1.

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului firmei

Considerat de unii ştiinŃă, de alŃii artă, managementul are numeroase definiŃii, autorii
lor încercând să surprindă elementele pe care le–au considerat esenŃiale la momentul
respectiv.
Apărută la începutul sec. XX, ştiinŃa managementului s-a cristalizat având la bază
cunoştinŃele acumulate din cele mai vechi timpuri în procesul conducerii colectivităŃilor
umane şi îndeosebi experienŃa dobândită la nivelul agenŃilor economici (respectiv a
întreprinderilor). Ca ştiinŃă, managementul îşi propune, înŃelegerea caracteristicilor şi naturii
procesului de management în vederea acumulării de cunoştinŃe, dezvoltării unui instrumentar
metodologic pe care să-l pună la dispoziŃia managerilor în scopul sporirii eficienŃei activităŃii
acestora.
Definirea sa, de multe ori, se face de pe poziŃia managerului şi constă în “procesul de
coordonare a resurselor umane, informaŃionale, fizice şi financiare în vederea realizării
scopurilor organizaŃiei”.
Prin management definim însă, în mod curent, şi o echipă, un individ, sau un grup
învestit cu autoritatea, competenŃa şi responsabilitatea aferentă funcŃiilor de conducere dintr-o
firmă.
Managementul este considerat însă şi o artă de a îmbina elementele teoretice de
management existente, de a crea altele în scopul atingerii obiectivelor prestabilite.
Pus în permanenŃă în faŃa unor situaŃii noi managerul trebuie să dea dovadă de creativitate şi
pragmatism în rezolvarea problemelor apărute. łelul managerului este obŃinerea eficienŃei, a
profitului, iar succesul său este asociat, de cele mai multe ori, cu mărimea câştigului.
Unii specialişti1 consideră managementul drept un: ”Proces de statuare şi îndeplinire a
unor scopuri prin realizarea a cinci funcŃii de bază ale conducerii în utilizarea resurselor
umane, financiare şi materiale aparŃinând unei organizaŃii”.
Definită în Larousse drept “ştiinŃa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii”,
ştiinŃa managementului cunoaşte o evoluŃie dinamică şi spectaculoasă datorită eforturilor
creatoare a numeroşi specialişti care încearcă să actualizeze, să adapteze practica managerială
la condiŃiile tot mai complexe în care îşi desfăşoară activitatea managerii actuali.
Firma a constituit mediul de cristalizare a primelor elemente de natură teoretică şi
practică managerială (datorită rolului principal deŃinut de aceasta în cadrul economiei, în
calitate de creator de valoare şi valoare de întrebuinŃare), prin urmare managementul firmei
este cea mai dezvoltată componentă a managementului.
O.Nicolescu2 consideră că: ”managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi
relaŃiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităŃilor şi principiilor care
le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităŃi de conducere, de
natură să asigure obŃinerea şi creşterea competitivităŃii.”
Procesele de muncă care se desfăşoară în orice firmă pot fi divizate în doua mari categorii:
1- procese de execuŃie în cadrul cărora forŃa de muncă acŃionează (direct sau prin
intermediul unor mijloace de muncă specifice) asupra obiectelor muncii, în vederea realizării
produselor sau serviciilor care fac obiectul activităŃii firmei;
1
I. Ursachi, I. Naftanaila, Management, Academia Universitara Athenaeum, Bucuresti, 1994
2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti,1999
 2

2 - procese de management în cadrul cărora o parte din forŃa de muncă acŃionează

asupra celeilalte părŃi, sau a majorităŃii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienŃe
ridicate.
Procesul de management presupune determinarea obiectivelor firmei şi a
subsistemelor sale, a resurselor şi proceselor de muncă necesare realizării acestora, stabilirea
executanŃilor, integrarea şi coordonarea muncii personalului, controlul activităŃii desfăşurate
în vederea realizării cât mai eficiente a acestor obiective.
Având un caracter ciclic, procesul de management se poate considera că se derulează
în cadrul a trei faze3 distincte:

Faza previzională, care presupune identificarea obiectivelor firmei precum şi a
metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării, implementării şi evaluării
deciziior strategice şi tactice.

Faza operaŃională, care presupune desfăşurarea activităŃilor de organizare,
coordonare şi motivare a angajaŃilor în vederea realizării obiectivelor stabilite
în etapa precedentă.

Faza finală, care asigură constatarea modului de realizare a obiectivelor şi
corectarea abaterilor înregistrate.
RelaŃiile de management reprezintă relaŃiile care se stabilesc între componenŃii firmei,
între manageri şi subordonaŃi, între diferitele subsisteme ale firmei în procesele de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare a activităŃilor firmei.
Din aceste definiŃii putem desprinde câteva caracteristici esenŃiale ale
managementului:
 caracterul său puternic aplicativ (prin conceperea de metode, sisteme şi tehnici noi de
management);
 situarea în centrul atenŃiei a omului, care constituie atât obiectul, cât şi subiectul
managementului;
 caracterul multidisciplinar (integrând o serie de categorii şi metode matematice,
statistice, sociologice, psihologice, juridice etc.);
 principalul instrument de management îl constituie deciziile manageriale.

1.2 Raporturile dintre ştiinŃa managementului şi managementul ştiinŃific

ApariŃia ştiinŃei managementului a fost însoŃită şi de proliferarea managementului

ştiinŃific care constă practic în munca cotidiană a managerilor ce-şi desfăşoară activitatea în
cadrul diverselor firme, pe diferite niveluri ierarhice.
Managementul ştiinŃific presupune utilizarea în practică a cunoştinŃelor acumulate de
ştiinŃa managementului. Astfel, printr-un efort creator, sunt adaptat la condiŃiile concrete ale
fiecărei situaŃii şi combinate elementele instrumentarului ştiinŃific de management în vederea
realizării obiectivelor prestabilite.
Creşterea competitivităŃii este esenŃială pentru supravieŃuirea firmelor în condiŃiile
creării spaŃiului economic european unic, mondializării schimburilor şi creşterii
interdependenŃei economiilor naŃionale care au condus la intensificarea concurenŃei în toate
ramurile economice. Astfel, firma trebuie să dispună de un sistem integrat de management
strategic care să-i permită un răspuns rapid la modificările mediului, dar mai ales, să poată
prevedea tendinŃele cele mai probabile ale evoluŃiei acestuia şi să-şi adapteze în mod
corespunzător strategia, schimbarea devenind o componentă esenŃială a acesteia.
Managementul strategic presupune o abordare globală a întreprinderii, considerate
drept un sistem deschis, compus din subsisteme aflate în permanentă interacŃiune, precum şi o

3
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureşti, 2002, p.18
 3

atitudine voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în stabilirea obiectivelor şi

mijloacelor necesare realizării acestora.
Managementul strategic este definit4 drept: ”procesul amplu şi complex prin care
conducerea de vârf a firmei stabileşte pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în
cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluŃia ei pe termen lung şi performanŃele pe care le va
realiza, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a
strategiei stabilite”.

1.3. FuncŃiile managementului firmei

FuncŃiile managementului au fost identificate şi analizate pentru prima oară de către

Henry Fayol, ulterior numeroşi alŃi specialişti, în analizele făcute, au identificat şi grupat în
maniere diferite funcŃiile procesului de management.
Cele 5 funcŃii clasice, unanim recunoscute, sunt:

1) Previziunea- constă în determinarea obiectivelor firmei, şi a componentelor

acestora, a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Precedând luarea deciziilor,
previziunea presupune stabilirea coordonatelor de bază ale activităŃii viitoare, identificarea
modalităŃilor celor mai indicate de acŃiune în vederea atingerii obiectivelor, precum şi
dimensionarea mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare.
Această activitate este deosebit de complexă necesitând fundamentarea previziunilor
pe studii şi cercetări de piaŃă care apelează la un instrumentar de marketing adecvat şi pe
utilizarea unor metode statistico-matematice.
Previziunea constituie o activitate absolut necesară la nivelul oricărei firme,
constituind, în condiŃiile complexităŃii şi dinamismului mediului extern, o condiŃie a
supravieŃuirii acesteia.
Rezultatele previziunii se pot grupa, în funcŃie de orizontul de timp avut în vedere şi
de gradul de detaliere, în: prognoze, planuri şi programe.
-Prognozele conŃin date cu valoare indicativă, referitoare la un orizont mare de timp
(peste 10 ani), care privesc ansamblul întreprinderii sau principalele activităŃi ale acesteia şi
au un caracter indicativ.
-Planurile reprezintă principala materializare a activităŃii previzionale şi au orizonturi
de timp cuprinse între 5 ani şi o lună, gradul lor de detaliere fiind invers proporŃional cu
durata de timp. Prevederile planului sunt obligatorii, ele constituind baza desfăşurării
activităŃii firmei.
-Programele au un orizont de timp redus - o săptămână, o zi, un schimb sau chiar o
oră, sunt foarte detaliate şi prevederile lor sunt obligatorii.
2) Organizarea asigură crearea structurii materiale şi umane a firmei şi presupune
împărŃirea sarcinilor şi responsabilităŃilor între indivizii acesteia. Astfel, are loc delimitarea
proceselor de muncă fizică şi intelectuală (inclusiv componentele lor: mişcări, timpi, operaŃii,
lucrări, sarcini etc.), gruparea acestora pe posturi, formaŃii de lucru, compartimente şi
atribuirea lor personalului (conform unor criterii economice tehnice şi sociale) în vederea
realizării în cele mai bune condiŃii a obiectivelor prestabilite.
Organizarea de ansamblu a firmei se concretizează în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaŃional, iar principalele componente ale firmei sunt şi ele,
la rândul lor, organizate luându-se în considerare specificul proceselor de execuŃie şi

4
Corneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, Pag. 11
 4

management care au loc în fiecare dintre ele (cercetare-dezvoltare, producŃie, comercial,

personal etc).
ImportanŃa şi complexitatea organizării firmelor moderne au determinat dezvoltarea
organizării ca domeniu de sine stătător ce dispune de un bogat instrumentar operaŃional.
Organizarea ca funcŃie a managementului şi organizarea, ca domeniu de sine stătător,
nu se exclud, ele fiind complementare şi subordonându-se aceloraşi obiective ale firmei.
3) Coordonarea asigură armonizarea deciziilor şi acŃiunilor personalului firmei şi ale
subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric prestabilit. Asigurarea
acesteia implică un proces continuu de comunicare, la toate nivelurile managementului, în
vederea corelării deciziilor şi acŃiunilor personalului şi subsistemelor firmei.
4) Antrenarea presupune determinarea personalului firmei să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităŃilor şi intereselor personale cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În funcŃie de modul de condiŃionare ea poate fi
pozitivă (bazându-se pe sporirea satisfacŃiei personalului din participarea la activităŃile firmei
şi îndeplinirea sarcinilor de producŃie) sau negativă (bazată pe ameninŃarea personalului cu
reducerea satisfacŃiilor în condiŃiile nerealizării întocmai a sarcinilor prestabilite).
Motivarea trebuie să Ńină cont de necesităŃile personalului, să fie complexă (atât
materială, cât şi morală), diferenŃiată (să Ńină cont de caracteristicile fiecărei persoane) şi să
fie graduală (să satisfacă succesiv necesităŃile personalului).
5) Control-evaluarea presupune măsurarea şi compararea performanŃelor firmei şi a
subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele prestabilite în vederea eliminării deficienŃelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de evaluare şi control trebuie să fie
continuu, să aiba un caracter mai curând preventiv decât corectiv, să fie flexibil, să aibă
caracter constructiv şi dinamizator.
Alături de această grupare tradiŃională a funcŃiilor managementului au fost evidenŃiate
o serie de alte funcŃii cum ar fi:
-Administrarea resurselor umane (staffing) - care asigură necesarul de personal,
corespunzător din punct de vedere cantitativ şi calitativ cerinŃelor firmei, în vederea realizării
obiectivelor preconizate.
-Conducerea (leading) - care presupune atât motivarea personalului, cât şi
comunicarea cu acesta în vederea sporirii contribuŃiei acestuia la atingerea obiectivelor
organizationale.
-Controlul (controlling-ul) - care asigură măsurarea şi analizarea rezultatelor obŃinute
în scopul corectării activităŃilor pentru evitarea abaterilor de la planul şi strategiile prestabilite.
Analiza rezultatelor este dublată de identificarea cauzelor care au generat abaterile de la
planurile stabilite, în scopul luării măsurilor celor mai adecvate pentru atingerea obiectivelor
organizaŃionale.

ConŃinutul activităŃii manageriale, respectiv seturile organizate de comportamente ce

pot fi identificate la nivelul poziŃiilor de conducere, este o altă modalitate de definire a
managementului şi în acest sens Mintzberg (1989) identifică trei categorii de roluri
manageriale respectiv: interpersonale, informaŃionale şi decizionale (vezi fig. ).
Orice poziŃie managerială are ataşată o autoritate formală care implică iniŃierea şi
cultivarea unei întregi reŃele de relaŃii interpersonale care facilitează accesul la informaŃii, care
la rândul lor asigură fundamentarea strategiilor şi deciziilor ce vor fi adoptate, conform
sarcinilor şi responsabilităŃilor ce revin acesteia.
 5

Roluri Roluri Roluri

INTERPERSONALE
1.Rol de reprezentare,
îndeplinit în cadrul
activităŃilor publice,
rituale şi ceremoniale,
în special cu grupuri
externe sau clienŃi
ai firmei.
2.Rol de lider, determinat
de responsabilitatea pentru
activitatea subordonaŃilor,
fiindu-i asociată viziunea
despre firmă şi modul
său de acŃiune pentru
punerea acesteia în aplicare, cuvânt, de transmitere
stabilirea atmosferei de
lucru şi motivarea
personalului.
3.Rol de legătură
prin care managerul
îşi constituie
o reŃea de contacte cu
persoane sau grupuri
din interiorul sau
exteriorul firmei, ce se
constituie practic
într-un sistem propiu de
informaŃii.
Fig. Rolurile manageriale
INFORMAłIONALE DECIZIONALE
1.Rol de monitorizare, 1. Rol de antreprenor,
explorarea şi descoperirea care presupune preocuparea
de informaŃii relevante, permanentă pentru adaptarea
nesolicitate formal. la mediu şi perfecŃionare,
sesizarea oportunităŃilor
2.Rol de diseminare a şi iniŃierea proiectelor de
informaŃiilor, obŃinute prin dezvoltare şi schimbare.
prin contacte personale,
către subordonaŃi sau alte 2.Rolul de soluŃionare a
persoane-cheie, necesare tensiunilor apărute în afara
acestora pentru luarea propiului sistem de control.
deciziilor.
3.Rol de distribuitor al
3.Rol de purtător de resurselor ce se află sub
controlul său.
de informaŃii către
exterior. 4.Rolul de negociator care
implică un schimb permanent
de informaŃii, contacte,
tratative sau acorduri
cu persoane din
interiorul sau exteriorul
firmei

Modul de combinare a acestor roluri şi ponderea lor în cadrul fiecărei funcŃii

manageriale depinde de o serie de variabile cum ar fi nivelul ierarhic, tipul de activitate,
cultura organizaŃională, mărimea firmei etc.

1.4. Sistemul de management al firmei şi componentele sale

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaŃional, motivaŃional etc. din cadrul firmei, prin intermediul căruia se
exercită procesele şi relaŃiile de management în vederea obŃinerii unei eficiente cât mai mari.
Principalele componente ale sistemului de management al firmei sunt:
a) Subsistemul organizatoric format din ansamblul elementelor de natură
organizatorică care asigură cadrul şi funcŃionalitatea proceselor de muncă necesare realizării
obiectivelor prestabilite. În cadrul său identificăm organizarea formală (cea stabilită de
manageri prin Regulamentul de Organizare şi FuncŃionare, organigrame, descrieri de funcŃii şi
posturi şi alte documente organizatorice) şi organizarea informală (formată din totalitatea
 6

elementelor şi interacŃiunilor cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi

natural între membrii firmei).
Structura organizatorică a întreprinderii cuprinde ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în
vederea realizării obiectivelor prestabilite. Componentele principale ale structurii
organizatorice sunt: postul, funcŃia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaŃiile organizatorice.
b) Subsistemul informaŃional cuprinde totalitatea datelor, informaŃiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaŃionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaŃiilor existente într-o
firmă, necesare stabilirii şi realizării obiectivelor ei.
c) Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de către manageri. Decizia managerială reprezintă cursul de acŃiune ales, în vederea
îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, care are implicaŃii asupra cel puŃin unei
alte persoane, influienŃându-i acŃiunile şi comportamentul.
d) Subsistemul de metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

2. FIRMA, ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1 Firma-definire, tipologie

EficienŃa oricărei economii naŃionale este dată de eficienŃa agenŃilor săi economici,
respectiv de numărul, rentabilitatea şi competitivitatea firmelor care acŃionează pe piaŃă la un
moment dat. În economia de piaŃă firmele joaca un rol central asigurând combinarea muncii şi
capitalului în vederea obŃinerii de bunuri şi servicii ce sunt vândute pe piaŃă, profitabilitatea
acestora reflectându-se în starea economică a Ńării, în sporirea avuŃiei naŃionale precum şi în
sporirea nivelului de trai.
AgenŃii economici5 sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care,
în calitate de participanŃi la viaŃa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente
economice similare.
Delimitarea agenŃilor economici după criteriul instituŃional se prezintă astfel:
 -Firme (întreprinderi)-agenŃii economici care au drept funcŃie producerea de
bunuri materiale sau servicii destinate pieŃei, în scopul obŃinerii de profit;
 -Gospodării (menaje)-reprezentate de familii, celibatari, diferite comunităŃi
consumatoare etc.;
 -InstituŃii de credit şi societăŃi de asigurări;
 -AdministraŃii publice-agenŃii economici care exercită funcŃia de redistribuire a
veniturilor pe baza serviciilor necomerciale prestate;
 -AdministraŃii private-respectiv organismele private fără scop lucrativ -
asociaŃii, fundaŃii etc.;
 -AdministraŃii străine şi internaŃionale aflate pe teritoriul Ńăii de referinŃă, cu
care agenŃii economici autohtoni fac tranzacŃii economice.
Definirea firmei (intreprinderii)
Firma reprezintă un grup organizat de persoane care dispune de personalitate
juridică şi desfasoară procese de muncă, utilizând mijloace materiale, în vederea realizării

5
N. Dobrota (coord.), Economie politica, A.C.U.Eficient, Bucuresti, 1992, pag.56
 7

de produse, servicii sau lucrări destinate vânzării pe piaŃă şi obŃinerii unui profit cât mai
mare.
Orice firmă trebuie să-şi îndeplinească misiunea pentru care a fost creată şi, în acest
sense, îşi stabileşte obiective (scopuri) pe care îşi propune să le atingă, într-o perioadă de
timp, prin activitatea pe care-o desfăşoară.
Firma sau întreprinderea are o sfera de cuprindere largă, nerezumându-se la domeniul
economic, obiectul său de activitate putând fi din orice domeniu, condiŃia este ca aceasta să
fie înfiinŃată în scopul obŃinerii de profit. Alături de firme funcŃionează şi instituŃii nonprofit
(culturale, de învăŃământ, sanitare etc.) menite să satisfacă necesităŃi sociale ale populaŃiei,
finanŃate de către stat, diverse organizaŃii publice şi fundaŃii.
Firmele se organizează în orice domeniu de activitate cu respectarea legislaŃiei în
vigoare, care reglementează înfiinŃarea şi funcŃionarea diverselor tipuri de societăŃi comerciale
(vezi Legea 31-1990).
Clasificarea firmelor (întreprinderilor) se poate realiza după mai multe criterii:

1. După forma de proprietate:

 Întreprinderi private (patrimonial lor aparŃine unei persoane sau unui grup şi, în
funcŃie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi întreprinderi individuale
sau de grup).
 Întreprinderi publice (regii autonome, societăŃi comerciale cu capital public).
 Întreprinderi cooperatiste (înfiinŃate ca urmare a dorinŃei libere, pe baza
participării, în condiŃii egale, a mai multor persoane care desfăşurau anterior
activităŃi similare în calitate de mici producători. Fiecare cooperator are dreptul
pe langă salariul cuvenit şi la o parte din venitul final, corespunzator cotei sale
de părŃi de capital şi muncii depuse, conform prevederilor actului de înfiinŃare
a cooperativei. Aceste cooperative pot fi de producŃie, de consum, agricole etc.
 Întreprinderi mixte, aflate în proprietate mixtă (public-privată).

2. După numărul de salariaŃi:

 microîntreprinderi, cele având între 0-9 salariaŃi

 întreprinderi mici, cele având între 10-49 salariaŃi;
 întreprinderi mijlocii, cele având între 50-249 salariaŃi.
Pe plan mondial, în Ńările dezvoltate, clasificarea diferă considerându-se întreprinderi
mici cele care au până la 20 de salariaŃi, mijlocii cele care au între 20 si 499 de salariaŃi şi
întreprinderi mari cele cu peste 500 de salariaŃi.
Această caracterizare, după numărul de salariaŃi, nu este totdeauna concludentă în
privinŃa mărimii întreprinderii şi a rezultatelor financiare, existând de exemplu numeroase
întreprinderi mari care folosesc un număr redus de salariaŃi (datorită automatizării complexe a
proceselor de producŃie, sistemului de lucru în antrepriză sau cu subcontractanŃi etc.).
O caracterizare mai riguroasă a dimensiunii este posibilă utilizând o combinaŃie de criterii,
care să cuprindă şi alte caracteristici cum sunt: mărimea cifrei de afaceri, valoarea adaugată,
capitalul propriu, valoarea produselor sau serviciilor comercializate etc.

3. După conŃinutul economic al activităŃii:

 întreprinderi agricole;
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi comerciale;
 întreprinderi prestatoare de servicii;
 8

 întreprinderi de credit;
 întreprinderi de asigurări, etc..

4. După gradul de specializare:

 întreprinderi specializate;
 întreprinderi universale;
 întreprinderi mixte.

5. După apartenenŃa naŃională:

 întreprinderi naŃionale care se află integral pe teritoriul unei singure Ńări,
bunurile aparŃinând unor personae fizice sau juridice din Ńara respectivă;
 întreprinderi multinaŃionale care au unităŃi componente amplasate în cel puŃin
două Ńări şi ale căror bunuri sunt proprietatea unui grup economic cu caracter
multinaŃional;
 întreprinderi mixte, denumite şi joint-venture, la a căror constituire participă
firme sau persoane fizice din două sau mai multe Ńări, veniturile împărŃindu-se
în funcŃie de ponderea fiecăreia la constituirea capitalului social.

În Ńara noastră, potrivit Legii 31/1990, firmele se organizează sub forma regiilor
autonome sau a societăŃilor comerciale, iar activitatea desfăşurată pe baza liberei iniŃiative
este reglementată de Decretul-Lege nr.54/1990 (care prevede drept forme organizatorice
asociaŃia familială şi activitatea desfăşurată de persoane fizice în mod independent).
Regiile autonome se organizează şi funcŃionează, în principal, în ramurile strategice
ale economiei naŃionale (industria de armament, exploatarea gazelor naturale, minelor, poşta,
transporturi feroviare, energetică etc.), înfiinŃarea lor fiind decisă de Guvern - pentru cele de
interes naŃional, sau de organele administraŃiei locale-pentru cele de interes local.
Regia este proprietara bunurilor din patrimoniu său şi are autonomie financiară, depăşirea
veniturilor putând avea loc doar în cazuri excepŃionale - pentru lucrări şi servicii de interes
public- cu acordul Ministerului FinanŃelor.
SocietăŃile comerciale pot îmbrăca următoarele forme:
- societate în nume colectiv, ale cărei obligaŃii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaŃilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obligaŃii sunt garantate cu patrimoniul social
şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaŃilor comanditaŃi; comanditarii răspund numai
până la concurenŃa aportului lor;
- societate în comandită pe acŃiuni, al cărei capital social este împărŃit în acŃiuni, iar
obligaŃiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaŃilor comanditaŃi; comanditarii sunt obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor;
- societate pe acŃiuni, ale carei obligaŃii sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acŃionarii sunt obligaŃi numai la plata acŃiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaŃii sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaŃii sunt obligaŃi numai la plata părŃilor sociale.

Prin lege sunt prevăzute o serie de elemente obligatorii privind modalităŃile de

constituire şi funcŃionare a societăŃilor comerciale:
- contractul de societate, la primele două tipuri, la care se adaugă şi statutul
(elementele obligatorii, filiera de constituire etc.);
 9

- capitalul minim de înfiinŃare, iar pentru societăŃile pe acŃiuni se prevăd anumite

raporturi între capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acŃiunilor, modul de
organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaŃiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
- modul de participare a asociaŃilor la beneficii, sub formă de dividende, proporŃional
cu cota de participare la capitalul total.
Managementul societăŃilor comerciale diferă în funcŃie de forma lor de organizare,
societăŃile pe acŃiuni având un mecanism mai complex decât celelalte tipuri de societăŃi.

Alegerea formei de organizare a firmei

Cetatenii români, precum şi cetăŃenii altor state, membre sau nemembre ale Uniunii
Europene pot desfăşura o activitate economică într-una din următoarele forme:
• individual şi independent, ca persoane fizice autorizate (PFA) - persoana fizica
autorizată să desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind
în principal forŃa sa de muncă;
• întreprinzători titulari ai unei intreprinderi individuale (II) - întreprinderea
economică, fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică;
• membri ai unei întreprinderi familiale (IF) - întreprinderea economică, fără
personalitate juridică, organizată de un întreprinzator persoana fizică împreuna cu
familia sa;
• asociat unic sau asociat cu alte persoane într-o societate cu raspundere limitată
(SRL) - întreprinderea economică cu personalitate juridică, organizată de unul până la
maximum 50 asociaŃi
• acŃionar într-o societate pe actiuni (SA) - întreprinderea economică cu personalitate
juridică, de tip închis sau deschis
• societate în nume colectiv
• societate în comandită simplă, în calitate de comanditar sau de comanditat

• societate în comandită pe acŃiuni în calitate de comanditar sau de comanditat

 10

Întreprinderile Individuale (II) sunt un hibrid între SRL şi PFA, introduse ca

noutate în legislaŃia comercială românească, prin OrdonanŃa 44/2008,.
Avantajele pe care le oferă: nu se plăteşte impozitul forfetar, se administrează prin
contabilitate simplă, iar spre deosebire de PFA, poate avea mai multe domenii de
activitate, poate angaja salariaŃi, iar deŃinătorul II poate figura, la rândul său, ca angajat al
unei persoane juridice. În acelaşi timp, întreprinderea este înregistrată fiscal şi poate emite
facturi.
Întreprinderea familială – intreprinderea economica, fara personalitate juridica,
organizata de un intreprinzator persoana fizica impreuna cu familia sa;
Întreprinderea familială (denumită in trecut asociaŃie familială) este o formă de
organizare economică fără personalitate juridică, formată de un întreprinzător persoană
fizică împreună cu familia sa.
ActivităŃile economice desfăşurate de o întreprindere familială (IF) pot fi în
agricultură, industrie, turism, construcŃii, IT şi comerŃ.
Nu se pot constitui în IF profesiile liberale, activităŃile economice a căror desfăşurare
este organizată şi reglementată prin legi speciale şi activităŃile economice pentru care
legea a instituit un regim juridic special, anumite restricŃii de desfăşurare sau alte tipuri de
interdicŃii.
În România, se pot organiza ca întreprinderi familiale atât cetăŃenii români, cât şi cei
dintr-un stat membru al Uniunii Europene şi cei dintr-un stat aflat în spaŃiul economic
european.
Înregistrarea IF se constituie printr-un acord încheiat de membrii familiei, obligatoriu în
formă scrisă. Reprezentantul IF trebuie să aibă minimum 18 ani, iar ceilalŃi membri să
aibă cel puŃin 16 ani. Niciunul dintre membri nu trebuie să fi săvârşit fapte sancŃionate de
legile financiare, vamale şi de cele care privesc disciplina financiar-fiscală (de tipul celor
din cazierul fiscal). IF trebuie să aibă un sediu profesional declarat şi reprezentanŃii să
declare pe propria răspundere că îndeplinesc condiŃiile de funcŃionare prevăzute de
legislaŃia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecŃiei mediului şi al
protecŃiei muncii.
PFA (Persoană Fizică Autorizată) persoana fizica autorizata sa desfasoare orice
forma de activitate economica permisa de lege, folosind in principal forta sa de munca;
Avantajele acestei forme juridice sunt:
- costurile înfiinŃării sunt mai reduse (aproximativ 250 RON taxe percepute de Registrul
ComerŃului);
- cheltuieli mici de administrare ;
- contabilitatea se poate Ńine chiar şi de persoană care a solicitat înfiinŃarea PFA-ului şi nu
este nevoie de un contabil autorizat. În situaŃia angajarii unui contabil costul serviciilor de
contabilitate este mult mai redus decât în cazul unui SRL;
- se vor depune numai câteva declaraŃii la ANAF
- o persoană fizică autorizată poate avea angajaŃi;
- PFA-urile pot beneficia de profitul realizat oricând fără a împărŃi dividendele sau a trece
anul în documentele oficiale, dar bineînŃeles să ia în calcul taxele ce vor trebui plătite
către stat pentru acel profit
- procesul de desfiinŃare a unui PFA este mult mai simplu şi necesită costuri mai mici

Dezavantajele unei PFA:

- pentru a putea înfiinŃa o PFA este obligatorie depunerea unor documente care atestă
pregătirea şi experienŃa profesională a solicitantului în domeniul de activitate solicitat:
diplome, atestate, carte de muncă din care rezultă experienŃa profesională, etc;
 11

- se pot alege doar codurile CAEN ce privesc activitatea în care se doreşte autorizarea
PFA-ului; asta înseamnă că nu în orice domeniu poți funcționa ca PFA
ContribuŃiile pentru sănătate şi CAS se vor plăti şi în situaŃia în care PFA-ul nu realizează
venit în cursul unui an, iar în această situaŃie stabilindu-se ca bază de calcul venitul minim
pe economie.
- în situaŃia unor datorii ale PFA răspunderea persoanei fizice este maximă. Pentru a achita
toate datoriile antreprenorii pot ajunge chiar să-şi sacrifice şi bunurile personale;
- posibilităŃi mai reduse de dezvoltare a afacerii în unele situaŃii.

Avantajele SRL sunt:

- nu este obligatorie depunerea unor documente care atestă pregătirea şi experienŃa
profesională a fondatorilor firmei în domeniul de activitate;
- se pot alege mai multe coduri CAEN pentru a putea desfăşura mai multe activităŃi
economice din domenii diferite; nu există limite de activitate
- în cazul datoriilor, răspunderea fiecărui asociat este limitată la capitalul social pe care l-a
depus în momentul înfiinŃării firmei;
- SRL-urile au acces şi pot participa la licitaŃii private sau publice;
- începând cu data de 1 februarie 2013 toate firmele care realizează venituri sub
65.000 de euro, indiferent de numărul de salariaŃi, plăteasc un impozit de doar 3% pe
venituri (care-l înlocuiește pe cel de 16% profit). Avantajul este clar pentru firmele cu
cheltuieli mai mici și, în unele cazuri acest impozit pe micro, poate face un SRL mai
avantajos fiscal chiar decât un PFA.
- întreprinzătorii tineri (sub 35 de ani) pot descoperi beneficiile programului de
înfiinŃare a societăŃilor de tip SRL-D, în cadrul căruia pot solicita sprijin nerambursabil de
la stat (în limita sumei de 10.000 euro) şi pot beneficia de diferite reduceri de taxe, cum ar
fi cele de înfiinŃare percepute de Registrul ComerŃului;
Dezavantajele SRL sunt:
- înfiinŃarea unui SRL necesită o investiŃie mai mare decât în cazul unui PFA. Taxele
percepute de Registrul ComerŃului sunt de 550 lei (în cazul înfiinŃării unui SRL cu asociat
unic) ;
- la înfiinŃarea unui SRL este obligatorie depunerea capitalului social minim de 200 de lei;
- contabilitatea se va Ńine de un contabil autorizat care va întocmi şi va semna toate
declaraŃiile şi raporturile depuse la organele de inspecŃie fiscală; costuri pentru
contabilitate sunt mai mari decât în cazul unui PFA și în general cheltuielile de
administrare sunt mai mari.
– Pe lângă impozitul de 16% pe profit (sau 3% pe venit în cazul unei microîntreprinderi)
asociaŃii SRL-urilor vor fi obligaŃi să plătească încă 16% impozit pe dividende. Este
singura modalitate legală de a scoate bani din firmă (spre deosebire de PFA).
Mai mult, dacă un asociat nu are şi alte surse de venit de natură salarială, statul va aplica
și va reține contribuŃia de asigurări sociale din dividende;
- desfiinŃarea unui SRL presupune o procedură complicată, durează mult timp
(aproximativ 2 luni) şi necesită costuri mai mari.

2.2 Abordări teoretice privind întreprinderea

În funcŃie de contextual economic şi socio-cultural întreprinderea ca organizaŃie a fost

percepută în mod diferit:
-Şcoala clasică (a organizării ştiinŃifice a muncii) reprezentată în mod strălucit de
F.W. Taylor şi H. Fayol, a considerat întreprinderea un sistem productiv în care procesele de
 12

producŃie şi de administrare pot fi organizate şi raŃionalizate în vederea sporirii eficienŃei

activităŃii.
-Şcoala relaŃiilor umane ( behavioristă) ( E.Mayo, A. Maslow, D. Mac Gregor etc.)
punând în prim plan dimensiunea umană a întreprinderii s-a concentrat asupra studiului
comportamentului uman în procesul muncii, a surselor motivării, a nevoilor salariaŃilor şi a
condiŃiilor de lucru.
-Şcoala sociologică (C.I.Barnard, M.P.Follet, F. Herzberg etc.), priveligiind abordarea
socială a întreprinderii se concentrează asupra relaŃiilor de putere din cadrul acesteia şi a
problemelor legate de responsabilizarea, integrarea în muncă şi participarea salariaŃilor la
procesul de conducere.
-Teoriile moderne (H.P.Simon, P.Drucker, H.Mintzberg, H.I.Ansoff etc.) caută soluŃii
la noile probleme cu care se confruntă întreprinderile datorită mediului economic caracterizat
prin crize şi instabilitate. Întreprinderea, devenită un sistem deschis care interacŃionează
puternic cu mediul, are drept principală bogăŃie resursa umană care trebuie mobilizată şi
valorificată la adevarata sa capacitate şi creativitate. Şcoala sistemică abordează
întreprinderea într-o optică multidisciplinară, integratoare, utilizând un solid fundament
ştiinŃific care să-i permită o viziune complexă şi previzională asupra obiectivelor şi finalităŃii
ei.
Abordarea sistemica a firmei prezintă o serie de trasături cum sunt:

 -firma este un sistem socio-economic, datorită rolului său de bază în economia

naŃională, iar resursele umane deŃin o poziŃie centrală în calitate de principalele
producătoare de noi valori de întrebuinŃare;
 -firma este un sistem deschis aflându-se în interacŃiune continuă cu mediul său
exterior, prin intermediul fluxurilor de intrare (constituite din materii prime,
materiale, combustibil, energie, utilaje, informaŃii, bani) şi a celor de ieşire
(constituite în principal din produse, servicii, informaŃii, bani);
 -firma este un sistem autoreglabil, dinamic, adaptându-se în permanenŃă la
evoluŃia factorilor de mediu interni şi externi în vederea realizării obiectivelor
prestabilite în cele mai bune condiŃii;
 -firma este un sistem complex reunind resurse materiale, umane, informaŃionale
şi financiare şi este alcatuită dintr-o serie de subsisteme aflate în interacŃiune;
 -firma este un sistem tehnico-productiv între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate se creează conexiuni materializate în dependenŃa
tehnologică dintre diversele compartimente de producŃie.
Teoria firmei bazate pe cunoştinŃe are drept punct de plecare rolul primordial al
resursei umane în cadrul noii societăŃi bazate pe cunoaştere.

2.3. Întreprinzatorul - personajul central al economiei de piaŃă

Întreprinzătorul este persoana sau grupul de persoane care îşi asumă riscurile creării
şi administrării unei firme, combinând diverşi factori de producŃie în vederea realizării de
bunuri sau servicii şi vânzării acestora pe piaŃă. Economiştii liberali consideră întreprinzătorul
ca fiind motorul dezvoltării economiei.
J.Schumpeter defineşte întreprinzătorul ca fiind agentul care realizează noi combinaŃii
ale factorilor de producŃie, subiectul novator prin excelenŃă care lanseaza economia pe calea
progresului.
FuncŃiile întreprinzatorului fiind cele ce privesc:
 13

 asigurarea capitalului necesar firmei;

 procurarea şi combinarea resurselor materiale şi umane pe baza organizării
conducerii, producŃiei şi a muncii;
 asumarea riscurilor în activitatea desfăşurată datorate, în principal, posibilităŃii
ca produsele realizate să nu-şi găsească cumpărători.
Astfel, întreprinzătorul joaca un rol central în economia de piaŃă, fiind animat de motivaŃiile
individuale de reusită, profitul remunerând capacitatea de inovare a întreprinderii.
Rolul întreprinzatorului este acela de a prelua iniŃiativa productiei şi de a antrena
resursele materiale şi umane către acele ramuri economice care asigură, la un moment dat, cea
mai bună remunerare a factorilor de producŃie, de a combina resursele astfel încât să obŃină un
profit cât mai crescut.
Un întreprinzator este în primul rând un realizator de lucruri noi, avand abilitatea de a
percepe mai rapid perspectivele economice şi sociale noi, de a specula oportunităŃile unei
pieŃe, el iniŃiază şi dezvoltă întreprinderi asumandu-şi riscuri majore.
În cazul întreprinzatorilor putem întâlni doua situaŃii tipice:
-întreprinzatorii sunt proprietarii întreprinderii, deŃin controlul asupra capitalului, iau
decizii şi cunosc în profunzime aspectele tehnice şi economice din sectorul lor de activitate;
-întreprinzatorii sunt managerii delegaŃi de către proprietari (in condiŃiile în care
aceştia sunt numeroşi şi divizaŃi sau nu doresc să asigure conducerea acesteia). Puterea
managerilor rezidă în capacitatea acestora de a propune şi de a aplica diverse strategii de
dezvoltare a întreprinderii, de a lua decizii, de a-şi crea relaŃii cu ceilalŃi agenŃi economici, de
a inspira încredere.
Începând cu anii 1980, în marile firme, întreprinzatorii au revenit în actualitate, într-o
nouă accepŃiune şi anume aceea de intraprenoriat. Noua abordare facea trecerea de la
întreprinzatorul –individ proprietar, la asumarea funcŃiei de întreprinzator de către diverse
persoane cu diferite poziŃii în structura organizatorică a firmei, urmărind prin acesta crearea şi
revigorarea, în cadrul marilor întreprinderi, a unor structuri caracterizate prin dinamică, spirit
inovator şi eficienŃă.
Intraprenoriatul s-a aplicat cu precadere în cazul întreprinderilor care acŃionau în
medii externe greu previzibile sau în care se manifestau tendinŃe de birocratizare excesivă.
În cazul marilor întreprinderi diversificate, intraprenoriatul s-a dezvoltat ca urmare a
dorinŃei responsabililor operaŃionali de a-şi asuma riscul coordonării unor activităŃi pe care le-
au iniŃiat.
Succesul creării, funcŃionării şi dezvoltării unei întreprinderi depinde în mod hotărâtor
de personalitatea, calităŃile personale ale întreprinzatorului care acceptă riscurile, iniŃiază şi
conduce afacerile. Personalitatea întreprinzatorului este determinată de sistemul de valori
existent la nivel naŃional, de mediul familial şi socio-cultural care favorizează, într-o măsură
mai mare sau mai redusă, manifestarea anumitor trăsături caracteristice ale creatorului de
întreprinderi. Indiferent de originea socială sau profesională, întreprinzătorii promovează o
serie de valori commune şi aspiraŃii precum: spiritul de independenŃă, ambiŃia, ”gustul
riscului”, dorinŃa de realizare materială, profesională şi socială, creativitatea, energia,
încrederea în forŃele proprii.
MotivaŃiile întreprinzatorului s-au modificat şi ele în timp şi sunt dintre cele mai
diverse, în esenŃă putem să distingem patru categorii principale:
 DorinŃa de realizare materială, care poate avea intensităŃi diferite de la un
individ la altul.
 DorinŃa de realizare personală, de a reuşi prin crearea şi dezvoltarea unor noi
activităŃi.
 DorinŃa de autonomie şi de putere, aspiraŃia către independenŃă şi libertate de
acŃiune.
 14

 DorinŃa de a crea lucruri noi, de a inova.

Conform legislaŃiei române, întreprinzatorul este definit ca o persoană fizică

autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane
fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială autonomă
patrimonial şi autorizată să facă acte şi fapte de comerŃ în scopul obŃinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaŃă în
condiŃii de concurenŃă.

2.4. Locul şi importanŃa întreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol foarte important în economiile naŃionale

lucru evidenŃiat de caracteristicile acestora, de ponderea deŃinută în numărul total de
întreprinderi, participarea lor la realizarea produsului intern brut, al exporturilor şi de numărul
de persoane ocupate etc.
Principalele caracteristici ale I.M.M.-urilor:
 Administrarea lor, de regulă, de către proprietari conduce la un sistem
decizional suplu şi informal, succesul depinzând, în mare măsură de abilitaŃile
şi capacităŃile manageriale ale acestora.
 Structura organizatorica este simplă, uşor adaptabilă şi se caracterizează printr-
o mobilitate sporită a forŃei de muncă.
 Nivelul redus al capitalului, în raport cu întreprinderile mari, le orientează către
acele domenii de activitate în care raportul capital-muncă este mai mic,
barierele de intrare pe piaŃă sunt reduse, iar rata de creştere a producŃiei este
mai ridicată decât media economiei sau a altor domenii.
 Dezvoltarea firmei este îngreunată de capitalul redus, aceasta realizându-se în
cea mai mare parte pe baza autofinanŃării şi mai puŃin a creditelor bancare (în
special datorită accesului mai dificil la credite din lipsa garanŃiilor, dar şi a
dobânzilor mai ridicate datorită riscurilor sporite de nerambursare).
 Flexibilitate mare graŃie dimensiunilor, structurii organizatorice şi
caracteristicilor echipamentelor din dotare.
 Capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului, numită flexibilitate de
răspuns, care le dă posibilitatea menŃinerii pe piaŃă, obiectiv considerat de
multe ori prioritar în fata profitului de către IMM-uri.
Capacitatea IMM-urilor de adaptare rapidă, fără costuri ridicate la schimbările
intervenite în structura cererii le face competitive şi le asigură supravieŃuirea în perioadele de
criză, capacitatea lor sporită de inovare fiind creatoare de tehnologii noi sau imbunătăŃite şi
realizând noi opŃiuni productive.
Dezvoltările moderne ale teoriei pieŃelor analizează elementele care asigură
supravieŃuirea micilor firme pe o piaŃă şi coabitarea lor cu marile întreprinderi prin stabilirea
unor relaŃii de complementaritate, fiind astfel diferenŃiate două moduri distincte de abordare.
Un prim mod de abordare este cel al pieŃei care are un nucleu compus din una sau mai
multe firme mari de care sunt ataşate o mulŃime de IMM-uri (acestea supravieŃuind ca urmare
a strategiei marilor firme de împiedicare a pătrunderii de noi concurenŃi pe o anumită piaŃă).
Al doile mod de abordare consideră că IMM-urile pot, pe o piaŃă în care diferenŃierea
produselor are rol important, să ofere un produs care se adaptează mai rapid la gusturile
consumatorilor decât marile firme. Intrând pe anumite nişe de piaŃă, neglijate de marile firme,
şi abordând serii mici de produse IMM-urile pot prospera.
 15

În concluzie, supravieŃuirea IMM-urilor este atât rezultatul strategiilor adoptate de

marile firme, cât şi al caracteristicilor şi calităŃilor proprii de care acestea dau dovadă.
În cadrul Uniunii Europene funcŃionează circa 18 milioane de IMM-uri, în ele
desfaşurându-şi activitatea peste 70% din totalul personalului cuprins în activităŃi economice
şi realizându-se aprox. 55% din cifra de afaceri a UE. Cea mai mare parte a lor fiind
microintreprinderi care îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor, comerŃului şi
construcŃiilor.
În România procesul de constituire a sectorului IMM este în plină desfăşurare, anual
înregistrându-se înfiinŃarea unui număr tot mai mare de firme, în paralel cu dispariŃia altora,
astfel, în 1997 existau 347628 firme ce reprezentau 91,64% din total, realizau 52% din cifra
de afaceri şi 42% din forŃa de muncă ocupată, iar in 2000 existau 330725 de IMM-uri si 2846
de firme mari (cu peste 250 de salariati).
Conform Anuarului Statistic al Romaniei din anul 2002, in tara noastra, in anul 2000
repartitia IMM-urilor pe ramuri şi tipuri de societati se prezinta ca in tabelele urmatoare:

%
Intreprinderi Industrie si Comert si
dupa numarul constructii alte servicii
de salariati
0-9 salariati 67,7 92,2
10-49 salariati 8,4 6,6
50-249 salariati 20,9 1,1
Peste 250 salariati 3,0 0,1

Tab.1 Repartitia intreprinderilor pe ramuri dupa numarul de salariati in

anul 2000, in Romania
%
Tipuri de societati Industrie si Comert si alte
Comerciale constructii servicii
Societati cu raspundere limitata 84,4 93,3
Societati pe actiuni 10,7 2,6
Societati cooperatiste 1,4 0,7
Regii autonome 0,1 0,1
Alte tipuri de societati 3,0 3,3

Tab2. Repartitia intreprinderilor pe ramuri si tipuri de societati in anul 2000, in

Romania
Data fiind importanta IMM-urilor in economie statul isi propune sa sprijine infiintarea
si dezvoltarea acestora prin actiuni financiare, organizationale, legislative si institutionale prin
intermediul carora se concretizeaza modalitati de finantare directa si indirecta, interna si
externa, precum si se acorda o serie de facilitati.
Dezvoltarea sectorului privat de intreprinderi mici si mijlocii este sustinuta prin Legea
nr.133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati
In desfasurarea activitatii IMM-urile beneficiaza de servicii de informare, asisatenta,
consultanta in domeniile financiar-bancar, marketing, management, cercetare si inovare
tehnologica.
Guvernul, autoritatile administratiei publice locale, camerele de comert si industrie si
organizatiile patronale ale intreprinderilor mici si mijlocii sprijina functionarea de centre de
consultanta si management al informatiilor pentru IMM-uri.
 16

Comunitatea internationala sprijina la randul ei crearea si dezvoltarea IMM-urilor in

tara noastra printr-o serie de programe de asistenta multilaterala nerambursabila, asistenta
rambursabila oferita de institutii financiare internationale-(BERD, BEI)-

2.5. Mediul exterior al întreprinderii

Atingerea obiectivelor propuse de către firmă depinde atât de capabilităŃile ei interne

(financiare, umane, tehnologice, manageriale), cât şi de relaŃiile şi interacŃiunile pe care le are
în exterior cu un complex de elemente ce formează mediul exterior al firmei
Mediul exterior este format dintr-un ansamblu de factori de natură economică,
tehnică, politică, juridică, socială, culturală, organizatorică, psiho-sociologică, ecologică etc.
care acŃionează asupra întreprinderii, influenŃându-i comportamentul şi performanŃele.
Acest mediu exterior deosebit de complex şi dinamic, are o influenŃă majoră asupra
eficienŃei economice şi sociale, componentele sale putând să favorizeze sau să împiedice
desfăşurarea activităŃilor din cadrul întreprinderii.
În acest ansamblu de factori, luând în considerare modul de acŃiune şi capacitatea de
răspuns a întreprinderii la influenŃa acestora, putem diferenŃia doua mari categorii care
formează mediul general şi respectiv mediul specific al întreprinderii.
A) Mediul general reprezentat de factorii care influenŃează activitatea întreprinderii
(stabilindu-i cadrul de acŃiune) fără ca aceasta, la rândul său, să-i poată influenŃa, pe termen
scurt.
Principalii factori ai mediului general sunt:
-Politica economică a statului (strategia economică naŃională, obiectivele urmărite şi
instrumentele utilizate, respectiv pârgiile economico-financiare de intervenŃie a statului în
economie).
-Conjunctura economică naŃională şi internaŃională (nivelul inflaŃiei, nivelul
somajului, tendinŃa de creştere sau stagnare economică la nivel naŃional sau internaŃional, la
nivel de ramură sau sector de activitate etc.).
-Tehnologia de fabricaŃie (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziŃionate şi multiplicarea tehnologiilor noi, capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare, generalizarea informaticii, gradul de
protejare a invenŃiilor şi inovaŃiilor etc.).
-Factorii demografici (numărul populaŃiei, ponderea populaŃiei ocupate, structura
socio-profesională, populaŃia activă, rata natalităŃii şi mortalităŃii, durata medie a vieŃii etc.).
-Factorii socio-culturali (structura sociala a populaŃiei, măsuri privind ocrotirea
sanatăŃii şi ameliorarea condiŃiilor de muncă; nivelul de dezvoltare a învăŃământului şi
calitatea acestuia, nivelul cultural şi ştiinŃific, mentalitatea, nivelul educaŃional în ceea ce
priveşte atitudinea faŃă de muncă, asumarea riscurilor, obŃinerea de venituri).
-Resursele naturale şi protecŃia mediului (nivelul actual şi de perspectivă privind
exploatarea resurselor naturale, cerinŃe privind protecŃia mediului etc.)
-Factorii juridici constituiŃi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenŃă asupra
firmei (legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale primariilor şi
prefecturilor etc.).
b) Mediul specific cuprinde factorii care influenŃează direct activitatea întreprinderii şi
sunt, la rândul lor, influenŃaŃi de aceasta, într-o măsură mai mare sau mai mică ( în funcŃie de
dimensiunea şi capacitatea financiară de care dispune aceasta).
-Structura concurenŃiala a pieŃei (numărul, dimensiunea şi comportamentul
întreprinderilor concurent, barierele de intrare şi ieşire de pe piaşă).
 17

-Structura domeniului de activitate (gradul de dependenŃă al procesului de producŃie

de alte întreprinderi, numărul, dimensiunea şi puterea acestora; intensitatea capitalistică,
ponderea cheltuielilor cu achiziŃionarea maşinilor, utilajelor, instalaŃiilor, tehnologiilor).
-Structura comercială (modalitatea de organizare a pieŃei, locul şi rolul circuitelor de
distribuŃie, modul de segmentare a pieŃei).
-Structura tehnologică (modalităŃile de difuzare a progresului tehnic, performanŃele
liniilor de producŃie ale întreprinderilor concurente).
-Structura socio-profesională (gradul de sindicalizare, nivelul de competenŃă
profesională, statutul profesional).
Mediul extern poate fi stabil sau dinamic în funcŃie de modul de manifestare al
factorilor care-l influenŃează. Astfel, o serie de elemente cum ar fi: evenimentele economice
imprevizibile, schimbările neaşteptate ale cererilor clienŃilor, comportamentul imprevizibil al
concurenŃei, modificările rapide ale tehnologiilor de fabricaŃie conduc la un mediu dinamic,
care îngreunează activitatea menegmentului întreprinderii. Fiecare întreprindere lucrează într-
un mediu mai simplu sau mai complex (funcŃie de specificul produselor sau serviciilor
realizate, de gradul lor de tehnicitate, de nivelul tehnologiilor utilizate şi a cunoştiinŃelor
ştiinŃifice necesare), activând pe o singura piaŃă sau pe mai multe pieŃe.
Ostilitatea mediului este data de intensitatea concurenŃei, de relaŃiile întreprinderii cu
sindicatele, de politica economică a statului şi necesită o capacitate crescută de înŃelegere din
partea întreprinderii şi reacŃii rapide pentru a-l înfrunta.
Cunoaşterea caracteristicilor mediului extern al întreprinderii este necesară în vederea
unei reacŃii rapide pe termen scurt care are drept scop fie supravieŃuirea, fie necesitatea de a
nu pierde o oportunitate de moment (acestea depinzând de posibilitatea de adaptare, de
supleŃea şi mobilitatea organizatorică).
Adaptările pe termen scurt nu sunt suficiente în condiŃiile unui mediu exterior aflat în
transformări profunde şi multiple, funcŃionarea eficientă a întreprinderii depinde de asigurarea
capacităŃii concurenŃiale pe termen lung, fapt ce presupune intensificarea eforturilor de
cercetare ştiinŃifică şi tehnică, de creştere a productivităŃii muncii şi reducerea costurilor de
productie.

În prezent, întreprinderile acŃionează într-un mediu exterior aflat într-o evoluŃie rapidă,
care înregistrează schimbări profunde şi foarte imprevizibile.
Conjunctura economică internaŃională se caracterizează prin accentuarea
mondializării economiilor: multiplicarea schimburilor comerciale, amplificarea
întrepătrunderii capitalului autohton cu cel străin, înfiinŃarea de unităŃi de producŃie în alte
Ńări, constituirea pieŃei unice europene.
Întreprinderile se confruntă cu probleme complexe şi presiuni crescute şi în ceea ce
priveşte protecŃia mediului, apărarea drepturilor consumatorilor, satisfacerea revendicărilor
sindicale referitoare la îmbunatăŃirea condiŃiilor de muncă şi nivelul veniturilor salariale.

2.6. RelaŃiile întreprinderii cu mediul său exterior

În desfăşurarea activităŃii sale întreprinderea intră în relaŃii cu piaŃa bunurilor şi

serviciilor, cu piaŃa forŃei de muncă şi piaŃa capitalului.

a) Pe piaŃa bunurilor şi serviciilor întreprinderea activează atât în calitate de

vânzător (intrând în relaŃii de concurenŃă cu întreprinderile care realizează aceleaşi bunuri
sau servicii sau în relaŃii de complementaritate cu cele cu care cooperează), cât şi de
cumpărător de materii prime, materiale utilaje etc. (intrând în relaŃii de concurenŃă cu ceilalŃi
cumpărători).
 18

RelaŃiile de concurenŃă se stabilesc între firme în lupta pentru asigurarea surselor de

aprovizionare şi a pieŃelor de desfacere, gradul de intensitate a acestei concurente depinzând
de raportul cerere-ofertă, dar şi de raportul de forŃe dintre agenŃii economici.
Competitivitatea firmei este dată, în principal, de costurile la care îşi realizează
produsele (şi de care depinde preŃul cu care le va comercializa), de calitatea acestora şi de
măsura în care oferă o serie întreagă de servicii suplimentare ataşate produsului în procesul
comercializării (service post-vânzare, garanŃii, servicii financiare şi de creditare, punere în
funcŃiune, transport etc.)
b) De pe piaŃa muncii întreprinderea îşi recrutează forŃa de muncă conform pregătirii
şi calificării necesare. Capacitatea firmei de a recruta, selecta şi motiva forŃa de muncă bine
pregătită este hotărâtoare în obŃinerea şi păstrarea competitivităŃii ei.
c) Piata capitalului asigură obŃinerea resurselor financiare necesare, astfel
întreprinderea intră în relaŃii cu instituŃiile bancare în vederea obŃinerii de credite, dar şi
pentru depunerea propriilor disponibilităŃi băneşti, cu bursa de valori şi alte instituŃii
financiare.
Întreprinderile intreŃin relaŃii şi cu o serie de alte instituŃii cum ar fi Camerele de
ComerŃ şi Industrie, SocietăŃile de asigurări, Ministerul FinanŃelor şi colectivităŃile locale
(către care plătesc impozite şi taxe).
Sistemul economiei de piaŃăa presupune o anumita intervenŃie a statului prin pârghii
economico-financiare care să asigure un mecanism economico-financiar adecvat,
corespunzător principiilor acestui tip de economie.
În desfăşurarea relaŃiilor sale cu mediul exterior firma trebuie să ia în considerare şi
modalităŃile de intervenŃie ale statului pe aceste pieŃe (vezi fig.1).
Piata bunurilor si serviciilor Piata muncii

-Politica bugetara (finantarea unor -Politica privind ocuparea fortei

obiective economice si sociale,
emiterea unor comenzi de stat,
nivelul tarifelor la serviciile
prestate de intreprinderile de stat
etc.).
-Stabilirea normelor privind
calitatea produselor si serviciilor.
-Reglementarea concurentei, a
nivelului anumitor preturi si tarife.
-Asigurarea infrastructurii.
-Politica privind comertul exterior
(tarife vamale, restrictii la import si
export, cursul de schimb etc.).
de munca ( formarea, reconversia,
angajarea tinerilor, licentierea
salariatilor etc.).
-Reglementarea muncii (durata,
muncii, conditiile de munca etc.).
-Politica sociala (salariul minim
pe economie, cotizatiile sociale,
ajutoarele in cazul categoriilor.
defavorizate, ajutoare sociale etc.)
-Reglementarea activitatii
sindicale.

INTREPRINDERE
 19

Piata Capitalului

-Politica monetara (rata dobanzii,

emiterea de titluri, accesul la
credite);
-Politica fiscala (impozite si
taxe);
-politica industriala (subventii
etc.)

Fig.1 Principalele modalitati de interventie ale statului

Asupra pietelor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea

În general, firma întreŃine două tipuri de raporturi cu mediul său exterior manifestând:
-Un comportament operaŃional, prin care încearcă să-şi rentabilizeze activitatea, să
vândă la preŃuri cât mai ridicate şi să deŃină o parte cât mai mare din piaŃă.
-Un comportament strategic, prin care caută să obŃină şi să păstreze avantajul
concurenŃial pe baza reperării şi anticipării noilor cerinŃe ale pieŃei, a punerii la punct a
produselor solicitate, însuşirii competenŃelor necesare în domeniile fabricaŃiei şi
comercializării. Acest comportament strategic6 poate fi evolutiv (când produsele şi pieŃele
sunt ameliorate pas cu pas), sau de ruptură când firma îşi schimbă tehnologia, renunŃă la
anumite activităŃi se diversifică şi se internaŃionalizează.
În practică se înregistrează numeroase variante ale tipurilor de comportamente în cazul
celui operaŃional, începând de la practicarea unor forme de concurenŃă agresivă, până la
inerŃia birocratică faŃă de clienŃi, iar în cazul comportamentului strategic de la imitarea
produselor realizate de concurenŃă până la promovarea unui flux continuu de inovari.

3. ORGANIZAREA FIRMEI

Realizarea în cele mai bune condiŃii a obiectivelor previzionate necesită atât

organizarea ansamblului activităŃilor firmei, cât şi organizarea diferitelor activităŃi,
componente (aprovizionare, fabricaŃie, desfacere, marketing etc.) potrivit specificului lor şi
utilizând metode şi tehnici corespunzătoare.

Sistemul organizatoric al întreprinderii are două componente importante:

Organizarea formală, care este reglementată prin acte normative (regulamentul de
organizare şi funcŃionare, organigrama, fişele de post.)
Organizarea informală este rezultatul relaŃiilor personale dintre salariaŃii
întreprinderii, stabilite în mod spontan, pe bază de afinităŃi, interese individuale sau de grup.

Strânsa interdependenŃă dintre cele două trebuie luată în considerare, managerii având
sarcina armonizării obiectivelor organizării informale în cele ale organizării formale.

6
H. I. Ansoff, Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
 20

3.1.Organizarea procesuală a întreprinderii

Componentele organizării procesuale sunt funcŃiunile, activităŃile, atribuŃiile şi

sarcinile. Fiecare din aceste elemente reprezintă ansamblul proceselor de muncă de aceeaşi
natură, asemanătoare sau complementare, prin care se realizează obiectivele întreprinderii.

Obiectivele previzionate formează un sistem de obiective care se referă, atât la

ansamblul activităŃilor firmei, cât şi la componentele sale. Astfel:

• Obiectivele fundamentale-exprimă principalele scopuri ale întreprinderii

obiectivele derivate de gradul 1- se deduc din cele fundamentale şi se pot realiza prin
funcŃiuni;
În cadrul firmelor, în mod tradiŃional considerăm că există cinci funcŃiuni principale:
cercetare-dezvoltare, producŃie, comercială, financiar-contabilă, personal.
Fiecare funcŃiune se divide, la rândul ei, în activităŃi (ex. în cadrul funcŃiunii de
cercetare-dezvoltare se desfăşoară activităŃi de previzionare, activităŃi de concepŃie tehnică,
investiŃii şi organizare).
• Obiectivele derivate de gradul II ( derivate din cele de gradul I ) se pot
realiza prin activităŃi ( care, la rândul lor, se pot divide în atribuŃii);
• Obiectivele specifice - se deduc din obiectivele derivate de gradul II şi se pot
realiza prin atribuŃii (care se pot diviza în mai multe sarcini);
• Obiectivele individuale -se deduc din obiectivele specifice şi se realizează
prin sarcini (care la rândul lor se pot descompune în operaŃii şi mişcări).

3.1.1. FuncŃiunile firmei

ActivităŃile desfăşurate în cadrul unei întreprinderi au fost grupate în şase funcŃiuni.
O funcŃiune cuprinde ansamblul activităŃilor omogene, specializate, care participă la
realizarea aceloraşi obiective derivate.
Henry Fayol, a pus în evidenŃă următoarele funcŃiuni existente în cadrul firmei:
 tehnică, care cuprinde activităŃile de producŃie şi proiectare;
 comercială, care cuprinde activităŃile de cumpărări şi vânzările;
 financiară, care cuprinde găsirea surselor de capital şi gestionarea acestora;
 de securitate, care cuprinde activităŃile de protejare a bunurilor şi persoanelor;
 de contabilitate, care cuprinde activităŃile privind inventarierea, întocmirea bilanŃului
şi evidenŃierea costurilor de producŃie;
 administrativă, care cuprinde conducerea.

B. Evgrafoff evidenŃiază următoarele categorii de funcŃiuni:

 -de conducere, care cuprinde activităŃi legate de administrarea întreprinderii;
 -de distribuŃie, care cuprinde activităŃile de punere la dispoziŃia clienŃilor a bunurilor
sau serviciilor realizate de întreprindere;
 -de producŃie, care cuprinde activităŃile de creare a bunurilor sau serviciilor pe care
întreprinderea le-a ales să le vândă pe piaŃă;
 -logistică, care grupează activităŃile al căror rol este de a asigura toate mijloacele
necesare funcŃionării întreprinderii.

Robert A. Gordon consideră drept principale funcŃiuni: organizarea, conducerea şi

coordonarea.
 21

De regulă, sunt recunoscute ca funcŃiuni ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,

comercială, producŃie, personal, financiar-contabilă.
a) FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare se realizează prin intermediul activităŃilor de
concepere şi implementare a strategiilor firmei, promovare a progresului tehnico-ştiinŃific,
economic şi managerial. ActivităŃile principale din cadrul acestei funcŃiuni sunt:
 -Previzionarea- care constă în elaborarea de strategii şi politici
(concretizate apoi în prognoze şi planuri) privind funcŃionarea viitoare a
întreprinderii în vederea realizării obiectivelor acesteia.
 -ConcepŃia tehnică- presupune realizarea de cercetări aplicative şi
dezvoltări cu caracter tehnic, efectuate în cadrul firmei, în vederea
conceperii şi asimilării de produse şi tehnologii noi şi modernizate.
 -Organizarea producŃiei şi a muncii pe baza promovării de noi metode şi
tehnici cu caracter organizaŃional, elaborării de strategii manageriale
adaptate evoluŃiei mediului extern al firmei.
b) FuncŃiunea comercială asigură adaptarea permanentă la cerinŃele pieŃei,
valorificarea oportunităŃilor apărute, desfacerea produselor şi serviciilor sale, precum şi
procurarea materiilor prime, matrialelor, utilajelor necesare desfaşurării în bune condiŃii a
activităŃii productive. ActivităŃile principale din cadrul acestei funcŃiuni sunt:
 Marketingul- prin care se asigură prospectarea pieŃei interne şi externe,
cunoaşterea necesităŃilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
orientarii producŃiei proprii în vederea menŃinerii şi dezvoltării pieŃelor
existente, penetrării pe noi pieŃe.
 Aprovizionarea tehnico-materială prin care se asigură necesarul de materii
prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb, echipamente de
producŃie şi alŃi factori materiali de producŃie necesari realizării obiectivelor
întreprinderii.
 Vânzările- prin intermediul cărora se asigura trecerea produselor şi serviciilor
din sfera producŃiei în cea a circulaŃiei (se asigură contractarea şi livrarea
produselor şi serviciilor).

c) FuncŃiunea de producŃie cuprinde ansamblul activităŃilor (de bază, auxiliare şi de

servire) prin care se obŃin produsele finite, semifabricatele şi/sau serviciile, lucrările care fac
obiectul de activitate al întreprinderii.
ActiviăŃtile de bază asigură crearea produselor finite ale întreprinderii, activităŃile
auxiliare fiind cele care asigură condiŃiile tehnico-materiale necesare desfăşurării normale a
activităŃilor de bază (ex.întreŃinerea maşinilor şi utilajelor, asigurarea cu energie termică,
electrică, executarea şi îintreŃinerea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor, executarea de
modele şi matriŃe etc.), iar activităŃile de servire asigură obŃinerea unor servicii care nu
constituie obiectul activităŃii de bază a întreprinderii, dar ajută la buna desfăşurare a celorlalte
activităŃi (ex.: transportul intern, aprovizionarea locurilor de muncă, depozitarea sau
transportul diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte etc.).
Principalele activităŃi ale funcŃiunii de producŃie:
 Programarea, lansarea şi urmărirea producŃiei prin care se determină
programul de fabricaŃie, cantităŃile de produse şi servicii ce trebuie realizate la
locurile de muncă (luând în considerare consumul de muncă vie şi
materializată şi respectarea condiŃiilor tehnice şi de calitate), se transmite
executanŃilor şi se urmăreşte modul de realizare a acestuia.
 FabricaŃia (exploatarea) prin care se execută produsele sau serviciile, care fac
obiectul de activitate al firmei, în condiŃii de calitate şi la termenele prestabilite
anterior.
 22

 Controlul tehnic de calitate care asigură respectarea standardelor şi normelor

de calitate pe întregul flux de producŃie, începând cu materiile prime şi
materialele achiziŃionate, continuând cu semifabricatele şi produsele finite.
 ÎntreŃinerea şi repararea echipamentelor de producŃie în vederea menŃinerii în
stare de funcŃiune, la parametrii tehnici proiectaŃi, preîntâmpinării uzurii fizice
a acestora prin efectuarea de operaŃii de întreŃinere, reparaŃii curente şi capitale,
modernizări.
 ProducŃia auxiliară care asigură, din surse interne, necesarul de energie
electrică, termică, abur, apa etc. pentru desfăşurarea corespunzatoare a
proceselor producŃiei de bază şi a celorlalte procese de munca din
întreprindere.
 Metrologia care asigură verificarea şi supravegherea aparatelor de măsură şi
control din întreprindere.

d) FuncŃiunea de personal cuprinde ansamblul activităŃilor de asigurare şi gestionare

a resurselor umane. Principalele activităŃi asigură:
- previzionarea necesarului de personal;
- recrutarea personalului;
- selectarea personalului;
- formarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecŃionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecŃia salariaŃilor;
- gestiunea carierelor.

e) Functiunea financiar-contabilă, prin care se asigură procurarea resurselor

financiare necesare realizării obiectivelor prestabilite, precum şi evidenŃa valorică a mişcării
patrimoniului. În cadrul acestei funcŃiuni se desfăşoară:
 Activitatea financiară prin care se asigură determinarea şi obŃinerea resurselor
financiare necesare desfăşurării în bune condiŃii a planului de producŃie
(asigură fundamentarea politicii financiare, elaborează bugetul de venituri şi
cheltuieli, stabileşte preŃuri şi tarife la produsele şi serviciile oferite, efectuează
vărsămintele cuvenite bugetului de stat, repartizează profitul obŃinut cu
respectarea prevederilor legale).
 Contabilitatea asigură înregistrarea şi evidenŃa valorică a resurselor, elaborarea
bilanŃului contabil, a analizei indicatorilor economico-financiari, evidenŃa
analitică şi sintetică a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb,
ambalajelor, produselor finite, obiectelor de inventar etc.
 Controlul financiar de gestiune asigură respectarea normelor legale cu privire
la existenŃa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale
întreprinderii (prin organizarea şi executarea controlului financiar preventiv şi
a celui financiar de fond).

FuncŃiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenŃă formând sistemul

organizării procesuale, conŃinutul lor având un caracter dinamic, schimbându-se o dată cu
dezvoltarea economică, a ştiinŃei şi tehnologiilor de producŃie şi informaŃionale, a noilor
metode şi tehnici manageriale.
 23

FuncŃiunile prezentate se pot regăsi în orice întreprindere, indiferent de ramură sau

domeniul de activitate, dar numărul şi amploarea lor diferă în funcŃie de volumul şi natura
activităŃii.
Practica a demonstrat că unele activităŃi sau chiar funcŃiuni, care nu se mai dovedesc a
fi rentabile în condiŃiile execuŃiei lor prin mijloace proprii, pot fi “externalizate” la alŃi agenŃi
economici. Externalizarea presupune cumpărarea de către firma de produse sau servicii, care
în perioada anterioară erau furnizate din interior, în condiŃii de eficienŃă economică.
In numeroase ramuri, întreprinderile au procedat la o fracŃionare a procesului de
producŃie prin care urmăreau păstrarea numai a anumitor segmente ale acestuia şi cedarea
către alte întreprinderi a segmentelor (in special realizarea de repere, piese, subansamble) care
nu ar fi asigurat o utilizare judicioasa a capitalului.
Un exemplu tipic în acest sens este industria automobilului în care marile întreprinderi
producătoare îşi alocă cea mai mare parte a resurselor pentru activităŃile de cercetare-
proiectare şi comercializare, executarea pieselor, reperelor revenind întreprinderilor mici şi
mijlocii, iar asamblarea lor se realizează în intreprinderile mari de montaj.
In multe alte ramuri se înregistrază tendinŃa de trecere de la organizarea bazată pe
integrarea în cadrul aceleiaşi întreprinderi a tuturor activităŃilor la un tip de organizare care
presupune mentinerea în special a activităŃilor de creaŃie şi comercializare a produselor,
producerea acestora făcându-se pe baza de cooperare în fabricaŃie cu alte întreprinderi.
Practica Ńărilor dezvoltate a evidenŃiat ca cele mai externalizate activităŃi ale
întreprinderii, în totalitate sau în cea mai mare parte, sunt cele referitoare la contabilitate,
întretinere-reparaŃii, informatică, consiliere juridică.

3.2. Organizarea structurală a întreprinderii

Organizarea structurală reprezintă cea de a doua componentă a organizării formale, ea

asigurând transpunerea organizării procesuale în cadrul unor subdiviziuni organizatorice ale
întreprinderii, constituite astfel încât să asigure realizarea în cele mai bune condiŃii a
obiectivelor organizaŃionale.
Organizarea structurală este exprimată prin structura organizatorică7 care reprezintă
ansamblul persoanelor şi compartimentelor unei întreprinderi plasate într-o configuraŃie
coerentă, precum şi al relaŃiilor stabilite între ele astfel încât să asigure realizarea în condiŃii
de eficienŃă a obiectivelor propuse.
Structura organizatorică cuprinde doua componente principale:
-structura managerială-care cuprinde ansamblul managerilor de nivel superior şi
compartimentele funcŃionale cu rol în asigurarea condiŃiilor manageriale, economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării corespunzătoare a activităŃii din cadrul compartimentelor
de producŃie.
-structura de producŃie care cuprinde compartimentele de producŃie (ateliere, secŃii de
producŃie, formaŃii de lucru etc.) în cadrul cărora se desfăşoară activităŃile operaŃionale.

7
Structura organizatorica nu este definite in mod unitar de catre specialisti, ea fiind caracterizata drept:
- un mijloc de diviziune a muncii intre un anumit numar de sarcini si de coordonare intre
acestea(H..Mintzberg);
-o schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor ininteriorul intreprinderii(G.Pedraglio);
-o schema a cailor ierarhice si de comunicare intre diferite niveluri si cadre administrative, informatiile
necesare circuland prin intermediul acestora(A.D.Chandler);
-un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autoritatii, de stabilire
a retelelor de comunicatie, de solutionare a conflictelor si de integrare sociala(O.Gelinier)
 24

Structura organizatorică este deosebit de importantă pentru o întreprindere fiind o componentă

de baza a sistemului de management, asigurând prin raŃionalitatea sa alocarea şi folosirea
eficientă a resurselor disponibile şi obŃinerea unei profitabilităŃi ridicate.

3.2.1. Elementele structurii organizatorice

1). Postul de muncă -reprezintă un ansamblu de sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi

ce revin în mod regulat unui salariat pentru realizarea obiectivelor individuale care i-au fost
prestabilite.
Obiectivele individuale sunt exprimări cantitative şi calitative ale scopurilor avute în
vedere la crearea postului.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o parte a unui proces de muncă
complex cu autonomie operaŃională, care se execută, de regulă, de o singură persoană.
CompetenŃa sau autoritatea formală reprezintă limitele decizionale şi de acŃiune în
cadrul cărora titularii de posturi pot acŃiona în vederea realizării obiectivelor individuale
preastabilite. CompetenŃa profesională este dată de nivelul de pregătire, experienŃa, prestigiul
profesional şi permite realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezintă obligaŃia ce revine titularului postului în îndeplinirea
sarcinilor aferente şi se reflectă în recompensele şi penalizările aferente fiecărui post.
Eficacitatea muncii depuse de un angajat depinde în mare măsură de corelarea
judicioasă a sarcinilor competenŃelor şi responsabilităŃilor aferente postului ocupat de acesta.
2). FuncŃia -reprezintă totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici generale
privind obiectivele, sarcinile, competenŃele şi responsabilităŃile.
În funcŃie de natura proceselor de muncă şi amploarea lor, funcŃiile pot fi de
management sau de execuŃie.
FuncŃiile de management sau de conducere -la nivelul cărora sunt luate decizii
referitoare la activitatea altor persoane- sunt de nivel superior (managerul general şi managerii
executivi), de nivel mediu (şefii de compartimente funcŃionale şi şefii de producŃie) şi de nivel
inferior (şefii de ateliere de producŃie şi cei ai formaŃiilor de lucru).
FuncŃiile de execuŃie nu implică luarea de decizii privind munca altor titulari de
posturi şi se caracterizează prin obiective individuale limitate, competente şi responsabilităŃi
mai restrânse decât în cazul funcŃiilor manageriale.
3). Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit unui
manager şi care desfăşoară activităŃi omogene sau complementare în vederea realizării
aceloraşi obiective derivate. Compartimentele pot fi:
-funcŃionale cele care pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al
firmei şi acorda asistenŃă de specialitate (tehnică, economică, de marketing, organizatorică
etc.) celorlalte compartimente operaŃionale şi funcŃionale din cadrul întreprinderii.
-operaŃionale (de producŃie) care fabrică produse, părŃi de produse (secŃiile de
producŃie) sau furnizează servicii şi produse pentru celelalte (servicii de aprovizionare,
transport, desfacere etc.).
4). Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate la aceiaşi
distanŃă ierarhică faŃă de cel mai important organism de conducere (adunarea generală a
acŃionarilor sau proprietarul unic al firmei).
5). Ponderea ierarhică (norma de conducere sau aria de control) reprezinta numărul
de persoane sau de compartimente conduse nemijlocit de un manager. Ea depinde de natura
lucrărilor efectuate de subordonaŃi, frecvenŃa şi amploarea legăturilor dintre ei, capacitatea
managerului. Aceasta pondere creşte pe măsura apropierii de baza piramidei organizaŃionale
(de la 4-8 subalteni pentru managerii superiori, la 20-30 de muncitori pentru şefii de echipă).
 25

6). RelaŃiile organizatorice reprezintă raporturile între posturi, funcŃii şi

compartimente.
RelaŃiile organizatorice pot fi:
-RelaŃii de autoritate- instituite ca urmare al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul firmei (regulament de organizare şi funcŃionare, decizii scrise) care
conditionează buna desfăşurare a activităŃilor şi a căror exercitare este obligatorie.
Aceste relaŃii, la rândul lor, pot fi: ierarhice, funcŃionale şi de stat major.
 RelaŃiile ierarhice- stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuŃie sau manageriale
situate pe un nivel ierarhic inferior şi asigură unitatea de acŃiune a organizatiei.
 RelaŃiile funcŃionale se stabilesc între două compartimente în cazul în care unul
are autoritate funcŃională asupra celuilalt, prin transmiterea de regulamente,
indicaŃii, proceduri, prescripŃii din domeniul sau de competenŃă.
 RelaŃiile de stat major -apar în cazul delegării de către managementul firmei a
unor sarcini complexe către un grup de persoane (acestea acŃionand în calitate
de reprezentanŃi ai managementului superior pe o perioadă predeterminată şi în
limitele sarcinilor delegate).
-RelaŃiile de cooperare se stabilesc între posturile aflate pe acelaşi nivel ierarhic care
aparŃin unor compartimente diferite.
-RelaŃiile de control se stabilesc între posturile sau compartimentele specializate în
domeniul controlului (ex. compartimentul de control al calităŃii, controlul financiar intern) şi
celelalte posturi sau compartimente.
-RelaŃiile de reprezentare se stabilesc între reprezentanŃii împuterniciŃi ai firmei şi
reprezentanŃii diferitelor organizaŃii profesionale, sindicale din interiorul firmei sau diferite
persoane fizice sau juridice din exteriorul acesteia.

3.2.2. ModalităŃi de prezentare a structurii organizatorice

Structura organizatorică a unei firme se poate prezenta prin:
A). Organigramă.
B). Regulamentul de organizare şi funcŃionare (R.O.F.).
C). Descrierea funcŃiilor.
D). Descrierea posturilor (fişele de post).
A). Organigrama –reprezintă grafic structura organizatorică, evidenŃiind în mod
sugestiv şi sintetic toate componentele acesteia cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor
reguli specifice.
Organigrama este alcătuită, de regulă, din dreptunghiuri ce reprezintă posturi de
management sau compartimente şi linii de diferite forme care reflectă raporturile (ierarhice,
funcŃionale etc.) stabilite între componentele structurii organizatorice.
Dupa sfera de cuprindere organigramele pot fi generale (de ansamblu) reprezentând
structura organizatorică a întregii întreprinderi, sau parŃiale când reprezintă în detaliu numai
un compartiment sau un grup de compartimente din cadrul întreprinderii.
În funcŃie de modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice există:
-Organigrama piramidală (ordonată de sus în jos, în partea superioară fiind
reprezentate organismele şi posturile manageriale de nivel superior, iar la baza piramide sunt
compartimentele operaŃionale. (fig.2 )
- Organigrama circulară;
- organigrama ordonată de la stanga la dreapta;
- organigrama în steag etc.
Pentru a fi sugestivă şi corectă organigrama trebiue să respecte o serie de reguli:
 26

-Fiecare compartiment sau organism/funcŃie de conducere se reprezintă printr-un

dreptunghi
- Mărimea dreptunghiurilor trebuie să reflecte amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenîelor şi responsabilităŃilor aferente.
- Amplasarea dreptunghiurilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare
ierarhică existente în întreprindere (pe acelaşi plan orizontal şi la aceiaşi distanŃă
ierarhică de conducerea de nivel superior vor fi plasate toate posturile şi
compartimentele care se află subordonate la acelaşi nivel ierarhic).
- În cadrul dreptunghiurilor care reprezintă compartimente se înscrie numărul total
al salariaŃilor din care de conducere şi execuŃie.
- Liniile vericale dintre dreptunghiuri ilustrază relaŃii de subordonare ierarhică, iar
cele orizontale de colaborare pe acelaşi nivel ierarhic.
MulŃi specialişti consideră că organigrama este o reprezentare incompletă a situaŃiei
reale existente în cadrul întreprinderii, întrucât în practică există importante relaŃii de
putere şi de comunicare care nu fac obiectul unor reglementări scrise. Cu toate acestea
importanŃa ei nu trebuie minimizată ea reprezentând structura formala, ale cărei linii
de forŃă sunt împrumutate de sistemul informal, creat în mare parte ca o reacŃie la
acesta.

Adunarea
Generala a
Actionarilor
Consiliul de
administratie

Director general Serviciul

Consilier C TC
juridic

Director
de productie Director Director Contabil
comercial administrativ sef
Financiar, preturi
Protectia muncii

Serviciul paza
aprovizionare

administrativ

contabilitate
Analiza ec.
secretariat
marketing
proiectare

desfacere
Serviciul

Serviciul

Serviciul

Serviciul
Servicul
Serviciu
PPUP
 27

Sectia productie Sectia Sectia scularie Sectia auxiliara

montaj

Atelier 11
Atelier 10

Atelier 12
Atelier 1

Atelier 2

Atelier 3

Atelier 5
Atelier 4

Atelier 6

Atelier 7

Atelier 8

Atelier 9
Fig nr. 2 Organigrama piramidala

B). Regulamentul de organizare şi funcŃionare (R.O.F.) constituie o prezentare

detaliată a structurii organizatorice. În principiu, acesta trebuie să cuprindă o serie de
elemente esenŃiale:
a) O parte referitoare la organizarea generală a întreprinderii:
-Baza legală a constituirii şi funcŃionării firmei.
-Prezentarea generală -scurt istoric cu informaŃii semnificative şi obiectul de activitate.
-Prezentarea structurii organizatorice (care include organigrama generală şi, dacă este
cazul, organigramele parŃiale ale principalelor părŃi componente).
-AtribuŃiile firmei.
-Modul de organizare şi funcŃionare a managementului de nivel superior (obiective
specifice, sarcini, competenŃe, responsabilităŃi).
b) Partea a doua prezintă în detaliu fiecare compartiment din cadrul firmei (atribuŃii, diagrama
de relaŃii a fiecărui compartiment- care ilustrează legăturile acestuia cu celelalte
compartimente sau cu mediul extern), funcŃiile şi posturile aferente acestora.

C) Descrierea funcŃiilor – se face atât pentru cele de conducere, cât şi pentru cele de execuŃie
şi cuprinde: denumirea funcŃiei, prezentarea detaliată a obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor
şi responsabilităŃilor ce îi revin.
Descrierea funcŃiilor se regăseşte în R.O.F. şi constituie baza pentru descrierea
posturilor.

D) Descrierea posturilor este realizată de către şefii de compartimente pentru fiecare post şi
asigură toate informaŃiile necesare unei persoane pentru a-şi desfăşura activitatea în bune
condiŃii. ConŃinutul unei fişe de post este, de regulă, următoarea:
1. Descrierea postului
-denumirea postului şi a compartimentului din care face parte;
-relaŃiile postului cu alte posturi;
-obiectivele individuale;
-atribuŃiile/sarcinile/operaŃiile;
-competenŃele;
-responsabilităŃile
2. CerinŃele postului:
 28

-competenŃa profesională-pregatire profesională necesară, vechimea în muncă şi în

specialitate, calităŃi personale, deprinderi etc.;
-cerinŃe specifice postului

3.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

In funcŃie de modul de îmbinare a elementelor structurii organizatorice şi a raporturilor

existente între compartimentele funcŃionale şi cele operaŃionale se pot identifica mai multe
tipuri de stucturi organizatorice:
 Structura organizatorica de tip ierarhic-liniară utilizată cu precadere în
cazul întreprinderilor mici, cu număr redus de personal, activitate relativ
simplă, fără compartimente sau cu un numar redus de compartimente
operaŃionale. Respectând principiul unităŃii de conducere, fiecare salariat are
un singur şef ierarhic (de multe ori există o puternică centralizare în jurul unei
singure persoane, respectiv patronul- care este şi manager general şi exercita în
exclusivitate toate funcŃiile managementului).FIG.3.

Director vanzari

Responsabil Responsabil Responsabil

Produs A Produs B Produs C
reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant
reprezentant

Fig. nr.3. Structura ierarhic-liniara

 Structura organizatorică funcŃională (fig. nr. 4) porneşte de la principiul

divizării autorităŃii pe funcŃiuni. Compartimentele funcŃionale oferă asistenŃă
de specialitate managerilor, fiecare salariat fiind subordonat direct mai multor
şefi (atât şefi ierarhic superiori, cât şi sefilor compartimentelor funcŃionale).
Subordonarea multiplă prezintă o serie de dezavantaje şi face dificilă
coordonarea activităŃii, fapt ce conduce la inexistenŃa în practica a acestui tip
de structură.

 Structura organizatorică ierarhic-functională (fig. nr. 5 ) îmbina cele două

tipuri de structuri, fiind cel mai des întâlnită în practică în cazul întreprinderilor
mijlocii şi mari. Constituită pe principiul unităŃii de conducere (fiecare
 29

subordonat are un singur şef direct) asigură pregătirea deciziilor cu ajutorul

compartimentelor funcŃionale care însă nu mai au autoritate pe linie ierarhică.
Preluând avantajele celorlalte tipuri de structuri este mai eficientă însă şi mai
costisitoare datorită creşterii numărului de compartimente funcŃionale şi de
personal.

Director general

Director productie Director tehnic Director economic Director

administrativ

Sectia nr.1 Sectia nr. 2 Sectia nr. 3 Sectia nr.4

Fig nr.4 Structura funcŃionala

Director general

legaturi ierarhice Strategie

legaturi functionale Control gestiune
Marketing
Financiar
 30

Director productie Director Director

administrativ comercial

Sectia 1 Sectia 2 Responsabil Responsabil

Produs A Produs B

Atelier 1

Fig. Nr 5 Structura ierarhic-functionala

Ca raspuns la sporirea complexitatii mediului exterior al firmei au aparut o serie de

structuri organizatorice care sa permita o mai mare flexibilitate organizationala, o adaptare
mai rapida la schimbari, sporirea implicarii salariatilor in procesele de stabilire si realizare a
obiectivelor firmei.
Astfel, sunt folosite tot mai des:

-Organizarea pe proiecte –intalnita frecvent in intreprinderile de cercetare-proiectare,

de constructii, lucrari publice care trebuie sa realizeze (in conditiile unor procese de munca
complexe cu caracter inovator) proiecte specifice (de multe ori unicate sau un numar redus de
unitati) pentru anumiti clienti. Acest tip de organizare presupune existenta unor
compartimente functionale si de productie comune ansamblului intreprinderii subordonate
directorului general si, in parallel, existenta unor sefi de proiecte care au in subordine
compartimentele implicate in realizarea proiectelor.

-Organizarea divizionala (pe divizii) fig.6 caracterizata prin gruparea in cadrul

intreprinderii a activitatilor de productie sau desfacere pe grupe de produse, categorii de
clienti sau zone geografice. Segmentele rezultate, respectiv diviziile, functioneaza autonom in
calitate de centru de profit, intretin relatii directe cu piata. In cadrul diviziilor se desfasoara,
de regula, functiunile de desfacere, marketing, cercetare-proiectare si productie. La nivelul
intreprinderii functioneaza compartimente functionale de planificare, financiar, personal,
juridic a caror activitate se refera la toate diviziile. Specifica intreprinderilor mari, cu
nomenclatoare de produse diversificate, sau piete de desfacere cu caracteristici diferite, acest
tip de organizare permite descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor si sporirea gradului
de adaptabilitate la cerintele pietei, dar face mai dificila coordonarea activitatii la nivelul
intregii intreprinderi si genereaza unele conflicte de interese intre conducatorii diverselor
divizii in privinta alocarii si utilizarii resurselor disponibile la nivelul intreprinderii.

Organizarea matriceala aplicata in cazul intreprinderilor in care se desfasoara

activitati importante de cercetare-dezvoltare, specificul ei constand in faptul ca fiecare salariat
se afla in subordinea unui sef de proiect si a unui sef de compartiment functional.
Conceputa pentru managementul pe proiecte, aceasta forma organizatorica favorizeaza
descentralizarea procesului de conducere si stimuleaza concurenta intre managerii de proiecte
insa face dificila misiunea conducerii de nivel superior.
 31

Acest tip de structura fig.7 Este caracterizata prin faptul ca executantii sunt dublu
subordonati, atat unor conducatori functionali cat si unor conducatori de produs sau de piata
(intre acesti manageri trebuind sa existe o delimitare de autoritate)

Manager
general

Compartimente
Functionale la nivelul
Firmei:
Personal
Contabilitat etc.

Manager Manager Manager

Divizia A Divizia B Divizia C
Departamente

Departamente

Departamente

Departamente

Departamente

Departamente
operationale

operationale

operationale
functionale

functionale

functionale

Fig 6 Structura divizionala

Manager
general

Director Director Director Director

marketing productie economic cercetare
 32

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul A functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul B functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul C functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul D functionali functionali functionali functionali

Fig. 7. Structura matriceala

3.2.4. Tendinte privind organizarea structurala a intreprinderii

Perioada actuala este marcata de eforturile sustinute de rationalizare a structurii

organizatorice, de flexibilizare a sa in vederea eficientizarii activitatii si cresterii vitezei de
raspuns la cererile in continua schimbare ale pietii.
Astfel, putem evidential urmatoarele tendinte:
-Adoptarea unor structuri organizatorice menite sa stimuleze inovarea si sa sporeasca
capacitatea de adaptare strategica a intreprinderii. In acest sens sunt constituite echipe
multidisciplinare (provenind atat din compartimentele operationale, cat si din cele
functionale) cu rol in dezvoltarea de noi produse, perfectionarea celor existente si scurtarea
timpului de raspuns la cererile efective sau potentiale ale pietii.
-Reducerea numarului de niveluri ierarhice, proiectarea unor structuri organizatorice mai
plate in care se largeste campul de control al fiecarui conducator, scade frecventa relatiilor
dintre sefi si subordonati si sporeste colaborarea intre salariati.
-Organizarea in “retea” a intreprinderii, respective constituirea in cadrul acesteia de
unitati autonome intre care relatiile se desfasoara pe baza de tranzactii. Autonomia acestora le
permite sa intretina relatii cu diferite componente ale mediului extern si sa actioneze ca
prestatori interni de servicii intre ele.
-Renuntarea la o serie de functiuni traditionale care pot fi preluate de alte intreprinderi
specializate si constituite in acest scop. Aceasta tendinta de dezintegrare functionala conduce
la aparitia conceptului de “retea organizatorica dinamica” care se dovedeste a fi mai eficienta
decat cea traditionala in care coexistau toate functiunile intrreprnderii.
-Asocierea intreprinderilor in cadrul unor aliante strategice in vederea realizarii unor
proiecte complexe prin punerea in comun de competente si resurse. Acest mod de organizare
presupune mentinerea puterii de decizie a fiecarui partener in ceea ce priveste propria politica
de dezvoltare. Asociind de multe ori intreprinderi concurente, aliantele strategice sunt o
 33

alternativa la concurenta deschisa pe o piata sau la concentrarea activitatii in cadrul unui grup
industrial cu un singur centru de decizie.
-Aparitia unei noi forme de configuratie structurala denumita “adhocratie” care
presupunere un grad redus de formalizare a activitatilor si o pondere insemnata a relatiilor
informale, reducerea structurilor birocratice, a diviziunii exagerate a muncii, descentralizarea
selective a deciziilor si utilizarea unor entitati de dimensiuni mici (grupe de proiecte).
La nivelul postului ca urmare a progresului tehnic inregistrat (mecanizare, automatizare,
informatizare) scade foarte mult numarul sarcinilor care necesita eforturi fizice sustinute
crescand numarul celor care solicita eforturi de gandire si manifestarea creativitatii in
indeplinirea lor. Aceasta intelectualizare a posturilor se coreleaza cu procesul diversificare a
sarcinilor (postul se “imbogateste”) in vederea sporirii interesului titularului, a implicarii lui in
realizarea acestora (specializarea ingusta a personalului conducand la o scadere a
productivitatii muncii si a interesului lucratorilor pentru perfectionarea profesionala).

3.2.5. Factorii care determina alegerea unei anumite structuri organizatorice

Principalii factori de care trebuie sa se tina seama in conceperea si adoptarea structurii

organizatorice a firmei sunt urmatorii:
-Dimensiunea intreprinderii (data de numarul de salariati, cifra de afaceri, valoarea
activelor). Pe masura cresterii dimeniunii firmei creste numarul si complexitatea activitatilor
ce trebuiesc planificate, coordonate, controlate, apar noi niveluri ierarhice intermediare,
sporeste dimensiunea compartimentelor functionale si de productie. Ca urmare are loc o
formalizare sporita a structuri organizatorice (lucru inregistrat si in cazul firmelor care au o
vechime considerabila in acelasi domeniu de activitate- si materializat in elaborarea de
organigrame si fise de post detaliate), creste importanta si complexitatea activitatilor de
management.
-Sistemul tehnic- respective tipul de productie (de unicate, serie mica, serie mijlocie si
de masa), gradul de mecanizare, automatizare a proceselor de productie. Cresterea
complexitatii sistemului tehnic, automatizarea complexa, informatizarea conduc la cresterea
ponderii personalului de specialitate si a puterii decizionale a acestuia in paralel cu reducerea
numarului de personal operational, cat si a celui de conducere si functional situat la niveluri
ierarhice intermediare.
-Mediul exterior al firmei, prin dinamismul lui, necesita o structura organizatorica mai
putin birocratizata si formalizata, cu o flexibilitate sporita, complexitatea mediului solicitand
descentralizarea structurii organizatorice (care este in schimb recomandata in conditiile unui
mediu ostil).
-Strategia adoptata de firma poate determina adoptarea unei structuri organizatorice
adecvate realizarii obiectivelor prestabilite (ex strategia de diversificare a activitatilor conduce
la utilizarea unei structuri organizatorice descentralizate pe produse). La randul ei o anumita
steuctura organizatorica poate conditiona la un moment dat adoptarea unei anumite strategii.
-Modul de repartizare a puterii si controlului activitatii firmei poate conduce la
centralizarea si formalizarea structurii organizatorice in vederea exercitarii unui puternic
control extern din partea actionarilor (proprietarilor).
 34

4. SISTEMUL INFORMATIONAL

4.1. Componentele sistemului informational

Preocuparea managerilor pentru identificarea, prelucrarea si valorificarea rapida a

informatiilor provenite atat din mediul extern al firmei, cat si din interiorul ei se accentueaza
tot mai mult o data cu intrarea in era informationala. Rolul deosebit al informatiei, volumul
mare vehiculat si necesitatea prelucrarii si valorificarii rapide a acesteia a condus la
informatizarea proceselor manageriale si de executie. Astfel, sistemul informational capata
noi valente, sporindu-si rolul si avand un impact decisiv asupra functionalitatii si
performantelor intreprinderii.
Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si
circuitelor informationale, procedurilor si miljoacelor de tratare a informatiilor necesare
stabilirii si realizarii obiectivelor intreprinderii.
In cadrul lui un rol important il joaca sistemul informatic care asigura culegerea,
transmiterea, prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor.
Amplificarea utilizarii mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor,
datorata sporirii in ritm accelerat a performantelor tehnice si functionale ale acestora, a
determinat cresterea continua a ponderii si rolului sistemului informatic in cadrul sistemului
informational al intreprinderii moderne.
Informatiile reprezinta datele care aduc un spor de cunoastere, furnizeaza elemente
noi, utilizabile in indeplinirea sarcinilor
Sursele de informare sunt tot mai diverse acestea putand proveni ata din exteriorul, cat
si din interiorul firmei, iar destinatia informatiilor poate fi interna (respectiv managerii si
executantii din intreprindere) sau externa (beneficiari fiind clientii, distribuitorii si publicul
larg).Sursele de informatii fac parte din sistemul informational, constituind baza de pornire a
procesului de acumulare si prelucrare a informatiei, aceasta constituind, la randul ei, materia
prima in elaborarea strategilor, in desfasurarea si controlul activitatilor.
Informatia se regaseste in toate activitatile, ea constituind in acelasi timp o “materie
prima”, dar si un produs al oricarui proces de munca.
Forma sub care circula informatia (scrisa, orala sau audiovizuala) este relevanta.
Forma scrisa este foarte importanta si se limiteaza la date concrete din sistemul informational,
pe cand informatiile verbale contin si fapte mai putin controlabile, zvonuri, interpretari
personale si chiar neadevaruri care influenteaza la randul lor activitatea desfasurata la nivelul
intreprinderii.
Circuitul informational respectiv drumul parcurs de informatie de la sursa la
destinatar, este foarte important, de lungimea acestuia si de numarul intermediarilor pana la
destinatarul final depinzand in mod semnificativ functionalitatea sistemului informational al
firmei. Utilizarea circuitelor informationale electronice, bazate pe computere si
telecomunicatii permite amplificarea continua a dimensiunii si vitezei fluxurilor
informationale (respectiv a cantitatilor de informatii care se vehiculeaza intre emitator si
receptor pe circuitul informational) cu mediul exterior.
Procedurile informationale sunt foarte laborioase datorita necesitatii stabilirii
modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a fiecarei categorii de
informatii si precizarii succesiunii operatiilor de realizat, a suportilor, formulelor, modelelor
folosite in tratarea informatiilor.
Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta elementele tehnico-materiale utilizate
pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea si stocarea informatiilor. Mijloacele
manuale clasice sunt tot mai mult inlocuite cu cele automatizate care tind sa devina majoritare
 35

datorita avantajelor pe care le prezinta si posibilitatii integrarii lor organice in sistemul

managerial.
Utilizarea pe scara larga a tehnicii de calcul in prelucrarea si transmiterea informatiilor
a condus la o serie de probleme legate de necesitatea securizarii si secretizarii anumitor
categorii de informatii pentru a nu permite accesul neautorizat si eventuala distrugere a
informatiilor (distrugeri accidentale sau infestari cu virusi).
In cadrul unei firme sistemul informational joaca un rol important el fiind asemuit
adesea cu sistemul circulator al organismelor vii.
Asigurarea elementelor informationale necesare fundamentarii deciziilor manageriale
constituie o functie principala a sistemului informational. In acelasi timp el asigura
transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale, declanseaza actiunile necesare
realizarii obiectivelor prestabilite. Stocand si permitand accesul la un volum important de
informatii necesare imbogatirii cunostintelor personalului sistemul informational are un
important rol de documentare.
Bancile de date permit stocarea unui volum impresionant de informatii semnificative
cu privire la o parte sau la toate activitatile unei intreprinderi, raspunzand rapid solicitarilor si
permitand solutionarea unor problemelor complexe.
Sistemul informational inregistraza, de regula, o serie de deficiente care ii greveaza
eficienta si fac necesare respectarea unor principii de rationalizare a sa.
Astfel, pot aparea distorsiuni (care produc modificari partiale, neintentionate ale
continutului informational al mesajului), filtraje (modificari intentionate ale continutului
informatiilor), supraincarcari ale circuitului informational si se pot inregistra fenomene de
redundanta.
Sistemul informational trebuind sa satisfaca nevoile informationale specifice
diverselor niveluri organizationale de aceea putem evidentia8 existenta a cinci tipuri principale
de sisteme informationale
 -sisteme de procesare a tranzactiilor care ofera informatiile necesare
nivelurilor operationale ale firmei si asigura principala sursa de date utilizate
de celelalte subsisteme ale firmei prin inregistrarea activitatii zilnice;
 -sisteme de automatizare a muncii de birou menit sa usureze comunicarea
personalului functional si managerilor prin procesarea documentelor si
mesajelor (ex. sisteme de procesare a textelor, posta electronica, mesageria
vocala etc.);
 -sisteme informationale de management care centralizeaza informatiile din
sistemul de procesare a tranzactiilor in vederea intocmirii rapoartelor pentru
manageri de nivel mediu si inferior;
 -sisteme de fundamentare a deciziilor care asigura imbunatatirea procesului de
adoptare a deciziilor punand la dispozitia managerilor de instrumente de
analiza a situatiilor date. Un tip special sunt sistemele expert- acel sistem
computerizat care foloseste cunostintele de specialitate ale unui expert pentru
solutionarea problemelor;
 -sisteme suport ale managementului superior care participa la adoptarea
deciziilor si la functionarea eficienta a nivelurilor superioare ale firmei.
Dezvoltarea aplicatiilor infomatice de management la nivelul unei activitati sau a unui
grup de activitati din cadrul firmei a condus la aparitia subsistemului informatic pentru
management.

8
Ioan Constantin Dima, Monica Viorica Nedelcu, Management industrial, Editura National, Bucuresti, 2000,
pag.128
 36

Subsistemul informatic pentru management este acea componenta a unui sistem

informational in care procedurile informationale si prelucrtarile sunt preponderant
automatizate si au drept scop sporirea calitatii actului decizional

4.2. Directii de perfectionare a sistemelor informationale

Progresul spectaculos inregistrat in domeniul miloacelor de transmitere si prelucrare a

informatiei, cresterea gradului de accesibilitate a componentelor hardware asigura baza
tehnica necesara perfectionarii in ritm rapid a sistemului informational.
Conceperea si comercializarea unei game extrem de diversificate de pachete de
programe asigura la randul lor solutionarea multor probleme ale firmei.
Proliferarea sistemelor de comunicatie bazate pe internet si intranet contureaza un nou
sistem de comunicatii utilizat in cadrul firmelor de varf.
Internetul, prin intermediul WWW-ului a devenit un mediu global pentru distribuirea
si schimbul de informatii, iar rapiditatea si costul scazut l-a transformat intr-o forma de
comunicare mondiala larg acceptata.
Intreprinderile moderne isi fac cunoscuta prezenta pe Internet cu o pagina Web care
ofera o gama larga de informatii care deschid calea catre o comuncare ulterioara prin
e-mail.
World Wide Web constituie legatura dintre informatiile care sunt prezentate
utilizatorului sub forma de pagini Web si ale caror continuturi sunt unite prin hyperlink-uri,
informatiile fiind raspandite prin retea in intreaga lume.
Alaturi de paginile Web Internetul ofera posibilitatea unei comunicari rapide prin
intermediul postei electronice cu diversi furnizori de informatii, cu clientii si furnizorii,
permite efectuarea de operatiuni comerciale, de publicitate si promovare in conditiile unor
costuri scazute si a economiei de timp.
Comertul electronic- un nou tip de tranzactii comerciale bazate exclusiv pe
transmiterea electronica a informatiilor prin retele de comunicatii-Internet
Firmele mari agreeaza externalizarea unor activitati informationale (ex. service-ul
pentru baza tehnica a sistemului informatic, elaborarea de aplicatii informatice, proiectarea
sistemului informational etc.) in cazul realizarii lor la costuri mai reduse in afara firmei.
Era informationala schimba conditiile generale ale economiei necesitand o noua
abordare a conducerii intreprinderii, acceptarea schimbarii si adaptarea cat mai rapida si in
conditii de eficienta sporita.

5. SISTEMUL DECIZIONAL

Exercitarea functiilor managementul nu se poate realiza fara luarea si aplicarea de

decizii.
Zilnic luam decizii personale, unele mai simple altele mai complexe, care produc
efecte asupra propriei persoane sau mai implica si alte persoane.
A decide inseamana a alege din mai multe cursuri de actiune posibile in vederea
realizarii in cele mai bune conditii a obiectivului propus.
Decizia manageriala prezinta o serie de particularitati si, de obicei, comporta un grad
mare de complexitate si responsabilitate.
 37

Decizia manageriala produce efecte nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si

comportamentelor a cel putin unei alte personae. Prin urmare decizia manageriala implica cel
putin doua persoane si produce efecte directe sau propagate cel putin la nivelul unui
compartiment al firmei, acest fapt fiind de natura sa genereze si o responsabilitate crescuta
pentru decident.
Decizia manageriala pentru a fi eficienta trebuie:
- sa fie fundamentata stiintific ( prin valorificarea unui material informational relevant,
prin folosirea unui instrumentar decizional adecvat, prin competenta managerilor);
- sa fie “imputernicita” in sensul adoptarii ei de catre managerul sau grupul de
persoane care au competente(autoritate) in domeniul respective;
- sa fie completa, formulata clar si concis pentru a putea fi receptionata si executata
corect;
-sa fie oportuna in sensul adoptarii si aplicarii ei intr-un interval de timp considerat
optim;
- sa fie integrata in ansamblul celorlalte decizii care vizeaza realizarea obiectivelor
firmei.
In cazul unei situatii decizionale de complexitate redusa, care nu necesita o informare
si o analiza amanuntita a variabilelor implicate, putem vorbi de act decizional avand in vedere
desfasurarea sa intr-o perioada foarte scurta de timp (cateva secunde sau minute).
Daca insa situatia decizionala este complexa, necesita o perioada de timp mai
indelungata necesara culegerii si analizarii informatiilor, consultarii cu diverse persoane ne
aflam in fata unui proces decisional.
Procesul decizional reprezinta un ansamblu de etape care asigura fundamentarea,
adoptarea, implementarea si evaluarea deciziei manageriale
Decidentul este un manager (in cazul deciziilor individuale) sau un organism
managerial cu putere de decizie (in cazul deciziilor de grup) care adopta decizia, avand
totodata si o mare influenta asupra calitatii acesteia.
Situatiile decizionale sunt deosebit de variate, continutul si rezultatele deciziei
manageriale fiind influentate de un ansamblu de elemente endogene si exogene firmei (mediul
ambiant decizional).
In functie de modul de manifestare a decidentului si mediului ambiant decizional pot
exista trei tipuri de situatii decizionale:
-Certitudine- daca situatia decizionala implica variabile controlabile, cu evolutie
anticipata cu precizie si realizarea obiectivului propus are probabilitate maxima. Este situatia
cea mai de dorit, insa cea mai putin intalnita in practica in cazul deciziilor complexe sau
strategice.
-Incertitudine-daca situatia decizionala implica un numar crescut de variabile putin
cunoscute sau cu evolutie greu de anticipat, caz in care probabilitatea realizarii obiectivului
prestabilit este mare, dar exista dubii cu privire la modalitatea cea mai buna de atingere a
acestuia.
-Risc-daca situatia decizionala implica variabile incontrolabile sau cu evolutie greu de
anticipat, caz in care obiectivul are sanse de realizare apreciabile insa exista o mare
nesiguranta in ceea ce priveste calea cea mai indicata de realizare a acestuia.
Managerul modern este pus in situatia de a rezolva situatii deosebit de complexe, intr-
un timp cat mai redus si a unor riscuri cat mai scazute.
Cresterea profesionalismului managerilor, folosirea consultantilor in management,
consilierilor profesionali, utilizarea managementului participativ, care asigura luarea
deciziilor de grup, ridica calitatea procesului decizional.
 38

Aparitia riscului in procesul decizional este inevitabil, avand in vedere multitudinea

variabilelor de natura economica, tehnica, juridical, umana etc implicate la nivelul
intreprinderii moderne, rolul managerilor fiind de cunoastere a acestora si de minimizare a lor.
O abordare normativa a procesului decizional permite folosirea de metode si tehnici
decizionale pentru rationalizarea acestuia in ansamblu sau a diverselor faze componente.
Astfel, s-au dezvoltat numeroase metode eficace care apaelaza pe scara larga la matematica,
cercetari operationale si informatica (ex.: analiza drumului critic, ELECTRE, arborele
decizional, simularea decizionala etc.) Alaturi de metodele si tehnicile decizionale au aparut si
conceptii complexe privind structurarea proceselor decizionale strategice care prezinta meritul
unei abordari sistemice ce are drept scop final rationalizarea acestor procese.
Deciziile complexe, cum este cazul celor strategice, parcurg un proces decizional ce se
desfasoara in mai multe etape:
a) Definirea problemei decizionale.
b) Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale.
c) Culegerea informatiilor necesare, selectarea si prelucrarea lor.
d) Elaborarea variantelor de actiune posibile.
e) Alegerea variantei cele mai bune in conditiile date.
f) Transmiterea si aplicarea deciziei.
g) Evaluarea rezultatelor obtinute prin aplicarea deciziei.

6. MANAGEMNTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt considerate de catre multi specialisti principala resursa a firmei ,
eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depinzand in mare
masura de acestea.Acest rol atribuit resurselor umane se datoraza caracteristicilor specifice pe
care le manifesta: creativitatea, potential de crestere si dezvoltare, adaptabilitate.
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane il constituie proiectarea si analiza
posturilor care au drept rezultat descrierea posturilor si specificatiile posturilor.
Previzionarea necesarului de resurse umane atat din punct de vedere cantitativ cat si
calitativ este absolut necesar in vederea determinarii deficitului sau excedentului de personal
potrivit obiectivelor firmei.

6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea personalului presupune cautarea, identificarea si atragerea de candidati

potentiali din randul carora urmeaza sa fie alesi cei care intrunesc caracteristicile profesionale
cerute de posturile vacante la un anumit moment. In acest sens, trebuiesc gasite raspunsurile
la problemele privind de unde si cum se poate atrage un numar cat mai mare de candidati
competitive si motivati care sa constituie o baza de selectie largita pentru satisfacerea
necesarului present si viitor de resurse umane ale firmei.
Procesul de asigurare cu personal presupune desfasurarea activitatilor de planificarea
resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Daca asigurarea cu personal se face din
exteriorul firmei au loc activitati de recrutare, selectie, integrare a personalului, iar daca
aceasta se face cu personal din interiorul firmei au loc o serie de transferuri, promovari,
recalificari, reincadrari, eventuale demisii, pensionari, concedieri sau decese.
Necesarul de personal variaza numeric si structural, atat datorita modificarilor
intervenite in volumul de munca necesar realizarii obiectivelor firmei, cat si miscarilor interne
 39

de personal (promovari, transferuri, plecarilor ca urmare a pensionarii, demisiilor,

concedierilor sau deceselor).
Ca urmare a activitatii de planificare a resurselor umane se determina nevoile
suplimentare de personal urmand ca prin procesul de recrutare sa se atraga candidati
competitive, care sa corespunca cerintelor specifice ale posturilor ce urmeaza sa fie ocupate.
La recrutarea personalului se doreste identificarea si atragerea unui numar cat mai
mare de candidati folosindu-se numeroase metode si surse de recrutare.
Selectionarea personalului consta in procesul de alegere a persoanelor care intrunesc
calitatile, cunostintele, aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor aferente posturilor pe care urmeaza sa fie incadrate. Selectia personalului
este hotaratoare in asigurarea firmei cu resurse umane de calitate.
Selectia se realizeaza in cadrul compartimentului de personal, dar constituie
responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Alegerea celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui post se face
potrivit unor criterii prestabilite, folosind o gama larga de metode empirice (analiza
grafologica, astrologia, frenologia, zodiace etc.) sau stiintifice.
Procesul de selectie se deruleaza, de regula, in mai multe etape (in care se poate
realiza si trierea candidatilor), fiecare avand un rol determinat in obtinerea unor informatii
specifice, utile si relevante in procesul de alegere a persoanei corespunzatoare postului.
Fiind un proces de comunicare in dublu sens, selectia presupune obtinerea de
informatii de catre ambele parti interesate, candidatul isi manifesta disponibilitatea prin
redactarea unei cereri de angajare insotita de curriculum vitae (care constituie punctul de
plecare in orice proces de selectie, asigurand si baza unei prime trieri a candidatilor).
Desfasurarea primului interviu (de regula cu un specialist in resursele umane) asigura un
contact direct cu candidatul si formarea primei impresii (la care contribuie o multitudine de
factori care tin de infatisarea candidatului, modul de prezentare, starea de spirit etc.)
permitand si o alegere preliminara (respingerea persoanelor necorespunzatoare in vederea
reducerii duratei si costului selectiei).
Interviul propiu-zis sau interviul de angajare (cu seful compartimentului in care se afla
postul vacant) are drept scop evaluarea gradului de motivatie al candidatului si a posibilitatii
integrarii sale in colectivul de munca unde ar fi incadrat. Candidatii selectionati in aceasta
etapa pot fi supusi la anumite teste standard concepute in vederea masurarii obiective a
anumitor caracteristici umane.
Testele sunt instrumente de evaluare a candidatilor si in principal ele pot fi:
-teste de capacitate care evalueaza capacitatile mentale, mecanice si senzoriale;
-testele de personalitate care evalueaza diverse caracteristici cum ar fi: modul de
gandire, comportamentul individului si sentimentele intr-o situatie data, sociabilitatea, nevoia
de realizare etc.;
-testele de performanta care masoara aptitudinile practice pentru un anumit post.
In functie de natura posturilor pentru care se selecteaza personal, de calitatile,
cunostintele si aptitudinile testate de pot folosi metode si tehnici diferentiate. Astfel, la
selectarea muncitorilor se utilizeaza probele practice precum si o gama larga de apartura de
specialitate care se testeze calitatile, deprinderile psiho-motorii de baza ale acestora (ex.
viteza de reactie, capacitatea de memorare, atentia distributive etc.).
Pentru selectionarea personalului de diverse specializari se testeaza cunostintele
acestora fie prin sustinerea unor probe de examinare (scrise si/sau orale), fie prin elaborarea
unei lucrari specifice domeniului si sustinerea unei baterii de teste.
Candidatii la posturile manageriale sunt supusi unui proces de selectie mai complex
care sa asigure evaluarea calitatilor intelectuale si profesionale (memorie, nivel de inteligenta,
 40

potential de comunicare si negociere etc.) prin intermediul discutiilor, lucrarilor scrise,

chestionarelor de cunostinte.
Persoanele care au depasit etapa de interviu si de testare sunt prezentate
conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant pentru un interviu
final. Procesul de selectie poate sa parcurga toate sau doar unele din etapele precizate in
functie de politicile de personal aplicate la nivelul fiecarei intreprinderi.
Candidatii selectati urmeaza sa fie incadrati in munca, proces care trebuie sa
depaseasca aspectul formal (de intocmire a formalitatilor necesare) si sa ia in considerare
aspectele psihologice implicate. Astfel, este esential sa se asigure facilitarea cunoasterii si
adaptarii rapide a persoanei incadrate cu sefii si colegii de munca, cu sarcinile, competentele
si responsabilitatile aferente postului ocupat.

6.2. Formarea si perfectionarea personalului

Cresterea eficientei angajatilor este conditionata in mare masura de imbogatirea

continua a cunostintelor, aptitudinilor si capacitatilor acestora. De aceea, firmele sunt
interesate in implementarea unui sistem de invatare continua conceput sa se desfasoare pe
baza unei planificari riguroase in stransa corelatie cu necesitatile prezente si viitoare de
instruire a personalului.
Formarea personalului presupune insusirea de catre salariati de cunostinte, aptitudini,
deprinderi necesare exercitarii sarcinilor ce le revin. Acest proces are loc in mod organizat in
cadrul firmei si se desfasoara in stransa legatura cu perfectionarea pregatirii personalului.
Formarea personalului se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale, prin
calificarea la locul de munca a personalului de executie.
Cadrele calificate (ingineri, economisti, avocati etc.) necesare, dar si o parte din
muncitori se pregatesc prin sistemul de invatamant de stat sau particular.
Formarea este considerate de catre multi specialisti drept procesul de sporire a
aptitudinilor angajatilor pentru postul actual, in timp ce perfectionarea se refera la eforturile
orientate spre imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor necesare posturilor viitoare.
Perfectionarea pregatirii personalului presupune imbogatirea cunostintelor,
aptitudinilor si deprinderilor in domenii in care acesta are deja o calificare de baza, in scopul
cresterii eficientei acestora.
In vederea identificarii nevoilor de pregatire se au in vedere cerintele generale ale
firmei, sarcinile aferente posturilor si gradul in care angajatii sunt capabili sa le indeplineasca
eficient. Aceasta etapa de evaluare a cerintelor de pregatire este urmata de elaborarea si
implementarea programelor de formare si perfectionare (care pot pot fi continue sau
discontinue, o buna parte din ele fiind organizate si desfasurate in cadrul firmei).
Rezultatele pregatirii sunt apoi evaluate conform unor criterii prestabilite, in vederea
stabilirii utilitatii acestor activitati.
Programele de perfectionare profesionala au in principal urmatoarele obiective:
-imbunatatirea productivitatii muncii si a calitatii produselor in scopul mentinerii si
sporirii competitivitatii firmei;
-adaptarea personalului la cerintele ce decurg din introducea de tehnologii noi si
modernizate de fabricatie, de noi sisteme de organizare a productiei si a muncii;
-satisfacerea aspiratiilor de promovare profesionala de dezvoltare a carierei, motivarea
suplimentara a personalului.
 41

6.3. Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor este o activitate manageriala are o importanta deosebita

datorita atat implicatiilor individuale, cat si repercusiuni asupra eficientei in general si a
productivitatii muncii in special. Componenta emotionala sau psihologica a procesului de
evaluare a personalului este deosebit de puternica si poate afecta comportamentul angajatilor,
dar si climatul organizational.
Evaluarea performantelor este un proces complex, sistematic prin care se analizeaza si
apreciaza rezultatele obtinute, modul de indeplinire a obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitatilor postului de catre titularul acestuia.
Specialistii considera drept principale obiective ale evaluarii performantelor:
-Obtinerea de informatii necesare desfasurarii altor activitati din domeniul resurselor
umane cum ar fi: promovarile, retrogradarile, concedierile, angajarile etc.
-Recompensarea echitabila a angajatilor prin conceperea si aplicarea unui sistem de
salarizare si motivare care sa aprecieze si recompenseze performanta inalta si sa diminueze
performantele slabe.
-Motivarea crescuta a personalului datorita efectului mobilizator al evaluarii,
incurajarii initiativei si responsabilitatii in vederea obtinerii de performante ridicate.
-Determinarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului precum si
evaluarea rezultatelor programelor de perfectionare desfasurate in perioada analizata.
-Cunoasterea posibilitatilor de evolutie a fiecarui angajat, in functie de performantele
di obiectivele proprii dar si de cele ale firmei (pe aceasta baza usurandu-se si planificarea
carierei).
-Imbunatatirea comunicarii si colaborarii dintre sefi si suborbonati, discutarea
problemelor aparute la locul de munca si gasirea impreuna de solutii au menirea de a apropia
managerii de subordonati.
Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor sunt diversificate, o clasificare a
lor9ar evidentia:
 Scalele de evaluare (scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pasi
multipli, scala standardizata, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe
comportament, scale de observare a comportamentului).
 Metodele comparative de evaluare a performantei (compararea simpla sau
ierarhizata, compararea pe perechi, compararea prin distributie fortata).
 Tehnica incidentelor critice.
 Metoda listelor de verificare sau de control.
 Eseurile scrise.
 Analiza unui anumit domeniu.
 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de evaluare se impart10in
generale si speciale
Metodele de evaluare generale (notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala)
sunt aplicabile oricartiu component al firmei in timp ce metodele de evaluare speciale (cazul,
metoda testelor de evaluare si centrul de evaluare) sunt utilizabile doar pentru anumite
categorii de personal, in special managerilor si specialistilor de inalta calificare din firma.
Promovarea personalului reprezinta procesul prin care se atribuie personalului posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si de gradatii sau clase mai mari in

9
H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL,
Bucuresti, 1994,p.43
10
O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999p.459
 42

cadrul aceluiasi post. Promovarea presupune schimbarea functiei- trecerea de la o functie de

executie la una de conducere; sarcini si responsabilitati crescute, dar si o salarizare mai mare
pentru angajatul respective.
La promovarea personalului se au in vedere o serie de criterii, cele mai des folosite
fiind: studiile, vechimea in munca, experienta anterioara, calitatile respectiv potentialul
personal al angajatilor.
Pentru pastrarea caracterului mobilizator, a spiritului de echipa si de concurenta intre
angajati, promovarea trebuie sa se bazeze pe meritul personal, performantele si capacitatea de
indeplinire a sarcinilor de munca, deci sa fie obiectiva si echitabila, iar criteriile, principiile si
procedee folosite trebuiesc cunoscute de toti salariatii si respectate in mod riguros.

6.4 Motivarea personalului

Termenul de motivare este utilizat in toate domenile care vizeaza condita umana:
economie, politica, arta, morala, religie, pedagogie etc.
Firma in afara de dimensiunea sa economica, tehnica si juridical se constituie in locul
in care personalul ei colaboreaza si se infrunta in functie de personalitatea lor de asteptarile si
dorintele individuale pe care le exprima mai mult sau mai putin.
Performantele firmei depind in mare masura de gradul de motivare a salariatilor, de
armonizarea intereselor individuale ale acestora cu obiectivele firmei.
Motivatia11” presupune facilitarea aparitiei si dezvoltarii resurselor unei persoane, care
sa-i permita realizarea acordului intre trebuinte si valorile sale, pe de o parte, si interesul
colectiv, pe de alta parte”.
Dorintele individuale se construiesc plecand de al trebuintele fiziologice sau
functionale insa ele se diferentiaza in functie de experienta si personalitate.
Motivatiile depind considerabil de dezvoltarea socioafectiva, de imaginea de sine, de
experienta proprie fiecarui individ, evoluand o data cu maturizarea cognitiva a acestuia.
Prin urmare motivatiile umane nu sunt omogene si coerente, de multe ori ele fiind
imperfect descifrate in constiinta clara a individului (evidentierea unei motivatii nu inseamna
in mod automat si depistarea cauzei acesteia), existand motivatii negative sau repulsive
(indivizii actionand prin constrangere sau respingere)
Abordata din punct de vedere al organizatiei, motivatia este pusa adesea in relatie cu
eficacitatea operationala in munca a indivizilor, iar eforturile se indreapta in vederea
intelegerii raporturilor ce se stabilesc intre individ si mediul in care acesta actioneaza.
Prin efectele sale motivatia dinamizeaza individul, ii faciliteaza adaptarea si ii
orienteaza conduita.

Taylor considera ca singura motivatie pentru un lucrator este salariul

E. Mayo (initiatorul curentului de gandire “Relatii umane”) considera ca indivizii nu

muncesc doar pentru bani, apartenenta la un grup fiind un factor de motivatie mult mai
important decat acestia. Munca fiind o activitate de grup, dezvoltara sentimentului de
apartenenta la grup devine foarte importanta si in acesta privinta un loc central ocupandu-l
comunicarea intre sefi si subordonati. Prin urmare interesul pentru munca este mai important
pentru salariat decat recompensele banesti, acesta cautand mai curand recunoasterea si
consideratia din partea membrilor grupului.
Pentru Mc. Gregor, autorul celebrelor teorii X si Y, motivatia principala este
realizarea de sine

11
F.,Druta, Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 9
 43

Teoria X (specifica intreprinderilor slab performante care refuza sa-si schimbe modul
de actiune) considera ca oamenii au o aversiune innascuta fata de munca, fac totul pentru a o
evita, fug de responsabilitate prin urmare, pentru ca acestia sa actioneze in vederea realizarii
obiectivelor organizationale, ei trebiesc constransi, dirijati, amenintati si sanctionati.
Teoria Y este specifica intreprinderilor capabile sa-si motiveze salariatii care la randul
lor gasesc profunde satisfactii in munca, se bazeaza pe o serie de postulate:
-efortul fizic si mental in munca este la fel de natural ca jocul si odihna
-individul poate sa se conduca si sa se controleze pe sine cand se simte responsabil
pentru obiectivele respective, nefiind nevoie de amenintari si sanctiuni;
-responsabilitatea fata de anumite obiective exista in masura in care exista recompense
associate cu realizarea lor;
-individul invata nu numai sa accepte, dar si sa caute responsabilitati;
-toti salariatii au resurse ridicate de imaginatie si creativitate pentru rezolvarea
problemelor organizationale;
-potentialul intelectual al individului este intrebuintat doar partial in conditiile vietii
industriale moderne.

Celebrul psiholog american Maslow, analizand trebuintele care-i motiveaza pe

oameni, a propus o ierarhizare a acestor trebuinte in cadrul unei piramide care-i poarta
numele.
Plecand de la baza acestei piramide se suprapun urmatoarele trebuinte:
-fiziologice (foame, sete, somn…);
-de securitate (protectie, ordine..);
-sociale (apartenenta la grup, afectivitate…);
-de stima (reusita, apreciere..);
-legate de realizarea de sine (creativitate, dezvoltare personala…).
Dupa ce sunt satisfacute trebuintele unui nivel individul va fi motivat de trebuintele
nivelului imediat superior, prin urmare trebuiesc satisfacute mai intai trebuintele de salariu
minim, conditii de munca acceptabile, siguranta locului de munca.
Conform teoriei sale toti oamenii isi ierarhizeaza nevoile in acelasi mod ceea ce nu
este exact, iar o trebuinta nu dispare atunci cand este satisfacuta.
La nivelul firmei mangementul trebuie sa determine mecanismele motivationale si
parghiile specifice de actiune in vederea asigurarii integrarii obiectivelor individuale cu cele
organizationale. Motivarea reprezinta un sistem complex si dinamic care presupune imbinarea
motivarii positive cu cea negativa, a celei materiale cu cea spirituala.

6.5. Managementul carierei

Conceptual de cariera cunoaste numeroase acceptiuni, fiind cel mai adesea asociat cu
ideea de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, intr-o organizatie, in
scopul obtinerii de avantaje materiale si morale. Reprezentand o parte insemnata din viata
unui individ, definirea carierei este legata nu numai de munca ci si de modul de viata, de
nevoile personale si familiare ale acestuia.
Unii specialisti considera cariera sinonima cu profesia, anumite ocupatii constituind o
cariera (ex. militari, profesori, manageri etc.), in timp ce altele sunt considerate doar niste
“posturi”(ex. vanzatori, muncitori necalificati etc.).
 44

Alti autori12 inteleg prin cariera succesiunea de functii, in ordine crescatoare a

prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila.

Managementul carierei presupune planificarea si modelarea progresului indivizilor in

cadrul unei organizatii in concordanta cu nevoile organizatorice si cu performantele,
potentialul si aspiratiile individuale ale membrilor acesteia13.
Principalele obiective ale managementului carierei:
 - Asigurarea integrarii nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si
obiectivele firmei.
 - Identificarea, indrumarea si sprijinirea angajatilor competitive in vederea
atingerii obiectivelor personale conform potentialului, aspiratiilor si
contributiei lor in cadrul firmei.
 - Elaborarea unor planuri de cariera, a unor scheme de promovare speciale
pentru angajatii competitive pentru care nu sunt posturi corespunzatoare
disponibile, in vederea pastrarii acestora in firma si valorificarii
corespunzatoare a aptitudinilor si potentialului lor.
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare a acesteia de-a lungul vietii unui individ sunt
analizate, atat in corelatie cu performantele, cat si cu anumite intervale de varsta, in scopul
conturarii unor modele care sa surprinda cele mai importante si relevante tranzitii care au loc
in viata individului si au implicatii asupra activitatii profesionale dar si a vietii personale.
Un astfel de model14 propune urmatoarele stadii ale carierei:
1. Explorarea –perioada cuprinsa intre 15-25 de ani in care individul exploreaza
diverse alternative ocupationale in vederea identificarii celor care corespund in mai mare
masura propriilor interese, aspiratii, preferinte. In aceasta etapa are loc completarea educatiei
individului, descoperirea identitatii si dezvoltarea propriului sistem de valori, ceea ce permite
si dezvoltarea capacitatii de alegere a unui anumit post.
2. Stabilirea- perioada a vietii active cuprinse intre 25-45 de ani (intre 30-45 de ani
dupa alti autori) in care individul se angajeaza intr-o organizatie, se integreaza in ea, capata
experienta, beneficiaza de diverse oportunitati de promovare si capata o stare psihologica de
independenta bazata pe demonstrarea competentelor accumulate intr-un anumit domeniu.
In masura in care capacitatile, aptitudinile nu corespund alegerii ocupationale initiale, pot
aparea o serie de schimbari, individul putand sa paraseasca organizatia. La sfarsitul acestui
stadiu al carierei (in jurul varstei de 45 sau 35 de ani) se inregistraza, de multe ori, un punct
nodal din care se desprind trei variante distincte de evolutie ulterioara a carierei: o crestere
(dezvoltare), mentinerea, stagnarea sau declinul.
3. Mijlocul carierei intre 30-40 de ani sau 40-55 de ani in care au loc avansari sau
mentinerea situatiei, indivizii facand adesea o evaluare a realizarilor obtinute si eliminand
tintele nerealizabile. Constientizand limitele lor si inceputul declinului, isi pot dezvolta
interese in afara muncii sau chiar o a doua cariera.
4. Eliberarea respective ultimii ani ai vietii active este o perioada de declin in care
pregatirea pentru pensionare genereaza efecte psihologice si emotionale puternice ce
afecteaza si implicarea individului in organizatie.
Planificarea carierei presupune stabilirea obiectivelor acesteia, elaborarea cailor de
urmat conform capacitatilor, abilitatilor, motivatiilor indivizilor si a oportunitatilor, precum si
evaluarea rezultatelor.

12
R.L.Mathis si colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.135
13
M.Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p.471
14
J.A.Wagner, J.R. Hollenbeck, Management of Organization Behavior, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs,
1992, p.572
 45

Firma trebuie sa-si identifice propriile nevoi si oportunitati, sa-si planifice personalul,
sa transmita angajatilor informatiile necesare si sa asigure pregatirea acestuia in vederea
dezvoltarii carierei. Individul la randul sau trebuie ca pe baza abilitatilor proprii, a
capacitatilor si aspiratiilor sa inteleaga eforturile necesare si directiile de urmat in vederea
dezvoltarii cariei proprii.
Pe baza analiza nevoilor si oportunitatilor firmei corelate cu potentialul si
performantele angajatilor (determinate ca urmare a procesului de evaluare a
comportamentului si performantelor salariatilor) se determina programele de dezvoltare a
carierei.

7. Siteme, metode si tehnici de management

Managementul dispune la ora actuala de numeroase metode si tehnici care stau la

dispozitia managerilor pentru exercitarea diverselor functii care le revin la nivelul firmei,
acest instrumetar metodologic aflandu-se intr-o continua imbogatire si perfectionare o data cu
folosirea pe scara larga a calculatoarelor, a sistemelor informatice integrate…
In cadrul sistemelor si metodelor generale de management vor fi prezentate cele mai
cunoscute si utilizate instrumente manageriale:
Managementul prin obiective- Considerat sistemul de management cel mai frecvent
utilizat, isi are originea in S.U.A., in perioada postbelica, dupa aparitia lucrarii lui Peter
Drucker “The practice of Management”.
Avand la baza studiul comportamentul uman in cadrul organizatiei, isi propune sa
satisfaca atat obiectivele firmei, cat si cele individuale printr-un sistem managerial care
presupune un efort de conlucrare intre manageri si salariati, bazat pe implicarea si motivare
sporita a intregului personal in activitatile de planificare, executare si control.
Participarea nemijlocita a executantilor in procesul de stabilire a obiectivelor ce le
revin de indeplinit, precum si corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor cu rezultatele
obtinute determina o schimbare in mentalitatea personalului firmei, sporeste initiativa,
autocontrolul, participarea si colaborarea acestuia in toate activitatile desfasurate.
In cadrul acestui sistem managerial putem identifica mai multe faze:
Stabilirea obiectivelor- comporta o serie de activitati complexe care vizeaza luarea in
considerare a factorilor de mediu extern si intern in vederea determinarii obiectivelor
fundamentale de catre managementul de varf cu larga consultare si participare a cat mai
multor specialisti si persoane din cadrul firmei. Aceste obiective fundamentale stabilite intr-
un mod cat mai realist, stau la baza stabilirii obiectivelor derivate, specifice si apoi a celor
individuale, prin intermediul dialogurilor dintre manageri si subordonati in vederea asigurarii
caracterului stimulativ si realist al acestora. O data cu stabilirea obiectivelor individuale este
necesar sa se stabileasca si standardele de indeplinire a lor ce vor fi luate in considrare in faza
de evaluare a realizarii si acordare a recompenselor pentru executanti, iar sistemul de control
este adaptat in vederea aplicarii metodei abaterilor semnificative. Acest proces de stabilire a
obiectivelor este deosebit de complex fiind necesara corelarea si integrarea obiectivelor in
conditiile existentei unor resurse limitate aflate la dispozitia firmei.
Adaptarea sistemului de management la cerintele realizarii obiectivelor stabilite
Sistemul de management prin obiective presupune elaborarea de bugete de cheltuieli si
venituri la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice sau pe centre de gestiune in vederea
descentralizarii laturii operationale a sistemului financiar. Elaborarea programelor de
activitate, a bugetelor pentru fiecare din aceste centre de gestiune este de asemenea o
activitate complexa care trebuie sa tina seama de ierarhia diverselor categorii de obiective si
resursele disponibile la fiecare subdiviziune organizatorica. Toate componentele sistemului de
 46

management sunt adaptate in vederea asigurarii functionalitatii firmei si autonomiei

operationale la nivelul centrelor de gestiune.
Urmarirea realizarii obiectivelor are menirea, ca pe baza abaterilor semnificative
transmise prin sistemul de control instituit anterior, sa asigure luarea deciziilor in mod
operativ in vederea preintampinarii sau corectarii abaterilor aparute de la obiectivele stabilite
prin planurile si programele de lucru ale firmei.
Evaluarea realizarii obiectivelor si de recompensare a personalului.
Prin compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite in prima etapa se decide
nivelul recompenselor sau sanctiunilor individuale si colective.
Sistemul de management prin obiective este complex necesitand schimbari importante
in mentalitatea personalului, in modul de organizare si functionare a firmei.
Printre aspectele pozitive ale folosirii sale putem enumera:
-implicarea sporita a personalului in stabilirea si realizarea sarcinilor, cresterea pe
aceasta baza a motivarii lor;
-un management mai bun datorita stabilirii in mod mai realist a obiectivelor de realizat
si mai bunei corelari a acestora cu resusele disponobile si instituirii unui sistem de
supraveghere si control care permite imbunatatirea utilizarii timpului managerilor;
-cresterea responsabilitatii personalului fata de realizarea sarcinilor ce le revin si
corelarea nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute in mod efectiv de fiecare individ sau grup
de lucru;
-promovarea unei noi stari de spirit in cadrul firmei care influenteaza cultura
organizationala;
-descentralizarea structurilor organizatorice si mai buna gestiune a resurselor prin
crearea centrelor de gestiune.

Sistemul prezinta desigur si o serie de limite care-i influentaza succesul aplicarii:

-dificultatea schimbarii mentalitatii si comportamentului personalului, atat cel de
executie, cat si de conducere, face ca eficacitatea sistemului sa se faca simtita dupa o perioada
indelungata de timp sau chiar deloc;
-dificultatea stabilirii unor obiective realiste, cuantificabile si verificabile pe termen
scurt (luna trimestru, an), dar mai ales pe termen mediu si lung, atat la nivelul
managementului superior, cat si la nivel individual.

Managementul pe produs este un sistem de management aparut de data mai recenta

ca urmare a evolutiei mediului tehnico-stiintific si concurential in care actioneaza firmele
producatoare.
Sporirea continua a concurentei pe piata solicita din partea firmei raspunsuri rapide de
adaptate la cerintele clientilor, introducerea de produse noi sau imbunatatirea celor aflate in
perioade de saturatie sau declin, intr-un interval de timp cat mai scurt. Reducerea accelerata a
duratei de viata a produselor necesita eforturi sustinute din partea producatorilor in vederea
proiectarii, asimilarii, fabricarii si comercializarii de noi produse cu caracteristici superioare si
pe cat posibil diferentiate de cele ale concurentei.
Incercand sa raspunda acestei necesitati managementul pe produs asigura autonomia
decizionala si organizationala necesara producerii si dezvoltarii principalelor produse din
nomenclatorul de fabricatie in conditii de eficienta sporita.
In vederea aplicarii managementului pe produs este necesara, intr-o prima etapa,
selectarea unor produse sau grupe de produse asemanatoare care vor face obiectul acestui
sistem de management. Sunt alese produsele sau grupele de produse importante pentru firma,
care detin o pondere importanta in totalul productiei, cu un grad de complexitate ridicat,
competitive, cu perspective de crestere a vanzarilor. Pentru fiecare produs sau grupa de
 47

produse selectate se numeste un manager de produs care se va ocupa in exclusivitate de

adoptarea deciziilor si desfasurarea tuturor activitatilor implicate in mentinerea si cresterea
competitivitatii respectivului produs sau grupe de produse.
Managerul de produs are sarcina elaborarii diverselor variante de strategii de fabricare,
imbunatatire, perfectionare si comercializare a produsului si de operationalizare a lor dupa ce
acestea au fost definitivate si aprobate de managementul de varf al firmei.
Sistemul de management pe produs necesita modificari de ordin structural,
organizatoric si decizional pentru ca managerii de produs sa-si poata desfasura activitatea in
limitele atributiilor si competentelor acordate.
Analiza periodica a rezultatelor obtinute la nivelul fiecarui produs este necesara, atat
pentru asigurarea rentabilitatii la nivelul fiecarui produs, cat si pentru stabilirea recompenselor
si sanctiunilor corespunzatoare activitatii desfasurate de catre personalul implicat.
Sistemul prezinta o serie de avantaje care se manifesta prin:
-Abordare unitara a tuturor aspectelor care tin de fabricarea si comercializarea unui
produs, fapt ce conduce la o atentie sporita, o fundamentare rigroasa a strategiilor de fabricare
si promovare a produselor, accelerarea ritmului innoirii tehnologiilor utilizate si produselor
realizate.
-Sporirea responsabilitatii, implicarii si motivarii personalului care participa la
realizarea produselor, avand in vedere corelarea veniturilor salariale cu rezultatele efective
obtinute prin comercializare.
-Adaptarea mai rapida cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele
segmentelor respective de piata si ca urmare obtinerea unui profit sporit.
Managementul pe produs poate conduce insa si la o serie de situatii conflictuale, intre
cadrele de conducere implicate, indeosebi in privinta modului de alocare a resurselor firmei
(care fiind limitate sunt repartizate conform unor prioritati stabilite de conducerea de varf in
conformitate cu obiectivele generale ale firmei si strategia generala).
Sistemul este eficient in masura acordarii unei reale autonomii managerilor de produs
si asigurarii sincronizari acestora cu sistemul de management al firmei.
Sistemul de management pe produs este utilizat in special de firmele mari, puternice
care realizeaza un numar relativ mic de produse sau grupe de produse.

Managementul prin proiecte aplicat cu precadere in cadrul firmelor care desfasoara

activitati de cercetare-dezvoltare, activitati inovatoare
Managementul prin proiecte asigura promovarea noului in domeniul tehnic, tehnologic
si managerial intr-un timp mult mai scurt si in conditii de eficienta ridicata si asigura
valorificarea superioara a potentialului profesional si managerial al angajatilor.
Proiectul presupune realizarea unei misiuni complexe cu specificitate ridicata si
caracter inovational.
Rezultatul unui proiect poate fi o unitate sau un numar redus de unitati destinate unui
singur beneficiar final, realizarea acestuia presupunand activitati complexe cu caracter
innovational, o mare diversitate si complexitate a problemelor ce trebuiesc rezolvate de
specialisti din diverse compartimente ale firmei sau chiar din afara acesteia. Pe durata
realizarii proiectului se constituie forme organizatorice specifice care functioneaza paralel cu
structura organizatorica de baza a firmei.
In functie de marimea proiectului, gradul de noutate, complexitate, durata etc.exista
diverse modalitati organizatorice de aplicare a managementului prin proiecte.
a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala- presupune
atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure
persoane (aceasta fiind ajutata de personal desemnat din diversele compartimente
ale firmei). Avantajul acestui tip de management deriva din nivelul redus al
 48

cheltuielilor cu personalul datorita folosirii specialistilor firmei. Datorita

supraincarcarii personalului cu sarcini (de multe ori sarcinilor curente li se adauga
noi sarcini legate de proiect) exista posibilitatea ca acesta sa neglijeze o serie de
sarcini aferente proiectului.
b) Management pe baza de proiect cu stat major- presupune ca mangerul de proiect
sa colaboreze in realizarea acestuia cu un colectiv (format din specialisti din cadrul
firmei cat si din afara ei), care se ocupa exclusiv de aceasta problema, precum si cu
diversi alti specialisti din cadrul compartimentelor, desemnati de conducere pentru
a participa la respectivul proiect. Colectivul de specialisti care se ocupa exclusiv de
proiect datorita cooptarii de personae din afara firmei prezinta avantajul unei
sensibilitati sporite pentru inovare.
c) Management pe baza de proiect mixt-imbina precedentele tipuri de management

Managementul participativ s-a dezvoltat ca urmare a cresterii complexitatii

proceselor de management in conditiile diversificarii si accentuarii influentelor mediului
extern, sporirii dificultatii procesului decisional si dezvoltarii si diversificarii formelor de
proprietate.
Acest sistem de management presupune implicarea sporita a propietarilor sau/si
managerilor si executantilor in exercitarea principaleleor procese de management din cadrul
firmei.
Pentru a se aplica acest sistem de management este necesar ca la nivelul firmei sa
existe reglementarile normative necesare (care prevad atributiile, competentele si
responsabilitatile organismelor participative de management si mecanismele care asigura
suportul structural si procesual, cel motivational necesare participarii salariatilor la procesele
decizionale), suportul organizatoric si fundamentul motivational care sa asigure stimularea
participarii si implicarii sporite a personalului la luarea anumitor decizii.
Potrivit legii privind organizarea societatilor comerciale in tara noastra sunt stabilite
atributiile ce revin diverselor organisme de management participativ:
Adunarea generala a actionarilor:
 aproba statutul si contractul de societate, modifica statutului, dizolva si lichideaza
societatea;
 discuta si aproba sau modifica bilantul contabil si raportul de gestiune al Consiliului
de administratie,
 aproba repartizarii profitului si fixeaza dividendele;
 alege Consiliul de Administratie si a Comisia de Cenzori, stabileste remuneratia
acestora, atributiile si ii revoca;
 stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pentru exercitiul
financiar urmator;
 aproba structura organizatorica a intreprinderii, modificarea acesteia;
 hotaraste infiintarea sau desfiintarea unor unitati ale societatii;
 hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi pe termen lung;
 hotaraste prelungirea duratei societatii, majorarea sau reducerea capitalului social etc.;

Consiliul de administratie:
Stabileste strategia de dezvoltare a societatii si politica pe termen mediu si lung;
Stabileste programul de activitate a societatii, angajeaza si concediaza personalul,
aproba incheierea de contracte de inchiriere etc.
Comisia de cenzori:
 49

Supravegheaza gestiunea societatii si verifica daca bilantul si contul de profit si

pierderi sunt legal intocmite si in concordanta cu registrele, daca acestea din urma sunt regulat
tinute si daca evaluarea patrimoniului s-a facut conform regulilor pentru intocmirea bilantului

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete presupune previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor

firmei precum si a principalelor sale componente cu ajutorul unui sistem de bugete.
Prin bugetare se stabilesc resursele si responsabilitatile pe fiecare centru de gestiune
(bugetul15 “reprezentand previziunea cifrica a afectarii resurselor si de responsabilitati pe
centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale
intreprinderii”).
Sistemul presupune divizarea firmei in centre de gestiune constituite la nivelul
principalelor componente procesuale si structurale, elaborarea bugetelor pentru fiecare centru
conform obiectivelor prestabilite cel le revine fiecaruia (evidentiindu-se obiectivele,
cheltuielile, veniturile si rezultatele), adaptarea sistemului informational pentru a inregistra,
transmite si prelucra abaterile de la nivelul preliminat al cheltuielilor.
Totodata pentru a putea evidentia contributia reala a fiecarui centru de gestiune la realizarea
obiectivelor generale este necesara conceperea si implementarea unui mecanism eficient de
decontare intre centre.

8. STRATEGIA FIRMEI

8.1. Conceptul de strategie

Preluat din arta militara conceptual de strategie a cunoscut noi conotatii o data cu
intrarea lui in vocabularul managerilor, la randul ei planificarea strategica devenind un
element indispensabil in conducerea marilor firme.
Dintre numeroasele abordari ale strategiei in domeniul managementului amintim cateva:
Alfred Chandler determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung a unei
organizatii, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurslor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Igor Ansoff16 defineste strategia firmei drept conceptia cu care firma isi desfasoara
activitatile sale, specificand procentul de crestere, domeniul de expansiune si directiile sale,
punctele forte majore ce urmeaza a fi exploatate si profitul de realizat.
Michael Porter considera ca strategia firmei consta in specificarea abordarii
fundamentale pentru obtinerea avantajului competitive urmarit de firma, ce furnizeaza
contextual actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional
Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu17 desemneaza prin strategie:”ansamblul obiectivelor
majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu
resursele alocate, in vederea obtinerii avantajuluicompetitiv potrivit misiunii organizatiei”
Managementul firmei prin formularea strategiei defineste misiunea acesteia, stabileste
obiectivele strategice pentru realizarea misiunii, alege strategia adecvata indeplinirii
obiectivelor precum si modalitatile de implementare a acesteia.

15
Georgeta Vintila, Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2000, pag.
255
16
Igor Ansoff- Strategie du developpement de l’entreprise, Hommes et Techniques, Paris, 1968
17
O.Nicolescu, I.Verboncu-Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999
 50

8.2. Clasificarea strategiilor

Diversitatea activitatilor desfasurate de firme, a obiectivelor acestora, complexitatea
evolutiei mediului si pozitiile detinute pe piata au determinat dezvoltarea unei mari varietati
de strategii. Gruparea acestora se poate realiza dupa numeroase criterii astfel:
M. Porter clasifica strategiile in functie de posibilitatea dobandirii avantajului
concurential pe termen lung care sa permita surclasarea concurentilor. Cele trei mari tipuri de
strategii generice sunt:
-strategia de dominare globala prin costuri;
-strategia de diferentiere;
-strategia de concentrare.
H. Mintzberg clasifica strategiile astfel:
- in functie de caracterul si starea evolutiva a acestora(strategii statice si dinamice);
- in functie de vectorul de crestere (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a
pietei, strategii de dezvoltare a produsului si strategii de diversificare)
In functie de nivelul ierarhic al conducerii organizatiei exista:
-strategii de corporatie;
-strategii la nivel de firma;
-strategii functionale.
In functie de diferitele stadii ale evolutiei firmei, de obiectivele urmarite putem avea18:
-strategii de crestere care au drept scop cresterea volumului vanzarilor si a profitului,
acoperirea unui segment crescand al pietei, consolidarea pozitiei competitive a firmei
pe piata( strategia de concentrare, strategia de integrare verticala, strategia de
diversificare);
-strategii de stabilitate care urmaresc mentinerea pozitiei detinute pe piata si a
profitabilitatii (strategia de recoltare);
-strategii defensive care urmaresc supravietuirea firmei prin reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor si a activitatilor nerentabile ( strategia de inversare, strategia de
restrangere propiu-zisa, strategia de restructurare a portofoliului, strategia de
renuntare, strategia de lichidare, strategia de “firma captiva”);
-strategii de combinatie care presupun combinarea diferitelor tipuri de strategii
anterioare in vederea realizarii efectului de sinergie, cresterii volumului vanzarilor,
aprofitului, acoperirea unui segment crescand de piata

Strategiile de crestere au o importanta deosebita in evolutia unei firme ele

fiind prin excelenta active sau ofensive, in sensul ca anticipeaza oportunitatile si
amenintarile mediului actionand in directia acestora si nu reactionand in momentul
aparitiei lor.

Strategia de specializare
Presupune realizarea unei game restranse de produse in vederea concentrarii
eforturilor asupra cresterii calitatii acestora si reducerii costurilor.
Adoptata in special de catre firmele de dimensiuni mari, cu traditie si experienta in domeniu
sau de catre firmele mici aflate la inceputul activitatii, aceasta strategie permite realizarea
unor serii mari de fabricatie, utilizarea unor tehnologii performante si utilizarea fenomenului
de experienta care conduce la reducerea costurilor. Specializarea se poate realiza pe produse,
pe componente de produse sau poate fi de natura tehnologica.

18
Corneliu Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 1999, pag.122
 51

Avantajele economice ale specializarii deriva din economia de scara, din diminuarea
complexitatii proceselor de fabricatie si management, posibilitatea utilizarii unor tehnologii
specializate de mare randament, cu grad ridicat de automatizare.
Datorita specializarii stricte a mijloacelor tehnice si resurselor umane poate fi insa
afectata capacitatea de adaptare al schimbarile de mediu care intervin, se pot rata o serie de
oportunitati de dezvoltare.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea sferei de cuprindere a activitatii sale in
arii diferite de cele in carea firma actioneaza in mod curent.
Diversificarea respectiv largirea gamei sortimentale a produselor executate de catre o
firma apare ca rezultat al valorificarii unor oportunitati de dezvoltare pe care aceasta le
fructifica. Aceasta strategie este aplicata atat de firmele mari care dispun de resursele
materiale si umane necesare diversificarii activitatilor si produselor pe care le realizeaza, cat
si de firmele mici si mijlocii care furnizeaza produse si servicii diverse pentru piete mai
restranse.
Diversificarea poate avea loc in acelasi domeniu de activitate sau in domenii noi care
au sau nu legatura cu cele existente.
Scopul strategiei de diversificare il constituie divizarea riscurilor si valorificare unor
oportunitati aparute pe piata concomitent cu utilizarea la un nivel inalt a potentialului tehnic si
uman de care dispune firma.
Strategia de diversificare concentrica presupune ca firma sa se implice in domenii de
activitate distincte dar apropiate ca natura (ex. tehnologii commune, prelucrarea unor materii
prime commune, utilizarea acelorasi canale de distributie, specializarea muncii in aceleasi
sfere de cunostinte etc.).
Strategia de diversificare conglomerat presupune intrarea firmei in domenii de
activitate complet diferite de cele ale activitatii ei curente. Perspectiva obtinerii unor profituri
ridicate, atenuarea caracterului sezonier al activitatilor sale prin intrarea in domenii cu
caracter compensator constituie ratiuni ale diversificarii tip conglomerat

Strategia de integrare pe verticala

Strategia presupune integrarea in activitatea firmei a tuturor stadiilor cuprinse in filiera

respectiva (incepand cu obtinerea materiilor prime necesare-integrare in amonte- si terminand
cu distributia la beneficiari a produselor obtinute -integrare in aval) sau a celor considerate
puncte cheie din aceasta. Scopul integrarii este de a obtine controlul asupra stadiilor din filiera
care sunt cele mai profitabile sau permit dominarea celorlalte, fapt de natura sa asigure
importante avantaje economice pentru firma. Strategia de integrare verticala poate viza o
integrare partiala (cand se implica in anumite stadii ale lantului tehnologic) sau o integrare
totala cand cuprinde toate stadiile filierei. Integrarea se poate realiza fie prin implementarea in
cadrul firmei de noi activitati corespunzatoare stadiilor aditionale considerate, fie prin
achizitionarea unor firme care opereaza in stadiile vizate pentru integrare.

Tendinte previzibile in evolutia firmei si a managementului acesteia

Schimbarile previzibile ce se vor produce sub impactul progresului stiintific si

tehnologic, al modificarilor ce intervin la nivelul economiilor nationale si mondiale vor afecta
in mod semnificativ conducerea, functionalitatea, misiunea si obiectivele firmei in calitatea ei
de organizatie economico-sociala.
 52

Firma viitorul se va confrunta cu o serie de schimbari semnificative dintre care doua

sunt evidente:
 -extinderea informatizarii tuturor activitatilor din cadrul firmei;
 -flexibilizarea sporita din punct de vedere dimensional, structural si functiona l
ce se va putea realiza prin descentralizare, prin multiplicarea centrelor de
decizie si apropierea acestora de locul producerii schimbarilor.
Flexibilitatea dimensionala devine esentiala in vederea adoptarii rapide a dimensiunii
potrivite pentru dobandirea si mentinerea competitivitatii in conditiile in care dimensiunea
mare inceteaza a mai fi un atu si creste considerabil importanta intreprinderilor mici si
mijlocii.
Diversificarea accentuata a produselor si serviciilor pentru a raspunde cerintelor
consumatorilor va necesita imbinarea flexibilizarii cu standardizarea in vederea realizarii
acestora cu costuri reduse (lucru realizabil prin combinarea unui numar limitat de componente
standardizate). Trecerea de la productia de masa la produsele” la comanda” sau personalizate,
care sa corespunda cerintelor specifice ale fiecarui cumparator, presupune un amplu proces de
comunicare si conlucrare dintre producator si beneficiar inca din faza de proiectare a
produsului.
Disocierea spatiala a activitatilor firmei se va accentua in vederea gasirii celor mai
bune conditii de desfasurare a activitatilor respective (ex. apropierea de diverse resurse, de
zonele de desfacere, de zonele cu forta de munca mai ieftina sau specializata etc.).
Dispersarea geografica, inclusiv a activitatilor functionale, va fi posibila datorita sistemelor de
management practicate, a descentralizarii competentelor decizionale si cresterii
functionalitatii sistmelor informationale care vor beneficia de progresele insemnate
inregistrate in domeniu telecomunicatiilor.
Accentuarea problemelor ecologice si introducerea unor restrictii severe privind
prezervarea mediului si a resurselor va conduce la incordarea balantelor resurselor
introducerea de noi tehnologii reciclare

BIBLIOGRAFIE

Mintzberg, H., 1989 Mintzberg on Management. Inside our Strange World of

Organizations, New Zork, The Free Press.