timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri;
- persoana are o poziţie importantă dacă este însoţită de
- se pot menţiona succesele proprii pentru a diverşi consilieri;
impune respectul; - încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
- încercaţi să faceţi o afacere rapidă.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.3. Dimensiunea „neutru-afectiv”

Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional
şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”, dimensiune care este extrem de
vizibilă în relaţiile sociale obişnuite, într-o negociere de afaceri, într-o discuţie bazată pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, există două categorii de
persoane:
- pentru unii, esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională; ei
aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata
stare psihologică parcursă;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii,
zâmbete , gesturi etc.); ei aparţin de cultura afectivă; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană.

16
 Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,
însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică
parcursă la un moment dat, în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social
formalizat.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.47 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi
cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):

Tabel nr. 2.5.

Cultura NEUTRĂ Cultura AFECTIVĂ
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc; - Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile
(verbal şi nonverbal);
- emoţiile se reflectă doar ocazional; - Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau autocontrol;
- Comunicarea este declamativă şi dramatică.
- comunicarea este monotonă, aproape plictisitoare.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

„Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor, arată Robert
Mockler. În decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoţionale la
americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani; la polul opus, pentru japonezi
şi asiatici, exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.48 „Nerecunoaşterea
diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume.49

2.3.4. Dimensiunea „specific- difuz”

În funcţie de atitudinea noastră la contactul fizic sau mental cu “ceilalţi” şi de gradul de

admisibilitate a celuilalt în viaţa noastră personală, întâlnim două extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
 O cultură de tip specific (cu relaţii specifice), numită şi cultură de tip U; în acest caz,
spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. De exemplu, faţă de
persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina acelei persoane, acest
fapt nu înseamnă că-i sunt prieten apropiat; conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de
cultură se regăseşte îndeosebi la americani.

47
Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
48
Mockler R. – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
49
Idem

17
  O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat
sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa etc.).
Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri, dar
şi în viaţa cotidiană, respectiv în diverse contexte sociale:
- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine
seama de vârstă, titluri, funcţii, contextul social în care are loc discuţia etc.; pentru un european
această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural;
- în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru
orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială; titlul de doctor se foloseşte la universitate, dar
şi la magazin, pe stradă, metrou etc.
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm
strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,
într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură
difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular.
Intr-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii, adică
preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia
de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează de la general la
particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe
cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale:

În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce
dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):
Tabel nr. 2.6.
Se provine din cultura difuză Se provine din cultura specifică
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază principiile din organizaţia cu care faci - studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care

18
 afaceri; faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient; - fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona;
- structurează întâlnirea pe intervale; - lasă lucrurile să decurgă de la sine;
- nu faceţi apel la titluri. - respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.5. Dimensiunea „statut câştigat-statut atribuit”

În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut
social al unei persoane:
 în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un statut
câştigat (poziția socială se obține doar prin muncă, efort și merite personale);
 în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a
educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste”
sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un
statut atribuit.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se prezintă în
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă - se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
competenţa; organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută;

19
 performanţa lui; - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă
- top managementul este non-omogen ca vârstă, şi de pregătire generală.
sex.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.6. Dimensiunea „atitudinea faţă de timp”

Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea
timpului (manifestarea acestei dimensiuni este mai puternic conectată cu apartenența religioasă a
persoanei, cu filosofia sa proprie privind viața și valorile universal recunoscute):
 Pentru unii timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani; evenimentele
la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în percepţia acestor
persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt secvenţe distincte ale
unui proces evolutiv;
 Pentru alţii timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod
inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală depinde de
faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate mental şi
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o
secvenţă din viitor.
„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul”50 În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent „război”,
fiecare secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei
organizaţiei, adică pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi
informaţia şi „resursele clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de
înţeles atenţia acordată acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:51
 Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent
invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
 Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul şi
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de

50
Zaiţ D. – Management intercultural, Ed. Economică, 2002
51
Zaiţ D. – Op. cit.

20
 activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în
tabelul nr. 2.8:

Tabelul nr. 2.8.

Timpul M Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE SECVENŢIALĂ) (POLICRONIC = CURGERE SINCRONICĂ)
-Se face un singur lucru pe un segment de timp -Mai multe sarcini sunt în prim plan
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei -Se admit întreruperi şi schimbarea ocupaţiilor
-Programele se respectă strict -Programele pot fi modificate frecvent
-Exactitatea este dusă la extrem -Exactitatea este relativă
-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Se preferă gestiunea pe termen scurt
-Primează angajamentele privind datele, termenele -Primează angajamentele privind persoanele
-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi afectiv
-Fiecare lucru este pus la locul său -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica direct
-Programul de lucru primează faţă de relaţiile personale
-Schimburile de obiecte familiale este admis
-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru pentru
relaţii personale
Sursa: Dumitru Zaiţ – Management Intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
Copyright © All rights reserved.

Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se

va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
În funcţie de perceperea timpului, se pot formula o serie de recomandări pentru
managerii/salariații ce lucrează în culturi diferite (tabelul nr. 2.9.).

Tabel nr. 2.9.

Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de participare în - motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu
realizarea obiectivelor; superiorii, clienţii;
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei - se discută cu angajaţii obiectivele;
angajaţilor; - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul pentru
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă este prosperitatea firmei
drumul cel mai scurt pentru a atinge un obiectiv.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.

2.3.7. Dimensiunea „atitudinea faţă de natură”

21
 Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a
similarităţii şi diferenţelor între culturi.52 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de
natură:
 în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, să o domine, să
preia maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic;
 în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile
naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce
urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.
2.10.).
Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura în care se trăieşte Persoane ce provin din cultura în care se vizează a domina
în armonie cu natura natura
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
obiective;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii pierd”. - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
Sursa: F. Trompenaars & C. H. Turner, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in
Business,Nicholas Brealey Publishing, London, 2000 ; E. Burduş, Management comparat, Ed. Economică, 1998;
E. Burduș, Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.
.

Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.000 de manageri din diverse ţări) cu
privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus53:

2.4. Semnificația capitalului social în competiția globală

Individualizarea şi impunerea treptată a conceptului de capital social (incluzând în

acest caz puterea/atitudinea societății civile față de stat, încrederea inter-indivizi, tendința de

52
Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, 1998; Management Comparat Internaţional, Editura
Economică, 2004
53
Trompenaars F. – Reading the waves of culture, London, 1993; preluat după E.Burduş – Management comparat
Internaţional, Editura Economică, 2004

22
asociere în diverse grupuri sociale, voluntariatul dar şi alte norme/valori sociale menite a atenua
excluziunea socială și a sprijini creșterea economică) a avut loc îndeosebi din zona ştiinţelor
sociale, începând din anii 90 şi până în prezent. Pentru a înțelege praticile aplicate de mari
corporații și/sau alte categorii de firme din SUA față de cele din Japonia și, respectiv, fațăd e cele
din Europa, sunt necesare elemente prealabile descriptive și comparabile, deopotrivă, cu privire
la realitățile sociale din astfel de țări/regiuni. Cu alte cuvinte, studiile de management comparat
implică inevitabil și studii comparative privind instituțiile politice, cadrul juridic al afacerilor și
diverse practici sociale (întrucât firmele nu sunt și nu pot fi „rupte” de contextul socio-economic
dintr-o anumită țară/regiune în care se localizează).
În continuare, invocăm selectiv câteva aspecte cu privire la conţinutul şi importanţa
capitalului social al unei țări/națiuni, cu mențiunea că acest tip de capital poate sprijini
prosperitatea economică (alături de capitalul tehnic, fiananciar, uman, intelectual etc.).
 R. Putnam defineşte capitalul social ca trăsături specifice ale organizării sociale bazate
pe încredere, norme şi relaţii construite prin acţiuni comune al indivizilor în decursul timpului,
această organizare socială îmbunătăţind eficienţa economică şi modul în care se distribuie
veniturile între clase şi grupuri sociale54.
 F. Fukuyama defineşte capitalul social drept un set de reguli informale şi norme
acceptate de membrii unui grup prin care se activează cooperarea şi se îmbunătăţeşte eficienţa
acţiunii în comun; conform cu acest gânditor regulile informale invocate trebuie însă să se
bazeze pe valori precum: sinceritatea, reciprocitatea şi asumarea benevolă a unor obligaţii55.
 În diferite studii sub OECD cu privire la capitalul uman şi alte aspecte de interes în
societatea modernă, se subliniază ideea că natura şi amploarea relaţiilor din interiorul unui grup
social, cât şi cele dintre grupuri, au o valoare intrinsecă şi apropie „capitalul social” de ceea ce
economia defineşte drept capital fizic sau capital uman (OECD, 2010)56. Aşadar, capitalul social
rezidă în natura relaţiilor dintre indivizi şi grupuri, relaţii ce sunt influenţate istoric şi cultural şi
necesită îndeosebi investiţii sub formă de timp, efort, prin care să se accentueze încrederea şi
cooperarea în beneficiul reciproc al persoanelor (OECD, 2002)57. Totuşi, măsurarea capitalului
social şi analiza comparativă între ţări sau regiuni administrative ridică numeroase dificultăţi
metodologice. În sensul invocat, amintim de aşa-numitul „Petris Social Capital Index” (PSCI),
index ce ia în analiză 18 organizaţii de voluntari din SUA; indexul calculat pentru această ţară

54
R. Putnam, R. Leonardi, R. Nanetti, 1993, Making Democracy Work: Traditions in Modern Italy, Princeton
Unversity Press, p. 167
55
Fukuyama F., Social Capital, Tanner Lecture on Human Values, 1997, pp. 378-379
56
OECD, 2010. Social capital, human capital and health: what is the evidence?, http://www.oecd.org
57
OECD, 2002. Social capital and social wellbeing, 2002. ABS Discussion paper,
http://www.oecd.org/innovation/research.

23
este puternic corelat cu estimările efectuate de Putnam cu privire la încredere şi alte elemente ce
dau conţinutul capitalului social (OECD, 2010)58.
Diverse studii cu privire la conținutul capitalului social arată că acesta include îndeosebi
patru elemente componente, respectiv:
a. Încrederea inter-indivizi și încrederea pe care o au indivizii în diverse tipuri de
organizații precum cele ale statului, firme sau întreprinderi, organizații politice etc.Nivelul de
încredere existent în societate la un moment dat tinde a fluctua în timp (crește și descrește)
funcție de comportamentul unor lideri sau grupuri sociale.
b. Valorile în care cred în mod real membrii unui grup social mare (ţară/naţiune sau similar)
şi care se referă îndeosebi la distincția pe care o face persoana între bine şi rău, adevăr şi fals,
corect şi incorect etc..
c. Normele sociale impuse şi/sau acceptate în mod benevol de către membrii unui grup
social (un set de reguli formale/informale). Ceea ce numim norme sociale impuse se regăsesc în
funcționarea statului modern sub formă de cadru juridic privind lumea afacerilor, iar în companii
iau forma unor regulamente, coduri de conduită etc.
d. Competiţia socială şi tendinţa de a constitui reţele formale/informale între membrii unui
grup social mare (structura de tip networking între membrii unui grup/echipa de management).
În figur nr. 2.5. prezentăm elementele capitalului social şi implicaţiile acestui concept cu
privire la progresul socio-economic al statului capitalist modern.

Figura nr. 2.5. Elementele capitalului social

- Statul de drept
- Cadru juridic - Creştere şi dezvolatre
- Regim politic economică
- Nivel de descentralizare - Poziţie competitivă la nivel
- Nivel de participare în global
procesul de formulare a - Investiţii străine
politicilor s.a. - Echilibru social şi protecţie
Elementele INFLUENŢĂ socială
- Acces la educaţie etc.
capitalului social
Macroeconomică
Feedback ciclic
Relaţia cauză-

Încrederea între
efect

persoane
Valorile
Normele sociale
 Competiţie şi INFLUENŢĂ
- Cultură orgnizaţională (valori
networking organizaţionale, norme
sociale organizaţionale)
- Comportamente
- Atitudini - Cifra de afaceri şi valoare
- Structuri organizaţionale adăugată
- Responsabilităţi şi sarcini - Profitabilitate
ale decidentţilor/managerilor Productivitate
-Practici de acţiune colectivă - Inovaţii
şi responsabilitate - Cota de piaţă
- Comportament etic pe
piaţă ş.a.
Microeconomică

58
OECD, 2010. Social capital, human capital and health: what is the evidence?, http://www.oecd.org

24
Sursa: Simona Buta, Capitalul uman, capitalul social și relațiile informale din organizațiile de afaceri, cercetare
postdoctorală, Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava, 2015

Așadar, aspectele cheie ce definesc cultura unei țări/națiuni constituie propriu-zis un fel
de „matrice culturală”; aceasta poate fi descrisă din diverse unghiuri de analiză. Nu trebuie să
emitem judecăți de valoare atunci când sunt comparate două sau mai multe culturi, spune
Fukuyama; totuși, sesizăm că există diferențe comportamentale și valori asociate lor atunci când
se analizează practicile sociale și eficiența lor din diverse țări. 59
Capitalul social, argumentează
tot Fukuyama, are, în mod evident, rădăcini culturale și este paradoxal faptul că eficiența
economică este strâns legată de cultură.60 Cu alte cuvinte, definirea și înțelegerea conceptului
de cultură încă ridică dificultăți pentru sociologi, antropologi și economiști. Fukuyama definește
cultura ca fiind „un obicei etic moștenit”, adică o idee sau o valoare ce se transmite de la o
generație la alta.61 În lucrarea Etica protestantă și spiritul capitalismului, Weber argumentează
că nu forțele economice au creat aspecte culturale precum religia sau ideologia, ci cultura este
cea care generează anumite forme de comportament economic; capitalismul a apărut în Europa
într-un moment în care a existat un spirit, adică o stare sufletească ce a dus la schimbări
tehnologice majore.62

59
Fukuyama F., Trust, Free Press, 1995; traducere editura Antet, 2001, p. 27
60
Fukuyama F., Trust, Free Press, 1995; traducere editura Antet, 2001, pp. 22-23
61
Fukuyama F., Trust, Free Press, 1995; traducere editura Antet, 2001, p. 23
62
M. Weber, Etica protestantă și spiritul capitalismului, …

25