MK Imm

Marketingul întreprinderilor mici
şi mijlocii
NOTE DE CURS
CUPRINS
CAPITOLUL 1
Definirea întreprinderilor mici şi
mijlocii ...............................................3
1.1 Ce sunt întreprinderile mici şi
mijlocii.................................................3
1.2 Definirea întreprinderilor mici şi
mijlocii în Uniunea Europeană şi România 7
CAPITOLUL 2
Acquisul comunitar în domeniul
IMM-urilor.........................................12
2.1 Carta Europeana pentru
Întreprinderile Mici .............................12
2.2 Politica europeană privind
întreprinderile şi în special întreprinderile mici şi mijlocii 14
2.3 Mediul de afaceri în Uniunea
Europeană............................................16
2.4 România în procesul de adoptare a
legislaţiei europene cu privire la IMM-uri 17
CAPITOLUL 3
Analiza poziţionării şi rolului
IMM-urilor în economia românească
versus Uniunea Europeana ...............27
3.1 Evoluţia întreprinderilor mici şi
mijlocii în Uniunea Europeană.............27
3.2. Situaţia IMM-urilor în ţările
5 5
candidate la Uniunea Europeană..........30

3.3 Analiza evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii în România 33
3.3.1 Poziţia întreprinderilor mici şi
mijlocii în economia românească.........33
3.3.2 Facilităţi acordate întreprinderilor
mici şi mijlocii din România................39
3.3.3 Strategia de sprijinire şi dezvoltarea unui puternic sector al IMM
urilor în economia romanească în perioada 2004-2008 41
CAPITOLUL 4
Întreprinzătorii şi întreprinderile mici şi mijlocii 43
CAPITOLUL 5
Strategia de piaţă a întreprinderilor
mici şi mijlocii.....................................45
5.1 Procesul de planificare strategică.. 50
5.2 Alternative strategice ale
IMM-urilor prezente pe piaţă..............62
5.2.1. Misiunea întreprinderii............62
5.2.2. Analiza factorilor endogeni ...62
5.2.3. Analiza factorilor exogeni.......64
5.2.4. Identificarea obiectivelor
strategiei...............................................66
5.2.5. Formularea strategiei de piaţă ...66
CAPITOLUL 6
Strategii de marketing în cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii ... 70
6.1 Strategii de produs........................70
6.2 Strategii de preţ............................77
6.3 Strategii de distribuţie..................80
6.4 Strategii de promovare.................84
Anexa 1................................................88
Anexa 2................................................90
Bibliografie.........................................92
1 CAPITOLUL 1.
Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii.
1.1 Ce sunt întreprinderile mici şi mijlocii
Pentru a putea analiza problemele legate de întreprinderile mici şi mijlocii, este mai
întâi necesară definirea acestora. Pentru a putea clasifica întreprinderile existente pe o
anumită piaţă este necesară, în primul rând, alegerea unor reguli după care trebuiesc
identificaţi indicatori care să permită o anumită structurare.
Principalele reguli ar trebui să rezolve cel puţin următoarele probleme:
1. numărul indicatorilor ce vor fi utilizaţi simultan (unul, doi sau mai mulţi);
2. domeniul pentru care se aplică indicatorii (general sau pe ramuri)
3. tipul indicatorilor utilizaţi (cantitativi sau calitativi)
În cazul primei reguli este important de ales câţi indicatori se vor utiliza în acelaşi
timp pentru a realiza o clasificare a întreprinderilor. Cel mai simplu ar fi să se utilizeze un
singur indicator, dar având în vedere complexitatea activităţii economice este mai indicat să
se utilizeze o baterie de mai mulţi indicatori. Totuşi, nu trebuie exagerat cu un număr prea
mare de indicatori, deoarece ar putea apare probleme la încadrarea întreprinderilor într-o
anumită categorie atunci când se trece la repartizarea propriu-zisă (în cazul unor indicatori
întreprinderea aparţine unei grupe, iar în cazul altora altei grupe). Din acest motiv este
important ca alegerea indicatorilor să se realizeze astfel încât să se evite, pe cât posibil,
situaţii în care acelaşi tip de întreprindere, cu acelaşi potenţial, să se încadreze în categorii
diferite.
Domeniile în care se aplică indicatorii, stabiliţi a fi utilizaţi pentru clasificarea
întreprinderilor, pot fii uneori foarte diferite. Astfel, pot apare particularităţi care să
determine utilizarea unor alte niveluri ale indicatorilor aleşi (de exemplu, în Japonia
definirea IMM-urilor se face diferit în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea
întreprinderile).
Având în vedere faptul că evaluarea se poate face mai exact utilizând elemente de
tip cantitativ, ultimul set de reguli este mai puţin utilizat. Astfel, pentru a avea o evaluare
unitară şi cât mai uşor de realizat, de regulă, se utilizează mai ales indicatori cantitativi
pentru a realiza o clasificare a întreprinderilor.
4
Dacă se ia în calcul utilizarea aceluiaşi sau aceloraşi indicatori, diferenţiat în funcţie
de domeniul pentru care
facem analiza, rezultă o
serie de plusuri şi
minusuri ale fiecărei
soluţii alese (vezi figura 1-1):
„+” - Uşurinţă în utilizare
- Comparaţii uşor de „+” - Uşurinţă în utilizare - Se pot
realizat surprinde anumite particularităţi
„-” - Nu se pot surprinde ale domeniului
Un singur anumite particularităţi „-” - Comparaţii mai greu de
indicator datorate complexităţii realizat
domeniului
Număr de indicatori - Insuficientă diferenţiere
utilizaţi „+” - Se pot surprinde anumite
„+” - Posibilităţi de particularităţi ale
simultan
diferenţiere mai mari - domeniului
Doi sau mai Comparaţii uşor de - Comparaţii relativ uşor de
mulţi realizat realizat
indicatori „-” - Uneori nu se pot „-” - Pot apare probleme în
surprinde anumite alegerea corectă a
particularităţi ale indicatorilor (subiectivism)
domeniului - Utilizare mai greoaie
Aplicare „nediferenţiată” Aplicare „diferenţiată” funcţie
funcţie de domeniu de domeniu
Modul de aplicare pe domenii al indicatorilor Figura 1-1. Avantaje şi
dezavantaje ale modalităţilor de definire a IMM-urilor.
În prezent, în majoritatea cazurilor definirea tipului de întreprindere se bazează pe
utilizarea unui set de indicatori care, de regulă, se aplică identic pe toate (sau pe
majoritatea) domeniilor analizate de pe o anumită piaţă.
Printre indicatorii utilizaţi pentru această definire cel mai des apar:
a. Cifra de afaceri anuală a întreprinderii
b. Numărul de angajaţi
c. Profitul brut anual
d. Structura capitalului social
e. Mărimea capitalului social
f. Localizarea întreprinderii
g. Mărimea gamei de produse realizate de întreprindere
h. Vechimea întreprinderii
Dintre aceşti indicatori cel mai des utilizaţi sunt Numărul de angajaţi, Cifra de
5
afaceri anuală a întreprinderii şi Profitul brut anual. În plus, trebuie menţionat că în destule
ţări nivelul indicatorilor utilizaţi pentru definirea tipurilor de întreprinderi de pe piaţă este
diferit funcţie de domeniul analizat.
6
Tara Criterii de definire a Criterii de definire a întreprinderilor
? întreprinderilor mici mijlocii
Număr de angajaţi: Număr de angajaţi:
- 0-5 microîntreprindere - 21-80
- 6-20 întreprindere mică Cifră de Cifră de afaceri:
Albania afaceri: - Mai mică de 80 milioane LEK Capital
- Mai mică de 40 milioane LEK Capital social:
social: - Nu mai mult de 25% deţinut de o
- 100% deţinut de o persoană fizică firmă ce nu este IMM.
- Mai mică de 3 milion BGL Capital
Bulgaria afaceri:
- Mai mică de 1 milion BGL Capital social:
social: - Să nu fie dependentă de o
- Să nu fie dependentă de o întreprindere întreprindere mare
mare
afaceri: - Mai mică de 1.450 milioane CZK sau
profit brut mai mic de 980 milioane
Cehia - Mai mică de 250 milioane CZK sau
profit brut mai mic de 180 milioane CZK
CZK Capital social:
Capital social: - Nu mai mult de 25% deţinut de o
- Nu mai mult de 25% deţinut de o firmă firmă ce nu este IMM.
ce nu este IMM.
afaceri: - Mai mică de 60 milioane HRK sau
Croatia - Mai mică de 16 milioane HRK sau
? profit brut mai mic de 30 milioane
profit brut mai mic de 8 milioane HRK HRK
- Nu mai mult de 25% deţinut de o firmă Capital social:
ce nu este IMM. - Nu mai mult de 25% deţinut de o
firmă ce nu este IMM.
- 10-49 ’ - 50-249
Cifră de afaceri: Cifră de afaceri:
- Mai mică de 110 milioane EEK sau - Mai mică de 625 milioane EEK sau
Estonia
profit brut mai mic de 80 milioane EEK profit brut mai mic de 440 milioane
- Nu mai mult de 25% deţinut de o firmă EEK
ce nu este IMM. - Nu mai mult de 25% deţinut de o
firmă ce nu este IMM.
Letonia - 10-49 întreprindere mică Cifră de Cifră de afaceri:
afaceri: - Mai mică de 23 milioane LVL sau
- Mai mică de 500.000 LVL sau profit profit brut mai mic de 15 milioane
7
brut mai mic de 400.000 LVL pentru LVL
microîntreprinderi - Nu mai mult de 25% deţinut de o
- Mai mică de 4 milioane LVL sau profit firmă ce nu este IMM.
brut mai mic de 3 milioane LVL pentru
întreprinderi mici
- Nu mai mult de 25% deţinut de o firmă
ce nu este IMM.
Număr de angajaţi: Număr de angajaţi: - 10-49
- microîntreprindere dacă angajaţii sunt
Lituania numai proprietarul şi/sau membrii
familiei sale (soţie, copii, părinţi)
- 0-9 întreprindere mică
Număr de angajaţi: Nu sunt definite criterii pentru
- 0-9 microîntreprindere întreprinderi mijlocii
- 10-49 întreprindere mică Cifră de
afaceri:
Moldova
- Mai mică de 3 milioane MDL pentru
microîntreprinderi
- Mai mică de 10 milioane MDL pentru
întreprinderi mici
- 10-49 ’ - 50-249
Cifră de afaceri (echivalent în zloţi): Cifră de afaceri (echivalent în zloţi):
Polonia - Mai mică de 7 milioane EUR sau profit - Mai mică de 40 milioane EUR sau
brut mai mic de 5 milioane EUR profit brut mai mic de 27 milioane EUR
- Nu mai mult de 25% deţinut de o firmă - Nu mai mult de 25% deţinut de o
ce nu este IMM. firmă ce nu este IMM.
- 10-49 întreprindere mică Cifră de afaceri (echivalent în ROL):
Cifră de afaceri (echivalent în ROL): - Mai mică de 8 milioane EUR sau
România
- Mai mică de 8 milioane EUR sau profit profit brut mai mic de 5 milioane EUR
brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deţinut de o
ce nu este IMM.
afaceri: - Mai mică de 4.000 milioane HUF sau
Ungaria - Mai mică de 700 milioane HUF sau profit brut mai mic de 2.700 milioane
profit brut mai mic de 500 milioane HUF
HUF - Nu mai mult de 25% deţinut de o
ce nu este IMM.
Număr de angajaţi:
- 10-49 ’ Număr de angajaţi:
Slovacia Cifră de afaceri: - 50-249
- Mai mică de 7 milioane EUR sau profit Cifră de afaceri:
brut mai mic de 5 milioane EUR - Mai mică de 40 milioane EUR sau
- Antreprenorul este independent din profit brut mai mic de 27 milioane EUR
8
punct de vedere economic adică, nu mai - Antreprenorul este independent din
mult de 25% deţinut de o firmă ce nu punct de vedere economic adică, nu
este IMM. mai mult de 25% deţinut de o firmă ce
nu este IMM.
Număr de angajaţi:
- 10-49 ’ Număr de angajaţi:
Cifră de afaceri: - 50-249
Slovenia - Mai mică de 1 miliard SIT (4.347.800 Cifră de afaceri:
EUR) sau profit brut mai mic de 500 - Mai mică de 4 miliarde SIT
milioane SIT (2.173.900 EUR) (17.391.200 EUR) sau profit brut mai
mic de 2 miliarde SIT (8.695.600 EUR)
1.2 Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană şi

România
Întreprinderile mici şi mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit în viaţa
economică şi socială a oricărei ţări, aflându-se la baza dezvoltării economiei. Dinamismul,
flexibilitatea, adaptabilitatea, mobilitatea, potenţialul inovator reprezintă câteva din
caracteristicile pe care întreprinderile mici şi mijlocii le au şi care sunt considerate esenţiale
pentru dezvoltarea armonioasă a economiei oricărui stat. Se pot asigura astfel coeziunea
structurii economice, creşterea economica sănătoasă şi desigur se creează noi locuri de
munca.
Pentru Uniunea Europeana, întreprinderile reprezintă un factor important de
creştere economica. Pentru a construi o economie puternică, Uniunea Europeana şi-a
propus să întărească spiritul antreprenorial în Europa şi să creeze condiţiile necesare pentru
dezvoltarea practicilor inovative care duc la înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor.
Atingerea acestor obiective este vitală pentru asigurarea sustenabilităţii economice necesare
sprijinirii progresului social şi protecţiei mediului.
Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi se adresează întregului mediu
de afaceri şi are ca scop încurajarea şi facilitarea înfiinţării de noi întreprinderi, stabilirea
unui mediu de afaceri dinamic în care fiecare întreprindere să aibă acces efectiv la pieţele
de produse şi servicii din Europa şi din afara Europei.
Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi cuprinde trei arii de interes:
■ încurajarea întreprinderilor;
■ promovarea inovării şi schimbării;
■ analiza competitivităţii economiei europene şi corelarea cu celelalte politici ale
Uniunii Europene.
Fundamentul juridic al politicii privind întreprinderile mici şi mijlocii este Articolul
157 din Tratatul instituind Comunitatea Europeana, care prevede încurajarea iniţierii şi
9
dezvoltării întreprinderilor la nivelul Comunităţii punând accentul în mod special a
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Transformările economice şi sociale care au avut loc în ultimii 15 ani în România
au determinat dezvoltare destul de mare a sectorului IMM-urilor. În prezent, întreprinderile
mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă peste 99% din numărul total al firmelor din
România, rolul lor în economie fiind semnificativ, ponderea lor în realizarea produsului
intern brut apropiindu-se de 60% în ultimii ani.
Secolul XXI este considerat de mulţi specialişti ca un secol al întreprinderilor mici
şi mijlocii. Fără dezvoltarea acestui sector se consideră că evoluţia economică la nivelul
oricărei ţări, dar şi la nivelul globului, nu va putea fi considerată mulţumitoare.
Pentru a reuşi acest lucru, în aproape toate ţările lumii, se încearcă realizarea un
cadru legislativ care să favorizeze dezvoltarea cât mai puternică a acestui sector. Totuşi,
este foarte importantă, mai ales în acest caz, definirea exactă a ceea ce însemnă o
întreprindere mică sau mijlocie. Se pot evita astfel situaţii în care, deşi se doreşte
dezvoltarea unui anumit sector, nu se reuşeşte acest lucru, tocmai pentru că tocmai acele
întreprinderii nu pot avea acces la anumite facilităţi oferite de legislaţie.
Definirea IMM-urilor la nivel european este uşurată mult de faptul că legislaţia
Uniunii Europene în materie de întreprinderi mici şi mijlocii este aceiaşi pentru toate statele
membre. În plus o serie de ţări, printre care şi România, au încercat să-şi armonizeze
legislaţia cu cea a UE deşi nu sunt membre. O situaţia deosebită este cea a celor 10 ţări
foste candidate şi care au aderat la Uniune Europeană la 1 mai 2004, ele trebuind să-şi
armonizeze acest punct cel târziu la 1 ianuarie 2005.
Această dată este foarte importantă pentru toate ţările membre ale Uniunii Europene
şi nu numai. Din acel moment va intra în vigoare Recomandarea Comisiei Uniunii
Europene numărul 361/2003 din 6 mai 2003 care reglementează foarte clar ce întreprinderi
sunt IMM-uri.
Criteriile principale luate în calcul pentru încadrarea unei întreprinderi într-una din
cele trei categorii (micro, mică sau mijlocie) sunt: personalul angajat şi cifra de afaceri.
Definiţia Comisiei Europene referitoare la IMM-uri defineşte trei categorii de
întreprinderi mici şi mijlocii:
S Microîntreprinderi; întreprinderi cu mai puţin de 10 angajaţi şi o cifră de
afaceri anuală sau un capital social care nu trebuie să fie mai mare de 2
milioane Euro.
1
0
S întreprinderi mici; întreprinderi cu un număr de angajaţi între 10 şi 49
precum şi cu o cifră de afaceri anuală sau un capital social care nu trebuie să
fie mai mare de 10 milioane Euro.
S întreprinderi mijlocii; întreprinderi cu un număr de angajaţi între 50 şi 249
precum şi cu o cifră de afaceri anuală nu mai mare de 50 milioane Euro (sau
un capital social care nu trebuie să fie mai mare de 43 milioane Euro).
Un alt factor important este acela că o întreprindere ce nu este IMM nu poate deţine
mai mult 25% din capitalul social (sau dreptul de vot) al unei întreprinderi considerată
întreprindere mică sau mijlocie. Dacă se întâmplă acest lucru atunci acea întreprindere nu
mai este considerată ca făcând parte din categoria IMM-urilor.
Actuala definire a IMM-urilor reprezintă un pas înainte faţă de vechea recomandare
280/96 din 3 aprilie 1996. Ea recunoaşte dinamica importantă pe care a înregistrat-o
sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană. Deşi aceasta recomandare
mai este încă în vigoare până la sfârşitul anului 2004 ea poate fi deja considerată ca fiind
depăşită de dinamica IMM-urilor (pentru mai multe amănunte vezi şi tabelul 1-2).
Tabelul 1-2. Evoluţia definirii IMM-urilor în Uniunea Europeană
Microîntreprinderi întreprinderi mici întreprinderi mijlocii
280/1996 361/2003 280/1996 361/2003 280/1996 361/2003
< 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249
Număr de angajaţi
Cifră de afaceri
n.d.* <2 <7 < 10 < 40 < 50
(mil. €)
Capital (mil. €) n.d. * <2 <5 < 10 < 27 < 43
Capital social sau
25% 25% 25% 25% 25% 25%
drept de vot (%)
Existenţa IMM-urilor este necesară pentru funcţionarea cât mai armonioasa a

economiei moderne, acestea fiind prezente aproape în toate sectoarele economice şi
adaptându-se mult mai uşor schimbărilor survenite în condiţiile economice şi sociale. Ele
îşi desfăşoară activitatea în special la nivel naţional, însă sunt afectate de legislaţia
comunitara privind taxele şi impozitele, concurenţa, legislaţia societăţilor comerciale,
politicile sociale şi regionale precum şi legislaţia cu privire la formalităţile vamale. Ca
urmare, politica Uniuni Europene în acest domeniu constă în măsuri menite să promoveze
interesele IMM-urilor şi să elimine barierele care le pot bloca accesul pe piaţa.
În România definirea IMM-urilor este încă diferită de cea din Uniunea Europeană,
ea realizându-se pe baza prevederilor Legii nr. 346/2004, privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii. Comparând definiţia IMM-urilor din România
cu cea recomandată de Comisia Europeană se poate observa că doar din punct de vedere al
1
1
numărului de angajaţi, aceasta este identică. Din punct de vedere al cifrei de afaceri,
definiţia română este mai restrictivă, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro
indiferent de încadrarea întreprinderii într-una din cele trei categorii (micro, mici sau
mijlocii). În plus, profitul brut al întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate să depăşească
echivalentul în lei a 5 milioane de Euro şi ele trebuie să fie independente.
Conform articolului 3 din legea menţionată, sunt considerate independente
întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul
social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi
împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.
Totuşi, prin excepţie de la prevederile acestui articol 3, este considerată
independentă o întreprindere aflată într-una din următoarele situaţii:
a) întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu
capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare non-profit, cu
condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra
întreprinderii;
b) capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi,
întreprinderea declară cu bună-credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să
presupună că nu este deţinută în proporţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere sau
de mai multe întreprinderi împreună care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Tabelul 1-3. Comparaţie privind definirea IMM-urilor între România şi
Uniunea Europeană
Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
România UE România UE România UE
Număr de angajaţi < 10 < 10 10 - 49 10 - 49 50 - 249 50 - 249
Cifră de afaceri
< 0,1 <2 <8 < 10 <8 < 50
(mil. €)
Profit brut (mil. €) n.d. * <2 <5 < 10 <5 < 43
Capital social sau
25% 25% 25% 25% 25% 25%
drept de vot (%)
O prima reflectare a politicii europene în materie o constituie primul Program

comunitar de acţiune în domeniul IMM din 1983, an care a şi fost declarat Anul European
al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii. Al doilea program comunitar în acest domeniu a fost
lansat în anul 1987, iar în perioada 1997 - 2000 s-a desfăşurat al treilea program privind
IMM-urile.
În data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a Întreprinderilor Mici
1
2
de Consiliul General pentru Afaceri şi acceptată de Consiliul European de la Feira
(Portugalia) 19/20 iunie 2000. Ea are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvoltării
întreprinderilor mici şi antreprenoriatului. Ţările candidate la Uniunea Europeana au
acceptat Carta în cadrul întâlnirii de la Maribor (Slovenia) din aprilie 2002, acceptarea de
către România realizându-se prin Hotărârea Guvernului nr. 656/2002.
La sfârşitul anului 2000, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un nou „Program
multianual asupra întreprinderilor şi spiritului antreprenorial şi în particular asupra
întreprinderilor mici şi mijlocii”. Acesta se desfăşoară în perioada 2000-2005 şi este mai
amplu decât cele anterioare, trasând direcţii de acţiune atât statele membre ale Uniunii
Europene cât şi pentru cele candidate.
1
3
2 CAPITOLUL 2.
Acquisul comunitar în domeniul IMM-urilor
Articolul 157 al Tratatului privind instituirea Comunităţii Europene conţine
prevederi referitoare la asigurarea condiţiilor necesare pentru competitivitatea industriei
Comunităţii, în contextul unui sistem de pieţe deschise şi concurenţiale. Principiile de baza
pentru îndeplinirea acestor obiective sunt:
• accelerarea adaptării industriei la schimbările structurale;
• încurajarea creării unui mediu favorabil iniţiativei şi dezvoltării întreprinderilor din
întreaga Comunitate şi, mai ales, a întreprinderilor mici şi mijlocii;
• încurajarea creării unui mediu favorabil pentru cooperarea între întreprinderi.
Legislaţia secundara conţine prevederi referitoare la îmbunătăţirea mediului de
afaceri precum şi pentru stimularea dezvoltării IMM-urilor, având în vedere importanţa pe
care acestea o au pentru reducerea şomajului. În aprilie 2000, Comisia Europeana a propus
o strategie menită să susţină dezvoltarea IMM-urilor în contextul globalizării, precum şi
dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare.
/v
2.1 Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici

Un instrument important în configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la
IMM-uri este Carta Europeana pentru Întreprinderi Mici, ce îşi propune crearea celui mai
bun mediu de afaceri posibil pentru întreprinderile mici şi pentru antreprenoriat. Acţiunile
cuprinse de Carta sunt structurate pe următoarele zece domenii:
1. Educaţia şi instruirea antreprenorială. În scopul construirii unui spirit
antreprenorial la tineri încă de la o vârsta frageda, sunt propuse măsuri de
încurajare a iniţiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai ales la nivelul educaţiei
secundare şi universitare şi de dezvoltare a unor programe de instruire pentru
întreprinderile mici.
2. Înfiinţarea mai rapida şi mai ieftina de noi întreprinderi. Se identifică măsuri
pentru ca înfiinţarea de întreprinderi să se realizeze mai rapid şi cu costuri mai
reduse, mai ales prin intermediul înregistrării online.
3. Adoptarea de reglementari mai bune. Se propune reducerea impactului negativ pe
care îl pot avea asupra întreprinderilor mici reglementările privind falimentul
precum şi orice noua reglementare a domeniului. Întreprinderile mici vor fi
exceptate de la anumite cerinţe administrative, mai ales în ceea ce priveşte avizele
şi alte tipuri de documentaţii.
4. Asigurarea calificărilor necesare. Instituţiile de formare profesională vor
furniza calificările cerute de întreprinderilor mici şi adaptate la nevoile acestora.
5. Extinderea accesului online la servicii. Administraţia publică va dezvolta
servicii online în relaţia cu întreprinderile.
6. Accesul efectiv la piaţa interna unică. Statele vor facilita accesul la piaţa unică
astfel încât întreprinderile mici să beneficieze cât mai mult de oportunităţile pe
care aceasta le furnizează. În acelaşi timp se va urmări aplicarea tuturor
reglementarilor privind concurenta, urmărindu-se asigurarea egalităţii de şanse a
întreprinderilor mici în ceea ce priveşte accesul pe piaţă şi posibilitatea de a
concura cu celelalte întreprinderi.
7. Caracterul stimulativ al fiscalităţii şi reglementarilor financiare . Sistemele
naţionale de taxe şi impozite vor trebui să conducă la recompensarea succesului
economic al întreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor şi la crearea
locurilor de munca. Se prevede îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici la
finanţare.
8. Consolidarea capacităţii tehnologice a întreprinderilor mici. Vor fi depuse
eforturi pentru promovarea noilor tehnologii în rândul întreprinderilor mici,
pentru implementarea brevetului european de invenţii şi pentru facilitarea
accesului întreprinderilor mici la rezultatele cu caracter comercial ale
programelor de cercetare. Va fi de asemenea încurajată cooperare între
întreprinderi precum şi cea între acestea şi instituţii de învăţământ şi de cercetare.
9. Susţinerea modelelor de succes de e-business şi a micilor companii de înaltă
performanţă. Întreprinderile vor fi încurajate să adopte bune practici şi modele de
afaceri de succes care să le permită să se dezvolte. Vor fi create servicii de
asistenţă pentru întreprinderile mici.
10. Dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor
întreprinderilor mici la nivel naţional şi la nivelul Uniunii Europene. Vor fi
analizate soluţii, inclusiv referitoare la o mai eficientă coordonare a politicilor
naţionale şi comunitare, în scopul realizării unei mai bune reprezentări a
întreprinderilor mici la nivel naţional şi la cel al Uniunii. În primăvara fiecarui an
va apărea un raport anual asupra stadiului implementării Cartei.
În cadrul capitolului 16 de negociere a României cu Uniunea Europeană, care
vizează IMM-urile sunt abordate trei domenii de interes major:
S elaborarea şi punerea în practica a politicii antreprenori ale / din domeniul
IMM-urilor de ansamblu;
S mediul general de afaceri dintr-o anume ţară;
S adoptarea şi aplicarea definiţiei unui IMM.
Capitolul 16 al negocierilor reprezintă unul dintre cele mai avansate din punct de
vedere al modului în care s-au încheiat negocierile. Mai multe amănunte se găsesc în cadrul
anexelor 1 şi 2.
2.2 Politica europeană privind întreprinderile şi în special

întreprinderile mici şi mijlocii
Prin Decizia nr. 819/2000a Comisiei Europene a fost adoptat Programul multianual
asupra întreprinderilor şi spiritului antreprenorial şi în particular asupra întreprinderilor mici
şi mijlocii. Programul se focalizează asupra impactului pe care îl are noua economie asupra
întreprinderilor mici şi mijlocii. El reprezintă un instrument de asigurare a progresului
tarilor membre şi candidate către obiectivele stabilite de Carta Europeana pentru
Întreprinderi Mici.
Programul îşi propune:
S îmbunătăţirea ritmului de creştere economică şi a competitivităţii întreprinderilor într-
o economie bazata pe cunoaştere, cu un puternic accent pe globalizare;
^ promovarea spiritului antreprenorial;
^ simplificarea şi îmbunătăţirea cadrului administrativ şi reglementar pentru
întreprinderi, astfel încât să se dezvolte cercetarea, inovarea şi crearea de noi
întreprinderi;
S îmbunătăţirea cadrului financiar pentru întreprinderi, în special pentru IMM-uri;
S facilitarea accesului la serviciile de asistenta, programele şi reţelele comunitare şi
îmbunătăţirea coordonării acestor facilitaţi.
Recomandarea nr. 390/1994 a Comisiei Europene, cu privire la fiscalitatea
aplicabilă IMM-urilor, după o analiza a sistemelor de taxare a statelor membre, recomandă
adoptarea unor măsuri fiscale de natură a atenua efectul descurajant pe care impozitul
gradual pe venit îl are asupra întreprinderilor cu unic proprietar şi a societăţilor în nume
colectiv, în ceea ce priveşte profitul reinvestit. Masurile recomandate privesc în special:
■ oferirea posibilităţii ca aceste întreprinderi să poată opta pentru impozitul pe
profit, sau:
■ limitarea impozitului pe profitul reinvestit la o sumă comparabilă cu cea a
impozitului pe profit caracteristic celorlalte tipuri de întreprinderi.
Decizia 1069/1994 a Comisiei Europene cu privire la transferul întreprinderilor
mici şi mijlocii are ca scop facilitarea transferului IMM-urilor în scopul asigurării
supravieţuirii acestora şi a locurilor de munca ce depind de existenţa lor. În acest sens,
statele membre sunt încurajate să adopte măsuri legale, fiscale şi administrative de natură
să:
■ atragă atenţia proprietarilor întreprinderilor de dificultăţile legate de transfer şi,
astfel, să încurajeze pregătirea transferurilor;
■ creeze un mediu fiscal ce permite realizarea transferurilor;
■ ofere proceduri care să permită oamenilor de afaceri să se pregătească în mod
eficient în vederea transferului;
■ asigure continuarea existentei întreprinderilor în cazul decesului unuia dintre
parteneri/asociati sau a unicului proprietar;
■ asigure ca taxele legate de moşteniri să nu împiedice continuarea afacerii;
■ încurajeze, prin măsuri fiscale, transferul de la proprietar către angajaţi în cazul
în care proprietarul nu are urmaşi.
Decizia nr. 97/761 a Comisiei Europene pentru aprobarea unui mecanism de sprijin
pentru crearea de societăţi mixte transnaţionale de IMM-uri în cadrul Comunităţii dă naştere
programului „Societăţi Mixte Europene” (Joint European Venture) - JEV. Programul JEV
încurajează IMM-urile să stabilească relaţii transnaţionale prin suportarea unei părţi a
costurilor de înfiinţare şi înregistrare a societăţilor mixte. În înţelesul deciziei, o „societate
mixtă” este acea entitate economică, interpretată în sens larg ca orice formă de consorţiu,
parteneriat sau societate mixtă, care:
■ urmăreşte crearea unor activităţi economice noi, implicând investiţii şi creare de
locuri de muncă în cadrul Comunităţii;
■ reuneşte parteneri ce joaca un rol activ în asociere şi îşi asuma în mod
corespunzător responsabilităţi;
■ este creată de cel puţin doua IMM-uri din cel puţin doua ţări membre ale
Uniunii.
2.3 Mediul de afaceri în Uniunea Europeană
Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la

implementarea unei politici de simplificare administrativa în favoarea întreprinderilor mici
şi mijlocii urmăreşte:
■ implementarea de programe ce vizează simplificarea administrativa în favoarea
întreprinderilor. În astfel de programe urmează a fi implicate toate entităţile
publice cu competente în materie;
■ asigurarea faptului ca respectivele programe urmăresc atât legislaţia în curs de
aprobare cât şi cea deja existenta. Se recomanda înlăturarea reglementarilor
redundante şi adaptarea celor care nu mai corespund realităţilor economice şi
sociale;
■ asigurarea realizării unei analize a impactului oricăror noi reglementări asupra
cerinţelor de natură administrativă asupra întreprinderilor;
■ oferirea de servicii publice optime pentru întreprinderi, ceea ce presupune:
^ modernizarea organizării administraţiei publice care derulează activităţi în
legătura cu întreprinderile, vizând o mai buna coordonare între acestea şi o
mai mare viteza de răspuns la solicitările întreprinderilor;
O îmbunătăţirea procedurilor prin standardizarea şi reducerea numărului de
formulare administrative;
^ realizarea de birouri unice care să ofere asistenta cu privire la formalităţile
cerute de înfiinţarea unei întreprinderi;
^ înlocuirea a cât mai multe decizii formale cu procedura aprobării tacite;
O îmbunătăţirea gradului de informare a întreprinderilor mici şi mijlocii, cum
ar fi prin publicarea de broşuri, ghiduri, organigrame, etc.;
^ actualizarea şi strângerea în culegeri a legislaţiei interne, pentru a o face mai
uşor de înţeles de către întreprinderi;
^ dezvoltarea de proceduri administrative simplificate pentru IMM-uri.
■ crearea unui organ consultativ care să reunească reprezentanţi ai
întreprinderilor, inclusiv ai întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ai statului, cu
scopul discutării modurilor de simplificare a procedurilor administrative.
În continuarea prevederilor Recomandării nr. 256/1990, Recomandarea nr.
244/1997 a Comisiei Europene privind îmbunătăţirea şi simplificarea mediului de afaceri
pentru înfiinţarea de noi IMM-uri încurajează statele membre să adopte măsuri pentru
îmbunătăţirea şi simplificarea mediului de afaceri, în special în ceea ce priveşte înfiinţarea
de noi întreprinderi şi sprijinirea acestora în primul an de la înfiinţare. Scopul direct al
recomandării este stimularea potenţialului de inovare şi încurajarea creşterii întreprinderilor
şi, ca urmare, crearea de noi locuri de muncă. Recomandarea urmăreşte:
■ îmbunătăţirea interfeţei dintre administraţia publică şi mediul de afaceri; în
acest scop administraţia publica urmează a fi mai orientata spre client şi să
reducă timpii de răspuns la solicitările întreprinderilor;
■ încurajarea înfiinţării de întreprinderi prin intermediul unui cadru reglementar
favorabil.
Acţiunile propuse sunt circumscrise următoarelor linii directoare:
S crearea cadrului pentru implementarea unei politici de simplificare
administrativa;
S evaluarea cadrului de reglementare;
S simplificarea formalităţilor cerute de înfiinţarea de noi întreprinderi;
S stimularea întreprinderilor în primul lor an de activitate;
S realizarea unei coordonări a politicilor la nivelul Uniunii.
2.4 România în procesul de adoptare a legislaţiei europene cu privire la

IMM-uri
Alinierea la acquis-ul comunitar se face inclusiv prin noul Cod Fiscal care prevede
o definiţie a microîntreprinderilor în spiritul legislaţiei europene. Astfel, art. 103 defineşte
microîntreprindere ca fiind o persoana juridică româna care îndeplineşte cumulativ
următoarele condiţii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:
a. are înscris în obiectul de activitate producţia de bunuri materiale, prestarea de
servicii şi/sau comerţul;
b. are de la 1 până la 9 angajaţi, inclusiv;
c. a realizat venituri care nu au depăşit echivalentul în lei a 100.000 Euro;
d. capitalul social al persoanei juridice este deţinut de persoane, altele decât
statul, autorităţile locale şi instituţiile publice.
Eforturile României de aliniere la legislaţia europeana în materie de întreprinderi
mici şi mijlocii se circumscriu celor zece puncte prioritare identificate de Carta Europeana
pentru Întreprinderi Mici. Din punct de vedere instituţional aceasta aliniere este coordonata
de Agenţia Naţionala pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţiei (ANIMMC - vezi
şi www.animmc.ro), structură formata prin transformarea Ministerului pentru Întreprinderile
Mici şi Mijlocii şi Cooperaţiei în conformitate cu OUG nr. 64/2003 şi cu HG nr. 753/2003
privind organizarea şi funcţionarea ANIMMC.
Cele mai importante direcţii de acţiune vizează cele zece domenii menţionate în
cadrul Cartei Europene pentru Întreprinderi Mici.
1. Educaţia şi instruirea antreprenorială
Unele masuri privind educaţia şi instruirea manageriala sunt cuprinse în Legea nr.
133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii care prevede în Secţiunea a 5-a, intitulata Pregătirea
profesionala manageriala, ca Guvernul şi autorităţile publice locale asigura, prin sumele
alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum şi prin programele susţinute
de organisme internaţionale sau alte surse, finanţarea integrală sau parţială a unor programe
de pregătire profesionala destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici şi
mijlocii. Programele de pregătire vor fi realizate prin intermediul: instituţiilor de învăţământ
de stat şi particular, autorizate şi acreditate potrivit legii; organizaţiilor şi centrelor de
asistenta şi consultanta, care au drept scop sprijinirea dezvoltării sectorului întreprinderilor
mici şi mijlocii; programelor de formare finanţate de organisme internaţionale.
Masuri de acest gen sunt cuprinse şi în proiectul de Hotărâre privind aprobarea
Programului pentru dezvoltarea abilitaţilor antreprenoriale ale tinerilor şi facilitarea
accesului acestora la finanţare - START - care se va derula în doua etape, astfel:
a) etapa I - organizarea de cursuri de pregătire antreprenorială destinate tinerilor
între 18 - 35 de ani;
b) etapa a Il-a - finanţarea, în urma unei selecţii, a primelor 100 de planuri de
afaceri întocmite de absolvenţii cursurilor, prin acordarea de microcredite în condiţii
avantajoase.
În scopul creării spiritului antreprenorial la tineri, în învăţământul liceal cu profil
tehnic, a fost introdusa educaţia antreprenorială sub doua forme: ca pregătire teoretică,
urmărindu-se tematica aprobată de către Ministerul Educaţiei şi Cercetării (MEC) şi ca
pregătire practică, pe baza modelului creat de proiectul pilot ECONET, finanţat de Austria
în cadrul Pactului de Stabilitate.
La nivelul învăţământului universitar, a fost înfiinţata Agenţia Naţională pentru
Parteneriatul Universităţilor cu Mediile Economice şi Sociale ce are ca scop promovarea şi
susţinerea cooperării între universităţi, firme şi instituţii şi organizaţiile implicate în
antreprenoriat, în domenii ca: pregătirea profesionala, transferul de tehnologie,
incubatoarele de afaceri şi parcurile tehnologice, sondarea pieţei muncii şi, nu în cele din
urma, dezvoltarea laturii antreprenori ale a universităţii româneşti (dezvoltarea
antreprenoriatului în relaţie cu dezvoltarea sectorului IMM).
2. Înfiinţarea mai rapida şi mai ieftina de noi întreprinderi
Procedurile pentru înregistrarea şi autorizarea de noi întreprinderi au fost
simplificate prin OUG nr. 76/2001 aprobata, completata şi modificata prin Legea nr.
370/2002 şi modificata prin OUG nr. 129/2002, OUG nr. 35/2003 şi Legea nr. 505/2003.
Organizarea şi restructurarea Biroului Unic, reducerea la 5 a numărului de autorizaţii/avize
strict necesare funcţionarii, introducerea declaraţiei pe propria răspundere pentru obţinerea
autorizatiilor/avizelor de funcţionare, separarea activităţii Biroului Unic de activităţile de
acordare de asistenţă la cererea clienţilor şi pe cheltuiala acestora, prelungirea termenului de
reînnoire a înregistrării companiilor existente până la 18 luni sunt paşi importanţi în
realizarea obiectivelor stabilite de Carta. Întreaga documentaţie necesara înfiinţării unei
firme poate fi procurata online de pe pagina de Internet a Oficiului Naţional al Registrului
Comerţului: www.biroulunic.ro, iar durata maximă a procedurii este de 20 de zile de la data
când s-a depus dosarul complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionarii.
Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei în
exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi
sancţionarea corupţiei prevede în Titlul 2, Cartea I (Transparenţă în administrarea şi
promovarea informaţiilor şi serviciilor publice prin mijloace electronice) înfiinţarea
Sistemului Electronic Naţional cu scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice şi
juridice la informaţii şi servicii publice, inclusiv cele legate de înfiinţarea şi autorizarea
IMM-urilor.
În acelaşi scop, al uşurării procesului de înfiinţare şi autorizare de noi IMM-uri, se
înscriu şi masuri prevăzute de OUG nr. 27/2003 privind procedura aprobării tacite, potrivit
căreia autorizaţia e considerata a fi acordată, respectiv reînnoită dacă autoritatea publica nu
răspunde solicitantului în termenul stipulat de lege pentru emiterea, respectiv reînnoirea
acesteia.
3. Legi şi reglementari mai bune
Consiliul Concurentei a elaborat un Regulament privind ajutorul de stat regional şi
ajutorul de stat pentru IMM în vederea aplicării Legii nr. 143/1999 privind ajutorul de stat.
Regulamentul corespunde legislaţiei
Uniunii Europene în domeniu. Legea nr. 332/2001 privind promovarea investiţiilor directe
cu impact semnificativ în economie prevede unele facilităţi acordate persoanelor fizice şi
juridice private care investesc mai mult de 1 milion USD. Acestea sunt scutite de taxe
vamale la achiziţia anumitor echipamente importate necesare investiţiei; beneficiază de
amânare la plata TVA pe durata investiţiei pentru mărfurile noi importate sau achiziţionate
din România în scopul investiţiei; beneficiază de deducerea a 20% din valoarea noilor
investiţii efectuate în baza prezentei legi.
În ceea ce priveşte implicarea mediului de afaceri în procesul de luare a deciziilor
care privesc în mod direct reglementarea acestui domeniu, a fost adoptata HG nr. 396/2002,
care prevede masuri referitoare la procedura de elaborare a proiectelor de acte normative cu
relevanta asupra mediului de afaceri, acte care se transmit de către iniţiator, spre consultare,
asociaţiilor de afaceri şi organizaţiilor neguvernamentale, înfiinţate şi organizate în
condiţiile legii, pe domenii specifice de activitate.
De asemenea, Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale în administraţia
publică, conţine prevederi pentru asigurarea transparentei procesului de adoptare a legilor şi
reglementarilor autorităţilor publice. Acestea sunt obligate să asigure participarea
cetăţenilor/asociaţiilor la elaborarea actelor normative prin:
■ posibilitatea trimiterii de comentarii scrise la proiectele de acte normative;
■ organizarea, la cerere, de dezbateri publice cu privire la proiectele de acte
normative;
■ participarea la procesele de luare a deciziilor, în acest sens asigurând accesul
liber la şedinţele publice ale autorităţilor.
În ceea ce priveşte legislaţia falimentului, Guvernul a adoptat OG nr. 38/2002 de
modificare a Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului.
OG nr. 38/2002, aprobata prin Legea nr. 82/2003, are ca principal obiectiv asigurarea unui
echilibru între protecţia intereselor creditorilor şi încurajarea reorganizării care este benefică
şi pentru angajaţi. Astfel, aria de cuprindere a condiţiilor de declanşare a procedurii a fost
extinsă; raportul pe care trebuie să îl întocmească administratorul trebuie să cuprindă şi o
evaluare a şanselor reale de reorganizare a activităţii debitorului şi a elementelor care ar
împiedica reorganizarea; deschiderea procedurii a fost condiţionată de existenta unor
creanţe certe, lichide şi exigibile; după momentul deschiderii procedurii, a fost interzisă
încheierea oricărui act juridic sub sancţiunea nulităţii, cu excepţia acelor acte prevăzute de
lege sau autorizate de judecătorul sindic în interesul procedurii; drepturile creditorilor cu
garanţii reale de urmărire a realizării creanţei garantate în afara procedurii a fost limitat.
În anii 2002-2003 au mai fost adoptate următoarele acte normative, care vizează
continuarea procesului de simplificare administrativa a înregistrării şi funcţionării
comercianţilor:
^ HG nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcţionării
comercianţilor;
^ HG nr. 1344/2002 privind aprobarea taxelor şi tarifelor pentru operaţiunile
efectuate de oficiile registrului comerţului de pe lângă tribunale şi a
tarifelor pentru operaţiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor
registrului comerţului de pe lângă tribunale;
^ HG nr. 1346/2002 privind serviciile de asistenta prestate de oficiile
registrului comerţului de pe lângă tribunale pentru înregistrarea şi
autorizarea funcţionării comercianţilor;
^ HG nr. 1047/2003 pentru stabilirea modelului şi conţinutului cererii de
înregistrare şi ale certificatului de înregistrare în registrul comerţului.
Noile reglementari fiscale (Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, ce a intrat în
vigoare la 1 ianuarie 2004) prevăd, în ceea ce priveşte eliminarea barierelor administrative
percepute că afectează mediul de afaceri, următoarele:
• eliminarea taxelor de autorizare şi reautorizare pentru producerea şi
comercializarea produselor accizabile (uleiuri minerale, alcool şi băuturi
alcoolice, ţigări şi produse din tutun, etc.);
• eliminarea taxelor de reautorizare şi a vizelor periodice pentru activităţi
economice ce presupun autorizări din partea organelor locale;
• simplificare, prin sistemul de antrepozite fiscale, sistemului de licenţiere şi
autorizare a agenţilor economici producători şi importatori de produse supuse
accizelor;
• introducerea principiului nediscriminarii în politica de impozitare a
nerezidenţilor;
• introducerea regulilor fiscale ale OECD pentru protejarea bazei de impozitare
interna;
• dezvoltarea conceptului de "sediu permanent" şi modul de tratare a veniturilor şi
cheltuielilor aferente acestuia;
• asigurarea unui sistem de impozitare a "reprezentanţelor" cu o sumă fixă, în
corelare cu activitatea legală a acestora.
4. Existenta calificărilor necesare
5
Agenţia Naţionala pentru Ocuparea Forţei de Munca (ANOFM - www.anofm.ro)

este structura guvernamentală cu reprezentare în toate judeţele tarii care împreună cu
Ministerul Educaţiei şi Cercetării joaca un rol important în activitatea de pregătire
profesionala. În concordanta cu Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru
şomaj şi stimularea ocupării forţei de munca, ANOFM oferă, la cerere, servicii de
consultanta şi asistenta persoanelor care doresc să înceapă o afacere sau care sunt în
căutarea unui loc de munca. De asemenea, Agenţia oferă servicii de instruire pentru
angajaţii companiilor sau pentru persoanele care vor să dobândească noi calificări.
În iunie 2002, Guvernul României a adoptat Planul Naţional de Acţiune pentru
Ocuparea Forţei de Munca (PNAOFM). PNAOFM promovează masuri speciale pentru
tineri şi adulţi, conform cererii de pe piaţa muncii, în vederea creşterii capacităţii acestora
de a obţine un loc de munca şi de a-şi prelungi durata vieţii active.
În privinţa atestării formarii profesionale Legea nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii
prevede ca întreprinderile mici şi mijlocii, cu capacitate de formare profesionala
corespunzătoare la locul de munca în diverse meserii, vor putea elibera, în condiţiile legii,
atestate de calificare profesionala.
O.G. nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adulţilor, completata în 2003 cu
Normele metodologice de aplicare, oferă cadrul recunoaşterii formarii profesionale.
5. Extinderea accesului online
În 2001 a fost adoptata Strategia Guvernului privind Planul Naţional de Acţiune
pentru Administraţia Electronică, care utilizează metode informatice specifice pentru a
moderniza administraţia publica din România, abordând acele aspecte definite prin expresia
administraţie electronică, referitoare la utilizarea tehnologiei informatice şi de comunicaţii
în vederea modernizării administraţiei din România
Au fost luate o serie de masuri pentru armonizarea legislaţiei, printre
care:
■ OG nr. 20/2002 privind achiziţiile publice prin licitaţii electronice. Ordonanţa
stabileşte principiile, cadrul general şi condiţiile de desfăşurare a
licitaţiilor electronice pentru achiziţii publice, precum şi regulile de asigurare a
transparentei achiziţiilor publice. Sistemul funcţionează pe Internet la adresa
www.e-licitatie.ro.
■ OG nr. 24/2002 privind încasarea prin mijloace electronice a impozitelor şi
taxelor locale, aprobata prin Legea 291/2002 introduce sistemul online de plata
a taxelor şi impozitelor; până la data publicării acestui material, sistemul este
aplicabil în Municipiul Bucureşti şi în alte 54 de oraşe: Aiud, Alba Iulia,
Alexandria, Arad, Bacău, Baia Mare, Bistriţa, Blaj, Botoşani, Braşov, Brăila,
Câmpulung Moldovenesc, Câmpia Turzii, Câmpina, Cluj Napoca, Constanta,
Crai ova, Dej, Drobeta Turnu Severin, Făgăraş, Galaţi, Gherla, Giurgiu,
Hunedoara, Isaccea, Lugoj, Macin, Mangalia, Medgidia, Mediaş,
Miercurea-Ciuc, Oneşti, Oradea, Orăştie, Piatra Neamţ, Piteşti, Reşiţa, Roman,
Salonta, Satu Mare, Sebeş, Sibiu, Sighetul Marmaţiei, Sighişoara, Slobozia,
Timişoara, Târgovişte, Târgu Jiu, Târgu Mureş, Tulcea, Turda, Vaslui, Zalău.
■ Legea nr. 161/2003 prevede înfiinţarea Sistemului Electronic Naţional cu
scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice şi juridice la informaţii şi
servicii publice, inclusiv cele legate de înfiinţarea şi autorizarea IMM-urilor.
Punerea în aplicare a sistemului se realizează progresiv, una din măsurile deja
existente fiind portalul www.e-guvernare.ro unde pot fi găsite informaţii
relevante pentru întreprinzători - formulare online, contacte ale diferitelor
instituţii publice cu incidenţă asupra mediului de afaceri etc.
Extinderea accesului online la informaţii relevante pentru întreprinzători se face şi
prin paginile Web ale diferitelor instituţii publice cu incidenţă asupra domeniului de afaceri,
cum sunt cele ale Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie
(www.animmc.ro), ale Ministerului Integrării Europene (www.mie.ro), ale Agenţiei
Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Munca (www.anofm.ro) sau ale Ministerului
Finanţelor Publice (www.mfinante.ro).
6. Piaţa unică
5
România se afla în procesul de pregătire în vederea integrării în piaţa unică

europeană. Până în acest moment au fost închise 27 de capitole de negociere, rămânând în
curs de negociere până la sfârşitul anului 2004 încă 3 capitole.
Programul Naţional Multianual 2002-2005 privind dezvoltarea exporturilor IMM-
urilor îşi propune promovarea produselor şi serviciilor întreprinderilor mici şi mijlocii pe
pieţele externe, stimulând în acelaşi timp comunicarea şi parteneriatele de afaceri pe aceste
pieţe, instruirea antreprenorilor în domeniul tehnicilor de promovare a exporturilor,
îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la informaţii asupra pieţei şi facilitarea utilizării acestor
informaţii pe pieţele externe.
7. Fiscalitatea şi aspectele financiare
Noul Cod Fiscal, în Titlul IV (Impozitul pe veniturile microîntreprinderilor), art.
107 (Cota de impozitare), prevede ca impozitul se calculează prin aplicarea unei cote de
1,5% la veniturile obţinute de către microîntreprinderi. Codul Fiscal prevede şi unele
facilităţi pentru microîntreprinderi, cum sunt deducerile din baza de impozitare a
următoarelor categorii de venituri: veniturile din variaţia stocurilor; veniturile din producţia
de imobilizări corporale şi necorporale; veniturile din exploatare, reprezentând cota parte a
subvenţiilor guvernamentale şi a altor resurse pentru finanţarea investiţiilor; veniturile din
provizioane; veniturile rezultate din anularea datoriilor şi a majorărilor datorate bugetului
statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conform
reglementarilor legale; veniturile realizate din despăgubiri, de la societăţile de asigurare,
pentru pagubele produse la activele corporale proprii (art. 108, al. 1). Alineatul 2 al
aceluiaşi articol prevede posibilitatea deducerii valorii de achiziţie a caselor de marcat.
8. Consolidarea capacităţii tehnologice a întreprinderilor mici
În vederea atingerii obiectivelor stabilite de Carta Europeana pentru Întreprinderile
Mici, Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie a elaborat
Programul Naţional pentru înfiinţarea şi dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, în scopul
stimulării dezvoltării afacerilor şi a iniţiativelor inovative, sprijinirii creării şi dezvoltării (pe
plan local) de întreprinderi mici şi mijlocii, creării de noi locuri de munca, creării şi
dezvoltării de legaturi între potenţialul tehnologic şi cel antreprenorial, îmbunătăţirii
tehnologiilor şi calificării personalului din întreprinderi, utilizării resurselor din sistemul de
cercetare-dezvoltare.
Ministerul Educaţiei şi Cercetării (MEC) a promovat Programul Naţional pentru
Cercetare şi Inovare (RELANSIN) cu o componenta destinata dezvoltării IMM
(RELANSIN IMM). Acest program are drept scop realizarea de noi produse, servicii şi
tehnologii inovatoare aplicabile de către companiile de mici dimensiuni în urma colaborării
cu una sau mai multe unităţi de cercetare.
Guvernul României îşi aplica propria strategie de susţinere a inovaţiilor şi
transferului tehnologic prin Legea nr. 203/2002 pentru modificarea şi completarea Legii nr.
64/1991 privind brevetele de invenţie. Astfel, profiturile sau veniturile rezultate din
implementarea în România a brevetelor româneşti sunt scutite de impozit în primii 5 ani de
la prima aplicare, pe durata de valabilitate a brevetului respectiv. Acelaşi lucru se aplica şi
pentru profiturile/veniturile obţinute din acordarea de licenţe pentru brevete.
9. Susţinerea modelelor de succes de e-business şi a micilor societăţi
comerciale de înalta performanta
În aceasta privinţă, au fost adoptate o serie de acte normative cu impact asupra
comerţului electronic, având ca scop principal armonizarea cu legislaţia Uniunii Europene
din domeniu. Cele mai importante reglementari sunt cele cuprinse în Legea nr. 455/2001
privind semnătura electronica, împreuna cu HG nr. 1259/2001 cuprinzând normele
metodologice de aplicare a Legii nr. 455/2001, precum şi Legea nr. 365/2002 privind
comerţul electronic.
Reţeaua de Euro Info Centre din România (EIC - www.eic.ro) a promovat o serie
de acţiuni pentru o mai larga difuzare a informaţiilor Europene (politici, iniţiative, programe
ale Uniunii etc.) şi pentru o susţinere reala a întreprinderilor mici din perspectiva integrării
europene. Unul dintre subiectele considerate importante de către comunitatea de afaceri este
comerţul electronic, componenta a e-business-ului.
10. Dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor
întreprinderilor mici la nivel naţional
Vizibilitatea şi implicarea societăţii civile în elaborarea actelor normative este
recunoscuta ca o necesitate pentru dezvoltarea democratica a societăţii româneşti. În acest
sens Legea nr. 356/2001, a patronatelor, ce reglementează înfiinţarea, organizarea şi
funcţionarea asociaţiilor patronale, prevede ca acestea au dreptul de a fi consultate în
momentul elaborării actelor normative cu impact asupra domeniilor lor de activitate, iar
Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale în administraţia centrală şi locală
prevede ca o obligaţie a autorităţilor publice consultarea asociaţiilor de afaceri şi
organizaţiilor neguvernamentale înfiinţate şi organizate conform prevederilor legale pe
domenii de activitate în procesul de elaborare a actelor normative din domeniile respective.
Comisia pentru Dialog Social pentru IMM-uri care exista la nivelul Agenţiei
Naţionale pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie este un organism care asigură
dezvoltarea unei reprezentări mai solide şi mai eficiente a intereselor întreprinderilor mici la
nivel naţional. Înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea comisiilor de dialog social în cadrul
unor ministere şi prefecturi este reglementata de HG nr. 314/2001, modificata ulterior prin
HG nr. 569/2002.
În acelaşi scop, al reprezentării intereselor IMM-urilor, a fost înfiinţat la 6 iulie
2003, prin Ordinul MIMMC nr. 132/2003, modificat prin Ordinul nr. 255/2003, Comitetul
consultativ pentru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Comitetul este coordonat de
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie. În cadrul acestui
Comitet sunt reprezentate mai mult de 40 de organizaţii neguvernamentale şi instituţii
guvernamentale.
3 CAPITOLUL 3. Analiza poziţionării şi rolului IMM-urilor
în economia românească versus Uniunea Europeană
2.5 Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană
Încă de la înfiinţarea să, în anul 1956, Uniunea Europeana a privit dezvoltarea

sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii ca o strategie viabila de atingere a obiectivelor de
dezvoltare ale ţărilor, precum creşterea economică, crearea de locuri de muncă, consolidarea
bazei industriale şi a structurii producţiei locale, dezvoltarea sectoarelor în stagnare,
atingerea altor obiective sociale şi politice.
În prezent exista preocupări de a extinde asistenta acordata IMM-urilor, nu numai
prin programe care le privesc exclusiv, ci şi prin situarea acestora în planul altor acţiuni
majore ale UE. În 1998 a fost lansat la Bruxelles cel de-al cincilea program-cadru de
cercetare ştiinţifică pentru perioada 1999-2004, care gestionează fonduri de 15.7 miliarde
Euro, în cadrul acestuia stabilindu-se ca obiectiv principal încurajarea dezvoltării IMM-
urilor. De asemenea, UE, prin toate programele de natura economica pe care le realizează
(referitoare la energie, învăţământ profesional), urmăreşte crearea unui mediu favorizant
pentru IMM-uri.
În anul 1994 a fost adoptat Programul Integrat al IMM-urilor, ce a avut în vedere
îndeplinirea următoarelor obiective:
^ dezvoltarea de servicii locale;
^ îmbunătăţirea tehnicilor manageriale;
r asigurarea de suport financiar pentru cooperarea intre IMM-uri;
r diminuarea întârzierii efectuării plaţilor între agenţi economici;
îmbunătăţirea procedurilor de transfer de know-how economic şi a fiscalităţii pentru
IMM-uri;
r amplificarea transparentei şi consistentei activităţilor la nivelul UE în acest domeniu.
De asemenea, a fost adoptat Programul de acţiune pentru IMM-uri, având ca scopuri
stimularea creşterii economice în cadrul UE prin promovarea IMM-urilor, asigurarea
continuităţii politicii privitoare la întreprindere în condiţiile internaţionalizării activităţilor.
Bugetul alocat a fost de 112 milioane EURO.
În vederea monitorizării evoluţiei IMM-urilor, în cadrul UE se realizează numeroase
analize şi investigaţii statistice, prin cooperarea unor instituţii de cercetare din
toate tarile membre. Rezultatele acestor cercetări sunt publicate sub forma
unor rapoarte anuale denumite „Observatorul European al IMM-urilor” (adresa
paginii de Web pentru rapoarte este
http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/libtaiv/lib-entrepreneutship/seiies
observatorv.htm).
Ultimele date prezentate în raportul pe anul 2003 arătă următoarea situaţie la nivelul
Uniunii Europene plus
Tabelul 3-1. Rolul IMM-urilor în Europa celor 19*

întreprinde
IMM-uri Total ri Total
Micro Mici Mijlocii Mari
Număr întreprinderi mii 17.820 1.260 190 19.270 40 19.310
Număr angajaţi mii 55.040 24.280 18.100 97.420 42.300 139.720
Angajaţi/întreprindere 3 19 98 5 1.052 7
Cifra de mii Euro 440 3.610 25.680 890 319.020 1.550
afaceri/întreprindere
Valoare adăugată/ mii Euro 120 1.180 8.860 280 126.030 540
întreprindere
Ponderea exporturilor în % 9 13 17 12 23 17
CA
Valoare adăugată/persoană mii Euro 40 60 90 55 120 75
Cheltuielile cu salariile 0/
57 57 55 56 47 52
% în mai 2004) sunt adăugate Elveţia, Islanda, Liechtenstein şi Norvegia
* în afară de cele 15 ţări membre UE (până
(ţările membre AELS).
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003, p.26.
Analizând „Observatorul” din anul 2003 (mai bine zis cele 7 rapoarte publicate),
unde apar numeroase aspecte interesante referitoare la situaţia IMM-urilor din UE, ţările
candidate (inclusiv cele 10 ce au intrat în Uniunea Europeană în 2004) dar şi din alte ţări din
lume, principalele concluzii sunt următoarele:
^ În Uniunea Europeană, dar şi în alte ţări dezvoltate din Europa, predomină IMM-urile,
care reprezintă peste 99,7% din firme; r În cadrul IMM-urilor, structura este
următoarea:
- din punct de vedere al numărului de întreprinderi existente
■ microîntreprinderi...............................92,5%
■ întreprinderi mici................................. 6,6%
■ întreprinderi mijlocii........................... 0,9%
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003
□ Microîntreprinderi
□ întreprinderi Mici
□ întreprinderi Mijlocii
Figura 3-1. Structura IMM-urilor europene din punct de vedere al numărului
- din punct de vedere al cifrei de afaceri
■ microîntreprinderi................................46,1%
■ întreprinderi mici.................................26,7%
■ întreprinderi mijlocii............................27,2%
□ 46,1%
Sursa: Observatory of
European SME’s
Report nr.7/2003
Figura 3-2.
Structura IMM-
□ Microîntreprinderi □ întreprinderi Mici □ întreprinderi Mijlocii urilor europene
din punct de vedere al cifrei de afaceri
r Dimensiunea medie a unei firme, din punct de vedere al numărului de angajaţi şi al
cifrei de afaceri este următoarea:
- din punct de vedere al numărului angajaţi
■ microîntreprinderi................................ 3
■ întreprinderi mici................................19
■ întreprinderi mijlocii...........................98
■ Total IMM-uri...................................... 5
- din punct de vedere al cifrei de afaceri
■ microîntreprinderi..................................... 440.000 Euro
■ întreprinderi mici................................... 3.610.000 Euro
■ întreprinderi mijlocii.............................25.680.000 Euro
■ Total IMM-uri..................................... 890.000 Euro
r Valoarea medie adăugata pe o persoana ocupata în UE este de 55.000 Euro, diferenţe
destul de mari pe categorii:
■ microîntreprinderi...............................40.000 Euro
■ întreprinderi mici.................................60.000 Euro
■ întreprinderi mijlocii...........................90.000 Euro
r procentul costurilor salariale în total valoare nou creată variază foarte puţin de la o
categorie de întreprinderi la alta: 57% microîntreprinderi şi întreprinderi mici şi 55%
întreprinderi medii, cu o medie pentru ansamblul IMM-urilor de 56%.
o
3
IU 90
1 60
r ou
---------
1
100
80
60
40
20
0
Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003
Figura 3-3. Valoarea medie adăugata pe o persoana ocupată pe tipuri de IMM-uri
Analiza situaţiei întreprinderilor mici şi mijlocii din ţările membre ale Uniunii
Europene, scoate în evidenţă faptul că, dacă se ia în calcul ponderea fiecărui tip de
întreprindere (microîntreprindere, întreprinderi mici şi mijlocii, întreprinderi mari) în totalul
populaţiei ocupate, clasa dominantă în Uniunea Europeană o reprezintă microîntreprinderile.
Mai mult, doar în Finlanda, Germania, Marea Britanie şi Olanda, întreprinderile mari au cel
mai mare număr de angajaţi pe total economie.
Tabelul 3-2. Rolul IMM-urilor în ţările membre ale Uniunii Europene (până la
01.05.04) funcţie de ponderea populaţiei ocupate într-o anumită clasă.
- mii întreprinderi -
Întreprinderi Total Întreprinde Clasa dominantă
Total
Micro Mici Mijlocii IMM- ri de întreprinderi*
Austria 233 30 5 267 1 268 Micro
Belgia 408 25 4 437 1 438 Micro
Danemarca 180 21 4 205 1 206 Mici şi mijlocii
Finlanda 207 12 2 221 1 222 Mari
Franţa 2.326 144 25 2.495 6 2.501 Micro
Germania 2.656 307 44 3.008 11 3.019 Mari
Grecia 752 16 2 771 0 771 Micro
Irlanda 83 12 2 97 0 97 Mici şi mijlocii
Italia 4.290 177 19 4.486 3 4.489 Micro
Luxemburg 21 3 1 24 0 24 Mici şi mijlocii
Marea 1.996 200 31 2.226 8 2.234 Mari
Britanie
Olanda 517 43 9 570 3 572 Mari
Portugalia 648 39 6 693 1 694 Mici şi mijlocii
Spania 2.499 156 19 2.674 3 2.677 Micro
Suedia 454 27 4 485 1 486 Micro
Total UE 17.27 1212 177 18.659 39 18.698 Micro
* funcţie de cea mai mare 0
pondere în numărul total de angajaţi Sursa: Observatory of European SME’s Report
nr.7/2003, p. 77-78.
2.6 Situaţia IMM-urilor în ţările candidate la Uniunea Europeană
Pe de altă parte, la nivelul anului 2003, în toate cele 13 ţări candidate 1 au fost înregistrate
aproximativ 6 milioane de întreprinderi mici şi mijlocii active, cu alte cuvinte, o medie de
515.000 pentru fiecare ţară candidată. Numărul locurilor de muncă provenite din aceste
întreprinderi a fost de peste 30 milioane, cu o medie pe ţară de 2.360.000 locuri de muncă.
Făcând o comparaţie la aceeaşi dată (2001), în România a fost înregistrat un număr total de
356.710 de întreprinderi mici şi mijlocii, cu un număr de 2.134.956 angajaţi. Astfel numărul
mediu de angajaţi în IMM-urile româneşti este dublu faţă de media tuturor ţărilor candidate.
Dacă luăm în calcul şi întreprinderile mari atunci media de angajaţi într-o întreprindere
românească este mai mult decât dublul mediei înregistrat pe total ţări candidate: 11 faţă de 5
(vezi tabelul 3-2).
Tabelul 3-3. Rolul IMM-urilor în ţările candidate şi România
Ţările candidate (inclusiv România)
IMM-uri Total întreprinderi Total
Micro Mici Medii
Număr întreprinderi 5.670.000 230.000 50.000 5.950.000 10.000 5.960.000
Număr angajaţi 10.210.000 4.970.000 5.350.000 20.530.000 10.150.000 30.680.000
Angajaţi/întreprindere 2 22 107 3 919 5
România
IMM-uri Total întreprinderi Total
Micro Mici Medii
Număr întreprinderi 313.485 34.883 8.342 356.710 1.677 358.387
Număr angajaţi 586.880 689.056 859.020 2.134.956 1.841.142 3.976.09
Angajaţi/întreprindere 2 20 103 6 1.098 118
Un alt aspect important îl reprezintă faptul că în România clasa dominantă (din punct
de vedere al ponderii angajaţilor) o reprezintă încă întreprinderile mari, în timp ce la nivelul
ţărilor candidate clasa dominată o reprezintă întreprinderile mici şi mijlocii. Acest aspect
arată odată în plus diferenţele pe care le are de recuperat România pentru restructurarea
economiei sale.
Abordarea IMM-urilor trebuie realizata luând în considerare contextul trecerii la
economia de piaţa al ţărilor din Europa Centrala şi de Est, care se confrunta cu o serie de
probleme similare, care sunt dificil de controlat şi soluţionat.
În toate aceste tari au avut loc şi se desfăşoară concomitent mai multe schimbări pe
planul economiilor, cum sunt privatizarea, restructurarea, demonopolizarea şi dezvoltarea
sectorului de IMM-uri, care au ca rezultat un conglomerat de situaţii politice, economice,
sociale şi culturale deosebite.
Un element distinctiv al acestor economii este faptul ca viteza şi amploarea
privatizării şi restructurării întreprinderilor de stat publice depind în cea mai mare măsura de
viteza şi amploarea creării şi dezvoltării IMM-urilor, singurele care pot să absoarbă forţa de
1 Prin ţări candidate se înţeleg cele 10 ţări ce au aderat la Uniune Europeană la 1 mai 2004: Cehia, Cipru, Estonia,
Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria plus Bulgaria, România şi Turcia.
muncă disponibilizată în număr mare de la întreprinderile de stat.
În tarile Europei Centrale şi de Est, IMM-urile iau naştere în primul rând prin
privatizarea firmelor de stat, dar şi prin înfiinţarea de noi firme de către întreprinzători,
acţiune de o eficacitate majora, deoarece se bazează pe proprietatea exclusiv privata.
În vederea favorizării dezvoltării unui puternic sector de IMM-uri în toate ţările
Europei Centrale şi de Est, au fost luate o serie de masuri, a căror intensitate, eşalonare şi
combinare variază de la o tara la alta. Pe scurt, aceste masuri se refera la:
r eliminarea barierelor administrative din calea înfiinţării şi funcţionarii IMM-urilor; r
privatizarea rapida a IMM-urilor din sectorul de stat; r reformarea sistemului bancar;
suport financiar de la buget pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor;
masuri active privind stimularea IMM-urilor în absorbirea forţei de munca
disponibilizată din sectorul de stat;
r asistenta bilaterală şi multilaterala a statelor occidentale acordata sectorului de IMM-
uri din tarile ECE.
Principalele caracteristici ale IMM-urilor din ţările est şi central europene sunt
următoarele:
> aproape toate IMM-urile au fost create în perioada tranziţiei; r cea mai mare parte a
IMM-urilor (77%) sunt amplasate în zone urbane; r predomina absolut societăţile foarte
mici, care nu au salariaţi (62,2%), ci doar întreprinzătorul şi membri ai familiei;
^ microîntreprinderile (cu 2-9 salariaţi) şi firmele mici (10-49 salariaţi) reprezintă
32,4% din totalul firmelor;
r 95% dintre IMM-uri nu au decât un sediu, ceea ce denota un potenţial economic
redus;
r intensitate redusa a procesului investiţional, doar 17% dintre firme investind mai mult
de 10% din cifra de afaceri;
r cea mai mare parte a IMM-urilor sunt profilate în principal pe comerţ (37,6%), urmate
de cele din transport şi servicii (28,7%), construcţii (20,6%), industrie prelucrătoare
(16,9%), hoteluri, restaurante şi cafenele (6,1%); predomină IMM-urile
nespecilizate, cu profiluri de activitate multiple (peste 80%).
Principalele dificultăţi cu care IMM-urile se confruntă pot fi grupate în două mari
categorii: cele referitoare la producţie (lipsa de capital, lipsa creditelor, dificultăţi de plată,
lipsa de angajaţi calificaţi, lipsa de tehnologie, lipsa de materie prima) şi cele referitoare la
cerere (absenţa cererii solvabile, concurenţa puternică, preţuri scăzute pe piaţa, lipsa de
notorietate, lipsa capacitate utilizare instrumente de marketing).
.3 Analiza evoluţiei întreprinderilor mici şi mijlocii în România
3.3.1 Poziţia întreprinderilor mici şi mijlocii în economia românească
Întreprinderile mici şi mijlocii cu capital privat din România au cea mai mare
pondere în economia românească. Ele reprezintă circa 99,44% din numărul total de
întreprinderi înmatriculate în România.
Tabelul 3-4.Evoluţia numărului de I.M.M active în perioada 1999-2003, pe clase
de mărime
Tipul întreprinderii 1999 2003
2.000 2001 2002
Microîntreprinderi 295.183 280.409 281.037 285.589 313.485
A
Întreprinderi mici 26.822 30.136 31.906 32.396 34.883

A
Întreprinderi mijlocii 7.292 7.714 8.173 8.458 8.342

Total IMM-uri 329.297 318.259 321.116 326.443 356.710
A
Întreprinderi mari 2.255 2.078 2.031 2.002 1.677

TOTAL întreprinderi 331.552 320.337 323.147 328.445 358.387
Sursa: ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică.
În perioada 1999-2003, numărul total de întreprinderi active economic, precum şi cel

al întreprinderilor mici şi mijlocii s-a menţinut relativ constant. În toată această perioadă
microîntreprinderile reprezintă clasa dominantă a IMM-urilor însă în comparaţie cu Europa
celor 19 ţări a crescut ponderea întreprinderilor mici, cu mai mult de 10 de angajaţi (vezi
tabelul 3-5 şi 3-6).
Tabelul 3-5.Structura IMM-urilor active în perioada 1999-2003, pe clase de mărime
%
Tipul întreprinderii 1999 2.000 2001 2002 2003
Microîntreprinderi 89,03 87,54 86,97 86,95 87,47
Întreprinderi mici 8,09 9,41 9,87 9,86 9,73
Întreprinderi mijlocii 2,20 2,41 2,53 2,58 2,33
Întreprinderi mari 0,68 0,65 0,63 0,61 0,47
Total întreprinderi 100 100 100 100 100
Sursa: ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică.
Tabelul 3-6. Comparaţia România/Europa-19
privind distribuţia IMM-urilor
-%-
Clasa de mărime România Europa-19
Microîntreprinderi 87,47 92,28
/ V . . .
9,73 6,53
#
Întreprinderi mici
/ V
Întreprinderi mijlocii 2,33 0,98

Total IMM 99,53 99,79
Întreprinderi mari 0,47 0,21
Total întreprinderi 100,00 100,0
Sursa: Institutul Naţional de Statistică şi Observatory of European SME’s, nr. 7/2003
În perioada 1999-2003, marea majoritate a firmelor noi au fost înfiinţate în domeniul
comerţului. Totuşi numărul acestora, deşi a crescut în cifre absolute, a fost influenţat de
schimbările structurale pe piaţă, în sensul scăderii ponderii firmelor care activează în
domeniul comerţului, în favoarea creşterii firmelor care prestează diferite tipuri de servicii
destinate cetăţenilor şi întreprinderilor (vezi tabelul 3-7 şi 3-8).
Tabelul 3-7. IMM-uri nou înfiinţate, active economic, pe ramuri
economice
Anul
Ramură economică
1999 2000 2001 2002 2003
Agricultură 978 1.289 1.381 1.581 1.956
Industrie 3.898 5.541 6.090 6.389 8.885
Construcţii 1.406 2.003 2.650 3.106 4.972
Comerţ 18.768 25.226 25.548 24.663 31.650
Hoteluri şi restaurante 894 1.364 1.639 1.933 3.022
Transport şi depozitare 1.268 2.047 3.357 3.656 5.169
Alte servicii 3.693 5.760 7.583 10.199 18.787
Total 30.905 43.230 48.248 51.527 74.441
Sursa: ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică
Tabelul 3-8. Structura IMM-urilor nou înfiinţate, active economic, pe
ramuri economice
%
Anul
Ramură economică
1999 2000 2001 2002 2003
Agricultură 3,16 2,98 2,86 3,07 2,63
Industrie 12,61 12,82 12,62 12,40 11,94
Construcţii 4,55 4,63 5,49 6,03 6,68
Comerţ 60,73 58,35 52,95 47,86 42,52
Hoteluri şi restaurante 2,89 3,16 3,40 3,75 4,06
Transport şi depozitare 4,10 4,74 6,96 7,10 6,94
Alte servicii 11,95 13,32 15,72 19,79 25,24
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Prelucrare după ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică
Un indicator important ce caracterizează dezvoltarea sectorului IMM este ponderea

forţei de muncă angajată de sector. Sectorul IMM creează noi locuri de muncă şi absoarbe
forţa de muncă disponibilizată din întreprinderile mari din economia românească.
În perioada 1999-2003, numărul de angajaţi în sectorul IMM a crescut cu peste 19%,
ceea ce a reprezentat cca. 340.000 noi locuri de muncă. Ponderea sectorului în total forţă de
muncă ocupată a crescut de la 43,4% în anul 1999 la 53,7% în anul 2003. Astfel, la sfârşitul
anului 2003, mai mult de jumătate din totalul salariaţilor erau angajaţi în întreprinderi mici şi
mijlocii (53,7%). În cadrul acestora proporţia cea mai mare a angajaţilor se regăsea în
întreprinderile mijlocii (40,24%), mai mare decât în microîntreprinderi (32,27%) şi
întreprinderi mici (27,49%). Creşterea cea mai accentuată a numărului de salariaţi în
perioada 1999-2003 s-a înregistrat în cadrul întreprinderilor mici (+32,45%), aceasta fiind
mai mult decât dublu creşterii înregistrat de angajaţii microîntreprinderilor (+15,41%).
Tabelul 3-9. Numărul de salariaţi în IMM în perioada 1999-2003, pe clase de mărime
Diferenţe
Clasa de mărime 1999 2000 2001 2002 2003 2003/1999
Microîntreprinderi 508.506 510.858 487.327 479.222 586.88 +78.374
0
Întreprinderi mici 520.254 592.242 630.349 645.388 689.05 + 168.802
6
770.977 816.850 862.687 888.422 859.02
/ V
Întreprinderi mijlocii +88.043

0
Total IMM-uri 1.799.737 1.919.950 1.980.363 2.013.032 2.134.956 +344.219
Întreprinderi mari 2.345.772 2.123.857 2.062.695 1.930.301 1.841.142 -504.630
Total întreprinderi 4.145.509 4.043.807 4.043.058 3.943.333 3.976.098 -169.411
Sursa: ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică
Clasa de mărime 1999 2000 2001 2002 2003

Microîntreprinderi 12,27% 12,63% 12,05% 12,15% 14,76%
Întreprinderi mici 12,55% 14,65% 15,59% 16,37% 17,33%
Întreprinderi mijlocii 18,60% 20,20% 21,34% 22,53% 21,60%
Total IMM-uri 43,41% 47,48% 48,98% 51,05% 53,69%
Întreprinderi mari 56,59% 52,52% 51,02% 48,95% 46,31%
Total întreprinderi 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Sursa: Prelucrare după ANIMMC şi Institutul Naţional de Statistică
Tendinţa prezentată mai sus, de implicare a unui număr din ce în ce mai mare de
IMM în activitatea productivă, arată că sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii a ajuns la un

nivel de dezvoltare bun, dat fiind faptul că IMM din industrie sunt mai mari şi capabile să
funcţioneze o perioadă mai îndelungată decât IMM din sectorul serviciilor.
Tabelul
Tabelul 3-11.
3-12. Numărul
Structurade IMM-urilor
IMM-uri active
activeprivate
privatedupă
dupădomeniul
domeniuldede
activitate
activitate (%)
Sector
Sector de
de activitate
activitate 1999
1999 2000
2000 2001
2001 2002
2002 2003
2003
Agricultură
Agricultură 10.055
3,08 9.494
3,00 8.929
2,80 3,08 10.430
10.011 2,92
Industrie
Industrie 39.457
12,08 40.252
12,73 41.609
13,04 45.586 14,02 50.11714,05
Construcţii
Construcţii Din analiza
10.956datelor 11.705
3,35 de3,70
mai sus (tabelul
4,38 4-816.312
13.990 şi 4-9)
5,02rezultă evoluţia
20.378
5,71 pozitivă a
Servicii 266.218
Servicii sectoarelor construcţii 254.723
81,49şi industrie, 254.625
80,56 care 79,78
au 253.297
o creştere 77,89 275.785
anuală medie77,31
de circa 16,8% şi
Total
Total
respectiv 326.686
100,00
de 6,2%. Sectorul 316.174 319.152
100,00a cunoscut
construcţiilor 325.206
100,00o creştere 356.710
100,00semnificativă
100,00 în domeniul
Sursa:
Sursa:ANIMMC
Prelucrareşidupă
Institutul Naţional
ANIMMC de Statistică
şi Institutul Naţional de Statistică
tradiţional, legat de extinderea infrastructurii urbane şi rezidenţiale (aici însă trebuie
menţionat şi aportul creditului ipotecar), dar a fost implicat într-o proporţie importantă şi în
lucrări industriale (căi ferate şi infrastructură rutieră, lucrări în sub-sectorul energetic, în
sectorul comercial şi în domeniul socio-cultural). Sectorul serviciilor înregistrează în aceeaşi
perioadă o creştere de 3,5% faţă de 1999 şi o rată anuală de creştere de 0,88%. Sectorul
serviciilor a înregistrat o scădere continuă în perioada 2000-2002, o evoluţie pozitivă fiind
înregistrată în 2003, depăşindu-se astfel numărul de IMM-uri active înregistrat în acest
domeniu în
1999.
1999 2000 2001 2002 2003
□ Agricultură □ Industrie □ Construcţii □ Servicii
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figura 3-4. Structura IMM-urilor active private după domeniul de activitate

În structură, pe categorii de întreprinderi (vezi figura 3-5), se observă că aproape
80% din microîntreprinderi activează în sectorul serviciilor, în timp ce numai 31% dintre
firmele medii se ocupă de acest sector. Dimpotrivă, aproape 51% dintre firmele mijlocii
desfăşoară activităţi industriale, în timp ce numai 12% dintre microîntreprinderi acţionează
în acest domeniu. Ponderea cumulată a întreprinderilor mici şi mijlocii în domeniul
industrial este de 32%, în timp ce acelaşi gen de companii reprezintă 26% în construcţii,
20% în agricultură şi depăşesc cu puţin 9% în domeniul serviciilor. Deşi clasa dominată în
toate domeniile de activitate o reprezintă microîntreprinderile, în mod deosebit sectorul
serviciilor este dominat de ele (peste 90% din întreprinderi sunt aici din categoria micro).
Sursa: Raportul Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţiei pentru anul 2003 Figura 3-
5. Distribuţia IMM-urilor după mărime şi sector de activitate în anul 2003
Numărul din ce în ce mai mare de IMM-uri din sectorul industrial dovedeşte că acest
sector trece printr-o nouă fază de dezvoltare, de vreme ce IMM-urile din domeniul industrial
sunt companii mai mari şi au o perenitate mai mare decât IMM-urile din domeniul
serviciilor.
Din punct de vedere al ariei teritoriale dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii
evidenţiază disparităţi semnificative între cele opt regiuni de dezvoltare ale României în
privinţa densităţii, cifrei de afaceri, profitabilităţii şi a rezultatelor economice globale.
Tabelul 3-13. Structura cifrei de afaceri realizată de IMM-urile cu capital privat,
pe clase de mărime şi regiuni de dezvoltare
%
2000 2001 2002
Regiuni de Total Total Total
dezvoltare Micro Mici Mijlocii Micro Mici Mijlocii Micro Mici Mijlocii
IMM IMM IMM
Nord-Est 10,2 9,9 9,7 11,4 10,0 9,7 9.8 11,0 9,5 9,8 9,3 9,3
Sud-Est 11,0 11,9 10,3 10,5 10,8 11,7 10.2 10,3 9,4 10,2 9,6 8,4
Sud-Muntenia 10,4 10,2 9,8 11,5 10,3 10,3 9.7 11,1 9,7 9,2 10, 10,0
0
Sud-Vest Oltenia 6,0 6,9 5,6 5,0 6,0 6,6 5.7 5,3 5,2 5,7 5,2 4,7
Vest 8,3 7,4 8,7 8,9 9,0 8,0 9.5 9,7 8,5 7,8 9,2 8,6
Nord-Vest 1,0 11,1 13,0 11,9 12,6 11,6 13.6 12,8 11,2 10,7 12, 9,8
Centru 1,5 10,5 12,2 12,2 11,4 10,5 11.7 12,5 11,2 9
10,3 11, 12,4
Bucuresti-Ilfov 3,7 32,1 30,8 28,4 29,9 31,7 29.8 27,1 35,3 36,4 332, 37,1
Total IMM-uri 5
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100.0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pe
perioada 2004-2008
În ceea ce priveşte cifra de afaceri, în Bucureşti-Ilfov se înregistrează cel mai mare

număr de IMM-uri cu cifra de afaceri mai mare de 2000 miliarde lei - 35% din total,
regiunea Sud-Vest înregistrând un procent de 5,7% (cea mai mică valoare la nivel naţional).
Tabelul 3-14. Indicatori de profitabilitate în IMM, pe regiuni de dezvoltare
%
Rata profitabilităţii Rata profitabilităţii Rata profitabilităţii
Regiuni de
comerciale economice financiare
dezvoltare
2000 2001 2000 2001 2000 2001
Nord-Est 0,92 2,01 3,35 4,68 6,74 14,70
Sud-Est 2,14 2,01 6,22 5,44 27,79 27,29
Sud-Muntenia 1,85 3,04 5,52 7,28 14,02 23,57
Sud-Vest Oltenia 0,44 1,93 2,69 4,78 4,49 15,00
Vest 1,94 1,47 4,85 3,63 14,08 12,31
Nord-Vest 2,11 3,39 5,90 7,48 18,45 28,93
Centru 2,09 3,13 5,22 6,53 15,39 24,18
Bucureşti-Ilfov -0,37 2,56 1,24 4,89 -5,00 35,81
Total IMM-uri 1,09 2,53 3,45 5,47 10,33 24,26
Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pe
perioada 2004-2008
Ratele profitabilităţii comerciale, economice şi financiare au înregistrat evoluţii

ascendente pe parcursul perioadei analizate. Cu toate ca IMM-urile înregistrează o evoluţie
ascendentă, există o serie de cauze care împiedică dezvoltarea acestora şi asupra cărora
trebuie acţionat. Dintre acestea cele mai multe se referă la:
• scăderea capacităţii pieţei interne începând cu anul 1996
• absenta creditelor de dezvoltare şi accesul dificil la credite curente
• inflaţie mare şi fluctuantă până în 2002;
• nivelul ridicat şi fluctuant al dobânzilor bancare
• fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite şi contribuţii la peste 15 fonduri
speciale)
• absenţa stimulentelor pentru investiţii şi dezvoltare
• blocajul financiar din economie
• discriminarea IMM-urilor vizavi de firmele de stat
• birocraţie mare privind înfiinţarea şi lichidarea firmelor
• posibilităţi reduse de garantare a creditelor
• lipsa contactelor externe
• decizii şi acţiuni ale administraţiei locale şi centrale nefavorabile pentru
IMM-uri
• lipsa unor reguli clare cu privire la faliment
• accesul dificil al IMM-urilor la informaţii economice interne şi externe bazate pe
studii de piaţă
• pregătirea managerială şi economică insuficientă a întreprinzătorilor
• corupţia din administraţia publică şi sistemul judiciar;
• controale excesive asupra IMM-urilor
• legislaţie economică incompletă, cu schimbări foarte dese, uneori chiar
contradictorie
• organizaţii ale IMM-urilor insuficient de puternice pentru a le apăra şi promova
interesele specifice
• reţinerea şi chiar ostilitatea unei părţi a populaţiei faţă de întreprinzători şi IMM-
urile cu capital privat
• absenţa unei strategii naţionale coerente pentru IMM-uri
• absenţa unei strategii economice naţionale globale bine pusă la punct.
În vederea consolidării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din România
trebuie ţinut cont de faptul ca acestea reprezintă sectorul economic cel mai dinamic şi
profitabil din România, cu cele mai mari perspective de dezvoltare după integrarea României
în Uniunea Europeană.
3.3.2 Facilităţi acordate întreprinderilor mici şi mijlocii din România
Potrivit Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea unor
formalităţi administrative pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor, s-a
instituit o procedura unică de înregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin completarea
unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Biroul Unic din cadrul oficiilor Registrului
Comerţului de pe lângă tribunale. Pe baza cererii de înregistrare se declanşează procedurile
necesare pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării comerciantului. Certificatul de
înregistrare al comerciantului, care va cuprinde şi codul unic de înregistrare, va fi eliberat în
termen de 20 de zile de la înregistrarea cererii. În anexa la certificatul de înregistrare vor fi
cuprinse, după caz, avizele, autorizaţiile şi/sau acordurile necesare pentru autorizarea
funcţionarii comerciantului.
În condiţiile Legii nr. 133/1999, întreprinderile mici şi mijlocii au acces la activele
disponibile ale societăţilor comerciale şi companiilor naţionale cu capital majoritar de stat,
precum şi ale regiilor autonome. De asemenea, instituţiile publice, societăţile comerciale şi
companiile naţionale cu capital majoritar de stat, precum şi regiile autonome au obligaţia,
potrivit dispoziţiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, să
organizeze prima procedura de achiziţie publică doar pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
după cum urmează:
- pentru procurări de bunuri, cu excepţia echipamentelor şi servicii, cu excepţia
reparaţiilor, care nu depăşesc 500 milioane lei
- pentru procurări de echipamente care nu depăşesc un miliard de lei
- pentru reparaţii care nu depăşesc 2 miliarde de lei
- pentru construcţii care nu depăşesc 3 miliarde de lei.
Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de informare, asistenţă,
consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în domeniile financiar bancar, management şi
marketing.
În condiţiile art. 152 din Codul Fiscal, întreprinderile mici şi mijlocii a căror cifră de
afaceri anuală, declarată sau realizată, este inferioară plafonului de 2 miliarde lei, denumit în
continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata TVA.
Conform prevederilor art. 157 alin 3 şi 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile
înregistrate ca plătitori de TVA, care efectuează importuri de maşini industriale, utilaje
tehnologice, instalaţii, echipamente, aparate de măsura şi control, automatizări, destinate
realizării de investiţii; importuri de maşini agricole şi mijloace de transport destinate
realizării de activităţi productive; importuri de materii prime şi materiale consumabile care
nu se produc sau sunt deficitare în ţară, stabilite prin norme şi sunt destinate utilizării în
cadrul activităţii economice a persoanei care realizează, trebuie sa solicite eliberarea unui
certificat de exonerare de la plata în vama a taxei pe valoarea adăugată, emis de către
organele fiscale competente.
Cheltuielile întreprinderilor mici şi mijlocii aferente achiziţionării, producerii,
construirii, asamblării, instalării sau îmbunătăţirii mijloacelor fixe amortizabile se
recuperează din punct de vedere fiscal prin deducerea amortizării, în condiţiile dispoziţiilor
art. 24 din Codul Fiscal.
3.3.3 Strategia de sprijinire şi dezvoltarea unui puternic sector al IMM-urilor în
economia romanească în perioada 2004-2008
Simplificarea sistemului de impozitare, subvenţionarea dobânzilor la creditele
bancare şi facilitarea accesului la utilităţile publice reprezintă principalele masuri incluse în
proiectul strategiei Guvernului de sprijinire a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
pentru perioada 2004 - 2008.
Întocmit de Agenţia Naţionala pentru IMM-uri, documentul prevede îmbunătăţirea
legislaţiei privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului şi introducerea unor
instrumente alternative de redresare a întreprinderilor care traversează crize financiare,
reducerea costurilor de tranzacţionare, simplificarea procesului de obţinere de autorizaţii şi
licenţe speciale, îmbunătăţirea metodelor de control efectuate asupra întreprinderilor.
Se are în vedere simplificarea sistemului de impozitare pentru microîntreprinderi,
prin posibilitatea acordata acestora de a alege, în primii trei ani de funcţionare, intre plata
impozitului pe profit şi a impozitului pe cifra de afaceri.
În document se aminteşte ca mai mult de 7.750 de IMM-uri, care au importat maşini,
instalaţii, echipamente şi know-how pentru producţia proprie, au beneficiat de scutiri pentru
TVA şi taxe vamale (în valoare de peste 5.400 miliarde lei), ca şi de reducerea impozitului
pentru profitul brut reinvestit (349 milioane lei) sau de scădere a impozitului pe profit pentru
crearea unor noi locuri de munca (154 miliarde lei).
Generalizarea plăţii impozitelor prin mijloace electronice, acordarea de facilităţi
pentru IMM-urile cu activitate de cercetare-dezvoltare, alocarea unor fonduri nerambursabile
de la bugetul de stat pentru întreprinderile mici şi mijlocii cu capital integrat privat care îşi
desfăşoară activitatea în sectoarele industriale prioritare, pentru acoperirea parţială a
costurilor investiţionale în domeniul producţiei, a serviciilor şi facilitarea accesului la
activele disponibile ale întreprinderilor cu capital majoritar de stat şi la achiziţii publice sunt
alte masuri cuprinse în proiectul strategiei.
Având în vedere nivelul actual ridicat al ratelor dobânzilor percepute pentru creditele
bancare, se va lua în considerare posibilitatea de subvenţionare a acestora, pentru anumite
domenii de activitate, dar şi deschiderea unor departamente speciale în cadrul băncilor
destinate IMM-urilor.
Strategia prevede şi aplicarea unor programe speciale, în valoare de peste 500
miliarde lei, pentru susţinerea înfiinţării asociaţiilor locale de producători de lapte şi carne de
vaca (în judeţele Iaşi şi Neamţ) şi de legume şi fructe (în judeţele Constanţa, Ialomiţa, Ilfov
şi Teleorman), precum şi pentru sprijinirea IMM-urilor cu capital integrat privat care
activează în localităţi urbane cu o populaţie sub 100.000 de locuitori şi cu o rată a şomajului
care depăşeşte media pe tara.
Un alt program, care se va derula până în 2005, prevede acoperirea de la bugetul de
stat, în proporţie de 50%, a cheltuielilor efectuate de întreprinderi pentru aplicarea sistemelor
de management al mediului şi pentru înregistrarea şi protejarea mărcilor româneşti, a
desenelor şi modelelor industriale.
Principalele obiective ale strategiei sunt:
■ creşterea cu 16% a numărului de angajaţi în IMM-uri
■ majorarea cu cel puţin 8% a nivelului de productivitate a muncii
■ creşterea cu 14% a ponderii serviciilor în structura întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Carenţele mari în informare şi adaptarea la viitoarea piaţă europeană, plus costurile
estimate foarte mari şi dispariţia facilităţilor fiscale, toate acestea, combinate, ar putea fi
fatale multor firme mici şi mijlocii din România, în momentul aderării la Uniunea
Europeană.
Studiile efectuate în ţările care au aderat de curând arată că, pentru a produce la
norme europene, unele firme vor trebui să suporte costuri care pot ajunge şi la 500.000 de
Euro. Nici ţările care tocmai s-au integrat în Uniunea Europeană n-au fost scutite de aceste
probleme. Cele mai costisitoare problème sunt procurarea tehnologiilor pentru a îndeplini
standardele de calitate şi mediu, precum şi condiţiile_tehnologice în sine. Mai există şi
problema costisitoare a achiziţiei numai de produse certificate, la care se poate adăuga
costurile indirecte precum concurenţa acerbă şi creşterea preţurilor.
În urma studiului efectuat de ANIMMC şi experţii de la Bruxelles, s-a ajuns la
concluzia că nivelul la care se găsesc acum, întreprinderile mici şi mijlocii din România, din
punctul de vedere al criteriilor enumerate, este nesatisfăcător.
Cu toate acestea, circa 87% dintre companiile din România sunt optimiste în ceea ce
priveşte perspectivele de afaceri2.
4CAPITOLUL 4.
Întreprinzătorii şi întreprinderile mici şi mijlocii
Întreprinderile mici şi mijlocii au devenit, odată cu sfârşitul anilor ’70 ai secolului
trecut, motorul economiei mondiale. Deşi au existat în permanenţă în orice economie, ele au
fost considerate mai puţin competitive şi eficiente decât întreprinderile mari. Dinamismul
economico-social a dovedit însă că ele pot reprezenta o soluţie viabilă pentru problemele
sfârşitului, dar şi începutului de mileniu.
În orice economie există oameni care, datorită anumitor motive, încearcă să
pornească o afacere. De regulă, acest lucru presupune înfiinţarea unei întreprinderi care, în
majoritatea cazurilor este o întreprindere mică sau mijlocie. Astfel putem spune că IMM-
2 Studiul din 2003 a fost organizat in cadrul programului CAPE III (Pregătirea pentru Aderare a CCI din Europa
Centrala si de Est), program PHARE derulat de Eurochambres (Asociaţia Europeană a Camerelor de Comerţ si
Industrie) si camerele de comerţ şi industrie din ţările candidate.
urile reprezintă pentru majoritatea întreprinzătorilor vehiculul cu care aceştia pleacă la drum.
Activitatea de intreprenoriat pe care o desfăşoară întreprinzătorul poate fi
determinată de mai multe motive:
1. Dorinţa de a face ceva nou
2. Dorinţa de a obţine profit
3. Valorificarea unei idei absolut noi
4. Valorificarea unor abilităţi ale individului
5. Posibilitatea îmbunătăţirii unor idei deja existente pe piaţă
6. Oportunitatea preluării unei afaceri deja începută (care pare că are posibilităţi
de dezvoltare)
7. Contract de franciză avantajos
8. Dorinţa împlinirii profesionale
Trebuie avut în vedere faptul că uneori nu există un singur motiv ce îl determină pe
întreprinzător să înceapă o afacere, ci din contră un număr mai mare. Totuşi, şi în acest caz
există de regulă un motiv principal care îl determină pe individ să întreprindă ceva.
Pentru a putea realiza cu adevărat care este motivaţia ce îl determină să înceapă o
afacere, orice întreprinzător ar trebui să-şi testeze motivaţiile comportamentului său.
O astfel de testare ar putea să aibă în vedere cel puţin următoarele aspecte:
■ Activitatea pe care urmează să fie realizată reprezintă cu adevărat ceea ce îşi
doreşte investitorul
■ Existenţa unor resurse financiare suficiente ■
Existenţa resurselor fizice (şi chiar psihice)
■ Evaluarea riscului (atât financiar cât şi moral) insuccesului întreprinderii
■ Compatibilitatea stilului de viaţă actual cu cel impus de afacere
■ Satisfacţiile oferite de noua afacere
■ Legalitatea şi probleme de etică (morală) ce pot apare
■ Influenţa implicării în afacere asupra imaginii persoanei
■ Compatibilitatea lucrului în echipă (cu asociaţii) - dacă este cazul
■ Timpul afectat este suficient
■ Tipul şi nivelul cunoştinţelor necesare pentru buna organizare şi conducere a
afacerii
■ Existenţa unei pieţe reale pentru întreprindere (Analiza potenţialului pieţei şi a
oportunităţii apariţiei unui nou competitor pe piaţă)
Pentru evaluarea potenţialului de reuşită a uni întreprinzător, în înfiinţarea unui
IMM, pot fi utilizate o serie de teste care să pună accentul pe cel puţin trei direcţii
importante:
A) Disponibilitatea întreprinzătorului de a se implica într-o afacere
B) Potenţialul afacerii (piaţa pe care o are viitoarea întreprindere)
C) Existenţa resurselor financiare necesare afacerii.
Trebuie spus că această evaluare nu reprezintă neapărat răspunsul la întrebarea dacă
întreprinzătorul va avea succes cu nou înfiinţată întreprindere, dar totuşi îi permite acestuia
să îşi evalueze mai corect şansele de succes.
Pentru fiecare criteriu evaluat persoana intervievată alege o variantă de răspuns faţă
de o anumită afirmaţie. Aceste variante pot fi Acord total (AT), Acord (A), Indiferenţă (I),
Dezacord (D) şi Dezacord total (DT). Prelucrarea se realizează precum în cazul scalei lui
Likert adică se acordă 2, 1, 0, -1, -2 pentru răspunsurile corespunzătoare de la acord total la
dezacord total.
Trebuie menţionată adaptarea grilelor de evaluare de mai jos după două instituţii
importante: WIFI Austria şi ANIMMC România.
A) Disponibilitatea întreprinzătorului de a se implica într-o afacere
Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT
„Sunt conştient că în etapa de întemeiere a firmei mele, mă pot
1.
confrunta, uneori, cu situaţii extrem de dificile”
2. „Sunt în măsură să realizez şi să întreţin contacte cu clienţii”
3. „Dispun, înainte de înfiinţarea IMM-ului, de timp suficient pentru
toate pregătirile necesare”
4.„Sunt capabil să conving şi pe alţii utilizând argumentele mele”
5.„Sunt în măsură să mă adaptez partenerului meu de discuţie şi la
argumentele acestuia”
„Pot discerne aspectele esenţiale de cele neesenţiale, deci pot să
6.
identific rapid ceea ce este necesar pentru o decizie”
7. „Sunt capabil să pot aborda şi rezolva simultan, un număr mare de
probleme”
8. „Pot spune că sunt un om de acţiune”
9.„Îmi face plăcere să realizez un lucru nou”
„Sunt capabil să planific o activitate, să-mi fixez nişte obiective şi
10.
să stabilesc căile de acţiune pentru atingerea acestora”
11. „Am aptitudini pentru a conduce şi a-mi motiva colaboratorii”
12. „Sunt capabil să improvizez, în cazul unor situaţii imprevizibile”
13. „În condiţii de stres sunt capabil să mă concentrez şi să acţionez în
mod raţional şi eficient”
14. „Sunt dispus să-mi asum riscurile inerente demarării oricărei
afaceri”
15. „Sunt capabil să-mi asum din proprie iniţiativă responsabilităţi şi
să acţionez în consecinţă fără ca cineva să-mi solicite acest lucru”
16. „Sunt capabil ca în perioada de început a firmei să lucrez multe
ore pe zi şi aproape în fiecare zi a săptămânii (10-12 ore/zi, uneori
mai mult, 6 poate 7 zile pe săptămână)”
17. „Familia este dispusă să-mi acorde sprijin şi înţelegere în această
perioadă de început a firmei”
„Din punct de vedere financiar, pentru mine, se justifică înfiinţarea
18.
unei întreprinderi mici sau mijlocii”
19. „Suntem dispuşi eu şi familia mea, să ne asumăm riscul unor
venituri incerte şi neregulate care pot influenţa negativ nivelul
nostru de trai”
20. „Dispun de rezerve financiare suficiente pentru ca în cazul unei
perioade mai puţin faste pentru afacere să pot asigura un trai
decent pentru mine şi familia mea”
„Sunt dispus ca pe perioada întemeierii firmei să fac faţă multor
21.
drumuri obositoare”
„Îndeplinesc prevederile pe care legea le stabileşte pentru
22.
întemeierea unui IMM cu profilul pe care îl doresc”
23. „Am suficientă experienţă în domeniu, pentru a introduce pe piaţă,
împotriva concurenţei, produsele şi serviciile dorite”
24. „Dispun de suficiente cunoştinţe în domeniul financiar şi al
conducerii afacerilor”
25. „Am posibilitatea să-mi completez anumite cunoştinţe care-mi
lipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfecţionare”
26. „Dacă nu aş avea toate aptitudinile sau nu aş dispune de
cunoştinţele de specialitate necesare, aş accepta posibilitatea de a
înfiinţa firma cu unul sau mai mulţi parteneri”
27. „În cazul existenţei unui (unor) partener(i), sunt sigur că voi
coopera în mod armonios cu acesta (aceştia)”
Interpretarea rezultatelor poate fi realizată pe baza următoarei grile: Între

2,00 ■=> 0,90 puncte:
0 Persoana intervievată are calităţi de întreprinzător şi este pregătită să facă faţă
unei vieţi nu foarte uşoare. Voinţa de reuşită este foarte mare.
Între 0,89 ■=> - 0,10 puncte:
0 Persoana intervievată se poate descurca în calitate de întreprinzător. Totuşi
foarte important este să şi dorească să se mobilizeze.
Între - 0,11 ■=> - 0,80 puncte:
0 Calităţi de întreprinzător există. Pentru a putea face faţă provocărilor pe care
viaţa de întreprinzător le implică este importantă însă şi analiza altor aspecte.
Între - 0,81 ■=> - 1,60 puncte:
0 Potenţialul întreprinzător îşi doreşte foarte mult să fie stăpân pe propria soartă
economică. Nu este însă suficient, trebuie să şi poată. Prudenţa este absolut
necesară înainte de a lua o decizie în acest caz.
Între - 1,71 ■=> - 2,00 puncte:
0 Viaţa de întreprinzător plină de riscuri nu pare să fie potrivită pentru o persoană
ce obţine acest punctaj. Poate e bine ca deocamdată să-şi construiască o altfel
de strategie personală pentru o mai bună reuşită.
B) Potenţialul afacerii (piaţa pe care o are viitoarea întreprindere)
„Produsele oferite de întreprinderea mea, privite din punct de
1.
vedere al clientului, sunt mai performante decât ale concurenţei”
„Ştiu exact ce trebuie să fac pentru ca performanţele produselor
2.
mele să se situeze în mod evident deasupra celor ale concurenţei”
3. „Am identificat segmente de nişă pe piaţă, pe care concurenţa nu
le acoperă sau le acoperă prea puţin”
4. „IMM-ul are clar definit segmentul (segmentele) de piaţă pe care
intenţionează să le satisfacă cu produse”
5.„Oferta este adresată unei pieţe dinamice, cu potenţial de creştere”
„Accesul pe piaţă al produselor mele poate fi în prezent sau viitor
6.
îngrădit prin anumite modificări de natură tehnică sau legală”
7. „Am informaţii detailate despre tipurile de clienţi ce urmează să
constituie principalii beneficiari ai produselor mele”
8.
„Există o analiză recentă, pe baza unui studiu de piaţă, a
preferinţelor clienţilor potenţiali ai întreprinderii”
9. „Cunosc modalităţi prin care pot influenţa comportamentul de
cumpărare al clienţilor potenţiali ai întreprinderii (preţ, calitate,
promovare, distribuţie, servicii acordate clienţilor etc.)”
„Sunt capabil să realizez o estimare a cererii pentru produsele şi
10.
serviciile oferite de mine”
„Cunosc obiceiurile de consum ale clienţilor potenţiali în raport cu
11. „Dispun de suficiente cunoştinţe despre piaţă pentru a putea
12. produsele mele”
delimita şi cuantifica diferitele segmente de pe piaţă”
13. „Pot aprecia în ce măsură diferitele segmente de piaţă prezintă
interes pentru mine din punct de vedere al potenţialului efectiv şi
potenţial al pieţei”
14. „Dintre concurenţii mei, îi cunosc cel mai bine, pe cei care au o
ofertă apropiată de a mea (vizăm aceiaşi clienţii)”
15. „Punctele tari şi slabe ale concurenţilor mei îmi sunt cunoscute”
16. „Cunosc în ce măsură clienţii mei, au cunoştinţă despre produsele
concurenţilor mei direcţi”
17. „Pot aprecia, în foarte mare măsură, cum va reacţiona concurenţa
în momentul intrării întreprinderii mele pe piaţă”
2,00 ■=> 0,50 puncte:
0 Potenţialul pieţei este bun. Şansele de reuşită pe piaţă ale afacerii sunt bune.
Cererea pe piaţă pentru produsele întreprinzătorului este la un nivel optim.
Este momentul, dacă acesta dispune de resursele financiare şi dacă se simte în
stare, să demareze propria sa afacere.
Între 0,49 ■=> - 1,00 puncte:
0 Potenţialul pieţei este nici bun dar nici rău. Cerere pe piaţă există dar depinde de
întreprinzător cum îşi poate valorifica şansele. Trebuie avut în vedere faptul că
piaţa poate fi şi stimulată să se dezvolte.
Între - 1,01 ■=> - 2,00 puncte:
0 Potenţialul pieţei este scăzut. Ea nu este favorabilă întreprinzătorului. Fără
cerere pentru produsele sale nici o întreprindere nu poate obţine profit. Singura
soluţie de a începe o afacere ar putea fi reorientare profilului întreprinderii.
C) Existenţa resurselor financiare necesare afacerii.
„Există efectuat un calcul, relativ exact, al resurselor financiare care
1.
sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii mele”
2. „Dispun de resurse proprii pentru acoperirea, măcar parţială, a
necesarului de resurse financiare (economii sau chiar aport în natură
pentru care altfel ar trebui cheltuiţi bani: echipamente, construcţii
sau altele)”
3. „Există posibilitatea de a obţine resurse financiare de la rude sau
cunoştinţe, în condiţii avantajoase”
4. „Dispun de garanţii ce pot fi oferite unei bănci pentru un eventual
credit”
5.„Dispun de experienţa necesară şi de un plan de afaceri ce îmi pot
permite obţinerea unor finanţări nerambursabile”
„Capitalul de start de care dispun este suficient pentru perioada în
6.
care cheltuielile nu pot fi acoperite din vânzări”
7. „Calculele mele referitoare la veniturile previzionate sunt
fundamentate pe baza unor date certe de piaţă (studii de piaţă)”
8. „Au fost luate în calcul toate categoriile de cheltuielile posibile”

2,00 ■=> 0,80 puncte:
0 Dacă sunt realiste calculele, înseamnă că întreprinzătorul dispune de banii
necesari lansării în afaceri. Trebuie mare atenţie la modul de repartizare a
resurselor financiare astfel încât chiar dacă există bani suficienţi ei să fie
cheltuiţi cu eficienţă maximă.
Între 0,79 ■=> - 0,20 puncte:
0 Întreprinzătorul nu dispune în totalitate de banii necesari. Dar totuşi are
posibilităţi să obţină finanţare. Dacă ideile sale sunt bune şi evoluţia pieţei este
favorabilă atunci şi afacerea va merge.
Între - 0,21 ^ - 0,60 puncte:
0 Din punct de vedere financiar întreprinzătorul nu stă prea bine. Înainte de a se
lansa în afaceri, fără o asigurare financiară corespunzătoare, ar trebui să mai
reflecteze.
Între - 0,61 ■=> - 2,00 puncte:
0 Fără să dispună de resursele financiare necesare este extrem de greu pentru un
întreprinzător, chiar cu idei bune, să reuşească în afaceri. Este recomandabilă o
mică aşteptare până resursele financiare disponibile se vor îmbunătăţi. Trebuie
căutate şi găsite alte soluţii de finanţare viabile.
Analiza corelată a rezultatelor celor trei baterii de grile poate să îi indice
potenţialului întreprinzător şansele reale pe care le are dacă înfiinţează o întreprindere şi
începe astfel o afacere.
5 CAPITOLUL 5.
Strategia de piaţă a întreprinderilor mici şi mijlocii
Termenul de strategie, aşa cum este el regăsit în Dicţionarul explicativ al limbii
române, se referă la o “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare” 3 4, ceea ce demonstrează că
acest cuvânt a fost utilizat iniţial în domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat şi utilizat
şi în cadrul marii familii a ştiinţelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat să definească conceptul de
strategie. Trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul managementului cât
şi al marketingului, ceea ce demonstrează odată în plus, interdisciplinaritatea acestor două
ştiinţe economice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de
analize sistematice. Acestea din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie
să- şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi
pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezintă în aceeaşi
măsură şi direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei,
ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de
3 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975, p.896

4 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureşti 1992, p.275
dezvoltare.
Strategia de marketing indica cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în
mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing.
În concepţia şcolii româneşti de marketing „strategia de marketing desemnează
liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor
obiective. Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing.
Acesta implică acţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul,
adaptându-se totodată condiţiilor concrete ale pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte
spre obiectivele strategice pe care şi le-a propus” .
De asemenea un alt reprezentat al şcolii româneşti, profesorul Valerică Olteanu,
precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată
comportamentul său în raport cu componentele acestuia”.5
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piaţă reprezintă
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare
dinamică la mediul economico-social este posibilă şi fundamentarea corectă si a celorlalte
componente. Strategia de piaţa indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de fizionomia,
exigenţele si tendinţele evoluţiei pieţei. Prin punerea ei în practică, această strategie, poate să
conducă la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si piaţă, capabil să asigure
fructificarea maxima a potenţialului pieţei. Ea va trebui să reunească toate funcţiile
marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice la aceste cerinţe,
satisfacerea lor în condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bună pentru întreprindere
5.1 Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi
strategii pe termen lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie viabilă între
resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă dezvoltării şi atingerii scopului său
fundamental.
Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de către Philip Kotler ca fiind un
„proces managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea
angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă parte.
Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţilor şi produselor
5 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999, p.158.

firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profiturilor propuse”.6 7
Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea reprezintă una din funcţiile
clasice ale managementului (analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce
procesul planificării de marketing trebuie perceput ca un demers „ideal-tip”, care nu face
decât să ilustreze modul în care marketingul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un rol de
7
iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă.
În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite
strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.
Strategiile de marketing se referă la modul de în care întreprinderea abordează piaţa şi
elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderi. În acelaşi timp
strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului de viaţa şi poziţiei
competitive a organizaţiei.
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat de o competitivitate în
creştere, precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează
tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune
o abordare strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii
favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare, planificarea strategică de marketing devine
instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă, pentru identificarea
surselor de avantaj competitiv.
Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte conceptual, în acelaşi mod ca oricare
altă întreprindere, ea fiind o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie,
în vederea obţinerii distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii.
Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o serie de particularităţi şi prin
prisma raporturilor existente între proprietate, conducere şi răspundere. În general,
proprietarii asigură conducerea efectivă, îndeplinind şi funcţia de administratori sau
exercitând un control puternic asupra managementului. Proprietarul, în calitate de
întreprinzător, poate avea un comportament specific ca reacţie la mediul înconjurător. Acesta
poate avea un rol pasiv de simplă adaptare sau poate adopta un rol activ sau inovator.
Numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi
trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. Abilităţile manageriale
reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bună pătrundere pe piaţă, pentru
supravieţuire şi creştere pe domeniul său de activitate.
6 Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora,
Bucureşti, 1997, p.103.
7 M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.37
În ceea ce priveşte strategia aplicată, ţinându-se cont de raporturile dintre
întreprindere şi mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particularităţi. În cele mai
multe cazuri se constată o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici şi
mijloci.
În multe întreprinderi mici şi mijlocii se poate identifica o strategie intuitivă sau
empirică, ce îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului
referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii.
O altă strategie este cea elaborată sub semnul personalităţii întreprinzătorului,
existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele
strategice.
Totodată, în multe cazuri strategia aleasă de întreprindere nu are un impact
semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, constă în faptul că orizontul
strategic este limitat, datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de
întreprinderile mici şi mijlocii8. Astfel că în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite,
se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare şi strategia de
diferenţiere. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare,
strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei, sau pentru strategiile de
diversificare, care au în vedere strategia integrării verticale, a diversificării orizontale, a
diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat.
Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat
sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipică pentru întreprinderea mică şi mijlocie este strategia de inovare,
reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii, a unor tehnologii
perfecţionate, a inovaţiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaţionale.
Ţinându-se cont de dimensiunea redusă, precum şi de particularităţile
întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea este abordată în termeni pragmatici, în raport cu
modul concret de concepere a afacerii.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii instrumentul principal prin care se realizează
procesul de planificare strategică este planul de marketing. El este un instrument utilizat
pentru a realiza o analiză obiectivă asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibilă identificarea
punctelor slabe şi tari ale organizaţiei şi se poate economisii mult timp şi multe resurse prin
identificarea oportunităţilor şi primejdiilor Rolul său principal este să:
* Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu şi lung
8 N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.188.
* Definească inclusiv căile prin care obiectivele se pot realiza
* Ofere informaţii băncii, potenţialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca
aceştia să poată lua operativ şi eficient decizii cu privire la relaţiile dintre ei şi firmă
* Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în vederea atragerii de resurse
financiare necesare atingerii obiectivelor
* Permită analiza evoluţiei activităţii firmei într-un anumit interval de timp
Măsurarea
rentabilităţii
J
Obţinerea afacerii Atragerea

J
unor noi
de credite investitori
bancare
Scopul
Participare la elaborării
licitaţii pentru planului
obţinerea unor de
J
contracte mari afaceri
Elaborarea
Fuziunii sau
unui plan
achiziţii
J de alianţe
J
Figura 5-1. Scopul elaborării planului de afaceri
Principalele componente ale planului de afaceri sunt:

Partea a I-a
A. Firma
* Produse şi/sau servicii oferite
* Resursele materiale şi umane ale firmei
B. Piaţa
5
✓ Cine sunt clienţii firmei
* Care sunt nevoile lor
* Capacitatea şi structura pieţei (prezent şi perspective)
C. Localizarea firmei
* Unde este amplasată firma (fizic)
* Forma de proprietate asupra spaţiilor (proprietate, închirieri etc.)
* Vechimea spaţiilor şi descrierea lor
* Vecinătăţi (cine sunt, concurenţi ?, avantaje şi dezavantaje)
* Amplasamente şi regulamente edilitare (PUZ, PUD)
* Costuri de operare
D. Concurenţii 9
✓ Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali)

* Cotele de piaţă estimate
* Analiza concurenţei pe produse şi segmente
* Evoluţii ale concurenţilor direcţi şi indirecţi (dacă e cazul)
E. Managementul firmei
* Pregătirea şi experienţa managerilor
* Punctele forte şi slăbiciunile conducerii
* Nevoile viitoare (eventuale modificări, pregătiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
* Capital
* Lichidităţi
* Bilanţ
* Previzionarea veniturilor pe următorii 3 ani
> Primul an detaliat pe luni
> Anul 2 şi 3 detaliat pe trimestre
> Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabilă a firmei)
Etapele procesului de planificare strategică de marketing pot fi grupate în patru
faze:9
I. Definirea contextului strategic - care presupune:
1. Definirea misiunii întreprinderii
2. definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii
II. Analiza situaţiei întreprinderii folosind:
3. Auditul de marketing
4. Analiza SWOT
5. Formularea ipotezelor
III. Formularea strategiei de marketing
6. Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing
7. Estimarea rezultatelor
8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing
9 Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,
2002, p.176.
IV. Alocarea resurselor şi controlul
9. Programul de marketing
10. Stabilirea bugetului
11. Controlul
Decizii importante în ceea ce priveşte planificarea strategică, pot fi luate în urma
unor evaluări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiză, cunoscute în literatura
de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. Rolul acestor
analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul competitiv din cadrul
segmentului de piaţă ţintit. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston
Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur
D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau
matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă
managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile
(produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcţie de două
criterii:
> rata de creştere a pieţei pe care este prezentă întreprinderea
> cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective.
Cota relativă de piaţă

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).
Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)
întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permiţând o analiză a lor.
Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată
în creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită
lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o
similitudine între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul
de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă
nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii,
precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se
plasează în acest cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată
într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale
întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea
celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa
în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau
declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului
întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune
problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor
aspectelor economico-financiare. În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un
eşec comercial şi atunci, el va trece din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de
moară”
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile
ale portofoliului de activităţi (produse) ale unei întreprinderi:
> traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce
va contribui la oferirea pe piaţă a unui produs “vedetă”;
> traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în produse
“vedete”;
> traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un produs
“dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;
> traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi
îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatră de moară”.
Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza portofoliului de
produse prin prisma ciclului de viaţă al produselor.
Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiză, denumit matricea BCG II, care
realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:
> numărul avantajelor concurenţiale
> mărimea avantajului concurenţial.
a>
re
£
O
d>
Q.<D Pieţe Pieţe
¡ ? 8 9 9
£+-I o “fragmentate” “specializate”

£
> £ re
.£
a> 3" Pieţe Pieţe
■o o. 9 9
“în impas” “de volum”

>re
E
3
mic mare
Mărimea avantajului competiţional
Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii, precum şi
indicarea unor strategii de urmat după cum urmează:
❖ pieţele specializate reprezintă domenii de activitate caracterizate printr-un
număr mare de avantaje, precum şi printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste pieţe se recomandă aplicarea unei strategii de
menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor.
❖ pieţele fragmentate se caracterizează printr-un număr mare de avantaje
concurenţiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Pe
aceste pieţe se recomandă o strategie de diferenţiere.
❖ pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de avantaje
concurenţiale, cât şi prin volumul mic al profitului obţinut, ceea ce reflectă o
situaţie concurenţială foarte dură. Strategia recomandată este de restrângere a
activităţii.
❖ pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje concurenţiale,
dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii să adopte o strategie de
creştere a volumului desfacerii.
Matricea General Electric (McKinsey) este denumită şi matricea multifactorială a
portofoliului. Indicatori folosiţi sunt atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a
întreprinderii, care au fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori.
Pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi factori precum: mărimea pieţei,
rata anuală de creştere a pieţei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea concurenţei,
cerinţe de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se pot folosi următorii
factori: cota de piaţă, creşterea cotei de piaţă, capacitatea productivă, costurile unitare,
resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mărcii, eficienţa activităţii de
promovare a produselor, performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare.
În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul
unei matrice cu nouă cadrane, utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu
volumul vânzărilor produsului respectiv. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele
de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei,
întreprinderea poate adopta o anumită strategie.
PROTEJAREA INVESTIŢII DE DEZVOLTARE

Ridicată
POZIŢIEI DEZVOLTARE SELECTIVĂ
EXTINDERE
SELECTIVITATE/
Medie DEZVOLTARE LIMITATĂ
SELECTIVĂ OBŢINERE DE
SAU
BENEFICII
FRUCTIFICARE
PROTEJARE ŞI OBŢINEREA DE
Scăzută ELIMINARE
REORIENTARE BENEFICII
Ridicată Medie Scăzută

Figura 5-4. Strategiile posibile în cazul matricei General Electric.
A) Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât
atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată, recomandându-se
Atractivitatea
pieţei
atât investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe menţinerea
potenţialului actual.
B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii
Forţa competiţională a întreprinderii

Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 116.
ridicate a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:

♦ atacul liderului
♦ dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
♦ întărirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei
este ridicată, iar forţa competitivă a întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
♦ specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
♦ căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
♦ retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezintă strateşii
de investiţii pentru creştere; întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta
D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională
ridicată strategia dezvoltării selective presupune:
♦ investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
♦ dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de
atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind concretizată în:
♦ protecţia programelor existente;
♦ concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc
scăzut.
F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei
atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicată a întreprinderii, concretizându-
se în:
♦ obţinerea de beneficii pe termen scurt;
♦ concentrarea pe segmentele atractive;
♦ apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura 5-
4) reprezintă strateşii de selectare sau valorificare; întreprinderea trebuie să investească în
mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra punctele forte şi
pentru a-şi ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea
pieţei să fie medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută, impunându-se în acest
caz:
♦ găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
♦ reducerea investiţiilor.
H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie
scăzută, iar forţa competiţională medie, întreprinderea optând pentru:
♦ protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
♦ actualizarea gamei de produse;
♦ reducerea investiţiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea
ce determină întreprinderea să se concentreze pe:
♦ vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
♦ reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roşii din figura 5-4) reprezintă
strategii de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce ritmul actual al investiţiilor
punându-se chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi
evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor
rezultate mai nuanţate. Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care
definesc cei doi indicatori, precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti
care să aprecieze aceşti indicatori.
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajută întreprinderea să-şi stabilească o
strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia concurenţială a întreprinderii şi
maturitatea industriei. În funcţie de acest două aspecte există 16 tipuri de strategii (vezi
Dominantă Menţinerea Menţinerea Menţinerea Menţinerea

figura 5-5). poziţiei de lider poziţiei de lider poziţiei de lider poziţiei de lider
Maximizarea
Bună Expansiune Expansiune STATUS rentabilităţii pe
>g QUO termen scurt
."2 Repoziţionare
£
SMedie Repoziţionare Repoziţionare sau repliere Lichidare
•_ "O progresivă
a« .s
E Repoziţionare Repoziţionare
aa Lichidare
8 Slabă
ăi sau sau Lichidare
imediată
Abandon abandon
Lansare Creştere Maturitate Declin
Faza din ciclul de viaţă al produsu ui
.2 a
+3«
<"5
o
O.
Figura 5-5. Matricea ADL
Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator important dat fiind că
evoluţia vânzărilor şi a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare
şi creştere, vânzările şi profitul întreprinderii cresc până în momentul în care ajung la punctul
de maxim, apoi în faza de maturitate veniturile stagnează, iar profiturile încep să
descrească, iar în faza de declin atât veniturile, cât şi profiturile descresc. Pe
măsură ce produsul evoluează, trecând de la faza de lansare la cea de declin,
nevoia ca întreprinderea să investească în produse descreşte. Totuşi, trebuie avut în
vedere faptul că produsele au un ciclu de viaţă variabil, nu toate produsele
comportându-se la fel. De aceea modelul ciclului de viaţă este un model descriptiv şi
nu unul previzional.
Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în raport cu principalul concurent.
Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului specifici unităţii strategice de
activitate analizate. Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe măsură ce poziţia
concurenţială este mai bună, în timp ce riscul ca produsul să fie depăşit de produsele
concurente scade (astfel cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au unităţile strategice
de activitate care au o poziţie dominantă pe piaţă).
Analiza SWOT reprezintă evaluarea de ansamblu a auturilor şi slăbiciunilor unei
întreprinderi, în paralel cu cea a ocaziilor şi ameninţărilor care stau în faţa companiei.
Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte
forte), Weaknesses (slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats (ameninţări). Pe baza
rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a
întreprinderii şi strategiile de marketing.
Avantaje Dezavantaje
S W
Întreprindere Puncte forte Slăbiciuni
O T
Mediul extern Oportunităţi Ameninţări
Figura 5-6. Analiza SWOT.

Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern şi analiza mediului intern. În cadrul
analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale, iar în
cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte şi slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la atuurile
şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului extern, se
pot stabili obiectivele şi strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma. În urma
analizei SOWT întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.
Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să fructifice atât atuurile întreprinderii,
cât şi oportunităţile oferite de mediul extern (S+O).
Strategiile defensive permit întreprinderii să evite ameninţările din mediul extern în
situaţia în care ea deţine numeroase puncte slabe (W+T).
Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pentru
ca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe (O+W).
Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în
situaţia existenţei unei primejdii din mediul extern (S+T).
5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piaţă

Elaborarea strategiei de piaţă a întreprinderii presupune parcurgerea etapelor din
figura 5-7.
Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.122.
Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de piaţă

5.2.1. Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activităţii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe
care firma le va utiliza pentru a-şi asigura viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care este
prezentă pe piaţă. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie:
> Realistă, fiind aleasă în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă la un anumit
moment dar şi cu cea care se doreşte a fi obţinută într-un anumit interval de timp;
> Specifică, diferenţiind-o de misiunile altor competitori;
> Competentă, adică aleasă astfel încât să poată să fie realizată pe baza utilizării
resurselor efective ale întreprinderii;
> Motivantă, pentru angajaţi.
Alegerea variantelor strategice de către întreprindere, presupune o analiza riguroasă
atât a potenţialului acesteia, cât şi a componentelor mediului extern.
5.2.2. Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborării strategiei de piaţă îl constituie analiza factorilor
endogeni, adică a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment (resurse
umane, materiale şi financiare). Aceasta, trebuie să adoptate acea strategie care pornind de la
resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor pieţe şi produse, unde cerinţele
corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.
Un element special care îşi pune amprenta asupra strategiei de piaţă a întreprinderii,
este „vârsta” întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al întreprinderii în care ea se află la
un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmează în timp, o cale ce se aseamănă din
multe puncte de vedere cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a lungul ciclului său de viaţă,
întreprinderea parcurge următoarele faze:
■ faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească un loc în cadrul
pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reacţiona cel
mai favorabil la politica sa de piaţă;
■ faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care să-i permită
expansiunea cu produsele sale atât pe cale intensivă cât şi pe cale extensivă;
■ faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa întreprinderii de a-şi
păstra poziţia câştigată şi chiar de a o creşte în continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea
întreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiză.
Astfel, în vederea alegerii unei strategii de piaţă realiste şi eficiente, firma poate să-
şi evalueze potenţialul prin intermediul unei grile de analiză. Principalele componente ale
unei astfel de grile de analiză au în vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
■ data înfiinţării
■ forma juridică ( SRL , SA etc.)
■ scopul în care firma a fost înfiinţată
2) Evoluţia firmei din momentul înfiinţării
■ principalele evenimente survenite de la constituire
■ evoluţia după "n" ani de la înfiinţare a:
S cifrei de afaceri anuale S
profitului total S cotei de
piaţă
S cotelor de piaţă ale principalilor concurenţi
3) Obiectul de activitate al firmei
■ definirea obiectului de activitate
■ obiectul de activitate principal
■ precizarea punctelor "tari" ale firmei
4) Organizarea şi funcţionarea firmei
■ organigrama
■ caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei
■ măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica promoţională
a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificări în domeniul:
■ economic
■ politic
■ progresului tehnico-ştiinţific
■ activităţilor conexe
6) Obiective generale
■ există la nivelul firmei ?
■ sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de
produse, la cifra de afaceri, la cota de piaţă, la profit)
7) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial
8) Forţele de vânzare
■ efectivul reprezentanţilor
■ exclusivi sau mai reprezintă şi alte firme
■ de cine sunt angajaţi şi cine îi coordonează
■ modul de pregătire
■ metodele lor de vânzare
9) Sectorul de comunicare şi promovare
■ efectivul lui
■ sarcinile ce îi revin
■ mentalitatea colectivului
10) Colaborări cu firme specializate în domeniul marketingului (dacă este cazul)
■ firma sau firmele
■ perioada
■ scopul colaborării
5.2.3. Analiza factorilor exogeni
Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său
extern. Dacă avem în vedere faptul că pentru ea, acest mediu economic înseamnă o sumă de
ocazii favorabile şi ameninţări, înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde, pe de o
parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului de funcţionare a acestui mediul, iar
pe de altă parte, de capacitatea, priceperea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a
evita primejdiile care pot apare.
Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natură economică, demografică, tehnologică, socială, culturală,
juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul că întreprinderile însele (dar şi
clienţii, furnizorii şi concurenţii ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele
economice şi tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare
alcătuit dintr-o serie de variabile exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale
resurse (materiale, umane, şi financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma
acestei operaţiuni rezultă strategiile întreprinderii care vizează piaţa, produsul, preţul etc.
Între întreprindere şi mediul său extern se creează un sistem de relaţii, care
influenţează întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre această activitate
şi mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se
înfăţişează precum un sistem deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare
continuă10.
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alcătuiesc o anumită
structură, care reflectă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-un
anumit moment. Raporturile dintre componente indică starea de echilibrul la care a ajuns
mediul în momentul respectiv. Trebuie avut însă în vedere faptul că este vorba de un
echilibru relativ, deoarece componentele mediului se află într-o permanentă evoluţie.
Deci, întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă mişcare, iar
aceasta este rareori liniară. Având în vedere modul cum se modifică aceste componente,
natura raporturilor dintre ele precum şi efectele declanşate, mediul extern cunoaşte mai
multe forme:
♦♦♦ mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă,
ridicând întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare. Această stare a
mediului este în prezent foarte rar întâlnită în economie;
♦♦♦ mediul instabil, este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea întreprinderii desfăşurată într-o astfel de situaţie
solicită o atenţie sporită, concretizată în acţiuni de evaluare permanentă a evoluţiei
(cantitative şi calitative) a pieţei. Această stare a mediului, este în prezent cel mai
des întâlnită pe majoritatea pieţelor;
♦♦♦ mediul turbulent reprezintă o „piatră de încercare” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieţuire. Într- un
astfel de mediu modificările, diferitelor componente, precum şi a raporturilor
dintre acestea, sunt de regulă imprevizibile, rezultând, nu de puţine ori, chiar
modificarea întregului mediu. Această stare a mediului poate apare în situaţii de
criză sau în cazul unor pieţe cărora le lipsesc anumite reglementări.
5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) şi a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea să poată fie ierarhizabile,
măsurabile, realiste şi compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizează poziţia
întreprinderii faţă de piaţă, şi apoi cele care au în vedere elemente pe care trebuiesc adaptate
la cerinţele pieţei: produsul, preţul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este necesară o
exprimare clară şi care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul „creşterea
cotei de piaţă cu 1%” unuia de genul „îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă”.
10 C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1987, p.122.
Stabilirea obiectivelor trebuie să fie realistă şi să aibă drept punct de plecare poziţia
întreprinderii pe piaţă. Cel mai uşor se poate utiliza, drept criteriu de poziţionare, cota de
piaţă. Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese să poată fi realizate împreună, adică
să nu fie incompatibile.
5.2.5. Formularea strategiei de piaţă
Identificarea strategiei, ce se doreşte a fi utilizată de o întreprindere, presupune
alegerea de către acesta a cel puţin două elemente: atitudinea faţă de clienţi şi poziţia faţă de
concurenţă. Alegerea strategiei de piaţă presupune, din partea conducerii întreprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de piaţă

Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea
numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor consumatorilor din
cadrul fiecăruia.
Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de manifestare
a cererii de mărfuri şi servicii. Astfel, Philip Kotler 11, unul din cei mai de seamă specialişti în
materie, identifică opt alternative strategice disponibile întreprinderii (vezi tabelul 5-1).
11 Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-49 în
C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127.
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de piaţă _ funcţie de nivelul cererii
Situaţia cererii
9
Rolul marketingului Denumirea strategiei
Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune
Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare

Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing
Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing

Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing
Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor

din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum şi modul în care va
evolua în timp cerea.
Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl reprezintă atitudinea întreprinderii
faţă de structura pieţei.
Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi având în vedere modul de
abordare al acestora, de către întreprindere, există posibilitatea alegerii din trei variante
strategice:
Strategia nediferenţiată, se poate utiliza atunci când întreprinderea se adresează
pieţei în mod global, fără a ţine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie
este specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a celor ce exercită un monopol
pe piaţă;
Strategia diferenţiată, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc să-şi
satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri, modalităţi de distribuţie şi de promovare
specifice fiecărui segment în parte;
Strategia concentrată, apare atunci când întreprinderea se raportează la un singur
segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-şi oferta specificului acestuia sau
acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl reprezintă modul de adaptare
al întreprinderii la mediul extern. În funcţie de acest criteriu, comportamentul întreprinderii
se poate concretiza în următoarele variante strategice:
Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile care încearcă să-
şi adapteze comportamentul înainte de schimbările de mediu, schimbări pe care încearcă
astfel să le prevadă. Ea este o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes decât de
competitori puternici. Utilizarea ei asigură un avantaj competiţional celui care o promovează
doar în condiţiile în care previziunea evoluţiei mediului se realizează. În caz contrar, efectele
pot fi dintre cele mai neplăcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă a modificărilor ce
apar în mediul extern precum şi sesizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de
strategie presupune o adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă, permite uneori, obţinerea unor avantaje, prin
copierea unor reţete de succes.
Strategia adaptivă, reprezintă o variantă strategică care implică o adaptare mai lentă
a întreprinderii faţă de modificările mediului. Această strategie nu presupune neapărat
dezinteresul acesteia faţă de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine
„conservatoare” în analiză şi adaptare.
Exigenţele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei
strategii. Putem avea astfel, funcţie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:
♦ strategia exigenţelor ridicate, în cazul în care sunt identificate aceste exigenţe în
rândul consumatorilor;
♦ strategia exigenţelor medii;
♦ strategia exigenţelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau atunci
când consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorinţa de a consuma totuşi un
anumit tip de produs).
Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi criteriu de alegere a strategiei, îl
reprezintă poziţia întreprinderii faţă concurenţă. În cazul acestui criteriu trebuie avut în
vedere faptul că trebuie identificată mai întâi capacitatea pieţei (efectivă şi potenţială) şi apoi
parte ce revine (cotele de piaţă) fiecăruia dintre competitori. În funcţie de aceste elemente se
poate alege între două variante strategice de bază:
a) Strategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile puternice, cu poziţii
consolidate în cadrul pieţei sau de întreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de
un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, faţă de ceilalţi concurenţi,
întreprinderea doreşte, de fapt , îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea cotei
de piaţă. Există mai multe variante ofensive (de atac), funcţie de poziţia pe piaţă a
întreprinderii şi de obiectivele urmărite (Ofensivă preventivă, Contraofensivă, Ofensivă prin
evitare, Ofensivă frontală etc.)
b) Strategia defensivă este recomandată întreprinderilor cu o poziţie relativ
modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând pe o anumită poziţie doresc să şi-o păstreze.
Această strategie se poate concretiza în două variante: una care urmăreşte menţinerii cotei de
piaţă si una care are în vedere posibilitatea restrângerii cotei de piaţă.
Toate aceste strategii pot fi rezumate în tabelul 5-2.
Tab ul 5-2. Variantele strategiei de piaţă funcţie de clienţi şi concurenţi.
el POZIŢIA ÎNTREPRINDERII FATĂ DE:55
DINAMIC STRUCTURA SCHIMBĂRILE EXIGENŢELE NIVELUL

A PIEŢEI PIEŢEI PIETEI COMPETIŢIEI
PIEŢEI
Strategia Strategia
Strategie Strategie Strategie
creşterii nediferentiată exigenţelor
anticipativă ofensivă
vânzărilor 5
ridicate
STRATEGII
Strategia Strategia Strategie

Strategie Strategie
menţinerii exigenţelor defensivă
5
diferenţiată activă
vânzărilor 5
medii de:
■ menţinere a
Strategia Strategie Strategie Strategia cotei de piaţă
restrângerii adaptivă
concentrată exigenţelor ■ restrângere a
vânzărilor
scăzute cotei de piaţă
Dacă se iau în calcul posibilităţile întreprinderilor mici şi mijlocii de regulă, cele mai
alese variante strategice sunt cele haşurate cu gri (excepţie face volumul vânzărilor care
în funcţie de mai mulţi factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).
6 CAPITOLUL 6.
Strategii de marketing pentru întreprinderi mici şi mijlocii
6.1 Strategii de produs
Produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline ştiinţifice atât de
factură tehnică cât economică. Acelaşi bun material, de exemplu, poate fi interpretat,
succesiv, ca obiect al producţiei, al circulaţiei mărfurilor sau al consumului; poate fi
examinat ca o sumă de însuşiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate fi
raportat la performantele tehnologiei moderne sau la preferinţele consumatorilor etc.
Într-o abordare de marketing, produsul are o accepţiune mai largă, în care se
regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în evidenţă de mai multe discipline.
Astfel, produsul bun material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de
caracteristici corporale şi acorporale. Primele, cele corporale, se refera la însuşirile fizico-
chimice, la performanţele tehnico-economice ale produsului - în esenţă, la caracteristicile
merceologice ale produsului, caracteristici măsurabile, riguros cu metode şi tehnici specifice
studierii calităţii merceologice a produsului. Elementele acorporale sunt denumite astfel
pentru ca ele nu fac parte din “corpul” material al produsului, reprezentând mai degrabă
elemente “auxiliare” produsul respectiv, şi anume: preţul, marca, numele, termenul de
garanţie, protecţia legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea abordare explică
utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noţiuni precum cele de: “produsul total”,
“produs global”, “metaprodus” ş.a.m.d. noţiuni care sugerează un conţinut cu o arie mult
mai largă de cuprindere decât produsul fizic propriu-zis.
O altă caracteristică a noţiunii de produs, aşa cum îl consideră marketingul, rezultă
din informaţiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaţia
dintre întreprindere şi mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul
întreprinderii să aibă informaţii referitoare la existenţa acestuia, mai întâi, apoi la
caracteristicile şi avantajele produsului (vândut sub marc întreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaţii referitoare la
produs) creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor potenţiali.
Această rezultantă, a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieţei-ţintă,
reprezintă, ea însăşi, o componentă a produsului.
„Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai
importantă a produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la
cerinţele consumatorului şi nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piaţă
nu atât prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.
Accepţiunea de marketing a produsului face necesară şi abordarea statutului pe piaţă
a acestuia. Se poate considera că produsul este un compromis între posibilităţile societăţii la
un anumit moment şi nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni determină o
modificare continuă a statutului produsului, modificându-i poziţia în cadrul pieţei. Se poate
observa că produsul (ca formă concretă de exprimare a ofertei de mărfuri) are rost numai în
confruntarea cu cererea. Poziţia să faţă de aceasta îi determină statutul pe piaţă; el poate fi,
după caz, o marfă căutată sau una greu vandabilă, excedentară sau deficitară, scumpă sau
ieftină etc. Cu aceleaşi componente corporale, produsul poate avea statutul unei noutăţi intr-
o perioadă, devenind apoi un produs matur sau chiar unul îmbătrânit, în confruntarea cu o
cerere în continuă schimbare. Numai o astfel de abordare a produsului poate garanta
întreprinderii adoptarea unei politicii de marketing realistă, orientată spre îndeplinirea
eficientă a obiectivelor propuse.
Dinamismul economico-social determină o evoluţie permanentă, cantitativă şi
calitativă, a nevoilor de consum ale populaţiei. Schimbul dintre generaţiile de produse, care
se adresează acestor nevoi trebuie să se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la
un sector economic la altul. Convieţuirea unor produse „îmbătrânite” cu unele de „tinere”
este un lucru firesc, des întâlnit.
Deşi există şi produse insensibile la scurgerea timpului, care rămân cu aceeaşi
înfăţişare, chiar daca nu şi cu aceeaşi poziţie pe piaţă (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.),
cele mai multe produse îşi circumscriu existenţa într-un anumit interval de timp. Se poate
vorbi astfel de un “ciclu de viaţă” al produsului. Acesta reprezintă perioadă de timp pe care
o petrece produsul pe piaţă, debutând cu lansarea acestuia şi terminând cu retragerea lui de
pe piaţă. Desigur, “dispariţia” lor comercială (de pe o anumită piaţă sau chiar de pe toate
pieţele), implicând dispariţia lor din oferta întreprinderii, nu echivalează întotdeauna şi cu
ieşirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea populaţiei (indivizi, familii, gospodării),
a întreprinderilor rămân produse, în stare de funcţionare, încă o anumită perioadă după ce
au fost scoase din fabricaţie.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe piaţă
sunt: 1) Lansarea, 2) Creşterea, 3) Maturitatea şi 4) Declinul
Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment.
Aceasta reprezintă etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit moment
al existenţei sale (vezi figura 6-1).
Reprezentarea grafică a etapelor ciclului de viaţă a unui produs se poate
realiza ţinând cont de evoluţia, în timp, a volumului vânzărilor produsului respectiv.
Uneori, dacă există informaţii în acest sens, se poate utiliza şi evoluţia în timp a
gradului de fidelitate a consumatorilor faţă de produs.
Figura 6-1. Etapele ciclului de viaţă al produsului

Identificarea evoluţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă,
pentru că permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune.
Astfel în perioada de lansare resursele întreprinderii trebuiesc îndreptate în
special spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piaţă a
noului produs.
De altfel, fiecare etapă a ciclului de viaţă a unui produs determină o anumită
repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing (vezi tabelul 6-1).
Tabelul 6-1. Importanţa componentelor mixului de marketing
funcţie de „vârsta”produsului
>s
s. Etapa Lansare Creştere Maturitate Declin
Politica Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi
Produs
Preţ
Distribuţie
Promovare
Notă: Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, Pi = puţin important, Fpi = Foarte puţin important.
Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de

factori. Aceştia se împarte în două mari categorii:
1) Factori generali de influenţă
2) Factori specifici de influenţă
Dintre factorii generali, mai importanţi sunt:
1.1) Progresul tehnico-ştiinţific
1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei,
iar dintre cei specifici:
2.1) Natura produsului
2.2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării
2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul
2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări.
În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate să stabilească un
nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare din variabilele de marketing - preţ, promovare,
distribuţie, calitatea produsului. Luându-se în considerare numai preţul şi
promovarea, IMM-ul poate aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou
produs:
1. Exploatarea rapidă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi la un
nivel ridicat de promovare. Această strategie este indicată atunci când o
mare parte din piaţa potenţială nu cunoaşte produsul; cei care află de
existenţa produsului sunt nerăbdători să-l cumpere şi pot să plătească
preţul cerut; firma se confruntă cu potenţiali concurenţi şi vrea să creeze
preferinţa pentru marcă.
2. Exploatarea lentă. Lansarea noului produs la un preţ ridicat şi un nivel
scăzut de promovare. Această strategie are sens atunci când mărimea pieţei
este limitată, majoritatea cumpărătorilor au aflat de existenţa produsului şi
sunt dispuşi să plătească un preţ ridicat iar pericolul concurenţei potenţiale
nu este iminent.
3. Penetrarea rapidă. Strategia presupune lansarea noului produs la un preţ
scăzut şi cu cheltuieli masive de promovare. Strategia are sens atunci când
piaţa este mare, cumpărătorii nu ştiu de existenţa produsului, majoritatea
sunt sensibili la preţ, există un pericol mare de concurenţă puternică şi
costurile unitare de producţie variază invers proporţional cu scara de
producţie a companiei şi cu acumularea experienţei de fabricaţie.
4. Penetrarea lentă. Strategia constă în lansarea noului produs la un preţ
scăzut şi un nivel scăzut de promovare. Această strategie are sens atunci
când piaţa este mare, cumpărătorii cunosc în mare măsură produsul, sunt
sensibili la preţ şi există un oarecare pericol de concurenţă.
Pe parcursul etapei de creştere, IMM-ul poate să apeleze la mai multe strategii,
pentru a susţine pe o perioadă cât mai lungă ritmul rapid de creştere a vânzărilor.
1. Îmbunătăţeşte calitatea produsului, adaugă produsului atribute
caracteristice noi şi o stilizare mai bună
2. Adaugă modele noi şi produse de flancare (adică variante diferite de
mărime, aromă ale produsului principal, menite să-l protejeze).
3. Intră pe segmente noi de piaţa.
4. Îşi măreşte zona de acoperire a distribuţiei şi intră pe noi canale de
distribuţie.
5. Renunţă la publicitatea de informare şi trece la cea de creare a preferinţei
pentru produs.
6. Îşi micşorează preţurile, pentru a atrage pătura următoare de
cumpărători sensibili la preţ.
În etapa de maturitate, unele companii renunţă la produsele mai slabe,
concentrându-se pe cele mai profitabile şi pe produse noi. Procedând astfel riscă să
ignore potenţialul ridicat pe care încă îl mai au multe pieţe mature şi produse mai
vechi. Întreprinderea ar putea încerca să extindă piaţa pentru marca sa matură,
acţionând asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor (numărul
consumatorilor şi consumul mediu).
Volumul vânzărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator
Există trei căi prin care compania poate încerca să extindă numărul
utilizatorilor:12
1. Să-i convertească pe neutilizatori
2. Să intre pe segmente noi de piaţă
3. Să-i câştige pe clienţii concurenţilor
Îmbunătăţirea calităţii poate fi considerată o alternativă strategică şi are ca
scop sporirea performanţei funcţionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea,
rapiditatea gustul.
Îmbunătăţirea atributelor caracteristice are ca scop adăugarea unor atribute
noi, graţie cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod
de utilizat.
O strategie de îmbunătăţire stilistică are ca ţintă creşterea atractivităţii estetice
a produsului. Prin adoptarea unei strategii axată pe stil se poate conferi produsului o
identitate unică pe piaţă.
Pentru majoritatea formelor şi mărcilor de produse, vânzările ajung în cele din
12 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.457

urmă să intre în etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid în timp.
Pentru această etapă cinci strategii pot fi utilizate de întreprindere:
1. Majorarea investiţiilor făcute de companie fapt care poate duce la o
dominare a pieţei sau o consolidare a poziţiei concurenţiale.
2. Menţinerea la acelaşi nivel a investiţiilor firmei, până la dispariţia
incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.
3. Diminuarea în mod selectiv a investiţiilor companiei, prin renunţarea la
grupurile neprofitabile de clienţi, în paralel cu consolidarea investiţiilor firmei
în nişele rentabile.
4. Fructificarea investiţiilor firmei, pentru recuperarea rapidă a lichidităţilor.
5. Lichidarea rapidă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos
mod posibil.
Strategia de declin cea mai adecvată depinde de atractivitatea relativă a ramurii şi de
forţa concurenţială a companiei în cadrul_acesteia.
În afara strategiilor de produs legate de „vârsta produsului ”13 întreprinderea trebuie
să ţină seama de modul în care va evolua întreaga gamă de produse a ei. Ea trebuie să
gestioneze dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum şi gradul de noutate al acesteia.
Atitudinea întreprinderii faţă de dimensiunile şi structura gamei de produse poate fi
concretizată prin alegerea unei variante dintre următoarele tipuri de strategii:
^ strategia selecţiei sortimentale, care are în vedere restrângerea dimensiunilor
gamei;
^ strategia stabilităţii sortimentale, care vizează menţinerea acestor dimensiuni;
^ strategia diversificării sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei.
La rândul ei, diversificarea sortimentală a gamei de produse poate îmbrăca trei
forme:
✓ diversificarea orizontală, care se realizează prin mărirea numărului liniilor
de produse din cadrul gamei;
✓ diversificarea verticală ce are loc prin prelungirea în “amonte” sau în “aval”
a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele
bunuri anterior achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc
actualele produse ale firmei drept elemente constructive;
✓ diversificarea laterală, care constituie o dezvoltare a gamei de produse în
13 „vârsta produsului” indică etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit moment al
vieţii lui.
direcţiile conexe structurii de bază.
Un alt element strategic important îl reprezintă nivelul calitativ al produselor
întreprinderii, din perspectiva căruia există posibilitatea alegerii următoarelor
variante strategice:
^ strategie de adaptare a calităţii produselor în raport cu exigenţa fiecărui
segment de piaţă. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor
confruntate cu o piaţă puternic segmentată;
^ strategie de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţei, pentru a oferi o
consumatorilor potenţiali o mai uşoară posibilitate de a alege;
^ strategie a stabilităţii calitative atunci când întreprinderea deţine o poziţie
puternică pe piaţă.
Ultimul element strategic, important pentru întreprindere, îl reprezintă gradul
de înnoire a produsului. În funcţie de acest criteriu, variantele strategice sunt:
^ menţinerea gradului de noutate, a produselor din cadrul gamei;
^ perfecţionarea produselor existente, vizează doar o îmbunătăţire a produsului
în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;
^ asimilarea de noi produse, utilizată pentru a înlocui produsele vechi, care vor
fi retrase de pe piaţă
Tabelul 6-2. Variantele strategiei de produs pentru gestionarea gamei de produse.
DIMENSIUNILE ŞI NIVELUL CALITATIV GRADUL DE
STRUCTURA GAMEI AL PRODUSELOR DIN NOUTATE AL GAMEI
DE PRODUS CADRUL GAMEI DE PRODUSE
^ strategie de adaptare a ^ menţinerea
^ strategia selecţiei calităţii gradului de noutate
sortimentale, ^ perfecţionarea
^ strategie de diferenţiere
^ strategia stabilităţii produselor existente
calitativă
STRATEGII
sortimentale ^ asimilarea de noi

^ strategia diversificării ^ strategie a stabilităţii
produse
sortimentale calitative
✓diversificarea
orizontală
✓diversificarea
verticală
✓diversificarea laterală
6.2 Strategii de preţ
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi

modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar
schimbările de preţ atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.
Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de
proporţii în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul
cererii şi ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul
strategic şi tactic al întreprinderii.
Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii
doar în condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţei-
ţintă, la fel cum stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.
Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate
totuşi să fie obiectul unei orientări strategice.
Politica de preţ se află într-o strânsă legătură cu strategia de piaţă şi cu celelalte
componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuţie şi promovare).
Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing,
deci şi pentru politica de produs. Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea
acesteia în strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la obiectivele strategiei de
piaţă.
Legăturile cu strategia de piaţă întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte
componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de
plecare piaţa cu cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi răspunsul firmei iau forma unei
anumite strategii. Ele alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru
că au un punct comun de raportare.
Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale mixului, sunt
cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai
importantă) ale acestuia Răspunzând unei strategii de piaţă care prevede concentrarea
activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite
caracteristici, dar şi un nivel al preţului corespunzător exigenţelor şi nevoilor
consumatorilor potenţiali care alcătuiesc segmentul respectiv.
Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe
baza unei strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia condiţionează
8
3
dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de comercializare practicate. Între aceste
8
4
elemente ale procesului de distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o
parte, preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie,
iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuţiei.
O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională. Aceste
două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre
cele mai reuşite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri
promoţionale de preţ). De altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al
activităţii promoţionale.
Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al produsului, el nu este o
reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact şi de armonizare între
produs şi piaţa-ţintă căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.
Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii,
deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:
♦ elasticitatea cererii în funcţie de preţ;
♦ etapa din ciclul de viaţă al produsului;
♦ sezonalitatea produsului;
♦ categoriile de consumatori cărora i se adresează;
♦ poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;
♦ structura costurilor întreprinderii;
♦ estimarea profitului la diferite nivele de preţ;
♦ obiectivele urmărite de concurenţi.
Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui
produs superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta
după costuri, după concurenţă sau după cerere.
Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de
producţie şi să permită obţinerea unui profit net.
Orientarea după concurentă presupune compararea preţurilor produselor
întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi.
Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl
poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la
strategia de marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale
acesteia, ceea ce presupune în practică adoptarea unui model liniar, care
progresează etapă cu etapă până la stabilirea unui nivel final al preţului .
Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină
cont atât de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de
caracteristicile consumatorilor.
Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:
1. În funcţie de
raportul calitate preţ la care
este vândut un produs:
Strategia de Strategia valorii Strategia valorii
Ridicată excepţie ridicate superioare
Calitatea
Strategia preţului Strategia valorii Strategia valorii
produsului Medie exagarat medii acceptabile
Strategia Strategia falsei Strategia
“jefuirii” economii economisiriiScăzută
Ridicat Mediu Scăzut
Preţul produsului
Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.617
Figura 6-2. Strategiile calitate/preţ
2. După nivelul preţurilor:
> strategia preţurilor înalte, care poate presupune adoptarea următoarelor tipuri:
■ preţuri de fructificare a avantajului de piaţă
■ preţuri pentru performanţe de excepţie
■ preţuri cu rol de protecţie
■ preţuri de marcă.
> strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice
> strategia preţurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:
■ preţuri promoţionale
■ preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă
■ preţuri de descurajare a concurenţilor
3. În funcţie de nivelul mobilităţii al preţurilor:
> strategia preţurilor cu mobilitate ridicată
> strategia preţurilor cu mobilitate medie
> strategia preţurilor cu mobilitate scăzută.
În stabilirea strategiei de preţ se ţine cont şi de durata de aplicare a acesteia. Astfel,
ea poate fi elaborată pe termen scurt, mediu sau lung.
6.3 Strategii de distribuţie
Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între

producţie şi consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune
cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene, numită distribuţie. În terminologia
economică se folosesc, în mod frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desfăşurată în sfera
economică în discuţie, între care: “mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”,
“comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul mărfurilor”.
Conceptul de distribuţie are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg
mărfurile pe piaţă, de la producător consumatorul final (producători, intermediarii şi
consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui
traseu alcătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se numeşte un “canal de
distribuţie”.
Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au
loc pe „traseul” parcurs de marfă între producător consumatorul final.
Ea cuprinde două procese, distincte, importante: „gestionarea” canalelor de
distribuţie, adică a părţii economice a traseului mărfurilor şi logistica mărfurilor (distribuţia
fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final.
Deci, cu alte cuvinte putem spune că politica de distribuţie a întreprinderii are drept
scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât şi
pentru cel economic al mărfurilor.
Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la
consumatorii finali, prezintă importanţă nu numai pentru buna funcţionare mecanismului
economic în general, ci şi pentru (poate în primul rând) poziţia întreprinderii pe piaţă la un
anumit moment.
Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circulaţiei pe care o au mărfurile
în funcţie de specificul acestor canale reprezintă un proces important care are în vedere
tocmai latura economică a procesului despre care s-a menţionat mai sus.
Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizează actele de
vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc
şi schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de
proprietar de la producător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie
8
8
la trăsăturile mediului extern are implicaţii majore asupra aspectului acestuia şi anume,
8
9
asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de
distribuţie.
În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două
elemente: producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme -
de început şi de sfârşit - ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi
succesive pe care mărfurile le parcurg.
Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea
formelor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de
marketing de maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii
activităţi a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile
ei concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii
activităţii întreprinderii.
Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul
de distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea
acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la
întreprinderea producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect
fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor
implicaţi în distribuţia unui anumit produs.
Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare
acesteia, trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie,
amploarea procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de
distribuţie, controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei,
caracteristicile logisticii mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în
funcţie de care întreprinderea îşi fundamentează strategia de distribuţie.
Dimensiunile canalului de distribuţie reprezintă un prim criteriu de
diferenţiere a strategiilor. Astfel, în funcţie de natura produsului, a pieţei dar şi a altor
factori întreprinderea poate alege dintre următoarele variante:
□ Strategia distribuţiei directe (fără intermediari)
□ Strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)
□ Strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi intermediari)
Un al doilea criteriu îl reprezintă amploarea distribuţiei. Acest criteriu are în
vedere lăţimea canalului de distribuţie, privită însă nu doar în termeni cantitativi.
Strategia poate viza o:
□ Distribuţie extensivă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari;
□ Distribuţie selectivă, printr-un număr redus de intermediari, specializat;
□ Distribuţie exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar.
În funcţie de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de
distribuţie variantele strategice vizează:
□ Distribuţia produselor prin aparat propriu;
□ Distribuţia produselor prin intermediari;
□ Distribuţia produselor prin aparat propriu si intermediari.
Gradul de control asupra procesului de distribuţie reprezintă un alt element
definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control
inexistent, astfel:
□ Strategia controlului total;
□ Strategia controlului ridicat;
□ Strategia controlului mediu;
□ Strategia controlului scăzut;
□ Strategia controlului inexistent.
Din punct de vedere a elasticităţii aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la
schimbările cerinţelor pieţei, poate determina următoarele variante strategice:
□ Strategia flexibilităţii ridicate;
□ Strategia flexibilităţii medii;
□ Strategia flexibilităţii scăzute.
Logistica mărfurilor reprezintă un ultim element de diferenţiere a strategiei de
distribuţie. Modalităţile concrete prin care întreprinderea este angrenată în procesul mişcării
fizice a mărfurilor delimitează aşa numitele „strategii logistice“ care nu sunt altceva
modalităţile concrete prin care întreprinderea realizează activităţile componente ale
distribuţiei fizice.
Rolul economic şi social al distribuţiei este în continuă creştere, pe măsura
dezvoltării societăţii, a progresului economic şi social general. Este suficient să se raporteze
activitatea desfăşurată în sfera distribuţiei la dinamismul forţelor de producţie, al producţiei
materiale, pe de o parte, al consumului pe de altă parte. Având menirea să asigure difuzarea
unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să răspundă, totodată,
exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuţia trebuie să-şi perfecţioneze
formele şi metodele.
GRADUL DE
MENSIUNILE PARTICIPARE A GRADUL DE ELASTICITĂŢII
AMPLOAREA DISTRIB
NALULUI DE ÎNTREPRINDERII CONTROL ASUPRA APARATULUI DE
DISTRIBUŢIEI. FIZIC
ISTRIBUŢIE 9
LA PROCESUL DE PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE
9 9
DISTRIBUŢIE DISTRIBUŢIE
ategia o Distribuţia o Strategia o Strategia
o Distribuţie 9
distribuţiei 9
produselor prin controlului flexibilităţii o Transpor
9
extensivă, aparat propriu total ridicate
9
mărfur
directe (fără
respectiv, o
ntermediari) o Distribuţia o Strategia o Stocarea
difuzare larga a 9
o Strategia
ategia produselor prin controlului mărfur
produselor, prin flexibilităţii
distribuţiei intermediari ridicat 9
o Depozitar
9
cele mai diverse medii
prin canale tipuri de o Distribuţia 9
o Strategia mărfur
produselor prin controlului o Strategia o Manipula
scurte (cu un intermediari
aparat propriu si mediu flexibilităţii fizică a
ingur o Distribuţie 9
ntermediar)
9
intermediari o Strategia scăzute mărfur
selectivă,
ategia controlului o Distribuţi
printr-un număr
distribuţiei scăzut inversă
redus de
o Strategia
9
prin canale intermediari, (recuper

specializat controlului ambalaj
ungi (doi sau
o Distribuţie inexistent returnab
mai mulţi 9
j
ntermediari) exclusivă, consuma

recurgându-se la un o Fluxurile
singur tip de informa
intermediar
6.4 Strategii promoţionale
Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc “promoveré” care

înseamnă a mişca înainte. Definiţia cuprinsă în Dicţionarul explicativ al limbii române ne
indică pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a susţine, a sprijini făcând
să progreseze, să se dezvolte”14'
Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care
aceasta, folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi
promoţionale), încearcă să influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în
vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
Această definire a complexului proces promoţional încearcă să explice faptul că
numai anumite activităţi de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de a
modifica ceva în comportamentul clienţilor potenţiali (de regulă, îmbunătăţirea imaginii
firmei şi a produselor sale, concretizată până la urmă într-un volum mai mare de vânzări),
pot fi considerate drept activităţi promoţionale desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor
strategice ale politicii promoţionale pe care şi-a stabilit-o firma.
Având ca obiectiv principal o mai bună informare a clienţilor actuali şi potenţiali, în
vederea satisfacerii în cele mai bune condiţii a nevoilor acestora, întreprinderea urmăreşte
în acelaşi timp să-şi asigure profituri cât mai substanţiale pentru un interval de timp cât mai
mare (ideal ar fi pentru toată perioada cât firma este prezentă pe piaţă).
O problemă foarte importantă este ca IMM-ul - prin produsele sale şi prin
comportamentul pe piaţă - să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii
potenţiali se pot considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor
avea nici un efect pozitiv, ba din contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o
are pe piaţă. În aceste condiţii, se poate pune problema dacă, pentru întreprinderile cu un
potenţial mai scăzut (ele realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai
poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoţionale. Răspunsul nu poate fi decât
unul singur, şi anume că orice firmă, indiferent de poziţia care o are pe piaţă, de potenţialul
ei, trebuie să aibă o politică promoţională, cu menţiunea foarte importantă că informaţiile
trimise către clienţii potenţiali trebuie să fie în concordanţă cu realitatea, cu alte cuvinte să
fie adevărate.
Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fără o viziune unitară
asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de preţ,
politica de distribuţie, politica promoţională) pe care întreprinderea ar trebui să şi le
14 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1984, p. 751 .

stabilească. Transpunerea în practică a politicii de marketing propuse se realizează prin
intermediul strategiilor şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebită a activităţii
promoţionale, precum şi strânsa legătură a acesteia cu toate celelalte activităţi de marketing,
fac necesară o deosebită atenţie în elaborarea mixului promoţional şi deci implicit a alegerii
celor mai bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea ce şi-a propus
întreprinderea.
Numeroase ar putea fi elementele care să diferenţieze strategia promoţională pe care
o poate adopta o anumită întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai
semnificative sunt15: obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii
promoţionale, rolul activităţii promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de
desfăşurare în timp, precum şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.
Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în
principal două: promovarea produselor şi promovarea imaginii organizaţiei.
În funcţie de al doilea criteriu, întreprinderea, având în vedere atât potenţialul
propriu cât şi situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau
pentru o strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două
intensităţi şi anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă. Această
din urmă variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei unde este
realizată, dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,
firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care
le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci
când activităţile promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori
existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în funcţie
de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională desfăşurată şi o
strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi indiferent de
segmentul de piaţă vizat.
Frecvenţa cu care se pot desfăşura activităţile promoţionale diferă în funcţie de
numeroase elemente. Bugetul promoţional, nivelul concurenţei pe piaţă, sezonalitatea pieţei
sunt câteva dintre elementele care determină o frecvenţă mai mică sau mai mare cu care se
desfăşoară activitatea promoţională. Se poate avea în vedere o strategie a activităţii
15
C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureşti 1992, p.343-344.
promoţionale permanente, atunci când frecvenţa este ridicată, sau o strategie a activităţii
promoţionale intermitente atunci când frecvenţa este mică.
Modalităţile de organizare a activităţii promoţionale ar putea constitui poate cel mai
important criteriu al alegerii strategiei promoţionale şi aceasta pentru că de fapt de modul în
care este transpusă în practică decizia, luată în sfera politicii promoţionale, depinde
succesul acţiunilor promoţionale ce se vor desfăşura. În funcţie de acest criteriu strategia
aleasă poate fi cea a organizării în cadrul firmei cu forţe proprii sau a organizării în afara
acesteia cu ajutorul firmelor specializate.
Sintetizând cele prezentate mai sus într-un tablou, ce se doreşte cât mai complet, al
strategiilor promoţionale ce stau la dispoziţia firmei se obţine tipologia prezentată în tabelul
6-4.
Tabelul 6-4. Tipologia strategiilor promoţionale__________________________________
Obiectivele Atitudinea faţă Frecvenţa

Rolul activităţii Modul de
urmărite de de structura desfăşurării în
activitatea promoţionale organizare
pieţei timp
promoţională
1. Strategie 1. Strategie 1. Strategia
1. Strategia
1. Strategia defensivă diferenţiată organizării în
activităţii
promovării 2. Strategie 2. Strategie cadrul firmei
promoţionale
imaginii ofensivă: concentrată 2. Strategia
permanente
produselor firmei 2.1. moderată 3. Strategie organizării în
2. Strategia
2. Strategia 2.2. agresivă nediferenţiată afara firmei
activităţii
promovării
promoţionale
imaginii firmei
intermitente
Pentru alegerea unei strategii promoţionale care să fie în concordanţă cu
necesităţile reale ale IMM-ului este indicată realizarea unei analize diagnostic a situaţiei la
un anumit moment. Pornind de la rezultatele obţinute se poate stabili o strategie corectă
precum şi modalităţile concrete de organizare şi conducere a activităţii promoţionale.
ANEXA 1. DOCUMENT DE POZIŢIE cu privire la CAPTOLUL 16:
ÎNTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII
1. Acceptarea acquis-ului
Acquis-ul comunitar privind întreprinderile mici şi mijlocii nu necesită transpunere
în legislaţia naţională şi nici măsuri de implementare şi aplicare, cu o singura excepţie:
Directiva 95/57/CE privind statistica în turism, care se negociază în cadrul capitolului nr. 12
- Statistică.
România acceptă acquis-ul comunitar al capitolului cu privire la IMM în
vigoare la 31 decembrie 1999 şi nu cere perioade tranzitorii sau derogări referitoare la
acesta.
Ca ipoteză de lucru, Guvernul României a asumat data de 1 ianuarie 2007 ca
dată la care România va fi pregătită pentru aderarea la Uniunea Europeană.
Legislaţia României privind întreprinderile mici şi mijlocii este în mare parte
aliniată la acquis-ul din acest capitol.
2. Prezentare generală privind alinierea legislaţiei româneşti cu acquis-ul
comunitar
Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un important pas în armonizarea
legislaţiei româneşti în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii cu cea din Uniunea
Europeană.
Legea reglementează înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi mici şi mijlocii şi
prevede măsuri speciale pentru dezvoltarea IMM, inclusiv îmbunătăţirea mediului de
afaceri, accesul la pregătire profesională, servicii de consultantă şi scheme de finanţare, în
totală concordantă cu politicile şi reglementările Uniunii Europene.
Prin Legea nr. 133/1999, România a adoptat, de asemenea, definiţia comunitară a
întreprinderilor mici şi mijlocii prevăzută în Recomandarea Comisiei nr. 96/280/CE.
De la 1 ianuarie 1999, România participă la al treilea Program Multianual pentru
întreprinderi mici şi mijlocii, în conformitate cu Decizia Consiliului nr. 97/15/CE şi cu
reglementările româneşti.
S-au stabilit proceduri de consultare între organismele guvernamentale şi
organizaţiile ne-guvernamentale. A fost creat un grup parlamentar de lucru pentru
9
6
întreprinderi mici şi mijlocii.
9
7
În ceea ce priveşte decizia nr. 98/215/CE, România face trimitere la Comitetul
Consultativ pentru IMM stabilit prin Legea nr. 133/1999, la Decretul-lege nr. 66/1990
privind înfiinţarea cooperativelor şi la Ordonanţa de Urgentă a Guvernului nr. 26/2000
privind asociaţiile şi fundaţiile.
România va continua politica de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi de
îmbunătăţire a mediul de afaceri cu scopul de asigura dezvoltarea economică şi de a creşte
capacitatea de a face faţă presiunilor concurenţiale.
Urmând prevederile Deciziei Consiliului nr. 98/347/CE, Agenţia Naţională pentru
Întreprinderi Mici şi Mijlocii derulează programe de asistenţă financiară pentru
întreprinderi mici şi mijlocii, cu scopul de a le sprijini în domeniul marketingului şi pentru
stimularea exportului, cu scopul de a sprijini înfiinţarea de noi IMM şi de a le îmbunătăţi
accesul la finanţare prin intermediul schemelor de creditare.
Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale acordă credite cu dobânzi avantajoase pentru
acele întreprinderi mici şi mijlocii care creează noi locuri de muncă sau care angajează
şomeri.
În ceea ce priveşte cadrul pentru administrarea fondurilor pentru micro-creditele
rezultate din surse interne şi externe de către agenţii autorizate a fost aprobată Ordonanţa de
Urgenţă a Guvernului nr. 40 /2000 care stabileşte principiile şi regulile ce permit agenţiilor
de credit să administreze fonduri publice.
3. Capacitatea de implementare a acquis-ului comunitar
În ceea ce priveşte implementarea acquis-ului privind întreprinderile mici şi
mijlocii, următoarele instituţii sunt responsabile pentru aplicarea legislaţiei
corespunzătoare:
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, care asigură coordonarea
politicilor şi măsurilor de sprijinire a IMM în concordanţă cu Legea nr. 133/1999.
Autoritatea Naţională pentru Turism, care este instituţia specializată a administraţiei
publice centrale, subordonată Guvernului, având ca principale atribuţii elaborarea,
implementarea şi evaluarea politicii naţionale în domeniul turismului.
În domeniul comerţului şi distribuţiei, în anul 1996 a fost înfiinţat Comitetul Român
pentru Distribuţie ca asociaţie cu personalitate juridică, afiliat la Asociaţia Internaţională
pentru Distribuţie.
Politica în domeniul comerţului este responsabilitatea Ministerului Industriei şi
Comerţului.
România nu are nevoie să înfiinţeze noi instituţii sau organisme administrative
pentru implementarea acquis-ului comunitar în acest domeniu.
ANEXA 2. Compatibilitatea legislaţiei referitoarer la IMM-uri
CAPITOLUL 16 - ÎNTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII
Capitol deschis în timpul preşedinţiei portugheze (semestrul I / 2000).
Stadiul capitolului: capitol închis provizoriu - în timpul preşedinţiei portugheze (semestrul I/2000).
Introducere
Raportul Anual al Comisiei Europene privind România din 5 noiembrie 2003 afirmă privitor la acest capitol că “România a
făcut eforturi considerabile de îmbunătăţire a mediului de afaceri şi de rezolvare a unor probleme importante în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii. Trebuie continuate eforturile de eliminare a obstacolelor pentru întreprinzători şi de
îmbunătăţire a surselor sustenabile de finanţare. Sunt îndeplinite angajamentele şi obligaţiile asumate în negocieri”.
Principalele rezultate
Prezentaţi sintetic, principalii indicatori de concordanţă a legislaţiei române sunt următorii:
V Gradul de transpunere (Tabelul nr. A.2.2): 83.1%
V Gradul de compatibilitate (Tabelul nr. A.2.3): 90.1%
De remarcat faptul că gradul de transpunere are valori superioare dacă numărul de acte comunitare considerate nerelevante
pentru România este mai mare.
Valoarea gradului de compatibilitate creşte către 100%, odată cu aprecierea coeficientului C2 corespunzător actelor
normative adoptate în România considerate cu compatibilitate parţială (Tabelulnr. A.2.3).
Tabelul nr. A.2.1 Acquis-ul comunitar specific capitolului 16 de negociere

Numărul de acte
Numărul total de
Tipul de acte comunitare comunitare Diferenţa (Total -
acte comunitare
nerelevante nerelevante )
Regulament - - -
Directivă - - -
Decizie 10 3 7
Aviz 1 - 1
Recomandare - - -
Alte acte comunitare - - -
Numărul total 11 3 8
Sursa: Institutul European din România - Studii de impact (PAISII) prelucrat după Progress Editor 12.80, TAIEX
(Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
Tabelul nr. A.2.2. Concordanţa legislativă. Evaluarea gradului de transpunere a actelor comunitare în legislaţia
română pentru capitolul 16 de negociere
1
0
0
Numărul de acte
Tipul de acte Numărul total Numărul de acte Diferenţa
comunitare
comunitare de acte comunitare (Total -
transpuse în
(ponderea) comunitare nerelevante nerelevante) România
Regulament 0 0 0 0
Directivă (1.0) 0 0 0 0
Decizie (0.9) 10 3 7 6
Aviz (0.2) 1 0 1 0
Recomandare
0 0 0 0
(0.2)
Alte acte com.
0 0 0 0
(0.1)
Numărul total 11 3 8 6
Numărul de acte
11 3 8 6
minus R
Gradul de transpunere KT 813.1%
Sursa: Institutul European din România - Studii de impact (PAISII) prelucrat după Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
Tabelul nr. A.2.3. Concordanţa legislativă: Evaluarea gradului de compatibilitate pentru capitolul 16 de negociere.
Numărul de Numărul de Dintre care - cu com patibilitate:
Nr. Capitolul de acte acte
crt. negociere comunitare normative Totală Parţială Necunoscută
transpuse în adoptate în (C1 = 1) (C2 = 0.5) (C3 = 0)
România România
Număr % Număr % Număr % Număr %
întreprinderi 9 82 2 18 0 0.0
mici şi
16 6 11 100 Gradul de compatibilitate: 90.1%
mijlocii
Sursa: Institutul European din România - Studii de impact (PAISII) prelucrat după Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
Analizarea setului celor 11 acte comunitare a condus la concluzia că numai opt dintre acestea sunt aplicabile în
prezent României, astfel încât, gradul de transpunere se poate aprecia la 83.1% (Tabelul nr. A.2.2).
CONCLUZII ale Institutul European din România - Studii de impact (PAISII)

1. Capitolul de negociere 16. întreprinderi mici şi mijlocii este închis provizoriu.
2. Acest capitol pare printre cele mai avansate, beneficiind şi de numărul relativ redus al actelor comunitare (11) care
trebuie transpuse.
1
0
1
3. Nu există regulamente sau directive care se referă la acest capitol de negociere.
4. Transpunerea documentelor este efectuată în proporţie de peste 80% - un progres
notabil raportându-se în perioada ianuarie - februarie 2004 (de la 54.5% la 83.1%).
5. Gradul de compatibilitate legislativă este printre cele mai mari (90.1%), 9 din cele
11 acte normative adoptate în România având compatibilitate totală.
BIBLIOGRAFIE
1. Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing,
Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
2. M. Bruhn, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
3. C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1987.
4. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti,
1981
5. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Şt. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop,
Marketing, Editura Marketer, Bucureşti 1992.
6. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiză, Planificare, Implementare,
Control, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
7. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
8. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999.
9. N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
10. *** ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada 2004-2008.
11. *** Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975.
12. *** Publicaţii ale Institutul Naţional de Statistică.
13. www.alliedacademies.org/entrepreneurship/index.html
14. www.animmc.ro
15. www.anofm.ro
16. www.cnipmmr.ro
17. www.e-guvernare.ro
18. www.eic.ro
19. www.e-licitatie.ro
20. www.europa.eu.int
21. www.insse.ro
22. www.mfinante.ro
23. www.mie.ro
24. www.ueapme.com

MK Imm

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MK Imm

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingul întreprinderilor mici

candidate la Uniunea Europeană..........30

1.2 Definirea întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană şi

Existenţa IMM-urilor este necesară pentru funcţionarea cât mai armonioasa a

O prima reflectare a politicii europene în materie o constituie primul Program

2.1 Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici

2.2 Politica europeană privind întreprinderile şi în special

Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la

2.4 România în procesul de adoptare a legislaţiei europene cu privire la

Agenţia Naţionala pentru Ocuparea Forţei de Munca (ANOFM - www.anofm.ro)

România se afla în procesul de pregătire în vederea integrării în piaţa unică

2.5 Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii în Uniunea Europeană

Încă de la înfiinţarea să, în anul 1956, Uniunea Europeana a privit dezvoltarea

Tabelul 3-1. Rolul IMM-urilor în Europa celor 19*

Întreprinderi mici 26.822 30.136 31.906 32.396 34.883

Întreprinderi mijlocii 7.292 7.714 8.173 8.458 8.342

Întreprinderi mari 2.255 2.078 2.031 2.002 1.677

În perioada 1999-2003, numărul total de întreprinderi active economic, precum şi cel

Întreprinderi mijlocii 2,33 0,98

Un indicator important ce caracterizează dezvoltarea sectorului IMM este ponderea

Întreprinderi mijlocii +88.043

Clasa de mărime 1999 2000 2001 2002 2003

IMM în activitatea productivă, arată că sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii a ajuns la un

1999 2000 2001 2002 2003

□ Agricultură □ Industrie □ Construcţii □ Servicii

Figura 3-4. Structura IMM-urilor active private după domeniul de activitate

În ceea ce priveşte cifra de afaceri, în Bucureşti-Ilfov se înregistrează cel mai mare

Ratele profitabilităţii comerciale, economice şi financiare au înregistrat evoluţii

Interpretarea rezultatelor poate fi realizată pe baza următoarei grile: Între

Interpretarea rezultatelor poate fi realizată pe baza următoarei grile: Între

3 Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti 1975, p.896

5.1 Procesul de planificare strategică

5 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie şi practică, Editura Uranus, 1999, p.158.

Obţinerea afacerii Atragerea

Figura 5-1. Scopul elaborării planului de afaceri

Principalele componente ale planului de afaceri sunt:

✓ Numele şi localizarea concurenţilor (toţi sau principali)

Cota relativă de piaţă

£+-I o “fragmentate” “specializate”

“în impas” “de volum”

Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).

PROTEJAREA INVESTIŢII DE DEZVOLTARE

Ridicată Medie Scăzută

Forţa competiţională a întreprinderii

ridicate a pieţei şi o forţă competitivă medie a întreprinderii, concretizându-se în:

Dominantă Menţinerea Menţinerea Menţinerea Menţinerea

Figura 5-6. Analiza SWOT.

5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piaţă

Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de piaţă

5.2.2. Analiza factorilor endogeni

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de piaţă

Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune

Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare

Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing

Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii consumatorilor

DINAMIC STRUCTURA SCHIMBĂRILE EXIGENŢELE NIVELUL

Strategia Strategia Strategie

Figura 6-1. Etapele ciclului de viaţă al produsului

Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de

12 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.457

sortimentale ^ asimilarea de noi

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi

Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între