Descrierea cazului

În departamentul de marketing la compania Viorica-Cosmetic deja de câteva luni se manifestă

următoarele fenomene negative:

1. Subordonatii nu reusesc sa i-si indeplineasca in timp de 8 ore sarcinele;

2.Tot mai des muncitoriidin alte departamente încalcă disciplina de muncă, fiind remarcate
întârzieri și eschivări de la îndeplinirea unor sarciniinfluintand si la lucru de la departamentul de
marcketing

3. A fost modificari in privinta salariului si acum nu se vor mai achita orele suplimentare lucrate

A fost convocata o reuniune cu muncitorii și managerul subdiviziunii respective în cadrul căreia

a fost constatat ca timpul care se acorda pentru indeplinirea lucrului nu este sufficient si
respective nu toate departamentele i-si reusesc sa indeplinirea sarcinilor .De exemplu pentru
organizarea unui eveniment au fost necesar pregatirea codourilor pentru participant astfel sa
facut un ordin si dupa acest ordin depozitul trebuia sa aduca toate produsele necesare insa cand
sa ajuns la timpul limita acestea produse nu erau inca disponibile si cei din departamentul de
marketing au fost nevoiti sa plece la deposit si sa i-si ea de sine statator toate cele necesare
aceasta creind o perdere de timp enorma si a productivitatii muncii Insa cauza la tot asta este
insuficienta de lucratori , la deposit sunt putini lucratori care sa indeplineaca lucru si nu se
reuseste tot si plus la tot prioritatea in strangerea comenzelor este pus ape prim plan pe magazine
si apoi pe alte departamente.

Problema esentiala consta in neachitarea orelor de munca suplimentare , muncitori fiind

nemotivati in a-si indeplini la timp sarcinile.

Sinteza Temei
De regulă, apariţia conflictelor distructive în organizaţie sunt puse pe seama managerului,iar
atenţia şi energiile colective se canalizează către acesta. Această observaţie ridică o
problemă principială în legătură cu stilul de management de care este nevoie pentru gestionarea
unei/unor situaţii conflictuale.În fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la priorităţile şi
preferinţeleorganizaţiei. De foarte multe ori aceste priorităţi sunt legate de modul în care
managerulgestionează conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu numai de
rezultatul conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura organizaţională, ci şi de
abilitaţilemanagerilor de a aborda şi de a rezolva conflictul.

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Lideriiau

incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajmaadevaratilor lideri,
angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta.Leadershipul se afla in relatie
directa cu capacitatea de a influenta comportamentuloamenilor.Unii specialisti din domeniu
considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si iifolosesc in mod alternativ, insa
leadershipul si managementul reprezinta de faptdimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadershipul reprezintacapacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in
schimb, esteindividul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin
planificare,organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi
unmanager eficient fara a avea capacitatile unui lider. Majoritatea companiilor de astazi sunt mai
mult gestionate (managed) si mai putinconduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea
de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa vina spre ele. Ele
cauta in modactiv persoane cu potential de a deveni lideri si,in timpul carierei lor ii pun in
situatiiproiectate pentru ale dezvolta potentialul.Activitatea echivalenta a leadership-ului este de
a ghida (align) oamenii. aceastainseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea
grupuri ce intelegviziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul
asiguraindeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarearezultatelor
prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoiplanificarea si
organizarea pentru rezolvarea problemelor.Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in
niste pozitii care cer derulareaunor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si
control. Au diferitesi variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti.
Managerii pot filideri in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i face pe altii sa-i
urmeze debuna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i insufleti pe oameni
etc.Liderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Daca actul managerialimplica
asigurarea functiilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat siin cazul tuturor
actelor de leadership.

Esenta leadership-ului consta in a reusi sa-i determine pe cei din jurul si din subordinea sa sa
intreprinda actiuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse. Acest lucru ii obliga pe lideri sa
se concentreze asupra modului de utilizare a puterii si asupra adoptarii unor decizii care sa
determine actiunea indivizilor. Un specialist american definea leadership-ul ca „maniera de
utilizare inteleapta a puterii”.

Revenind la raspunsul pe care-l reclama intrebarea formulata mai sus, vom spune ca liderul
trebuie sa apeleze la unul sau mai multe tipuri de putere, in functie de categoriile de persoane
aflate in subordinea sa.

Astfel, pentru persoanele care nu pot si nu doresc sa se implice, liderul trebuie sa faca apel la
puterea de constrangere de care dispune, in sensul instituirii unor masuri speciale de control si de
supraveghere asupra modului in care astfel de persoane isi indeplinesc sarcinile de serviciu.

In aceste cazuri, dar si in situatia subordonatilor care nu pot, dar doresc sa se implice in
executarea deciziilor, liderul trebuie sa gaseasca solutii pentru a-i face sa poata si a-i face sa-si
doreasca executarea sarcinilor la nivel permanent. Liderul trebuie sa descifreze care sunt
adevaratele cauze care fac ca unii subordonati sa nu poata sau sa nu doreasca implicarea efectiva
in munca. Cel mai adesea, neputinta unora este datorata carentelor serioase existente in
pregatirea profesionala, situatii in care liderul trebuie sa initieze programe speciale de pregatire a
acestora.

Pentru persoanele care pot, dar nu doresc sa se implice in exercitarea corespunzatoare a

atributiilor de serviciu, liderul poate opta pentru masuri radicale, adica sa renunte la serviciile
unor astfel de subordonati, dupa ce concluzioneaza asupra faptului ca orice efort de indreptare a
comportamentului acestora este sortit esecului.

Pentru persoanele care pot si doresc sa se implice liderul trebuie sa dezvolte un program coerent
menit sa puna in valoare aptitudinile, calitatile si dorintele subordonatilor (puterea de
recompensare, puterea informationala, puterea personala).
Se spune ca succesul inseamna realizarea progresiva a unui scop prestabilit. Aceasta definitie
arata ca disciplina stabilirii prioritatilor si capacitatea de a munci cu un scop propus sunt
esentiale pentru succesul unui lider.

Orice lider trebuie sa cunoasca prinripiul PARETO (principiul 20/80) prin prisma unei priviri de
ansamblu asupra oamenilor si conducerii. De exemplu 20 la suta din personalul unitatii asigura
80 la suta din rezultatele cele mai importante ale unitatii. Pe baza acestui principiu, liderul
trebuie:

1. sa stabileasca cine dintre subordonati intra in primii 20 la suta dintre cei mai eficienti;

2. sa afecteze 80 la suta din „timpul pentru oameni” acestor primii 20 la suta;

3. sa aloce 80 % din banii destinati formarii personalului acestor 20 %;

4. sa se ocupe personal de acesti 20 %, iar adjunctul sau de restul de 80 %;

5. sa pretinda celor 20 % sa-i pregateasca la locul de munca pe urmatorii 20 %.

Stabilirea prioritatilor nu este o treaba simpla pentru un lider. DE prea multe ori nu stim ce sa
punem pe primul plan.

Prima intrebare pe care trebuie sa si-o puna un lider este „ce se asteapta de la mine?”, raspunsul
urmand sa se fixeze asupra unui set de obiective si de misiuni specifice unitatii pe care o
conduce. Liderul trebuie sa demonstreze, imediat dupa numirea lui in functie, ca are capacitatea
de a defini lucrurile cele mai importante pentru ca unitatea sa obtina performanta dorita. Este
foarte important ca liderului sa-i placa ceea ce face.

Integritatea – cea mai importanta componenta a leadership-ului

Dictionarele definesc integritatea ca „insusirea de a fi integru, cinste, probitate, incoruptibilitate”.

In zilele noastre, integritatea este un lux pe cale de disparitie. Standardele personale se

faramiteaza intr-o lume agitata, desechilibrata, marcata de corputie si incompetenta, antrenata in
cautarea frenetica a placerilor personale si a celor mai simple si necinstite cai de atingere a
succesului si de obtinere a bogatiei materiale.

O persoana cu integritate nu-si imparte loialitatile, adica nu este duplicitar, si nici nu

disimuleaza, adica nu este ipocrit. Oamenii integrii se disting prin aceea ca sunt devotati unor
principii foarte clar stabilite. Ei nu au nimic de ascuns si, ca urmare nu se tem de nimic.

Integritatea nu este atat ceea ce facem, cat ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determina ceea ce
facem. Cu totii ne confruntam cu dorinte contradictorii, cu totii suntem in situatii complicate pe
care ne zbatem sa le rezolvam, care ne fac sa alegem intre ceea ce vrem si ceea ce se cuvine sa
facem.

Integritatea este cea care stabileste regulile pe care ne bazam atunci cand trecem la solutionarea
acestor tensiuni, contradictii.

Schimbarea – testul fundamental al leadership-ului

Liderii se opun schimbarii la fel de mult ca si subordonatii lor. Rezultatul: imobilismul liderilor
echivaleaza cu imobilismul organizatiilor.

Daca liderul insusi s-a schimbat si a perceput diferenta dintre schimbarea de dragul originalitatii
si schimbarea necesara, acel lider trebuie sa devina un agent al schimbarii. In aceasta perioada,
marcata de modificari rapide, liderul trebuie sa fie primul cel care incurajeaza schimbarea.
Inainte de a introduce o schimbare, trebuie sa tinem seama de dimensiunea ei psihologica.

Rezistenta la schimbare este universala: fiecare generatie este dominata de ideea de a bloca orice
schimbare fundamentala.

Ideea pe care dorim sa o exprimam este aceea ca schimbarea nu se initiaza, nu se declanseaza, de

la sine.

Schimbarea naste, inerent, teama de necunoscut, fiindca reprezinta, potrivit lui John Maxwell, „o
calatorie in ape tulburi”, ceea ce determina aparitia sentimentului de nesiguranta. Prin urmare,
multi oameni se simt mai bine in compania vechilor probleme decat in a noilor solutii. Angajatii
se opun schimbarii cand aud de ea prin intermediul altora. Dupa luarea unei decizii, cu cat
angajatii afla de ea tarziu iar cel care a luat-o amana mai mult punerea ei in practica, cu atat ea va
intampina mai multa rezistenta.

Schimbarea genereaza teama de esec: cea mai mare greseala pe care o poate face un lider este sa
se teama ca va gresi. Este trist si tragic atunci cand liderului i se „urca la cap”. Foarte multi
lideri, de teama de a nu gresi, se agata cu disperare de ceea ce li se pare confortabil si cunoscut si
resping cu tarie orice schimbare esentiala.

Sensibilitatea liderului

Oamenilor nu le pasa prea mult de cate lucruri stie liderul, ce studii are si ce titluri i-au fost
acordate. Ei sunt interesati cat de mult ii pasa liderului de ei.Oamenii reactioneaza cand cineva se
preocupa sincer de ei. Oricine doreste sa fie apreciat si respectat.Sensibilitatea este partea cea
mai frumoasa din fiinta liderului, ea se opune blazarii si ne convinge ca nu este o iluzie a crede
in oameni si a-i aprrecia.Absenta sensibilitatii duce la brutalitate, la insasi instrainarea liderului,
la ghemotocirea lui intr-un univers negru, patat doar de speranta ca vina nu-i apartine si, intr-o zi,
va reusi sa se rupa, sa evadeze dintr-un univers pe care altii i l-au construit, pe care l-a acceptat,
dominat de autosugestia ca este un lider veritabil.Absenta sensibilitatii – insensibilitatii – isi are
izvorul in tratarea subordonatilor cu dispret, cu o superioritate nefondata, ca urmare a nesesizarii
faptului elementar anume ca oamenii nu sunt toti la fel, ca fiecare are propria personalitate, grad
sau cultura etc.In fiecare colectiv de munca exista personalitati diferite, nivele de educatie
diferite, generatii diferite, experiente de viata diferite, perspective de viata diferite.Liderul
trebuie sa identifice in fiecare subordonat acea secventa buna, acel talent pe care il are fiecare
intr-un anume domeniu. Sunt politisti foarte talentati pentru munca informationala, de
investigatii, de urmarire, de cercetare penala, de analiza si sinteza etc.Liderul trebuie sa probeze
cu adevarat sensibilitatea fata de activitatea in general a ofiterilor si subofiterilor nou incadrati
sau nou repartizati in unitatea pe care o conduce.Este simplu sa constatam faptul ca orice angajat
nou vine intr-un colectiv cu sperante, cu emotii, cu o cultura proprie, cu o ambitie justificata.
 Propunerea solutiilor pentru rezolvarea cazului
Partile implicate:

In conflictual dat sunt implicate angajatii cat si seful .

Nivelul conflictului dat

Conflictul intrapersonal ce ţine de fiecare individ în parte (deşi efectele acestui conflict
potinfluenţa funcţionarea organizaţiei) şi, din acest motiv, este cel mai greu de analizat şi
gestionat.Conflictul intrapersonal se referă, în principal, la dezechilibrul între nevoile personale
şi cerinţeleorganizaţionale. Conflictul intrapersonal se poate manifesta într o multime de forme
şi cu efecte diferite la nivelul atitudinilor şi a comportamentului. Aceste efecte pot fi foarte
diferite: de laconsecinţe psihologice (frustrări, labilitate emoţională ş.a.) la cele fizice
(comportamentdisctructiv, lipsă de loialitate ş.a.)

Efectele conflictului

Negative

-Perderea angajatilor din cauza neachitarii orelor suplimentare

-Tensiunea la locul de munca

-Protestarea angajatilor prin indiferenta fata de indeplinirea la timp a sarcinilor si respectiv pec
and inainte acestia angajati ramaneau ore suplimentare nu fac eforturi pentru a lucra suplimentar

Pozitive

-Posibil ca angajatii sa faca eforturi suplimentare si sa reuseasca sa indeplineasca in timp

sarcinile

- Reducerea cheltuierilor pentru achitarea salariilor suplimentare

Solutionarea acestei problem

-Angajarea a persoanelor pentru a reusi indeplinirea sarcinilor

-Liderul trebuie sa descifreze care sunt adevaratele cauze care fac ca unii subordonati sa nu poata
sau sa nu doreasca implicarea efectiva in munca

-Ajungerea la un numitor comun prin achitarea orelor suplimentare de munca

-Una din cele mai drastice solutionare a acestei problei ar fi concedierea a persoanelor ce nu
reusesc indeplinirea sarcinilor

-Atribuirea corecta a sarcinilor de lucru

Stiluri și tehnici de management al conflictelor

Stilul integrativ

Abordarea integrativă a demonstrat că poate fi un instrument eficient în reducerea

conflictului într-o organizaţie. Susţinătorii abordării integrative a conflictului argumentează
cădoar efortul comun al ambelor părţi de a identifica soluţii care să ţină cont de interesele
acestora poate constitui chezăşia unor rezultate înţelepte (durabile) şi eficiente (Fisher şi Ury, 19
91).Cercetările au relevat faptul că atunci când negociatorii (părţile în conflict) manifestă
îngrijorareatât pentru interesele proprii, cât şi pentru interesele altora se atinge nivelul cel mai
bun alrezolvării conflictului. De asemenea, unele studii au arătat că supervizorii care adoptă
stilulintegrativ de negociere ating rezultate pe măsura solicitărilor lor.Trebuie, totuşi, menţionat
că nu în toate situaţiile este necesară o abordare integrativă anegocierilor. În unele situaţii nu se
impune decât o abordare distributivă. Aceste situaţii sunt, deregulă, acelea în care efortul pe care
îl implică o negociere integrative nu se justifică

Tehnici de management utilizat pentru solutionarea problemei

Negocierea“este în acelaşi timp o arta şi o ştiinţă. Este o arta care permite celui care ştiesă pună
în practică strategii, tehnici si tactici, să reuşească mai bine. Este totodata o ştiintă pecare
majoritatea oamenilor o practică inconştient în fiecare zi fară s-o fi studiat neaparat“.Conflictele
sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prinnegociere, mediere
sau prin arbitrajul unui terţ care decide dacă o parte a avut dreptate şicealaltă s-a înşelat.
Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părţi care nu împartăşescaceleaşi
opinii şi este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei înţelegeri. Cele doua parţi
acţionează împreună pentru a reduce diferenţele dintre ele.

In compania data negocierea pentru a ajunge la un numitor comun este o solutie ideala.Astfel
fiecare parte implicate in conflict i-si va propune caile sale de solutionare si vor ajunge la un
numitor comun .

Strategia orientate spre compromis

Strategia de compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor, care combină îndoze
intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu
şicooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi.

Abordarea conflictului prin compromis

Este potrivită în situaţia data deoarece :

• problema este complexa şi destul de importanta sipoate aduce la perderea personalului;

• nu există soluţii accesibile pentru ambele parti (daca se va achita orele suplimentare
intreprinderea va suporta cheltuieri suplimentare dar in cazul cand nu va achita nu se va reusi sa
indeplineasca lucrul in timp)

• ambele părţi au acelaşi interese pentru problema care face obiectul conflictului;

• situaţia este potrivită pentru negociere (pentru a ajunge la numitor comun in privinta la situatia
create );