Dezvoltarea angajatilor in administratia

publica

Anul 2, , Administratie publica

Iasi 2013

1
 Cuprins

Cap 1

Definitie : dezvoltarea resurselor umane…………………………………………...3

Cap 2

Functia de dezvoltare………………………………………………………….…....4

Componentele ciclului sistematic al instruirii…………………………...…….…...6

Administrarea carierelor……………………………………………………….....15

Efectele formarii si masurarea lor……..……………………………………...….16

Cap 3
Aprecierea efectelor formarii asupra imbunatatirii performantelor organizatiei…17
Modalitati de dezvoltare a carierei in functia publica…………………………….19

Concluzii..............................................................................................................21

Bibliografie……………………………………………………………….…..22

2
 Definiţie: dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane (DRU) este o abordare strategică a investiţiei în

capitalul uman. DRU se sprijină pe alte procese de resurse umane, printre care
dobândirea resurselor şi evaluarea performanţei, pentru identificarea talentelor
existente şi potenţiale. DRU furnizează un cadru pentru autoperfecţionare,
programe de instruire profesională şi planuri de înaintare în carieră, menite să
satisfacă viitoarele cerinţe ale unei organizaţii în materie de aptitudini umane.
Dezvoltarea resurselor umane urmăreşte sporirea capacităţii profesionale a
angajaţilor pentru continua lor creştere şi avansare în organizaţie. Scopul
dezvoltării resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a îndeplini
cu succes îndatoriri şi responsabilităţi mai mari, de nivel superior. Dezvoltarea, de
obicei, este preocuparea pentru a îmbunătăţi abilităţile intelectuale sau emoţionale
necesare pentru a îndeplini mai bine funcţia. Această îmbunătăţire poate fi obţinută
prin mijloace formale şi neformale.
Dezvoltarea angajatului înseamnă mai mult decât obţinerea îndemânării şi
calificării specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie să
includă asemenea scopuri, cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea
angajaţilor; (2) sporirea abilităţilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune
judecăţi în decizii inovative.
Dezvoltarea şi pregatirea internaţională
Training-ul tinde să îmbunătăţească abilităţile şi comportamentul curent din cadrul
serviciului,în timp ce perfectionarea tinde să înmulţească abilităţile în ceea ce
priveşte viitoare poziţii sau locuri de muncă. Sarcinile internaţionale reprezintă un
mijloc atât pentru perfecţionare cât şi pentru training, după cum se reflectă în
motivul în care sarcinile internaţionale continuă să joace un rol strategic în
operaţiunile de afaceri internaţionale. Rolul training-ului în pregătirea şi spirjinirea
personalului în sarcinile internaţionale este de asemenea important.
Tung a realizat un model cu anumite criterii pentru desfăşurarea training-ului:
- training-ul ar trebui să fie mai mult orientat spre învăţarea continuă decât
programele ‘’one-shot” cu o concentrare asupra unui domeniu specific.
- ar trebui să se pună mai mult accent pe training-uri în care se folosesc limbi
straine.
3
 - ar trebui să se pună mai mult accent pe nivelul de pregătire al comunicării, şi
nu doar pe comunicarea verbală , astfel încât persoana să devină biculturală şi
bilingvă,ceea ce împiedică o uşoară trecere de la o cultură la alta.
- training-urile inter-culturale ajută în gestionarea diversităţii.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele etape:

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea,

aprecierea, şi prin instruire planificată facilitarea dezvoltării competentelor cheie
care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau
viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de
instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul
cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de
folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică
abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a
gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop
este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor
care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial
sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Formarea profesională este activitatea desfăşurată ȋn scopul ȋnsuşirii de
cunoştiinţe teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, ȋn măsură să
asigure ȋndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin ȋn
exercitare, ȋn procesul muncii, a unei profesii sau meserii.
Perfecţionarea profesionala este activitatea cu caracter precumpănitor
informative desfăşurată ȋn instituţii de ȋnvăţămȃnt sau ȋn organizaţii, ȋn vederea
lărgirii şi actualizării cunoştiinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării
atitudinilor necesare lucrătorilor ȋn vederea creşterilor nivelului calitativ al
activităţii lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi
tehnologic şi de introducerea acestuia ȋn activitatea de practică.
Ȋn acest sens, P.H. Giscard se pronunţă clar: “ Se poate defini formarea, ȋn
sensul cel mai general, ca o transformare a individului deterrminată de transmiterea
unor conţinuturi noi de idei, a unor principii de judecată sau a unor moduri de
acţiune. Ȋntre formare şi perfecţionare trebuie să se stabilească o anumită distincţie,
cel puţin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capacităţi noi, ȋn timp ce
perfecţionarea este ȋmbunătăţirea capacităţilor existente.”

4
 Eficacitatea celor două laturi creşte semnificativ atunci cȃnd sunt cuprinse
grupuri de persoane şi nu persoane isolate ȋn organizaţii, ceea ce le oferă
posibilitatea de a aplica ȋmpreună, corelat şi sinergic, cunoştiinţele şi abilităţile
ȋnsuşite.
Eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare se reflectă ȋn: sporirea
volumului şi calităţii cunoştiinţelor şi abilităţilor ȋnsuşite; modificări
comportamentale şi atitudinale; ȋmbunătăţirea climatului organizaţional; finalitatea
ȋn rezultatele de ansamblu al activitătii ȋntreprinderii.
Identificarea nevoilor de formare a resurselor umane
Motivele pentru care este important să se cunoască şi să se analizeze nevoile de
formare a resurselor umane sunt următoarele:
• preocuparea de a cunoaşte ce ştiu angajaţii;
• preocuparea de a afla ce trebuie să ştie angajaţii pentru a deveni mai
perforrmanţi;
• dorinţa de a construi programe de formare centrate strict pe nevoi;
• preocuparea de a formula obiective măsurabile pentru programele de
formare;
• testarea corectă a nivelului de cunoştinţe şi abilităţi;
• analiza relaţiei cost-beneficiu în cazul programelor de formare.
Metode şi tehnici de formare a resurselor umane
Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi
de obicei în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.
Motivaţia pe lungă durată este cea care determină interesul pentru stagiu şi este,
înainte de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de
formare. Motivaţia de moment depinde de atractivitatea programului de
învăţământ.
Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca,
conştient sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare
pentru că duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea
scăzută, conduce la pasivitate.
Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece
astfel cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate, ci, în măsura posibilului, să fie
5
descoperite şi formulate de cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi
eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor.

• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale

auditivă.
• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:
10% din ceea ce citeşte,
20% din ceea ce înţelege,
30% din ceea ce vede şi
50% din ceea ce înţelege şi vede.

Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informai, de-a lungul procesului de

învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la
progresul grupului şi, pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii
înşişi.

COMPONENTELE CICLULUI SISTEMATIC AL INSTRUIRII (CSI)

Din Figura 1 puteţi observa că procesul CSI, denumit uneori şi abordarea
sistematică a instruirii (ASI), este alcătuit din şase componente interdependente şi
corelate. De ani de zile, a fost utilizat cu succes în sectorul privat şi în cel public şi
este văzut ca un fundament solid pentru instruirea profesională în condiţii de
eficienţă a costurilor.

După Tyson şi York (1996), interdependenţa componentelor este

crucială:
• funcţionarea defectuoasă sau neglijarea oricăreia dintre ele le va afecta
inevitabil pe celelalte, precum şi întregul sistem. Astfel, dacă analiza
postului nu a definit criteriile pentru performanţa eficace, necesarul de
instruire nu poate fi identificat prin evaluarea performanţei. Dacă necesarul

6
 nu a fost corespunzător identificat, nu este posibil să se conceapă şi să se
furnizeze instruirea conform nevoilor, nici să se evalueze eficacitatea finală
în termenii performanţei de muncă ulterioare.

Figura 1. Ciclul sistematic al instruirii

ETAPA 1: IDENTIFICAREA NECESARULUI DE INSTRUIRE

Cea mai obiectivă şi mai eficace abordare a acestei sarcini începe la nivelul
postului. Analiza postului furnizează baza de pornire pentru producerea fişelor de
descriere a posturilor şi a specificaţiilor de personal.

7
Figura 2. Decalajul de competenta
Cunoştinţele şi competenţele de care are nevoie deţinătorul unui post pentru a
îndeplini standardele necesare, precum şi standardele în sine, sunt clarificate într-o
analiză completă a postului. Următoarea etapă constă în identificarea decalajului de
competenţă. Acesta este un termen folosit pentru a exprima diferenţa dintre ceea ce
este capabil să facă deţinătorul postului şi ceea ce ar trebui efectiv să poată face. In
termeni comportamentali, aceasta se poate exprima ca fiind ceea ce se aşteaptă de
la deţinătorul postului să facă şi ceea ce face el efectiv. Acolo unde există un
decalaj între performanţa efectivă şi cea impusă, acesta poate fi eliminat prin
instruire.
Invers, angajatul poate să posede capacitatea de a îndeplini standardul cerut, iar
decalajul dintre performanţa efectivă şi cea impusă poate fi cauzat de absenţa
motivaţiei din partea angajatului .

Cum se identifică necesarul de instruire

Există mai multe moduri prin care se poate identifica necesarul de instruire:

• Managerii identifica necesarul de instruire în cadrul monitorizării cotidiene a

performanţei personalului şi atunci când desfăşoară sesiuni de evaluare
formală a performanţei. Din Figura 2. se poate vedea că performanţa
înseamnă mai mult decât simpla capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
De exemplu, managerul identifică o cerinţă de instruire atunci când
standardul de performanţă al angajatului trebuie să fie ridicat.
• Angajaţii individuali pot să remarce singuri propria lipsă de cunoştinţe în
privinţa tehnicilor sau a sistemelor de lucru, sau pot să-şi identifice decalaje
de aptitudini atunci când li se cere să execute anumite sarcini.

8
 • Necesarul de instruire poate fi identificat şi în cursul procesului de selecţie.
Persoana "cea mai potrivită pentru post" nu se va întâmpla decât rareori, în
mod excepţional, să posede absolut toate elementele de cunoaştere,
aptitudine şi competenţă pe care le impune postul.

Analiza necesarului de instruire

Tehnica folosită pentru identificarea cerinţelor de instruire Ia nivelul individual, la

cel de grup şi la cel corporatist se numeşte analiza necesarului de instrţgre (ANI).
Aceasta poate fi efectuată printr-un studiu formal al cerinţelor de instruire, care se
face la nivelul întregii organizaţii. De regulă, un asemenea studiu se impune atunci
când are loc o schimbare de anvergură organizaţională, cum ar fi situaţia în care se
introduce o nouă tehnologie, atunci când devine necesară restructurarea sau atunci
când se derulează un program de dezvoltare organizaţională (vezi Glosarul). In
astfel de cazuri, se impune să fie învăţate noi competenţe, iar sarcinile şi
responsabilităţile se redistribuie. Un studiu al cerinţelor de instruire la nivel
organizaţional este un demers de mare amploare, iar eficacitatea lui este
maximizată dacă este demarat cu mult înainte de schimbarea anticipată.

ETAPA 2: STABILIREA OBIECTIVELOR DE INSTRUIRE

Etapa următoare constă în stabilirea obiectivelor de instruire. în general, obiectivul

instruirii este de a dezvolta la oameni cunoaşterea şi înţelegerea, aptitudinile şi
competenţa de care au nevoie pentru a-şi îndeplini standardele de performanţă
cerute. Obiectivele de instruire, aşadar, trebuie să fie stabilite în termeni
comportamentali, specificând ce anume trebuie angajatul să ştie şi sa fie capabil să
facă drept rezultat al instruirii. De exemplu, dacă vă uitaţi la paragraful de început
al fiecărui capitol din această carte, veţi observa cum sunt stabilite obiectivele de
studiu.
Indiciu mnemonic
• Acronimul SMART se foloseşte adeseori ca indiciu mnemonic, pentru a-i
ajuta pe cei care stabilesc în mod regulat obiective pentru alţii. SMART
înseamnă că obiectivele trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Accesibile,
Realiste şi cu Timp precizat.
9
Un obiectiv specific enunţă clar cunoaşterea sau aptitudinea profesională pe care
un angajat trebuie s-o aibă şi s-o poată pune în practică la sfârşitul cursului de
instruire. Aceasta include nivelul de operare, cum ar fi: "După instruire, angajatul
trebuie să fie capabil să utilizeze maşina în condiţii de siguranţă şi eficienţă, pentru
a produce produsul la calitatea specificată".
Măsurabil înseamnă că standardul de performanţă al angajatului, după instruire,
poate fi măsurat, de exemplu în termenii calităţii şi numărului de produse realizate
într-o perioadă specificată de timp.
Accesibil înseamnă că este posibilă realizarea obiectivului în cauză, ţinând cont de
situaţia respectivă, de caracterul practicabil şi de inteligenţa şi motivaţia
angajatului.
Realist înseamnă că obiectivul trebuie să fie evident utile şi clar corelat cu tipul de
muncă pe care o desfăşoară angajatul.
Cu timp precizat înseamnă că angajatul trebuie să-şi dezvolte înţelegerea, să
asimileze conceptele şi să demonstreze deprinderea aptitudinilor în limita unei
perioade de timp specificate dinainte.

ETAPA 3: PLANIFICAREA INSTRUIRII

10
Figura 3. Planificarea instruirii

Ţinând cont de natura disciplinei de studiu în care angajatul trebuie să fie instruit,
se impune luarea unor decizii privind modul şi locul unde instruirea va fi
desfăşurată. Există mai multe opţiuni. Majoritatea demersurilor de instruire se
încadrează însă în una din două categorii:
• Instruirea pe post, care, aşa cum implică şi termenul, are loc în timp ce
angajatul munceşte efectiv. Aceasta poate să cuprindă:
• învăţarea în sistem electronic, utilizându-se Internetul sau intranetul
organizaţiei;
• îndrumarea, în care angajatul este călăuzit pas cu pas cum să execute
sarcinile de muncă, de exemplu operarea unui utilaj;
11
 • utilizarea manualelor de instrucţiuni.

• Instruirea în afara locului de munca,variantă care poate fi sub forma

instruirii externe, ca de exemplu atunci când angajatul sau un mic grup de
angajaţi sunt trimişi la un colegiu local sau la un centru de instruire, sau la o
instituţie de învăţământ postliceal sau universitar, pentru obţinerea unui
certificat sau a unei diplome de calificare profesională. Instruirea în afara
locului de muncă poate avea loc şi sub forma instruirii interne, ca de
exemplu atunci când angajatul urmează un curs scurt sau execută un proiect
de studiu, sub supravegherea unui manager.
Unde să se desfăşoare instruirea?
• Poate fi desfăşurată instruirea în cadrul propriei unităţi de training a
organizaţiei, sub conducerea unuia dintre manageri sau specialiştii interni
sau a unui trainer extern?
• Este vorba de un subiect care ar fi mai bine gestionat de cineva din exterior,
de exemplu un colegiu sau o instituţie privată de instruire?
• Exista vreo iniţiativă guvernamentală de instruire care ar putea servi acestui
scop?
• Decalajul de competenţă al angajatului ar putea fi eliminat prin îndrumare,
instruire pe post sau consiliere?
• In unele situaţii, organizaţia îl poate sponsoriza pe angajat să urmeze un curs
care se încheie cu obţinerea unui certificat de calificare.
• Se poate lua decizia ca managerul să-i delege angajatului executarea unui
proiect, după care angajatul să fie îndrumat fie de manager, fie de o altă
persoană cu calificarea corespunzătoare. In acest mod, prin executarea
proiectului, angajatul poate să înveţe suficient de multe lucruri încât să-şi
completeze decalajul de competenţă.
• Obiectivele de instruire ar putea fi realizate prin învăţare în sistem
electronic, în care angajatii folosesc Internetul sau intra-netul organizaţiei
pentru a dobândi cunoştinţele, înţelegerea şi competenţele de care au nevoie.

12
Avantajele şi dezavantajele tuturor acestor opţiuni trebuie să fie atent cântărite,
deoarece instruirea poate să presupună costuri considerabile şi un mare volum de
timp şi energie din partea tuturor celor implicaţi. Chiar dacă mărimea costului
rămâne un factor important, răspunsul depinde de natura obiectivelor instruirii.
Factorii învăţării care sunt descrişi în Capitolul 8 trebuie şi ei să fie luaţi în
considerare. Ei pot să reprezinte un punct pertinent de pornite în luarea acestei
decizii.

ETAPA 4: IMPLEMENTAREA INSTRUIRII

Dacă se decide că instruirea externă ar fi cea mai potrivită pentru situaţia
organizaţiei, practicianul de RU se va implica în administrarea evenimentului: de
exemplu, asigurarea înscrierii angajatului la curs, achitarea taxei de participare şi
monitorizarea progreselor înregistrate de angajat. Şi managerul angajatului trebuie
să se implice, dar într-un mod diferit.

Localizări, forme şi caracteristici ale proceselor de formare şi perfecţionare a

personalului ȋn organizaţie
Nr. Locul Forme de Elemente de caracterizare
desfăşurării realizare
crt proceselor

1. Organizaţie Cursuri Reclamă cheltuielile mai scăzute

Vizite de studii Asigură conectarea mai restrȃnsă la
Stagii de nevoile effective ale organizaţiei
specializare Permit axarea tuturor formelor de
Instruire la locul realizare pe valorile majore pe care le
de muncă promovează organizaţia
Participare ȋn Formele de realizare şi conţinutul
collective de proceselor de formare şi perfecţionare
muncă derivă din strategia şi politicile
Rotirea pe posture privind resursele umane ȋn organizaţie
Sprijinirea şefului Permit folosirea instructorilor
direct exteriori si formarea progresivă de
Ȋnlocuirea instructori interni, din cadrul
temporară a organizaţiei
13
 şefului direct
2. Universităţi Cursuri Reclamă cheltuielile mai scăzute
Stagii de Posibile unele distanţări ale
specializare conţinutului cursurilor de nevoile
Doctorat stringente şi imediate ale organizaţiei
Asigură ȋntărirea legăturilor industrie-
universitate
Permit realizarea formei elevate de
pregătire - doctorate
3. Instituţii Cursuri Se desfăşoară sub formă de convocări
specializate de Seminarii periodice
training, Permit aprofundarea unor teme
naţionale şi particulare, de interes deosebit
internationale Se desfăşoară ȋn regim rezidenţial
4. Organizaţii- Prelegeri Permit organizarea de programe
instituţii Consultaţii flexibile, focalizate pe teme de interes
specializate de Reuniuni- deosebit pentru organizaţie
trainig dezbateri Specialiştii din organizaţie ţin
prelegeri ȋn cadrul instituţiilor
specializate
Instructori şi consultanţi din instituţii
spacializate ţin prelegeri ȋn cadrul
organizaţiei
5. Studiu individual Permanent, corespunde imperativului
instruirii continue
Permite concentrarea asupra temelor
de interes personal
Permite organizarea flexibilă a
timpului de studiu, potrivit
disponibilităţilor personale
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât
şi în afara firmei, utilizându-se alte de metode şi tehnici cum sunt:
• Rezolvarea de probleme- Activitatea de rezolvare de probleme are cele mai
bogate valenţe formative, în cadrul ei valorificându-se atât cunoştinţele de
care dispune angajatul , cât şi dezvoltarea intelectuală a acestuia.De asemena
această metodă implică gândirea creatoare.
• Prezentările (tablă, audiovizuale)- favorizează reproducerea conţinutului de
formare dupa progresul de ȋnţelegere făcut de paticipanţi

14
 • Demonstraţia- se evidenţiază prin prezentarea unor obiecte, fenomene, care
vor uşura înţelegerea altor fenomene mai complexe. Noţiunea de
demonstrare cere după sine, noţiunea de arătare, de prezentare, a unor
procese sau, pentru o înţelegere mai bună.Demonstraţia are ca fundament un
cadru concret, fie el: natural, simbolic sau artificial. Pe baza acestuia, se
deduc constatări şi interpretări.
• Filmele şi tehnica video- pot favoriza acumularea prin cantitatea de imagini
prezentate şi pot stimula pozitiv participanţii
• Discuţia în cadrul grupului - permite schimburi de idei, opinii, oferă
condiţii pentru împărtăşirea experienţelor, discuţii în vederea aplanării unor
conflicte sau identificarea unor soluţii de rezolvare a problemelor;
• Jocurile- reprezintă reproducerea unei situatii mai mult sau mai puţin
realiste, ȋn care participanţii ȋşi atribuie diverse roluri;
• Incidentele critice
• Simulările- reprezintă abordarea practică propunȃnd activităţi ficitive
apropiate de realitatea profesională;
Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe
termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi
parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se
bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
 
0 - 21 Creştere, fantezii, explorare
16 - 25 Intrarea în lumea muncii
16 - 25 Educaţia de bază
17 - 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 - 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
•   Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
• Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
• Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

15
 • Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
• Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii
sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi
conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei
strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori,
atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face
faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
Efectele formării şi măsurarea lor
In practică, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate şi importanţa
cheltuielilor acceptate contrastează, în mod paradoxal, cu slaba cunoaştere a
rezultatelor ce sunt aşteptate. Foarte des, cheltuiala este angajată fară să existe o
informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.
Cele trei niveluri ale analizei efectelor formării:
INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT
Acţiune de Eficacitate Modificare de Variaţia de Performanţă
formare pedagogică comportament randament Ameliorarea
calitativă sau
cantitativă a
producţiei

Se constată că, foarte des în practică, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insufficient în numeroase cazuri şi contestabil în altele. De fapt, nu există nicio
corelaţie sigură între reuşita pedagogic a unei acţiuni şi modificarea
comportamentelor, de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în
mod sigur, la evoluţia pozitivă a randamentului.

16
Aprecierea efectelor formării asupra îmbunătăţirii performantelor unei
organizaţii

Relaţia dintre formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui
relaţii sunt în acelaşi timp sociale şi economice.

Legătura 1
Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puţin în momentul punerii
în aplicare, o interogare asupra deficienţelor de funcţionare a întreprinderii. în
cursul derulării formării, reacţiile indivizilor implicaţi constituie un aport critic la
îmbunătăţirea procesului, dar şi la îmbunătăţirea condiţiilor de producţie. Indivizii
implicaţi în procesul formării constituie un eşantion semnificativ al lucrătorilor; ei
sunt în mod deosebit disponibili pentru reflecţia critică, părerea lor constituind deci
un aport preţios.

Legătura 2
Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici,
mai degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de
nivelul său absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.

Legătura 3
Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:
• ea îmbunătăţeşte relaţiile lucrătorului;
• ea poate contribui la asigurarea unei bune integrări a lucrătorilor.
•
Legătura 4
Ridicarea nivelului de cunoştinţe, chiar dacă el nu se traduce în îmbunătăţirea
organizării serviciilor, asigură creşterea înţelegerii pe care o au salariaţii cu privire
la funcţionarea întreprinderii. Rezultă de aici o îmbunătăţire a organizării care s-ar
putea traduce într-o mai mare eficacitate a circulaţiei informaţiei, în clarificarea
17
raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un număr mai redus de erori
etc.

Legătura 5
Traduce interrelaţiile care există între îmbunătăţirea cunoştinţelor, climatul social
şi organizare şi ţine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultură
individuală".

Legăturile 6,7
Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simţit asupra productivităţii şi se
adaugă variaţiilor cantitative ale capitalurilor materiale şi imateriale pentru a
determina creşterea nivelului de performanţă a organizaţiei
In administratia publica romaneasca, ca si in statele membre ale Uniunii Europene,
sunt cunoscute, in general, ca modalitati de dezvoltare a carierei functionarilor
publici: promovarea, avansarea in gradele (grila) de salarizare, precum si
mobilitatea. Este evident faptul ca, in functie de sistemul in care este organizat
serviciul public in fiecare tara, conditiile in care se realizeaza promovarea in
ierarhie, avansarea in grila de salarizare si mobilitatea functionarilor publici sunt
diferite.
Pentru inceput vor fi prezentate cateva aspecte ale dezvoltarii carierei in
functia publica din Romania, apoi vor fi realizate cateva metode de dezvoltare a
carierei in tarile membre ale Uniunii Europene.
In cadrul autoritatilor si institutiilor publice romanesti, promovarea
reprezinta modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei functii publice
vacante superioare, prin concurs (examen), fiind necesara indeplinirea de catre
functionarii publici a unor conditii minime legale, diferentiate pe grade
profesionale.
De exemplu, promovarea intr-o functie publica de executie superioara, de
grad profesional
principal, impune functionarului public cateva conditii minime, cum ar fi:
• sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din
ultimii doi ani calificativul „foarte bun”;

• sa indeplineasca cerintele specifice prevazute in fisa postului.

18
 Totodata ocuparea unei functii publice de conducere vacante presupune
indeplinirea de catre persoanele interesate a urmatoarelor conditii:
• sunt absolvente ale programelor de formare specializata in
administratia publica, organizate de Institutul National de
Administratie, centrele regionale de formare continua pentru
administratia publica locala, precum si de alte institutii
specializate din tara sau strainatate;
• au fost numite intr-o functie publica din clasa I;
• indeplinesc cerintele specifice prevazute in fisa postului
• indeplinesc conditiile de vechime in specialitatea studiilor
necesare exercitarii functiei publice, respectiv de minimum doi
ani pentru functiile publice de conducere de sef birou si sef
serviciu, precum si secretar al comunei si de minimum cinci ani
pentru celelalte functii publice de conducere.
La avansarea in gradele de salarizare trebuie avute in vedere cel
putin doua aspecte:calificativele obtinute, de catre functionarul
public, la evaluarea performantelor profesionale individuale si
vechimea in gradul de salarizare din care se avanseaza (intre 1-3 ani,
in raport cu principiile stabilite prin legislatia salarizarii
functionarilor publici).
Mobilitatea reprezinta un aspect deosebit de important al
dezvoltarii carierei functionarilor publici, fiind incurajata din
urmatoarele motive:
• din perspectiva functionarului public, mobilitatea permite
familiarizarea lui cu alte domenii de activitate, dezvoltarea de
noi aptitudini, respectiv evolutia sa pe plan profesional;

Modalităţi de dezvoltare a carierei în funcţia publică

• sa aiba o vechime minima de doi ani in functiile publice de executie

din gradul profesional asistent, in clasa corespunzatoare studiilor
absolvite.
• din perspective administratiei, mobilitatea este un mijloc de a
creste flexibilitatea functionarii autoritatii si institutiei publice
respective.
In sistemul administrativ romanesc se practica atat mobilitatea pe orizontala, cand
are loc detasarea, delegarea sau transferul functionarului public in alte autoritati

19
sau institutii publice, cat si mobilitatea pe verticala, cand, potrivit legii,
functionarul public se muta in alt compartiment al
autoritatii sau institutiei publice si atunci cand exercita, cu caracter temporar, o
functie publica de
conducere.
In cadrul statelor membre ale Uniunii Europene, sunt cunoscute ca forme
principale de dezvoltare a carierei: promovarea, avansarea in grila de salarizare,
precum si mobilitatea orizontala.
De fapt, primele doua forme reprezinta o mobilitate pe verticala a
functionarilor publici, aceasta
presupunand dezvoltarea, in paralel, atat a carierei profesionale, cat si a celei
financiare.
In fiecare stat al Uniunii Europene, sunt diferite conditiile ce trebuie
indeplinite pentru
promovarea si avansarea in grila de salarizare, in functie de sistemul in care este
organizat serviciul public, atractivitatea functiei publice si nu in cele din urma, de
traditiile administrative ale tarii respective.
Avand in vedere organizarea serviciului public, exista state ale Uniunii
Europene in care acesta este structurat pe sistemul de cariera si state in care
predomina sistemul post. Acolo unde,
serviciul public este organizat pe sistemul de cariera metodele de dezvoltare a
acesteia sunt:
• avansarea automata (fara sustinerea vreunui concurs si fara a fi conditionata
de existenta
unui post vacant) de la un grad de salarizare la altul;
• promovarea de la un nivel mediu la nivelul superior (promovarea in
ierarhie);
• combinatie a celor doua metode principale
In tarile in care serviciul public este organizat in sistem post nu se poate discuta
despre o anumita cariera in functia publica, pentru ca posturile se ocupa prin
concurs, pe baza competitiei
deschise.

20
 Concluzii
Dezvoltarea profesională a angajaţilor este un proces cu faţete multiple şi pe
termen lung. Nu există un mod deosebit de a dezvolta personalul şi managerii.
Succesul depinde de varietatea activităţilor potenţiale, factori individuali şi ai
funcţiei şi de politicile din cadrul organizaţiei. Dezvoltarea angajaţilor este adesea
văzută ca un mijloc de combatere a anumitor dificultăţi actuale ale economiei.Ȋn
cadrul organizaţiilor economice, atât compartimentele de personal, cât şi managerii
operative au anumite responsabilităţi pentru dezvoltarea angajaţilor şi a
managerilor.
Unele tendinţe actuale în dezvoltarea angajaţilor includ: împărţirea
responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi companie; un
accent mai mare pe acţiuni orizontale pentru lărgirea lor; folosirea crescândă a
îndrumătorilor; pregătirea şi perfecţionarea profesională continuă sau învăţarea
permanentă; accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului.
Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine
orice organizatie, astfel trebuie sa i se acorde o atentie deosebita din partea
conducerii daca se doreste valorificarea ei la capacitatea maxima în cadrul
activitatii profesionale.

Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si

deprinderile angajatilor pentru a îmbunatati baza de cunostinte generale ale
organizatiei si pentru a pregati cadrul optim în care membrii acesteia sa gândeasca
strategic, chiar daca gandirea strategic nu este ceruta de actulele posturi.

Pregatirea personalului asigura un grad înalt de profesionalism şi mentine

standardul competenţelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor
persoanelor angajate în cadrul organizaţiei şi poate fi de două categorii: pregătire
iniţiala şi pregatire continuă.
Prin urmare putem deduce că cei care practică (de exemplu instituţii publice,
organizaţii, firme), dezvoltarea resurselor umane vor avea numai beneficii;acest
lucru se întâmplă numai dacă este realizată în mod corect (evitându-se dezvoltarea
“capsulată” care constă în faptul că o persoană învaţă metode şi idei noi ȋn cadrul
unui curs de dezvoltare şi se intoarce să lucreze ȋntr-o unitate care este ȋncă legată
de atitudini şi metode vechi.Prin urmare, cursantul nu va putea să aplice ceea ce a

21
ȋnvăţat la acel program de instruire,reprezentȃnd o pieredere de timp şi bani).De pe
urma acestei instruiri, formări şi perfecţionări vor avea de cȃştigat nu numai
instituţia ȋn sine prin crearea unui mediu favorabil de lucru(prin stimularea muncii
ȋn echipă, prin aducerea de cunoştinţe noi),cȃt şi individual.Acesta va dobîndi
numeroase cunoştinţe, idei, concepte care ȋl vor ajuta nu numai în practicarea
jobului respectiv, cȃt şi ȋn viaţa de zi cu zi.El va fi multumit atunci cȃnd va realiza
sarcinile date de către şef, ȋn mod eficient şi eficace. Dacă acest lucru va continua
atunci şeful ȋl va recompensa.
Ȋn concluzie formarea, dezvoltarea şi perfecţionarea fiecărui individ va aduce
beneficii atât cognitive cȃt şi financiare:ȋn cadrul instituţȋilor publice avansarea pe
post duce la cȃştigarea unui salariu mai mare.

Bibliografie

• Donald Currie, Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureşti,

2007
• Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, ediţia a-4-a, Iaşi, Editura
Sedcom Libris, 2006
• Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2007

22