Sunteți pe pagina 1din 115

Fundaia Civitas pentru Societatea Civil Facultatea de tiine Politice i Administrative Universitatea Babe-Bolyai, Clu -!

apoca

"arius #odu Ciprian $ripon

"ana%ementul resurselor umane &n administraia public

2000 Cluj-Napoca
1

Seria SEDAP a aprut &n cadrul pro%ramului 'Sistem de (ducaie la #istan pentru Administraia Public )ocal', *inanat de+ UE / Programul PHARE pentru Democraie, Fun aia pentru o Societate De!c"i!# i Fun aia $ll%&!, Coor onatorii !eriei' Ioan Hosu Kinga Kerekes Ciprian Tripon

Date e!pre autori' Marius Dodu Este preparator la Catedra de administraie Public a Facultii de tiine Politice i Administrative din cadrul Universitii Babe-Bolyai Clu -!apoca" pe specialitile #ana$ementul %esurselor Umane" #ana$ementul Con&lictului i 'e(nici de !e$ociere) A publicat articolele de specialitate *n volumele +,e-voltarea aptitudinilor mana$eriale.e/ecutive *n r0ndul &uncionarilor administraiei publice locale1" +2ucrrile colocviului naional de tiine administrative1 i +3ermeneutica Bibliot(ecaria-Antolo$ie P(ilobiblon1" aprute la Presa Universitar Clu ean" ultimul &iind editat *n colaborare cu Biblioteca Central Universitar +2ucian Bla$a1 Clu -!apoca) Ciprian Tripon Absolvent" *n 1441" al 5eciei Filoso&ie" 5peciali-area 5ociolo$ie" Facultatea de 6storie i Filoso&ie" Universitatea Babe Bolyai) ,e atunci" membru al comunitii academice) 7n pre-ent" lector i e& de catedr *n cadrul Catedrei de Administraie Public" Facultatea de tiine politice i Administrative" Universitatea Babe Bolyai) !umeroase studii de speciali-are *n strintate" bursier Fulbri$(t) Cursuri *n urmtoarele domenii8 mana$ementul resurselor umane" mana$ementul con&lictului" te(nici de ne$ociere i mana$ementul sc(imbrii) Articole *n reviste din ar i strintate)

Recen(are' Ro ica )a(!i

Copyri%-t . /000, Clu -!apoca+ Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai,

1SB! 2 345-33630-7-6 (ditare i tiprire+ 8(9A)$ Production 5700 Clu -!apoca, str, "i-ai (minescu nr, 3 $ele*on : *a;+ 067-750<44, 03/-=3456<

CUPRINS

1) #ana$ementul resurselor umane8 introducere 9) Actul conducerii ;) Plani&icarea personalului <) Fia i anali-a postului >) %ecrutarea i selectarea personalului ?) Evaluarea per&ormanelor individuale @) Pre$tirea i de-voltarea pro&esional =) #otivaia 4) !e$ocierea colectiv i relaiile contractuale de munc Biblio$ra&ie

1 1: 99 9= ;4 >9 ?9 @< =?

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

#ai int0i" c0teva cuvinte de introducere) Acest material este un suport de curs" destinat &acilitrii procesului de *nvare) !u este un manual sau un curs universitar" de aceea ponderea acordat temelor este puin di&erit) Accentul cade nu pe o pre-entare e/(austiv ci pe practicabilitatea in&ormaiilor) 5copul acestei lucrri este de a v o&eri o ima$ine $lobal despre ceea ce este mana$ementul resurselor umane" ce cunotine i deprinderi o&er i ce se poate &ace cu ele) Cel puin aceasta este intenia autorilor) ,ac am reuit sau nu" doar dvs)" bene&iciarii" putei s spunei) Acest prim capitol dorete s introduc anumite noiuni i s clari&ice anumite puncte de vedere) #ai *nt0i" de ce un material despre mana$ementul resurselor umaneA Avem noi" *n %om0nia" nevoie de aa ceva sau nu este dec0t o a&ectare" o *ncercare de a imita Bccidentul i *n acest domeniuA 3aidei s lum lucrurile pe r0nd) 7mi amintesc c" acum c0tiva ani" unul dintre Ce/perii1 notri *n domeniul administraiei publice a comentat pro$rama de la Clu ast&el8 C#ana$ementAD 'eoria ne$ocieriiADD #ana$ementul sc(imbriiADDD Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri *ntr-o pro$ram de administraie publicA Absolvenii trebuie s tie drept" mult drept" pentru a &i *n stare s citeasc i aplice le$ile i at0t) Aceasta este ceea ce se cere la noi *n acest domeniu) %estul sunt importuri &r substan1) !u vreau s comenteadevrul acestei a&irmaii dar vreau s pun o *ntrebare8 pre$tirea universitar este pentru pre-ent sau pentru viitorA Pentru mine i cole$ii notri rspunsul este clar8 dac nu pre$teti studenii pentru ceea ce va &i m0ine de$eaba *i *nvei ceea ce se *nt0mpl a-i) ,e acord" cele dou lucruri nu pot &i disociate unul de cellalt pentru c doar *mpreun au sens)
<

,e ce aceast povesteA Pentru c lucrurile stau i mai simplu *n domeniul mana$ementului resurselor umane) Br$ani-aiile publice" spre deosebire de cele pro&it" nu au &oarte multe resurse la dispo-iie) ,intre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai e&icient) Aici vreau s introduc o di&ereniere8 vorbim despre Cresursa uman1 i nu despre Cpersonal1) Cele dou e/presii atest o &iloso&ie" o orientare di&eritE dac m re&er la Cpersonal1 consider an$a aii or$ani-aiei mele drept un &actor de&init i &init" aidoma unei maini de scris8 &iecare are locul i *ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult) C%esursa uman1 se re&er la &aptul c orice individ" dac i se creea- condiiile necesare" poate crete i se poate de-voltaE pune accentul pe &aptul c an$a aii nu sunt o investiie aidoma capitalului &i/ sau mobil ci sunt o surs de c0ti$ pentru or$ani-aie" dac li se o&er oportunitile necesare) E/act acest lucru este esena mana$ementului resurselor umane8 s *nvee mana$erii cum s cree-e acele condiii care s permit an$a ailor s Cproduc1 mai mult) Managemen u! resurse!or umane es e a"ea a" i#i a e organi$a%iona!& "are permi e 'o!osirea "ea mai e'i"ien & a oameni!or (anga)a%i!or* pen ru a a inge s"opuri!e organi$a%iona!e +i indi#idua!e. #ana$ementul resurselor umane F#%UG consist din numeroase activiti" care includ i urmtoarele8 Anali-a i proiectarea &ielor de post Plani&icarea personalului %ecrutarea" selectarea i orientarea personalului Consultan o&erit an$a ailor pentru viitorul carierei personale Evaluarea per&ormanelor Compensaii i avanta e speci&ice locului de munc 5ntate i si$uran
>

%elaii la locul de munc ,isciplina" controlul i evaluarea &unciilor personalului Pro$ramarea muncii etc) Evident" aceast list nu este e/(austiv dar amintete ma oritatea aciunilor importante de care se ocup mana$ementul resurselor umane) ,ac tot *ncercm s descriem ce &ace i ce cuprinde mana$ementul resurselor umane atunci trebuie s trecem *n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti) 1) Managemen u! resurse!or umane es e orien a ,nspre a"%iune. !u se centrea- pe *ndosariere" descriere sau re$uli) #ana$ementul resurselor umane sublinia- i caut soluiile la problemele an$a ailor pentru a a uta la atin$erea scopurilor or$ani-aionale i pentru a &acilita de-voltarea i satis&acia individual) 9) Managemen u! resurse!or umane es e orien a spre indi#id. ,e c0te ori este posibil" mana$ementul resurselor umane tratea- &iecare an$a at ca pe un individ distinct i o&er servicii i pro$rame destinate s-i satis&ac nevoile individuale) ;) Managemen u! resurse!or umane es e orien a ,nspre #ii or. Este procupat de obiectivele or$ani-aiei i a ut la *ndeplinirea lor viitoare prin Co&erirea1 de an$a ai competeni" bine motivai) #ana$ementul resurselor umane poate a uta H i de cele mai multe ori o &ace H la e&icienti-area activitii unei or$ani-aii) 5 anali-m un e/emplu8 avem dou ec(ipe de constructori" A i B) Cel dou ec(ipe sunt e$ale din toate punctele de vedere8 ec(ipament" numr de oameni" pre$tire" etc) Ambele ec(ipe au de construit un bloc" &iecare unul) Ec(ipa A termin *n 19 luni" e/act *n perioada de timp prev-ut *n contract) Ec(ipa B termin mai devreme" in 1: luni Fevident" e/emplul este teoretic sau nu este locali-at la noi *n ar alt&el" pentru construirea blocurilor am &i vorbit de ani i nu de luniIG)Care dintre cele dou ec(ipe vi se pare mai e&icientA
?

Acum s mer$em mai departe cu e/emplu8 dup terminarea lucrului" ec(ipa A preia un nou contract) ,ar ec(ipa B nu mai e/ist ca unitate lucrativE datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membri si i-au dat demisia) Acum" care dintre cele dou ec(ipe este mai e&icientA E/emplul vi-ea- introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan *n *nele$erea modului *n care mana$ementul resurselor umane poate a uta o or$ani-aie) Ec(ipa B este e&icient *ns ec(ipa A este e&icace) ,i&erena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat *n literatura rom0neasc) 'otui" consider c este o di&eren important) E&iciena poate" *ntr-un sens" s &ie ec(ivalat cu productivitatea i se poate msura *n pro&itul reali-at" *n baniE *ns e&icacitatea *nseamn productivitate plus satis&acie la locul de munc i nu *ntotdeauna se poate msura *n bani) Este evident c" *n ca-ul or$ani-aiilor de administraie public" trebuie s vorbim de e&icacitate) Bri" un &actor de ba- *n obinerea satis&aciei la locul de munc este mana$ementul resurselor umane) #ana$erii de succes recunosc acest lucru8 oamenii sunt cei care pun *n oper planurile unei or$ani-aii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit or$ani-aiei s se de-volte) Bbiectivele urmrite de mana$ementul resurselor umane *n *ncercarea sa de a a uta or$ani-aia s devin e&icace includ urmtoarele8 1) 5 a ute or$ani-aia s *i atin$ scopurile 9) 5 &oloseasc e&icient abilitile i deprinderile &orei de munc ;) 5 o&ere or$ani-aiei an$a ai bine pre$tii i motivai <) 5 sporeasc nivelul de satis&acie al an$a atului &a de locul de munc >) 5 de-volte i s menin o calitate a mediului de munc ce trans&orm statutul de an$a at *ntr-o or$ani-aie *ntr-o situaie personal i social satis&ctoare ?) 5 comunice politicile de personal tuturor an$a ailor @) 5 a ute la meninerea eticii pro&esionale
@

=) 5 a ute introducerea sc(imbrilor bene&ice pentru indivi-i" $rupuri" or$ani-aie i pentru public 'oate aceste obiective &ormea- un *ntre$) 6n momentul *n care sunt atinse" atunci activitatea de mana$ement al resurselor umane poate &i considerat e&icient i &olositoare or$ani-aiei *n care are loc) 7n continuare" c0teva cuvinte despre rolul mana$erului sau specialistului *n mana$ementul resurselor umane) ,in pcate" nu am date valabile pentru %om0nia" aa c va trebui s recur$ la comparaii) 6n 14=1" *n 5UA e/istau 9>: ::: persoane an$a ate *n domeniul mana$ementul resurselor umane) ,intre acestea" ?:J erau din sectorul privat" ;:J din domeniul public i restul de 1:J din alte domenii Fsntate" educaie" biblioteci" or$ani-aii non-$uvernamentale" etc)G) %ata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de >J pe an) 5 ne concentrm asupra sectorului public) ,ac *n domeniul privat orice &irm poate s vin cu orice &el de politici de personal" *n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrnsE e/ist le$i" re$uli i re$ulamente care mai de$rab pun accentul pe uni&ormi-are dec0t pe &le/ibilitate) 'radiional" rolul departamentului de personal punea accentul pe dou &uncii8 procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii" pensionare i alte bene&icii i suprave$(erea respectrii unui cresc0nd set de le$i" re$ulamente i re$uli) Ce conta era respectarea re$ulilor i nu inovarea activitii de mana$ement al resurselor umane) Ca urmare" un sistem ri$id care nu putea *ndeplini obiectivele amintite mai sus Fde alt&el" nici nu *i propunea s le *ndeplineascG) Aceast problem era *nt0lnit nu doar la noi ci cam peste tot" *n orice sistem administrativ) %e-ultatele ne&iind la nivelul ateptrilor" *n conte/tul *n care administraia public trecea printr-un proces $eneral de re&orm ce avea drept scop Cumani-area1" &le/ibili-area i e&icienti-area sa" s-au proiectat trei strate$ii care s aduc re&orma i *n domeniul mana$ementul resurselor umane)
=

Mode!u! a-a pe ser#i"ii!e orien a e spre "!ien .

Acest model se

centrea- asupra modului *n care departamentul de personal *i *ndeplinete munca) #odelul presupune c departamentul va *ndeplini aceleai &uncii ca i p0n acum dar o va &ace mai bine i mai rapid" contienti-0nd &aptul c mana$erul or$ani-aiei i an$a aii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare) Mode!u! .a$a pe de$#o! area organi$a%iona!& sau pe "onsu! ing. Acest model &ocali-ea- pe ceea ce &ace departamentul de personal) ,in acest punct de vedere" membrii departamentului de personal ar trebui s *i asume noi &uncii *n interiorul or$ani-aiei" devenind nite consultani interni *ntr-o mare varietate de domenii) Acest model uneori mai include i su$estia con&orm creia trebuie s se renune la c0teva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal) Mode!u! managemen u!ui s ra egi" a! resurse!or umane. Acest model se concentrea- asupra po-iiei departamentului de personal F,PG *n or$ani-aie" a puterii i a rolului su *n cadrul politicilor or$ani-aionale) #odelul susine c membrii ,P ar trebui s &ie i s acione-e ca parte a ec(ipei de mana$ement" &c0nd le$tura dintre resursa uman i scopurile i politicile or$ani-aiei) Acest material nu *i propune s &ie un &el de panaceu universal pentru toate problemele mana$ementului resurselor umane deci" de cele mai multe" ori va pre-enta in&ormaii &r a se altura unui punct de vedere sau altuia) Asta va trebui s &acei dumneavoastr *n rspunsurile la *ntrebrile ce *nsoesc acest material) Acum a dori s pre-int alte cteva elemente principale ale mana$ementului resurselor umane) #ai sus am pre-entat c0teva dintre obiectivele activitii mana$ementului resurselor umane) Acum voi spune c0teva cuvinte despre modalitile *n care aceste obiective pot &i *ndeplinite) #ai *nti" trebuie observat &aptul c toate cele = obiective pre-entate sunt destul de $enerale) 5 lum" de e/emplu C s sporeasc nivelul de satis&acie al an$a atului
4

&a de locul de munc1) Cum operaionali-m acest obiectivA #ai *nti" trebuie s vedem care sunt &actorii care $enerea- satis&acie la locul de munc *n or$ani-aia noastr) Apoi" putem or$ani-a o anc(et *n care s a&lm dac i c0t de satis&cui sunt an$a aii notri) ,up ce avem &actorii i tim cum stm *n acest domeniu" trebuie s vedem ce putem &ace pentru a *mbunti situaia H deci crem un plan) Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli) %elaia dintre aceste elemente este artat de &i$ura 1) Politicile repre-int nite prevederi $enerale care pot $(ida procesele de deci-ie) 5unt elaborate pentru domenii i -one *n care au e/istat probleme *n trecut sau pentru domenii *n care se prevd probleme pentru viitor) Pentru c aceste prevederi e/ist" mana$erii tiu" *n mare" ce au de &cut *n cutare sau cutare situaie) Asi$ur o oarecare consisten comportamentului i permit mana$erilor s se concentre-e asupra acelor probleme care repre-int domeniul lor de e/perti-) %epet" politicile sunt prevederi $enerale" care ne spun *n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s &acem *n anumite domenii

Fi$ura 1) %elaia obiective-politici-proceduri 7ns se pare c *nc avem o problem8 nu am scpat de $eneralitate) Plon onul *n concret este reali-at de proceduri sau re$uli) Acestea repre-int
1:

direcii speci&ice pentru aciune) Ele ne spun cum anume s *ntreprindem a anumit activitate) 7n or$ani-aiile mari" procedurile sunt colectate i adunate *n manuale) ,e e/emplu" #c,onaldKs are un manual de ;?> de pa$ini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un an$a at8 c0t de plin s &ie pa(arul de suc" c0nd se &ace aprovi-ionarea cu carto&i" c0i carto&i pr ii ies dintr-un litru de ulei" etc) 6n administraia public nu s-a a uns la acest nivel de standardi-are dar activitatea din acest domeniu este puin di&erit de cea dintr-un &ast-&ood) Aici am atins un punct nevral$ic8 cu c0t activitatea unei or$ani-aii este mai comple/" cu att este mai $reu s *ntocmeti un manual de re$uli.proceduri valabil pentru orice situaie) Av0nd *n vedere $radul e/trem al comple/itii activitii administraiei publice" putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru *ntrea$a activitate) Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil" pentru altele nu)

11

7!'%EBL%6 1) Care este di&erena dintre Cresursa uman1 i Cpersonal1 i de ce este important pentru activitatea de mana$ement al resurselor umaneA 9) Cte dintre cele = obiective amintite *n capitolul precedent sunt atinse.reali-ate *n or$ani-aia *n care lucraiA ;) Ale$ei ; obiective i *ncercai s le operaionali-ai" s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atin$ere a lor *n or$ani-aia *n care lucrai) <) Care dintre cele trei modele de re&orm a activitii ,P *n domeniul public credei c se poate aplica *n sistemul admin istrativ rom0nesc de ast-iA Ar$umenti rspunsul) >) Care dintre cele trei modele de re&orm considerai c ar &i ideal pentru administraia publicA Ar$umentai rspunsul) ?) Care dintre domeniile or$ani-aiei *n care lucrai se pretea- la elaborarea unui manual de proceduri.re$uliA ,e ce A @) Care dintre domeniile or$ani-aiei *n care lucrai nu se pretea- la elaborarea unui manual de re$uliA ,e ceA =) ,ai trei e/emple de politici a&late *n vi$oare *n or$ani-aia dvs)

19

/. ACTUL CONDUCERII
Una dintre de&iniiile cele mai accesibile dar i su&icient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Merald A) Cole i este e/pus *n lucrarea Management. Theory and Practice" aprut *n anul 144:) Cole vede conducerea ca &iind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contri uie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr!o situaie dat. Anali-0nd cu atenie aceast de&iniie" vom identi&ica elementele de ba- care sunt *n acelai timp i variabile-c(eie ale FecuaieiG conducerii8 - 2iderul.Conductorul FCun individ1 din cadrul $rupuluiG - 5arcinile.5copurile Fapar menionate e/plicit *n de&iniieG - 5ubordonaii FCceilali1 membri ai $rupuluiG - #ediul.5ituaia FCNIO *ntr-o situaie dat)1G E/ist mai multe tipuri de conductori" cele mai importante &iind urmtoarele8 Tipu!: Carismatic 0a$a pe: Personalitate Fe/)8 !apoleon" C(urc(ill" 3itlerG Cara" eris i"i: - caliti *nnscute - numr mic de indivi-i care s *ntruneasc toate calitile e/cepionale necesare - calitile necesare nu pot &i obinute prin instruireE ele pot &i doar modi&icate

1;

'radiional

5uccesiune Fe/)8 motenirea coroanei re$ale" a po-iiei de e& de tribG

- speci&ic micilor a&aceri &amiliale - nu prea e/ist alte oportuniti pentru acest tip - prea de scurt durat pentru a putea &i valabil *n a&aceri - puterea i autoritatea le$itimate de natura i scopul po-iiei *n cadrul ierar(iei or$ani-aionale - puterea po-iiei este bine determinat" dar este limitat dac deintorul po-iiei nu are calitile necesare pentru a o implementa - *i asi$ur po-iia de conducere mai de$rab prin ceea ce &ace dec0t prin ceea ce este - *i adaptea- comportamentul pentru a veni *n *nt0mpinarea nevoilor competitive ale situaiei

5ituaional FCon uncturalG !umit Fpe.*n &uncieG

2a locul i momentul potrivit

Autoritate birocratic Fmarea ma oritate a mana$erilor i supervi-orilorG

Funcional

Comportament de conductor.lider

1<

,in multitudinea de teorii re&eritoare la conducere i la persoanele care ocup &uncii de conducere" cele mai importante se pot $rupa dup urmtoarele criterii de clasi&icare8 I. Teorii .a$a e pe r&s& uri sau "ara" eris i"i Primele de-bateri pe tema mana$ementului au &ost reali-ate de ctre mana$eri de succes" care au *ncercat s identi&ice calitile necesare unui conductor e&icient) ,in cele peste 1:: de studii reali-ate p0n *n anul 14>:"s-au identi&icat" *n cele din urm" o serie de trsturi i caracteristici comune" care *ns repre-entau doar >J din totalul calitilor identi&icate) 5-a a uns la conclu-ia c nu se pot identi&ica su&iciente caliti comune ale mana$erilor de succes pentru a se reali-a un model ideal de conductor) 'otui" au &ost identi&icate c0teva trsturi cu o &recven i o repre-entativitate mai mare i anume8 inteli$en" ener$ie i resurse multiple) B clasi&icare interesant" ce poate intra *n cate$oria teoriilor ba-ate pe trsturi sau caracteristici" este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea Findividului *n cau-G &a de responsabilitate8 tipul repulsiv8 *n $eneral" pre-int comple/e de in&erioritate re&u- promovarea *n &uncii de conducere - ia deci-ii puin e&iciente *n situaii deosebite
-

aG

evit responsabilitatea

- adopt rapid" *n prip" deci-iile reduc0nd tensiunea $enerat de starea de nesi$uran a &a-ei antedeci-ionale - mani&est respect e/a$erat &a de independena celorlali bG tipul dominant8 - e caracteristic persoanelor dinamice" active
1>

- are un comportament orientat spre dob0ndirea puterii - e e&icient *n situaiile e/treme - mani&est mare *ncredere *n sineE convin$erea c postul de conducere *i revine pe dreptE tinde s-i impun propria prere - este &erm *n situaii de incertitudine" perseverent *n atin$erea scopurilor propuse - $enerea- climat tensionat" con&lictual - *n ca- de eec" evit s-i recunoasc propria responsabilitate - nu poate *nva din propriile $reeli cG tipul indiferent8 - mani&est lips de interes &a de propria evoluie *n ierar(ie - este e& bun8 - ca e&" menine ec(ilibrul *ntre trsturile sale po-itive i ne$ative - consider pe ceilali pe po-iii de e$alitate - realist" contiincios Aceast clasi&icare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa *ntr-o &uncie de conducere" din perspectiva strict a responsabilitii" ca atitudine $enerat de o serie de trsturi &undamentale ale personalitii sale) II. Teorii a!e s i!u!ui de "ondu"ere Criteriul acestui tip de teorii este ba-at pe conducere ca &iind un aspect al comportamentului &actorului uman *n procesul muncii i *n relaiile de munc) 1) 'eoriile P i Q ale lui #cMre$or 'eoria P 'eoria Q

1?

- oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o &ace - trebuie utili-at constr0n$erea pentru atin$erea obiectivelor or$ani-aionale - oamenilor le place s &ie condui i s nu aib responsabiliti - oamenii doresc securitate *n munca lor

- oamenii muncesc cu plcere - oamenilor nu le place s &ie controlai i suprave$(eai - oamenii nu respin$ responsabilitile - oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi" de autoactuali-are i stim

'eoria R a mana$ementului apone- FSilliam Buc(iG Esena ei este de&init de ; aspecte importante8 - structura de ba- *n &irm o repre-int $rupul - an$a area pe via" polivalena" cariera lent conturea- motivaia individual - respectul oamenilor pentru munc i pentru $rup d msura propriului lor respect Alte elemente speci&ice mana$ementului apone-8 - bene&iciind de asi$urarea pe termen lun$ a locului de munc" marea ma oritate a an$a ailor *i petrec *ntrea$a perioad activ a e/istenei *n cadrul unei sin$ure or$ani-aiiE - vec(imea *n munc este &actorul ma or *n determinarea unei promovri sau creteri salarialeE
-

reducerile de personal sunt &oarte rare sau c(iar ine/istenteE ba-E

- se pune accentul pe pensionarea obli$atorie la >> de ani a muncitorilor de - mana$erii personalE - se pune accentul pe crearea unui spirit de &amilie *n or$ani-aieE apone-i au o atitudine paternalist &a de subordonai"

preocup0ndu-se at0t de situaia lor la serviciu c0t i de cea din viaa

1@

- se practic un numr mare de an$a ri pe perioad determinat" *n special &emeiE - deci-iile se iau prin consens" procesul deci-ional &uncion0nd pe ba-a concepiei c sc(imbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de os a piramidei or$ani-aionaleE - evaluarea per&ormanei este un proces de lun$ durat) Foarte adesea pre-entat ca &iind un model ideal" mana$ementul teoriei R pare a se a&la la ora actual *ntr-o serioas cri-" &iind concurat *n special de modelul american care este" *n primul r0nd" mult mai dinamic dar i mai tranant) 9) 'eoria lui %ensis 2iTert Pre-int < stiluri mana$eriale dominante8 5tilul 1 de tip autoritar-e/ploatator" cu urmtoarele caracteristici8

- conductorul nu are *ncredere *n subordonai - aproape toate deci-iile se iau la nivelul superior" al conducerii or$ani-aiei - motivaia subordonailor este &rica i sistemul de sanciuni - comunicarea se &ace aproape e/clusiv de sus *n os

5tilul 9 de tip autoritar-binevoitor" caracteri-at de urmtoarele8

- controlul este strict meninut *n m0inile conducerii superioare - se pretinde ca subordonaii s &ie loiali" docili i aservii - mana$erii tratea- paternalist subordonaii
-

permite ceva mai mult comunicare de os *n sus 5tilul ; de tip consultativ" ce pre-int urmtoarele caracteristici8

- *ncredere parial *n subordonai


1=

- se solicit deseori idei din partea an$a ailor" *ns ma oritatea deci-iilor se iau de ctre conducerea superioar
-

unele aspecte ale controlului sunt dele$ate *n osul piramidei ierar(ice

- comunicarea se reali-ea- *n ambele sensuri 5tilul < de tip participativ" av0nd urmtoarele caracteristici8 se iau deci-ii la toate nivelele or$ani-aiei" prin participarea *n $rup la acest proces - comunicarea se des&oar pe vertical *n ambele sensuri i pe ori-ontal *ntre cei e$ali *n $rad - participarea la procesul deci-ional $enerea- motivaii puternice de a reali-a scopurile i obiectivele or$ani-aiei

- *ncredere deplin *n subordonai


-

;) #odelul de continuum al stilurilor de conducere al lui 'annenbaum i 5c(midt Urmrete evoluia atitudinii mana$eriale de la autoritar la democratic) AU'B%6'A% ,E#BC%A'6C

Utili-area autoritii de ctre mana$er

14

Aria libertii subordonailor

<

>

5pectrul stilului de conducere conine urmtorii pai8 1) #ana$erul ia deci-ia i o anun &r a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor 9) #ana$erul Cvinde1 deci-ia utili-0nd *ntrea$a putere de convin$ere" la &el ca i *n ca-ul marTetin$ului direct sau al v0n-rii personali-ate ;) #ana$erul pre-int deci-ia i invit subordonaii s pun *ntrebri <) #ana$erul pre-int deci-iaHtentativ ca subiect al sc(imbrilor >) #ana$erul pre-int problema" primete su$estii" ia deci-ii ?) #ana$erul de&inete limitele" solicit $rupul s ia deci-ia @) #ana$erul permite subordonailor s se mani&este *ntre limitele de&inite de conducere 5e observ c cele dou dimensiuni-&or de ba- ce constituie modelul continuumului" utilizarea autoritii de ctre manager i aria li ertii pentru su ordonai" se a&l *n relaie de invers proporionalitate) Cu c0t scade mai mult valoarea celei dint0i" cu at0t crete valoarea celeilalte) Acest model a stat la ba-a Cabordrii contin$ente1 a conducerii)

"#$%&'%( )$*T(*+,*T,

9:

Mode!u! 'un"%iona! de "ondu"ere sau "ondu"erea "en ra & pe a"%iune Concept de-voltat *n #area Britanie de pro&esorul Uo(n Adair" con&orm cruia conducerea se ba-ea- mai de$rab pe un comportament adecvat dec0t pe personalitate sau pe &aptul de a &i la locul i momentul potrivit) Acest model &uncional &ace distincie *ntre preocuparea pentru indivi-i i preocuparea pentru $rupNuriO i sublinia- &aptul c o conducere e&icient se ba-ea- pe ceea ce &ace liderul pentru a veni *n *nt0mpinarea nevoilor de *ndeplinire a sarcinilor" ale nevoilor $rupului i ale indivi-ilor) Elementele-c(eie ale modelului &uncional sunt urmtoarele8 a) !evoile individuale" ale $rupului i ale *ndeplinirii sarcinilor sunt satis&cute *n conte/tul unei situaii de conducere totalE ast&el" modelul *ncura ea- un stil &le/ibil de conducere" orientat pe sarcin" individ sau $rup" *n &uncie de circumstane) b) Funciile de sarcin" orientate spre nevoile de *ndeplinire a sarcinii" includ activiti de stabilire a obiectivelor" de plani&icare a sarcinilor" de reparti-are a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de per&orman) c) Funciile de meninere a $rupului" orientate spre nevoile $rupului" includ activiti precum construirea spiritului de ec(ip i motivaia" comunicarea" disciplina) d) Funciile de meninere.conservare a individului" orientate spre nevoile indivi-ilor" includ activiti precum instruirea" consilierea" motivarea i de-voltarea pro&esional) #odelul lui Adair repre-int o teorie a contin$enei subliniind c" &iind le$at de situaia $eneral" conducerea trebuie s &ie adaptativ) Mode!u! de "ondu"ere "on)un" ura! a! !ui 1.E. 1ied!er

91

F)E) Fiedler este primul teoretician care &olosete e/plicit noiunea de contin$en) Con&orm concepiei sale" e/ist ; variabile caracteristice situaiei ce determin $radul *n care situaia dat este &avorabil conductorului8 aG %elaia lider-membrii or$ani-aiei8 $radul *n care membrii $rupului mani&est simpatie &a de conductor i *ncredere *n acesta ast&el *nc0t s-l urme-e *n aciunile saleE bG 5tructura sarcinilor de serviciu8 c0t de bine sunt or$ani-ate sarcinile ce trebuie *ndepliniteE cG Po-iia *n structura puterii8 autoritatea i puterea de deci-ie asociate cu po-iia conductorului *n or$ani-aie)

Cele trei variabile situaionale pot produce = combinaii situaionale posibile) 5ituaia cea mai &avorabil pentru lider8
F1G

bene&icia- de relaii bune cu membrii $rupului

F9G sarcina e &oarte bine structurat F;G are o po-iie puternic" semni&icativ 5ituaia cea mai de&avorabil pentru lider8 F1G nu este a$reat de membrii $rupului F9G sarcina este relativ nestructurat F;G puterea e/ercitat ca lider este slab %elaia lidersubalterni Bun Proast

99

5tructur a sarcinilo r de serviciu Puterea e/ercitat din po-iia de lider

Bine structurate

!estructurate

Bine structurate

!estructurate

5emni&icativ

5lab 5emni&icativ

5lab 5emni&icativ

5lab 5emni&i 5lab cativ

Conclu-iile lui Fiedler8 aG conducerea centrat pe sarcin este cea mai e&icient at0t *n situaii &oarte &avorabile" c0t i *n cele total ne&avorabile bG conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai e&icient *n situaiile intermediare

Gri!a e#a!u&rii manageria!e a !ui 0!a2e3Mou on Folosit pentru identi&icarea stilului de conducere practicat de mana$eri i pentru identi&icarea direciilor de de-voltare i *mbuntire a activitii acestora" aceast $ril are dou dimensiuni8 - pe a/a vertical" preocuparea pentru oameniE - pe a/a ori-ontal" preocuparea pentru producie)
9;

!ivel *nalt

1"4

4"4

Preocupare pentru oameni

>">

!ivel sc-ut

1"1 !ivel sc-ut Preocupare pentru producie

4"1 !ivel *nalt

Producia C*nseamn acel ceva pentru reali-area cruia or$ani-aia an$a ea- personal1) Producia poate avea ca &inalitate un produs sau un serviciu) BlaTe-#outon identi&ic > stiluri mana$eriale8 -tilul ./. H #ana$ement de slab calitate8 interes &oarte redus pentru oameni i producie -tilul 0/. H #ana$ement centrat pe sarcin Fdocilitate &a de conducereG8 accentul pe producie H re$im intens de munc -tilul 0/0 H #ana$ement de tipul muncii *n ec(ip8 Cinteres comun1 H relaii de respect i *ncredere reciproce H oamenii se simt motivai H per&ormane sporite -tilul ./0 H #ana$ement de tip Ccountry club18 accentul pe problemele personaluluiE ritm con&ortabil de muncE aproape indi&erent &a de reali-area obiectivelor or$ani-aiei

9<

-tilul 1/1 H #ana$ement de tip median8 stil ec(ilibrat" per&ormane corespun-toare" moral re-onabil 5tilul 4"4 este cel mai bun" av0nd un nivel *nalt at0t la preocuparea pentru oameni c0t i la preocuparea pentru producie)

7!'%EBL%6 1) Care sunt elementele de ba- i" *n acelai timp" variabilele-c(eie ale ecuaiei conduceriiA 9) Enumerai i descriei stilurile de personaliti ale conductorilor" dup criteriul atitudinii &a de asumarea responsabilitiiA ;) Care dintre teoriile P i Q ale lui #cMre$or considerai c este mai des aplicat *n instituiile administraiei publice auto(toneA
9>

<) Care sunt stilurile mana$eriale dominante identi&icate de ctre %ensis 2iTert i care sunt principalele lor caracteristiciA >) 7ncercai s reconstituii modelul continuumului stilurilor de conducere al lui 'annenbaum i 5c(midt) ?) Care sunt cele ; variabile caracteristice modelului de conducere con unctural al lui Fiedler i care sunt cele = combinaii situaionale care re-ult din combinarea acestoraA @) Care este situaia cea mai &avorabil i cea mai ne&avorabil liderului *n modelul de conducere con unctural al lui FiedlerA =) 6ndicai cele > stiluri mana$eriale cuprinse *n $rila BlaTe-#outon i spunei care dintre acestea este cel mai e&icient)

4. PLANI1ICAREA PERSONALULUI

Avansarea este una dintre problemele cele mai di&icile pentru mana$ementul resurselor umane) !u neaprat criteriile &olosite pentru a seleciona persoanele care vor &i promovate ci crearea i meninerea de posturi libere care s permit an$a ailor valoroi s promove-e)
9?

P!ani'i"area persona!u!ui es e pro"esu! "are a)u & !a s ru" urarea ade"#a & a resurse!or umane. Ea presupune: - iden i'i"area ne#oi!or #ii oare a!e organi$a%iei5 - "ompararea a"es or ne#oi "u pre$en a 'or%& de mun"& - de erminarea num&ru!ui de anga)a%i "are re.uie s& 'ie re"ru a%i de "& re organi$a%ie !a un momen da . Cu alte cuvinte" plani&icare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor &i scoase la concurs pentru anul viitor Fsau pentru doi" trei aniG" necesar stabilit pe ba-a evalurii situaiei pre-ente a resursei umane" a evoluiei sale viitoare i a scopurilor or$ani-aiei) 'oate or$ani-aiile trec prin procesul de plani&icare a personalului" &ormal sau in&ormal) #odalitatea &ormal" e/plicit este mai rar *nt0lnit i" de obicei" are mai multe erori) Capitolul de &a dorete s pre-inte c0teva metode de plani&icare &ormal a personalului) Principalele motive pentru care &olosim plani&icarea personalului sunt8 1) Pentru a &olosi mai e&icient i mai e&icace resursele umane 9) Pentru a ridica nivelul de satis&aie al an$a ailor
1.

1o!osirea mai e'i"ien & a resurse!or umane. Plani&icarea trebuie s precead toate activitile mana$ementului resurselor umane) ,e e/emplu" cum poi selecta i recruta dac nu tii de c0i oameni ai nevoieA Anali-a proceselor care constituie mana$ementul resurselor umane dovedete &aptul c e&icien i e&icacitatea lor depinde de o plani&icare atent a personalului) Sporirea ni#e!u!ui de sa is'a"%ie a! anga)a%i!or. An$a aii care lucrea- pentru or$ani-aii care practic plani&icarea &ormal au alte anse de carier dec0t cei care lucrea- *n or$ani-aii unde plani&icarea
9@

/.

nu este o prioritate) #ai *nt0i" avansarea este un proces constant i rapid8 dac mana$erul" la s&atul departamentului de mana$ement al resurselor umane" are $ri s menin su&iciente posturi superioare libere" &iecare an$a at competent al or$ani-aiei are ansa de a promova) ,e asemenea" pro$ramele de instruire" care &ac i ele parte din plani&icarea personalului" asi$ur anse *n plus an$a ailor) Este evident c perspectiva unui viitor mai bun *n or$ani-aie are un e&ect bene&ic asupra motivaiei an$a ailor) B bun plani&icare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de mana$ement al resurselor umane i conducerea or$ani-aiei) ,e aceea" este &oarte important ca persoanele cu putere de deci-ie s &ie contiene de avanta ele o&erite de plani&icarea personalului i s o includ printre prioritile or$ani-aiei) Alt&el" plani&icarea rm0ne la nivel in&ormal) Un alt &actor important este repre-entat de politicile $uvernamentale) Un e/emplu8 modi&icarea v0rstei de pensionare a&ectea- Fpoate a&ectaG structura resursei umane a unei or$ani-aii) Caracteristicile pieei pentru &or de munc repre-int un alt &actor cu in&luen considerabil asupra procesului de plani&icare a personalului) ,e e/emplu" cu c0t rata oma ului este mai mare" cu at0t procesul de recrutare este mai uor iar selectarea mai &le/ibil) ,e asemenea" nivelul de educaie al &orei de munc are un impact destul de mare asupra plani&icrii viitorului resursei umane pentru o anumit or$ani-aie) Plani&icarea mai este a&ectat i de tipul de posturi pe care vrem s le scoatem la concurs) Posturile care nu necesit o pre$tire deosebit nu pun probleme) 6nsa posturile care pretind o *nalt cali&icare" studii superioare i presupun o activitate comple/" cu accente de mana$ement" au nevoie de o mai mare atenie) Te6ni"i de p!ani'i"are a persona!u!ui

9=

Es imarea produs& de un e-per . Este cea mai simpl te(nic i se ba-ea- pe opinia unui e/pert) Acesta" pe ba-a e/perienei le$ate de an$a rile anterioare i pe ba-a evalurii nevoilor viitoare ale or$ani-aiei" o&er o soluie) Este destul de in&ormal i subiectiv) 6ns procesul poate &i *mbuntit prin &olosirea metodei ,elp(i) #etoda ,elp(i are drept scop obinerea consensului *ntre mai muli e/peri) ,e &apt" metoda const *n supunerea &iecrui e/pert la o c(estionare intensiv" &olosind mai multe c(estionare" pentru a a&la toate datele necesare) Pe tot parcursul aplicrii c(estionarelor e/perii nu trebuie s se *nt0lneasc unii cu alii) E/perilor li se cere" de mai multe ori i *n modaliti di&erite" s apro/ime-e nevoile or$ani-aiei-subiect *n domeniul resurselor umane pentru anul viitor) Apoi ci&rele sunt adunate" se calculea- o medie i se iau *n considerare i rspunsurile e/treme) 5e obine ast&el un interval de variaie i o valoare cu probabilitate ma/im) Folosirea unui sin$ur e/pert este adesea utili-at de ctre or$ani-aiile mici" care activea- *ntr-un mediu stabil) Pentru or$ani-aii mari" cu muli an$a ai" este recomandabil metoda ,elp(i) Te6ni"a de proie" are a endin%ei. A doua metod se re&er la elaborarea unei pro$no-e ba-ate pe relaia" observat *n trecut" dintre un &actor relaionat procesului de an$a are i acest proces *n sine) ,e e/emplu" rata oma ului) 5e poate elabora un $ra&ic care s arate relaia e/istent *ntre &luctuaia ratei oma ului i procesul de an$a are) Apoi" pe ba-a observaiilor &cute" se poate ti cum vor evolua nevoile de an$a are ale or$ani-aiei) Problema" mai ales *n domeniul administraiei publice" este $sirea celui mai relevant &actor) #a oritatea studiilor consider c acest &actor ar trebui s &ie de sor$inte &inanciar Fle$at de bu$etul pe care or$ani-aia *l are la dispo-iieG)

94

Te6ni"a de mode!are. Aceast metod este una dintre cele mai so&isticate) ,ac te(nica precedent se ba-a pe un sin$ur &actor i anali-a relaia sa cu procesul de an$a are" te(nica modelrii in *n considerare mai muli &actori i anali-ea- relaia lor cu respectivul proces) B alt abordare este de a produce un model matematic al or$ani-aiei i" apoi" de a &olosi simulri" prin metode ca modelele #arTov sau &ormatele analitice) 'rebuie amintit c toate acestea cost destul de mult" modelarea &iind cea mai scump te(nic de plani&icare a personalului) Anali-a #arTov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui an$a at de la o po-iie la alta sau de a prsi or$ani-aia) E/emplu8 6ntr-o &irm de contabilitate s-a &olosit anali-a #arTov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoan *l va petrece ocup0nd o anumit po-iie" lu0ndu-se *n considerare mai multe puncte de intrare Fmai multe po-iii de pornireG ale persoanei respective) Conclu-ia8 dac persoana este an$a at *n or$ani-aie pe un post in&erior F uniorG ea va petrece 9"< ani pe acel post" apoi va avansa pe un post superior FseniorG unde va sta 1"< ani" apoi 1"; ani ca mana$er i 1"; ani ca partener al &irmei) ,atele au &ost apoi &olosite pentru a reali-a planuri de recrutare i selecie) E/emplul este din domeniul privat pentru c" din di&erite motive" anali-a #arTov este &oarte puin aplicat *n domeniul administraiei publice) Te6ni"a p!ani'i"&rii de )os ,n sus. ,i&erena &undamental &a de metodele descrise anterior este &aptul c metoda de &a presupune i se ba-ea- pe activitatea unitilor or$ani-aionale Fdepartamente" ec(ipe de lucru" birouri" etcG) Aceste uniti *i &ormulea- propriile predicii asupra necesarului de

;:

personal care apoi sunt centrali-ate" obin0ndu-se ast&el un plan pentru *ntrea$a or$ani-aie) #etodele precedente operau la nivelul *ntre$ii or$ani-aii) Aceast te(nic pune un mare accent pe mana$erul unitii or$ani-aionale) El.ea este cel care &ace evaluarea situaiei pre-ente" ia *n considerare posibilele modi&icri sau pierderi Fdatorit pensionrii sau promovrii" de e/empluG" estimea- creterea ateptat pentru perioada urmtoare i" *n s&0rit" &ormulea- planul de personal) 'ot acest proces se ba-ea- pe asumpia c" *n anul viitor serviciile unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei) Evident" aceast asumpie se poate dovedi &als i atunci unitatea va avea probleme) ,e aceea este bine s se &oloseasc" *n acest domeniu" te(nica de proiectare a tendinei8 se observ tendina pieei pe ultimii > ani i" pe aceast ba-" se &ormulea- predicia pentru anul urmtor) 6n conclu-ie" plani&icarea personalului este punctul de *nceput al mana$ementului resurselor umane) Pe ba-a planurilor &ormulate pentru viitor Fcel mai &recvent pe o perioad de un anG se des&oar *ntre$a activitate de mana$ement a resursei umane)

7!'%EBL%6 1) ,e ce este necesar plani&icarea personaluluiA 9) 6n or$ani-aia *n care lucrai procesul de plani&icare este &ormal sau in&ormalA Pe ce v ba-ai a&irmaiaA

;1

;) Care considerai c sunt &actorii care a&ectea- procesul de plani&icare *n ca-ul administraiei publice locale din %om0niaA <) 6n ca-ul estimrii produse de un e/pertE s presupunem c &olosii un sin$ur e/pert) Care ar &i potenialele aspecte ne$ativeA >) Care dintre cele patru metode de plani&icare descrise *n capitolul anterior considerai c se potrivete cel mai bine administraiei publice locale din %om0niaA ?) 6n material s-a &cut a&irmaia con&orm creia puine or$ani-aii &olosesc plani&icarea &ormal) Acest &apt este adevrat i pentru administraia publicA ,e ceA

7. 1I8A 8I ANALI9A POSTULUI

E/ist multe moduri de abordare ale acestei teme) 2ipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru mana$ementul resurselor umane) ,e &apt" muli autori consider &ia i anali-a postului drept tematica
;9

central a mana$ementului resurselor umane datorit tipului de in&ormaii o&erite) Anali-a postului se re&er la un proces sitematic de desriere a caracteristicilor importante ale unui post" in&ormaii prin care respectiva po-iie poate &i deosebit de alte posturi) #cCormicT amintete c0teva tipuri de in&ormaie care pot &i obinute prin acest proces8 1) Activiti ale procesului de munc) Aceste activiti sunt *mprite *n dou cate$orii8 a) activiti le$ate de post Fce proceduri i procese sunt &olosite" care este obiectul i subiectul acticitii pentru postu respectivG b) activiti le$ate de an$a at" de persoana care ocup postul Fmodele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectivG
9)

6nstrumente i ec(ipament &olosit *n cadrul muncii Fmateriale procesate" produse sau servicii o&eriteG

;) Elemente relaionate postului" at0t tan$ibile c0t i intan$ibile Per&ormana la locul de munc Fdi&erite standarde de per&orman" semni&icaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a *ndeplini sarcinile a&erente postuluiG >) Conte/tul postului Fcondiiile &i-ice" pro$ramul de munc" mediul social i or$ani-aionalG ?) Cerinele de personal Fcunotinele i abilitile cerute de post" nivelul de educaie" pre$tire i e/perien necesar" aptitudini" caracteristici &i-ice i de personalitateG ,up cum am v-ut" anali-a postului o&er o mulime de in&ormaii) Problema const *n ale$erea acelor inormaii care sunt semni&icative" *n modul *n care le putem aduna i" *n s&0rit" *n or$ani-area lor de o manier semni&icativ)

<)

;;

,up cum probabil a reieit p0n acum" procesul de anali- a postului include i este mai lar$ dec0t operaiunea de elaborare a &iei postului) Aceasta nu este dec0t una dintre re-ultatele acestui procesE in&ormaiile o&erite de anali-a postului a ut *n procesul de recrutare i selectare a personalului" la evaluarea per&ormanelor" la stabilirea salariului pentru postul respectiv" etc) 7n continuare" voi pre-enta c0teva dintre elementele asociate" le$ate de anali-a postului) %elaia lor cu procesul de anali- a postului este una de dependen8 toate depind de in&ormaiile obinute prin respectivul proces) 1i+a pos u!ui. ,up cum am mai spus" reali-area &iei postului nu ec(ivalea- cu anali-a postului) B &i a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru po-iia respectiv) Anali-a postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identi&icate) ,eci" &ia postului ar trebui s &ie un scurt sumar al re-ultatelor" mai lar$i" obinute printr-o anali- a postului) Adesea" cei din departamentul de personal presupun c" pentru c au o &i a postului nu mai trebuie s e/ecute procesul de anali- a postului) 7n $eneral" &ia postului cuprinde8 1) ,enumirea postului
9)

Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv materialului &olosit i $radul *n care postul presupune o activitate de conducere)

;) Atribuiile postului) B descriere a sarcinilor *ndeplinite" a

<) Condiiile la locul de munc i mediul &i-ic) >) #ediul social) 6n&ormaii despre mrimea $rupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru *ndeplinirea activitilor speci&ice postului) Evident" coninutul unei &ie a postului di&er de la o or$ani-aie la alta" de la un domeniu de activitate la altul) 6n anumite domenii" &ia postului este mai &ormali-at dec0t *n altele" cuprinde mai multe in&ormaii i este mai detaliat) ,ar" indi&erent de coninutul real al di&eritelor &ie sau de modul *n care aceste
;<

in&ormaii sunt $rupate i pre-entate" aproape toate &iele de post respect i conin aceste > cate$orii de in&ormaii) E#a!uarea pos u!ui. Acest proces ataea- o valoare monetar postului) 7nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv" este de pre&erat s avem c0t mai multe in&ormaii despre el) ,e aceea" este bine ca evaluarea postului F*n sensul acordat aici" de evaluare &inanciarG s se &ac dup ce procesul de anali- a postului este *nc(eiat) Ast&el" pe ba-a in&ormaiilor pe care le avem la dispo-iie" este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare" din alte or$ani-aii" i s stabilim salariul) C!asi'i"area pos u!ui. Acest proces presupune $ruparea posturilor *n &uncie de sarcini" cunotine" abiliti i deprinderi) 7n ecuaie mai intr i &actori cum ar &i di&icultatea" comple/itatea i responsabilitile presupuse de post) Aceste in&ormaii a ut la stabilirea similaritii dintre posturi) ,up ce similaritatea este determinat" cate$oriile Fsau nivelurile de clasi&icareG pot &i stabilite) E'i"ien%a. Anali-a postului poste determina dac munca poate &i &cut i *ntr-un alt mod" mai e&icient) ,e cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc" despre inter&aa te(nolo$ie.&actor uman) 7n administraia public aceast activitate poate include o mai bun &olosire a spaiului *n birourile unde se des&oar activitatea" introducerea computeri-rii muncii" anumite modi&icari *n circulaia i stocarea actelor" etc) E#a!uarea per'orman%e!or. Un alt domeniu *n care in&ormaiile obinute prin anali-a postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii per&ormanelor) Cu c0t acestea sunt mai speci&ice i mai apropate de ceea ce se petrece e&ectiv la un loc de munc" cu at0t este mai mare preci-ia lor)

;>

,e asemenea" dac aceste intrumente sunt orientate de realitile postului" este mai probabil c ele vor &i mai uor acceptate de ctre an$a ai) Ins ruirea. Anali-a postului are o importan critic *n acest domeniu) 7nainte ca pro$ramele de instruire s &ie puse *n practic sau c(iar pro$ramate" trebuie s se identi&ice nevoia pentru asemenea pro$rame) ,e asemenea" trebuie identi&icate -onele" domeniile *n care este cel mai ur$ent nevoie de instruire) 'oate acestea implic e/istena unor in&ormaii precum cele o&erite de analo-a postului) Se!e" area persona!u!ui. Prin identi&icarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post Fcunotine" abiliti" deprinderiG se poate *ncepe procesul de *mbuntire a testelor de selectare a personalului) ,e multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are &oarte mare le$tur cu postul *n cau-) 5e veri&ic alte elemente8 compatibilitatea candidatului cu valorile or$ani-aiei" motivaia sa pentru ocuparea postului" nivelul su general de pre$tiere i cunotine" etcE i aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui s &ie secundare" s urme-e dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs2 ,ar acest lucru este $reu de reali-at *n absena in&ormaiilor o&erite de anali-a postului)

Surse +i me ode pen ru s r:ngerea in'orma%ii!or spe"i'i"e ana!i$ei pos u!ui.

Vreau s &ac o preci-are) #etodele pre-entate *n r0ndurile urmtoare nu pot &i utili-ate e&icient dec0t combinat" dou-trei Fsau c(iar mai

;?

multeG *mpreun) Bine*neles" totul depinde de c0t timp i c0i bani avem la dispo-iie) Ana!i$a do"umen e!or. Este vorba despre studierea ar(ivelor " a studiilor precedente" a &ielor de post reali-ate pe ba-a lor" a evalurilor din anii precedeniE pe scurt" studierea oricrui document care are vreo le$tur cu anali-a pre-ent) Aceste in&ormaii 1de ar(iv1 repre-int ba-a" &undaia viitoarei anali-e) O.ser#a%ia. Este vorba despre ceea ce sociolo$ii numesc o servaie pasiv) Pe scurt" acest lucru *nseamn c analistul se deplasea- la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul anali-at) E/ist c0teva probleme8 1) Evident" acest procedeu nu mer$e *n ca-ul posturilor noi" pe care de abia acum vrem s le cremE 9) 6n&ormaiile pot &i eronate H noi observm modul *n care actualul ocupant al postului *i des&oar activitatea" &apt subiectiv i personal) 7ns" pe l0n$ aceste de-avanta e" observaia are i multe avanta e) Printre acestea se numr &aptul c" prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care *l anali-ea-" vede Cpe viu1 cum se des&oar munca i poate observa detalii care alt&el poate c ar &i scpat anali-ei) 'rebuie preci-at c observaia &uncionea- cel mai bine c0nd este *nsoit de alte metode" cum ar &i interviul sau c(estionarul) In er#iu!. %epre-int una dintre metodele cele mai des utili-ate) !u voi intra *n detalii *ns c0teva preci-ri trebuie &cute) #ai *nt0i" intervivatorul trebuie s stabileasc ce &orm de interviu vrea s &oloseasc" interviul structurat sau cel nestructurat) Cel mai bine este s avem c0teva *ntrebri stabilite de la *nceput i apoi s elaborm *n urul lor" pe msur ce discuia evoluea-) Este &oarte important s obinem c0t mai multe detalii *n cursul interviului)
;@

7n al doilea r0nd" analistul poate intervieva indivi-i sau $rupuri) Cele mai bune in&ormaii sunt o&erite de interviul individual dar acesta este costisitor *n termeni de timp) 6nterviurile de $rup nu o&er in&ormaii la &el de detaliate ca i cele individuale dar obiectivitatea este mai mare) ,e obicei" cele dou tipuri de interviuri se &olosesc *mpreun" mai *nt0i c0teva interviuri individuale i apoi un interviu de $rup) C6es ionaru!. 7ntrebrile din c(estionar varia- de la &oarte speci&ic FCC0t de des *ndeplinii activitatea P A1G p0n la &oarte $enerale FC5untei mulumit de activitatea dvs)A CG) !u consum la &el de mult timp ca i interviurile i sunt din ce *n ce mai mult &olosite) Un alt avanta este c permit" datorit $radului lor de standardi-are" comparaii *ntre di&erite tipuri de posturi *n di&erite or$ani-aii) Mi)!oa"e me"ani"e. ,e multe ori este &olositor s *nre$istre-i pri din activitatea speci&ic unui anumit post) ;urna!e. Aceast te(nic nu este des &olosit dar pre-int c0teva aspecte interesante) Pe scurt" este vorba despre urnalele an$a ailor care ocup postul respectiv) Bine*neles" nu este vorba despre un urnal intimE ce apare *n el sunt activitile pe care an$a aii le-au *ndeplinit de-a lun$ul unei perioade de timp care poate varia de la ;: de minute la o lun)

Me ode de des'&+urare a ana!i$ei pos u!ui

;=

E/ist o multitudine de metode de anali-) 7n materialul care urmea-" voi pre-enta doar c0teva dintre ele" ale$erea lor &iind &cut pe ba-a importanei &iecreia i a rsp0ndirii lor *n practica de specialitate) C0nd analistul ale$e o metod" el se ba-ea- pe un set de &actori8 a) Practicalitatea metodei) 5e re&er la aplicabilitatea ei la speci&icul or$ani-aiei i al postului b) Cost) !u cred c trebuie s mai elabore- *n le$tur cu acest criteriu c) 5cop) Ale$erea unei metode depinde de ceea ce intenionm s &acem cu in&ormaiile obinute) d) E/periena analistului) 7n &uncie de acest &actor" metodele alese sunt mai simple sau mai comple/e" mai noi sau mai *nvec(ite) e) Postul ce trebuie anali-at) Fiecare post are caracteristicile sale i" adesea" acestea dictea- ale$erea metodei) Me oda pragu!ui. A aprut *n anii @:) 5e ba-ea- pe descrierea postului *n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru *ndeplinirea acestor &uncii) B &uncie a postului este o parte a *ntre$ii activiti presupuse de po-iia respectiv) Con&orm lui Feli/ 2ope-" &uncia este alctuit din dou elemente separate8 sarcina i cererea) 5arcina este o activitatea distinct" parte a procesului de munc" ce este *ndeplinit de an$a atE e/)8 completarea unui raport) Cererea este o condiie de munc la care an$a atul trebuie s se adapte-eE e/)8 stress) #etoda pra$ului de&inete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta) ,up o serie de e/perimente" s-a a uns la identi&icarea a ;; de caracteristici $enerale care pot &i $rupate *n > cate$orii8 &i-ice" mentale" *nvate" motivaionale i sociale) ,e e/emplu" cele > caracteristici asociate cate$oriei &i-ice sunt8 &or" re-isten" a$ilitate" capacitatea de a vedea i cea de a au-i) 7n s&0rit" se stabilete ce caracteristici corespund &iecrei &uncii i supervi-orii" *n colaborare
;4

cu an$a aii" stabilesc ierar(ia acestora) %e-ultatul &inal este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv) Me oda "en ra & pe e!emen e!e "omponen e a!e pos u!ui. 5e re&er e/clusiv la caracteristicile an$a atului Fnumite elemente de ctre Primo&&" autorul acestei metodeG" caracteristici necesare pentru a *ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv) Aceste elemente iau &orma cunotinelor" abilitilor" deprinderilor i a altor caracteristici) Procesul cere *nt0lnirea unui $rup de e/peri care stabilesc elementele cerute) 2ista poate include c(iar i >: de elemente) Apoi" acestea sunt ierar(i-ate &olosind < scale di&erite8 1) 6mportana elementului *n separarea an$a ailor cu per&ormane superioare de cei cu per&ormane mediiE 9) #sura *n care an$a aii Ccodai1 posed elementul respectivE ;) Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat *n considerareE <) Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element) 5corurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un ran$ pentru &iecare element) Aceste ran$uri ne arat utilitatea &iecrui element pentru di&erite activiti de man$ement al resurselor umane8 an$a are" instruire" etc) Ana!i$a 'un"%iona!&. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre an$a at" suprave$(etor i analist) 2istele detalia- activitatea presupus de post) Fiecare sarcin trebie s &ie ast&el &ormulat *nc0t s rspund la > *ntrebri de ba-8 CineA Ce aciune *ndeplineteA Pentru a reali-a ceA Cu ce unelteA ,up ce instruciuniA ,up ce sarcinile sunt ast&el de&inite" analistul le aprecia- comple/itatea &olosind anumite scale de msur) Acestea sunt alctuite din trei domenii 81) &ate8 modul *n care an$a atul se raportea- la idei" in&ormaii sau &apteE 9) $ameni3 modul *n care an$a atul interacionea- cu cole$ii i clieniiE ;) 4ucruri8 c0t de mult lucrea- cu maini" unelte i ec(ipament) 7n continuare voi pre-enta di&eritele niveluri din interiorul acestor trei cate$orii8
<:

Da e :) Prin sinte- 1) Prin coordonare 9) Prin anali- ;) Prin compilare <) Prin calculare >) Prin copiere ?) Prin comparaie
>ameni

:) #entor 1) !e$ociere 9) 6nstrucie ;) 5upervi-are <) Persuasiune >) Vorbire.semnali-are ?) 5ervire @) Ascultarea de instruciuni =) A utare
)ucruri

:) #unc de preci-ie 1) Asamblare 9) Bperare.control ;) Conducere <) #anipulare manual >) 6ntreinere ?) #0nuire 7n plus &a de preci-area nivelurilor de comple/itate pentru sarcini" analistul *mpreun cu an$a atul trebuie s determine procentul *n care cele trei domenii sunt pre-ente *n activitatea speci&ic unui post) 'otalul celor trei procenta e este 1::) ,e e/" munca unui asistent social este ;>J date" ?: J
<1

oameni i >J lucruri) !ivelul de comple/itate i procenta ele o&er o descriere $lobal a postului E/ist o mulime de alte metode" pe care nu le voi pre-enta aici) Bricum" cele trei metode din materialul de &a au doar scop ilustrativ i doresc s sublinie-e ceea ce am a&irmat la *nceputul pre-entului capitol8 anali-a postului este un proces comple/ i cuprin-tor" al crui scop este o&erirea de in&ormaii c0t mai complete despre postul *n cau-" in&ormaii care apoi sunt &olosite de alte elemente i procese ale mana$ementului resurselor umane" &ia postului &iind doar unul dintre acestea)

<9

<;

7!'%EBL%6 1) ,e ce este necesar anali-a postuluiA 9) ,escriei modul *n care in&ormaiile o&erite de anali-a postului pot a uta procesul de evaluare a per&ormanelor) B&erii un e/emplu) ;) Care dintre metodele de colectare a in&ormaiilor descrise *n acest capitol considerai c este mai potrivit pentru administraia public din %om0niaA ,e ceA <) Alctuii un c(estionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerai importante pentru un post din or$ani-aia *n care suntei an$a at) >) Am v-ut care sunt procenta ele pentru un post de asisten social Fve-i metoda &uncionalGE care ar &i procenta ele pentru postul pe care *l ocupai dvsA Ar$umentai) ?) ,e ce credei c se con&und anali-a postului cu &ia postuluiA @) Folosind in&ormaiile din acest capitol" anali-ai &ia postului dvs)

<<

<. RECRUTAREA 8I SELECTAREA PERSONALULUI

Aceste dou procese au o mare pondere *n activitile mana$ementului resurselor umane) ,eoarece de re-ultatul lor depinde" *n bun msur" calitatea personalului unei or$ani-aii" cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna &uncionare FW o &uncionare e&icientG a or$ani-aiei respective) Re"ru area se re'er& !a a"e! se de a" i#i &%i pe "are organi$a%ia !e 'o!ose+ e pen ru a a rage "andida%i pen ru pos uri!e s"oase !a "on"urs= "andida%i "are au a.i!i &%i!e +i a i udini!e ne"esare pen ru a "on ri.ui !a ,ndep!inirea o.ie" i#e!or organi$a%iona!e. Se!e"%ia repre$in & pro"esu! prin "are organi$a%ia a!ege= din r3un grup de "andida%i= persoana sau persoane!e "e!e mai po ri#i e pos u!ui s"os !a "on"urs= "on'orm "ri erii!or s a.i!i e +i !u:nd ,n "onsiderare "ondi%ii!e de mediu. E/ist c0teva elemente care a&ectea- succesul proceselor de recrutare i selecie8 E/isten unei &ore de munc competente sau educabile B reea e&icient de in&ormare care Catin$e1 populaia posibililor candidai Un mediu or$ani-aional atractiv B ima$ine clar a prioritilor or$ani-aiei #i loace.instrumente care s &ie capabile s selecte-e cei mai buni candidai

<>

Evident" lista ar putea continua) Vreau s &ac o preci-are8 *n domeniul seleciei i recrutrii di&erena dintre or$ani-aiile pro&it i cele publice este deosebit de mare) Br$ani-aiile de administraie public nu sunt *n topul celor mai atractive locuri de munc" nici la noi *n ar i nici *n Bccident) 5alariul nu este impresionant" birocraia atotpre-ent &ace ca mediul or$ani-aional s nu &ie atractiv pentru multe persoane" etc) 5in$ura ans este re&ormarea saE la aceast conclu-ie americanii au a uns prin 14?: iar &rance-ii prin 14@>) ,e atunci *ncoace" toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de re&orm) Aceast re&orm atin$e i procesele de selectare i recrutare a personalului) Firesc8 de$eaba re&orme-i dac nu tii cum s atra$i oamenii necesari pentru a susine re&orma) ,e asemenea" dac ai an$a ai cali&icai or$ani-aia este mai e&icient ceea ce *mbuntete ima$inea ei *n oc(ii publicului ceea ce *nseamn c posturile o&erite de ctre ea vor &i mai atractive *n oc(ii viitorilor candicai ceea ce *nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor an$a ai) Pro"esu! de re"ru are 5arcina principal a procesului de recrutare este asi$urarea unei su&iciente populaii de candidai pentru a asi$ura &aptul c vom $si oameni care posed calitile dorite de ctre or$ani-aie) 7n po&ida acestui &apt" or$ani-aiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces) 'endina Fc&) 6$ra(am" 144:G este de a an$a a primii candidai care *ndeplinesc cerinele minime ale postului) #ai mult dect at0t" bu$etele pentru recrutare sunt &oarte mici F*n ca-ul &ericit *n care e/istIG) Pe ln$ aceste probleme" mai e/ist i ceea ce am putea denumi Cinatractivitatea1 administraiei publice ca posibil de loc de munc" aspect discutat anterior) Considera%ii pre!iminare. 'otui" e/it c0teva lucruri care pot &i &cute) 6n primul r0nd" un bun proces de recrutare nu se poate &ace sub presiunea
<?

timpuluiE deci" o bun plani&icare a resurselor umane este indispensabil8 nu trebuie s a un$em *n situaia *n care ne tre-im" peste noapte" cu posturi libere pe care trebuie s le ocupm ur$ent pentru c alt&el or$ani-aia ar avea de su&erit) Urmtorul element pre$titor este *ncercarea de a &olosi eliberarea unui post pentru avanta ul or$ani-aiei) ,up cum am v-ut *n capitolul despre &ia i anali-a postului" de&inirea activitii presupuse de un post este un element important) ,ac un post rm0ne liber" este bine s se reevalue-e &ia postului i s se e/ecute o anali- a postului pentru a vedea dac nu putem *mbunti ceva *n acest domeniu) Cu c0t descrierea unui post este mai atractiv cu at0t ansele de a an$a a un individ cu *nalt cali&icare sunt mai mari) Dina'ar& sau din&un ru> B alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii) Cu alte cuvinte" ce trebuie s &ac or$ani-aia8 s pre&ere candidaii interni" s caute H intenionat H pe cineva din e/teriorul or$ani-aiei sau s acorde o ans e$al candidailor de oriundeA Bin*neles" acest aspect depinde de post i este structurat de conte/tul le$al) !u e/ist un rspuns optim i $eneral la aceast problem) Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei) 7ns aceast dilem este temperat se cerina" pre-ent *n multe sisteme de merit" de a acorda aceeai ans tuturor candidailor Fcum este situaia *n %om0niaG) 7n &apt" *ns" problema rm0ne8 dac nu &aci e&orturi de a atra$e candidai din e/terior practic trans&ormi sistemul desc(is *ntr-unul ce &avori-ea- candidaii din interior) Acest lucru este vi-ibil mai ales la posturile Cavansate1 Fdeci care nu se a&l *n partea in&erioar a ierar(iei or$ani-aionaleG) #ai mult" de multe ori selecia este &cut *nainte c(iar de anunarea public a postului" spre iritarea candidailor din e/terior F3ays" 1444G) ,ilema poate &i re-olvat tot prin plani&icarea resursei umane8 dac este identi&icat nevoia de personal nou F*n ca-ul *n care resursa uman a or$ani-aiei este *mbtr0nit sau sub-cali&icatG atunci se recur$e la recrutarea din e/terior) ,ac se consider c postul respectiv presupune" *n mare parte" cunoaterea

<@

intim a or$ani-aiei" atunci recrute-i din interior) ,in nou" totul este o problem de plani&icare) Pu.!i"i a ea rea!i$a & pos uri!or #a"an e. 6n &uncie de modul *n care problemele preliminare sunt re-olvate" urmtorul pas este de a &ace public concursul pentru ocuparea unui post vacant) Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de re-isten este descrierea postului) Anunurile privitoare la acest aspect include" de obicei" o descriere a principalelor obli$aii i responsabiliti" o list a cerinelor pe care candidatul trenuie s le satis&ac pentru a ocupa postul i alte in&ormaii relevante cum ar &i o descriere $eneral a or$ani-aiei) ,up cum am a&irmat i mai sus" acest moment este ideal pentru rede&inirea postului" *n &uncie de nevoile or$ani-aiei i de e/periena avut cu precedentul ocupant) Ceea ce am pre-entat nu este posibil *n pre-ent datorit costului ridicat al publicitii) 7n $eneral" se recur$e la o publicitate tele$ra&icE pentru in&ormaii suplimentare" candidaii se pot adresa or$ani-aiei A ragerea ap!i"an%i!or. 7n cea mai mare parte" e&orturile din acest domeniu *ncearc s imite ceea ce se &ace de mult vreme *n sectorul privat) Ast&el" se poate vorbi de apariia unor planuri de marTetin$ prin care departamentul de mana$ement al resurselor umane modelea- di&erite campanii de recrutare pentru a atin$e populaii de candidai speci&ice) 5e &olosesc di&erite mi loace i intrumente) ,e la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a or$ani-aiei i a posturilor scoase la concurs i p0n la spoturi publicitare 'V toate mi loacele unei campanii publicitare sunt.pot &i &olosite) ,e e/emplu" dac se urmrete atra$erea unor candidai cu studii superioare" instituiile de *nvm0nt vi-ate vor &i contactate direct" studenii absolveni sau din ultimul an vor &i in&ormai despre posibilitatea unui concurs *n or$ani-aia respectiv" etc) 'rebuie amintit aici o modalitate de a&iare care" *n ultimii ani" c0ti$ din ce *n ce mai mult teren) #ulte or$ani-aii de administraie public dispun de
<=

reele de calculatoare) ,e asemenea" populaia are acces" din ce *n ce mai mare" la 6nternet) 5oluia se impune de la sine8 a&iare pe internet" modalitate din ce *n ce mai &olosit) ,in pcate" adminstraia public *i asum un rol pasiv *n ceea ce privete recrutarea candidailor ceea ce duce" de multe ori" la an$a area unui personal nu tocmai potrivit) Me ode de se!e"%ie 'endina actual este de a despi modalitatea tradiional de testare a candidailor" prin e/amen scris) 7n pre-ent se pre&er bateriile de teste" nu se recur$e la o sin$ur modalitate de e/aminare a candidailor) 7n continuare voi pre-enta cele mai rsp0ndite metode de testare) E-amen de ?dosar@. Este poate cea mai rsp0ndit &orm de e/aminare *n administraia public) Folosind &ormularul de concurs sau. curriculum vitae al aplicantului" comisia de concurs acord puncte con&orm unei set de criterii) ,e obicei" se iau *n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei precum i e/periena) ,e e/emplu" se poate acorda c0te un punct pentru &iecare an de e/perien $eneral" ; puncte pentru &iecare an de e/perien *n domeniul de activitate presupus de postul scos la conscurs" 1: puncte pentru cali&icrile pro&esionale cerute i aa mai departe) Candidaii care au cel mai mare scor Fse stabilete" de la *nceput" o limitG vor &i intervievai pentru a se lua deci-ia &inal) ,ei ie&tin i uor de aplicat acest tip de e/aminare a &ost adesea criticat" &iind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare) C(iar dac avem &oarte multe criterii e/aminatorul trebuie s ia multe deci-ii ba-ate doar pe opiniile sale) ,e asemenea" metoda tinde s pun un prea mare accent pe &actorii cantitativi ast&el scp0nd din vedere &actorii calitativi care pot &i mai importani pentru per&ormana la locul de munc) ,e &apt" acest tip de e/aminare pune un accent mult prea mare pe Ccreditele1 pe care candidatul le are i le pre-int"
<4

accentul pus pe educaie i e/perien ne&iind o $aranie a per&ormanei viitorului an$a at) E/ist i o variant a acestui mod de e/aminare" &olosit mai ales *n anumite domenii ale sectorului privat i C*mprumutat1 de unele or$ani-aii din administraia public) 7n cadrul acestui model" candidailor le sunt puse anumite *ntrebri care in de istoria lor personal) ,e e/emplu" li se poate cere s aminteasc (obby-urile pe care le-au avut c0nd erau copii sau c0nd au deinut prima slu b) Apoi" con&orm unor modele teoretice e/istente" rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor) Este evident c metoda este (a-ardat dar" *n po&ida criticilor si" d re-ultate neateptat de bune) ,e e/emplu" *n urma e/perienelor de an$a are din U5 Air Force s-a a uns la conclu-ia c una dintre *ntrebrile care pre-ic cel mai bine succesul *n activitate al candidatului este8 C Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s -boare cu adevratA1 In er#iu!. 6ndi&erent de celelalte motode &olosite pentru &iltrarea candidailor aproape orice proces de selecie include un interviu) Popularitatea acestui instrument se datorea-" probabil" dorinei de a vedea candidaii C*n aciune1" de a aprecia dac reuesc s se descurce *n situaii noi i stresante i novoii de a clari&ica pe loc eventualele probleme sau ne*nele$eri ce pot aprea dup selecia iniial Fnumit i &iltrareG) E/ist c0teva re$uli clare de intervievare8 Candidatul trebuie s &ie determinat s vorbeasc c0t mai mult #ediul *n care are loc interviul trebuie s &ie linitit" pentru a crea o atmos&er calm" rela/at !u trebuie s e/iste nici o *ntrerupere din e/terior Ec(ipa de intervievatori Feste bine s &ie o ec(ip i nu o sin$ur persoanG trebuie s &ie bine pre$tit pentru interviu" s cunoasc postul i dosarul candidatului Acestea sunt doar re$ulile de ba-) 7n continuare" trebuie s ale$em tipul de interviu pe care *l vom &olosi) E/ist trei tipuri de interviu8
>:

1) 6nterviul nestructurat) !u e/ist un $(id de interviu" doar domenii din care intervievatorul &ormulea- *ntrebriE cursul i tipul *ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul 9) 6nterviul structurat) Are $(id de interviu i intrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii ;) 6nterviu *n condiii de stress) 6ntervievatorul crea-" deliberat" o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul) 7n cadrul procesului de selecie" cel mai des este &olosit inteviul structurat" tocmai datorit &aptului c permite comparaia *ntre candidai" *ntrebrile i modurile de evaluare a rspunsurilor &iind aceleai) 'rebuie s se evite *ntrebrile care nu sunt le$ate de postul i pro&esia *n discuie i s nu atin$ probleme rasiale" de naionalitate" politic" apartenen se/ual" ststut &amilial" etc) Tes e de per'orman%&. E/ist o serie *ntrea$ de teste de per&orman care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs) 5e testea- calitile care" con&orm anali-ei postului" au &ost $site ca &iind importante pentru po-iia respectiv) E/emplu8 pentru un contabil se testea- abilitile matematiice" pentru o secretar H dactilo$ra&ia i steno$ra&ia" un electrician trebuie s citesc o sc(em electric" etc) E/ist ar$umente pro i contra testelor de per&orman) 7n ca-ul unor po-iii in&erioare *n cadrul ierar(iei or$ani-aionale" asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat) 7ns situaia se sc(imb dac ne re&erim la posturi ce au o component de mana$ement sau la posturi ce necesit o pre$tire special sau superioar) !u e/ist teste de per&orman care s msoare calitile cerute aici) Cen re!e de e#a!uare. Anumite caliti" cum ar &i cele de leaders(ip sau de a udeca bine *n situaii con&u-e" nu sunt uor de msurat i evaluat) 6n orice ca-" nu pot &i descrise de un sin$ur instrument" oric0t de comple/ ar &i acesta) Ca urmare" se &olosete o baterie de teste" un sistem *n care di&erite modaliti de
>1

testare sunt inte$rate *n scopul obinerii unei ima$ini $lobale i obiective a aptitudinilor candidatului) ,up cum am spus i *n para$ra&ul anterior" aceast metod se &olosete doar pentru posturile de conducere sau care cer e/perti- speciali-at) Centrele de evaluare sunt" *n acelai timp" un proces i un loc) Procesul este cel de selectare" de aplicare a bateriei de teste) 2ocul poate &i sediul centrului sau orice spaiu propice testrii" *n ca-ul *n care specialitii care aplic testele se deplasea- la locul *n care or$ani-aia *i des&oar activitatea) Cu alte cuvinte" este vorba de un or$anism speciali-at *n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice) #etodele &olosite varia- de la simulri la ocuri de rol i includ8 pre-entri orale i scrise" discuii de $rup" situaii e/perimentale" etc) %e-ultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor &inal) Apoi" departamentul mana$ementul resurselor umane al or$ani-aiei care &ace an$a area i care a solicitata serviciile centrului de evaluare" adopt (otr0rea &inal) Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate &i &olosit *n ca-ul *n care avem un numr mare de posturi scoase la concurs) 7ns este &oarte precis i d re-ultate bune) Tes area "ompu eri$a & adap a i#& (TCA*. 5istemul este &olosit de 5UA dar poate &i adaptat i pentru alte ri) 7n principal" const dintr-o serie de *ntrebri) 'otul se &ace pe calculator) Pentru *nceput" candidatul primete *ntrebri uoareE apoi" dac a rspuns bine" se trece la *ntrebri mai di&icile i tot aa) ,ac nu a rspuns" computerul *i o&er *ntrebri mai uoare) !ivelul la care nu mai poate rspunde la *ntrebri i trebuie s i se o&ere *ntrebri mai uoare repre-int cali&icativul candidatului) Avanta ele acestui sistem" dei doar o variant a vec(iului e/amen scris" sunt standardi-area i mai ales &le/ibilitatea sa" cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai *ntr-un interval mic de timp i cu costuri sc-ute)

>9

Considera%ii pos 3e-aminare C(iar i dup ce candidaii au &ost recrutai i e/aminai procesul de selectare continu) 7n primul r0nd" trebuie veri&icate datele o&erite de candidai) E/ist multe ca-uri *n care diplomele sunt &alse i curriculum vitae sunt nite povestiri 5F) ,e asemenea" trebuie s se evalue-e re-ultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele po-itive i cele ne$ative i pentru a *mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal) 6n s&rit" deci-ia &inal este adoptat i apoi comunicat candidailor) Este indicat s se in&orme-e i candidaii respini" c0t mai repede i mai complet" pentru c acest lucru a ut la ima$inea or$ani-aiei i c(iar *i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit acum s revin *n viitor) 7n conclu-ie" vreau s sublinie- &aptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese str0ns le$ate i deosebit de importante pentru orice or$ani-aie) 6n ca-ul administraiei publice" mai ales *n ca-ul *n care aceasta trece printr-un proces de re&orm Fcum este ca-ul cu sistemul administraiei publice din %om0niaG importana lor este sporit)

>;

7!'%EBL%6 1) ,e ce este procesul de recrutare mai di&icil pentru or$ani-aiile de administraie public dec0t pentru or$ani-aiile pro&itA 9) Ce $reeli credei c are *n comun sistemul rom0nesc de recrutareA ;) Proiectai un sistem de recrutare pentru or$ani-aia *n care lucrai" sistem care s atra$ un numr ma/im de candidai) <) ,escriei sistemul de selectare practicat *n or$ani-aia dvs) >) Ce erori Fdac e/istG credei c are acest sistemA ?) Cum ar putea &i *mbuntitA @) Proiectai un interviu *n condiii de stress)

><

A. EBALUAREA PER1ORMANCELOR INDIBIDUALE

Brice pretenie de or$ani-are ri$uroas a activitii personalului unei instituii presupune i acest proces-etap" pe care practica de p0n acum a subliniat-o ca &iind di&icil" in$rat i *n special neplcut pentru evaluatori i pentru cei care trebuie s ia msurile necesare *mbuntirii activitii celui evaluat) Evaluarea per&ormanelor individuale bene&icia- de un cadru le$al i de o metod de calcul bine de&inite" dar *i lipsete dimensiunea &enomenolo$ic a procesului de reali-are e&ectiv) ,e aceea" *n succinta pre-entare a principalelor elemente ale evalurii" vom pune accentul pe problema atitudinii i comportamentului evaluatorilor i a raportului ce se stabilete *ntre acetia i indivi-ii a cror activitate este evaluat) ,e asemenea considerm oportun pre-entarea principalelor surse $eneratoare de erori *n procesul de evaluare i compararea modurilor corecte i incorecte de comunicare a re-ultatului evalurii" elemente eseniale pentru *nc(eierea cu succes a acestei di&icile activiti din domeniul mana$ementului resurselor umane) ,e&iniie8 CEvaluarea per&ormanelor pro&esionale individuale repre-int aprecierea $radului *n care salariatul *i *ndeplinete responsabilitile ce *i revin" *n raport cu postul ocupat)1 B sc(em sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape8

>>

Planul de *mbuntire a muncii Completarea &iei de evaluare %eali-area interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii Promovare sau trans&er

%evi-uirea salariului ,up $radul lor de &ormali-are" e/ist 9 tipuri de evaluri8


FiG

informale Fneo&icialeG 8 - reali-ate ad-(oc" &iind determinate intuitiv sau de evidena &actual a

re-ultatelor - repre-int un element secundar al relaiei -ilnice mana$er-subordonat


FiiG

formale Fo&icialeG8 - activitate elaborat" reali-at *n mod plani&icat i sistematic F*n

con&ormitate cu prevederile le$iiG ,intre obiectivele $enerale ale evalurii reinem pe cele mai evidente8 - s identi&ice nivelul actual al per&ormanei *n munc al unui individ - s identi&ice punctele tari i slabe ale unui an$a at - s a ute an$a aii s-i *mbunteasc per&ormana - s asi$ure ba-a recompensrii an$a ailor *n relaie cu contribuia lor la atin$erea scopurilor or$ani-aiei - s motive-e indivi-ii - s identi&ice nevoile de instruire i per&ecionare pro&esional - s identi&ice per&ormanele poteniale - s asi$ure in&ormaie pentru plani&icarea succesiv
>?

Prin"ipa!e!e s"opuri a!e e#a!u&rii per'orman%ei indi#idua!e sun : aG recompensarea corect a personalului bG identi&icarea celor al cror potenial *i recomand pentru promovare sau trans&er Evaluarea este o parte &oarte important a plani&icrii i administrrii activitilor le$ate de problema relaiei salarii-activitatea personalului) Prin"ipa!e!e pro.!eme a!e e#a!u&rii per'orman%ei aG conceperea.reali-area documentelor de evaluare Fcriterii precis &ormulate" limitate ca numr" uor de *neles" msurabile i aplicabileE standarde de per&orman bine de&inite prin indicatoriG bG &elul *n care e abordat evaluarea Fperceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicateE credibilitatea evaluatorilor *n &aa persoanelor evaluateG cG cultura or$ani-aional Fsistemul de valori la care ader membrii or$ani-aiei" cu care trebuie s &ie *n concordan *ntrea$a strate$ie a evaluriiG Cine 'a"e e#a!uarea per'orman%e!or aG mana$erii *i evaluea- subordonaii8 - este cea mai des *nt0lnit metod" &avori-at de o puternic tradiie or$ani-aional - completarea de ctre mana$eri a unor urnale *n care *nre$istrea- evenimente i atitudini relevante ale subordonailor $enerea- un important avanta bG subordonaii *i evaluea- superiorii8
>@

- evidenia- situaiile con&lictuale dintre mana$eri i subordonai" &c0nd posibil *mbuntirea per&ormanelor mana$eriale i identi&icarea mana$erilor incompeteni - poate $enera o atitudine Camabil1 a mana$erilor" orientat spre relaia lor cu subordonaii" *n detrimentul preocuprii i e/i$enei &a de per&ormanele pro&esionale ale acestora - datorit &ricii de represalii" subordonaii tind &ie s re&u-e aceast sarcin" &ie s nu-i evalue-e *n mod obiectiv superiorii cG an$a aii de pe po-iii ec(ivalente se evaluea- *ntre ei8 - modalitate destul de rar *nt0lnit Fmai ales *n or$ani-aiile apone-e i *n domeniul militarG - este e&icient mai ales c0nd este utili-at combinat cu evalurile e&ului ierar(ic" ast&el &c0nd posibil identi&icarea aspectelor ce au &ost evaluate mult di&erit
dG

autoevaluarea8

- aplicabil mai ales c0nd un salariat lucrea- i-olat sau are o meserie unic - aplicat i ca etap preliminar *n cadrul evalurii de tip aG - permite autoeducarea salariailor *n vederea per&ecionrii pro&esionale i a de-voltrii carierei eG evaluarea de ctre evaluatori e/terni8 - *n $eneral" &oarte e&icient" c0nd e reali-at de specialiti.e/peri - pre-int marele avanta al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine ne&aste pe cale ierar(ic - principalul de-avanta *l constituie costul ridicat al reali-rii In er#iuri!e de e#a!uare ,e&iniie8 C7nt0lnirea &ormal dintre an$a at i mana$erul su *n care sunt discutate in&ormaiile din &ia de evaluare i *n urma crora sunt luate anumite deci-ii-c(eie cu privire la salari-are" promovare" instruire etc)1

>=

O.ie" i#e a!e in er#iu!ui de e#a!uare 1G s evalue-e per&ormanele recente ale subordonatului 9G s duc la reali-area unor planuri de *mbuntire a muncii ;G s identi&ice probleme i.sau s identi&ice oportunitile le$ate de munc <G s *mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai >G s asi$ure &eed-bacT-ul per&ormanei *n munc pentru an$a at ?G s asi$ure o revi-uire adecvat a salari-rii @G s identi&ice posibilitile de promovare sau trans&er =G s identi&ice nevoile de instruire i per&ecionare pro&esional #cMre$or" unul dintre specialitii recunoscui *n mana$ementul resurselor umane care s-au ocupat i de problema evalurii per&ormanelor" a &cut urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr8 C#ana$erii nu se simt deloc con&ortabil c0nd sunt pui *n postura de a uca rolul lui ,umne-eu)1 'ot *n ceea ce-i privete pe evaluatori" s-au mai observat urmtoarele8 - evaluatorii sunt reticeni la reali-area interviurilor de evaluare" $sind modaliti de a se sustra$e completrii p0n la capt a &iei de evaluare - s-a constatat o inadecvat e/ploatare a evalurilor" de e/emplu" *n sensul reali-rii unor trans&eruri" creteri salariale etc) S i!uri!e e- reme de e'e" uare a in er#iu!ui:
aG

se discut probleme comune" prea puin le$ate de *mbuntirea activitii evaluatului H stil deviaionist supervi-orul direct se eri ea- *n purttorul de cuv0nt al conducerii superioare" comunic0nd doar sentina acesteia *n ceea ce privete activitatea evaluatului H stil autoritar!dictatorial

bG

>4

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare" dup #aier ne arat cum evoluea- modul de des&surare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de mana$er spre cel democratic" *mprtit cu subordonatul8
6nterviu dominat de mana$er

6nterviu *mprtit de mana$er i subordonat

1 1G 5tilul CCB#U!6CL1

<

- contraproductiv" cu e&ecte ne$ative asupra relaiei dintre cele 9 pri implicate 9G 5tilul CCB#U!6CL i V6!,E1 - are succes doar dac mana$erul este &oarte convin$tor" d0nd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marTetin$ul direct sau v0n-area personali-at Fde e/emplu" pre-entarea produselor de v0n-are la domiciliul clientuluiG ;G 5tilul CCB#U!6CL i A5CU2'L1 - in&ormea- an$a atul asupra pro$reselor sale
-

implic an$a atul *n procesul de luare a deci-iilor

- obine un rspuns po-itiv din partea evaluatului <G 5tilul C7#PL%'LE'E1 - abordare ba-at pe re-olvarea problemelor - mana$erii i subordonaii lucrea- *mpreun" de pe po-iii mai mult sau mai puin e$ale
?:

obine cele mai bune re-ultate

Surse genera oare de erori ,n pro"esu! de e#a!uare 1) 5tandarde variabile de la un salariat la altul8 - determin reacii ne$ative din partea persoanelor ce ocup posturi similare 9) Evaluarea de moment8 - de re$ul" evenimentele recente tind s aib o in&luen mai mare i mai puternic *n evaluare dec0t evenimentele mai vec(iE de aceea" an$a aii *ncearc s &ie mai contiincioi dec0t de obicei *n apropierea perioadei de evaluareE aceast de&icien poate &i *nlturat prin practicarea de ctre mana$eri a *nre$istrrii sistematice a tuturor incidentelor critice Fevenimente i atitudini cu relevan ma/imG le$ate de persoana ce urmea- s &ie evaluat ;) 5ubiectivismul evaluatorului8 - este $enerat de un sistem de valori $reit i de pre udecile evaluatorului le$ate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar &i v0rsta" etnia" reli$ia" se/ul" vec(imea - este di&icil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv <) 5everitatea evaluatorului8 - ca $eneratoare de erori *n evaluarea per&ormanelor" poate cau-a supraevaluarea" subevaluarea sau Ceroarea de mediocri-are1 sau Cevaluarea de mi loc.centru1 )auze ale supraevalurii - dorina mana$erului de a c0ti$a bunvoina subordonailor - incompetena N*n special ca evaluator aO mana$erului - teama c obinerea unor cali&icative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena mana$erului - &rica de con&licte i represalii - lipsa de interes &a de per&ormana subordonailor
?1

)auze ale su evalurii - dorina mana$erului de a prea mai autoritar *n &aa subordonailor - dorina de a &i Cbine v-ut1 de e&ii ierar(ici - teama c salariaii ce obin cali&icativ e/celent *i pot a&ecta autoritatea - spirit critic e/cesiv - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i e/i$ene pe care i-l aplic siei" *n calitate de e& )auze ale evalurii de mi5loc/de centru sau ale erorii de mediocrizare - ne*nele$erea importanei obiectivitii i a &inalitii evalurii - de-interesul pentru subordonai ca indivi-i cu personaliti i poteniale uniceE perceperea $lobal a subordonailor" ca o mas amor& - super&icialitatea abordrii procesului de evaluare - acceptarea unui re-ultat $eneral mediu" care provoac unele nemulumiri" dar nu su&icient de mari pentru a $enera con&licte >) E&ectul de (alou8 - mana$erul *i evaluea- un subordonat lu0nd *n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i i$nor0ndu-le pe celelalte Fun e/emplu &recvent *nt0lnit" aprecierea $eneral a an$a atului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciuG ?) Eroarea de contrast8 - re-ult din compararea persoanelor *ntre ele i nu a &iecruia *n parte cu standardele de per&orman Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Core" & In"ore" & - reali-area unei pre$tiri prealabile - a se &ace moral persoanelor - punerea accentului pe per&orman i evaluate de-voltarea viitoare *mbuntire a per&ormanelor - preci-area rolului mana$erului *n
?9

concentrarea

asupra

aspectelor

- evidenierea msurilor concrete de ne$ative - a se &ace comparaii cu ali an$a ai - a &i prea critic

per&ormanele pre-ente i viitoare ale subordonailor

#odul de comunicare a unui re-ultat po-itiv obinut *n urma evalurii per&ormanelor mai poate conine i alte mesa e secundare" de e/emplu8
-

aprecierea con&irmrii e/pectanelor mana$erului *n ceea ce privete per&ormanele subordonatului8 "i o inut un rezultat foarte un. ,ste e6act ce a7teptam de la tine.

- remarcarea &ructi&icrii e&orturilor celui evaluat8 "i o inut un rezultat foarte un. M ucur c ai reu7it acest lucru.
-

mani&estarea surpri-ei plcute provocate de re-ultatele po-itive ale unui salariat cotat de obicei ca &iind mediocru sau slab8 "i o inut un rezultat foarte un. *u a7 fi crezut niciodat c poi fi n stare de a7a ceva. 8elicitri9 ,e asemenea este &oarte important de reinut i de inut cont de urmtorul

aspect le$at de *nc(eierea cu succes a evalurii per&ormanelor individuale8 *ntotdeauna slabii per&ormeri doresc ca re-ultatele evalurii s rm0n con&ideniale pe c0nd per&ormerii de e/cepie doresc ca acestea s &ie &cute publice) ,e aceea responsabilii cu reali-area acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact *n ceea ce privete comunicarea re-ultatelor &inale) 6mportana evalurii per&ormanelor8 Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel or$ani-aional *ntruc0t in&luenea- i a&ectea- prin re-ultatele ei urmtoarele activiti de ba-8 1) %ecrutarea/ selectarea 7i promovarea

?;

Evaluarea per&ormanelor poate releva &aptul c au &ost selectate i an$a ate tipuri neadecvate de indivi-i) Poate releva &aptul c interviurile nu o&er in&ormaii utile sau c criteriile acestor an$a ri sunt de&iciente) 9) (nstruirea 7i perfecionarea profesional Evaluarea per&ormanelor poate releva &aptul c an$a aii sunt slab pre$tii sau c este necesar instruire suplimentar) ;) Planificarea Anali-ele per&ormanei pot releva &aptul c anumite compartimente ale instituiei au un de&icit iar altele au un e/ces de personal) 7n plus" anali-ele pot a uta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satis&acerea acestui necesar) ,e asemenea" anali-ele pot indica &aptul c vor &i necesare i solicitate noi servicii iar altele vor &i eliminate sau modi&icate) <) %ealizarea/ modificarea 7i evaluarea analizei Anali-ele per&ormanei pot indica &aptul c sarcinile de serviciu s-au sc(imbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul *nsui este de&ectuos i necesit sc(imbri) >) -isteme de retri uire 7i recompensarea meritelor Evaluarea per&ormanei este deseori str0ns le$at de deci-iile con&orm crora un individ trebuie avansat sau retro$radat" s-i creasc sau s-i scad salariul) ?) "dministrarea ugetului ,eoarece anali-a per&ormanei poate a&ecta toate domeniile vitale menionate mai sus" acest lucru este *n str0ns le$tur cu modul *n care instituia *i aloc &ondurile pentru resursele umane) @) 8actorii motivaionali 'ipul de anali- i maniera *n care este reali-at aceasta au o in&luen pro&und asupra atitudinii an$a ailor &a de or$ani-aie) E/ist puine activiti *ntr-o instituie ce pot avea un impact la &el de puternic ca i evaluarea per&ormanei unui an$a at)
?<

7!'%EBL%68 1) Care sunt etapele de ba- ale procesului de evaluare a per&ormanelorA 9) C0te tipuri de evaluri ale per&ormanelor e/ist dup $radul de &ormali-are i care sunt acesteaA ;) Enumerai cteva dintre obiectivele $enerale ale evalurii per&ormanelor) <) Care sunt principalele scopuri ale evalurii per&ormanelorA >) Care sunt tipurile de evaluare a per&ormanelor practicate *n domeniul administraiei publice auto(tone" din perspectiva persoanelor care e&ectuea- evaluareaA ?) Care sunt stilurile e/treme de e&ectuare a interviurilor de evaluareA @) %eproducei continuumul stilurilor de interviuri de evaluare" caracteri-0nd pe scurt &iecare stil *n parte) =) Care sunt sursele $eneratoare de erori *n procesul de evaluareA 4) Care sunt caracteristicile unei comunicri corecte i respectiv incorecte ale re-ultatelor evalurii per&ormanelorA 1:)Ce activiti de ba- sunt a&ectate de evaluarea per&ormanelor individualeA

?>

D. PREGETIREA 8I DE9BOLTAREA PRO1ESIONALE

%esursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice or$ani-aie) ,e aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o e/ploate-e la capacitatea ei ma/im *n cadrul activitii pro&esionale) Aici *i &ac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pre$tirea pro&esional i de-voltarea carierei) 7nainte de a intra *n mie-ul problemei se cuvine s &acem c0teva preci-ri terminolo$ice) 2e$at de aceste dou activiti mai mult sau mai puin *nelese" apreciate i practicate" *n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente" se utili-ea- noiuni ca pre$tirea pro&esional i instruirea *n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca de-voltarea pro&esional" de-voltarea carierei sau de-voltarea personalului *n ceea ce privete cea de-a doua activitate) ,ac *ntre pre$tirea pro&esional i instruire se pune cel mai adesea semnul e$alitii" acestea &ind utili-ate ca sinonime" nu *n acelai &el st i problema celorlalte) ,e-voltarea pro&esional i cariera sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei" prima re&erindu-se la C*nsuirea cunotinelor utile at0t *n raport cu po-iia actual" c0t i cu cea viitoare1 iar cea de-a doua la Csuccesiunea de &uncii" *n ordinea cresctoare a presti$iului" prin care trece an$a atul *n mod ordonat" dup o re$ul previ-ibil)1 Aceasta re&lect o abordare a problemei pro&esionale din perspectiva individului *n timp ce noiunea de de-voltare a personalului re&lect o abordare din perspectiv or$ani-aional) C,e-voltarea personalului urmrete s de-volte cunotinele" aptitudinile i deprinderile an$a ailor pentru a *mbunti ba-a de cunotine $enerale a or$ani-aiei i pentru a pre$ti cadrul *n care oamenii s $0ndeasc strate$ic c(iar dac $0ndirea strate$ic nu este cerut de actualele lor posturi)1 ,ar *ntruc0t cele dou noiuni *n discuie sunt su&icient de comple/e" nu putem
??

susine c e/ist de&iniii unanim acceptate) i dac tot ne a&lm *n &a-a incipient a *ncercrii de conturare a conceptelor" merit s &acem preci-area c *n marea ma oritate a manualelor i a crilor de mana$ement $eneral al resurselor umane sau de mana$ement al personalului din domeniul public se &olosesc doar noiunile simple de Ctrainin$1" aproape *ncetenit i la noi" i de Cdevelopment1 adic de-voltare" ls0nd pe seama conte/tului re&erirea la resursa uman sau la pro&esie) Perry #oore &ace ast&el distincia *ntre cele dou concepte8 C6nstruirea se re&er la predarea unui material relativ restr0ns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc) ,e-voltarea se re&er la intenia de a *mbunti deprinderile de luare a deci-iilor" aptitudinile re&eritoare la relaiille interpersonale" auto-cunoaterea i motivarea an$a ailor)1" dup care citea- i preci-rile lui #alcolm S)Sarren8 CParticipanii sunt alei pentru pre$tire pro&esional din cau-a lipsei aptitudinilor" cunotinelor i deprinderilor necesare satis&acerii cerinelor postuluiE pentru de-voltare mana$erial" ei sunt alei datorit per&ormanelor lor ce demonstrea- e/istena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare)1 2a r0ndul su" Merald Cole o&er urmtoarele de&iniii8 CPre$tirea pro&esional H aceasta implic de obicei pre$tirea pentru o ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini speci&iceE este mai restr0ns *n concepie dec0t NIO de-voltareaE este mai de$rab orientat Nsau centratO pe post Fsau sarcinG dec0t pe persoan)1 C,e-voltarea H aceasta su$erea- de obicei o vi-iune mai lar$ asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dec0t pre$tirea pro&esionalE este mai puin orientat spre post dec0t este orientat spre carierE este preocupat mai mult de potenialul an$a atului dec0t de aptitudinile de momentE vede an$a aii ca &iind resurse adaptabile)1 7n ceea ce privete coninutul pre$tirii pro&esionale" inem s &acem o ultim preci-are le$at de &aptul c aceasta are" dup o bun parte din literatura de specialitate" 9 elemente componente8 &ormarea i per&ecionarea pro&esional)
?@

Unii autori consider totui per&ecionarea ca &iind un stadiu al &ormrii" pe c0nd alii se strduiesc s le pun *n eviden deosebirile" dup cum au &cut autorii volumului Managementul resurselor umane" coordonat de #at(is" !ica i %usu FEd) Economic" 144=G *n tabelul pe care vi-l reproducem *n continuare8 Formarea pro&esional - cali&icare iniial - *nsuirea unei noi meserii Per&ecionarea pro&esional - *nsuirea de ctre lucrtori de a cali&icai *ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine" priceperi i deprinderi de munc" recunoscute ca &c0nd parte din coninutul meseriei - policali&icare - recali&icare 7n continuare vom aborda problemele de pre$tire i de-voltare pro&esional *mpreun *ntruc0t principala lor distincie st doar *n &aptul c prima instruiete pentru po-iia pre-ent *n or$ani-aie pe c0nd cea de-a doua pre$tete pentru viitoarele posibile oportuniti) Ci"!u! preg& irii pro'esiona!e B abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape8 1) 5tabilirea unei politici de pre$tire pro&esional 9) 5tabilirea modului de or$ani-are a pre$tirii pro&esionale ;) 6denti&icarea nevoilor de pre$tire pro&esional <) Plani&icarea pre$tirii pro&esionale >) %eali-area pre$tirii pro&esionale ?) Evaluarea pre$tirii pro&esionale Bdat *nc(eiat etapa a ?-a i pe ba-a re-ultatelor acesteia" se revine *ntr-o +bucl1 ce se *nc(ide la nivelul etapei a ;-a" acesta &iind de &apt ciclul de
?=

pre$tire pro&esional care se repet cel mai des) Etapele 1 i 9 in mai mult de politica sau strate$ia or$ani-aional pe termen lun$" ceea ce nu *nseamn c nu se pot aduce *mbuntiri la nivelul lor atunci c0nd este ca-ul) 7nainte de a trece mai departe la o scurt descriere a &iecrei etape" credem c este ilustrativ i binevenit o trecere *n revist a principalelor avanta e pe care le c0ti$ or$ani-aia i individul pe ba-a abordrii sistematice a pre$tirii pro&esionale) Bene&iciile or$ani-aiei8 - de-voltarea i meninerea unui nivel adecvat i su&icient de cunotine" aptitudini i deprinderi la nivelul an$a ailorE - valori&icarea *n mod plani&icat a e/perienei *n activitatea pro&esional i a altor &orme de pre$tire i de-voltare pro&esional la locul de muncE - obinerea unor per&ormane *mbuntite *n activitateE - *mbuntirea serviciilor prestateE - creterea motivaiei an$a ailor) Bene&iciile individului8 - diversi&icarea $amei de deprinderi deinuteE - creterea satis&aciei *n muncE - creterea valorii an$a atului pe piaa &orei de muncE - creterea anselor de promovare) Po!i i"a de preg& ire pro'esiona!& Aceasta ine *n special de strate$ia $eneral a or$ani-aiei" de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune" de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu *n ultimul r0nd de politica speci&ic cu privire la resursele umane)

?4

S a.i!irea modu!ui de organi$are a preg& irii pro'esiona!e Punerea *n practic a politicii or$ani-aiei poate &i reali-at *n mai multe moduri i pe mai multe ci) Unele or$ani-aii au o bun i vec(e tradiie *n ai +crete1 proprii mana$eri i specialiti prin asi$urarea unei or$ani-ri pe plan intern a pre$tirii pro&esionale care s vin *n *nt0mpinarea tuturor nevoilor de acest $en) Ast&el cea mai mare parte a acestor pro$rame este asi$urat cu resurse interne i doar cu un minim aport e/terior) Alte or$ani-aii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor e/terni cum sunt instituiile de *nvm0nt" &irmele de consultan sau alte tipuri de &irme particulare) Unele or$ani-aii adopt *ns calea de mi loc" asi$ur0nd pentru personalul ce ocup posturi de e/ecuie pre$tirea pro&esional la locul de munc dar ls0nd pe seama colaboratorilor e/terni pre$tirea supervi-orilor i a mana$erilor) Iden i'i"area ne#oi!or de preg& ire pro'esiona!& !evoia de instruire este repre-entat de orice &el de de&iciene sau lipsuri *n ceea ce privete cunotinele" nivelul de *nele$ere" aptitudinile i deprinderile an$a atului raportate la cerinele postului ocupat i la sc(imbrile or$ani-aionale) C0nd o ec(ip reali-ea- o anali- a nevoilor de pre$tire" trebuie s colecte-e in&ormaiile de ba- de la ; nivele8 - !ivelul or$ani-aional8 date despre or$ani-aie luat ca un *ntre$ Fde e/emplu despre structura ei" serviciile prestate" necesarul de personal etc)G - !ivelul postului8 date despre atribuii i activiti Fde e/emplu" pe de o parte descrierea postului" speci&icaii despre cunotinele" aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post" iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducereG - !ivelul individual8 date despre an$a at" cum ar &i &ia de evaluare" lista
@:

pro$ramelor de instruire la care a participat" re-ultatele testrilor etc) Colectarea in&ormaiilor pentru anali-a nevoilor de pre$tire pro&esional poate &i reali-at cu a utorul uneia dintre urmtoarele metode8 anali-area datelor cu privire la or$ani-aie" posturi i indivi-i anali-area re-ultatelor c(estionarelor aplicate an$a ailor intervievarea mana$erilor i supervi-orilor *n le$tur cu nevoile observarea modului de *ndeplinire a sarcinilor de ctre personal monitori-area re-ultatelor discuiilor de $rup cu privire la anali-area urnalelor sau a$endelor de lucru completate de ctre

lor i ale subordonailor lor de pre$tire i de-voltare pro&esional -

problemele cotidiene de serviciu mana$eri" specialiti sau oricare ali an$a ai) Una dintre cele mai obinuite metode este utili-area in&ormaiilor colectate *n documente de a e/istente" cum este &ia de evaluare a per&ormanelor individuale) Bbiectivele sistemului &ormal Fo&icialG de evaluare a per&ormanelor sunt multiple i variate) Printre acestea putem re$si c0teva dintre cele de mai os8 - identi&icarea nivelului actual al per&ormanelor *n munc - identi&icarea punctelor slabe i tari ale an$a atului - &acilitarea *mbuntirii per&ormanelor actuale ale an$a ailor - identi&icarea nevoilor de pre$tire i de-voltare pro&esional - identi&icarea per&ormanelor poteniale - asi$urarea unei ba-e de revi-uire a salariilor - *ncura area i motivarea an$a ailor - asi$urarea in&ormaiilor necesare plani&icrii &orei de munc)

@1

Cu c0t este mai comple/ &ia de evaluare a per&ormanelor individuale" cu at0t sunt mai mari ansele identi&icrii c0t mai complete i e/acte a nevoilor de pre$tire pro&esional) P!ani'i"area preg& irii pro'esiona!e Bdat bine stabilite nevoile de pre$tire pe ba-a anali-elor e&ectuate" responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pre$tire" la sc(iarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la *naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare) Aceste proiecte pun *n eviden problemele-c(eie ale pre$tirii" numrul i cate$oriile de an$a ai vi-ai" metodele de pre$tire propuse" pro$ramarea preliminar a pro$ramelor i costurile estimate) Pro$ramele de pre$tire pro&esional pot &i &ormale sau in&ormale i pot s se des&oare *n timpul sau *n a&ara orelor de serviciu) Cele care se des&oar *n a&ara pro$ramului de munc pot avea loc *n cadrul or$ani-aiei sau *n a&ara ei) Xin0nd cont de criteriile de clasi&icare e/plicitate *n para$ra&ul de mai sus" pre-entm c0teva metode de pre$tire pro&esional a salariailor indic0nd principalele lor avanta e i de-avanta e) #etode de pre$tire la locul de munc *n timpul pro$ramului de lucru8 a) 6nstruirea la locul de munc8 avanta e8 are relevan.d re-ultateE de-volt le$turile dintre supervi-or i an$a ai de-avanta e8 elementele perturbatoare ale locului de munc F-$omot" a$itaie" *ntreruperiG b) Consilierea Fsau suprave$(ereaG - avanta e8 c0nd an$a atul are nevoie de a utor" e&ul i-l asi$ur imediat - de-avanta e8 trebuie de-voltate deprinderile de consiliere ale e&ilor c) ,ele$area sarcinilor
@9

- avanta e8 asi$ur o puternic motivaie i duce la c0ti$area de noi cunotine i deprinderi pro&esionale - de-avanta e8 an$a atul s-ar putea s nu reueasc s-i *ndeplineasc sarcinile d) 7nlocuirea temporar a e&ului ierar(ic - avanta e8 puternica an$a are a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii - de-avanta e8 stres accentuat pentru subordonat i posibila *nt0r-iere a *ndeplinirii sarcinilor #etode de pre$tire *n a&ara pro$ramului de lucru 6) 7n cadrul or$ani-aiei8 a) ,iscuiile de $rup8 - avanta e8 utile pentru $enerarea de idei i soluii - de-avanta e8 necesit o conducere adecvat i precis b) E/erciiile de tipul ocurilor-de rol - avanta e8 utile pentru de-voltarea deprinderilor sociale - de-avanta e8 necesit o atent or$ani-areE nu este uor s se asi$ure un &eed-bacT FrspunsG plin de tact" abil c) E/erciii de de-voltare a deprinderilor - avanta e8 un mod si$ur de punere *n practic a deprinderilor c(eie - de-avanta e8 necesit o or$ani-are minuioas 66) 7n a&ara or$ani-aiei8 a) Cursuri de lun$ durat - avanta e8 o&er o $am lar$ de metode de *nvare - de-avanta e8 durata prea mare a timpului de pre$tireE insu&icient punere *n practic a cunotinelor b) Cursuri de scurt durat - avanta e8 suplimentea- pre$tirea din interiorul or$ani-aiei
@;

- de-avanta e8 poate s nu satis&ac *n mod corespun-tor nevoile de pre$tire pro&esional ale individului c) Firme de consultan sau alte or$ani-aii - avanta e8 se acord mare importan nevoilor clienteleiE asi$ur o $am lar$ i adecvat de metode de instruire - de-avanta e8 poate &i &oarte costisitoare 7ntotdeauna conceperea pro$ramelor de pre$tire pro&esional trebuie s aib *n vedere urmtoarele8 a) ce &el de instruire se are *n vedere b) cum este aceasta asi$urat c) c:nd este reali-at d) de ctre cine este reali-at e) unde are loc &) cu ce costuri este reali-at Pentru multe or$ani-aii resursele investite *n pre$tirea i de-voltarea pro&esional repre-int o apreciabil cantitate de timp" bani i resurse umane) Aceste investiii trebuie evaluate *n mod re$ulat pentru a &i si$uri c au &ost utili-ate *n mod adecvat) Rea!i$area (propriu3$is&* a preg& irii pro'esiona!e %epre-int partea practic *n care se pun *n aplicare metodele pre$tite *n etapa anterioar a plani&icrii) Cau-e ale ine&icienei unui pro$ram de pre$tire i de-voltare pro&esional - nu e/ist o susinere su&icient a punerii *n practic a noilor cunotine dob0nditeE muli an$a ai *ntori de la cursuri renun la aplicarea celor *nvate datorit obstacolelor i di&icultilor ce apar la &iecare pas - pro$ramele de pre$tire i mai ales cele de per&ecionare pro&esional nu in cont de particularitile mediului cultural *n care unele or$ani-aii *i
@<

des&oar activitateaE este o situaie &oarte des *nt0lnit *n %om0nia" unde se aplic reete de succes strine" care" ne&iind adaptate" dau re-ultate deosebit de modeste" nu dau deloc re-ultate sau c(iar dau re-ultate ne$ative - tratare de o manier strict &ormalist a problemei pre$tirii pro&esionale din partea cursanilor Fcare sunt obli$ai s participe la pro$rameG" din partea persoanelor sau or$ani-aiilor responsabile cu des&urarea acestor pro$rame Fcare la r0ndul lor sunt &ie obli$ate s le susin" &ie nu urmresc dec0t interese &inanciareG sau de ctre ambele pri Fcea mai ne&ericit situaieG) E#a!uarea preg& irii pro'esiona!e Evaluarea &ace parte din procesul de control al pre$tirii) #etodele ei urmresc s obin &eedbacT-ul le$at de re-ultatele obinute i s stabileasc cu a utorul acestuia valoarea pre$tirii" *n vederea unei eventuale *mbuntiri" *n ca-ul *n care aceasta aceasta este necesar) ,up #onica Voicu i Bo$dan %usu" coautori ai volumului +#ana$ementul resurselor umane1" aprut la Editura Economic *n anul 144=" evaluarea pre$tirii pro&esionale poate &i conceput i ca un proces *n care se pot msura urmtoarele aspecte8 - reacia sau atitudinea celor instruii &a de structura i calitatea pro$ramului de instruireE - cunotinele acumulate *n procesul de pre$tireE - modi&icarea comportamentului celor instruiiE - re-ultatele ce se obin ca urmare a pre$tirii) 'ot con&orm celor 9 autori menionai mai sus" problema evalurii se poate pune relativ simplu compar0ndu-se 9 elemente eseniale ale procesului8 costurile i bene&iciile) Costuri8 - salariile instructorilor i alte c(eltuieli le$ate de acetia Ftransport" ca-are" mas etc)G
@>

- c(eltuieli cu materialele i ec(ipamentele &olosite pentru pre$tirea i reali-area procesului de pre$tire pro&esional Fac(i-iionare de (rtie" instrumente de scris" mape" dosare" ecusoane" multiplicarea diverselor materiale" asi$urarea aparaturii electronice necesare etc)G - salariile celor care se instruiesc i alte c(eltuieli le$ate de acetia" dac este ca-ul Ftransport" ca-are" diurn etc)G - eventualele probleme cau-ate de absena celor care particip la pro$ramul de pre$tire F*nt0r-ierea unor proiecte" anularea sau am0narea unor activiti plani&icate cu mai mult timp *n urm etc)G Bene&icii8 - creterea e&icienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a *mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a per&ecionrii procedurilor i metodelor &olosite - reducerea erorilor *n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute *n timpul des&urrii activitii pro&esionale - reducerea c(eltuielilor materiale" &inanciare i umane datorit *mbuntirii sistemului de or$ani-are - reducerea caracterului birocratic al activitii - *mbuntirea climatului or$ani-aional

@?

7!'%EBL%68 1) Care sunt cele mai importante deosebiri *ntre pre$tirea i de-voltarea pro&esionalA 9) %e&acei ciclul pre$tirii pro&esionale" pre-ent0nd pe scurt caracteristicile &iecrei etape) ;) Care sunt cele ; nivele la care se reali-ea- anali-a nevoilor de pre$ire pro&esional i ce date sau in&ormaii speci&ice *i corespund &iecruiaA <) Care sunt principalele cate$orii de metode de pre$tire pro&esionalA ,ai c0teva e/emple pre-ent0nd principalele lor avanta e i de-avanta e) >) Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie s se in cont *n conceperea pro$ramului de pre$tire pro&esionalA ?) ,escriei c0teva cau-e ale ine&icienei unui pro$ram de pre$tire pro&esional) 7ncercai s le indicai pe cele care credei c sunt caracteristice proiectelor de acest $en reali-ate *n %om0nia) @) Care sunt principalele costuri i bene&iciile unui pro$ram de pre$tire pro&esional ce trebuie avute *n vedere *n etapa de evaluareA

@@

F. MOTIBACIA
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan at0t *n sectorul privat c0t i *n cel bu$etar) 'oi mana$erii sunt de acord c atin$erea obiectivelor or$ani-aionale depinde &oarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor &a de sarcinile ce le revin) ,ar c0nd se *ncearc s se rspund la *ntrebri de $enul8 CCum poi s-i determini pe oameni s &ac ceea ce doreti tuA1 sau Cde ce A lucrea- mai mult i mai bine dec0t B *n aceleai condiii de muncA1 se a un$e la conclu-ia c problema este destul de comple/ i di&icil) ,e asemenea" trebuie spulberat de la *nceput ilu-ia c ar e/ista o reet si$ur" de succes" care s asi$ure re-olvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci) ,e ceA Pentru c oamenii sunt di&erii) Fiecare are o personalitate bine de&init" cu nevoile" aptitudinile" valorile i aspiraiile sale) Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte le$ate de locul de munc) Pe l0n$ aceasta mai acionea- *nc un &actor important" i anume dinamica personalitii i cea a mediului) 6ndivi-ii nu-i pstrea- *n mod conservator toate caracteristicile) Unii simt nevoia sau sunt obli$ai s-i de-volte ba$a ul de cunotine) Alii *i per&ecionea- deprinderile c0ti$ate *ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru) Ca s nu mai amintim de sc(imbrile provenite din viaa particular" odat cu trecerea anilor) !ici condiiile or$ani-aionale nu stau pe loc) 5unt su&icient de bine cunoscute re-ultatele i reaciile $enerate de valul de sc(imbri ale te(nolo$iei in&ormaionale) 6ar instituiile *i urmea- traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii or$ani-aionale *n care ele se nasc" evoluea-" se maturi-ea-" sta$nea- i apoi decad" &iecare dintre aceste etape av0nd caracteristicile bine de&inite) Cu toi aceti &actori dinamici individuali i
@=

or$ani-aionali a&lai *ntr-o continu pre&acere" am putea a un$e *n pra$ul unei *ntrebri retorice i pline de scepticism8 CBare vom putea vreodat s *nele$em ce *l determin pe un an$a at s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc1A ,ar s nu disperm i s purcedem la abordarea sistematic a problemei" *ncep0nd bine*neles cu *ncercarea de a de&ini c0t mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie) M)A) Cole" unul dintre specialitii britanici *n domeniul mana$ementului resurselor umane" *ncearc s ne dea o m0n de a utor" o&erindu-ne urmtoarea de&iniie sintetic i accesibil8 C#otivaia este un proces *n care oamenii ale$ *ntre &orme alternative de comportament *n vederea atin$erii scopurilor personale)1 2a aceasta" spre completare" am putea adu$a i de&iniia alternativ con&orm creia Cmotivaia repre-int suma ener$iilor interne i e/terne care iniia- i diri ea- comportamentul spre un scop care" odat atins" va determina satis&acerea unei necesiti)1 F#ana$ementul resurselor umane.%obert 2)#at(is" Panaite C)!ica i Costac(e %usu)- Bucureti8 Ed) Economic" 144=G ,esci&r0nd pe *ndelete aceste de&iniii complementare" reuim s identi&icm principalele elemente componente ale procesului motivaional8 comportament" scop" satis&acie" necesiti" ener$ii Faici cu sensul de resurseG) Ae-0nd toate aceste elemente *ntr-o ordine cau-al" obinem un model determinist al motivaiei *n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat *n care sunt e/ploatate resursele necesare din cele e/istente" resurse care $enerea- aciunea ce duce la atin$erea scopului sau obinerea re-ultatelor ateptate" ce &ac s *ncete-e aciunea stimulilor" a un$0ndu-se *n &inal la satis&acie) 5implu" nu-i aaA Ca s nu rm0nem epui-ai dup o descriere stu&oas ca cea de mai sus" Merald Cole ne d o m0n de a utor" reali-0nd un model &undamental mult mai simpli&icat i mai sc(ematic" rein0nd doar c0teva elemente de ba-8 stimuli Y comportament adecvat Y scopuri sau re-ultate dorite Unde se situea- motivaia *n raport cu acest model *n care nu apare e/plicitA Ea este un &actor deosebit de important *n determinarea comportamentului" ne&iind *n acelai timp i unicul care *l $enerea-) Pe l0n$
@4

motivaie *i mai &ac simit in&luena i &actori de natur biolo$ic" psi(osocial" or$ani-aional i cultural) 7n e&ortul lor de a e&icienti-a activitile or$ani-aiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii pro&esionale" mana$erii au identi&icat 9 dimensiuni ale muncii care utili-ea- surse motivaionale distincte i speci&ice8 a. &imensiunea o iectiv utili-ea- ca principal surs motivaional recompensarea ine$al a muncii) 'ermenul Cine$al1 are aici sensul de di&ereniat" necon&und0ndu-se cu practicile inec(itabile" incorecte) E/periena multor &irme i instituii a demonstrat c politica e$alitarismului salarial a $enerat e&ecte ne$ative pe termen lun$" principalul &iind demotivarea personalului) 6ndivi-ii cu pre$tirea" aptitudinile i deprinderile cele mai per&ormante au s&0rit prin a prsi or$ani-aiile pentru a-i cuta posturi *n care s &ie pltii *n mod adecvat) Ast&el s-a produs un alt e&ect ne$ativ8 &luctuaia crescut a &orei de munc) ,impotriv" di&erenierea recompenselor &inanciare *n &uncie de cali&icare" di&icultatea sarcinilor" re-ultatele obinute" modul de des&urare a activitii constituie o &orm deosebit de e&icient de motivare) . &imensiunea su iectiv &olosete ca surs motivaional e&ectul resurselor nepecuniare) E/ist numeroase studii ce au demonstrat &aptul c muli an$a ai pot &i motivai *n aciunile lor i prin alte metode dec0t cele de natur &inanciar" obin0ndu-se re-ultate similare) Emery i '(orsrud identi&ic *n lucrarea lor 8orma 7i coninutul democraiei industriale c0teva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dec0t pentru bani sau alte avanta e materiale8 - nevoia de a *nva prin muncE - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate reali-aE
=:

- nevoia de a lua deci-ii i de a avea iniiativE - nevoia contactului social po-itiv i de recunoatere *n cadrul or$ani-aieiE - nevoia de a-i pune activitatea *n slu ba obiectivelor &irmei i de a-i le$a viaa de cea a comunitiiE - nevoia si$uranei viitorului) 7n ultima vreme se acord din ce *n ce mai mult importan nevoii de con&ort i satis&aciei pe care o $enerea-" acesta lipsind *nc *n &oarte multe domenii de activitate) 'ipurile de nevoi se a&l la ba-a ma oritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece *n revist *n continuare8 Teoria ierar6iei ne#oi!or a !ui Mas!oG Psi(olo$ul Abra(am #asloZ a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei" care a &ost preluat de ctre mana$ementul resurselor umane) Con&orm acesteia" toate nevoile umane pot &i clasi&icate *n > cate$orii aran ate *ntr-o sc(em ierar(ic ce stabilete ordinea *n care acestea sunt satis&cute) %epre-ent0ndu-le *ntr-o &orm piramidal Fve-i &i$ura de mai osG" #asloZ susine c ele trebuie satis&cute *ncep0nd de la ba- i s&0rind cu cele de la v0r&) %espect0nd i noi aceast ordine" descriem pe scurt &iecare din aceste cate$orii8 1) !evoile &i-iolo$ice sunt nevoi de ba- precum (rana" adpostul" odi(na" *mbrcmintea i toate celelalte care determin i asi$ur e/istena i supravieuirea) 'oate sunt eseniale i sunt asi$urate la nivel or$ani-aional printr-o salari-are corespun-toare" condiii bune de munc" pro$ram de lucru re-onabil etc) 9) !evoile de securitate &i-ic i social Fsi$uranG implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii" pentru modi&icarea salariilor *n &uncie de in&laie" pentru sporuri determinate de condiii
=1

speciale de lucru i pentru asi$urarea unei pensii la *nc(eierea activitii pro&esionale) ;) !evoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i a&eciune" de apartenen sau asociere la un $rup" de solidaritate" *n $eneral de satis&acere a relaiilor interumane) 7n cadrul activitii pro&esionale" acestea se mani&est prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali an$a ai" de a crea le$turi puternice *n cadrul ec(ipei de munc etc) <) !evoile de stim i recunoatere social se re&er la nevoia &iecrui om de a &i ceva mai mult dec0t un simplu membru al unui $rup" de a avea o ima$ine &avorabil *n proprii si oc(i dar i *n &aa celorlali" care s-l respecte i s-i aprecie-e reali-rile) 2a nivel or$ani-aional" aceste nevoi sunt satis&cute *n momentul *ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii *ntr-o nou &uncie) Aceste momente dau natere sentimentului de putere" *ncredere *n sine i presti$iu) >) !evoile de autoactuali-are sau a&irmare i reali-are personal repre-int cel mai *nalt nivel ierar(ic al piramidei" cuprin-0nd nevoile de per&ecionare a talentelor de creaie i a ac(i-iiilor deosebite *n domeniul pro&esional" *nsemn0nd utili-area la ma/imum a propriului potenial) Principiul satis&acerii nevoilor umane dup #asloZ ar &i urmtorul8 individul *i satis&ace prima dat nevoile de la ba-a piramidei ierar(ice i abia apoi trece la satis&acerea celor de la nivelul urmtor) Bdat satis&cute i acestea" se avansea- la nivelul imediat superior i se continu aa p0n la ultima cate$orie din v0r&ul piramidei) ,eci doar nevoile nesatis&cute servesc ca &actori motivaionali" celelalte pier-0ndu-i acest rol" p0n *n momentul reactivrii lor)

=9

!evoi de autoactuali-are !evoi de stim !evoi sociale !evoi de securitate &i-ic i social !evoi &i-iolo$ice

'eoria lui #asloZ este criticat" &iind catalo$at ca simplist" arti&icial i ri$id) Principalele ar$umente ale criticii ar &i c oamenii nu urmresc satis&acerea nevoilor *n ordinea prescris de #asloZ" mai ales *n ceea ce privete nivelurile superioare" i c" datorit psi(olo$iei comple/e a individului" multe dintre aceste nevoi se *ntreptrund" uneori c(iar combin0ndu-se" stimul0ndu-l s *ncerce s le satis&ac simultan)'otui" teoria se bucur de popularitate printre mana$eri *ntruc0t se dovedete a &i &oarte util *n *nele$erea motivaiei subalternilor lor *n &uncie de po-iia ocupat de acetia *n ierar(ia or$ani-aional) Teoria 'a" ori!or dua!i a !ui Her$.erg ,e-volt0nd i modi&ic0nd teoria ierar(iei nevoilor a lui #asloZ" FredericT 3er-ber$ a a uns la conclu-ia c e/ist 9 $rupuri de &actori ce in&luenea- sentimentele an$a atului &a de munca sa8 - &actori motivatori Fintrinseci sau de coninutGE - &actori i$ienici Fe/trinseci sau de conte/tG) Pentru a v putea ima$ina mai uor ec(ivalena dintre elementele celor 9 teorii e/puse p0n aici" v ru$m s alturai" dac materialul v permite" sc(ema de mai os celei repre-ent0nd piramida nevoilor a lui #asloZ) Preci-m
=;

c &actorii i$ienici corespund primelor ; cate$orii ale nevoilor de la ba-a piramidei Fnumerotate de la 1 la ;" mai sus *n te/tG" iar cei motivatori ultimelor 9 cate$orii din v0r&ul piramidei8 Factori motivatori8 - Autoactuali-are - %ecunoatere - #unca pentru sine - %esponsabilitate - Avansare Factori i$ienici8 - %elaii interpersonale - Politica &irmei - Control - 5alarii - Condiii de munc Punctul central al acestei teorii a lui 3er-ber$ const *n a&irmarea discontinuitii *ntre &actorii care produc satis&acia i cei care produc insatis&acia *n activitatea pro&esional Fve-i &i$ura de mai susG) !outatea const *n &aptul c" spre deosebire de concepia tradiional care consider toi &actorii ca put0nd determina at0t satis&acii c0t i insatis&acii" 3er-ber$ susine c satis&acia *n munc este determinat numai de un anumit tip de &actori" i anume cei motivatori" iar insatis&acia este produs de un alt tip de &actori" numii i$ienici) Factorii motivatori sunt str0ns le$ai de speci&icul muncii i acionea- *n direcia mobili-rii oamenilor pentru a lucra mai bine) FAC'B%6 CE CB!,UC 2A B 6!5A'65FACX6E EP'%E#L FAC'B%6 CE CB!,UC 2A B 5A'65FACX6E EP'%E#L

=<

Factorii de i$ien sau de *ntreinere nu in at0t de coninutul muncii *n sine c0t de condiiile *n care aceasta este prestat) Acetia nu $enerea- satis&acia" dar dac nu atin$ un nivel corespun-tor" dau natere la nemulumiri) Principala critic adus acestei teorii se re&er la &aptul c" *n sens empiric" 3er-ber$ a &ost preocupat mai mult de satis&acia *n munc dec0t de comportamentul *n procesul muncii) 'otui" modelul su de interpretare s-a dovedit i este *n continuare adecvat mai ales an$a ailor din cate$oria specialitilor i a personalului ocup0nd posturi de conducere" &iind deosebit de important pentru mana$eri) Teoria a"6i$i%iei su""ese!or a !ui M"C!e!!and +i A 2inson Con&orm acestei teorii" or$ani-aia *neleas ca loc de des&urare a activitii pro&esionale o&er satis&acerea a ; tipuri de nevoi8 1) nevoia de putere 9) nevoia de a&iliere ;) nevoia de reali-are 6ndivi-ii la care se mani&est dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea *n or$ani-aie a unei po-iii c0t mai *nalte i mai autoritare" &iind stimulai spre reali-area tuturor activitilor ce conduc la atin$erea acestui obiectiv) 6ndivi-ii dominai de nevoia de a&iliere sunt cel mai puternic motivai prin &aptul c munca le o&er contact &recvent cu cole$ii) Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc i-olate) 6ndivi-ii cu nevoi de reali-are dominante pre-int urmtoarele caracteristici8 - mani&est o nevoie de reali-are constantE - caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitiiE

=>

- pre&er sarcinile provocatoare" &r a &i *ns prea di&icile" sarcini pe care le pot stp0ni i *ndeplini Fnu-i asum niciodat scopuri imposibil de atinsGE - caut *n permanen s cunoasc &eed-bacT-ul FrspunsulG la re-ultatul muncii lorE - sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de a&iliere) Cei doi cercettori au supus nevoia de reali-are unui proces de &ormali-are" plec0nd de la ipote-a c &ora motivaional de producere a unui act este o &uncie a produselor dintre puterea motivului" probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului Fe/pectan sau ateptareG i valoarea stimulentului) Ast&el s-a obinut urmtoarea &ormul8 #otivaia W & F#otiv / Ateptare / 5timulentG 6mplicaiile cercetrilor lui #cClelland sunt semni&icative pentru mana$eri) Pentru di&erite tipuri de posturi sunt necesare di&erite tipuri de indivi-i) Cei care sunt puternic motivai de reali-are pot &i cei mai buni *n ca-ul posturilor care necesit e&ectuarea unor sarcini i atin$erea unor obiective clare) 7n sc(imb" pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i suprave$(ere nu este recomandat acest tip de individ" ci unul care este motivat de nevoia de a in&luena oameni i evenimente i nu de a *ndeplini sarcini) Teoria per'orman%e!or a+ ep a e (a !ui Bi" or Broom* Aceast teorie combin *n e/plicarea motivaiei &actorii individuali Fnevoi" cali&icare" abilitate etc)G cu &actorii or$ani-aionali For$ani-area controlului" sistemul de recompense" per&ormane etc)G) Puterea motivaiei sau &ora este de&init ca o &uncie de cele ; mrimi8 F W A / 6 / V"
=?

unde8

F H &ora FmotivaiaG A H ateptarea" ce se e/prim prin raportul e&ort-per&orman sau act-re-ultat 6 H instrumentalitatea" ce se e/prim prin raportul per&orman-recompens Frelaie de tip re-ultat-re-ultatG V H valena Fpre&erinaG" ce repre-int valoarea po-itiv sau ne$ativ atribuit re-ultatelor &ie e/terne Fsalariu" promovare" premiiG" &ie interne Fm0ndria de a reui" interesul de a *ndeplini o misiune etc)G ateptate de munca e&ectuat

,up Vroom" principalele variabile ce a&ectea- satis&acia *n munc sunt8 1) supervi-area 9) munca *n $rup.ec(ip ;) satis&acia muncii <) salariul.plata >) posibilitile de promovare ?) pro$ramul de lucru 7n urma supunerii acestei teorii la numeroase veri&icri de ordin e/perimental i teoretic" au &ost emise o serie de critici" dintre care menionm ca &iind mai importante cea care se re&er la insu&icienta claritate a conceptelor de e/pectan sau ateptare FAG i instrumentalitate F6G i cea care se re&er la &aptul c nu se reali-ea- o di&ereniere *ntre cele ; dimensiuni A" 6 i V *n &uncie de apariia lor *n timp" presupun0ndu-se o simultaneitate a ateptrii" instrumentalitii i valenei) 7n termeni practici" mana$erii care doresc s utili-e-e idei cuprinse *n teoria lui Vroom ar trebui s ia *n considerare urmtoarele probleme8 - Cum pot &i identi&icate valorile i pre&erinele an$a ailorA - Ce recompense e mai probabil s &ie apreciate de an$a aiA - 7n ce &el pot &i recompensele le$ate de per&ormaneA - Cum pot &i &cute publice recompensele disponibileA
=@

- Cum pot &i re$0ndite.reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de an$a aiA

==

=4

7!'%EBL%68

1) Care sunt sursele speci&ice de motivare corespun-toare dimensiunilor obiective i subiective ale munciiA 9) ,escriei pe scurt teoria ierar(iei nevoilor a lui #asloZ) ;) Enumerai &actorii ce conduc la satis&acie i insatis&acie e/trem con&orm teoriei &actorilor duali a lui 3er-ber$) <) Care sunt cele ; tipuri de nevoi identi&icate *n teoria ac(i-iiei succeselor a lui #cClelland i AtTinson i care sunt caracteristicile indivi-ilor dominai de &iecare dintre acesteaA >) Care sunt cele ; mrimi ce de&inesc puterea motivaiei *n teoria per&ormanelor ateptateA ?) Care sunt principalele variabile ce a&ectea- satis&acia *n munc" dup VroomA @) 7ncercai s determinai principalele surse motivaionale care v-ar determina s atin$ei un nivel *nalt de per&orman *n activitatea dumneavoastr pro&esional)

4:

I. NEGOCIEREA COLECTIBE 8I RELACIILE CONTRACTUALE DE MUNCE

!e$ocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar ne$ocierea *n cadrul sectorului public pre-int propriile probleme speciale) 7ntr-o or$ani-aie privat este uor s identi&icm mana$erii care controlea- ne$ocierea i care adopt deci-iile &inale) 7n sectorul public" e/ist *ns adesea mai muli &actori de deci-ie implicai8 consiliul local" primarul i preedintele consiliului udeean atunci c0nd este ca-ul) 7n plus" ne$ocierea colectiv *n sectorul public este circumscris le$ilor i re$ulamentelor care stabilesc cine poate &i repre-entat de sindicate" care sunt subiectele de ne$ociere i care sunt drepturile an$a ailor dac ne$ocierile euea-) 7n s&0rit" considerente de natur politic pot in&luena procesul de ne$ociere *n domeniul public) 'ensiunile *ntre o&icialii alei i $rupurile active care acionea- *n domeniul politic pot in&luena cursul ne$ocierilor) An$a aii din domeniul public sau conducerea pot *ncerca s e/ploate-e aceste &ore politice e/terne) 7n continuare vom *ncerca s reali-m o ima$ine $eneral a ne$ocierii colective trec0nd *n revist &actori ce in&luenea- sindicali-area" e&ectele ei" caracteristicile le$islative privitoare la ne$ocierea colectiv" practicile de ne$ociere" caracteristicile contractului de munc i c0teva su$estii despre &elul cum poate &i evitat sindicali-area) 1a" ori "e a'e" ea$& sindi"a!i$area C0teva dintre &enomenele sociale contemporane care *ncura ea- sau in(ib sindicali-area sunt8 Proli&erarea proiectelor de le$e privitoare la ne$ocierea colectiv ce permit an$a ailor din domeniul public s-i &orme-e sindicate i" *n anumite ca-uri" s intre *n $rev)

41

An$a aii din administraia public au o mai mare dorin de a se *nscrie *n sindicat dec0t cei din domeniul privat) Acest lucru este valabil at0t pentru &emei c0t i pentru brbai) 5usinerea puternic a sindicali-rii din partea an$a ailor din administraia public este atribuit convin$erii con&orm creia aciunea colectiv este o strate$ie pre&erabil *n domeniul puternic politi-at al an$a rii *n sectorul public) Cele mai puternice &ore anti-sindicale sunt8 B *nclinaie $eneral a personalului de conducere de a nu se implica *n sindicate" care sunt" *n mod tradiional" asociate personalului de e/ecuieE B prea adesea *nt0lnit lips $eneral de *ncredere *n puterea sindicatelorE 5cderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii" de convin$ere a personalului de e/ecuie s nu *n&iine-e sau s nu se a&ilie-e la vreun sindicatE 7mpiedicarea sindicali-rii de ctre conducere" prin &olosirea unei varieti de mi loace le$ale i de alt natur) De "e se ,ns"riu 'un"%ionarii pu.!i"i ,n sindi"a e> #otivele pentru care &uncionarii publici intr *n sindicate8 5alarii mici i condiii necorespun-toare de muncE 6nsatis&acia &a de metodele de conducere a instituiilorE 7n$ri orarea pentru starea de sntate economic a instituiilorE 2ipsa securitii locului de munc i &rica de a nu-i pierde postulE ,orina de a-i spori $radul de implicare *n procesul de luare a deci-iilor) E'e" e!e sindi"a!i$&rii 5indicatele sunt bene&ice pentru or$ani-aii sau doar creea- problemeA

49

,in punctul de vedere al conducerii e/ist tendina de a sublinia aspectele potenial ne$ative ale sindicali-rii8 lipsa &le/ibilitii mana$eriale" con&licte de munc mai numeroase i costuri mai mari ale muncii) An$a atul sublinia- aspectele po-itive8 anse mai mari de a-i e/prima opiniile la locul de munc" salarii" avanta e i condiii de munc mai bune" o mai bun in&ormare asupra cau-elor i modului de adoptare a deci-iilor mana$eriale) .. -alariile 7i avanta5ele cresc n urma apariiei sindicatelor 5alariile i avanta ele an$a ailor sunt superioare celor care ar &i e/istat dac sindicatele nu ar &i aprut) Acest lucru este valabil mai ales pentru an$a aii cu un nivel de educaie mai sc-ut i pentru an$a aii mai tineri" cu vec(ime mic) Capacitatea sindicatelor de a in&luena salariile depinde *n mare msur de capacitatea lor de a menine monopolul asupra &orei de munc) ,ac un sindicat poate or$ani-a o mare parte din &ora de munc disponibil" atunci va avea un impact mult mai mare dec0t dac o bun parte din &ora de munc nu este sindicali-at) 5indicatele au" de asemenea" un aport substanial *n obinerea unor avanta e at0t pentru membrii lor c0t i pentru ceilali an$a ai) 9) -indicatele reduc fluctuaia personalului %educerea &luctuaiei personalului se datorea- mai ales &aptului c sindicalitii au de a stabilit o cale de a-i &ace cunoscute doleanele i &aptului c ei au o stabilitate mai mare a locului de munc) ;) Mem rii de sindicat manifest o e6igen mai mare la locul de munc 7n mod normal" ne-am atepta ca nivelele sc-ute de satis&acie s &ie asociate cu rate *nalte de &luctuaie a &orei de munc) 'otui" situaia este alta pentru membrii de sindicat) 5indicatele o&er an$a ailor un canal si$ur prin care s-i &ac au-it insatis&acia" *ncura 0ndu-i ast&el membrii s &ie e/i$eni) Aceasta poate duce la creterea nivelului de insatis&acie al an$a atului" o surs principal pr0nd a &i relaia cu supervi-orii" urmat de condiiile de munc) <) -indicatele au un efect enefic asupra productivitii
4;

'rei &actori pot e/plica de ce sindicatele au un e&ect $eneral po-itiv asupra productivitii) #ai *nt0i" &aptul c membrii sindicatului pot s dea $las problemelor lor pare s reduc &luctuaia personalului" &apt care" la r0ndul su" $enerea- o stabilitate mai mare *n domeniul locurilor de munc) 7n al doilea r0nd" dei sindicatele pot declana con&licte de munc" ele pot" de asemenea" crea i relaii de munc stabile i po-itive) Un climat de munc po-itiv este asociat cu productivitateaE invers" relaiile de munc proaste" *n pre-ena sau *n absena sindicatelor" sunt de obicei asociate cu un nivel sc-ut de productivitate) 7n al treilea r0nd" pre-ena unui sindicat poate de &apt m unti per&ormana mana$erial pentru c &orea- conducerea s plani&ice i s de-volte practici mana$eriale raionale" a ut0nd or$ani-aia s &uncione-e mai e&icient i mai e&icace) >) -indicatele sporesc semnificativ costurile muncii An$a aii se bucur de salarii mai bune i de bene&icii mai numeroase *ns re-ultatul net este c sindicatele au un e&ect ne$ativ asupra c(eltuielilor instituiei) 2e$ile re&eritoare la ne$ocierea colectiv oac un rol important *n ca-ul *n care mana$erii i an$a aii nu pot s a un$ la un acord *n ceea ce privete prevederile unui contract) Aceast situaie se numete impas) C0nd se a un$e la un asemenea impas" le$ea cere parcur$erea unor pai *nainte de declanarea $revei) Printre alternativele posibile sunt8 "on"i!ierea" medierea i ar.i ra)u!) Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime" alteori se &ace o di&ereniere *ntre ele) )oncilierea implic &olosirea unei a treia pri" neutr" care" de o manier in&ormal Fneo&icialG" *ncearc s *ncura e-e prile s-i re-olve di&erendul) 7n mod obinuit" conciliatorul *ncearc s nu intre *n prea multe detalii ci s stimule-e prile *n vederea unui e&ort comun) Medierea implic o a treia parte" neutr" care este mai activ implicat *n re-olvarea disputei) 6mplicarea unor asemenea persoane poate &i cerut de statut
4<

*nainte de *ntreprinderea altor aciuni sindicale) Procesul de mediere este &ormalE mediatorul se *nt0lnete cu repre-entani ai ambelor $rupuri" *mpreun sau separat) #ediatorul poate &ace recomandri *n ceea ce privete soluia *ns acestea nu $enerea- obli$aii pentru nici una dintre pri) "r itra5ul implic o a treia parte" neutr" care ascult ar$umentele ambelor pri apoi &ormulea- deci-ii *n ceea ce privete re-olvarea disputei) 7n spatele arbitra ului are loc un proces &ormal de investi$are *n cadrul cruia ambele pri pre-int ar$umente i dove-i *n &avoarea propriei po-iii) Arbitra ul poate lua di&erite &orme) Poate &i obli$atoriu" adic impus de le$eE poate s &ie voluntar" adic prile a&late *n disput pot s a un$ la un acord mutual cum c vor asculta de deci-ia arbitrului) B &orm comun de arbitra este numit Cobli$area1 sau arbitra ul de interes) 7n acest tip de arbitra prile a&late *n disput *i pre-int po-iia arbitrului care adopt o deci-ie *n le$tur cu problemele disputate) 7n &uncie de modul *n care este de&init arbitra ul" arbitrul poate s &ie &orat s alea$ &ie po-iia mana$erului &ie pe cea a sindicatului" sau poate &i abilitat s construiasc o nou soluie prin combinarea po-iiilor ambelor pri) Acest ultim tip de arbitra a &ost criticat pentru c poate inspira cereri e/a$erate din partea sindicatelor *n sperana c arbitrul va Creduce di&erena1) Poate de asemenea" $enera ceea ce se numete Ce&ectul narcotic1 *n care prile de-volt o obinuin a arbitra ului" reduc0nd posibilitatea unei ne$ocieri colective serioase) Un tip alternativ de arbitra de interese care reduce ceva din aceast problem este numit arbitra ul Co&ertei &inale1 *n care arbitrul este &orat s alea$ *ntre po-iia conducerii i cea a sindicatului) 2e$ea poate s nu permit un arbitra *n care arbitrul poate s adopte deci-ia &inal" acest &apt &iind considerat o u-urpare a puterii autoritilor numite sau alese care $uvernea- or$ani-aia public) 7n acest ca-" poate &i &olosit un alt tip de arbitra " numit arbitra consiliator" *n cadrul cruia arbitrul &ace recomandri privitoare la re-olvarea disputei)

4>

7n sectorul public se &olosesc" *n mod obinuit" dou tipuri de arbitra de interese) Primul practic abordarea Cproblem cu problem1 *n care arbitrul (otrte asupra &iecrui element disputat din contract iar cel de al doilea practic abordarea Cpac(etului total1 *n care arbitrul ale$e &ie propunerea de contract a mana$erului" &ie cea a sindicatului" *n totalitatea ei) ,ove-ile atest c &olosirea arbitra ului de interese reduce numrul de $reve) Arbitra ul obli$atoriu plasea- o cantitate e/trem de mare de putere *n m0inile unei a treia pri) Bricum" procedurile de soluionare a disputelor sunt o parte vital a proceselor de ne$ociere colectiv) ,ac nu s-a a uns la nici o *nele$ere dup &olosirea procedurilor de soluionare a con&lictului" le$ea ne$ocierii colective poate permite an$a ailor sectorului public s intre *n $rev) 7n asemenea ca-uri" le$ea stabilete procedurile prin care o or$ani-aie a an$a ailor anun patronatul despre inteniile sale de $rev) ,reptul la $rev al &uncionarilor publici este o problem controversat *n ceea ce privete percepia din partea opiniei publice) E/ist ar$umente pro i contra dreptului de a or$ani-a $reve *n domeniul public) Pen ru: An$a aii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra *n $rev" ca i cei din sectorul privatE !e$ocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea unei $reveE Mrevele nu apar su&icient de des pentru a usti&ica restricionarea lor i &oarte rar amenin si$urana sau sntatea public) Con ra: An$a aii sectorului public o&er servicii eseniale ce nu trebuie perturbate printr-o $revE An$a aii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care &ac parte din sistemul economiei de piaE Mrevele pot a&ecta serios si$urana i sntatea public)
4?

Problema pare a &i re-olvat *n &avoarea ma oritii an$a ailor sectorului public" dreptul la $rev &iind prev-ut de le$ile re&eritoare la ne$ocierea colectiv) Pro"esu! nego"ierii "o!e" i#e ,ei e/ist un model $eneral al procesului ne$ocierii colective" nici o situaie nu este identic cu alta) %e-ultatele ne$ocierii colective provin dintr-un proces delicat de interaciuni *ntre o mulime de &actori) Acetia includ8 1) "titudinea 7i personalitatea indivizilor 6ndivi-ii implicai *n ne$ocieri colective aduc la masa de ne$ociere personalitile lor distincte" atitudini" istoria lor personal" valorile" aptitudinile i deprinderile le$ate de relaiile interpersonale i de $rup) #odul *n care &iecare individ reacionea- la con&lict" con&runtare" m$ulire" c(iar i la un pro$ram prelun$it de munc poate avea un impact substanial asupra re-ultatului ne$ocierilor) 9) (nfluene situaionale %elaiile de putere ce e/ist *ntre pri au o importan considerabil) Cu c0t prile dispun de puteri mai apropiate cu at0t procesul de ne$ociere este mai e&icient) Atitudinea $eneral a membrilor de sindicat i a administraiei creionea- un conte/t pentru procesul de ne$ociere) Atitudinile ne$ative puternice pot *mpiedica ne$ocierile e&iciente *n timp ce cele puternic po-itive o pot *ncura a) E/ist tendina ca ne$ocierile colective s &ie percepute drept un proces ne$ativ) Este natural pentru mana$er s se opun sindicatelor) 5indicatele sunt cel puin o ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munc) Unde nu e/ist sindicate" conducerea poate aciona autonom at0ta timp c0t se a&l *n interiorul cadrului le$al) 7n plus" aceasta poate simi c apariia unui sindicat va crea *n or$ani-aie divi-iuni ce nu e/istau *nainte) Probleme care ar &i putut &i re-olvate in&ormal" *ntr-o manier prieteneasc" sunt
4@

trans&ormate *n nemulumiri &ormale care trebuie abordate con&orm unor re$ulamente i re$uli stricte) 2ibertatea de aciune a mana$erului este redus i sunt create relaii de opo-iie) #ana$erii" mai ales cei din sectorul public" pot simi de asemenea c *n&iinarea sindicatelor *i va *mpiedica s-i *ndeplineasc obiectivele) 7n loc s c(eltuie timp pentru de-voltarea i meninerea serviciului public" se c(eltuie timp i bani pentru a ne$ocia contractele i pentru a re-olva nemuluniri i acu-aii de practici necinstite de munc) Atitudinile ne$ative duc la persistena procedurilor de ne$ociere de ambele pri) Colosi i BerTeley numesc acest lucru 'eoria U i 'eoria # dup 'eoriile P i Q ale lui #cMre$or F'eoria P susine c oamenilor nu le place munca i c trebuie constr0ni i sancionai pentru a o &ace" c le place s &ie condui i s nu aib responsabiliti i c doresc securitatea *n munc" pe c0nd teoria Q susine tocmai contrariul acestora i anume c oamenii muncesc cu plcere" c nu le place s &ie controlai i suprave$(eai" c nu respin$ responsabilitile i c" dei doresc securitatea" au i alte nevoi de autoactuali-are i stimG) 5indicatele operea- sub paradi$ma 'eoriei U care include asumpii con&orm crora8 mana$erul *ncearc s plteasc an$a ailor salarii c0t mai mici pentru ma/im de muncE mana$erul va introduce orice *mbuntiri te(nolo$ice care *i vor &ace pe an$a ai s munceasc mai multE mana$erul *mpiedic *n&iinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i coercitiveE mana$erul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de c0te ori poateE lipsa de &le/ibilitate a mana$erilor este cau-a $revelor) #ana$erii" pe de alt parte" au un set complet di&erit de asumpii F'eoria #G ce includ8 an$a aii cer continuu mai muli bani i mai puin muncE sindicatele bloc(ea- toate &ormele de avans te(nolo$icE
4=

sindicatele &olosesc tactici manipulative i coercitiveE $revele sunt cau-ate de cereri nere-onabile din partea sindicatelor) Aceste valori a/iomatice pot a&ecta procesul de ne$ociere i trebuie &cute *ncercri de a limita potenialul impact ne$ativ al unor asemenea convin$eri)
3.

8actori de mediu Acetia includ prevederile le$ilor relevante pentru ne$ocierile colectiveE

condiiile &inanciare ale instituiilor" scopurile i misiunea or$ani-aiilor" climatul or$ani-aional" mediul economic local i naional" i istoria relaiilor de munc) <) " iliti 7i strategii de negociere 'e(nicile i abordrile &olosite *n cadrul procesului de ne$ociere vor determina re-ultatele sale) 5trate$iile de ne$ociere ba-ate pe ne*ncredere i comunicri mascate au mari anse s duc la o ne$ociere di&icil) #odul *n care &iecare parte *i pre-int cau-a" *i &olosete puterea i comunic oac un rol important) >. 8ilosofia negocierii #odul *n care conducerea ne$ocia- ar trebui s depind" parial" de o &iloso&ie mana$erial mai lar$ i de *nele$erea realitii politice i &iscale *n conte/tul creia instituia &uncionea-) ,ec0t s adopte o atitudine ne$ativ ba-at pe presupuneri Cneprietenoase1 &a de sindicate" este mai bine ca mana$erul s adopte o abordare po-itiv care s sublinie-e importana calitii serviciilor i a standardelor *nalte de per&orman pro&esional) Este important s ne amintim c" dei conducerea *i poate re-erva dreptul de a plani&ica" de a stabili politica i deci-iile de personal" nu *i este inter-is s se consulte cu an$a aii despre aceste probleme" i s de-volte o comunicare bun cu personalul ast&el *nc0t calitatea deci-iilor s se *mbunteasc) Un contract de munc ce pstrea- drepturile conducerii dar le nea$ pe cele ale personalului nu repre-int mare lucru dac re-ultatul se concreti-ea- *n servicii mai proaste i o scdere a productivitii)

44

Procesul de ne$ociere cere ca ambele pri s se ae-e la masa de ne$ociere i" *n mod sincer" s *ncerce s *i re-olve problemele cu bun credin) Acest lucru este numit datoria de a negocia) B dat ce un sindicat a &ost *nre$istrat" conducerea este obli$at s ne$ocie-e cu acel sindicatE sindicatul este obli$at i el s ne$ocie-e) Conducerea nu trebuie s practice ne$ocieri individuale" ci doar cu repre-entanii sindicatelor) !e$ocierea de bun credin *nseamn c prile sunt de acord s se *nt0lneasc la momente de timp re-onabile i s ne$ocie-e elementele contractului colectiv de munc i alte drepturi) Conducerea este obli$at s mani&este desc(idere i interes real) Acest lucru nu *nseamn c patronatul sau sindicatele sunt de acord s &ac concesii particulare" ci se re&er la &aptul c un mana$er sau sindicat ce re&u- s ne$ocie-e este subiectul unei acu-aii de practici necinstite de munc) Pentru a demonstra buna-credin" conducerea trebuie s &oloseasc anumite linii directoare ce includ8 !umirea unor ne$ociatori care au autoritate realE B&erirea de in&ormaii relevante" la timp" la cererea sindicatelorE Bcolirea aciunilor unilateraleE Evitarea propunerilor de $enul C,ac eti de acord" bine" dac nu" nu mai avem ce discuta1E Evitarea *ncercrilor de a ocoli repre-entanii sindicatelor prin *nt0lniri directe cu an$a aiiE Evitarea a&irmaiilor care s su$ere-e c mana$erul nu are intenia de a semna un contract) Domenii!e de nego"iere E/ist trei tipuri de probleme8 imperative" inter-ise i permisive) 5ubiectele asupra crora mana$erul tre uie s ne$ocie-e sunt denumite subiecte imperative) 5ubiectele inter-ise sunt cele care ar repre-enta violri ale le$ii sau care sunt pro(ibite de *nsei le$ile ne$ocierii colective)

1::

5ubiectele permisive sunt acelea care pot &i propuse &ie de conducere &ie de an$a ai i asupra crora ambele pri pot re&u-a s ne$ocie-e) 7n ca-ul acestor subiecte conducerea trebuie s &ie &oarte atent pentru a nu-i pierde autoritatea prin ne$ocieri) ,e e/emplu" conducerea nu trebuie s renune la ceea ce se numete Cprero$ativele mana$erului1 sau Cdrepturile conducerii1) Aceste drepturi sunt *n mod tradiional recunoscute ca &iind cele care aparin conducerii) !atural" multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru sindicate) #odul de promovare" trans&er i disciplinare a indivi-ilor este de interes le$itim pentru sindicate iar sindicatele vor *ntreprinde e&orturi concertate pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste deci-ii) S adii a!e nego"ierii "o!e" i#e !e$ocierea colectiv trece prin di&erite stadii *nainte de semnarea unui contract &inal) S adiu! 1: Pre3nego"ierea Acest stadiu implic pre$tirea pentru ne$ocierea cu sindicatele) Printre primii pai pre$titori care trebuie adoptai sunt8
1)

5tabilirea unei ec(ipe de ne$ociere din partea conducerii) 5e recomand ca aceast ec(ip s aib un purttor principal de cuv0nt" un consilier uridic" responsabilul cu problemele de personal i o persoan cu pre$tire *n domeniul &inanciar) ,e asemenea se sublinia- c directorul se a&l *ntr-o po-iie mai puternic dac nu face parte din ec(ipa de ne$ociere i ast&el este neimplicat *n dispute personale) Poate &i an$a at un specialist care va avea rolul de ne$ociator e& p0n la terminarea ne$ocierilor)

9) %evederea contractului acord0nd o atenie special nemulumirilor e/primate o&icial) Acest lucru va a uta la identi&icarea cererilor viitoare ale sindicatelor) ,ac primul contract este ne$ociat" conducerea trebuie totui s *ncerce s identi&ice -onele cele mai importante *n le$tur cu care apar pl0n$eri din partea personalului)

1:1

;) %evederea contractului pentru identi&icarea -onelor sale problematice) Poate c anumite seciuni au &ost neclare sau au avut drept re-ultat costuri mai mari) Aceste pri trebuie identi&icate ca -one pentru sc(imbare potenial *n noul contract) <) Colectarea in&ormaiilor asupra costurilor asociate contractului *n vi$oare) Acestea includ salariile i alte drepturi salariale) >) Colectarea in&ormaiilor demo$ra&ice despre personalul curent i numrul de indivi-i din &iecare cate$orie de munc) Acest lucru va &i necesar pentru o proiecie corect a costurilor avanta elor suplimentare i salariilor propuse de sindicat) ?) Colectarea in&ormaiilor asupra altor acorduri i tendine de ne$ociere colectiv) Este important s se monitori-e-e evoluiile ce au avut loc *n alte instituii i s se identi&ice tendinele) Acest lucru poate a uta *n anticiparea cererilor sindicatelor) @) Anticiparea i anali-area acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate) ,eterminarea costului &iecrei cereri i e&ectul su asupra autoritii i puterii administrative) =) Proiectarea bu$etului i veniturilor anticipate pentru a *nt0mpina costurile unui contract anticipat i pentru a menine o po-iie competitiv pe piaa muncii) 4) 5tabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei" consiliului i ec(ipei de ne$ociere s trate-e problemele rapid i e&icace" pe msur ce apar *n ne$ociere) 7n anumite ca-uri" sindicatele *ncearc s ocoleasc ec(ipa de ne$ociere a conducerii" mer$0nd direct la membrii consiliului de conducere) B comunicare bun minimi-ea- e&ectul unei asemenea strate$ii) Este de asemenea important ca ec(ipa de ne$ociere a conducerii s aib o comunicare bun cu supervi-orii) ,eoarece supervi-orii au adesea le$turi directe i apropiate cu an$a aii" pot o&eri in&ormaii vitale *n ceea ce privete atitudinea an$a ailor pe msur ce se derulea- ne$ocierile)

1:9

1:)

,e-voltarea unor planuri contin$ente *n ca-ul *n care nu se a un$e la o

*nele$ere i este declanat $reva) S adiu! /: 1ormu!area propuneri!or +i nego"ierea Pe parcursul acestui stadiu" at0t conducerea c0t i sindicatele pot s-i pre-inte propriile propuneri i contra-propuneri) 7n mod tradiional" sindicatul este primul care o&er o propunere) Conducerea poate rspunde prin contrapropuneri sau poate aduce *n discuie un *ntre$ set de propuneri noi ba-ate pe perspectiva sa asupra situaiei) 7n ambele ca-uri" prin pre-entarea propunerilor la masa de ne$ociere" conducerea i sindicatele sunt *n situaia de a identi&ica propunerile mai importante pentru ambele pri i -onele poteniale *n care se poate a un$e rapid la o *nele$ere) 7n acest moment poate aprea tendina de a po-a" de a uca teatru" ambele pri dorind s-i stabileasc po-iiile) Acest stadiu al ne$ocierii este alctuit din trei se$mente) #ai *nt0i" negocierea distri utiv ce apare *n &a-ele timpurii ale procesului de ne$ociere i *n cadrul creia prile *ncearc s *i teste-e una alteia limitele prin e/primarea cererilor *ntr-un limba i stil lipsite de compromis) Acest lucru poate &i reali-at prin tactici con&runtative sau ar$umentative) Al doilea se$ment este negocierea integrativ prin care prile demonstrea- o &le/ibilitate mai mare i arat dorina de a-i modi&ica po-iiile stabilite i e/primate) 2imba ul i abilitile non-verbale oac un rol tot mai important *n cadrul acestei etape) 'onul ne$ocierii se poate sc(imba i se poate de-volta o atmos&er mai cooperant i mai conciliant) Al treilea se$ment este adoptarea deciziei 7i aciunea ) 7n aceast etap problemele sunt clare i ambele pri trebuie s adopte deci-ii *n ceea ce privete lucrurile care sunt acceptate i cele care nu sunt) ,ei acest lucru poate crea impresia c Cse oac un oc1" toate aceste po-e i tot acest teatru poate &i important) Conducerea din domeniul public a uurat adesea ne$ocierile pentru sindicate" de-vluind prea multe lucruri prea devreme *n procesul de ne$ociere) Acest lucru nu este *ntotdeauna de-irabil
1:;

pentru c sindicatele au nevoie s &ie percepute de ctre membrii lor *n postura de a c0ti$a concesii din partea conducerii" alt&el &iind suspectate c nu au obinut su&icient) 7n $eneral" problemele mai puin importante sunt primele ne$ociate deoarece probabil vor crea o atmos&er de cooperare i compromisE problemele le$ate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele) 7n stadiile &inale ale ne$ocierii este de dorit s se &ac concesii doar dac ele sunt incidentale unui acord &inal i s se *ncerce s se obin iniiativa prin &ocali-area pe propunerile conducerii i nu pe cele ale sindicatelor) 7n condiii bune" re-ultatul practic al ne$ocierii este un acord scris" i anume contractul colectiv de munc S adiu! 4: Imp!emen area "on ra" u!ui Bdat ce s-a a uns la o *nele$ere" contractul trebuie implementat) 7n acest stadiu" prile *nele$erii pun *n aplicare prevederile contractului) Este o parte di&icil i important a procesului de ne$ociere colectiv) !u e/ist contract per&ectE *ntotdeauna e/ist ambi$uiti datorate limba ului) Brice contract dob0ndete semni&icaie concret prin trei activiti8 implementare" interpretare i *ncorporare) (mplementarea implic e/ercitarea prevederilor contractului) 6mplementarea anumitor pri ale contractului poate &i uoar i direct" *n timp ce alte pri pot necesita interpretare) (nterpretarea este necesar *n situaiile pentru care nu e/ist prevederi clare *n contract) 5ubiecte pentru interpretare se ivesc atunci c0nd e/ist di&erene *n modul de *nele$ere a unor prevederi particulare din contract" de aici apr0nd posibilitatea unor ne*nele$eri $rave *ntre conducere i sindicat) Asemenea di&erene pot duce la completarea unei pl0n$eri sau la acu-aii de practic de munc necinstit)

1:<

;ncorporarea const *n practicile i procedurile stabilite *n timpul implementrii contractului) #odul *n care contractul este implementat i interpretat stabilete aceste precedente i practici) Conducerea trebuie s &ac toate e&orturile pentru a se asi$ura c supervi-orii sunt bine pre$tii pentru a interpreta i implementa contractele de munc) Aceasta este calea cea mai bun pentru a se asi$ura c mana$erul *i pstrea- drepturile asi$urate prin contract i c le poate aplica de o manier corect) ,ac apar ne*nele$eri *n ceea ce privete implementarea i interpretarea contractului ce nu pot &i re-olvate de ctre prile a&late *n disput pe ba-a procedurilor de re-olvare intern" atunci contractul *n sine poate &olosi pentru arbitrarea ne*nele$erilor) Acest proces este similar arbitra ului de intereseE o a treia parte put0nd asculta disputa i adopta deci-ii pe ba-a ar$umentelor pre-entate) Pre#ederi!e "on ra" u!ui "o!e" i# de mun"& Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale" la &el ca i de mrimea sau tipul instituiei) 'otui" e/ist trsturi comune care probabil pot s apar) Cele de mai os nu constituie o list e/(austiv de elemente ale unui contract ci sunt doar e/emple) .. &eclaraia asupra scopului B asemenea declaraie include numele prilor o&iciale ce particip la contract) Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul &undamental al *nele$erii" cum ar &i Cpromovarea de relaii lucrative *ntre conducere i sindicat1 sau Co&erirea de servicii e&iciente &r *ntreruperi1) Conducerea ar trebui" de asemenea" s includ *n aceast seciune o declaraie care s indice &aptul c acordul la care s-a a uns precede" din punct de vedere al valabilitii" toate celelalte acorduri precedente)

1:>

<. &eclaraia de recunoa7tere 7n aceast seciune" sindicatul este recunoscut o&icial drept &actor de ne$ociere pentru an$a ai) ,e mare importan este stabilirea celor care sunt inclui *n ec(ipa de ne$ociatori) =. "utoritatea 7i limitele contractului Contractele an$a ailor din administraia public sunt *ntocmite *n ba-a le$ii) 7n mod obinuit" contractul conine a&irmaii e/plicite con&orm crora orice prevederi contractuale ce violea- asemenea le$i sau re$uli sunt invalide) B clau- Cde salvare1 este de asemenea inclus" prev-0nd &aptul c dac o prevedere anume este declarat ile$al restul contractului rm0ne in vi$oare) Prevederi adiionale includ Cclau-e capac1 ce inter-ic *ncercarea de a redesc(ide ne$ocierea pe perioada valabilitii contractului i o declaraie con&orm creia subiectele neacoperite de contract sunt $uvernate de practicile i politicile de personal e/istente) >. &eclaraia privitoare la drepturile conducerii 7n mod obinuit" contractul include preci-area re&eritoare la drepturile pe care conducerea i le re-erv) ,up cum s-a menionat mai devreme" este important ca mana$erul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale *n conducerea instituiei) ,repturile sale de a plani&ica" direciona" controla politicile instituionale i condiiile de an$a are trebuie e/plicit preci-ate) ,eoarece le$ile speci&ice ale statului identi&ic i prote ea- de a acest drept" anumite contracte citea- direct aceste prevederi le$ale)
5.

&eclaraia de nondiscriminare Contractul poate include o declaraie e/plicit con&orm creia *n nici o

circumstan nici sindicatele" nici conducerea nu vor adopta deci-ii privitoare la an$a are ba-ate pe ras" ori$ine" (andicap" reli$ie" v0rst" se/" stare civil etc) 7n plus" pot e/ista prevederi care s indice c an$a atorul nu va lua msuri punitive *mpotriva persoanelor care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni sindicale)

1:?

?. Procedurile de negociere Contractul poate preci-a e/act cum vor decur$e ne$ocierile i cum vor &i soluionate disputele) Aceast seciune poate preci-a elemente cum ar &i8 cine poate iniia ne$ociereaE datele p0n la care propunerile trebuie *naintateE limitele de timp pentru rspunsul la propuneriE data la care trebuie s *nceap ne$ocierileE &orma acordului &inalE procedurile de soluionare a disputei *n ca-ul *n care prile nu cad de acord) @. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului anga5ailor la locurile de munc 7n &uncie de prevederile stabilite la seciunea precedent" aceast seciune discut dac $revele sunt permise" *n ce condiii i care este procedura care trebuie *ndeplinit pentru a declana o $rev) ,ac *n contract este prev-ut arbitra ul obli$atoriu" atunci probabil c acest document va inter-ice declanarea $revei pe durata sa de valabilitate) 7n mod similar" conducerea accept s nu inter-ic accesul an$a ailor la locurile de munc) A. &eclaraia referitoare la drepturile sindicatelor 7n aceast seciune sunt prev-ute drepturile sindicatului i ale membrilor si) Printre subiectele care pot aprea se numr8 &olosirea panourilor de a&ia i a altor tipuri i &orme de comunicare cu an$a aii dreptul membrilor de sindicat de a asista la *ntrunirile conducerii acceptarea de ctre mana$ement a reinerii automate a coti-aiilor sindicale din salariul an$a atului identi&icarea momentului i locului *n care sindicatul poate s-i des&oare activitatea *n interiorul.incinta instituiei dreptul an$a atului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau rspunde la orice material cu caracter ne$ativ din cuprinsul acestuia)
1:@

'rebuie &cute dou preci-ri *n le$tur cu &olosirea panourilor de a&ia i a locului i timpului *n care sindicatele *i pot des&ura activitatea) ,in punct de vedere al mana$ementului" anumite contracte indic &aptul c &olosirea a&iierelor se poate &ace doar pentru a&iarea anunurilor re&eritoare la *nt0lnirile i ale$erile sindicale) #aterialele *mpotriva conducerii pot &i e/pres inter-ise) 7n mod similar" contractul poate limita des&urarea aciunilor sindicale" inclusiv tele&oanele Fprimite sau dateG *n pau-e" pau-e de mas sau alte perioade de timp *n a&ara pro$ramului de munc) 0. &repturi individuale Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivi-ii sunt liberi s se alture sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale &r a &i ameninai sau intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere) .B. Posturile li ere/ promovarea sau anga5area de pro Aceste prevederi se re&er la modurile *n care an$a aii pot s depun cereri pentru posturile libere) 7n $eneral" procedura de a&iare a locurilor libere i limita de timp pentru *nscriere sunt re$lementate de le$islaia *n vi$oare) ,e o importan particular pentru conducere este asi$urarea c sunt stabilite criterii potrivite pentru selecie) 7n interesul unui serviciu de calitate" conducerea ar trebui s &ac orice e&ort pentru a se asi$ura c abilitile" deprinderile" cunotinele i motivaia an$a ailor sunt valori-ate mai mult dec0t vec(imea" dei dac toate celelalte condiii sunt e$ale" vec(imea poate &i un &actor important) ... Timpul de munc Prevederile contractuale pot de asemenea de&ini sptm0na de munc) Contractul trebuie s de&ineasc clar sptm0na de munc" indic0nd numrul de ore pe -i care repre-int norma *ntrea$ a unui an$a at i numrul de -ile de munc pentru &iecare sptm0n) Este &oarte probabil s nu se preci-e-e -ilele" de e/emplu de luni p0n vineri" pentru c adesea este necesar s se lucre-e i *n ZeeT-end) Este spre avanta ul conducerii s se asi$ure c nu e/ist nimic *n

1:=

contract care s $arante-e unui an$a at c va lucra un anumit numr de ore sau -ile *ntr-o sptm0n dat) Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pau-ei de mas i celorlalte pau-e" ca i compensaia pentru munca peste pro$ram) 7n mod similar" pot e/ista prevederi pentru tipul de munc peste pro$ram) Problema lucrului *n -ilele de s0mbt i duminic poate necesita prevederi suplimentare" mai ales *n le$tur cu aspectul su de voluntariat) .<. -alarii 7i alte avanta5e B parte important a contractelor de munc se re&er la drepturile salariale) Alte prevederi pot indica di&erenele de salari-are pentru an$a aii ce muncesc av0nd pro$ram redus de munc sau sunt an$a ai cu o umtate de norm) .=.)oncedierea Foarte probabil" contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea an$a ailor) Adesea" vec(imea este considerat criteriul cel mai important *n cadrul unei clasi&icri date a slu belor) An$a aii cu cea mai mare durat a serviciului sunt ultimii concediai" *n timp ce an$a aii in perioada de prob i cei cu vec(ime redus sunt primii) .>. )oncediile Contractul poate conine prevederi re&eritoare la procedurile i condiiile *n care an$a atul poate primi un concediu) 7n $eneral" concediul se re&er la situaia *n care individul primete aprobarea de a lipsi o -i sau mai multe) Printre tipurile comune de concedii se numr concediile de odi(n" de maternitate.paternitate" concediile pltite pentru *n$ri irea copilului p0n la *mplinirea v0rstei de 9 ani" concediile de boal" concediile de studii" *nvoirile de ur$en" cele personale i cele pentru evenimente &amiliale i alte evenimente deosebite) .1. &isciplina Anumite contracte pot conine prevederi e/plicite re&eritoare la msurile disciplinare) ,e e/emplu" pot prevedea un sistem pro$resiv de asemenea msuriE
1:4

e/ist preci-ri privitoare la dreptul an$a atului de a completa o pl0n$ere datorat msurilor disciplinare la care a &ost supus" dreptul de a &i repre-entat de sindicat *ntr-o disput *n le$tur cu aciunile disciplinatorii i la adu$area materialelor privitoare la msurile disciplinare la dosarul personal al an$a atului) .?. Procedurile de formulare a pl:ngerilor B parte &undamental a contractului implic procedurile le$ate de pl0n$eri) B parte critic a aceste seciuni este cea re&eritoare la de&inirea unei pl0n$eri) 5indicatul poate *ncerca s ne$ocie-e o de&inire lar$" ce ar presupune c orice aciune a conducerii considerat a &i in ust sau necinstit poate &i subiect pentru o pl0n$ere) Conducerea ar trebui s considere *n$ustarea noiunii i relaionarea sa speci&ic la contract) Pl0n$erile ar trebui privite ca semnalri ale violrii sau interpretrii $reite a unor prevederi speci&ice ale contractului) 7n plus" e/cepiile speci&ice sunt recomandabile) 7n $eneral" procedura de completare a unei pl0n$eri identi&ic o serie de pai speci&ici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcur$ *n relaie cu o asemenea aciune) Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ scurt pentru re-olvarea pl0n$erilor" ast&el *nc0t acestea s nu se acumule-e) C0nd prile par incapabile s-i re-olve problema" contractul poate include prevederi re&eritoare la arbitrarea pl0n$erii) Aceast procedur este similar cu arbitra ul de interese) 5unt stabilite cele necesare pentru ale$erea arbitrului" care servete drept o parte a treia" neutr) Arbitrul trece *n revist &aptele" conduce o audiere i ia deci-ii care sunt obli$atorii pentru toi cei implicai) .@. Pregtirea 7i dezvoltarea profesional Contractul poate identi&ica condiiile *n care an$a aii pot dob0ndi cunotine i abiliti suplimentare) 7n aceast situaie instituia suport toate c(eltuielilor necesare participrii la con&erine i seminarii sau plata ta/elor colare pentru cursuri de durat mai mare sau *n cadrul unui pro$ram de pre$tire pro&esional) .A. "lte prevederi ce pot fi sta ilite n contract

11:

E/emplul 18 Ctilizarea terminalelor video8 si$urana a devenit o problem *n ultimii ani *n acest domeniu" mai ales datorit radiaiilor de nivel sc-ut emise de ecran i sen-aiei de discon&ort &i-ic ce apare dup un timp *ndelun$at petrecut *n &aa unui monitor) E&ectele &olosirii prelun$ite a terminalelor video includ dureri de spate" tensiune ocular" dureri de cap) Contractul poate conine prevederi le$ate de numrul de ore pe care un an$a at le poate petrece *n mod continuu *n &aa unui terminal" durata i &recvena pau-elor i condiiile *n care sc(imbarea locului de munc este posibil) E/emplul 98 4i ertatea intelectual8 anumite contracte pot conine prevederi care s prote e-e an$a aii de represalii dac acetia scriu un articol pentru a &i publicat) 7n sc(imbul non-interveniei conducerii" contractul poate cere ca an$a aii s includ o declaraie prin care arat c vorbesc *n nume personal i nu *n numele instituiei) Elementele amintite mai sus sunt repre-entative pentru anumite lucruri coninute *ntr-un contract) ,epin-0nd de istoric i de situaie" numrul i tipul problemelor ne$ociate varia-) 7n anali-a &inal" ma oritatea elementelor unui contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar &i trebuit s le trate-e c(iar i &r sindicat) ,i&erena este c sindicatul are un rol important i &ormal *n modelarea politicilor de personal) E#i area sindi"a!i$&rii Fr *ndoial" ma oritatea mana$erilor ar pre&era s evite sindicatele dac pot) E/ist c0teva modaliti de evitare" cu succes" a *n&iinrii i de-voltrii sindicatelor) Una dintre cele mai la *ndem0n este crearea" *n interiorul instituiei" a unor condiii ce &ac inutil sindicali-area) Factorii care tind s stimule-e de-voltarea sindicatelor *n cadrul &orelor de munc includ8 5entimentul c mana$erul nu tratea- corespun-tor an$a aiiE Comunicare de&icitarE

111

6mposibilitatea de a o&eri salarii i avanta e competitive sau recompense adecvate e&ortului depus *n muncE 'ratament necinstit sau &avoritism" mai ales *n ceea ce privete disciplina i promovareaE 2ipsa unor canale e&iciente pentru mani&estarea nemulumirilorE Condiii de munc periculoase sau nesntoase) Fora de munc din domeniul administraiei publice" at0t cea din trecut c0t i cea din pre-ent" este interesat *n multe dintre lucrurile pe care toi an$a aii le doresc) 7n acest ca-" este clar ce trebuie s &ac conducerea instituiei8 5 acorde salarii i avanta e care o&er un nivel de trai decent i care sunt competitive cu cele o&erite cate$oriilor pro&esionale similare pe piaa $eneral a &orei de muncE #a/imi-area anselor an$a ailor de a participa &ormal i in&ormal la adoptarea deci-iilor care-i a&ectea-E 5 asi$ure administrarea cinstit a sistemului de recompense" evaluare" disciplin i promovareE 5 o&ere mi loace &ormale i in&ormale prin care pl0n$erile pot &i re-olvate e&icient i corectE 5 asi$ure stabilitatea locului de munc pentru an$a aiE 5 asi$ure o pre$tire corespun-toare a an$a ailor at0t *n ceea ce privete activitatea lor speci&ic c0t i *n le$tur cu scopurile or$ani-aiei ca *ntre$E 5 asi$ure &aptul c an$a aii primesc la timp in&ormaii corecte asupra tuturor subiectelor le$ate de instituie) Aceast procedur de comunicare poate &i at0t scris c0t i oral) ,e asemenea" s se asi$ure c persoanele care &ac comunicrile sunt cele corespun-toare) An$a aii nu ar trebui s primeasc de la cole$i in&ormaii pe care ar &i trebuit s le aud mai *nt0i de la supervi-ori sau directori)

119

'oate aciunile revendicative" le$ate de sindicate sau de ne$ocieri" trebuie s se des&oare *n limitele bine stabilite ale cadrului le$islativ) 7n acest sens" avanta ul e/istenei unui sindicat const tocmai *n asi$urarea unei asistene uridice care s poat s dea spri inul su &ie sindicatului *n *ntre$ul su" &ie diverilor si membri care *nt0mpin di&erite i neateptate probleme le$ate de des&urarea activitii pro&esionale)

11;

7!'%EBL%6

1) Care ar &i principalele di&erene *ntre sectorul privat i cel public *n ceea ce privete problemele ne$ocieriiA 9) Enumerai cele mai puternice &ore care acionea- *mpotriva sindicatelor) ;) Care ar &i motivele pentru care &uncionarii publici ar dori s se *nscrie *n sindicateA <) Enumerai principalele ar$umente pro i contra dreptului la $rev al an$a ailor sectorului public i *ncercai s comentai usteea lor) >) !umii i descriei principalii &actori ce in&luenea- re-ultatele ne$ocierii colective) ?) Ce susin teoriile U i # ale lui Colosi i BerTeley i care dintre asumpiile acestora sunt veri&icate.se re$sesc *n mediul instituiilor publice auto(toneA @) Care sunt cele ; stadii ale ne$ocierii colective i paii coninui de &iecare dintre acesteaA =) !umii i detaliai c0teva dintre prevederile cele mai importante pe care trebuie s le conin contractul sindical) 4) Care sunt &actorii ce tind s stimule-e de-voltarea sindicatelorA 1:)Ce msuri ar trebui s ia conducerea unei instituii pentru a evita *n&iinarea sau de-voltarea sindicatelor.sindicali-areaA

11<

0I0LIOGRA1IE:

Cole" Merald A) Personnel Management Theory and Practice)- 2ondon8 ,P Publications" 144; Cole" Merald A) Management. Theory and Practice)- 2ondon8 ,P Publications" 144: [ [ [) Dand ooE of Duman %esource Management in +overnment.Condrey" 5tep(en E) Fed)G)- 5an Francisco8 Uossey-Bass Publis(ers" 144= 6vancevic(" Uo(n #)E MluecT" Silliam F) 8oundations of Personnel.H Plano8 Business Publications 6nc)" 14=; \lin$ner" ,onald EE !albandian" Uo(n) Pu lic Personnel Management. )onte6t and -trategies)- !eZ Uersey8 Prentice 3all" 144; [ [ [) Managementul resurselor umane.#at(is" %obert 2)E !ica" Panaite C)E %usu" Costac(e FcoordonatoriG)- Bucureti8 Editura Economic" 144= #oore" Perry) Pu lic Personnel Management. " )ontingency "pproach)- Ns)l)O8 2e/in$ton BooTs" 14=@ Pynes" Uoan E) Duman %esources Management for Pu lic and *on!Profit $rganizations)- 5an Francisco8 Uossey-Bass Publis(ers" 144@

11>