Climatul de lucru al conducerii unitatilor sanitare

Caracteristicile climatului

Caracteristica esenţială comună tuturor sistemelor de sănătate o reprezintă îngrijorarea

factorilor politici în legătură cu creşterea accelerată a costurilor şi preocupările susţinute pentru
controlul acestora. În acest context, managementul sistemului de sănătate, la diferite niveluri,
devine esenţial pentru eficienţa proceselor şi pentru rezultatele obţinute, în termeni de stare
de sănătate a populaţiei deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizaţiile din
sănătate trebuie cunoscute şi înţelese. Analiza contextului organizaţional (cultura organizaţiei,
climatul organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) devine astfel un
factor esenţial în creşterea eficienţei sistemelor de sănătate. In România, un studiu asupra
principalelor structuri din sistemul de sănătate a relevat că actualul climat organizaţional nu
permite valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman. Astfel, deşi ca
stil personal de management, indivizii sunt mai degrabă, producători şi creativi, faţă de
cerinţele sarcinii, ei devin mai ales preocupaţi de urmărire si control. Acest fapt este probabil
indus de cadrul normativ rigid în care îşi desfăşoară activitatea, de măsurile financiare de tip
restrictiv, generate de nevoia de control al costurilor şi de inexistenţa unor standarde de
practică medicală, care ar oferi un model despre ce şi cât trebuie făcut. De asemenea,
posibilităţile reduse de motivare financiară a personalului pot contribui la limitarea valenţelor
de producători ale angajaţilor, în actualul cadru de funcţionare al organizaţiilor. Conştientizarea
acestui fapt impune adoptarea de măsuri strategice pentru optimizarea funcţionării
organizaţiilor, precum şi analiza sistematică a climatului organizaţional.

În perioada actuală, numeroase sisteme de sănătate se află în plin proces de reformă, la

nivel de macro sau microstructură. Acest fapt este determinat în principal de creşterea
exponenţială a costurilor îngrijirilor de sănătate, neînsoţită în aceeaşi măsură de îmbunătăţirea
rezultatelor, în termeni de speranţă de viaţă fără incapacitate, calitate a vieţii, ani de viaţă
câştigaţi sau satisfacţie a pacientului.

                Istoria a demonstrat că nu există un sistem de sănătate perfect şi nici măcar un model
perfect, care să constituie baza adaptărilor la situaţia reală din fiecare stat. Chiar la nivelul
Uniunii Europene, problema sănătăţii, în ansamblu, se supune principiului subsidiarităţii.
Caracteristica esenţială comună tuturor sistemelor de sănătate o reprezintă îngrijorarea
factorilor politici în legătură cu creşterea accelerată a costurilor şi preocupările susţinute pentru
controlul acestora.

În acest context, managementul sistemului de sănătate, la diferite niveluri, devine

esenţial pentru eficienţa proceselor şi pentru rezultatele obţinute, în termeni de stare de
sănătate a populaţiei deservite. Dar, pentru a avea un management eficient, organizaţiile din
sănătate trebuie cunoscute şi înţelese, iar mecanismele care stau la baza funcţionării lor trebuie
armonizate cu cadrul de reglementare şi cu alte particularităţi din mediul extern, cu impact
asupra organizaţiilor.

Una din premizele fundamentale ale utilizării eficiente a resurselor o constituie tocmai
analiza contextului organizaţional (cultura organizaţiei, climatul organizaţional,
comportamentul, stilul de conducere al managerilor) şi ajustarea mecanismelor care pot
optimiza funcţionarea organizaţiilor: adaptarea cadrului legislativ astfel încât să stimuleze
dezvoltarea sănătoasă a organizaţiilor, perfecţionarea tehnicilor manageriale în funcţie de
mediul şi de cultura organizaţională, dezvoltarea modalităţilor de selecţie şi de motivare a
resurselor umane.

Organizaţiile din sănătate sunt caracterizate mai ales prin stilul logic de învăţare –
persoane meticuloase, atente la detalii, cu simţ critic, cu încredere în forţele proprii,
perfecţionişti – fapt care trebuie fuctificat prin oferirea unor modele de învăţare adaptate la
tipologia angajaţilor.

Actualul climat organizaţional existent în structurile din sistemul de sănătate nu permite

valorificarea completă a valenţelor individuale şi a potenţialului uman, fapt relevat de
intensitatea diferită de exprimare a stilului personal de management comparativ cu stilul de
management faţă de cerinţele sarcinii. Astfel, ca stil personal de management, indivizii sunt mai
degrabă integratori, antreprenori (creativi), producători, şi mai puţin preocupaţi de urmărire şi
control, în timp ce, faţă de cerinţele sarcinii, stilul administrator este cel mai intens exprimat, în
detrimentul productivităţii şi al creativităţii. Astfel, stilul producător faţă de cerinţele sarcinii s-a
manifestat mai ales ca stil secundar la toţi furnizorii direcţi de servicii medicale, ceea ce ridică
problema eficienţei acestora, motivată, probabil, de cadrul normativ rigid în care îşi desfăşoară
activitatea şi de măsurile normative financiare de tip restrictiv, generate de nevoia de control al
costurilor, pe fondul inexistenţei unor mecanisme reale de evidenţiere a intrărilor şi ieşirilor din
sistem altfel decât la nivel global sau mediu/pacient. Probabil că existenţa unor ghiduri clinice
ar standardiza practica medicală şi ar oferi un model despre ce şi cât trebuie făcut. De
asemenea, un sistem informaţional şi informatic care să permită evidenţierea corectă a
costurilor pe fiecare pacient, pe diferite categorii de cheltuieli ar conduce la o mai bună
evidenţă a resurselor şi la o scădere a presiunii generale de control al costurilor, deoarece ar
evidenţia rapid abaterile şi ar permite corectarea lor ţintită. Nu în ultimul rând, posibilităţile
reduse de motivare financiară a personalului pot contribui la limitarea valenţelor de
producători ale angajaţilor, în actualul cadru de funcţionare al organizaţiilor.

Stilul primar de conducere cel mai frecvent întâlnit a fost S2 (convinge şi antrenează), iar
majoritatea managerilor s-au declarat sensibil atraşi de teoria Y. Totuşi, masurarea flexibilităţii
şi a adaptabilităţii au relevat că managerii se adaptează situaţional într-o manieră convenabilă,
dar nu sunt influenţaţi deloc de caracteristicile echipei. Acest fapt poate fi justificat prin
responsabilităţile importante care marchează profesia de medic, pe de o parte, dar şi prin
faptul că mediul organizaţional nu stimulează capacitatea de adaptabilitate la caracteristicile
echipei. Conştientizarea faptului că s-a înregistrat o frecvenţă de 100% a adaptabilităţii reduse,
la toate tipurile de organizaţii, impune adoptarea unor măsuri de stimulare a adaptabilităţii la
toate nivelurile de funcţionalitate din sistemul de sănătate, prin dezvoltarea abilităţilor
manageriale, mai ales în domeniul resurselor umane şi al lucrului în echipă.

                Propuneri de îmbunătăţirea a funcţionării sistemului de sănătate, pe baza analizei

climatului organizaţional şi a cadrului normativ

I. Adaptarea actualului cadru legislativ, marcat de inflexibilitate şi control, la caracteriticile

organizaţiilor, în scopul maximizării rezultatelor şi al exploatării valenţelor umane latente.

II. Asigurarea coerenţei şi continuităţii cadrului legal şi asumarea unei strategii de reformă pe
termen lung, care să continue indiferent de guvernele şi parlamentele care se succed la
putere, evident în condiţii de monitorizare şi eficientizare continuă a acesteia, dar cu
păstrarea obiectivelor şi a cadrului general.

III. Statul trebuie să creeze premisele respectării cadrului legal în general, începând cu
asigurarea coerenţei acestuia şi cu dezvoltarea de politici intersectoriale consecvente şi
sinergice. Această etapă trebuie urmată de dezvoltarea capacităţii instituţionale de
implementare a reglementărilor, prin supervizarea modului de respectare a cadrului normativ şi
existenţa unor mijloace eficiente care să impună acest lucru.

IV. Crearea unui mecanism de evaluare a performanţelor manageriale, de individualizare a

unităţilor medicale şi a managerilor şi apoi creşterea libertăţii de decizie a managerilor de la
niveluri operaţionale. O dominantă de care se loveşte activitatea managerială este decizia de la
nivel central şi lipsa unor indicatori de eficienţă, care să reflecte performanţele manageriale la
nivel individual, cu excepţia celor financiari. Deşi se impune creşterea libertăţii de decizie la
nivel operaţional, ea trebuie precedată de formalizarea unor mecanisme coerente de evaluare
a performanţelor manageriale.

V. Dezvoltarea de standarde/ghiduri de practică

VI. Dezvoltarea unui sistem informaţional unic, la care sa adere toate organizatiile şi toti
profesionistii din sanatate. Organizarea şi utilizarea sistemului informational ar conduce, la
eficientizarea activităţii din sistemul de sănătate şi la creşterea transparenţei acesteia, cu
posibilitatea de evaluare a organizaţiilor în raport cu terţi sau cu standarde, cu analiza punctelor
slabe şi optimizarea activităţii.

VII. Dezvoltarea educaţiei medicale continue în domeniul managementului, complementar cu

identificarea unor strategii clare de dezvoltare a carierei la nivelul profesioniştilor din
sănătate, prin analiza punctelor slabe ale politicii de resurse umane în prezent şi adoptarea
unei politici bazate pe calitatea resurselor umane şi pe motivarea acestora. Funcţia de resurse
umane constituie una din cele 5 funcţii din ciclul managerial, iar abordarea ei pe criterii de
calitate, axată pe rezultat, constituie o premiză a asigurării calităţii şi a imbunatăţirii continue a
acesteia în sistemul de sănătate.
VIII. Evaluarea periodică a climatului organizaţional şi adaptarea pârghiilor de intervenţie
asupra sistemului de sănătate la caracteristicile acestuia, pentru crearea unui cadru care să
permită dezvoltarea “sănătoasă” a organizaţiilor şi utilizarea într-o măsură cât mai mare a
valenţelor individuale în îndeplinirea misiunii organizaţiilor.