STUDIUL ȘI ANALIZA

CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Adrian HUDREA

Adrian HUDREA
Asistent cercetare, Departamentul de Administrație Publică,
Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării,
Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, România
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: hudrea@fspac.ro

The Study and Analysis

of Organizational Culture

Abstract
Organizational culture is a vital key element in
understanding an organization and its values and
in making the organization successful. The cultural
orientation of an organization can be its greatest
strength, providing the basis for problem solving,
cooperation, and communication. But should we
look at organizational culture from an anthropolo-
gical perspective or a sociological one? Should we
analyze it from an integration perspective or a diffe-
rentiation one? Does an organization have a culture
or is a culture? What is the best way to analyze the
organizational culture, using qualitative or quantitati-
ve methods? Our empirical research focuses on the
organizational culture of Romanian local public orga-
nizations (county councils) in an effort to understand
whether differences in local cultures, from different
geographical areas, can translate into differences
in organizational cultures.
Keywords: organizational culture, local public Revista Transilvană
administration, Denison Organizational Culture Sur- de Ştiinţe Administrative
vey, county councils. 2(35)/2014, pp. 29-39

29
1. Definiție, istoric, perspective
În comparație cu alte fenomene organizaționale, cum ar fi motivarea sau leaders-
hip-ul, cultura organizațională este o arie de interes relativ nouă în domeniul mana-
gementului și organizațiilor. Potrivit autorilor Reichers și Schneider (1990), interesul
și cercetarea în domeniul culturii organizaționale a fost începută de Pettigrew în 1979.
În articolul său publicat în revista Administrative Science Quarterly, Pettigrew (1979) a
introdus conceptul antropologic de cultură și a arătat cum concepte conexe precum
simbolism, mit, ritual și altele ar putea fi folosite în studierea organizațiilor. Cartea
„Corporate Cultures” a autorilor Deal și Kennedy (1982) aducea în discuție idei similare.
În 1983, revista Administrative Science Quarterly a dedicat un număr special conceptului
de cultură, eveniment care a determinat creșterea interesului pentru acest concept în
literatura de specialitate. În ciuda acestei popularități, încă nu s-a dezvoltat un cadru
universal, general acceptat de înțelegere a acestui concept (Peterson și Spencer, 1990).
Există multiple interpretări și teorii privind definirea, conceptualizarea și măsurarea
culturii organizaționale.

2. Perspectiva antropologică versus perspectiva sociologică

Cultura organizațională este un fenomen pe atât de larg acceptat pe cât este de diferit
interpretat (Cameron și Quinn, 1999). Studierea literaturii de specialitate ne arată că exis-
tă o lipsă de precizie și de consens în ce privește definirea culturii. De exemplu, Martin
și Siehl (1983) o definesc ca fiind „ceea ce ține organizația unită prin împărtășirea unor
modele care furnizează înțelesuri. Cultura se axează pe valori, convingeri și așteptări
pe care membrii organizației ajung să le împărtășească” (p. 227).
Deal și Kennedy (1982) o definesc ca un set de prezumții, înțelesuri și reguli im-
plicite care guvernează comportamentul de zi cu zi la locul de muncă. Pentru Fiol și
Lyles (1985) cultura reprezintă un set de convingeri comune, ideologii și norme care
influențează acțiunile unei organizații, acțiuni manifestate prin ideologii prioritare și
modele de comportament pre-stabilite. Jelinek, Smircich și Hirsch (1983) definesc cultura
ca un cadru integrat care oferă sens vieții organizaționale. Cooke și Rousseau (1988)
cred că cultura organizațională include „felul de a gândi, modul de comportament
și convingerile pe care membrii unui anumite organizații le au în comun” (p. 247).
În opinia lui O’Reilly (1989), cultura organizațională este pur și simplu „un potențial
sistem de control social” (p. 12).
Mare parte din această diversitate în interpretarea conceptului de cultură
organizațională se datorează faptului că acest concept a izvorât din două discipline
diferite: sociologie și antropologie (Allaire și Firsirotu, 1984; Cameron și Ettington, 1988).
Sociologia vede cultura ca o componentă a sistemului social, manifestată în com-
portamentul din spațiul organizațional; antropologia consideră cultura ca fiind parte a
indivizilor. Lucrările lui Deal și Kennedy (1982), Ouchi (1981), Peterson și Spencer (1990)
și Schein (1985) reprezintă prima perspectivă, cea sociologică, în timp ce perspectiva
antropologică este prezentă în studiile unor autori precum Gregory (1983), Martin și

30
Siehl (1983), Riley (1983) și Smircich (1983). O altă diferență importantă între aceste două
abordări este observată de Ouchi și Wilkins (1985) și anume că abordarea sociologică
tratează cultura ca pe o variabilă independentă, în timp ce abordarea antropologică o
tratează ca pe o variabilă dependentă.
Când este tratată ca o variabilă dependentă, cultura este considerată obiect de studiu,
iar când e tratată ca variabilă independentă, cultura este folosită ca predictor pentru
comportament sau performanță. Într-o manieră similară, Cameron și Ettington (1988)
sugerează că literatura antropologică tinde să vadă cultura ca pe „ceva ce organizația
are” și că aceste diferențe de viziune sunt strâns legate de controversa metodologică
existentă deja în studiul culturii organizaționale.

3. Perspectiva integratoare versus perspectiva diferențiatoare

Pe lângă cele două abordări, sociologică și antropologică, studiile în domeniul cul-
turii organizaționale pot fi împărțite în cele cu perspectivă integratoare și cele cu o per-
spectivă diferențiatoare. Autorii din prima categorie consideră cultura organizațională
ca fiind un pachet de manifestări culturale, cu consistență internă, care generează un
consens la nivelul organizației (Enz, 1988; Ott, 1989; Sergiovanni și Corbally, 1984).
Se presupune că cultura organizațională reflectă un fenomen organizațional omogen,
armonios și unificat.
Toți membrii organizației vor avea același sistem de valori și vor urma același mo-
del comportamental. Când apar dezacorduri sau ambiguități, aceste anomalii sunt
explicate ca fiind dovezi ale unor devieri individuale, slabă socializare a noilor veniți
sau ca perioade temporare de confuzie pe perioada unei schimbări culturale (Martin
și Frost, 1996).
Susținătorii abordării diferențiatoare contestă prezumția că o singură manifes-
tare poate reprezenta cultura unei organizații, ca întreg, și susțin că studiul cultu-
rii organizaționale ar trebui să acorde atenție și conflictelor, inconsistențelor sau
ambivalenței. Louis (1985) vorbește de diferențe de percepție sau opinie în legătură
cu statusul, sarcinile sau funcțiile din organizație ori sexul, etnia, rasa și numește aceste
diferențieri „subculturi”. Van Maanen (1991) a studiat subculturile de la Disney și a
arătat că operatorii diverselor mașinării din parcul de distracții s-au organizat într-o
anumită ierarhie, în funcție de status, ignorând instrucțiunile superiorilor într-o anu-
mită măsură.
Young (1989) a observat comportamentul unor femei care lucrează în cadrul unei
linii de asamblare și a concluzionat că s-au organizat în diverse subculturi în funcție
de vârstă, stare civilă și poziția ocupată. Hofstede (1998) a constatat de asemenea
existența unor subculturi în cadrul unei culturi organizaționale. Dintr-o perspectivă
diferențiatoare, cultura organizațională nu este unitară, ci mai degrabă „o înlănțuire
în care diversele influențe de mediu se intersectează creând un set de subculturi care
se suprapun în cadrul unor granițe organizaționale permeabile” (Martin, 1992, p. 113).

31
4. Metode calitative versus metode cantitative de cercetare
În literatura de specialitate este larg răspândită ideea că diferențele în metodele de
cercetare folosite în acest domeniu se datorează celor două perspective diferite, socio-
logică și antropologică (Cameron și Ettington, 1988; Ouchi și Wilkins, 1985; Peterson și
Spencer, 1990; Rousseau, 1990). Dacă vedem cultura ca fiind suprapusă peste organizație
(„ceva ce organizația este”), înseamnă că „organizația este propria sa cultură” (Peterson
și Spencer, 1990, p. 8). Deci, cultura fiecărei organizații este văzută ca fiind unică, ca
ceva ce trebuie descoperit, ceva ce „poate fi înțeles și interpretat doar de către cei care
îi cunosc și înțeleg contextul” (Peterson și Spencer, 1990, p. 9).
Cercetarea culturii va trebui deci să fie explorarea unui fenomen emergent, iar pentru
asta cercetătorul trebuie ori să fie un membru al organizației, ori să devină parte din
acea cultură pentru o perioadă lungă de timp. Prin urmare, doar metodele calitative
de cercetare pot oferi radiografii fidele ale organizației care să ne arate caracterul unic
al acesteia.
Când însă cultura este văzută ca „ceva ce organizația are”, cultura organizațională
este „o variabilă organizațională distinctă și obiectivă care poate influența sau fi
influențată de alte variabile organizaționale” (Peterson și Spencer, 1990, p. 8). Obiec-
tivul cercetării este să determine relația dintre cultura organizațională și alte variabile
în contextul general al organizației. Pentru a putea ajunge la concluzii care pot fi gene-
ralizate, aplicabile mai multor organizații, cercetarea trebuie să includă cât mai multe
organizații posibil; prin urmare, metodele cantitative de cercetare par a fi alegerea cea
mai bună. Nu numai că ne oferă informații dintr-o paletă largă de organizații, dar ne
oferă ocazia de a face comparații între organizații.
Ambele metodologii sunt la fel de larg răspândite, fiecare având propriul grup
de „suporteri”. Tabăra cantitativă îi critică pe ceilalți pentru lipsa unui cadru unificat
care să permită comparații inter-instituționale, spunând în același timp că doar meto-
dele cantitative pot oferi un astfel de cadru bine articulat pentru interpretarea datelor
(Cooke și Rousseau, 1988). La rândul lor, aceștia sunt criticați de către tabăra calitativă
pentru inabilitatea lor de a descoperi, de a aduce la suprafață prezumțiile de bază, cele
ascunse, ale membrilor organizațiilor și incapacitatea de a produce analize detaliate și
perspective specifice contextului unei anumite organizații (Martin și Frost, 1996; Schultz
și Hatch, 1996). Unele indicii relevante privind diferențele dintre aceste două tipuri de
metodologii pot fi găsite în modelul lui Schein (1985), care încearcă să integreze cele
două perspective discutate mai sus, model pe care-l vom detalia în cele ce urmează.

5. Modelul multi-nivel al lui Schein

În celebra sa carte, „Organizational Culture and Leadership”, Schein (1985) iden-
tifică cinci semnificații cel mai des întâlnite în literatura de specialitate pentru cultura
organizațională: 1) Tiparele comportamentale observate în timpul interacțiunilor dintre
oameni; 2) Normele care se dezvoltă în grupuri de oameni care muncesc împreună;
3) Valorile dominante îmbrățișate de o organizație; 4) Regulile sociale nescrise de bună

32
conviețuire dintr-o organizație; 5) Sentimentul sau climatul resimțit într-o organizație
prin elementele fizice, vizibile. Integrând toate aceste semnificații, Schein a identificat
trei niveluri ale culturii organizaționale: artefacte (elemente fizice, vizibile), valori și
asumpții de bază (certitudini):

Structuri şi procese organizaţionale vizibile

Artefacte
(greu de descifrat)

Strategii, scopuri, filosofii

Valori
(valori declarate)

Credinţe asumate, neconştientizate

Asumpţii de bază
(sursa ultimă de valori şi comportamente)

Figura 1: Cele trei niveluri ale culturii organizaționale

Sursa: Adaptare proprie după Schein (1985)

Potrivit acestui model dezvoltat de Schein (1985), cel mai vizibil nivel al culturii
organizaționale este cel al artefactelor, al elementelor fizice. Vorbim aici de limbaj (scris
sau oral), elemente fizice de decor, mituri și povestiri, cod vestimentar, comportamentul
membrilor organizației, practici și rutine organizaționale etc. Al doilea nivel este cel al
valorilor, despre care Schein spune că sunt manifestări vizibile ale unor convingeri și
certitudini nevăzute, adânc îngropate în mentalul indivizilor.
Schein (1985, 1990) crede că procesul de socializare reflectă valorile oamenilor, crezul
lor legat de cum „ar trebui” să fie lucrurile în loc de cum „sunt”. Când un grup se con-
fruntă cu o nouă problemă, soluția propusă pentru a rezolva problema are doar statut
de „valoare” pentru că încă nu există o bază comună pentru a determina ce anume
este bun, real, adevărat, corect. Cineva din grup are convingeri puternice privitoare la
natura realității și cum anume să-i facă față și va propune, în consecință, o soluție la
problema apărută. Dacă soluția e bună și funcționează, iar grupul realizează acest lucru
(succesul), „valoarea” începe un proces de transformare cognitivă în „convingere” și,
în cele din urmă, în „certitudine”.
Al treilea nivel este reprezentat de aceste asumpții de bază sau certitudini. Când o
anumită soluție funcționează de fiecare dată devine o certitudine. Ceea ce a fost mai
întâi o ipoteză, susținută doar de o bănuială sau de o valoare, devine treptat realitate,
adevăr. Membrii organizației ajung să creadă că așa funcționează lucrurile, că așa se face.
Dacă ar fi să suprapunem acest model al lui Schein peste cele două tipuri de abordări
menționate anterior, din perspectiva „calitativă” (cultura = organizația) am studia al
treilea nivel, al certitudinilor, în timp ce din perspectiva „cantitativă” (cultura = element
al organizației) ne-am îndrepta atenția către primele două niveluri (valori și artefac-
te). Doar printr-o imersiune într-o anumită cultură poate un cercetător să descopere

33
certitudinile care stau la baza comportamentului membrilor organizației, în timp ce
nivelurile vizibile ale culturii pot fi măsurate prin metode cantitative.
Pornind de la premisa că ambele perspective sau metodologii au avantaje, anumiți
autori nu au fost tranșanți în favoarea uneia sau alteia, preferând să militeze pentru
folosirea unei anumite metode în funcție de problematica studiată (McGrath, 1982;
Rousseau, 1990). Acest model multi-nivel al lui Schein a fost îmbrățișat și de mulți alți
autori din domeniu cum ar fi Hofstede (1986, 1998) sau Rousseau (1990), servind ca
fundament teoretic pentru multe alte cercetări.

6. Abordarea lui Daniel Denison

Denison (1990) propune patru niveluri ale culturii unei organizații, pornind în sens
invers față de E. Schein, și anume dinspre exterior (aspecte vizibile ale culturii) înspre
interior (aspecte profunde ale culturii). Acesta identifică un prim nivel de cultură, si
anume cea materială în care se regăsesc, ca și în cazul lui Schein, aspecte tangibile ale
culturii, precum elemente verbale (limbaj, povestiri, mituri, ritualuri, ceremonii), elemente
de comportament și elemente fizice (tehnologie, artă).
Cel de-al doilea nivel al culturii organizaționale este reprezentat de perspective. În
cadrul acestui nivel Denison reunește normele și regulile grupului social. Și în acest
context ele sunt considerate soluții pentru anumite probleme, parametri de interpretare
ale unor situații particulare, comportamente acceptate sau nu în organizație.
Valorile, nivelul trei al culturii organizaționale după Denison, trasează linia acțiunilor
și a adevăratelor obiective și idealuri ale organizației, baza de evaluare în judecata oa-
menilor; ele reprezintă standarde ale organizației, împărtășite de membrii acesteia.
Ultimul nivel al culturii organizaționale face referire la prezumpții/ presupoziții/
modele predictive. În perspectiva lui Denison, acestea au în vedere credințele pe care
membrii organizației le au despre ei înșiși, despre ceilalți membri din comunitate,
relațiile cu aceștia și totodată despre natura organizației în care își desfășoară activitatea.
Modelul lui Denison distinge patru dimensiuni ale culturii organizaționale, fiecare
cuprinzând trei trăsături:
1. Implicarea – legată de sentimentul de proprietate și de responsabilitate. Trăsături:
a. Împuternicire: angajații au autoritate, inițiativă și capacitatea de a-și administra
propria activitate;
b. Orientarea înspre munca în echipă: organizația se bazează pe eforturile echipei;
c. Dezvoltarea abilităților: organizația investește în dezvoltarea competențelor
angajaților;
2. Consistența – indivizii din cadrul organizației sunt extrem de angajați, există
anumite valori cheie centrale, o metodă distinctă de a face afaceri, o tendință de
a promova din interior și un set clar de norme. Trăsături:
a. Valorile de bază: un set comun de valori;
b. Consens: atât consens general cât și capacitatea de a reconcilia diferențele
care apar;
c. Coordonare și integrare: unități diferite pot lucra împreună;

34
 3. Adaptabilitate – a răspunde la semnalele externe, cerințele clienților și capacitatea
de schimbare. Trăsături:
a. Crearea schimbării: capacitatea de schimbare;
b. Orientarea către client: organizația reacționează și anticipează nevoile clienților;
c. Învățarea organizațională: organizația se axează pe cunoaștere și inovare.
4. Misiune – angajații știu de ce lucrează precum și importanța muncii lor. Trăsături:
a. Direcție strategică: strategia este clară tuturor;
b. Scopuri și obiective: un set clar de scopuri și obiective ghidează activitatea
tuturor;
c. Viziune: organizația are o viziune comună cu privire la viitorul organizației.
Iată și o reprezentare grafică a acestor dimensiuni și trăsături:

Figura 2: Cele patru dimensiuni ale culturii organizaționale

Sursa: Adaptare proprie după modelul lui Denison1

Se pot observa în figura de mai sus cele două axe – intern-extern și flexibil-stabil.
Credințele și asumpțiile reprezintă nivelurile organizaționale mai profunde ale lui
Schein, mai dificil de măsurat dar oferind fundamentul pentru comportament, acțiune
și practici.

7. Metodologie
Pornind de la modelul lui Denison, am realizat o analiză a culturii organizaționale în
cinci instituții publice locale, mai exact cinci consilii județene: Cluj, Bistrița-Năsăud, Satu
Mare, Covasna și Sălaj. Am încercat să identificăm caracteristicile culturii organizaționale
din fiecare instituție în parte precum și să vedem care sunt diferențele dintre cele cinci
culturi și care sunt factorii care generează aceste diferențe.

1 [Online], http://www.denisonconsulting.com/model/organizational-culture

35
 Chestionarul folosit a fost cel dezvoltat de Daniel Denison (Denison Organizational
Culture Survey – DOCS), adaptat la contextul administrației publice locale din România.
Chestionarul are un număr de 60 de afirmații (câte cinci pentru fiecare dintre cele 12
dimensiuni ale culturii specifice modelului lui Denison), pentru fiecare dintre acestea
fiind folosită o grilă de răspuns de tip Likert, cu 5 variante de răspuns (1-dezacord total,
2-dezacord, 3-neutru, 4-acord, 5-acord total).

7.1. Colectarea datelor

Chestionarele au fost trimise celor cinci instituții în a doua jumătate a anului 2014 cu
instrucțiuni clare pentru a fi completate de către toți funcționarii publici din instituție.
Am colectat un număr de 219 chestionare, reprezentând o rată de răspuns totală de
aproximativ 35%, existând în unele cazuri diferențe destul de mari între instituții din
acest punct de vedere: Cluj (52%), Bistrița-Năsăud (77%), Satu Mare (11%), Covasna
(20%), Sălaj (36%).

7.2. Întrebări de cercetare, ipoteze

Premisele de la care am plecat în acest demers științific au fost următoarele:
1. Sunt diferențe semnificative între culturile organizaționale ale celor cinci
organizații, deși ele sunt similare din punct de vedere al tipului de organizație
(consilii județene), și al funcțiunilor pe care le îndeplinesc, proceselor pe care
le au etc.
2. Aceste diferențe se datorează în special diferențelor culturale generate de criterii
geografice: cele cinci organizații reprezintă zone geografice diferite, toate cu
identități culturale puternice, distincte, care influențează puternic organizațiile
publice.

7.3. Rezultatele cercetării

Din graficul de mai jos se poate observa chiar și cu ochiul liber că cele cinci linii
sunt aproape suprapuse, deci aceste ipoteze de la care am pornit nu doar că nu s-au
verificat, dar rezultatele se află chiar la polul opus: există diferențe foarte mici între cele
cinci culturi organizaționale, scorurile obținute de acestea fiind extrem de apropiate
pentru toate cele 12 dimensiuni. Toate scorurile obținute se încadrează între 3 și 4 (pe o
scală de la 1 la 5), ne-existând deci diferențe semnificative. În plus, chiar și în interiorul
acestor mici diferențe, nici una dintre organizații nu s-a situat constant mai sus sau mai
jos decât celelalte patru, făcând cu atât mai omogene culturile acestora și valorile lor.
O posibilă cauză ar fi faptul că există o cultură organizațională specifică administrației
publice românești (indiferent de tipul de organizație), cultură mult mai puternică decât
eventualele influențe ale culturii locale sau regionale. Altfel spus, deși din punct de ve-
dere cultural zonele respective sunt diferite, influența culturii locale este nesemnificativă
în conturarea culturii organizaționale, cultura birocratică fiind mai pregnantă. Există
o anumită cultură specifică mai degrabă sistemului, administrației publice românești,
decât una specifică unui anumit tip de instituție sau unei anumite regiuni geografice.

36
 Figura 3: Scorurile obținute pentru cele 5 organizații

Bibliografie:
1. Allaire, Y. și Firsirotu, M.E., „Theories of Organizational Culture”, 1984, Organization
Studies, vol. 5, nr. 3, pp. 193-226.
2. Cameron, K.S. și Ettington, D.R., „The Conceptual Foundations of Organizational Cul-
ture”, în Smart, J.C. (ed.), Higher Education: Handbook of Theory and Research, vol. 4, New
York: Agathon Press, 1988, pp. 356-396.
3. Cameron, K.S. și Quinn, R.E., Diagnosing and Changing Organizational Culture, Reading,
MA: Addison-Wesley, 1999.
4. Cooke, R.A. și Rousseau, D.M., „Behavioral Norms and Expectations: A Quantitative
Approach to the Assessment of Organizational Culture”, 1988, Group and Organization
Management, vol. 13, nr. 3, pp. 245-273.
5. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: John Wiley
& Sons, 1990.
6. Deal, T.E. și Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rights and Rituals of Corporate Life,
Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.
7. Enz, C.A., „The Role of Value Congruity in Intra-organizational Power”, 1988, Admin-
istrative Science Quarterly, vol. 33, nr. 2, pp. 284-304.
8. Fiol, C.M. și Lyles, M.A., „Organizational Learning”, 1985, Academy of Management
Review, vol. 10, nr. 4, pp. 803-813.
9. Gregory, K., „Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Or-
ganizations”, 1983, Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 359-376.

37
10. Hofstede, G., „Editorial: The Usefulness of the ‘Organizational Culture Concept’”, 1986,
Journal of Management Studies, vol. 23, nr. 3, pp. 253-257.
11. Hofstede, G., „Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach”, 1998,
Journal of Management Studies, vol. 35, nr. 1, pp. 1-12.
12. Jelinek, M., Smircich, L. și Hirsch, P., „Introduction: A Code of Many Colours”, 1983,
Administrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 331-338.
13. Louis, M.R., „An Investigators’ Guide to Workplace Culture”, in Frost, P.J., Moore, L.F.,
Louis, M.R., Lundberg, C. și Martin, J. (editori), Organizational Culture, Beverly Hills,
CA: Sage, 1985, pp. 73-94.
14. Martin, J., Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York: Oxford University
Press, 1992.
15. Martin, J. și Frost, P., „The Organizational Culture War Games: A Struggle for Intellectu-
al Dominance”, în Clegg, S.R., Hardy, C. și Nord, W. (editori), Handbook of Organization
Studies, London: Sage, 1996, pp. 599-621.
16. Martin, J. și Siehl, C., „Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbi-
osis”, 1983, Organisational Dynamics, vol. 12, nr. 2, pp. 52-64.
17. McGrath, J., „Dilemmatics: The Study of Research Choices and Dilemmas”, în McGrath,
J., Martin, J. și Kulka R. (editori), Judgement Calls in Research, Newbury Park, CA: Sage,
1982, pp. 69-102.
18. O’Reilly, C.A., „Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control
in Organizations”, 1989, California Management Review, vol. 31, nr. 4, pp. 9-25.
19. Ott, J.S., The Organizational Culture Perspective, Chicago, MI: Dorsey Press, 1989.
20. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading,
MA: Addison-Wesley, 1981.
21. Ouchi, W.G. și Wilkins, A.L., „Organizational Culture”, 1985, Annual Review of Sociology,
vol. 11, pp 457-483.
22. Peterson, M.W. și Spencer, M.G., „Understanding Academic Culture and Climate”,
1990, New Directions for Institutional Research, vol. 1990, nr. 68, pp. 3-18.
23. Pettigrew, A.M., „On Studying Organizational Cultures”, 1979, Administrative Science
Quarterly, vol. 24, nr. 4, pp. 570-581.
24. Reichers, A.E. și Schneider, B., „Climate and Culture: an Evolution of Constructs”, în
Schneider, B. (ed.), Organizational Climate and Culture, San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1990, pp. 5-39.
25. Riley, P., „A Structurationist Account of Political Culture”, 1983, Administrative Science
Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp 414-437.
26. Rousseau, D.M., „Assessing Organizational Culture: The Case for Multiple Methods”,
în Schneider, B. (ed.), Organizational Climate and Culture, San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1990, pp. l53-192.
27. Schein, E.H., „Organizational Culture”, 1990, American Psychologist, vol. 45, nr. 2, pp
109-119.
28. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
29. Schultz, M. și Hatch, M.J., „Living with Multiple Paradigms: The Case of Paradigm
Interplay in Organizational Culture Studies”, 1996, Academy of Management Review,
vol. 21, nr. 2, pp 529-557.

38
30. Sergiovanni, T.J. și Corbally, J.E., „Theory of Practice in Educational Administration
and Organizational Analysis, în Sergiovanni, T. și Corbally, J. (editori), Leadership and
Organizational Culture, Urbana, IL: University of Illinois Press, 1984, pp. 207-213.
31. Smircich, L., „Concepts of Culture and Organizational Analysis”, 1983, Administrative
Science Quarterly, vol. 28, nr. 3, pp. 339-358.
32. Van Maanen, J., „The Smile Factory: Work at Disneyland”, în Frost, P., Moore, L., Lou-
is, M., Lundberg, C. și Martin, L. (editori), Reframing Organizational Culture, Newbury
Park, CA: Sage, 1991, pp. 58-76.
33. Young, E.D., „On the Naming of the Rose: Interests and Multiple Meanings as Elements
of Organizational Culture”, 1989, Organization Studies, vol. 10, nr. 2, pp. 187-206.

39