Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Proiect pentru disciplina

- Logistica afacerilor industriale –

Costurile generate de stocuri

Coordonator: Dr. Ec. Dumitru Stancu

Student: Mirițescu Arin Gabriel

București

2020
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Cuprins

1. Stocuri – delimitări conceptuale

2. Gestiunea strategică a stocurilor
3. Costurile generate de stocuri
4. Coca Cola HBC - Studiu de caz
5. Concluzii
6. Bibliografie
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

1.Stocuri – delimitări conceptuale

Stocurile reprezintă materiile prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de
prelucrare sau produsele finite care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei
nevoii.

Stocurile există în numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei:

 în mijloacele de transport
 în depozite aflate în cadrul unităţilor de producţie
 în centre de distribuţie proprii
 în magazine.

Ele constituie elementul de baza în realizarea ciclului de producție și desfacere al

întreprinderii.Pentru unitatea de producție, ciclul de exploatare constă în: aprovizionarea cu
materii și materiale, care devin stocuri ale unității, consumul acestora în procesul de producție și
transformarea lor în producție în curs de execuție sau în produse finite sau servicii destinate
vânzării.În cazul unei unități de circulația mărfurilor, ciclul de exploatare constă în cumpărarea
de bunuri care devin stocuri de mărfuri destinate vânzării în aceeași stare.

Stocurile au o mare importanță mai ales la unitatile economice, datorită urmatoarelor

considerente: în cele mai multe ramuri și subramuri de activitate au ponderea cea mai are în
costuri ajungând la 50-70% din acestea, există mai multe sortimente și au miscări cu frecvența
mare sau foarte mare, ceea ce implică un volum relativ mare de muncă la contractarea,
previzionarea, aprovizionarea-depozitare și consum sau vanzare, inclusiv, în evidenta lor.

De existența ratională a stocurilor foarte bine corelate în tot circuitul economic depinde
realizarea în bune condiții a obiectului activității de bază al unității; stocurile au prețuri foarte
diferite și cu oscilații foarte frecvente, ceea ce impune metode și procedee variate de evaluare și
evidență, dar măsuri de stapânire și corelare a acestor valori pe termene scurte.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Stocurile sunt active circulante:

 Deținute pentru a fi vândute pe parcursul desfășurării normale a activității;

 În curs de producție în vederea unei vânzări în aceleași condiții;
 Sub formă de materii prime, materiale și alte materiale consumabile;

2.Gestiunea strategică a stocurilor

Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor este nemijlocit legată de cunoaşterea

elementelor prin care se caracterizează procesele de stocare şi care determină nivelul de formare
al stocurilor:
A. CEREREA DE CONSUM, element de bază în funcţie de care se determină nivelul şi
ritmul ieşirilor, volumul şi ritmul necesar pentru intrări şi nivelul stocului. Cererea de consum
reprezintă numărul de produse solicitate în unitatea de timp. Acest număr nu coincide
întotdeauna cu cantitatea vândută deoarece unele cereri pot rămâne nesatisfăcute datorită
deficitului în stoc sau întârzierilor în livrare. Evident, dacă cererea poate fi satisfăcută în
întregime, ea reprezintă cantitatea vândută.
După natura ei, cererea poate fi:
  a) determinată -  cererea pentru o perioadă e  cunoscută şi poate fi constantă pentru toate
perioadele sau variabilă pentru diferite perioade;
  b) probabilistă - cererea e de mărime sau frecvenţă necunoscute, dar previzibile şi
reprezentată printr-o repartiţie de probabilitate dată. Caracteristicile şi tipul cererii se stabilesc pe
bază de observaţii, prin studii asupra perioadelor trecute. Stabilirea caracteristicilor şi tipului de
cerere pe baza observaţiilor, prin studii asupra perioadelor trecute, nu este satisfăcătoare,  din cel
puţin două motive:
    - presupunând că şi în viitor cererea ar urma aceeaşi repartiţie de probabilitate ca în
perioadele trecute, parametrii ei nu se menţin întotdeauna;
    - se exclude posibilitatea influenţei unor fluctuaţii sezoniere asupra cererii.
Cererea probabilistă poate fi  stabilă din punct de vedere statistic sau nestabilă din punct
de vedere statistic (sezonieră).
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

   c) necunoscută - cererea pentru care nu dispunem nici de datele necesare stabilirii unei
repartiţii de probabilitate (este cazul, de exemplu, al produselor noi).
B.COSTURILE reprezintă cheltuielile ce trebuie efectuate pentru derularea procesului de
aprovizionare-stocare (respectiv cele cu comandarea, contractarea, transportul, depozitarea,
stocarea materialelor etc.).
C) CANTITATEA DE REAPROVIZIONAT reprezintă necesarul de aprovizionat care
se stabileşte în funcţie de necesarul pentru consum pentru întreaga perioadă de gestiune.
Cantitatea de aprovizionat (cantitatea intrată în stoc) poate fi din producţia proprie sau
obţinută prin alte mijloace şi se poate referii la fiecare resursă separat sau la ansamblul lor.
Această cantitate e limitată de capacităţile de depozitare.
D) LOTUL reprezintă cantitatea cu care se face aprovizionarea la anumite intervale în
cadrul perioadei de gestiune stabilită (trimestru, semestru, an)  şi care este în funcţie de
caracterul cererii.
E) PARAMETRII TEMPORALI sunt specifici dinamicii proceselor de stocare. Aceştia
sunt:
    a) perioada de gestiune - determină şi orizontul procesului de gestiune. De obicei se
consideră a fi un an;
    b) intervalul de timp între două aprovizionări consecutive;
    c) durata de reaprovizionare - reprezintă timpul ce se scurge din momentul
calendaristic la care s-a emis comanda de reaprovizionare până la sosirea în întreprindere a
cantităţii de reaprovizionat;
    d) momentul calendaristic  la care se emit comenzile de reaprovi-zionare. (data de
reaprovizionare);
    e) coeficientul de actualizare.
Dacă în modelele probabiliste folosirea tuturor parametrilor temporali este obligatorie,
unii dintre ei (de exemplu, durata de reaprovizionare sau data de reaprovizionare) nu prezintă
nici o importanţă în modelele deterministe. De asemenea durata de aprovizionare poate fi o
constantă sau o variabilă aleatoare, determinând în baza legăturii pe care o are cu volumul şi
frecvenţa cererii, cheltuielile de penurie.
F) GRADUL DE PRELUCRARE A PRODUSELOR. Cu cât bunurile păstrate în stoc
sunt într-un stadiu mai avansat de finisare, cu atât mai repede pot fi satisfăcute comenzile, dar cu
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

atât mai mari vor fi cheltuielile de stocare. Cu cât produsele sunt mai puţin finisate (cazul limită
îl constituie materia primă), cu atât mai mici sunt cheltuielile de stocare, dar timpul necesar
pentru livrarea unei comenzi este mai mare. În plus, erorile de previziune tind să crească pe
măsură ce gradul de prelucrare a produselor este mai avansat; pentru a reduce influenţa factorilor
nefavorabili este necesar de aceea să crească şi stocul tampon. Numărul tipurilor de produse ce
trebuie stocate creşte rapid, pe măsură ce gradul de finisare este mai avansat.
Variabilele care influenţează stocurile sunt de două feluri:
-        variabile controlabile: cantitatea intrată în stoc, frecvenţa sau momentul
achiziţiilor, gradul de prelucrare a produselor;
-        variabile  necontrolabile: costurile, cererea, durata de reaprovizionare, cantitatea
livrată.
În managementul stocurilor s-au identificat trei sisteme principale: sistemul push,
sistemul pull şi sistemul hibrid (push-pull). Dacă în sistemul push companiile se concentrează pe
determinarea cererii viitoare, în sistemul pull companiile se pregatesc să satisfacă cererea.

Fluctuaţia stocului minim este similară atât în sistemul pull, cât şi în sistemul push
datorită necesităţii de a menţine din motive de prudenţă un stoc de siguranţă. În sistemul pull,
pentru limita maximă a stocului se înregistrează variaţii mai mici ceea ce determină ca valoarea
stocului mediu şi a stocului de siguranţă să fie mai mici.

Avantajul principal al sistemului pull este dat de faptul că furnizează un nivel de serviciu
ridicat pentru clientul final. În cadrul acestui sistem nu se vor înregistra excedente de stocuri,
ceea ce determină scăderea costurilor de comandă, de menţinere şi de depozitare a stocurilor.
Sistemul pull din punct de vedere financiar este mai puţin eficient în cazul în care costurile de
deţinere şi riscul de depreciere a produselor sunt mai ridicate decât costurile de producţie.

Anumite companii au dezvoltat sisteme hybrid, care combină avantajele din sistemele
push şi pull. Aceste sisteme hybrid se întâlnesc în literatură sub denumirea de sisteme lean.
Scopul acestor sisteme este de a reduce rupturile de stoc care conduc la nerealizarea unor
venituri.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

3.Costurile generate de stocuri

Costul stocurilor trebuie să cuprindă toate costurile aferente achiziţiei şi prelucrării,

precum şi alte costuri suportate pentru a aduce stocurile în forma şi în locul în care se găsesc în
prezent.În calculul stocurilor se au în vedere:
a) Costurile de stocare care cuprind suma cheltuielilor ce trebuie efectuate pe timpul
staţionării resurselor materiale în stoc şi anume:
      - cheltuieli cu primirea-recepţia;
      - cheltuieli de transport intern;
-cheltuieli de manipulare, care cuprind costul forţei de muncă necesare pentru
deplasarea stocurilor, a macaralelor, cărucioarelor, elevatoarelor şi a celorlalte utilaje necesare în
acest scop;
     - cheltuieli de depozitare propriu-zisă: chiria spaţiului de depozitare sau amortizările,
în
cazul unui spaţiu propriu;
     - cheltuieli de conservare;
     - cheltuieli cu paza;
     - cheltuieli de evidenţă care apar datorită faptului că stocurile sunt practic inutilizabile
fără o evidenţă bine pusă la punct, care să ne spună dacă produsul necesar se găseşte sau nu în
stoc; 
     - cheltuieli administrative;  
     - impozite şi asigurări;                
     - cheltuieli datorate deprecierii, deteriorării, uzurii morale care sunt caracteristice
pentru produsele „la modă” sau pentru cele care se modifică chimic în timpul stocării (alimente,
de exemplu); la care se adaugă costul capitalului investit; acest cost reprezintă un anumit procent
din capitalul investit, însă determinarea cifrei exacte necesită o analiză atentă. Procentul exact
depinde, în primul rând de ce alte utilizări ce se pot găsi pentru capitalul “imobilizat” în stocuri.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Capitalul investit în stoc este neproductiv, costul său este dat de mărimea beneficiului ce
s-ar putea obţine dacă acest capital ar fi fost investit într-un mod productiv sau de dobânda ce
trebuie plătită dacă ar fi fost împrumutat.
Costul stocării depinde de mărimea stocului şi durata stocării. Aceste cheltuieli se pot
grupa după cum urmează:
    - cheltuieli constante pentru durata totală a procesului de gestiune (amortismentul clădirii,
cheltuieli pentru întreţinerea depozitului, iluminat, încălzit etc.;
    - cheltuieli variabile proporţionale cu cantitatea depozitată şi cu durata depozitării (deci cu
stocul mediu), exprimate prin dobânda pentru fondurile imobilizate în stoc;
    - cheltuieli variabile neproporţionale cu mărimea lotului (salarii ale forţei de muncă,
pierderi datorate uzurii reale şi demodării, cheltuieli pentru chirie etc.) şi cu durata de
stocare.
La cheltuielile de existenţă a stocului în depozit, prezentate mai sus, se pot adăuga şi
cheltuielile pentru surplus de stoc (excedent), care intervin atunci când, după satisfacerea cererii,
rămâne o anumită cantitate nevândută (de exemplu, desfacerea unor articole de sezon). În
modelele dinamice unde se lansează mai multe comenzi în timpul unui sezon, penalizarea pentru
surplus se ataşează numai ultimei comenzi nedesfăcute complet.
b) Costul de penurie sau costul ruperii stocului este definit atunci când volumul cererii
depăşeşte stocul existent. Referitor la acest stoc, există trei situaţii. Prima apare atunci când
stocul (de materii prime sau semifabricate) este nul la primirea comenzii şi firma se
reaprovizionează de urgenţă pentru a produce cantităţile solicitate.
Componentele cheltuielilor de penurie sunt, în acest caz, următoarele:
    - cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea cererii în condiţii neobişnuite;
    - penalizări primite de către firmă din partea beneficiarului, dacă termenele de livrare
prevăzute în contracte nu se respectă;
    - cheltuieli suplimentare pentru manipulare, ambalare, expediţie  etc.
 A doua situaţie are loc atunci când desfacerea nu se poate realiza (pierderea
beneficiarului) din cauza nelivrării imediate a unui articol. Estimarea cheltuielilor de penurie este
aici destul de dificilă şi adesea imposibilă.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

A treia, şi cea mai dificilă, apare atunci când firma este în lipsă de materii prime (sau
piese de schimb) ce afectează întregul proces de producţie, cu toate consecinţele sale, reflectate
în penalizări şi uneori chiar în costul producţiei care ar fi rezultat în timpul stagnării.

c) Cheltuieli datorate variaţiilor ritmului de producţie. Din această categorie fac

parte:
     - cheltuielile fixe legate de creşterea ritmului de producţie, de la nivelul zero, la un
anumit nivel dat. Dacă este vorba de achiziţii, aici vor intra cheltuielile
administrative legate de lansarea comenzilor;
     - cheltuieli de lansare care includ toate cheltuielile care se fac cu: întocmirea comenzii,
trimiterea acesteia la furnizor, pregătirea livrării unei partizi de materiale, cheltuieli
de transport a lotului, deplasării la furnizori, telefoane, poştă etc.; în general aceste
cheltuieli sunt fixe pentru o comandă.
     - cheltuieli legate de angajarea şi instruirea unui personal suplimentar sau de
concediere a unor salariaţi.
d) Preţul de achiziţie sau cheltuielile directe de producţie. Preţurile pe unitatea de
produs pot depinde de cantitatea achiziţionată, dacă se acordă anumite reduceri de preţ în funcţie
de mărimea comenzii. Cheltuielile de producţie pe unitatea de produs pot fi şi ele mai scăzute,
datorită unei eficienţe superioare a muncitorilor şi maşinilor într-o producţie de serie mare.

Marile companii cu experiență și istoric în domeniul producției și-au stabilit sisteme

foarte clare de urmărire a stocurilor. Multinaționalele, conștientizând importanța acestei

probleme și-au format departamente specializate în cadrul cărora angajații urmăresc permanent
nivelul stocurilor și când acesta scade automat sub un anumit nivel lasează comenzi către
furnizori.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

4.Coca Cola HBC – Studiu de caz

Compania Coca-Cola HBC Romania, membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, este lider
pe piața băuturilor non-alcoolice din România, asigurând îmbutelierea, distribuția, vânzarea și
marketing-ul operațional pentru produsele Coca-Cola.

În Romania, Coca-Cola HBC România îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola,

de la bauturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes), necarbonatate
(Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), până la ceaiuri (Nestea), apă (Dorna, Dorna-Izvorul
Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) și cafea Ready to Drink (Illy).

Pe scurt, Coca-Cola HBC România înseamnă:

 20 ani pe piața din România

 1.900 de angajați
 Peste 70.000 de clienți în România
 Fabrici în Ploiești, Timișoara și Dorna
 Cea mai modernă tehnologie de îmbuteliere a băuturilor răcoritoare

Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziționate strategic în diferite regiuni ale
țării: Ploiești, Timișoara și Vatra Dornei, facilitând în acest mod transportul și distribuția
produselor în toate colțurile țării. În plus, pe lângă cele 3 mari fabrici, aceasta deține și 14
depozite și centre de distribuție,care completează eficient procesul logistic al companiei.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Schematizat, sistemul logistic al Coca-Cola HBC România se prezintă astfel:

Coca-Cola HBC România recunoaște faptul că materiile prime nu sunt inepuizabile. Ca

urmare a principiului Reduceţi-Reutilizaţi Reciclaţi, compania vizează în principal cea mai
eficientă utilizare a resurselor naturale limitate disponibile și, în al doilea rând, reutilizarea
materialelor, reducând deșeurile solide produse (care sunt un produs derivat al tuturor proceselor
industriale) și în cele din urmă reciclarea deșeurilor.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

În următorul tabel avem utilizarea de materiale în anul 2018.

 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

În privința Coca-Cola, la nivel geografic, vorbim de o acoperire foarte mare a pieței băturilor
răcoritoare atât la nivel internațional cât și la nivel local. La nivel de continente, brandul Coca-
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Cola se regăsește atât în: America de Nord, America Latina, Europa, Eurasia, Africa și Asia
Pacific.

Trei sferturi din vânzările Coca Cola sunt generate în alte pieţe decât cea americană.

Activitățile Coca-Cola Hellenic Group acoperă o zonă geografică vastă, desfăşurând

operaţiuni în 28 de ţări şi deservind peste 589 de milioane de persoane. Coca-Cola HBC,
compania holding a grupului are sediul central în Elveția și este listată premium pe bursa de
valori London Stock Exchange, precum și listată secundar pe bursele de valori din Atena și
Londra.

S-a remarcat faptul că, 70% din băuturile răcoritoare sunt cumpărate din impuls, deci,este
foarte important să fie stabilit şi să se respecte un set de reguli de merchandising care să prevadă
liniile directoare ale modului în care produsele Coca -Cola sunt prezentate în orice punct de
desfacere.

La nivel local, prezenta Coca-Cola este extrem de puternică, compania deținând fabrici și
depozite pe întreg teritoriul țării.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Canale de distribuție
Compania HBC Coca-Cola a renunțat la distribuția proprie, externalizând acest serviciu
către companii specializate pentru a se concentra asupra activității de bază.

Potrivit reprezentantului Coca-Cola HBC România, mulți distribuitori au în prezent

capacitatea managerială de a gestiona transportul de mărfuri la mică și mare distanță.

La începutul business-ului Coca-Cola in România, soluția distribuției directe s-a impus în

special din rațiuni de siguranță a livrării produsului către clienți, conform strategiilor
companiei.Treptat însă, s-a impus evaluarea soluției parteneriatelor cu distribuitori puternici
pentru cea mai mare parte a zonelor din țară.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Pe masură ce piața a evoluat, s-a luat în considerare utilizarea unor distribuitori. Inițial, s-
a apelat la aceștia pentru a trimite marfa în zonele departate de centrele urbane.

Compania lucreaza cu 91 de companii de distribuție care acoperă mare parte din țară.
Distribuția directă este menținută în București, Craiova, Pitești, Brașov, Ploiești, Iași și
Constanța.

Transportul si stocarea

Activitatea de logistică a companiei Coca-Cola HBC se concentrează în cadrul

Departamentului Supply Chain alcătuit din

 echipa de planning
 departamentul de producție
 departamentul tehnic
 departamentul de logistică

care este responsabil cu fluxul de producție și transport al sticlei de Coca-Cola, de la linia de

fabrică și până la raftul din magazin, fiind vorba despre o logistică integrată a
lanțului de aprovizionare-livrare.

Cuvântul cheie în cadrul departamentul supply chain este streamline sau

eficientizare,acesta descriind cel mai bine strategia logistică a companiei. Practic, echipa își
propune să atingă de cât mai puține ori produsul în drumul său de la fabrică spre client,
minimizând pe cât posibil costurile aferente intervenției unor intermediari. Astfel, cel mai scurt
drum este, pe de o parte, din depozitul ultra-automatizat High-Bay de la Ploiești, unde producția
este preluată direct de la linie și încărcată în camione, ajungând la marii clienți rapid. Pe de altă
parte, cel mai lung drum este în Nord-Estul țării, unde producția din fabrică parcurge încă 4 etape
până ajunge în magazin.

Materiile prime, cum ar fi zahărul, concentratul de Coca-Cola sau rezina din care se
fabrică sticlele de PET sunt recepționate de la furnizori și stocate în depozitele de fabrică,
care sunt apoi folosite în procesul de producție.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Departamentul de Producție este responsabil pentru tot procesul de îmbuteliere, prin cele
trei fabrici. Echipa de Producție contribuie la procesul efectiv de fabricație, în timp ce echipa de
Calitate se asigură că cele mai înalte standarde de calitate, siguranța alimentelor și igiena sanitară
sunt respectate. În plus, departamentul de Calitate supraveghează minimizarea
impactului producției asupra mediului înconjurător.

Departamentul Tehnic lucrează pentru ca echipamentele de producție să fie întotdeauna

în starea cea mai buna de funcționare, și asigură implementarea investițiilor de îmbunătățire.

Departamentul propriu-zis de logistică (inclus, alături de echipa de

planning,departamentul de producție și departamentul tehnic în departamentul supply chain) este
responsabil cu preluarea producției de la linia de îmbuteliere și transportul acesteia până la
destinația finală, consumatorul.

Acest lucru este posibil prin colaborarea mai multor echipe.Este vorba, în primul rând, de
Logistica Primară (depozitele de fabrică), ce preia producția direct din fabrică și apoi o transferă
către depozitele secundare. Apoi, echipa de Logistică Secundară se asigură că baxurile și
navetele de băuturi sunt încărcate și pleacă spre client(magazine), iar, în final, organizarea
transporturilor este coordonată de echipa de Haulage.Așadar, el preia producția de la linie și o
stochează în depozitele de fabrică. Acestea sunt în număr de patru (Ploiești fabrica și Ploiesti
High-Bay, Dorna și Timișoara).

Depozitul High-Bay a fost construit în 2009 și este o inițiativă de ultimă generație

folosind cele mai recente tehnologii, care preiau producția direct de la linie prin intermediul unor
conveioare, și o transportă în mod complet automatizat, prin intermediul unor macarale, în
depozitul imens cu 11 etaje, reușind astfel să stocheze de 6-7 ori mai mult decât un depozit
normal.

Din depozitele de fabrică, produsele sunt transportate în centrele de distribuție din țară.
Execuția transportului primar este coordonată de echipa de Haulage. Exista 14 centre de
distribuție in Romania, dar si 33 de platforme Cross-Dock, unde marfa e transferată din
camioane mari în camioane de distribuție, fără a exista stoc la sfarsitul zilei. Echipa de Dispatch
se asigură de împărțirea corectă a transporturilor în funcție de comenzile primite, pentru fiecare
centru de distribuție. De aici, comenzile sunt încărcate în camioane și pleacă de mai multe ori pe
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

zi către clienți. În final, bucla se închide prin asigurarea unui nivel optim de servicii și
menținerea legăturii strânse cu clientul, prin echipa de Customer Logistics, care colaborează
strâns cu departamentul Comercial.

Activitățile logistice specifice companiei se împart în mod corespunzător între

componentele departamentului supply chain, asigurând, prin urmare, o eficacitate sporită a
lanțului de aprovizionare-livrare.

Manipularea

Manipularea este o operațiune care face parte din ciclul logistic al fiecarei companii care
presupune o serie de activități ce implică alegerea echipamentului de manipulare, uniformizarea
încărcăturilor, existența mașinilor ce deplasează cutiile de produse în depozite și transportul
produselor.Compania Coca Cola foloseste paletele care reprezintă, împreună cu elevatoarele
sau transpaletele care sunt utilizate pentru a manipula, baza logisticii moderne.

Fluxul informațional

Fluxul informațional este o parte integrantă sistemului logistic, care facilitează derularea
tuturor activităților de bază și de susținere .

Detaliind, mixul activităților logistice în cadrul companiei Coca-Cola HBC România se

încadrează în limitele clasice ale activităților de bază și de suținere. Astfel, echipa de
Planning deține două mari funcții : ea preia estimările de vânzări de la departamentul
Comercial, apoi calculează planificarea producției, a necesarului de materii prime și a
stocurilor de produs finit din depozite.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Concluzii

Activitatea logistică a companiei Coca-Cola HBC România se înscrie în tiparele

dezirabile ale eficientizării maxime a acestui proces. Lucrând cu un personal bine specializat
în domeniul logisticii, compania reușește să ofere produsele sale la locul și timpul potrivit,
precum și în condițiile cerute de clienți. Mai mult, prin combinarea logisticii cu o politică de
marketing adecvată, compania izbutește să creeze o adevărată poveste cu iz de happy ending.
Este vorba despre Camionul Fericirii: un camion cu Coca-Cola ce străbate mai multe orașe ale
țării, oferind Coca-Cola și surprize celor ce doresc să participe – o campanie ingenioasă care
demonstrează că transportul produselor depășește bariera livrării sticlelor din locul X în locul Y,
devenind o adevărată emblemă a întâlnirii cu acest brand.

În același timp, procesul logistic aplicat în cadrul Coca-Cola HBC România dovedește
perfect faptul că eficientizarea logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităților de
susținere și distribuției fizice, în aval și în amonte, printr-o politică de integrare a celor trei arii.
În mod evident, compania s-a axat pe aceasta, creând un singur de partament care să asigure un
flux informațional optim prin diminuarea problemelor de comunicare interdepartamente.
Aparținând aceluiași departament, procesele de procurement și logistică propriu-zisă sunt foarte
bine adaptate nevoilor de moment ale companiei. Cu toate acestea, presiunea economică și
creșterea prețurilor la materii prime constituie factori ce vor determina schimbări la nivelul
acestei funcțiuni.

Din acest punct de vedere, procesul de logistică va deține în continuare un rol esențial și
bine integrat în strategia de piață a companiei, asigurând optimizarea domeniului de activitate
specific.
 Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor, București

Bibliografie

1. http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/Delimitari-si-structuri-privin53.php
2. http://www.asecib.ase.ro/Mitrut%20Dorin/Curs/bazeCO/html/53Gest-stoc.htm
3. https://www.contzilla.ro/un-scurt-ghid-al-stocurilor-informatii-despre-costuri/
4. https://www.contzilla.ro/costurile-stocurilor/
5. https://ro.coca-colahellenic.com/ro/media-si-evenimente/publicatii/raportul-de-
sustenabilitate-2015-coca-cola-hbc-romania/