Metode şi tehnici specifice creativităţii personalului –partea a II-a

12.Concasajul
Această tehnică porneşte de la ideea că imaginea noastră despre lumea
exterioară, obiecte materiale, procese şi fenomene, precum şi relaţiile dintre ele,
apare ca ceva dat, cu care ne obişnuim, astfel încât ni se pare ca ceva de
neschimbat. Însă, pentru ca imaginile noastre să fie schimbate, este necesar ca ele
să fie „sparte” şi în locul lor să construim noi imagini concretizate în noi obiecte,
relaţii şi procese.
Această tehnică este recomandată de Osborn, Zwicky şi constă în spargerea
problemei în elementele sale componente şi în scrierea lor într-o matrice de
analiză. Fiecare componentă este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de
cercetare. Această tehnică se foloseşte, în special, pentru perfecţionarea produselor
existente.
Zwicky foloseşte o matrice de analiză tridimensională, cu ajutorul căreia se
stabilesc relaţii între atributele produsului: grila de cercetare şi întrebările de
control.
Atributele sau parametrii produsului se referă la: mărime, greutate, culoare,
duritate, rezistenţă etc. Grila de cercetare are structura: alte folosinţe, adaptare,
modificare, substituire, combinare, sintetizare.
Se pun următoarele întrebări de control: cine, când, unde, de ce, cum?
Exemplu de utilizare a matricei de analiză tridimensională: produsul poate
avea şi alte utilizări în forma pe care o are în prezent? Dar dacă ar fi modificat?
Cine ar trebui să-l modifice şi cum? Putem modifica mărimea, greutatea,
compoziţia, culoarea, durabilitatea? Cine, cum, când, unde să-l modifice? Care
părţi pot fi substituite? Cine, unde, cum?

13. Matricea descoperirilor este o tehnică care permite combinarea a doi

factori. Ca instrument de lucru, această tehnică foloseşte un tabel cu dublă intrare,
în care sunt înscrise pe orizontală şi pe verticală diferite variabile. Acestea se pot
asocia sau combina, sugerând în final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu
sau noi necesităţi care pot fi satisfăcute folosindu-se tehnici, procedee şi cunoştinţe
cunoscute, dar altfel îmbinate. Matricele sunt concepute prin îmbinarea diferiţilor
factori, dar cel mai frecvent sunt utilizate matricea tehnico-tehnică şi matricea
tehnico-economică. Cea tehnică este folosită pentru căutarea de idei în vederea
găsirii unor noi produse care să satisfacă cerinţele unei anumite pieţe sau
identificarea unor posibilităţi de realizare a unor produse existente cu costuri mai
reduse. Această matrice porneşte de la ideea că un produs este rezultatul conjugat
al unor factori tehnici, descoperiri ştiinţifice, procedee tehnice şi al unor factori
economici.
 În consecinţă, ideile pentru produsele noi se pot obţine pornind fie de la
elementele tehnice, fie de la cele economice.

Factori
tehnici De perspectivă
Factori Actuali apropiată
economici A A’ A”
Actuali B

Apropiaţi B’

Figura Matricea tehnico-economică

B – factori economici care se referă la necesităţile şi preţurile actuale;

B’- factori economici care se referă la necesităţile şi preţurile nesatisfăcute;
A – factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia folosită în
întreprindere;
A’- factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia cunoscută şi folosită
de alte întreprinderi;
A” – factori tehnici care se referă la tehnica şi tehnologia unui viitor
apropiat.
Eficacitatea acestei tehnici creşte atunci când echipa de cercetare are o
componenţă eterogenă. Se recomandă constituirea acesteia cu specialişti în
probleme de marketing-desfacere, tehnologie, proiectare, participând totodată şi
reprezentanţi ai beneficiarilor produselor şi ai furnizorilor de materii prime.
Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii:
1. se asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor,
eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii
directe asupra creşterii eficienţei economice şi sociale;
2. contribuie la creşterea competitivităţii firmelor, prin valorificarea
ideilor care vizează ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea
de noi produse, creşterea productivităţii muncii, scăderea costurilor de
producţie;
3. se asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme, cu
implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării problemelor;
4. permit elaborarea de mai multe variante decizionale, cu consecinţe
economico-sociale diferenţiate, ceea ce contribuie la raţionalizarea
procesului decizional.
 Alte metode şi tehnici specifice de management

Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi e competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Mai exact, delegarea reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri
ierarhic inferioare. Această metodă de management are însă un caracter temporar.
În cele ce urmează se va prezenta o abordare comparativă a descentralizării în
raport cu delegarea.
Tabelul Abordarea comparativă a descentralizării şi delegării

Parametrul Caracteristicile
considerat Descentralizării Delegării
1. Sistemul Se referă la raporturile Se referă la raporturile
implicat dintre două sau mai dintre persoane în
multe sisteme autonome, calitate de titulare ale
aflate în relaţii de anumitor posturi
subordonare
2. Durata Implică o perioadă Implică de regulă o
relativ îndelungată, a perioadă scurtă,
cărei durată nu se precizată de cele mai
stabileşte iniţial multe ori când se trece la
folosirea delegării
3. Variabilele care Multiple variabile Este condiţionată în
o condiţionează economice, de principal de potenţialul
conducere, tehnice şi şi gradul de încărcare cu
juridice sarcini a cadrelor de
conducere
4. Natura şi Are o sferă de cuprindere Are o sferă de
amploarea largă implicând cuprindere restrânsă,
proceselor de modificări substanţiale în obiectul fiind o sarcină
muncă implicate numeroase activităţi: sau o atribuţie de
planificarea, cercetarea, management
investiţiile, marketingul,
aprovizionarea
5. Caracteristicile Implică modificări în Din punct de vedere
structurii structura organizatorică a structural nu determină
organizatorice respectivelor sisteme, modificări în organizare,
 atât din punct de vedere ci numai funcţional
structural, cât şi afectând într-o mică
funcţional măsură modul de
exercitare al posturilor
implicate
6. Importanţa şi Determină modificări în Obiectul său îl formează
amploarea modul de adoptare şi sarcinile care nu au
deciziilor implementare a caracterul decizional sau
implicate majorităţii deciziilor care implică decizii cu
strategice şi tactice caracter curent
aferente respectivelor
sisteme economice
7. Caracteristici Implică modelare amplă, Determină modificări de
ale sistemului constructivă şi detaliu în unele
informaţional funcţională, a sistemului segmente ale sistemului
informaţional, informaţional, mai ales
determinând modificări cu caracter funcţional
importante în lungimea
şi intensitatea fluxurilor
informaţionale
8. Metode şi Antrenează modificări Nu modifică, de regulă
tehnici de considerabile în gama instrumentarul de
management metodelor şi tehnicilor management folosit, ci
utilizate utilizate modul de utilizare ca
urmare a implicării altei
persoane din cadrul
firmei

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

- însărcinarea, care constă în atribuirea unui subordonat, de către un factor de
decizie, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
- atribuirea competenţei formale, prin care se asigură subordonatului
libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective;
- încredinţarea responsabilităţii, prin care noul executant este obligat să
realizeze sarcina delegată în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau
sancţionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere-control. Este vorba de încrederea pe care
subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează
asupra subalternului. Se porneşte de la axioma că întotdeauna suma
încredere+control=ct.
 Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub conducerea unui responsabil, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de
culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai organizaţiei.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
- eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii
conducătorului şi colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe se
organizează periodic adică săptămânal, bilunar, lunar, dar şi ad-hoc în funcţie de
necesităţi.
Şedinţele decizionale a în vedere adoptarea unor decizii odată cu participarea
celor prezenţi la şedinţă. Conţinutul lor constă în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a
acţiunilor responsabililor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului organizaţiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte
ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte
tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul conducerii de vârf şi
medii a firmei.
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de
multiplele avantaje: creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea
temeinică a deciziilor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane. Ca
dezavantaje ale metodei pot fi menţionate: consum mare de timp, reducerea
operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor factori de
decizie.
Diagnosticarea
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi, ca fază
a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În
această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea operativă,
aceasta şi ca urmare a experienţei leader-ului.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de
decidenţi pentru examinarea unei situaţii sau problematici mai complexe din firmă,
ca metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include responsabili şi executanţi, al
cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi respectiv, slabe ale
domeniului studiat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
a) analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor slabe şi
forte, cât şi la formularea recomandărilor;
b) caracterul său participativ
Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios
structurate constituie premisa pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi
pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător
multidimensionalităţii lor.
c) finalizarea metodei diagnosticării în recomandări
Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, precede "tratamentul", adică
adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncţionalităţile.
Recomandările sunt transmise factorilor de decizie prestabiliţi, în vederea
valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.
În desfăşurarea diagnosticului este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
- stabilirea domeniului investigat;
- documentarea preliminară;
- stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le guvernează;
- stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le guvernează;
- formularea recomandărilor.
Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării
este esenţial ca eşalonul nivelului de management de top din companie să
manifeste receptivitate, astfel încât deciziile şi celelalte soluţii preconizate pe baza
recomandărilor să se axeze asupra cauzelor care au generat deficienţele şi, evident,
asupra valorificării punctelor forte constatate.
Tabloul de bord
Tabloul de bord reprezintă o puternică tehnică de management, cu impact
nemijlocit asupra eficacităţii responsabililor. În plus, tabloul de bord reprezintă o
modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional, contribuind
decisiv la îndeplinirea de către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul
tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi operativă a
responsabililor, ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate.
Cu alte cuvinte, tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente,
prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate
ale activităţii avute în vedere şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei
eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la nivelul fiecărui
responsabil, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de
conducere.
Tabloul de bord trebuie să satisfacă câteva cerinţe minime:
- consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă
informaţii relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de
sintetice şi exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate
la nivelul de management căruia i se adresează;
- rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, şi care constă în aceea că
informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe
evidenţierea reală a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea "în timp
real" a informaţiilor necesare completării acestuia;
- agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de
conducere, pentru care se întocmeşte;
- accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând
înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii
şi iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
- echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii, referitoare la fenomenele şi
procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii rezonabile şi în
ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;
- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme
de vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor factorilor de conducere
elementele relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive şi negative, într-o
abordare cauzală;
- adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte
ori intervin schimbări în activităţile firmei sau ale factorului de conducere implicit;
- economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient,
prin prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai
ales, necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
Cerinţele enumerate constituie premise ale îndeplinirii de către tabloul de
bord a funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul:
- de avertizare;
- evaluare-diagnosticare;
 - eliminare a aspectelor negative;
- generalizare a elementelor pozitive;
În promovarea acestei tehnici de management se pot manifesta un număr
important de avantaje:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele
aspecte din întreprindere sau din domeniul condus;
- raţionalizarea utilizării timpului de lucru al conducătorilor şi organelor
participative de conducere, prin orientarea activităţii spre problemele cheie cu care
se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situaţiile întocmite, a trage
"semnalul de alarmă";
- sporirea responsabilităţii factorilor de decizie pentru activitatea desfăşurată,
tabloul de bord oferind acestora, aspectele şi domeniile critice asupra cărora
urmează a-şi orienta eforturile;
- asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor
electronice de tratare a informaţiilor, cu accent pe tele-transmitere şi teleprelucrare.
În acelaşi timp trebuie menţionate şi dezavantajele care decurg în aplicarea
acestei tehnici de management:
- înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de
bord şi raportările curente ale întreprinderii către diferite organisme din sistemul
din care face parte întreprinderea;
- volumul, uneori mare, de muncă solicitat de completarea situaţiilor
reclamate de tabloul de bord se realizează manual;
- costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o
acţiune singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin
teleprelucrare şi tele-transmitere.