1

PROIECTAREA POSTURILOR ÎN ORGANIZAŢIILE ŞI INSTITUŢIILE

DE ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Nicoleta Neamţu., Universitatea “Babeş -Bolyai” Cluj-Napoca

Introducere

Pentru a satisface nevoile organizaţiilor şi instituţiilor de asistenţă socială în domeniul

resurselor umane în noul mileniu, managerii acestora trebuie să dovedească eficacitate în
următoarele chestiuni interrelaţionate (Lewis J.A. et. al.,1991):
1. să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor
2. să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când
sunt în situaţia de a depăşi constrângerile reducerilor bugetare
3. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selecţia şi evaluarea
performanţelor personalului organizaţiei
4. să asigure pregătirea şi perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea furnizorilor
de servicii
5. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului
şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă.
Toate aceste etape joacă un rol semnificativ în dezvoltarea resurselor umane.
Importanţa care se acordă definirii şi proiectării corecte a posturilor poate fi înţeleasă prin
variatele consecinţe pe care le implică acest proces atât asupra funcţionalităţii şi eficienţei
structurii organizaţiei sau instituţiei, cât şi asupra îndeplinirii obiectivelor sistemului uman
respectiv în ansamblu, dar şi la nivelul grupului de muncă şi al angajatului individual.
 2

Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor asigură logica pentru repartizarea muncii în interiorul

organizaţiei sau al unor departamente din cadrul acesteia. Altfel formulat, se poate afirma că
proiectarea posturilor sau a funcţiunilor descrie ce ar trebui să facă fiecare individ într-o arie
specifică de muncă.
În accepţiunea Vioricăi Chişu (2005, p.54) proiectarea posturilor se defineşte ca
“procesul prin care se configurează conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă
folosite, relaţiile dintre posturi în cadrul organizaţiei, în contextual obţinerii unui randament
optim şi satisfacţiei angajaţilor”.

Proiectarea posturilor se focalizează asupra a două componente:

1. Componenta obiectivă se centrează asupra a trei caracteristici ale muncii unui individ:
a. Raza de acţiune a postului sau categoria acestuia se referă la numărul de activităţi
diferite pe care le îndeplineşte o persoană. Cu cât este mai mare numărul de activităţi
diferite ale postului, cu atât este mai largă şi raza sa de acţiune sau gama funcţiunii
respective.

b. Profunzimea postului se referă la cât control are o anumită persoană în determinarea a

ceea ce face şi cum face. Sarcinile sau posturile care sunt determinate de către cerinţele
mediului se spune că au o profunzime scăzută sau joasă. Sarcinile care permit o
autonomie considerabilă în luarea deciziilor asupra activităţilor sau rezultatelor postului,
se apreciază că au o profunzime mare sau ridicată.

c. Relaţiile postului se referă la numărul de oameni cu care vine în contact angajatul şi la

natura acestor interacţiuni. Numărul de relaţii este determinat de către norma de
conducere sau intervalul de control şi gradul de interdependenţă între lucrătorii
individuali. Norma de conducere reprezintă numărul subordonaţilor supervizaţi de
o persoană care ocupă o anumită poziţie.
 3

2. Componenta subiectivă

Caracterele obiective ale postului descriu ce fac oamenii pentru realizarea sarcinilor de
muncă. În proiectarea posturilor este nevoie, de asemenea, de examinarea caracterelor
subiective ale postului: cum percepe individul postul respectiv. Cea mai des utilizată
abordare pentru a diagnostica aspectele subiective ale posturilor este cea bazată pe cercetările
efectuate de Hackman şi Oldham (1976). Conform acestei perspective, sintetizată grafic în
figura nr.1, există cinci particularităţi subiective care conduc la stările psihologice critice,
care influenţează rezultatele personale şi ale muncii. Aceste caracteristici sunt:

1) Diversitatea aptitudinilor sau varietatea abilităţii reprezintă gradul în care postul solicită
individului să realizeze o gamă largă de activităţi şi sarcini, implicând astfel utilizarea
unui set de aptitudini şi abilităţi din partea deţinătorului său.

2) Identitatea sarcinii este definită ca gradul în care postul cere finalizarea unei întregi piese
de muncă, pe care angajatul o poate identifica ca rezultat al eforturilor sale individuale
sau activităţi de sine stătătoare, cu finalitate cuantificabilă.

3) Semnificaţia sau importanţa sarcinii înseamnă gradul (măsura) în care postul este văzut a
avea un impact asupra vieţii sau muncii altor oameni, atât din interiorul organizaţiei, cât
şi din exteriorul acesteia, inclusiv asupra angajatului însuşi.

4) Autonomia reprezintă gradul în care angajaţii pot să dispună în mod discreţionar asupra
întocmirii orarului lor de muncă şi asupra procedurilor de lucru. Se referă la independenţa
şi autoritatea de decizie în structurarea propriei activităţi la locul de muncă.

5) Feed-back-ul arată gradul în care postul asigură angajaţilor informaţie clară şi directă
despre performanţa lor în poziţia respectivă, pentru a-şi putea evalua eficacitea şi
eficienţa personală. În lipsa primirii feed-back-ului învăţarea nu poate avea loc.
 4

Toate aceste variabile influenţează motivaţia intrinsecă a muncii, performanţa muncii,

satisfacţia în postul respectiv, absenteismul şi fluctuaţia personalului, aşa cum rezultă din
figura 1.
Abordarea managementului programelor sociale prin prisma performanţei centrată pe
client, propus de Rapp şi Poertner (1992), cuprinde cinci arii principale ale acesteia:
rezultatele clientului, productivitatea, achiziţionarea resurselor, eficienţa şi satisfacţia muncii
angajaţilor. Managerul centrat pe client ar trebui să realizeze performanţă în fiecare dintre
aceste arii.

În privinţa moralului personalului, care se referă la satisfacţia muncii angajaţilor se pune

tot mai frecvent problema epuizării şi a prevenirii acesteia în rândul asistenţilor sociali din
România, în special a acelora care lucrează în instituţii publice, care de obicei au o mare
încărcătură de cazuri sociale per angajat. Legătura dintre satisfacţia muncii şi productivitate
este echivocă. În cercetarea empirică au fost puţine încercări de a pune în legătură satisfacţia
muncii personalului cu rezultatele clienţilor.
Figura 1. Model al caracteristicilor esenţiale ale postului şi relaţia acestuia
cu motivaţia muncii
Caracteristicile esenţiale Stări psihologice critice Rezultatele individuale ale
ale postului muncii
Varietatea abilităţii
Identitatea sarcinii Însemnătatea resimţită a - o înaltă motivaţie
Însemnătatea sarcinii muncii prestate intrinsecă a muncii
- o înaltă calitate a
performanţei muncii
Autonomia Responsabilitatea resimţită
- o înaltă satisfacţie a
pentru rezultatele muncii
muncii
- absenteism redus şi
Feed-back-ul Cunoaşterea rezultatelor
fluctuaţie scăzută a
actuale ale muncii
personalului
Dezvoltatea personalului
trebuie consolidată
 5

Studii mai recente asociază epuizarea angajaţilor cu percepţiile pe care le au aceştia despre
clienţii lor. Aşa cum era de aşteptat, asistenţii sociali care se confruntă cu un nivel ridicat de
epuizare au impresii mai puţin pozitive despre clienţii lor. Este dificil să ne imaginăm un
lucrător obosit, supărat şi cinic facilitând îmbunătăţirea rezultatelor beneficiarilor serviciilor
sociale.

Proiectarea posturilor ar trebui să asigure o funcţionare sănătoasă a organizaţiei sau

instituţiei în ansamblul său, în paralel cu satisfacţia individului şi protecţia calităţii vieţii de
muncă şi a stării de sănătate a angajaţilor.

În privinţa a ceea ce cuprinde un post bine proiectat, există un acord larg între
profesioniştii din domeniu asupra următoarelor principii care ar trebui respectate:
a. postul să constituie un întreg, adică să conţină o sarcină identificabilă;
b. să aibă o însemnătate pentru ocupantul poziţiei şi să presupună o activitate care să
merite a fi realizată;
c. să confere ocupantului postului libertatea de a lua orice decizie necesară în
realizarea activităţii şi sarcinilor sale, în limitele impuse de organizaţia sau instituţia
angajatoare;
d. să-i ofere deţinătorului postului un feed-back nemijlocit, necesar evaluării
propriilor sale rezultate (impact şi eficienţă);
e. să ofere recompensele, de ordin psihologic şi material, considerate adecvate
efortului depus de angajat.
 6

Strategii de proiectare/reproiectare a posturilor

În ultimii 25 de ani strategiile de reproiectare a posturilor s-au centrat pe schimbarea

caracterelor subiective ale postului pentru a spori experienţele angajaţilor. Dintre acestea trei
sunt considerate mai importante şi mai frecvent utilizate: lărgirea postului, rotaţia postului,
îmbogăţirea postului sau a sarcinii (Quinn et al., 1990, Rees şi Porter, 2005).

1. Lărgirea sau extinderea postului presupune creşterea diversităţii aptitudinilor şi a

identităţii sarcinii prin reproiectarea postului cu scopul creşterii razei de acţiune a acestuia. În
opoziţie cu specializarea sarcinilor, lărgirea postului solicită angajaţilor să îndeplinească un
număr mai mare de sarcini, ceea ce duce la creşterea aptitudinilor lor de a finaliza un întreg
ansamblu (o piesă completă) de muncă. Amplificarea postului poate rezulta fie ca urmare a
extinderii gamei de activităţi, prin creşterea gradului de responsabilitate, fie în ambele
moduri. Rotaţia şi îmbogăţirea postului pot fi varietăţi ale aceleeaşi strategii de extindere a
acestuia.

2. Rotaţia postului determină creşterea diversităţii aptitudinilor, permiţând astfel indivizilor

să comute între sarcini diverse într-un anumit orar de muncă. Această strategie implică o
amplificare pe orizontală a postului, dar fără o creştere a gradului de responsabilitate.
Ambele variante conduc la creşterea abilităţilor, dar aceste tehnici de proiectare au fost
criticate pentru aptitudinea lor limitată de a influenţa rezultatele individului şi ale muncii
întrucât munca nu devine intrinsec mai interesantă.

3. Îmbogăţirea postului (a sarcinilor) a fost propusă ca şi o tehnică de proiectare potenţial

capabilă să sporească toate cele cinci caractere subiective ale postului. În timp ce varianta
numărul unu se centrează, în primul rând, pe categoria sau raza de acţiune a postului, varianta
numărul trei se focalizează atât pe raza de acţiune, cât şi pe profunzime şi relaţii; ceea ce
înseamnă nu numai mărirea numărului şi diversităţii activităţilor şi practicilor, ci mărirea
responsabilităţii pe verticală în luarea deciziilor privind propriile practici de muncă. Astfel,
sporesc şi relaţiile postului cu managerii, cu colaboratorii şi cu clienţii.
 7

Chiar dacă mai puţin utilizate în practica asistenţei sociale din România, în general şi
în cea din instituţiile publice în special, alte două strategii mai recente, de a proiecta posturile
şi implicit de a motiva angajaţii, sunt creşterea atractivităţii postului şi programul de muncă
flexibil.
„Creşterea atractivităţii postului este procesul de includere a elementelor de motivare
într-o situaţie proprie postului” (Certo, 2002, p. 481). Acest concept poate fi înţeles pe baza
teoriei motivaţiei concepută de Frederick Herzberg, conform căreia factorii de motivare
influenţează gradul de satisfacţie la locul de muncă (oportunităţile pentru realizări, ocaziile
de recunoaştere a meritelor personale şi profesionale, munca prestată, responsabilitatea,
promovarea), iar factorii de igienă sau întreţinere afectează gradul de insatisfacţie la locul de
muncă (politica şi managementul organizaţiei, supervizarea, relaţiile cu superiorii din ierarhia
instituţională, relaţiile cu colegii, condiţiile de muncă, salariul, relaţiile cu subordonaţii).
Autorul acestei teorii concluzionează că membrii cei mai productivi dintr-o organizaţie sunt
cei implicaţi în situaţii proprii postului care cuprind atât factori igienici adecvaţi, cât şi factori
motivatori.

Programul flexibil de muncă permite angajaţilor să-şi presteze activitatea

programându-şi în mod discreţionar, după bunul lor plac, orele normale de muncă în cadrul
săptămânii de lucru. Această strategie inovatoare nu are ca şi scop reducerea numărului total
al orelor de muncă, ci doar flexibilitatea programului, mai adaptată nevoilor personalului
(Bratton, 1986).

Proiectarea şi reproiectarea adecvată a posturilor deţin o importanţă deosebită în

motivarea personalului, care are consecinţe atât asupra rezultatelor individului, dar şi ale
grupului de muncă şi ale realizărilor sau insucceselor organizaţiei sau instituţiei în ansamblu.
Având în vedere cum sunt proiectate în prezent majoritatea posturilor de asistent
social din organizaţiile şi instituţiile de profil din România, probabil că dintre strategiile mai
vechi de proiectare ar fi mai eficace de aplicat, în anumite cazuri, îmbogăţirea postului, iar în
majoritatea sistemelor umane cea de creştere a atractivităţii postului şi respectiv, adoptarea
programului flexibil de muncă, în funcţie de specificul şi constrângerile impuse de fiecare
persoană juridică ofertantă de servicii şi prestaţii sociale.
 8

„Un post bine proiectat este cel care posedă cât mai multe din următoarele trăsături:
1. utilizează abilităţile şi aptitudinile individului
2. oferă oportunităţi de învăţare şi dezvoltare
3. implică un domeniu clar definit de responsabilităţi, posibilitatea exercităţii autorităţii
şi luării deciziilor
4. oferă oportunitatea dezvoltării de relaţii sociale între colegi
5. implică o contribuţie identificabilă la produsul final sau serviciul realizat de
organizaţie sau instituţie
6. reprezintă o activitate suficient de solicitantă şi incitantă
7. oferă diversitate în gama sarcinilor realizate
8. poate fi considerat de individ ca având sens şi utilitate”(Tripartite Steering Group of
Job Satisfaction, 1975).
Cu toate că la ora actuală nu există dispute majore de conţinut între specialişti despre
principiile fundamentale ale proiectării posturilor, din păcate, încă mulţi manageri nu le
aplică în mod eficient şi consecinţele au impact direct sau radiant la mai multe niveluri de
organizare socială, atât în sectorul nonprofit, cât şi în cel cu scop lucrativ.
 9

Rezumat: Acest articol pune accentul pe importanţa şi principiile de proiectare a posturilor

în managementul resurselor umane din cadrul organizaţiilor şi instituţiilor de asistenţă
socială. Sunt precizate caracteristicile obiective şi subiective ale proiectării posturilor,
precum şi strategiile de proiectare şi reproiectare ale acestora, cu implicaţiile pe care le
presupun pentru salariat, grupul de muncă şi organizaţie ca întreg. O atenţie specială este
acordată relaţiei dintre proiectarea posturilor, motivaţia şi satisfacţia muncii angajaţilor, cu
precădere a asistenţilor sociali.

Bibliografie:
1. Bratton, D., A., (1986), “Moving Away from Nine to Five”, Candian Business Review,
No.13, pp.15-17.
2. Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora.
3. Chişu, V., A., (2005), Posturi, salarii şi… beneficii, Bucureşti, Editura Irecson
4. Hackman, J., R., şi Oldham, G.,R., (1976). „Motivation through the Design of Work: Test
of a Theory”, în Organizational Behaviour and Human Performance, No.16, pp. 250-279;
5. Lewis J., A., et al., (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific
Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company.
6. Quinn R., E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework,
New -York, John Willey & Sons.
7. Rapp C., A., şi Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach,
New -York and London, Longman.
8. Rees, D., W., şi Porter, C., (2005), Arta managementului, Ediţia a V-a, Bucureşti, Editura
Tehnică.
9. Tripartite Steering Group of Job Satisfaction, (1975), Making Work More Satisfaying,
London, HMSO.

28 martie 2007