Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTULUI
CURSUL I
PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ
OBIECTIVE:
• Să definiţi conceptul de management şi
să-l explicaţi prin prisma unui studiu de
caz;
• Să indicaţi diversele relaţionări care
apar între organizaţie şi mediul extern;
• Să precizaţi relaţia dintre mediul extern
al organizaţiei şi comportamentul
decizional al managerului
PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ
ELEMENTE DE DEFINIRE
• RESURSELE
• FUNCŢIILE CONDUCERII
• SISTEMUL DE OBIECTIVE
• RESURSELE
• UMANE
• MATERIALE
• FINANCIARE
• INFORMAŢIONALE
• FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
• PREVIZIUNEA
• ORGANIZAREA
• COORDONAREA
• ANTRENAREA -MOTIVAREA
• CONTROL –EVALUAREA
REGLAREA
PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ
- CONTINUARE-
• SISTEMUL DE OBIECTIVE
• OBIECTIVE FUNDAMENTALE
• OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I
• OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II
• OBIECTIVE SPECIFICE
• OBIECTIVE INDIVIDUALE
Mediul instabil:
• este caracterizat prin frecvente modificări în
majoritatea componentelor sale şi reprezintă în
perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă
firmele din aproape toate domeniile de activitate;
• confruntarea cu un astfel de mediu impune
realizarea unor procese de management care permit
o atitudine prospectivă
Mediul turbulent:
• este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate
anterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile de
adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;
• desele schimbări ale componentelor mediului sunt
bruşte în forme şi direcţii imprevizibile nepermiţând
aplicarea unui management sistemic.
COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN
- DUPĂ PROFESORUL VIRGIL BALAURE-
Micromediul firmei:
• desemnează componentele mediului extern cu
care firma intră în relaţii directe de management,
dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
• cuprinde:
•furnizorii de mărfuri
•prestatorii de servicii
•furnizorii forţei de muncă
•clienţii; concurenţii
• organismele publice
Macromediul firmei:
• desemnează ansamblul factorilor care
acţionează indirect pe termen lung şi cu o
intensitate mai slabă asupra activităţii;
• cuprinde:
• mediul demografic;
• mediul economic;
• mediul tehnologic;
• mediul cultural;
• mediul politic;
• mediul instituţional (legislativ) ;
• mediul natural.
FACTORII MEDIULUI EXTERN
-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-
INFLUENŢELE
FACTORULUI ORGANIZAŢIE
FACTOR/CONŢINUT
ASUPRA I
ORGANIZAŢIEI ASUPRA
FACTORULUI
ECONOMICI • Stabilirea şi • Diversificarea
• piaţa internă realizarea segmentelor de
• piaţa externă obiectivelor piaţă
• pârghii economico-financiare economice • Încetinirea sau
• sistemul bancar • Oportunităţi şi creşterea
• ritmul de dezvoltare ameninţări în ritmului
economică realizarea dezvoltării
obiectivelor
MANAGEMENT • calitatea mediului
• strategia naţională de afaceri
• sistemele de coordonare şi • volumul şi structura
control proceselor de
• mecanismele motivaţionale muncă,
competenţelor şi
responsabilităţilor
ce revin agenţilor
economici
DEMOGRAFICI • mărimea şi structura • simplificarea
• numărul şi structura socio- ofertei de muncă ofertei de
profesională a populaţiei; muncă
• rata de ocupare;
• rata natalităţii şi rata
mortalităţii
durata medie a vieţii
SOCIO-CULTURALI • calitatea ofertei de • apariţia unor
• structura socială a populaţiei muncă noi profesiuni
• ocrotirea sănătăţii • dispariţia unor
• învăţământul ocupaţii
• cultura • modificarea
• mentalitatea mentalităţii
FACTORII MEDIULUI EXTERN
-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-
- continuare-
INFLUENŢELE
ReglareaControl Evaluarea
Antrenarea – motivarea
Coordonarea
Organizarea
Previziunea
Resurse
Umane
Materiale
Financiare
Informaţionale
SISTEMUL
VARIABILE MEDIUL
DE OBIECTIVE EXTERN
MODIFICĂRI DE PERCEPŢIE ASUPRA
PROCESULUI DE MANAGEMENT
• FINALIZAREA
• definirea clară a sistemului de obiective al
organizaţiei
• stabilirea priorităţilor acesteia
• ORGANIZAREA
• definirea clară a elementelor de organizare
procesuală şi organizare structurală în logica
proiectelor, coordonarea făcând parte din
procesul de organizare
• adaptarea elementelor amintite în funcţie de
raportul “obiective –resurse”
• ANIMAREA
• executanţii contribuie la dinamizarea structurii
din care fac parte
• procesele de muncă nu mai sunt definite
mecanicist, executanţii având posibilitatea de
a alege maniera de realizare în baza unor
restricţii impuse instituţional şi normativ
TRĂSĂTURILE MANAGERILOR
Formele organizării:
a) Organizarea formală
• Organizarea producţiei
• Organizarea muncii
• Organizarea managementului
• Organizarea informaţională
b) Organizarea informală
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
a) Comunicarea;
• determinarea abaterilor;
• PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE
MANAGEMENT
• PE FUNCŢII MANAGERIALE
• MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII
• Realizarea unor structuri organizatorice care să
asigure combinarea optimă a resurselor umane,
materiale, financiare, informaţionale în vederea
maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).
• MANAGEMENTUL CAPITALULUI
• Resursele de finanţare;
• Tipuri de capital investit;
• Costul procurării capitalului;
• Structura capitalului;
• Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului de
schimb;
• Analiza pieţelor financiare şi stabilirea
avantajelor şi dezavantajelor oferite de resursele
financiare internaţionale şi naţionale;
• Analiza riscurilor creditării.
• MANAGEMENTUL NAVLULUI
• situaţia la zi a navlurilor practicate;
• stabilitatea pieţei navlurilor;
• concurenţa pe relaţiile de transport;
• tendinţele navlului pe diferite pieţe;
• prognozele de dezvoltare economică şi
mondială;
• găsirea firmelor producătoare viabile legate pe
relaţii de export-import
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN
TRANSPORTUL MARITIM
- continuare -
• MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI AL
EXPLOATĂRII TEHNICE
• achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrarea
cu echipamente noi în funcţie de performanţele
companiei;
• planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor
• tehnice;
• asigurarea cu piese de schimb;
• asigurarea logisticii adecvate în vederea
realizării unor reparaţii la bordul navelor.
• MANAGEMENTUL FINANCIAR –
CONTABIL
• evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi
întocmirea balanţei corespunzătoare;
• analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei;
• efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferite
cheltuieli;
• asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar -
bancare şi administraţia financiară.
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN
TRANSPORTUL MARITIM
- continuare -
• MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
• încadrarea navelor cu personal brevetat
nebrevetat şi auxiliar;
• asigurarea compartimentelor companiei cu
specialişti şi personal potrivit cerinţelor
documentelor de formalizare a structurii
organizatorice;
• stabilirea standardelor de performanţă pentru
fiecare loc de muncă;
• încheierea contractelor individuale şi colective
de muncă.
• MANAGEMENTUL LITIGIILOR
MARITIME
• asigură rezolvarea problemelor apărute ca
urmare a avariilor la nave şi mărfuri respectiv a
conflictelor apărute ca urmare a nerespectării
clauzelor contractuale ca urmare a nerespectării
lor de către una din părţi;
CURSUL II
MANAGEMENTUL
RISCULUI
OBIECTIVE:
• Să definiţi conceptul de management al
riscului şi să explicaţi cauzele obiective
care-l determină;
• Să indicaţi ameninţările majore pentru
supravieţuirea firmei;
• Să precizaţi factorii de risc economic şi
financiar identificaţi în cadrul unui studiu
de caz şi să explicaţi noţiunile de
economii şi dezeconomii de scară;
• Să enumeraţi principalele tipuri de risc
în shipping.
MANAGEMENTUL RISCULUI
DEFINIŢIE
• măsură a neconcordanţei dintre diferite
rezultate posibile mai mult sau mai puţin
favorabile într-o acţiune viitoare
(Dicţionarul Enciclopedic Managerial)
• posibilitatea apariţiei unui eveniment ce
poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de
probabilitate, lege ce poate fi cunoscută de
agenţii economici.
• probleme cu creditele;
• gestionarea necorespunzătoare a
stocurilor;
• probleme de personal;
• birocraţia.
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
IQ IQ IQ
I FP > 1 I FP =1 I FP < 1
Curba “plic” sau curba “înfăşurătoare”
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-
EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:
• studiul - managementului;
organizării: - planificării bugetelor şi
controlului de gestiune;
- ciclurilor de activitate şi a
fluxului de operaţiuni
semnificative.
previzională
caracterului
Riscuri speculative
• incertitudine
terţilor
mediului
Factori socio-culturali Riscuri pure
Factori tehnici-tehnologici
lung;
Factori politici şi juridici
• risc mediu
Factori naturali
a) RISCURI CONTRACTUALE:
b) RISCURILE DE EXPLOATARE
Prin “riscuri de exploatare” se înţelege incapacitatea întreprinderii
de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaţiile mediului
economic în care acţionează.
c)RISCURI TEHNICE:
• pericole la adresa personalului de la bordul navei:
- inhalarea de vapori mercur;
- arderea de lichide caustice şi acide;
- şocuri electrice şi electrocutări;
- căderea peste bord;
- pericole legate de manevrele de la bord (îmbarcare,
debarcare).
• pericole generate de existenţa substanţelor toxice;
• surse potenţiale de aprindere;
• cauze generale:
- arcul electric;
- frecarea;
- suprafeţele foarte fierbinţi;
- scântei ce pot genera incendii;
- flacăra deschisă;
- unde radio în zona maşinilor;
- compresoarele de aer;
- motorul generatoarelor şi instalaţia de evacuare a
gazelor.
RISCUL FINANCIAR
- variabilitatea indicatorilor de rezultate sub
incidenţa capitalurilor împrumutate
- cuprinde variabilitatea rentabilităţii (riscul
economic) şi gradul de îndatorare al
întreprinderii (riscul financiar).
RISCUL DE FALIMENT
- lipsa acelor condiţii care asigură financiar
supravieţuirea firmei
Costuri: CA
+
CT
CV
CF
-
CA 0 CA1
a
Divizarea cheltuielilor indirecte în fixe şi variabile
2. Coeficientul de elasticitate
∆RE ∆CA
e= :
RE 0 CA 0 unde: ∆ RE – variaţia rezultatului
exploatării; ∆ CA – variaţia cifrei de afaceri.
CA − CV
3.Levierul de exploatare: Ke =
CF
ANALIZA RISCULUI FINANCIAR
cos turi fixe + dobanda
CA min =
1− gv
2. Coeficientul de elasticitate
∆RE ∆CA
e= :
RE 0 CA 0 unde: ∆ RE – variaţia rezultatului
exploatării; ∆ CA – variaţia cifrei de afaceri.
unde.
RF = RE + ( RE − RD) × GI
Întreprindere Întreprindere
SPECIFICAŢIE neîndatorată îndatorată
Sit Sit Sit Sit Sit Sit
nefav norm fav nefav norm fav
1. Capital investit 100 100 100 100 100 100
2. Capital propriu 100 100 100 70 70 70
3. Capital - - - 30 30 30
împrumutat
4. Gradul de - - - 0,43 0,43 0,43
îndatorare - (3/2)
5.Rata dobânzii 0,70 0,50 0,40 0,70 0,50 0,40
6. Rata
rentabilităţii 0,40 0,50 0,70 0,40 0,50 0,70
economice
7. Profit brut fără
reducerea 40 50 70 40 50 70
dobânzilor
8. Dobânzi - (3x5) - - - 21 15 12
9.Profit brut fără
deducerea 40 50 70 19 35 58
dobânzilor
10. Rata
rentabilităţii 0,40 0,50 0,70 0,27 0,50 0,83
financiare
11. Efectul de 0 0 0 -0,13 0 +0,13
levier –Rf-Re
OBSERVAŢII:
• Decizia de îndatorare:
• Rentabilitatea economică a
întreprinderii
2. Ratele de solvabilitate - Rs
AC
Rata solvabilităţii generale – Rsg = DTS
AC − stocuri
Rata solvabilităţii parţiale - Rsp = DTS
Dobanzi
Rata solvabilităţii imediate - Rsi = DTS
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- în termeni de rentabilitate şi echilibru financiar -
(după “Diagnostic global strategic – Maria Niculescu)
RENTABILITATE
RESURSE FINANCIARE
VEDETĂ DILEMĂ
• Rentabilitate • Rentabilitate
ridicată slabă
RATA DE CREŞTERE
NEVOI FINANCIARE
• Echilibru de • Nevoi de lichidităţi
lichidităţi
OBIECTIVE:
• Să indicaţi componentele fundamentale
ale strategiilor şi politicilor manageriale şi
să explicaţi etapele de elaborare ale
strategiilor;
• Să rezolvaţi o serie de situaţii pe baza
metodelor şi tehnicilor specifice
previziunii;
• Să explicaţi conceptul de management
al schimbărilor programate şi să indicaţi
etapele unui asemenea proces;
STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE
• Descoperirea oportunităţilor şi
pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;
• Stabilirea obiectivelor şi
opţiunilor strategice;
• Formularea strategiei
organizaţiei.
METODA S.W.O.T.
- experienţa organizaţiei în fabricarea
şi/sau distribuţia produselor sale;
- existenţa în cadrul organizaţiei a unui
compartiment eficient de marketing;
PUNCTE - tehnologiile avansate utilizate de
organizaţie;
FORTE - notorietatea mărcii;
- poziţia de lider pe piaţa ţintă;
- ritmul rapid de înnoire şi diversificare
al gamei produselor realizate (oferite).
- dificultăţi financiare ale firmei;
SLĂBICIUNI - imaginea nefavorabilă a produselor
pe piaţă;
- raport calitate/preţ nesatisfăcător;
- număr mare de niveluri manageriale
ale firmei;
- costuri de producţie foarte mari;
- scăderea cotei de piaţă;
- fluctuaţii de personal;
Scală de evaluare:
Intensitatea Importanţa Coef. pond
Puncte forte
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1……………….
2……………….
N………………
Puncte slabe
1………………
2……………...
n…………….
METODA S.W.O.T.
- continuare-
- absenţa unor concurenţi direcţi;
- ritmul rapid de dezvoltare al pieţei;
- politica guvernamentală de stimulare a
investiţiilor pe anumite sectoare;
- potenţialul amplu al pieţei sau
OPORTUNITĂŢI segmentului ţintă;
- existenţa unui potenţial nevalorificat
pe piaţă;
- încheierea unor acorduri de protejare
reciprocă a investiţiilor.
AMENINŢĂRI - puterea de cumpărare scăzută a
consumatorilor potenţiali;
- faza de declin a ciclului de viaţă al
produsului pe piaţa ţintă;
- adoptarea unor prevederi legislative
care limitează sau interzic promovarea
unor produse;
- penetrarea pieţei de către concurenţi
redutabili;
- procesele inflaţioniste şi deflaţioniste;
- creşterea cotelor de piaţă ale
concurenţilor direcţi.
Scală de evaluare:
Probabilitatea Impactul Coef.
Oportunităţi de manifestare asupra firmei pond
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1……………
n……………
Ameninţări
1…………….
n…………..
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
-1
CA
C% = × 100
fr
CA0
STUDIU DE CAZ:
Specialiştii din compartimentul de marketing al
firmei de shipping Alpha, şi-au propus să
identifice tipul de produse transportate folosind
matricea descrisă anterior, în vederea elaborării
unor strategii de dezvoltare.
Ei au analizat cererea de transport pe un an a
produselor X, Y, Z care asigură o cifră de afaceri
în propria firmă şi în firmele concurente B, C, D, E
la două momente diferite după cum urmează:
Datele sunt exprimate în mii dol.
PRODUSUL
Firma X Y Z
T0 T1 T0 T1 T0 T1
A 500 400 450 500 600 700
B 300 350 300 250 - -
C 700 800 - - 700 800
D - - 800 850 - -
E - - - - 300 250
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare-
Interpretarea rezultatelor:
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
1 0,5 0
RITMUL DE CREŞTERE AL ÎNCASĂRILOR
0 Z
X
-1
Concluzii:
Produse profitabile Produse puţin profitabile
• Produsul X este un produs profitabil;
• Produsele Y şi Z sunt produse vedetă
şi sunt susţinute de produsul X.
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare -
Caracteristicile produselor
• Produsele dilemă:
- deţin o cotă mică pe piaţă, dar cunosc ritmuri
înalte de dezvoltare;
- se transportă în cantităţi mici şi în consecinţă
aduc încasări modeste;
- deoarece se transportă în cantităţi mici, costurile
de operare nu sunt acoperite de venituri;
- capitalul de lucru este insuficient şi din acest
motiv se impune susţinerea lor cu încasări de la
alte produse;
- produsele de acest tip implică riscuri economico-
financiare mari.
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare -
• Produsele profitabile:
- deţin o cotă de piaţă mare în condiţii are ritmuri
scăzute de creştere;
- aceste produse se transportă în cantităţi mari;
- costurile de operare sunt relativ mici şi aduc profit
şi capital de lucru în valori substanţiale;
- veniturile pe care le generează aceste produse
susţin financiar produsele dilemă şi parţial
produsele stea;
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
8. Implementarea schimbării
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
Demersurile implică:
• identificarea forţelor conducătoare sau
restrictive care vor influenţa tranziţia
către situaţia viitoare;
• evaluarea şi selectarea forţelor cu
influenţa hotărâtoare asupra desfăşurării
procesului de schimbare;
• amplificarea forţelor favorabile schimbării
şi diminuarea celor care acţionează
împotriva schimbării
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
Vmg<Cmg Vmg<Cmg
Durata
Q
Pu VT Vmg CT Cmg Profit Comentariu
(buc)
0 - - - 550 - -550
1 2300 2300 2300 1160 610 1140
Vmg>Cmg
2 2200 4400 2100 1770 610 2630
Profitul
3 2100 6300 1900 2450 680 3850
4 2000 8000 1700 3200 750 4800
Vmg=Cmg
5 1760 8800 800 4000 800 4800
Profitul max
6 1600 9600 800 5860 1860 3750
7 1400 9800 200 1720 1860 2080 Vmg<Cmg
8 1200 9600 -200 9620 1900 -20 Profitul
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
3. Diagnosticarea problemei
- puncte forte;
- puncte slabe;
- oportunităţi;
- slăbiciuni.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ-
Evaluare:
6 5,46
4
5,90
3
5,90
5,90
5,10
5,45
5,06
6,20
4,90
6,05
5,78
5,35
5,26
5,20
4,80
5,70
6,13
4,80
4,86
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A. Schimbarea structurală:
• corelaţiile dintre procesele de muncă,
responsabilitate, competenţe;
• definirea noilor relaţii organizatorice în
corelaţie cu canalele de comunicare;
• proceduri organizatorice.
B. Schimbarea de comportament a
salariaţilor
• coeziunea colectivelor de muncă
• procesele motivaţionale;
• comunicarea interpersonală.
C. Schimbarea tehnologiilor
• eficientizarea proceselor manageriale
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
5. Recunoaşterea condiţiilor
restrictive:
• Climatul conducerii:
natura mediului de lucru ce rezultă din stilul de
conducere;
• Organizarea informală
trebuie să se armonizeze cu schimbarea propusă
dar şi cu politicile firmei
• Cultura organizaţională
Impactul valorilor şi normelor de grup asupra
mediului organizaţional.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
Cauze:
a) Planul raţional
- se crede că schimbarea, timpul şi
metodele sunt improprii;
- se consideră că părerile angajaţilor nu au
fost luate în considerare;
- se pune la îndoială capacitatea
managerului de a implementa schimbarea.
b) Planul emoţional
- schimbarea este considerată o critică la
adresa a ce există în prezent;
- există un nivel scăzut în manager;
- se manifestă teama faţă de schimbare;
- nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt
care generează reţinere;
c) Planul politic
- persistă teama de pierdere a puterii şi
autorităţii;
- există teama de concediere;
- colegii exercită presiuni în sensul de a
rezista la schimbare.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-
8. Implementarea procesului de
schimbare
STADII:
a) Stadiul formării (forming)
- la introducerea schimbării apar sentimentele de
anxietate ale angajaţilor;
- aceştia manifestă un anumit grad de dependenţă faţă
de liderul informa al grupului de apartenenţă;
- grupul încearcă să evalueze natura noii situaţii şi
consecinţele implicate de schimbare.
b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistenţe din
partea grupurilor informale la noile cerinţe.
c) Stadiul normării (norming)
- transformarea a fost acceptată şi este acceptată de
liderul informa deci vor fi generate norme şi principii
noi;
- în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt
schimbate opinii şi apare un nou sens al identităţii şi
apartenenţei la grup.
d) Stadiul performanţei (performing)
- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de
schimbare;
- noile roluri în cadrul organizaţiei sunt asimilate şi
devin funcţionale;
- elementele informale contribuie la menţinerea unei
bune comunicări şi la flexibilizarea şi completarea
relaţiilor formale.
CURSUL IV
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
OBIECTIVE:
• Să definiţi funcţia de organizare şi să
precizaţi principalele forme ale
organizării;
• Să explicaţi elementele organizării
managementului şi să evaluaţi în cadrul
unui studiu de caz, evoluţia funcţiunilor
întreprinderii;
• Să elaboraţi un proiect pentru
raţionalizarea sistemului organizatoric al
firmei.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
A. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- constă în descompunerea proceselor de muncă
fizică şi intelectuală în elemente componente în
scopul regrupării acestora în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.
FUNCŢIUNEA OBIECTIV
GRD I
ACTIVITATEA OBIECTIV
GRD II
ATRIBUŢIA OBIECTIV
SPECIFIC
SARCINA
OBIECTIV
INDIVIDUAL
OPERAŢIA
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- continuare-
- totalitatea activităţilor
desfăşurare de personal de o
FUNCŢIUNEA
anumită specialitate, în scopul
realizării obiectivelor derivate
de gradul I
- totalitatea atribuţiilor ce se
îndeplinesc de către personalul
de specialitate dintr-un
ACTIVITATEA
domeniu mai restrâns în scopul
realizării obiectivelor derivate
de gradul II
B. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
- totalitatea subdiviziunilor
NIVELUL organizatorice situate la aceiaşi
IERARHIC distanţă ierarhică de managementul
de top.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
- continuare -
Responsabilitate Competenţă
(autoritate)
Obiective
Individuale
Atribuţii, sarcini, operaţii
B C
D E G H I
K L N O P R
Indicatori de analiză:
n
∑ (n hi × t i )
i =1 - - 679780 561726
RELAŢII ORGANIZATORICE
A. RELAŢII DE AUTORITATE
• Relaţii ierarhice;
• Relaţii funcţionale;
• Relaţii de stat major;
B.RELAŢII DE COOPERARE
C. RELAŢII DE CONTROL
D. RELAŢII DE REPREZENTARE
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
2. Funcţională
Trăsături:
- cuprinde atât compartimente operaţionale cât şi
funcţionale,
- conducătorii pot fi specializaţi pe un anumit domeniu
beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;
- executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât
şi de la conducătorii compartimentelor funcţionale
Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:
Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate.
Constituie în momentul de faţă un model depăşit.
3. Ierarhic - funcţională
Trăsături:
- include atât compartimente funcţionale cât şi
operaţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa
şefului ierarhic.
Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:
Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi
mijlocii.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional
Este comparat cu “aparatul circulator din
corpul omenesc ce oferă materia primă
informaţională necesară în stabilirea şi îndeplinirea
obiectivelor manageriale, a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atât
manageriale cât şi de execuţie din cadrul societăţii
comerciale şi regiei autonome”- Ovidiu Nicolescu
COMPONENTE:
• DATA
• INFORMAŢIA
• FLUXUL INFORMAŢIONAL
• CIRCUITUL INFORMAŢIONAL
• PROCEDURA INFORMAŢIONALĂ
Data
Caracteristici:
Informaţia
Caracteristici:
Fluxul informaţional:
Caracteristici:
Circuitul informaţional
Reprezintă traseul parcurs de fluxul informaţional
de la emiţător la receptor
Reprezentarea grafică a circuitului unor documente
informaţionale
Datele problemei
Se cere :
Stabilirea fluxului informaţional, graficul acestuia, folosind
simbolurile convenţionale specifice aferente fiecărei operaţii.
Rezolvarea problemei:
Ex. 1
Ex. 2
Ex. 3
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ex.1
11. 10. 9. 8.
Legendă: Ex. 2 7.
1. Serviciul financiar elaborează B.V.C. în 3 exemplare;
2. Şeful serviciului financiar vizează documentul;
3. Directorul economic verifică şi supune documentul aprobării 13. 12.
Consiliului de administraţie; ex1 este trimis la Consiliul
Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; Ex. 3
4. Consiliul de administraţie dezbate şi aprobă documentul; 15. 14.
5.Directorul general semnează documentul în cele trei exemplare; 6. Secretara manipulează cele trei exemplare în biroul său; .
Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare;
exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 8. Exemplarul 1 este manipulat la
secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 9. Documentul este dezbătut şi aprobat în şedinţa Consiliului Judeţean; 10. Documentul
staţionează până la expirarea valabilităţii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi
.
repartizat la directorul economic unde va staţiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi păstrat la şeful
serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional - componente:
- continuare -
Procedura informaţională
Caracteristici:
• dependenţa numărului, diversităţii şi
complexităţii lor de caracteristicile activităţii la
care se referă;
• nivel ridicat de formalizare;
• sunt extrem de dinamice, trăsătură imprimată
de evoluţiile mediului intern şi extern al
organizaţiei.
• DOCUMENTARE
- exprimă menirea sa gnoseologică
• DIMENSIUNEA INDIVIDUALĂ
condiţionează realizarea potenţialului
salariaţiilor
• DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ
premisă pentru stabilirea obiectivelor
• DIMENSIUNEA SOCIALĂ
exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţiilor
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZARE A
SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL
- continuare-
2. Precizarea :
- toleranţelor admise de la valorile stabilite;
- nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează
să conducă la declanşarea luării deciziilor sau la
transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management.
Avantaje Dezavantaje
- riscul netransmiterii unor
- economisirea timpului deviaţii semnificative;
managerilor (mai ales a celor - necesitatea creerii unui sistem
de nivel mediu şi superior); complex de observare şi
raportare;
- simplificarea subsistemului - devine demobilizator pentru
informaţional. manager dacă toate rapoartzele
cuprind informaţii despre aspecte
negative
• TABLOUL DE BORD:
- primele încercări de concepere a tablourilor de bord au
fost realizate în anii ′ 60 la CEPECA şi operaţionalizate
la câteva unităţi economice reprezentative;
- este format dintr-un ansamblu de informaţii curente
prezentate într-o formă prestabilită referitoare la
principalele realizări ale activităţii avute în vedere şi la
factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.
• CERINŢE:
- trebuie să cuprindă informaţii
Consistenţa
relevante, sintetice şi exacte pentru
(integralitatea) fundamentare
- informaţiile trebuie să fie riguroase,
Rigurozitate axate pe evidenţierea reală a
fenomenului.
- să existe posibilitatea cuprinderii
unor informaţii cu grad diferit de
sintetizare în raport cu nivelul
Agregarea
ierarhic pe care se află cadrele de
conducerte (top, funcţional,
operaional)
• FUNCŢII:
• Evaluare –diagnosticare;
Volum de desfacere
Nr.
Raion Cauze principale
Crt UM Pl. R %
ale nerealizării
1. 1 Buc. 40 30 75 • aprovizionare
2. 2 Buc. 40 25 63 neritmică;
3. 3 Buc. 40 35 88 • nerealizarea
normelor de muncă
4. 4 Buc. 40 35 88
din cauza condiţiilor
5 5 Buc. 40 30 75 de microclimat
Total săptăm. Buc. 200 155 78 • lipsa nemotivată de
la program a
vânzătorilor Radu
Ion şi Nicolae Marin
Avantaje Dezavantaje
- volumul de muncă relativ mare
- utilizarea mai bună a necesar completării cu informaţii
timpului de muncă al a tablourilor de bord utilizate de
managerilor; către managerii firmei;
• Supravegherea activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiei;
• Flexibilitatea pe componente şi pe
ansamblu în scopul adaptării la evoluţiile
mediului extern.
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
B. Dileme în vederea proiectării structurilor
organizatorice:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
ale existenţei structurii informale
• o funcţionare mai bună • propagarea remarcilor,
a firmei datorită informaţiilor puţin
spontaneităţii şi fondate, nesigure şi
flexibilităţii grupurilor preconcepute
informale
• agravarea unor situaţii
• comunicare rapidă şi conflictuale prin
relativ corectă datorită neînţelegeri, solidarităţi
scurtcircuitării negative contra
canalelor oficiale intereselor firmei
rigide şi încărcate
• promovarea unor
• supapă de siguranţă comportamente
ce permite membrilor dăunătoare dominate
grupului exprimarea de mimetism
nemulţumirilor şi
frustrărilor • riscul propagării
conformismului,
• posibilitatea rutinelor şi rezistenţei
controlului chiar în la schimbare.
situaţia în care grupul
informal sfidează
regulile şi procedurile
oficiale
• fiabilitate sporită a
sistemului de relaţii
umane
ORGANIZAREA INFORMALĂ
- continuare-
OBIECTIV
• Structura
organizatorică a organizaţiei este o rezultantă a
raportului dintre solicitările pe fiecare loc de muncă şi
capacitatea de muncă a fiecărui component
echilibrul ergonomic trebuie realizat la
fiecare loc de muncă
• Mobilizarea părţii
latente a capacităţii de muncă
• Ponderea ierarhică şi
numărul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza
raportului dintre volumul şi complexitatea problemelor de
decizie şi capacitatea persoanei respective de a le face
faţă.
1
mod ul de cond autoritar ă ≈
nivel pregatire
• Comportamentul colectiv – efect sinergic al
comportamentelor individuale
- status-ul şi rolul în colectivul de muncă;
- integrarea în colectivul de muncă;
- disciplina şi atitudinea faţă de muncă;
- aprecierea anuală a comportării în muncă şi recompensele.
• Proiectarea posturilor;
• Avantaje:
- schimb de experienţă între diferite compartimente;
- caracter inovaţional;
- descoperirea de conducători dinamici şi îndrăzneţi.
• Dezavantaje:
- greu de armonizat reţeaua organizatorică constituită
temporar cu cea a firmei;
- posibilitatea apariţiei stărilor conflictuale;
- este dificilă descoperirea de conducători de proiect
buni.
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
a) Rotaţia postului
• tehnică larg utilizată în firmele performante
(Western Electric, Ford, Motor Company ş.a.);
• avantaj: permite mărirea gradului de
cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi;
• dezavantaj: limitează temporar gradul de
specializare.
b) Îmbogăţirea postului
• tehnică care presupune creşterea numărului şi
varietăţii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
incluse în post pentru a pune de acord conţinutul
postului cu cunoştinţele, abilităţile, interesul manifestat
de titularul de post
• obiective urmărite:
- eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;
- despecializarea;
- amplificarea discernământului individual în selectarea
proceselor de muncă ce compun postul şi în privinţa
performanţelor aşteptate;
- satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare
profesională a indivizilor.
• avantaje - creşterea flexibilităţii structurii prin:
- eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicării formale;
- creşterea gradului de motivare;
- dezvoltarea comportamentului de manager.
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
Proiectarea posturilor:
- identificarea sistemică a atribuţiilor sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor postului precum şi
a calificării necesare titularului pentru a fi performant.
- se face pe baza planului de analiză a posturilor
• Observarea
erorilor;
• Indecizie
ZONA I ZONA II ZONA III
(eustress) (nivel optim) (distress) Nivelul de stres
• Motivaţie înaltă;
Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare
• Energie;
• Percepţie clară;
• Calm
• Plictiseală;
• Scăderea
motivaţiei;
• Absenteism
• Apatie
1. Conflictul de rol:
- desemnează situaţiile în care persoanele care ocupă
un anumit post este supusă în cadrul locului său de
muncă unor solicitări de înaltă intensitate cu caracter
contradictoriu sau chiar inacceptabile;
- individul confruntat cu conflictul de rol se află între
superiori şi subordonaţi, conflictele căpătând diverse
forme.
2. Ambiguitatea rolului:
- desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi
oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor şi
atribuţiilor;
- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu
cunoaşte exact obiectivele, sarcinile, atribuţiile,
competenţele, responsabilităţile, performanţele
aşteptate de organizaţie, criteriile de control,evaluare,
motivare;
- această ambiguitate este diferită de la un individ la altul
şi este marcată de trăsăturile de personalitate.
RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI
4.Îmbogăţirea posturilor;
5.Soluţii antistres.
METODOLOGIA DE RAŢIONALIZARE A
STRUCTURII ORGANIZATORICE
-continuare –
(după Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu)
CURSUL V
FUNCŢIA DE COORDONARE
OBIECTIVE:
PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul prin care are loc schimbul de mesaje în
vederea realizării sistemului de obiective al
organizaţiei
• Codificarea înţelesului
- selectarea unor simboluri capabile să exprime
semnificaţia unui mesaj;
• Transmiterea mesajului
- deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor
prin canalele de comunicare;
• Decodificarea şi interpretarea
- descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv
explicarea sensului
• Filtrarea
- deformarea unui mesaj datorită filtrelor psihologice sau
fiziologice
•Feed-backul
- încheie procesul de comunicare şi reprezintă etapa în
care emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost
înţeles corect sau a suferit filtrări
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-
CRITERII DE CLASIFICARE:
În funcţie de direcţie
simultană a participanţilor;
• constituie un ascendent al emiţătorului asupra
receptorului;
• permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.
Dezavantaje:
• depersonalizarea comunicării;
• consum ridicat de timp;
• costuri ridicate directe şi indirecte;
• Ascultarea activă
• Şedinţa
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-
ASCULTAREA ACTIVĂ
- constă în receptarea, codificarea şi verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul.
Domenii de utilizare
• atribuirea unor sarcini speciale;
• realizarea delegării;
• selectării personalului;
• efectuării controlului;
• interviurilor disciplinare;
• evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
ETAPE :
b) Încurajarea comunicării;
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-
Şedinţa
- metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini
cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea
într-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Tipuri de şedinţe
FUNCŢIA DE COORDONARE
PUTERE –INFLUENŢĂ-AUTORITATE
INFLUENŢA- actul
PUTEREA- ansamblul intenţionat prin care un
individ încearcă să
relaţiilor care permit unui
determine pe alţii să
individ să modifice gândească sau să comită
comportamentul altor un lucru pe care singur nu
indivizi l-ar gândi sau realiza
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Componente ale comportamentului -
10,
50,00
40,00
30,00
12345678
20,00
10,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8
TopMediuInfr
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
OBSERVAŢII
• Strategia reevaluării
- practicată de cei care şi-au pierdut puterea şi doresc să o
redobândească
• Strategia suprimării
- eliminarea unor persoane incomode
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –
Tipologie:
a)Funcţional: Confruntarea de idei
duce la găsirea de
soluţii pentru
creşterea
• Prin prisma performanţelor
efectelor organizaţiei
asupra
organizaţiei b)Disfuncţional: Se manifestă ca
tensiuni negative,
distructive atât pentru
individ cât şi pentru
organizaţie
obiective;
• dereglarea activităţilor
A B C Intensitate
Scăzut: Pozitiv
• slabă adaptare la mediu; • dinamism şi interes
• capacitate de înnoire pentru realizarea obiectivelor;
redusă; inovare şi schimbare;
• creativitatea este la cote • interes, creativitate,
minime; adaptare rapidă la
schimbările mediului
• apatie şi stagnare
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –
SURSE DE CONFLICT:
• Diferenţele de caracter,
comportament şi stil de • Diferenţele de obiective
muncă
• Sexismul
• Definirea ambiguă a
obiectivelor individuale
• Eşalonările ierarhice
exagerate şi derivate
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –
• Modificări în interiorul
grupurilor
• Percepţii eronate
• Creşterea coeziunii
grupurilor
• Polarizarea părerilor,
• Riscul apariţiei unui valorilor şi atitudinilor
lider autoritar
• Concentrarea asupra
activităţilor grupului • Înrăutăţirea comunicaţiilor
• Amplificarea loialităţii
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –
Managementul conflictului
- presupune mai multe modalităţi de abordare a căror
selecţie şi utilizare este condiţionată de o analiză
prealabilă a :
• tipului de conflict;
• conjuncturii specifice;
• posibilelor consecinţe ale soluţionării.
Etapele confruntării:
a) Medierea prin:
- reprezentanţi;
- confruntare directă.
b) Evitarea
c) Aplanarea
d) Compromisul
e) Coexistenţa paşnică
f) Colaborarea
OBIECTIVE:
Conceptul de leadership
- proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin
metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle′ de
l′ avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);
- grup de persoane care desfăşoară activităţi cu
conţinutul de mai sus;
- distincţie leading - managing:
Funcţiile leadership-ului
Leader performant
Variabile de influenţă:
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- domeniile leadershipului-
ECONOMIA CULTURA
MONDIALĂ ORGANIZAŢIEI
răspuns la
face posibilă
susţine
STRATEGIA SPIRITUL
ORGANIZAŢIEI INDIVIDUAL DE
LEADERSHIP
După R. Likert
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- Direcţii de perecţionare ale leadershipului-
- munca în echipă;
- aderarea la valori fundamentale;
4. Dezvoltarea curajului
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de motivaţie:
SIMPTOME:
• muncă de calitate inferioară;
• performanţe scăzute;
• insatisfacţie.
4. De stimă şi • promovare;
statut • birou separat;
• maşină de serviciu;
• prezenţă frecventă în jurul managerului;
• aprecierea publică a activităţii.
• F. W. Taylor:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa
corect instrucţiunile;
- angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de
performanţe înalte;
- salarizarea corespunzătoare; prime de randament
pentru cei care depăşeau normele şi pedepsirea celor
care nu realizau normele.
• E- Mayo:
- banii pot fi un stimulent doar în combinaţie cu
stimulente de altă natură;
- factorii relaţionali satisfac nevoia omului de a fi un
membru semnificativ al unui grup.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
apar realizarea
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoriile ierarhiei trebuinţelor:
Nevoi de autoactualizare
Nevoi estetice
Satisfacerea nevoilor
Nevoia de a cunoaşte
Nevoi satisfăcute
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Observaţii:
1. Teoria susţine satisfacerea progresivă a nevoilor
de la cele simple spre cele complexe;
2. În contrast teoria ERD susţine că procesul
motivaţional nu are neapărat o evoluţie progresivă.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
Observaţii:
1. O nevoie este cu atât mai improbabilă cu cât este
satisfăcută în mod continuu
nevoile care motivează sunt cele
nesatisfăcute
- privesc amplificarea
potenţialului individual –nevoi:
Nevoi de dezvoltare -D • de autoapreciere;
• de autoactualizare.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoria ERD şi relaţia ei cu frustrarea, importanţa
şi satisfacerea nevoilor:
Observaţii:
1. Dacă o persoană este continuu frustrată în
satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de
relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe
motivaţionale majore;
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoria bifactorială a lui Herzberg:
Scală de apreciere:
I.Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI )
Neimportantă - 1punct; Mică importanţă-2puncte; Importanţă medie-
3puncte; Importantă - 4 puncte; Foarte importantă-5 puncte.
II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul
dumneavoastră de muncă (II):
Foarte mică măsură –1 punct; Mică măsură –2puncte; Medie măsură-3
puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte
III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva
caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI):
Foarte mică măsură-1punct; Mică măsură-2 puncte; Medie măsură-3
puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
3 Posibilitatea unor X X X
oportunităţi social-
economice
4 Relaţii apropiate între X X X
membrii colectivului
5 Superiori înţelegători şi X X X
competenţi
6 Desfăşurarea X X X
activităţilor
în grup
7 Posibilitatea de X X X
performanţă
profesională
8 Posibilitatea de X X X
valorificare a
cunoştinţelor personale
9 Posibilitatea de evoluţie X X X
rapidă în carieră
10 Posibilitatea efectivă de X X
a lua parte la luarea
X
unor decizii referitoare
la activitatea grupului
11 Recunoaşterea X X X
competenţei şi
succeselor profesionale
12 Autonomie funcţională X
şi responsabilitate la
locul de muncă ca X X
urmare a recunoaşterii
competenţei
13 Ocuparea unui post X X X
de conducere
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
Recompense percepute ca
echitabile – 8-
Recompense
Valoarea intrinseci –7a-
recompensei
Abilităţi şi trăsături
-1-
personale –4-
Recompense
extrinseci –7b
Efort Performanţa
-3- -6-
Satisfacţia
-9-
Percepţia rolului
-5-
Perceţia
efortului/probabilitatea
recompensei
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:
Variabile Explicaţii
Restabilirea echilibrului
• Modificarea
efortului depus
Resp/venituri pers< Resp/venituri alte pers • Modificarea
rezultatului
• Deformări
cognitive privind
Perceperea Tensiuni Motivaţii eforturile sau
inechităţii rezultatele muncii;
• Părăsirea locului
de muncă;
Resp/venituri pers> Resp/venituri alte pers • Acţiuni orientate
asupra altora;
• Schimbarea
obiectului
comparaţiei
Restabilirea echităţii
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Observaţii:
1. Performanţele trebuie permanent asociate scopului;
2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;
3. Informarea curentă şi corectă asupra rezultatelor este de
obicei asociată performanţelor înalte dar fixarea lor la
niveluri foarte înalte duce la credinţa că nu pot fi atinse;
4. Scopurile pot fi stabilite atât de superiori cât şi de
individul însuşi; obiectivele stabilite de alţii sunt mai bine
atinse atunci când participă şi angajatul, favorizând
performanţe înalte.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-
Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii oferă subordonaţilor un cadru general de
exprimare al propiilor păreri privind obiectivele şi scopurile
urmărite;
- subordonaţii propun propriile obiective.
- conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină şi în
acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie
îndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sau
individual
B. Periodic se măsoară şi se compară nivelul prezent al
rezultatelor cu obiectivele şi performanţele stabilite
- subordonaţii revăd propriile evoluţii profesionale şi le
prezintă managerilor (după cum s-au înţeles);
- se repetă secvenţa de câte ori este cazul.
C. Obiectivele oricând şi oriunde este posibil vor fi
exprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi băneşti,
procente)
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• minimizează caracterul
oficial al relaţiei manager-
subordonat accentul • este posibilă existenţa unor
căzând pe latura colegială; subordonaţi care preferă să
ia decizii pentru domenii
• se bazează pe o viziune unde nu au competenţă
optimistă a motivaţiei şi
angajării personale; • dificultatea creării şi
menţinerii unui climat de
• furnizează un feed-back încredere de întrajutorare şi
puternic prin faptul că de corectitudine (uneori fiind
managerii nu-şi lasă necesare modificări de
subordonaţii să ia decizii mentalitate şi comportament
singuri şi invers nici greu de realizat);
conducătorii nu iau decizii
singuri; • aplicabilitate scăzută în
procese caracterizate printr-
• presupune încurajarea unui un înalt dinamism şi mai
stil de conducere ales în condiţii de
democratic, participativ; incertitudine şi risc.
• eficientizează munca
managerilor prin reducerea
timpului de supervizare şi
control, datorită
autocontrolului ridicat şi
creşterii gradului de
motivare al personalului.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-
DELEGAREA :
- proces de atribuire temporară a unor sarcini, însoţite
de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare
realizării ei, aparţinând unui post de manager, către
unul din subordonaţii săi;
DELEGAREA :
DELEGAREA :
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Creşterea eficienţei şi
performanţelor organizaţiei
ca urmare a angajării
superioare a managerului şi
subordonaţilor în realizarea
obiectivelor.