Academia de Studii Economice din Bucuresti

Facultatea de Administratie si Management Public

Strategii si Politici ale

Managementului Resurselor Umane
- Traducere-

MANUALUL STUDENTULUI
PREZENTATORI:
Profesor Asociat Bernadine Van Gramberg
Universitatea Victoria
Melbourne, Australia
Profesor Julian Teicher
Universitatea Monash
Melbourne, Australia

Teme:
1.
2.
3.
4.
5.

MRU si MRU strategic

Motivatia si Satisfactia Muncii
Management schimbarii
Conducere
Management de Performanta

Managementul resurselor umane (HRM) si managementul strategic al

resurselor umane
Definitii ale managementului de personal
Diferitele tipuri de definitii pentru Managementul Resurselor Umane demonstreaza ca acesta
nu este doar un set de functii realizate intr-o organizatie pentru a conduce personalul ci de
asemenea reprezinta o modalitate particulara de vizionare a naturii muncii. Definitia
normativa a MRU sau definitia idealistica vede MRU ca pe un stat al conditiilor optime de
munca furnizate de muncitori imputerniciti, calificati. Definitia descriptiva vede MRU ca pe
un set de functii ordonate care trebuiesc efectuate si definitia critica evaluativa arata ca MRU
se constituie intr-o modalitate de controlare a angajatilor prin folosirea puterii nascocirilor.
Luam in considerare mai jos trei definitii pentru managementul personalului (un predecesor al
MRU) pentru a ilustra diferitele puncte de vedere ale autorilor:
O Definitie Normativa
Intrucat managementul urmareste sa obtina rezultate cu oamenii, administrarea persoanalului
este o functie sau o activitate de baza a managementului care strabate toate nivelele
managementului in orice organizatie. Administrarea personalului este... organizarea si tratarea
indivizilor la locul de munca in asa fel incat sa obtina cele mai mari realizari posibile ale
abilitatilor lor intrinsece, astfel atingand eficienta maxima pentru ei insasi si pentru grupul lor,
astfel oferind intreprinderea din care fac parte, avantajul sau competitiv determinant si
rezultatele sale optime (Pigors si Myers 1981)
O Definitie functionala descriptiva
Termenul managementul personalului este folosit aici pentru a descrie politicile, procesele
si procedurile implicate in managementul oamenilor in organizatiile lucrative... [aceasta
colectie de acte] este interesata in primul rand de managementul personalului ca sistem de
reglementare a ocuparii fortei de munca: modalitatile in care oamenii din organizatiile
lucrative sunt selectati, evaluati, pregatiti, platiti, disciplinati si asa mai departe... [el] este
interesat de reglementarea prin care managerii sunt in mod primar daca nu chiar exclusiv,
responsabili (Sisson 1989).
O Definitie evalutiva critica
Managementul personalului este interesat de sustinerea acelora care conduc organizatiile spre
indeplinirea scopurilor, prin utilizarea eforturilor de munca ale oamenilor, exploatarea acelor
eforturi si de dispensarea de acele eforturi cand nu mai sunt necesare. Preocupare poate fi
aratata fata de bunastarea umana, justitie sau satisfactii dar doar atat cat este necesar pentru a
putea controla ca interesele sa fie indeplinite, si atunci mereu la cel mai mic cost (Watson
1986).
INTREBARI:
Care din aceste definitii (sau combinatie de definitii) reprezinta cel mai bine
Managementul Resurselor Umane din organizatia dumneavoastra?

Ce caracteristici ale definitiilor v-au facut sa le alegeti?

CADRE DE REFERINTA
In mod clar definitiile se evidentiaza deoarece fiecare dintre autori a avut un punct de vedere
particular asupra MRU. Aceste puncte de vedere au fost descrise precum cadre de referinta iar
acestea sprijina cele mai politizate sisteme indiferent de locul de munca sau de natiune. Aici
evidentiam cadrele de referinta cheie descrise de diversi cercetatori. Este important sa va
incadrati propriul punct de vedere in aceste cadre deoarece acesta va anunta stilul
dumneavoastra de management predominant.
VIZIUNEA UNITARA
Cuvantul unitara implica functionarea unei unitati sau a une individualitati. Sugereaza ca
organizatia opereaza dupa modul in care dicteaza o singura voce. Trasatura cheie care
defineste abordarea unitara a relatiilor de la locul de munca este prezumtia ca intreg
personalul din interiorul organizatiei urmareste indeplinirea acelorasi obiective , si ca acele
obiective sunt mai degraba corporate decat personale. Solutia finala pentru indeplinirea
acestor obiective organizationale comune este reprezentata de armonia si cooperarea dintre
angajati si managerii lor. Puterea rolului managementului in organizatia unitara reiese din
structura sa ierarhica, care este argumentat sa legitimeze rolul decizional al celor care ocupa
pozitii de conducere. Adoptarea cadrului unitar in MRU este legata de ideologia intreprinderii
individualiste a anilor 1980. Aceasta focalizare asupra mangerilor seniori care determina
agenda si strategia de MRU a fost cunoscuta sub denumirea de managerialism in orientare.
Intradevar, despre anagajatorii care inclina spre unitarism se spune ca rezista datorita faptului
ca acesta necesita si legitimeaza autoritatea manageriala. Valorile cheie ale organizatiei
unitare includ supunerea, increderea, respectul mutual, paternalism, disciplina, autoritatea si
controlul.
Puterea este interpretata in mod negativ intr-o structura unitara deoarece este asociata de
obicei cu conflictul si astfel cu indepartarea de la bunele practici de management.
Comportamentul politic sau conflictul deschis dintre angajatii organizatiei tinde sa fie
vizualizat precum o rezistenta inacceptabila care poate ameninta interesele afacerii si care ar
trebui sa fie eradicate. Este vazuta ca fiind o prabusire a relatiilor de autoritate si a stabilitatii
organizatiei. Data fiind increderea in cooperare, nu este surprinzator faptul ca literatura de
management tinde sa minimalizeze realitatea organizatiilor politice. Sindicatele joaca un rol
mic in mediul unitar deoarece acestea duc la divizarea loialitatii angajatilor si la crearea de
conflicte.
Trasaturi ale abordarii Unitare:
1. Acumularea de bogatie este obiectivul comun atat pentru angajatori si angajati
2. Cooperarea si armonia sunt rezultatele muncii de indeplinire a obiectivelor
3. Conflictul este vazut ca fiind anormal si temporar fiind cauzat de cateva mere
stricate
4. Conflictul poate fi eliminat printr-o comunicare mai buna a obiectivelor si intereselor
comune
5. Sindicatele sunt vazute ca fiind intrusi nedoriti who care divid loialitatea angajatilor
VIZIUNEA PLURALISTA
Alan Fox este creditat in general ca fiind cel care a evidentiat diferentele dintre unitarism si
pluralism la nivelul reglementarilor organizationale. Mai degraba decat luand intreprinderea
in considerare ca pe o structura unitara, Fox descrie actorii de la locul de munca ca pe o
coalitie de indivizi si grupuri cu interese divergente care sunt de acord sa colaboreze in asa fel
3

incat ca fiecare sa-si poata indeplini propriile obiective. Pluralismul a provocat terenul liber al
prerogativelor manageriale avute in vedere de viziunea unitara prin impartirea
managementului pe nivele de decizie chiar daca in interior exista o serie de constrangeri care
includ anagajatii, consumatorii, furnizorii, legea si guvernul. Deciziile pluraliste reprezinta
compromisuri faurite intr-un mediu competititv in care intreprinderea trebuia sa fie
administrata in asa fel incat acea panza complexa de tensiuni si conflicte sa nu ameninte
structura viabila si colaborativa. Fox portretizeaza conflictul ca o parte normala si intradevar
inevitabila a vieti. Opiniile pluraliste asupra vietii organizationale recunosc urmarirea
intereselor, dezvoltarea comportamentului politic, realitatea si ramificatiile inegalitatii puterii
si lupta asupra resurselor rare.
Fox a recunoscut sindicatele ca fiind o:
o manifestare a uneia dintre valorile de baza a grupurilor de presiune competitive ale
societatilor democratice din cadrul Modelului Vestic interesele au drepturi de
asociere libera, si in limite legale sa-si afirme revendicarile si aspiratiile (Fox,
1974:262).
Prin rolul lor de reprezentare a angajatilor, Fox continua sa sustina ca sindicatele joaca un rol
important in reajustarea balantei puterii la locul de munca.
In timp ce scrierile timpurii despre pluralism accentuau interesele economice dintre actorii
organizatiei, mai recent pluralismul a fost asociat cu identitatea, valorile si conceptele si
subculturile profesionale ale diverselor grupuri din cadrul unei intreprinderi.
Trasaturi ale Abordarii PLURALISTE:
1. Recunoate ca societataea este formata din grupuri concurente care cauta sa-si
indeplineasca propriile interese si obiective
2. Conflictul este inevitabil si din cauza revendicarilor conflictuale si din cauza nevoilor
angajatilor si a angajatorilor acestora
3. Sindicatele sunt recunoscute ca fiind o voce a intereselor colective ale angajatilor
4. Conflictul este guvernatt de proceduri si reguli si de credinta ca daca intelegem care
este cauza conflictului, il putem controla in viitor prin folosirea regulilor
5. Presupune ca o balanta a puterii exista intre aceste grupuri concurente
ALTE PUNCTE DE VEDERE
O mare parte a literaturii perspectivelor non-unitare vede accentuarile pluralismului asupra
intereselor concurente ca fiind prea inguste. Din perspectiva teoriei proceslui de munca, lupta
la locul de munca apare intr-un context de inegalitate a puterii si a avutiei care este structurata
intr-o societate unde actorii incearca sa-si rezolve neintelegerile in conformitate cu reguliele
create pentru a mentine diferentierile de putere si avutie. Perspectivele asupra procesului de
munca impartasesc ideea ca diviziunea in societatea si la locul de munca este bazata pe
structuri incorporate de putere si distributie economica care caracterizeaza societatea
capitalista. Astfel, relatiile industriale sunt modelate nu doar de parti dar si de fortele societale
mai largi precum legislatia relatiilor industriale care sustine puterea capitalului, sau relatii de
dependenta sociala in comunitate care sunt transferate catre locul de munca.
Dialogul asupra noilor idei de management, in mod particular acelea atribuite MRU,
incearca o scamatorie, oferind deodata o viziune cu angajati inteligenti, imputerniciti care
contribuie in mod voluntar la succesul organizatiei in timp ce nu le ofera acelor angajati puteri
depline sau libertate de actiune necesare pentru a transforma viziunea in realitate. Munca
critica in managementul calitatii totale (MCT) si strategiile tocmai la timp (TLT) ilustreaza
4

aceasta problema. Hence, Delbridge, Turnbull si Wilkinson (1992:105) au scris ca programele

TLT / MCT:
consolideaza si reproduc controlul managementului asupra procesului
de munca. Regimele de fabrica TLT / MT inlcina balanta puterii in
favoarea capitalistului si nu in cea a muncitorului astfel incat acel surplus
de munca, folosind fraza lui Marx, sa fie pompat din el.
Totusi, maniera in care aceasta este realizata este prin cooperare si consultanta. Utilizand o
analiza a procesului de munca, MRU poate fi vazut ca fiind o forma sofisticata a controlului
de management. Nevoia de control nu urmeaza liniile traditionale ale coercitiei, dar poate fi
exprimata intr-o maniera mai subtila in sensul ca incearca sa asigure consensul printre
angajati.
Legata de perspectiva procesului de munca este perspectiva radicala, introdusa de Fox (1974)
ca o critica a pluralismului. Fox sustinea ca perspectiva radicala se diferentiaza de pluralism
in sensul ca interesele burgheziei nu sunt vazute ca fiind legitime:
Orice strategie a unui proletariat cu constiinta de clasa sa duca razboiul
de clasa cu burghezia abia au putut fi reconciliate cu notiunea pluralista
de supravietuire mutuala.
Intradevar, etosul acomodativ al pluralistilor care vede grupurile concurente ca pe o colalitie,
fiecare acceptandu-l pe celalalt ca pe o parte a sistemului, este criticat in perspectiva radicala
considerand ca reintaresc puterea si dominarea claselor care conduc. Asta este deoarece
viziunea radicala este sustinuta de credinta ca o vasta disproportie de putere exista intre cei
care detin mijloace de productie si cei care depind de acestea ca modalitate de trai. Aceasta
putere este exprimata direct la locul de munca in control si directie peste procesul de
productie, si indirect in structurile ierahice de control si normele si valorile de la locul de
munca. Mai departe, pentru actorii de la locul de munca care au fost socializati in sistemul
particular de valori al intreprinderii, nu exista informare precum conceptiile si prezumtiile lor
comune au fost inventate pentru beneficiul puternicilor detinatori de capital. Aceasta aprobare
a status-quo este intarita in afara locului de munca unde elitele de putere influenteaza opinia
publica prin intermediul media, politicii, si sistemului de educatie deoarece propria lor putere
le acorda acestora facilitatile de a crea si mentine atitudini si valori sociale favorabile pentru
acea aprobare (fox, 1974:277).
PERSPECTIVE POSTMODERNISTE
Scriitori precum Foucault, Lyotard si Baudrillar sustin ca adevarul si cunostiinta sunt creatiile
elitelor de putere, care sunt ambele sensibile din punct de vedere al pozitiei si cauta sa
intareasca valorile si credintele particulare. Consideratiile postmoderniste asupra a ceea ce
poate fi considerat organizatie, vad relatiile ca fiind multiple, dinamice si care apar peste
granite intamplatoare. Hardy (2001) sustine ca locul de munca este un teren de lupta unde
diferite grupuri care concureaza sa modeleze realitatea sociala a organizatiei in modalitati care
le deservesc propriile interese. Acesta un proces politic in care, in primul rand, nu toate vocile
sunt auzite, si in al doilea, nu toate vocile sunt auzite inmod egal. Ca rezultat al acestui
dezechilibru, normele si valorile care opereaza la locul de munca sunt in general acelea ale
managementului:
O accentuare critica a activitatii politice in organizatii este crearea de sens
semnificatie care justifica pozitiile puteri ale unor participanti, care justifica
si rationalizeaza deciziile si actiunile si care discrediteaza motivarea sau
informarea opnentilor (Pfeiffer 1981:228).
5

Productia de cunostiinta este impletita cu operatiunea puterii organizationale. Conformarea

angajatilor la normele organizatiei poate fi explicata folosind conpetul de panoptic (inchisoare
rotunda) al lui Foucault (1977) un design arhitectural care-si are originle in modelul lui
Brentham pentru o inchisoare care includea un supraveghetor intr-un turn care observa
detinutii. Detinutii, care erau supusi acestei supravegheri continue printr-un aranajament
psihic de geam si oglinzi, stiu ca sunt observati dar nu pot observa supraveghetorul. Ei sunt
constienti in mod constant ca sunt vizibili si raspunzatori de ceea ce fac, fiind in acest fel sub
control. Foucault nota ca panopticul era unul din numeroasele dispozitive care urmau logica
supravegherii incurajand oamenii sa-si exerseze autodisciplina fie daca cel raspunzator cu
disciplinarea lor ii supraveghea sau nu. Este un model usor de aplicat la locul de munca.
Observatia lui Zuboff (1988) asupra organizatiei moderne sugereaza faptul ca supravegherea
angajatilor prin intermediul tehnologiei moderne indeplineste acelasi rol ca si panopticul.
Angajatii sunt inregistrati si observati prin modalitati care induc conformare fara eforturile
dezordonate ale conflictelor sau relatiilor reciproce: (1988:323) Tehnicile de MRU, discutabil,
formeaza un panoptic, deoarece ele categorisesc si masoara sarcini, atitudini si
comportamente, care in schimb fac indivizii mai flexibili si eficienti (Townley, 1994).
Trasaturi ale Abordarii MARXISTE / RADICALE:

Presupune ca conflictul in curs de desfasurare este bazat pe RAZBOIUL capitalist munca

Muncitorii se pot elibera doar daca inving sistemul capitalist prin revolutia sociala
Nu pot exitsa nicodata interese comune intre detinatorii de capital si cei care
furnizeaza forta de munca
Nu ia in considerare faptul ca majoritatea angajatorilor sunt la randul lor angajati si nu
sunt detinatori de capital

INTREBARI:

Care este perspectiva predominanta a managementului personalului din cadrul

organizatiei dumneavoastra?

Cum influenteaza asta modul in care angajatii sunt condusi?

STILURI DE MANAGEMENT
Rolul managementului este sa combine, sa aloce si ca utilizeze resurse productive intr-o
asemenea maniera inca sa ajute organzaitia sa-si indeplineasca obiectivele. Modalitatea in
care acest lucru este efctuat se reflecta in stilul dumneavoastra de mangement. In schimb stilul
dumneavoastra de management este partial avizat de punctul de vedere sau perspectiva
particulara pe care o aveti asupra relatiilor de la locul de munca asa cum am subliniat mai
sussi ales partial de dumneavoastra depinzand de personalitatea si situatia dumneavoastra.
Patru stiluri de management esentiale au fost identificate: Autoritar, Paternal, Constitutional si
Particpiativ. Fiecare stil isi are propriile puncte tari si slabiciuni intr-o situatie particulara>
asta inseamna ca toti mangerii trebuie sa-si dezvolte o abilitate de a utiliza aceste stiluri in
mod strategic si cu indemanare.
Stilurile individualiste
Aceste stiluri (autocratic si paternal) sunt asociate cu politicile organizatiei care trateaza
oamenii ca indivizi deexemplu bonusuri pentru performanta, nevoi individuale de pregatire.
Managerilor autocratici (sau autoritari) le place sa ia toat deciziile importante si sa
supravegheze si controleze de aproape muncitorii. Managerii nu au incredere in muncitori si
pur si simplu dau ordine (comunicare intr-un singur sens) care asteapta sa fie ascultate.
Aceasta abordare deriva din viziunile lui Taylor asupra modaliatatilor de motivare a
muncitorilor si se leaga de teoria viziunii X a lui McGregors asupra muncitorilor. Aceasta
abordare are limitari (evidentiate si de alti teoreticieni motivationali precum Mayo si
Herzberg) dar poate fi efectiva in anumite situatii. De exemplu:

Cand este nevoie de decizii rapide intr-o companie (de exemplu in timp de criza)
Cand este controlat un numar mare de muncitori slab pregatiti

Managerii paternalisti acorda o atentie mai mare nevoilor sociale si viziunilor muncitorilor.
Managerii sunt interesati de cat de fericiti sunt anagajati si in multe modalitati ei actioneaza
precum o figura paterna (pater inseamna tata in limba latina). Ei consulta angajatii cu privire
la probleme si le asculta opiniile si feedback-ul. Managerul va lua totusi deciziile actuale (in
interesul muncitorilor) ei crezand ca personalul trebuie indrumat in continuare si in acest fel
este tot oarecum o abordare autocratica. Stilul este legat indeaproape de viziunea Relatiilor
Umane ale lui Mayo asupra motivatiei si de nevoile sociale ale lui Maslow.
Stilurile colective
Aceste stiluri sunt asociate cu organizatii care trateaza cu oamenii ca grupuri de exemplu
participarea nagajatilor in luarea de decizii, intelegeri colective negociate, si recunoasterea
sindicatelor. Aceste stiluri cuprind modalitatile constitutionale si participative de a conduce:
Managerii participativi tind sa stabileasca si sa comunice scopul si directia catre care se
indreapta organizatia. Aceasta este folosita pentru a dezvolta o viziune a ceea ce ar trebui sa
fie organizatia, care este folosita pentru a dezvolta un set de planuri impartasite pentru
atingerea viziunii. Rolul managerului este acela al unui lider. Prin intermediul vorbelor lui sau
ei angajatilor le este arata calea. Managerul este de asemnea un antrenor, care evalueaza
rezultateke eforturilor oamenilor si care ii ajuta pe acestia sa foloseasca rezultatele pentru a-si
imbunatati procesele. Acesti manageri au inca foarte mult control asupra procesului de munca
desi el sau ea cauta parerile muncitorilor, decizia finala este luata de ei si nu de catre
muncitori.
7

Managerii constitutionali sunt democratici in stil si foarte consultativi. Ei prezinta probleme

cheie personalului si le solicita acestora pareri. In mod tipic parerea acestui manager este a
considerata a nu fi mai importanta decat cea a oricarui muncitor. Ei sunt dispusi sa permita un
vot pentru a stabili directia de actiune. In timp ce veniturile sunt astfel reprezentative pentru
opiniile de grup, folosirea acestui proces inseamna ca deciziile nu sunt luate niciodata cu
rapiditate.
Grila Stilului de Management
O alta modalitate de a privi la stilul de managent este de a va mapa intersul pentru oamenii pe
care ii conduceti contra interesului pentru productie sau pentru sarcina aflata la indemana.

INTREBARI SI TOPICURI DE DISCUTIE

1. Fiecare din aceste stiluri este important in managementul oamenilor dar fiecare
atat avantaje cat si dezavantaje.

In grupurile dumneavoastra, evidentiati avantajele si dezavantajele

fiecarui stil

Apoi, indicati circumstantele in care fiecare stil poate fi mai eficient decat
celelalte
2. Cititi acest scurt studiu de caz si raspundeti la intrebarea de mai jos:
La o fabrica de textile din America a fost numit un nou manager; acesta a intrat intr-o camera
de tesut in ziua in care a ajuns, a mers direct la agent (pentru Uniunea Muncitorilor de Textile
din America) si a spus eu sunt noul manger aici. Cand administrez o fabrica, o conduc. Ai
inteles? Agentul a dat din cap si apoi a fluturat mana. Muncitorii privind acest gest cu
vehementa au oprit imediat fiecare razboi de tesut din camera si au spus, In regula, da-i
drumul si condu-o.
8

Aceasta poveste cu o mare claritate arata ca exista o alta autoritate decat cea a managerului.
Reprezentantul
muncitorilor
are
putere
si
o
exercita.
(sursa:
http://www.solhaam.org/articles/clm2.html)
De unde vine dreptul acestuia de a comanda si cum si-a folosit acesta puterea
pentru a pretinde ascultarea?
O ISTORIE DE MANAGEMENT DE PERSONAL
(sursa : http/www.cipd.co.uk/subjects/hrtrends/pmhist.htm)

Zilele de mai de demult: ofiterii de ajutor social

Istoria managementului de personal incepe undeva la sfarsitul secolului 19 cand au luat
nastere ofiterii de ajutor social (numiti uneori secretari de ajutor social). Crearea lor a fost o
reactie la asprimea conditiilor industriale, la care se cuplate cu presiuni aflate in crestere
datorita extinderii francizei, influentei sindicatelor si miscarilor fortelor de munca si
campaniilor angajatorilor luminati, adesea Quakers (Cadbury, Rowntree si Fratii Lever),
pentru ceea ce era numit imbunatatire industriala. Dupa cum scria Edward Cadbury in cartea
sa in 1912: Experimente in Organizatia Industriala
principiul suprem a fost acela ca credinta ca eficienta afacerii si bunastarea
angajatilor sunt doar parti diferite ale aceleiasi probleme
Primii muncitori de binefacere erau femei, si erau preocupate doar de protectia femeilor si
fetelor, ceea ce era va zut ca un tel care merita. Vizitau angajati bolnavi si ajutau la
acomodarea femeilor, adesea incluzand supravegherea bunastarii morale. Acestea erau
angajate de regula in industrii mai noi unde femeile erau angajate in operarea masinilor usilor,
ambalare, asamblare sau alte meserii de rutina. In unele companii, obligatiilor lor au crescut
pana au devenit preocupate de recrutarea si pregatirea femeilor de asemenea.
Exista o oarecare ambiguitate asupra rolului lor pe masura ce acesta crestea; o ambiguitate
care este prezenta adesea in rolul personalului si care nu s-a diminuat de-a lungul anilor. Pe
de-o parte, a fost o afirmare a relatiilor paternale dintre angajatori si angajati (de sex feminin)
si a obiectivului de protectie morala a femeilor si copiilor. Pe de alta parte, existau interese
economice de obtinere a unui randament mai mare prin controlarea bolii si absentei, si prin
rezolvarea plangerilor de transformare a organizatiei de femei in sindicate inutile. Astfel
motivele lor erau mixte (si desigur costurile lor erau suportate de companii), dar intr-un timp
in care practic nu exista nicio provizie (dispozitie) de ajutor social de stat majoritatea
muncitorilor de binefacere doreau sa ajute la imbunatatirea conditiilor pentru femeile
lucratoare. In 1900 exista doar o duzina de muncitori de binefacere, dar in 1913 numarul
acestora crescuse suficient cat sa formeze Asociatia Muncitorilor de Binefacere, un
predecesor al CIPD-ului de astazi.
Cresterea managementului de personal: 1914-1939
Primul Razboi Mondial a accelerat schimbarea in ceea ce priveste dezvoltarea
managementului personalului, asa cum s-a intamplat si in alte domenii de activitate. Numarul
ofiterilor sociali a crescut la aproximativ 1300, in mare parte din cauza Actului pentru Munitie
de Razboi din 1915, care a cautat sa controleze forta de munca din fabricile de munitie si a
decretat obligativitatea existentei acestor servicii sociale in fabrici. Erau recrutati oameni
pentru a supraveghea bunastarea baietilor iar guvernul a incurajat dezvoltarea sistemelor
sociale prin intermediul Comitetului de Sanatatea Muncitorilor din fabricile de Munitie.
9

In timpul razboiului, relatiile industriale au intrat in ecuatie. Erau recrutate femei pentru a
umple golul lasat de barbatii plecati pe campul de lupta, ceea ce insemna ajungerea la un
acord cu sindicatele (deseori in urma unor dispute) in privinta diluare, adica acceptarea
femeilor necalificate pe posturi de mestesugari. Pentru prima data statul a fost nevoit sa
porneasca dialogul cu sindicatele si sa dezvolte metode de consultare. In timpul anilor 1920,
slujbe cu titlul de manager al fortei de munca sau manager de angajare au luat fiinta in
inginerie dar si in alte industrii unde existau fabrici de mari dimensiuni, in scopul gestionarii
absenteismului, recrutarii, concedierilor, disputelor asupra bonusurilor si asa mai departe.
Federatiile angajatorilor, in special in inginerie sau constructii navale, au negociat rate de
plata nationale cu sindicatele, dar existau variatii locale sau regionale lasand astfel un loc liber
pentru dispute. Au fost angajati de catre federatii oficiali pentru reglementarea lor.
Tot in perioada interbelica, companii mari precum ICI, Pilkingtons, Marks and Spencer s-au
dezvoltat, prin cresteri si fuziuni si au inceput sa isi formeze propriile lor departamente
specializate in gestionarea personalului in scopul unificarii politicilor divergente de la centru
si pentru a gestiona absentele si recrutarea. Dar astfel de departamente se ocupau mai ales de
muncitorii platiti cu ora, in timp ce relatiile industriale cadeau in sarcina managerilor seniori
de linie. Mai mult decat atat, managementul angajarilor, precum si managementul
personalului, asa cum incepuse a fi numit in cadrul acestor firme, era limitat la industriile mai
noi, precum cea chimica sau de retail. In timpul anilor 1930, economia incepand sa isi revina,
marile corporatii din aceste noi sectoare de activitate au luat in considerare valoarea adusa de
acordarea de beneficii angajatilor- spre exemplu, concedii platite si pensii- ca o modalitate de
recrutare, pastrarea si motivare a angajatilor. Dar industriile mai vechi, precum cea textila,
miniera sau constructoare, care erau afectate de recesiunea mondiala (somajul in aceasta
perioada era rareori sub 10 % si mult mai mare in zonele manufacturiere si miniere) nu au
adoptat noile tehnici, neavand dificultati in a recruta forta de munca.
Cel de-al doilea razboi mondial: personalul creste mai mult in importanta
Cel de-al doilea razboi mondial a adus o crestere in importanta a activitatilor sociale si de
personal in toate stabilimentele producatoare de materiale de razboi deoarece Ministerul
Muncii si al Serviciilor Sociale a insistat asupra acestui aspect, la fel cum Guvernul insistase
asupra bunastarii muncitorilor din fabricile de munitii din timpul ultimei conflagratii
mondiale. Odata cu introducerea mai multor femei pe piata muncii, a revenit in atentie
fenomenul diluarii, al reconversiei profesionale, precum si munca in ture. Astfel, Guvernul a
considerat managementul personalului ca un factor de asigurare a unei mai mari eficiente, iar
numarul oamenilor angajati la departamentele de personal, a crescut substantial, ajungand la
aproximativ 5300 in 1943.
Relatiile industriale au crescut in importanta si ele. Grevele au fost declarate ilegale. Ministrul
Muncii, Ernest Bevin, a fost secretar general al Sindicatului Muncitorilor din Transport
inainte de razboi si a convins sindicatele prin dialog ca suspendarea practicilor restrictive in
vederea atingerii tintelor de productie nu insemna a se preda. Astfel, imbunatatirile in
productie au fost asociate cu negocierile.
1945-1979: Negocierile colective si relatiile industriale detin primatul
Pana in 1945, managementul angajatilor si serviciile sociale au fost integrate in notiunea de
larga de management al personalului, in timp ce experienta razboiului a demonstrat ca
rezultatele si productivitatea pot fi influentate de politicile de angajare. Dar rolul functiei de
personal in timpul razboiului a fost acela de a implementa regulile cerute de productia la scara
larga controlata de stat, astfel ca imaginea noi meserii emergente era una birocratica.

10

Inainte de razboi, majoritatea negocierilor dintre angajatori si sindicate era la nivel national,
condusa din partea angajatilor de asociatii ale angajatilor sau de federatii. In timpul razboiului
s-au dezvoltat negocierile la nivel local in inginerie mai ales in anii 1050 si 1960, dar nu
numai in acest sector. A avut o crestere a numarului de administratori de magazine, iar
negocierile la nivel local au conferit o mai mare putere functiei de personal in cadrul
companiilor. In acelasi timp, companiile mari au dorit sa isi dezvolte propriile politici de
angajare care sa le satisfaca strategiile manageriale, ceea ce a condus la o descentralizare a
negocierilor. In timpul anilor 1960 a avut loc o bine mediatizata negociere a productiei cu
sindicatele ceea ce a determinat ambele parti implicate in negociere sa beneficieze de
imbunatatirile aduse de noile tehnologii. Managerii de personal au fost implicati in astfel de
negocieri alaturi de managerii de linie.
Cresterea numarului de administratori de magazine si negocierile locale (nu intotdeauna bine
gestionate de catre sindicate la nivel national) au dus la un mare numar de greve oficiale si
neoficiale, care au daunat in mare masura economiei, mai ales in industria manufacturiera (si
ar trebui sa fie amintit ca industria manufacturiera a jucat un rol important in economie).
Marea Britanie devenea cunoscuta pentru relatiile sale industriale slabe, iar numarul mare de
zile lucratoare pierdut din cauza grevelor era comparat nefavorabil cu mai performantii
competitori europeni, mai ales Germania de Vest. Grevele erau cunoscute ca boala britanica.
Raspunsuri ad-hoc din partea managerilor de personal fara prea multe referinte la relatii
industriale pe termen lung sau la strategii de afaceri, de multe ori erau folosite doar pentru a
stabili precedente care mai apoi erau folosite impotriva lor.
Astfel o Comisie Regala condusa de Lordul Donovan a fost creata. Raportul din 1068
a fost critic atat la adresa angajatorilor cat si la adresa sindicatelor, managerii de personal fiind
criticati ca nu posedau abilitati de negociere, dar si pentru lipsa unor strategii in domeniul
relatiilor industriale. Donovan a sugerat ca cel putin partial, aceste deficiente erau o
consecinta a esecului managerilor de a acorda prioritate managementului personalului si ar fi
tentant a se vedea profilul mai important pe care l-a obtinut managementul de personal ca
urmare a acestei critici. (O remarca obisnuita intre oficialii sindicatelor este aceea ca
Companiile au relatiile industriale pe care le merita)
In acest timp, pana in anii 1960, organizatiile din afara industriei manufacturiere din
sectorul public- incepeau sa angajeze specialisti de personal. Membrii implicati in negocierile
colective au evoluat in sindicate. Scopul negocierilor nu viza doar salarizarea, ci si alte
domenii precum pensiile, pregatirea profesionala si securitatea la locul de munca. Procesul
devine unul mondial; extinderea multinationalelor, intrarea in Comunitatea Economica
Europeana, a insemnat ca managerii de personal au un rol international, de exemplu in
reconcilierea diferitelor sisteme nationale de compensatii, precum si luarea in considerare a
diferitelor coduri ale muncii. Chiar si in companiile pur britanice, managerii de personal s-au
vazut nevoiti ia in considerare impactul dreptului european asupra Regatului Unit, aspect ce
cresterea in importanta odata cu trecerea timpului.
Legislatia nationala crestea si ea. La mijlocul anilor 1960 noi legi au fost adoptate in
domeniul contractelor individuale de munca, formare profesionala, urmate in anii 70 de legi
vizand egalitatea si sanse, protectia muncii si tentative a reglementa activitatea sindicatelor.
Aceasta a fost si o perioada cu o inflatie ridicata, fiind intreprinse demersuri, de multe ori
lipsite de succes, pentru regularizarea preturilor si veniturilor. Departamentelor de personal li
s-a cerut sa inteleaga aceste masuri si sa dezvolte politici pentru implementarea lor;
regulamentul statutar de plata, spre exemplu, a ajutat la o mai buna evaluare a muncii prestate.
In final, in aceasta perioada, s-au dezvoltat tehnici de personal cu ajutorul stiintelor
sociale despre motivare si comportament organizationale. Testarea selectiva a fost utilizata pe
scara larga si s-a extins formarea la nivel managerial. Noi tehnici de management pentru
imbunatatirea performantei au fost aduse de academicienii americani precum McGregor si
Herzberg in vederea aplicarii lor de catre departamentele de personal.
11

Astfel, pana la sfarsitul anilor 70, trasaturile esentiale ale managementului

personalului erau:
Functia de negociator colectiv - centrat pe negocierea cu sindicatele, putand fi
adaugata dezvoltarea de strategii pentru gestiunea relatiilor industriale
Functia de implementator al legislatiei: implicand intelegerea si implementarea unui
volum in crestere de legislatie
Functia birocratica: implementarea unei serii de reguli referitoare la comportamentul
la locul de munca, recrutarea, gestiunea absentelor
Functia sociala: un reziduu al functiei de agent al bunastarii
Functia de imbunatatire a performantelor (in unele organizatii si sectoare):
referitoare la integrarea functiei de personal cu nevoile afacerii si abordarea unei
viziuni strategice
Nu exista o ordine a acestor functii, importanta fiecareia fiind variabila de la o organizatie la
alta si de la o perioada la alta.
1979-prezent Aparitia MRU
Anii 1980 in mod deosebit au adus schimbari substantiale ca rezultat al legislatiei, modificari
in climatul intelectual de la colectivismul de dupa razboi la individualism si modificari in
structura economiei. In 1979 a fost ales un guvern conservator condus de Margaret Thatcher
cu o agenda radicala de reducere a puterii sindicatelor, sub presiunea opiniei publice
ingrijorata de abuzurile acestora. A fost creata legislatie pentru a scoate in afara legii grevele
politice sau de solidaritate cu alte greve si pentru a creste puterea membrilor individuali de
sindicate. somajul ridicat (atingand 3 milioane la inceputul anilor 80) si schimbarile
structurale din economie de la manufacturi (unde apartenenta la sindicate era cea mai
puternica) spre servicii, ar fi insemnat o scadere a numarului membrilor de sindicat. Dar
legislatia a ajutat angajatii care doreau reducerea influentei sindicatelor; departamentele de
personal si-au jucat rolul in acest proces, mai ales in presa nationala.
Pe la mijlocul anilor 80, termenul de management de resurse umane (MRU) a fost importat
din SUA. Pentru unii, MRU era in principal legat de minimizarea influentei sindicatelor, iar
denumirile unor departamente de personal au fost schimbate pentru a simboliza aceasta.
Pentru altii, implica un rol strategic, departamentul de HR contribuind la dezvoltarea
obiectivelor strategice, la planificarea acestora (impreuna cu managerii de linie), la atingerea
obiectivelor. In unele cazuri acest fenomen a fost insotit de un rol de consultanta,
departamentul de HR actionand ca un sfatuitor al managerului de linie. Termenul de resurse
umane a fost si este unul interesant intrucat sugera ca angajatii ar fi un fel de bunuri sau
resurse precum masinile (dar si capabili de a fi inlocuiti si imbunatatiti precum masinile?), dar
in acelasi timp HR parea sa accentueze loialitatea si motivarea angajatilor. In mod sigur se
potrivea climatului ideologic din acel timp.
La un moment dat la inceputul anilor 1990, dezbaterea privind MRU a dobandit dimensiuni
aproape teologice, academicienii discutand despre ceea ce reprezinta, deseori neajungand la
nicio concluzie. In ultimii ani, dezbaterea pierdut din vehementa si se considera a fi cel mai
potrivit ca MRU sa fie privit ca o parte a dezvoltarii managementului de personal, un fel de
ultim punct al listei de mai sus si nu ca ceva separat. In orice caz aceasta concluzie nu trebuie
sa diminueze importanta sa. In unele organizatii MRU a incurajat trecerea unor sarcini de
personal in competenta managerilor de linie; acest lucru a contribuit la promovarea ideii ca
functia de personal joaca un rol important in strategiile de afaceri.

12

Dezvoltarea organizatiei (DO), un alt termen importat din SUA, desi mai putin influent in
Regatul Unit decat MRU, a jucat si el un rol important in dezvoltarea tehnicilor folosite de cei
de la departamentul de personal. Un alt fenomen, care a prins dimensiuni incepand cu anii 70,
si poate mai proeminent in anii 90, a fost aparitia specialismelor: pregatirea profesionala era
deseori separata in unele organizatii, dar in organizatiile mari alte specialisme, precum
recompense, diversitate exista la nivelul functiei de personal.
MRU SOFT si HARD (sursa http://mams.rmit.edu.au/d4lhtsmk45c.pdf)
Evolutia recenta a istoriei MRU a dus la aparitia unor versiuni hard si soft ale functiei. Pe de o
parte, teoreticienii au atras atentia asupra rolului social al MRU si cel de relationare intre
oameni, cu accent pe comunicare, lucru in echipa si utilizarea talentelor individuale. Pe de alta
parte, Scoala din Michigan are o abordare mai strategica, cu o perspectiva unitara, care sustine
viziunea manageriala asupra controlului la locul de munca.
Dimensiunea hard a MRU accentueaza aspectul de resursa al MRU. Legge face referire la
aceasta prin sintagma de instrumentalism utilitar. Modelul hard accentueaza importanta
cruciala a integrarii politicilor de resurse umane in strategia organizationala. Din aceasta
perspectiva, resursele umane sunt un factor de productie, un cost al afacerilor. Resursele
umane sunt privite ca niste pasive, a fi folosite pentru pretul corect, si nu ca sursa unor energii
creative.
MRU hard este la fel de calculat si alte ramuri ale managementului, folosind ca limbaj de
comunicare limbajul uneori greoi al afacerilor si al economiei. Aceasta accentueaza aspectul
calculat, cantitativ si strategic a ceea ce a fost numita contabilitatea activelor umane. MRU
hard se aseamana cu managementul stiintific intrucat oamenii sunt redusi la obiecte pasive, si
nu sunt valorificati ca un intreg, ci sunt evaluati daca poseda sau nu calitatile de care
organizatia are nevoie.
In mod contrar, MRU soft, pune accent pe dimensiunea umana si este asociat cu Scoala
Relatiilor Umane a lui Herzberg si McGregor. In timp ce accentueaza importanta integrarii
politicilor de HR cu obiectivele companiei, modelul soft se concentreaza pe a angajatii ca
bunuri de valoare si o sursa a avantajului competitiv, prin loialitatea, adaptabilitate si
performantele lor. Angajatii sunt mai mult proactivi decat inputuri pasive in procesul de
productie. Ei sunt capabili a se dezvolta, sunt demni de incredere si colaborare prin
participare.
Versiunea soft este privita a o metoda de a valorifica resurse neexploatate prin cresterea
loialitatii angajatilor, prin participarea si implicarea lor. Loialitatea angajatilor este de dorit in
ideea ca ea va urmata de eficienta in productie. Walton (1985, p. 79) sugereaza ca un model
care presupune un grad scazut de loialitate a salariatilor nu poate atinge standardele de
excelenta stabilite de competitorii de la nivel mondial.
Intrebari
Dezvoltarea MRU de la bunastarea angajatilor la parteneri de afaceri, sta la baza
confuziei continue asupra rolului MRU. Aceasta confuzie face sa fie dificil a se determina o
definitie general acceptata si duce la distinctia dintre MRU hard si soft.
Care sunt implicatiile evolutiei rolului HR pentru managementul angajatilor?
Cum ajuta aceste schimbari sa explice importanta diferita a aspectelor de control si
preocupare ale managementului angajatilor?

13

MRU STRATEGIC
Termenul de MRU strategic se refera la integrarea strategiilor legate de oameni cu obiectivele
de afaceri companiei. In acest mod managerii de resurse umane colaboreaza cu strategii de
afaceri in vederea planificarii necesarului de resurse umane pentru a asigura indeplinirea
obiectivelor strategice. Astfel de demersuri trebuie sa tina cont si de factori externi precum
schimbarile demografice, tehnologice sau competitive. Guest (1987) a identificat trei aspecte
ale integrarii politicilor de resurse umane in strategia de afaceri. Acestea erau potrivirea
relativa a politicilor de HR la strategia de afaceri, politici care sunt complementare si
incurajeaza un comportament al angajatilor bazat pe loialitate si internalizarea importantei
MRU de catre departamentul de resurse umane si de catre managerii de linie. Aceasta ar
insemna ca planificarea include toate aspectele rolului HR:

Recrutare si selectie
Introducere in colectiv
Pregatire profesionala
Managementul performantei
Protectia muncii
Managementul diversitatii
Relatiile dintre angajati
Salarizare si alte compensatii
Concediere

STRATEGIA CONFORM LUI HENRY MINTZBERG

In cartea sa Ascensiunea si declinul planificarii strategice Henry Minzberg puncteaza in 1994
aceea ca oamenii folosesc termenul de strategie in mai multe moduri, cele mai comune fiind
urmatoarele patru:
1. Strategia este un plan despre cum sa ajungi de la A la B
2. Strategia este un model de actiuni desfasurate in timp; spre exemplu o companie care
comercializeaza produse foarte scumpe folosind o strategie high end
3. Strategia este pozitie, reflectand decizia de a comercializa anumite produse pe anumite
piete
4. Strategia este perspectiva, adica viziune si directie
Minzberg argumenteaza ca strategia se dezvolta de-a lungul timpului, pe parcurs ce intentiile
se lovesc de realitate si se adapteaza acesteia. Astfel, cineva poate porni de la o perspectiva
concluzionand ca este nevoie de o anumita pozitie, ce poate fi atinsa prin intermediul unui
plan bine pus la punct, perspectiva cu un posibil rezultat si o strategie materializata prin un
model de decizii si actiuni. Acest model de decizii i aciuni poata denumirea de strategie
realizata sau emergenta.
Tipologia lui Minzberg beneficiaza de susinerea altor autori ce au abordat problema strategiei
in lumea afacerilor. Un exemplu notabil estre Kenneth Andrews, profesor la Harvard i
redactor al Revistei de afaceri Harvard.
Intrebari:
Un studiu asupra climatului din sectorul public in multe ari arata ca modificari demografice
substaniale dar i alte modificari vor afecta configuraia fora de munca. Sunt listate unele
14

probleme in curs de apariie. Sarcina voastra este sa va gandii la strategii de resurse umane
care vor ajuta organizaia sa le rezolve:

Aspecte de urgenta
Imbatranirea forei de munca
Lipsa de calificari pe piaa forei de munca
Numar in cretere al femeilor
Numar in cretere al muncitorilor migrani
Tehnologii avansate

Strategia de Resurse Umane

DE CITIT
Constantin, T., Pop, D & Stoica-Constantin, A. 2006 Romanian managers and human
resource management Journal of Organizational Change Management Vol. 19 No. 6, pp.
760-765
Mintzberg, H., The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, (1994,
January-February), 107-114.
Purcell, J 1987 Mapping management styles in employee relations Journal of Mgt Studies
24:5
Nedelcu, C. 2008 The elaboration and implementation of a strategic management model on
the Romanian market, Management & Marketing (2008) Vol. 3, No. 4, pp. 49-72.
Referine
Delbridge, R., Turnbull, P. and Wilkinson, B. 1992 Pushing Back the Frontiers: Management
Control and Work Intensification under JIT/TQM Systems New Technology Work and
Employment, 6(4)
Fox, A. 1974 Beyond Contract, Work, Power and Trust Relations, Faber and Faber, London.
Foucault, M. 1980 Truth and Power, Power and Knowledge. Selected Interviews and Other
Writings 1972-1977, Gordon, C. ed Pantheon Books, New York.
Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Basingstoke:
Macmillan.
Pfeffer, J. 1992 Managing With Power: Politics and Influence in Organisations, Harvard
Business School Press, Boston.
Pigors P & Myers, CA 1981 Personnel Administration, McGraw-Hill Education
Sisson, K. 1989, Personnel Management in Britain, Basil Blackwell, Oxford
Townley, A. 1994 Conflict Resolution, Diversity and Social Justice, Education and Urban
Society, Vol 27, 11 January:5-9.
Walton, R. E. (1985) 'From control to commitment in the workplace', Harvard
Business Review, 63, 2, 77-84.
Zuboff, S. 1988 In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York.

15

MOTIVARE SI SATISFACTIA MUNCII

La multe naiuni occidentale moralul in sectorul public a fost scazut in anii 1980 i 1990 ca
urmare a unor reforme incluzand aici i reduceri semnificative de personal. Multe dintre
reforme erau bazate pe includerea practicilor din sectorul privat in cel public. In orice caz
acestea au euat in a recunoate ca angajaii din sectorul public au alte motivaii faa de cei din
sectorul privat. Principii i tehnici de motivare care funcioneaza in sectorul privat pot foarte
simplu sa nu aiba acelai efect i in sectorul public deoarece angajaii cauta alte recompense,
raspund la alte tipuri de incentive.
Un serviciu public funcional necesita personal dedicat muncii sale, care impartaete valorile
sectorului public i care tinde spre autoperfecionare. Ca supervizori de personal, managerii
publici trebuie sa fie la curent cu principiile motivarii propriilor angajai.
Satisfacia la locul de munca i presupusul efect de performana
Satisfacia la locul de munca a aparut in studiu ca un factor cheie care influeneaza motivarea
i conduce la creterea productivitaii. Sunt patru indici de masurare a productivitaii
organizaiei care iau natere din eforturile lucratorilor individuali:
1. Eficiena
2. Satisfacie la locul de munca
3. Absenteism
4. Migraia lucratorilor
5. Comportamentul cetaenilor (voluntariat)

Sursa: adaptare din Robbins 2001

Grosimea sageilor arata puterea relaiilor.
Satisfacia scazuta la locul de munca este in directa legatura cu:
Capacitate scazuta de pastrare a forei de munca (o problema daca se dorete
meninerea angajailor mai in varsta) i absenteismu

16

STUDIU DE CAZ: Un angajat a fost transferat la o noua divizie ca urmare a unei

restructurari. Supervizorul actual nu este mulumit de activitatea sa i v-a adus situaia la
cunotina.
Ascultai variantele ambelor pari. Declaraiile lor sunt cele de mai jos.
Raportul supervizorului despre Max
Sunt managerului echipei de cercetare. Noi realizam i analizam toate studiile de piaa
i de fezabilitate in cadrul companiei. Este o echipa mica i activitatea sa depinde de
bunavoina i puterea d munca a fiecarui membru. Acum trei luni, mi s-a oferit un muncitor
suplimentar, pe nume Max, care a lucrat timp de 28 de ani in domeniul comercial ca i
manager. Avea competene generale bune, cateva competene de cercetare i in mod sigur de
marketing. Eram dornica sa extind echipa i foarte mulumita de Max.
La puin timp dupa ce s-a alaturat echipei, Max a adoptat un comportament ostil faa
de mine ca i efa a lui. Nu tiu daca are o problema ca lucreaza in subordinea unei femei. Lam consiliat, dar a refuzat sa discute cu adevarat. A provocat multe neinelegeri in echipa. Nu
este responsabil, nu poi conta pe el i este deseori plecat in concediu medical. Pur i simpli
nu este potrivit, iar sfatul primit de la managementul de conducere este ca nu pot sa il
concediez.
Raspunsul lui Max
Dupa 28 de ani la departamentul comercial intreaga mea cariera este distrusa de o
decizie arbitrara luata de management de a inchide departamentul i de a-l externaliza. Nu pot
sa cred ca dupa tot ce am facut pentru acest loc i dupa cata munca am investit, aa mi se
rasplatete. Deci, mi-au spus ca nu ma vor concedia, ca au alte slujbe pentru cei ca mine, care
erau supracalificai. tii ce m-au pus sa fac? Munca de birou. Am fost manager timp de 15
ani iar acum sunt un funcionar. Ma rog, ma platesc la fel, dar nu e vorba doar de bani, nu?
Intrebari
Ce recomandari facei pe baza acestor texte? Ar trebui sa avei in vedere recomandari pentru
manager i pentru angajat.

Ce vor angajatii?
17

Au fost identificati cel putin 13 factori ca elemente cheie pe care angajatii le cauta la o slujba
satisfacatoare.
Luand in considerare studiul facut, cum se compara acesta cu ceea ce cauta Max?
In ce masura poate un bun management sa ofere aceste elemente angajatilor?
1. O munca semnificativa si valoroasa care ofera placere si satisfactie
2. Sarcini care constituie o provocare intelectuala
3. Sa fii tratat ca o persoana valoroasa
4. Standarde si obiective clare
5. Training adecvat si oportunitati de perfectionare
6. Feedback asupra performantei
7. Manageri / lideri care ofera sprijin si respecta etica
8. Colegi prietenosi
9. Posibilitatea promovarii
10. Mediu de lucru sigur si sanatos
11. Unelte, echipamente si sisteme de munca care ajuta, sprijina eforturile lor
12. Lideri / manageri care practica ceea ce predica si dau dovada de integritate, onestitate
si corectitudine
13. Salarizare corecta
TEORIA MOTIVATIEI A LUI MASLOW
Motivatia reprezinta placerea de a depune efort pentru a realiza obiectivele organizatiei. Una
dintre cele mai importante teorii privind motivatia apare in lucrarile lui Abraham Maslow.
Maslow a efectuat investigatii privind comportamentul uman intre 1939 si 1943. El a subliniat
cinci nevoi fundamentale care actioneaza drept elemente de baza. Dupa ce oamenii isi satisfac
prima nevoie, sunt motivati sa inainteze la a doua. Nivelele prezentate de el au fost
reprezentate sub forma unei piramide:

-autorealizare
-vitalitate
-creativitate
-autonomie
-autenticitate
-caracter jucaus
-semnificatie
18

-stima de sine
-iubire si sentimentul de a apartine cuiva
-siguranta si securitate
-nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, adapost, somn, sex
Nevoi fiziologice
Nevoile fiziologice sunt nevoi fundamentale. Acestea sunt conditii necesare supravietuirii.
Fara aceste nevoi corpul nu poate functiona. Acestea includ nevoia de a respira, dormi, manca
si bea, ca de altfel si alte nevoi biologice.
Nevoi de siguranta
Odata ce nevoile fiziologice sunt satisfacute, ele sunt inlocuite de cele de siguranta. Nevoile
de siguranta includ dorinta oamenilor de a fi protejati de pericole sau de a nu fi concediati de
la locul de munca. Luptam pentru o lume organizata in care sa putem mentine consecventa si
familiaritatea mediului in care traim. Prin urmare ne dorim sa avem propria locuinta si sa
traim intr-o societate cu reguli previzibile. La locul de munca, nevoile de siguranta sunt
manifestate printr-o dorinta de a fi respectata securitatea muncii si de a ne putea rezolva cat
mai corect doleantele. Aceasta categorie include motivatia de a obtine siguranta, securitatea
personala, financiara si sanatatea.
Nevoi de apartenenta
Urmatorul nivel motivational este reprezentat de nevoia de a apartine unui grup, de a fi
acceptat, de a iubi si de a avea prieteni. Acesta este setul de stimulari emotionale din ierarhia
lui Maslow. Include nevoia de sprijin si comunicare, importanta familiei, de a face parte dintrun grup si abilitatea de a face fata singuratatii si anxietatii.
Nevoi de stima
Odata ce o persoana este acceptata intr-un grup si mentine relatii de iubire si prietenie, este
pregatita sa dezvolte un sentiment de stima de sine si valoare proprie.Contactele sociale
pozitive ne fac sa ne simtim importanti. Astfel se dezvolta mandria proprie. Prin stima de sine
oamenii se lupta sa contribuie la eforturile echipei si sa fie apreciati pentru munca depusa.
Nevoi de autorealizare
Nivelul final al nevoilor unei persoane se refera la dorinta intrinseca de a-si depasi potentialul
si de a fi cat mai bun. In esenta se refera la realizarea propriilor visuri. Acestea nu fac referire
doar la visul unei cariere ci si largirea orizontului unei persoane spre realizari spirituale sau
artistice. Include un simt al autonomiei, automotivare, modestie si respect fata de ceilalti, etica
si capacitate mare de intelegere a propriei persoane.
TEORIA LUI MCGREGOR
McGregor considera ca managerii au doua puncte de vedere asupra oamenilor si acest fapt
afecteaza modul in care ei isi conduc personalul.
Teoria X prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
Au o aversiune inerenta fata de munca
O vor evita
Trebuie sa fie obligati sau controlati
Teoria Y prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
Considera munca drept ceva natural, cum ar fi odihna sau joaca
Sunt in mod natural autodidacti si se dedica obiectivelor propuse
Accepta responsabilitatea
19

Din punctul de vedere al lui Maslow, in cazul teoriei X managerii presupun ca nevoile din
nivelurile inferioare domina indivizii, in timp ce in cazul teoriei Y managerii presupun ca
nevoile din nivelurile superioare sunt dominante. Teoria X presupune ca, pentru a ajunge la
realizarea obiectivelor organizatiei, sunt necesare recompense variate, acestea reprezentand
cea mai cunoscuta motivatie. Provocarea pentru manageri in cazul teoriei Y este faptul ca
trebuie sa ofere muncitorilor un mediu de lucru in care acestia isi pot demonstra si dezvolta
creativitatea.Teoria Y este dificil de pus in practica in fabricile unde au loc activitati de
producere a produselor de diferite tipuri, dar poate fi aplicata initial in pregatirea managerilor
si specialistilor. In cazul specialistilor, ei vor contribui mai mult la starea de bine a
organizatiei daca sunt tratati ca angajati responsabili si valorosi.
TEORIA ECHITATII
Aceasta teorie este o componenta a teoriei justetei informand asupra modului in care deciziile
sunt luate si asupra efectelor acestora asupra oamenilor. Psihologul behaviourist John Stacey
Adams a creat aceasta teorie a motivatiei in anul 1963. Comportamentul tipic uman duce la
aparitia urmatoarelor principii ale teoriei echitatii:

Oamenii se compara cu ceilalti

Sunt influentati de recompensele si dreptatea primite de rude
Angajatii vor cauta sa nu fie nedreptatiti (demotivare)

Angajatii vor analiza echilibrul intre energia consumata si recompensa. Energia consumata
include:

Efort
Loialitate
Munca grea
Angajament
Talent
Capacitate
Adaptabilitate
Flexibilitate
Sacrificiu personal, etc.

Recompensele includ:

Recompense financiare (salariu, beneficii, castiguri suplimentare, etc.)

Lucruri intangibile, care includ:
Recunoastere si lauda
Reputatie
Responsibilitate
Simt al implinirii
Simt al evolutiei
Securitatea muncii

20

Luarea deciziilor si corectitudinea

Managerii iau o serie de decizii care afecteaza simtul corectitudinii al angajatilor si ii pot,
astfel, demotiva. In principiu ne bazam pe trei tipuri de motive in explicarea luarii unei
anumite decizii:
Motive ale echitatii:
In acest caz decizia se ia in functie de contributia fiecarui angajat. Cei cu contributii mai mari
vor primi cea mai mare parte din recompensa.
Motive ale egalitatii:
In acest caz toti angajatii vor primi aceeasi recompensa, indiferent de efortul depus.
Motive ale necesitatii:
In acest caz se ia decizia de a oferi o recompensa speciala (de exemplu training) pentru acei
angajati care au un deficit intr-un anume domeniu si trainingul devine necesar.

Teoria echitatii a lui Adam motivatia in munca

-comparatie intre o balanta calibrata si masurata si investigatiile facute.
-ce investesc in munca mea: timp, efort, capacitate, loialitate, toleranta, flexibilitate,
integritate, angajament, seriozitate, suflet, sacrificiu personal, etc
- ce obtin din munca mea: plata, bonus, castig suplimentar, beneficii, siguranta, recunoastere,
importanta, evolutie, reputatie, lauda, responsabilitate, placere, etc.
-oamenii devin demotivati si reduc nivelul de efort depus sau cauta schimbare ori imbunatatiri
de cate ori simt ca efortul lor nu este rasplatit corect de catre cei ce vad rezultatele.
Corectitudinea se bazeaza pe norme observate ale pietei .

21

STUDIU DE CAZ: MORAL POZITIV SI MOTIVATIE

Cititi situatia de mai jos si raspundeti urmatoarei intrebari:
Situatia canadienilor
Ca si in cazul altor natiuni, reforma sectorului public din Canada a inclus preluarea metodelor
managementului din sectorul privat in sectorul public, ceea ce a dus la concedieri masive.
Dupa cativa ani, aceasta a fost descoperita drept cauza a problemelor moralului angajatilor.
Savoie sustine ca tendinta de a imprumuta din sectorul privat a scazut increderea in guvern
si a clatinat siguranta angajatilor din sectorul public. Pierderea moralului pozitiv in serviciul
public nu a fost cauzat doar de confuzia legata de expunerea directa sau de nesiguranta legata
de gradul de expunere la raspunderea publica, ci si de pierderea statului de a fi o sursa
obiectiva de recomandare politica [adresata ministrilor]. El adauga patru din cinci angajati
din sectorul public sunt de parere ca liderii lor ii considera lenesi sau nepasatori, ca se simt
neapreciati si nu le este recunoscuta valoarea in momentul in care firmele lor se privatizeaza
sau cand sunt transferati in sectorul privat. Savoie nu este singurul comentator al reformei
publice care observa o problema a moralului pozitiv in serviciul public. Al patrulea raport
anual adresat Primului Ministru asupra seviciului public in Canadao criza tacuta o criza
ale carei simptome includ moralul scazut si stagnarea carierelor (Apreciindu-ne oamenii).
Evert Lindquist este preocupat de faptul ca datorita schimbarilor ce au avut loc in serviciul
public, al stresului si instabilitatii provocate de schimbari, angajatii din sectorul public nu au
fost apreciati si nu au primit recunoasterea pe care o meritau. El crede ca acea atentie
scazuta, dar importanta a fost directionata catre analizarea implicatiilor angajatilor sectorului
public carora li se cere sa dezvolte proiecte, sa elaboreze planuri si apoi sa implementeze
deciziile conducatorilor alesi (Lindquist 430). Stima de sine scazuta, fie ea personala sau
organizationala si moralul scazut sunt cauze majore ale eficacitatii si eficientei scazute. Esecul
in abordarea corecta a problemei moralului pozitiv si motivatiei e in contradictie cu
importanta acordata acestora de catre resursele umane din afaceri prospere din sectorul privat.
Este rezonabil; sa sugeram ca un motiv major pentru pierderea moralului pozitiv in serviciul
public se datoreaza implementarii procesului de schimbare insusi, pierderii observabile a
statutului unic si cererii intarziate de a examina rezultatele si astfel de a fi raspunzator. In
orice caz, pierderea moralului pozitiv a fost atribuita introducerii unor metode in sectorul
public care in mod ironic pot fi eficientizate folosind metode si resurse din sectorul privat. Nu
numai ca metodele din sectorul privat care trateaza problema moralului pozitiv, cum ar fi
evoluarea si studiul organizational, pot fi eficiente in implementarea schimbarii, dar multe
companii din sectorul privat au expertiza in gestionarea schimbarii. Afacerile de succes din
sectorul privat folosesc in mod eficient delegatia si imputernicirea pentru a creste increderea,
experienta si studiul angajatului, precum si cresterea motivatiei si moralului pozitiv. (Coleman
1999:1719)

Q: Care credeti ca sunt motivele cheie pentru pierderea moralului pozitiv in sectorul
public?

22

Motivatia pentru a munci in sectorul public

Deseori motivul functionarilor publici de a lucra in sectorul public este faptul ca vor sa faca o
schimbare pozitiva.

Metodele generale ale managementului din sectorul privat nu se pot aplica in intregime
unui anume numar de locuri de munca in sectorul public
Ar putea exista o legatura intre o dispozitie bine scrisa / viziune care reflecta bunastarea
comunitatii cu care indivizii se pot asocia ca o reflectie a motivatiei lor de a munci in
sectorul public.

Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii

Motivele sunt variate, insa au lucruri in comun
Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii:
-sa schimb ceva in mod pozitiv
-sa lucrez cu oameni/ copii
-este ceea ce am vrut sa fac dintotdeauna
-munca interesanta
-avansare in cariera
-notiuni are sa-mi placa
-securitate a muncii buna.
Luati in considerare motivele din tabelul de mai sus care reflecta un studiu facut in Marea
Britanie.
Cum se pot compara aceste motive cu cele din Romania?
Considerati ca aceste motive sunt diferite de genul de motive ce stau la baza unei decizii in
sectorul privat?
In ce mod suntem informati din tabel despre motivatia personalului din sectorul public?

23

CARACTERISTICILE SLUJBELOR SI MOTIVATIA

Exista acum multe lucrari care sugereaza ca natura slujbei poate afecta motivatia muncitorilor.
Este posibila crearea unei slujbe care ofera motivatie integrata in ea?
EXERCITIU: Luati in considerare caracteristicile unei slujbe bune de mai jos si raspundeti
intrebarilor:

I diversitatea abilitatilor Gradul in care slujba ofera o varietate de activitati prin care
angajatii sa poata demonstra o serie de abilitati.
II Identificarea sarcinii Gradul in care slujba ofera realizarea unei sarcini usor de
identificat.
III Importanta sarcinii Efectul muncii asupra vietii celorlalti.
IV autonomie Gradul de libertate de a hotari programul si executarea sarcinii
(imputernicire).
V feedback Daca slujba si modul in care este indeplinita are mecanisme prin care angajatii
sa primeasca informatii clare cu privire la performanta si eficacitatea lor.
Sunteti de parere ca si angajatii departamentelor de jos din organizatia dumneavoastra
au slujbe care prezinta aceste caracteristici?
Cum pot fi unele dintre aceste caracteristici integrate in slujbele din sectorul public?
BIBLIOGRAFIE:
Wright, B.E. 2001 Public Sector Work Motivation: a review of the current literature and a
revised conceptual model Journal of Public Administration Research and Theory, 11(4):
559-586
Analoui, A. 2000 What motivates senior managers?: The case of Romania Journal of
Managerial Psychology, 15 (4): 324 340

24

SCHIMBAREA MANAGEMENTULUI
KURT LEWIN
De Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf
Kurt Lewin a creat un model al schimbarii structurat in trei etape, care a devenit cunoscut sub
urmatoarea forma: dezghetarea comportamentului actual schimbarea comportamentala
reinghetarea noului comportament; acest model impune respingerea si inlocuirea studiului
anterior. Edgar Schein a oferit mai multe detalii intr-un model mult mai comprehensiv pe care
l-a denumit redefinirea cognitiva.
Etapa 1 cum sa devii deschis schimbarii (dezghetarea comportamentului actual)
Aceasta etapa este constituita pe baza teoriei ca comportamentul uman este consacrat/stabilit
de studii observationale din trecut si de influente culturale.
Schimbarea pretinde adaugarea unor noi forte pentru schimbare sau eliminarea unora dintre
factorii existenti care au un rol in perpetuarea comportamentului.

Infirmare unde conditiile existente duc la insatisfactie, cum ar fi nerealizarea

obiectivelor personale. Oricum cu cat e mai mare diferenta intre ceea ce se crede si
ceea ce e nevoie sa se creada in scopul producerii schimbarii, cu atat este mai posibil
ca noua informatie sa fie ignorata.
Credinte anterioare vazute acum ca invalide creaza anxietatea legata de
supravietuire. Oricum aceasta nu poate fi de ajuns pentru a duce la schimbare daca
anxietatea legata de invatarea unor noi cunostinte este prezenta.
Anxietatea legata de invatat declanseaza defensiva si impotrivire cauzate de
necesitatea de a uita ceea ce ai invatat anterior. Ca raspuns la anxietatea legata de
invatat apar trei etape: de negare; de gasire a unui tap ispasitor si de trecere a
responsabilitatii catre altcineva; de manevrare si negociere.

Pentru a progresa, este necesar sa depasim posibilele anxietati anterioare. Acest lucru poate fi
realizat fie printr-o anxietate fata de supravietuire mai mare decat cea fata de invatat, fie prin
reducerea anxietatii fata de invatat, ceea ce ar fi de preferat.
Etapa 2 schimbati ceea ce este necesar (dezghetati si treceti la un nou nivel)
Odata acumulata suficienta insatisfactie fata de situatia actuala si exista o dorinta reala de a
face schimbari, este necesara identificarea exacta a factorilor ce trebuie schimbati. Din
procesarea noii informatii pot aparea trei consecinte: cuvintele capata semnificatii noi sau
extrapolate, notiunile sunt interpretate intr-un context mai extins, si apare o rectificare in
metoda folosita in evaluarea noii informatii.
O examinare concisa a noii situatii este necesara pentru a identifica clar diferenta intre actuala
situatie si cea propusa. Metodele care ajuta la efectuarea schimbarii includ imitarea modelelor
si cautarea unor solutii personalizate prin studiul de genul invatare din greseli.
Etapa 3 realizarea unei schimbari permanente (reinghetarea noului comportament)
Reinghetarea noului comportament este etapa finala in care noul comportament devine
obisnuit, ceea ce include dezvoltarea unui nou mod de a ne vedea pe noi insine si o noua
identitate , ca de altfel si stabilirea unor noi relatii interpersonale.

25

Dezghetarea comportamentului actual schimbarea comportamentala reinghetarea

noului comportament

Impotrivire

Elemente care favorizeaza schimbarea

O versiune a lucrarii lui Kurt Lewin este la pagina 460
Care sunt elementele care favorizeaza schimbarea?
Acestea includ managementul, factorii de mediu din institutie si factorii externi. Acestia pot
include: globalizarea, tehnologia, schimbarea ideologiei politice si schimbarile demografice.
Cu cat aceste forte sunt mai puternice, cu atat mai posibila este schimbarea. Oricum exista
anumite impotriviri la care ar trebui sa ne referim.
Ce sunt punctele de impotrivire?
Acestea apar in special datorita ezitarii angajatilor de a accepta schimbarea si impotrivirii lor
de a face fata schimbarii.
Programe de schimbare a managementului
Programele de schimbare a managementului trebuie sa ia in considerare modul de a conduce
si fortele de impotrivire. Acestea pot fi impartite in patru parti care includ: oamenii,
tehnologia, structura si mediul fizic ,dupa cum se observa in schema de mai jos.

Patru factori sunt inclusi intr-un program de schimbare:

-oamenii de exemplu, adaugarea unui training pentru angajatii noi
-tehnologia de exemplu, internetul, echipament nou, metode de lucru noi
- structura de exemplu, rearanjarea diagramei organizarii, introducerea de noi reguli
-mediul fizic de exemplu, mutarea in locatii noi, indepartarea barierelor dintre angajati si
clienti

26

Surse particulare de impotrivire:

Obisnuinta poate cauza impotrivire la schimbare prin faptul ca indivizii pot fi ezitanti in
schimbarea tiparului de comportament stabilit pe o perioada lunga de timp. De exemplu, daca
sediul se muta intr-o locatie noua, indivizii vor fi obligati sa conduca mai mult pentru a ajunge
la munca sau sa aleaga o ruta diferita. In mod similar, daca un nou sistem de calcul este
introdus este necesara o schimbare a situatiei actuale, caz in care obiceiurile pot fi o piedica in
calea realizarii obiectivelor propuse.
Toleranta scazuta fata de schimbare unii indivizi intampina schimbarea bine, altii se tem de
ea. Extenuarea provocata de schimbari poate creste si ea pe parcursul timpului reducand in
acest mod nivelul de toleranta.
Teama de impactul economic negativ poate si ea fi o piedica in calea schimbarii. De exemplu,
daca sediul sau organizatia se restructureaza, oamenii se pot teme sa nu isi piarda slujba si
venitul. Lipsa platii orelor suplimentare este un motiv des intalnit care ii determina pe angajati
sa se impotriveasca sa lucreze ore in plus sau sa isi modifice schimburile de serviciu.
Teama de necunoscut este si ea o sursa de impotrivire fiindca oamenii nu isi pot prezice
viitorul. Din acest motiv comunicarea este foarte importanta pentru o schimbare de succes,
pentru a crea o imagine a viitorului, pentru a face necunoscutul sa para mai familiar.
Dorinta de a nu pierde ceva de valoare. Amenintarile sigurantei indivizilor poate genera
impotrivire. Acest gen de impotrivire este similar amenintarilor financiare cu diferenta ca se
refera la alte forme de impotrivire, fara referire la bani. In unele cazuri asta inseamna
siguranta fizica de exemplu atunci cand sunt eliminate obstacolele intre clienti si personal in
posturi care implica relatii cu publicul. Siguranta sub forma de sanatate poate fi amenintata
daca echipamentul nou, chimicalele sau alte schimbari posibil periculoase sunt facute.
Aceasta categorie implica, de asemenea, si amenintarile la adresa altor factori care le confera
oamenilor siguranta, cum ar fi identitatea lor, identificarea ca un anumit gen de muncitor.
27

Procesarea selectiva a informatiei este un mod de filtrare in care indivizii aud doar ce vor sa
auda. Daca au o atitudine negativa fata de schimbare, atunci, in momentul in care o
schimbare este anuntata, ei aud doar partea negativa a schimbarii si o ignora pe cea pozitiva.
De exemplu, un reprezentant al sindicatului poate considera toate schimbarile o conspiratie a
managementului pentru a ingreuna viata muncitorilor.
Ideea ca schimbarea nu are rost pentru organizatie este o sursa importanta de impotrivire
deoarece poate semnala ingrijorari sincere cu privire la lucruri pe care agentul schimbarii sau
managementul le-au trecut cu vederea.
Surse organizationale de impotrivire

Impotrivirea structurala este adecvata in special in birocratie, creata pentru stabilitate,

uniformitate si rutina.
Ignorarea tuturor factorilor care pot fi schimbati - tehnologia, structura, oamenii sau mediul
fizic pot provoca blocaje, dupa cum s-a spus mai sus.
Amenintarile la adresa resurselor, expertizei sau puterii sunt similare. Daca o parte a
organizatiei este mai puternica sau controleaza mai multe resurse sub regimul actual, orice
schimbare care submineaza aceasta putere este posibil sa produca impotrivire. De exemplu,
daca puterea bugetului si responsabilitatea cad pe seama departamentelor mai de jos din
organizatie, atunci departamentele centrale si cei care dispun de bani este posibil sa se simta
amenintati si se impotrivesc cedarii.
Inertia grupului poate aparea deoarece grupurile, ca si indivizii, dezvolta obiceiuri (sau culturi
sau norme) si schimbarea poate insemna abandonarea sau modificarea acestor obiceiuri.
Cum gestionezi rezistena la schimbare?
1. Educaie i comunicare
28

Educaia ofera informaii i permite inelegerea schimbarii;

Cunoaterea in totalitate a situaiei conduce la acceptarea schimbarii;
Consultarea adevarata duce la acceptare.

2. Participare
Acceptarea schimbarii prin implicarea in procesul de consultare;
Atunci cand participa la procesul de luare a deciziei, oamenii simt ca o parte a
deciziei este a lor;
Oamenii se simt responsabili pentru noile roluri adoptate sau pentru procesele
schimbate, atunci cand iau parte la formularea acestora.
3. Facilitare i sprijin
Consilierea, terapia i training-ul pot conduce la slabirea rezistenei la schimbare.
4. Negociere
Uneori, pentru realizarea schimbarii este necesara ajungerea la un compromis sau, in
anumite circumstane, acceptarea unor concesii.
5. Manipulare i cooptare
Dei in mod normal acestea sunt considerate metode lipsite de etica, folosite pentru a
catiga acordul pentru schimbare, multe organizaii le folosesc. Manipularea poate influena
atitudinile angajatului prin distorsionarea faptelor sau a beneficiilor generate de schimbare.
Cooptarea scepticilor din organizaie sau a angajailor cu influena din cadrul organizaiei se
poate traduce prin mutarea din zona care urmeaza a fi schimbata.
6. Coerciie
i aceasta este o metoda lipsita de etica folosita a primi acordul pentru schimbare.
Aceasta implica ameninarea angajailor cu anumite sanciuni in cazul in care acetia nu
accepta schimbarea.
INELEGEREA MODULUI IN CARE OAMENII TREC PRIN SCHIMBARE
TRECUT
T
Refuz
(stres, boli
cardiovasculare, consum
de alcool i droguri)

VIITOR
Explorare

Furie
(sabotaj, violena)

Rezistena/negociere

29

Atunci cand oamenii se confrunta cu schimbari dramatice, cum ar fi piederea locului de

munca sau, i mai grav, decesul unui membru al familiei, experimenteaza o serie de emoii i
experiene care pot fi reprezentate sub forma curbei de ingjirorare de mai sus. Graficul este
imparit in doua jumatai: una se refera la sentimentele trecute ale persoanei (atunci cand
aveau un loc de munca) i cealalta la sentimentele viitoare (cum sa te descurci fara un loc de
munca).
Cand sunt pui in faa schimbarii, muli reacioneaza prin neincredere i refuza sa accepte
situaia. Ei cred ca este vorba de o greeala i ca reprezentanii organizaiei ii vor da seama
de acest lucru i vor anula decizia. La scurt timp dupa ce contientizeaza realitatea situaiei, se
instaleaza supararea i chiar furia. La locul de munca, aceasta perioada se caracterizeaza
printr-un nivel ridicat al stresului. Oamenii pot experimenta probleme cardiace, consuma
alcool i droguri, cu scopul de a-i ajuta sa uite evenimentul nefericit prin care tocmai au
trecut. Pe masura ce refuzul de a inelege situaia se transforma in furie, acetia pot deveni
violeni. Pentru unii aceasta va fi interiorizata vor cadea in depresie sau vor vrea sa-i faca
singuri rau. Alii vor dori sa se razbune pe organizaie, prin sabotaj. Unii oameni vor deveni
violeni cu cei mai slabi decat ei chiar i cu propriile familii. Multe organizaii care recurg la
disponibilizari dispun ca fotii angajai sa fie escortai pana la ieirea de pe proprietate de
oameni de la securitate, pentru a preveni sabotajul sau alte forme de atac.
Cei care sunt in etapa de negociere incearca in zadar sa anuleze decizia. Aceasta se etapa dupa
ce etapa cu furie a trecut i acum cauta metode/opiuni ca lucrul rau sa nu se intample.
Prin urmare, aceasta incercare de negociere este o expresie inutila a speranei ca situaia poate
fi rezolvata. In cadrul organizaiilor, aceasta faza include pentru individ acordul de a continua
munca pe un salariu, pe un alt post asemanator sau chiar pe un post inferior.
In faza de explorare, individul incepe sa vada posibilitaile vieii fara locul de munca pierdut.
Aceasta atitudine poate fi combinata cu cea de negociere i de revolta insa, in cele din urma,
explorarea invinge i individul incepe sa se concentreze asupra viitorului. Caracteristica
acestei faze este intrebarea ce-ar fi daca...?. Acest tip de intrebari permit individului sa
mearga mai departe.
In final, urmeaza acceptarea. Totui, este important sa realizezi faptul ca aceasta este mai
degraba ranchiunoasa decat pozitiva. Sentimentul de eec va fi prezent pentru inca multa
vreme, poate chiar pentru totdeauna, insa acceptarea situaiei exista i individul nu va mai
incerca sa negocieze recuperarea locului de munca.

LEADERSHIP-UL IN SECTORUL PUBLIC

30

Un raport recent al Naiunilor Unite (2005) referitor la performana sectorului public susinea
ca: un stil de conducere bazat pe comanda i control nu mai reprezinta o metoda viabila
pentru managementul sectorului public. In schimb, liderii sunt apreciai intr-o masura mai
mare sau mai mica dupa abilitatea (capacitatea) de a motiva i de a folosi ceea ce au mai bun
subordonaii lor, dupa cat de capabili sunt in a comunica viziunea i misiunea organizaiei i
dupa eficacitatea lor in construirea de parteneriate i colaborarea cu alte organizaii.
Complexitatea provocarilor din sectorul public impune funcionarilor publici de conducere
insuirea unor noi abilitai de conducere.
Deoarece transformarea sectorului public deseori implica reforma valorilor i atitudinilor
angajailor, rolul leadership-ului ca model de urmat este crucial. Expresia a conduce prin
puterea exemplului indica puterea de transfromare leadership-ului atunci cand angajaii
urmeaza exemplul unui lider. Un rol important al liderului este sa promoveze viziunea
comuna, valorile, normele i standardele organizaiei. Acest lucru necesita abilitai de nivel
inalt, combinate cu o asumare a responsabilitaii i voina din partea conducerii organizaiei.
Manageri i lideri
Mutarea de la administrarea publica la managementul public a demonstrat importana cruciala
a resursei umane pentru atingerea performanei in sectorul public. Administrarea insemana a
servi, accentul fiind pus pe indeplinirea instruciunilor. Managementul inseamna a
controla, cu accentul pus pe obinerea de rezultate, iar definiia cea mai comuna a leadershipului este a influena.
Prin definiie, managerii au autoritate i astfel, exercita un control formal asupra
subordonailor. Aceasta autoritate care le este conferita de catre organizaiei se traduce prin
faptul ca managerul trebuie sa se asigure ca subordonaii lucreaza pentru el i, in principal, fac
ceea ce li se spune. Managerii sunt platii pentru a face lucrurile sa mearga (dar i ei sunt nite
subordonai), deseori constrani de limite temporale i financiare. In mod evident, acetia
transmit aceasta preocupare subordonailor.
Liderii nu au subordonai cel puin atunci cand nu conduc. In multe organizaii, liderii au i
subordonai, dar asta fiindca sunt in acelai timp i manageri. Dar atunci cand vor sa conduca,
ei trebuie sa renune la autoritatea formala, deoarece a conduce inseamna a avea susinatori
(adepi) i aceasta susinere este intotdeauna o aciune voluntara.
Daca le spui oamenilor ce sa faca nu ii vei convinge sa te susina. Trebuie sa-i inspiri in aa
masura ca sa-i doreasca sa te urmeze. Trebuie sa-i doreasca sa te urmeze, intr-o asemenea
masura incat sa-i inceteze activitatea curenta i sa-i asume riscuri pe care in mod normal nu
le-ar fi asumat. Dei muli lideri au intr-o anumita masura un stil carismatic, acesta nu
presupune o personalitate expansiva. In general, liderii au bune abilitai sociale i de
comunicare, precum i un stil personal de a-i incuraja pe alii i a le descoperi merite (precum
i de a se invinovai pe ei inii pentru eecuri), au capacitatea de a inspira loialitate. Cu toate
acestea, liderii acorda atenie sarcinilor ce trebuie indeplinite de fapt au o perspectiva axata
pe reuita. In plus, acetia ii dau seama de importana implicarii celorlali in atingerea
viziunii proprii.
Ce este leadership-ul?
Exista multe definiii ale leadership-ului, dar cele mai multe dintre ele se bazeaza pe trei
elemente comune:
Un fenomen de grup (nu exista lideri fara susinatori; leadership-ul implica
intotdeauna influena interpersonala sau persuasiunea);
Orientarea catre un scop (coordonarea altora pentru a atinge un scop);
31

Un fenomen ierarhic (liderii se afla mereu in top, indiferent de poziia formala pe care
o ocupa in organizaie).

Eficacitatea leadership-ului
Un lider eficace este cineva care motiveaza o persoana sau un grup de persoane sa realizeze
mai mult decat ar fi realizat fara implicarea liderului. Putem asocia acest fenomen cu
domeniul sportului unde o echipa este alcatuita din jucatori individualizai, fiecare cu propriile
abilitai, insa echipa este coordonata de catre un antrenor, care unete jucatorii astfel incat sa
rezulte un grup coerent. Astfel, numai cu o motivare i o direcionare adecvata, acest grup de
indivizi va forma o echipa i va fi capabil sa realizeze mai mult in aceasta formula decat ar fi
putut face fiecare in parte. Avand in vedere toate acestea, s-ar putea spune ca eficacitatea unui
lider nu este condiionata de sexul acestuia, dar se pare ca exista multe atribute pe care le au
atat barbaii, cat i femeile, pentru a deveni lideri adevarai. Masurarea acestei eficacitai a
devenit o preocupare a organizaiilor i poate fi corelata cu urmatoarele definiii:
Un fenomen de grup (performana crescuta a echipei sau a grupului);
Orientarea catre atingerea unui scop (indeplinirea obiectivelor);
Un fenomen ierarhic (implementarea schimbarii, productivitate crescuta) nu doar o
poziie la varful organizaiei.
Barbara Waugh (activista pentru drepturile omului in anii 60 i Director de Personal la
HP) afirma ca eficacitatea ajuta oamenii sa comunice, sa colaboreze i sa inoveze mai mult.
Care este diferena dintre lideri i manageri?
Se spune ca liderii gandesc in perspectiva, pe termen lung, oferind susinatorilor lor o viziune
pe care sa o urmeze, in timp ce managerii se concentreaza asupra indeplinirii unor activitai de
rutina in departamentul sau grupul lor.
Managerii reprezinta doar o veriga a structurii de comanda, ei doar implementeaza viziunea,
asigurand ordinea i consistena prin planificare, bugetare i control.
Neuro-tiina i leadership-ul
Studiul leadership-ului a implicat atat studiile comportamentale, cat i neuro-tiina, in scopul
de a determina daca liderii poarta anumite trasaturi fizice speciale asociate cu forma i
funciile creierului. Tehnologiile de vizualizare (cum ar fi cea prin rezonana electromagnetica
REM i tomografia cu emisie de pozitroni PET) impreuna cu tehnologiile de analiza a
undelor cerebrale (cum ar fi electroencefalografia cantitativa) au dezvaluit conexiuni
neuronale ale creierului uman nemaivazute pana atunci. Analiza computerizata a acestora i-a
ajutat pe cercetatori sa dezvolte o serie de lucrari teoretice in care asociaza creierul (ca organ
uman) cu mintea (contiina umana care gandete, simte, acioneaza i percepe).

32

Primele lucrari referitoare la tipul de gandire asociat cu fiecare parte a creierului au

demonstrat ca emisfera stanga domina procesele raionale i logice ale gandirii, in timp ce
emisfera dreapta domina creativitatea i gandirea laterala.
Emisfera stanga
(Partea stanga a corpului)

Emisfera dreapta
(Partea dreapta a corpului)

VORBIRE
LOGIC, MATEMATIC
LINIAR, DETALIAT
SECVENIAL
CONTROLAT
INTELECTUAL
DOMINANT
SOCIAL
ANALITIC
CITIRE, SCRIERE, IDENTIFICARE
ORDONAREA SECVENIALA
PERCEPIA PRIVIND ORDINEA
SECVENE MOTOARE COMPLEXE

AEZAREA IN SPAIU/MUZICAL
HOLISTIC (INTEGRATOR)
ARTISTIC, SIMBOLIC
SIMULTAN
EMOIONAL
INTUITIV, CREATIV
MINOR (LINITIT)
SPIRITUAL
RECEPTIV
SINTETIC, GESTALT1
RECUNOATEREA FEELOR
PERCEPIA MODELELOR
RECUNOATEREA FIGURILOR
COMPLEXE

Modelul Creierului Total al lui Ned Herrmann

Pe baza cercetarilor privind procesele gandirii i partea stanga/dreapta a creierului, Ned
Herrmann, cu ajutorul General Electric, a realizat Modelul Creierului Total. Acesta imparte
creierul in patru cadrane in loc de doua jumatai. In fiecare din aceste cadrane au fost puse
atributele dominante care susin respectivele stiluri de gandire: logic, holistic, organizat i
interpersonal. In general, oamenii ajung sa emisfera dominanta a creierului, asociata cu mana
dominanta. Astfel, dreptacii (care sunt mai numeroi decat stangacii) gandesc predominant cu
partea stanga a creierului, in timp ce stangacii sunt asociai a gandi cu partea dreapta a
creierului. Modelul lui Ned Herrmann a devenit cunoscut graie cursurilor de training in
domeniul utilizarii complete a creierului (utilizarea in gandire a ambelor emisfere cerebrale).

http://dictionary.reference.com/browse/GESTALT

33

MODELUL CREIERULUI TOTAL

Manageri, Leadership i Neuro-tiina

Studiile arata ca muncitorii sunt imparii in mod relativ egal in ganditori de parte
stanga (52%) i ganditori de parte dreapta (48%);
Managerii seniori gandesc in mod predominant cu emisfera stanga (60%);
Studiile referitoare la experiena muncitorilor cu liderii, ii clasifica pe acetia din urma
dupa cum urmeaza: A crezut in mine; M-a ascultat; M-a incurajat; A avut incredere in
mine; M-a inspirat (acestea sunt calitai ce se regasesc in partea dreapta a creierului).
Sunt managerii i liderii definii in funcie de modul in care tind sa gandeasca? Cu
partea stanga sau dreapta a creierului?

MANAGERII DIN AUSTRALIA

Profilul managerilor din Australia este asemanator cu cel din toata lumea occidentala. Aa
cum arata cifrele de mai jos, barbaii sunt predominani.
Managerii reprezinta a zecea parte din fora de munca (890.000);
50% dintre ei au peste 40 de ani;
400.000 de manageri se afla pe poziia intermediara intre conducerea de nivel superior
i restul anagajailor;
In fiecare an 30.000 de oameni sunt numii manageri;
34

De la profesionitii promovai in posturi de conducere se ateapta sa gandeasca

generalist i sa acioneze in direcia coordonarii, ceea ce inseamna ca ei nu-i folosesc
propriile calitai/talente. Dar in prezent, pe langa funcia de coordonare, se ateapta de
la ei sa fie lideri.

ISTORIA LEADERSHIPULUI MODERN

Dezvoltarea instrumentelor de analiza pentru masurarea eficacitaii leadership-ului i
caracteristicilor acestuia a inceput inca din primele zile ale revoluiei industriale.
Aceasta dezvoltare a cunoscut trei etape importante:
- Era trasaturilor;
- Era comportamentala;
- Era conjuncturala (de contingena)
1. Era trasaturilor (sfaritul anilor 1800 mijlocul anilor 1940)
Liderii se nasc, nu se fac aceasta credina a dominat secolul al XIX-lea i prima parte a
secolului XX Primele lucrari despre lideri au devenit cunoscute ca Teoria Omului Mare,
enunata de R. Galton in 1869. De-a lungul istoriei, liderii au fost intotdeauna considerai
speciali i demni de atenia celorlali. Caracteristicile lor fizice sunt descrise in detaliu,
personalitaile lor analizate, studiate i documentate, iar aciunile lor omagiate.
Aceasta perioada s-a caracterizat prin existena teoriilor omului mare i teoriilor trasaturilor
(innascute). Ambele tipuri de teorii au luat in considerare mii de caracteristici observate la
marii lideri (in majoritatea lor barbai). Exista la vremea aceea presupunerea conform careia
daca reueti sa copiezi aceste trasaturi i tu poi fi un mare lider; dar se punea problema
invaarii acestor calitai.
Trasaturile de personalitate i caracteristicile innascute au fost documentate schematic,
deoarece erau considerate a fi calitai speciale care permiteau unei persoane sa-i
conduca pe ceilali.
Dezvoltarea testarii personalitaii, testarea nivelului de inteligena: exista convingerea
ca poi face diferena intre lideri i susinatorii lor. Cercetarile de la acea vreme se
concentrau pe colectarea datelor referitoare la liderii existeni i includeau date
demografice, informaii referitoare la personalitate, trasaturi fizice, inteligena,
motivaiei, iniiativa i incredere in sine.
Dupa 40 de ani de studiu, au ieit la iveala puine dovezi care sa susina teoria conform careia
liderii se nasc. Prin anii 1930, cercetatorii au ajuns la concluzia ca, dei trasaturile joaca un rol
important in a determina leadership-ul, eficacitatea acestuia este condiionata de o relevana a
trasaturilor pentru fiecare situaie in parte. Dintr-o combinaie aleatorie a acestora nu rezulta
un lider i totui, studiile au definit cinci categorii de trasaturi:
-

Capacitate (inteligena, atenie, capcitate verbala, originalitate, raiune);

Realizare (capacitate de invaare, cunoatere, aptitudine atletica);
Responsabilitate (seriozitate, iniiativa, perseverena, incredere in sine);
Statut (poziie sociala, capacitate economica, popularitate);
Situaie (nivel mental, atenie acordata susinatorilor, obiective).

Demografia unui lider: studiul privind CEO (Chief Executive Officer) din SUA
(1989) (Kurtz, Boone & Fleenor)
Acest studiu a demostrat ca cele mai comune trasaturi intalnite la cei chestionai sunt:
35

Sunt barbai albi

Sunt mai inali decat majoritatea populaiei
Au absolvit o universitate de stat
Sunt primii nascui intr-o familie din clasa mijlocie
90% sunt casatorii
Fumeaza mai puin decat majoritatea populaiei
Fac exerciii fizice in mod regulat
80% sunt dreptaci
Au o educaie superioara majoritaii populaiei.

Acest studiu ilustreaza atat omogenitatea grupului CEO din SUA cat i o imagine generala: in
anul 1989, majoritatea CEO din SUA erau barbai, care proveneau din familii din clasa
mijlocie, care ii permiteau costurile de colarizare la universitate.
Demonstreaza de asemenea, caracterul nesigur al procesului ce se bazeaza numai trasaturi
pentru evaluarea leadership-ului. Acest proces nu ia in considerare factori accidentali precum
tipul susinatorilor, tipul sarcinii sau al situaiei de rezolvat. In plus, transformarile
demografice i culturale au modificat percepia oamenilor cu privire la trasaturile asociate cu
leadership-ul.
Era comportamentala (mijlocul anilor 1940 inceputul anilor 1970)
Urmatoarea etapa in cercetarea leadership-ului s-a caracterizat in concentrarea ateniei pe ceea
ce fac liderii pentru a-i catiga susinatori. Spre deosebire de perioada precedenta,
comportamentele pot fi invaate i urmate de alii i, de aceea aceste studii au fost rapid
adoptate in cursurile de training privind leadership-ul.

Munca de cercetare a lui Kurt Lewin privind conducerea democratica, autoritara i

leadership-ul de tip laissez-faire a reprezentat baza pentru studiile comportamentale
ale leadership-ului.
Pana in anul 1957 fusesera deja studiate i documentate 2.000 de comportamente de
lider prin intermediul programului iniiat de Universitatea de Stat din Ohio. Acestea au
fost folosite pentru a crea un Chestionar de Descriere Comportamentala pentru Lideri
(Leader Behaviour Description Questionnaire LBDQ), care inca se mai folosete.
Acest chestionar se concentreaza pe comportamentul (legat) de sarcina i
comportamentul relaional. Primul tip include stabilirea de termene limita, stabilirea
de roluri clare, in timp ce ultimul tip include grija pentru angajai, dorina de a-i ajuta.
Inca nu este destul de clar ce caracteristici comportamentale sunt cele mai eficiente,
dar cercetatorii sunt in general de acord ca ambele tipuri de comportamente sunt
necesare. Aceasta reprezinta in mare parte o problema de ordin cultural, deoarece
majoritatea instrumentelor folosite se bazeaza pe mediul/societatea americana.

Era conjuncturala (inceputul anilor 1960 prezent)

In aceasta perioada de cercetare, atenia s-a mutat de la simplul comportament i relaia lidersusinator la modul in care liderul acioneaza in anumite momente. Prin aceasta schimbare,
leadership-ul este privit in cadru mai larg, un cadru de contingena, luand in considerare stilul
de conducere (abilitaile i calitaile) al(e) liderului i caracteristicile mediului in care acesta
ii desfaoara activitatea.
Modelul de conducere conjunctural al lui Fred Fiedler a fost primul care a luat in
cosiderare faptul ca stilul personal de conducere i comportamentul liderilor eficieni depinde
de cerinele specifice fiecarei situaii:
36

Diferite trasaturi, stiluri i comportamente de conducere pot fi eficace;

Factorii situaionali i contextuali determina ce stil va avea cea mai mare eficacitate;
Oamenii pot invaa sa fie buni lideri;
Leadership-ul este cel care face diferena in ceea ce privete eficiena i eficacitatea
grupurilor i organizaiilor.

Centrarea pe oameni

Grila manageriala (de conducere)2

HIGH
9
8
7
6
5
4
Aceasta grila3 manageriala a fost dezvoltata in scopul de a vizualiza zona de echilibru intre
preocuparea 1
2conducatorului (liderului) pentru oameni i preocuparea pentru atingerea
rezultatelor planificate.
1
1 2 se 3refera
4 la5 voina
6 7de a8atinge
9 rezultatul
HIGH ateptat, cum ar fi un anumit
Centrarea pe rezultate
Centrarea
rezultate
nivel al produciei, costurile
de timp, pe
volumul
vanzarilor sau nivelul calitaii orice ine de

1,9

9,9

5,5

1,1

9,1

responsabilitatea echipei de a produce.

Centrarea pe oameni se refera la atitudinea faa de superiori, colegi sau subordonai i include
preocuparea pentru satisfacia muncii, condiiile de munca, calitatea muncii,
pregatire/dezvoltare, salariu, beneficii extrasalariale, securitatea i sigurana locului de munca.
Grila manageriala identifica cinci stiluri reprezentative de conducere, fapt ce ii ajuta pe
oameni sa ineleaga abordari diferite i punctele forte i slabe asociate fiecarui stil.
9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor scazut; acest tip de conducere este
considerat ca orientat pe indeplinirea sarcinii i personifica spiritul antreprenorial; este
stilul asertiv;
1,9 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaiilor ridicat liderii ii incurajeaza oamenii,
grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei este stilul preocupat.
1,1 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaiilor scazut este modul pasiv de abordare, al
celui care s-a resemnat cu eecul este stilul pasiv
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu acest nivel mediu semnifica ca
s-au gasit soluii satisfacatoare prin aciuni de echilibrare sau compromis este stilul numit
administrativ.
2

http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci%F3n/LeadershipPotentialul_de_conducere/02.Leadership-Suport%20Material%281%29.pdf; pag. 15-16

37

9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat pentru acest tip de lider elul de
baza il reprezinta promovarea condiiilor care cuprind creativitate, morala i eficiena
ridicata de catre echipe care acioneaza sinergic este, in fine, stilul motivant.
Dincolo de avantajul simplitaii pe care il are acest instrument, grila manageriala a fost
deseori criticata. Reprezinta o imagine a calitatilor unui lider in numai doua dimensiuni, nu
ajuta la identificarea unui standard ideal al leadership-ului, eficace in toate situaiile. De altfel,
grila manageriala identifica anumite comportamente dominante, insa atunci cand sunt sub
presiune, liderii pot apela la un stil numit de catre experi stilul de rezerva, adica liderii trec
la alt stil pentru a maximiza rezultatele in orice situaie, practica numita oportunism.

Laissez-faire leadership
Laissez-faire este o expresie provenita din limba franceza, care inseamna "lasai-l sa fie".
Aceasta espresie este folosita pentru a descrie un lider care ii parasete colegii pentru a
avansa cu munca lor i poate fi eficienta daca liderul monitorizeaza ceea ce a fost de realizat
i comunica acest lucru, in mod regulat catre echipa lui sau a ei.
Cel mai adesea, laissez-faire este folosit pentru conducerea unor lucrari in care indivizii sunt
foarte experimentai i calificai. Din pacate, se poate referi, de asemenea, i la situaiile in
care numarul manageriilor este insuficient pentru exercitarea controlului.
Intr-un sondaj aplicat unui numar 2.273 de angajai norvegieni, laissez-faire a fost corelat
pozitiv cu conflictul de rol, ambiguitatea de rol i conflictele cu co-lucratorii. Astfel, acest
sondaj a aratat ca efecte laissez-faire sunt strans legate de factorii de stres, intimidarea la locul
de munca, in special expunerea la agresiuni. Rezultatele sprijina ipoteza conform careia "
comportamentul de conducere laissez-faire este un comportament distructiv.
Stilul laissez-faire a fost declarat util pentru asigurarea unui climat propice muncii in
urmatoarele situaii:
angajaii au o inalta calificare, experiena i educaie;
angajaii au mandrie in munca lor i unitatea de a face acest lucru cu succes pe cont
propriu;
sunt folosii experi externi, cum ar fi specialitii personalului sau consultani;
angajaii sunt demni de incredere i au experiena;
Acest stil nu poate fi folosit atunci cand exista:
angajai nesiguri la indisponibilitatea unui manager;
managerul nu poate oferi feedback regulat pentru a permite angajailor sa tie cat de
bine se descurc fac;
managerii nu sunt in masura sa-i mulumesca pe angajaii lor pentru munca depusa;
managerul nu-i asuma responsabilitaile i spera ca angajaii vor putea acoperi o parte
din ele, daca nu intregime.
Leadershipul Tranzacional
Leadershipul tranzacional incearca sa controleze lucratorii prin reguli i proceduri stricte.
Acestea se bazeaza pe ipoteze conform carora oamenii sunt motivai, mai degraba pozitiv
(recompensa) sau negativ(sanciune) decat prin alte motivaii.
38

Leadershipul tranzacional funcioneaza prin crearea de structuri clare referitoare la ceea ce

este necesar subordonailor, precum i prin stabilirea recompenselor pe care le obin acetia in
urma onorarii comenzilor. Pedepsele nu sunt intotdeauna menionate, dar ele sunt, de
asemenea, i sisteme formale de disciplina.
In cazul in care leadershipul tranzacional ofera de lucru angajailor, acesta este considerat a fi
pe deplin responsabil de ei, indiferent daca au sau nu resursele sau capacitatea de a-l
realiza. Cand lucrurile merg prost, atunci angajaii sunt considerai vinovai fiind sancionai
pentru eecul lor (asa cum sunt recompensai pentru succes).
Leadershipul transfomarii
(sursa:http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/tranformationationl_leardershi
p.html)
Leadershipul transformarii considera ca oamenii au nevoie de un model care sa-i inspire i pe
care sa-l urmeze pe parcursul intregii vieii. Exista oameni care au viziune i pasiune i care
cred ca impreuna cu toate aceste pot realiza lucruri mari.
Leadershipul transformarii incepe cu dezvoltarea unei viziuni, o viziune a viitorului, care va
incita i va atrage poteniali adepi. Aceasta viziune poate fi dezvoltata de catre lider, echipa
de seniori sau poate aparea dintr-o serie larga de discuii.
Urmatorul pas, care de fapt, niciodata nu se oprete, este de a vinde in mod constant
viziuni.Aceasta nevoie de energie i de angajament face ca puini oameni sa cumpere imediat
o viziune radicala, treptat, unele se vor alatura mult mai lent decat altele.
Astfel, leadershipul transformarii va folosi orice mijloc pentru a convinge pe cat mai muli sa
urce la bordul bandwagon. In paralel cu activitatea de vanzare trebuie gasita i calea de
urmat. Unii lideri cunosc drumul i dorete i ca alii sa le urmeze calea, alii, insa, nu au o
strategie elaborata, dar se orienteaza catre alte cai de explorare a unor posibile rute spre
atingerea intei stabilita. Astfel, gasirea caii de urmat poate fi un proces continuu de corecie
in care leadershipul transformarii va accepta ca nu vorr exista eecuri i impedimente de-a
lungul drumului. Atata timp cat se vor inregistra progrese, leadershipul transformarii va
ramane un punct forte al mariilor organizaii.
Etapa finala este de a ramane sus-faa i central in timpul aciunii. Leadershipul transformarii
este intotdeauna vizibil i arata atitudinile i aciunile pe care oricine le-ar putea urma.
Una din metodele leadershipul transformarii este utilizata pentru a susine motivaia
realizarea unor ceremonii, ritualuri i simbolism culturale. Poate mai mult decat alte abordari,
acestea sunt orientate spre oameni i considera ca succesul vine prima i ultima data printr-un
profund i susinut angajament.
Liderii faimosi ai trasformarii
Muli lideri s-au legat de transformare de-a lungul timpului:

Martin Luther King;

Gandhi;

Hitler.
Principii moderne de conducee
39


Cunoaterea propriei personalitai (contientizarea punctele forte i slabe,
precum i a trasaturilor de personalitate i stilurilor dvs.)

Intelegerea stilului de conducere propriu (culturile naionale i organizaionale,

urmaii dumneavoastra i co-lucratori);

Cautarea in mod activ i continuu a diverselor oportunitai de formare

(conducerea poate fi invaata).
Conducerea in era informatiei
Conducere intr-o era a informaiei ar putea necesita un set diferit de abilitai pentru viitor.
Sectorul public devine din ce in ce mai profesionalizat prin utilizarea unei fore de munca cu
studii superioare, la care se adauga, mijloacele electronice de comunicare i de eguvernare. Urmatorul set de atribute poate juca un rol important in recrutarea liderilor noi din
fora de munca:

inovaia, spiritul antreprenorial i creativitate;

cursuri de invaare continua;

instrumente de comunicaii electronice

conducerea top-down i in cadrul organizaiilor;

construirea unor echipe multidisciplinare;

echilibrarea de cercetare, predare, coaching i angajamentul cu industria i

guvernul;

angajament cu profesia internaionala.

DE CITIT:
Aioanei, I. 2006 Leadership in Romania Journal of Organizational Change Management
19(6): 705-712
Bouwhuis, S. 2007 Leadership Harvard Style The Australian Journal of Public
Administration, 66(4): 507511
Brooks, S. 2008 Are Public Leaders up to Standard? CSL leadership review,
www.csl.uoguelf.ca
Goleman, Daniel. 1998 What Makes a Leader. Harvard Business Review, NovemberDecember, pages 93-102.
Rock, D & Schwartz, J. The neuroscience of leadership, Strategy and Business, Issue 43, Summer.
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
In general, atunci cand vorbim de managementul performantei ne referim la gestionarea
produciei de angajai. Cu toate acestea, managementul performantei se aplica la toate
nivelurile i activitaile organizaiei cu scopul de a imbunatai eficiena fiecaruia din acestea in
conformitate cu strategiile de organizare i obiectivele:
1.
organizaia;
2.
departamente (suport de calculator, de administrare, vanzari);
3.
procese (de facturare, bugetare, dezvoltare de produs, management financiar);
4.
programe (de punere in aplicare a unor noi politici i proceduri sau livrarea de
servicii la o comunitate, de exemplu);
5.
produse sau servicii catre clienii interni sau externi;
6.
proiecte (automatizarea procesului de facturare, trecerea la o cladire noua);
7.
echipe sau grupuri organizate pentru a atinge un rezultat pentru clienii interni
sau externi.
40

Evaluarea performanelor sistemului vor fi folosite pentru a se asigura ca toate contribuiile la

efortul de organizare sunt contabilizate. Pentru lucratorii individuali ai sistemului de evaluare
ar trebui sa:

se asigure alinierea obiectivelor individuale i ale iniiativelor de afaceri

ale echipei;

facilitarea comunicarii i feedback-ului intre manageri i personal;

asigurarea de formare i dezvoltare.

Masurarea performanei este o componenta importanta a sistemelor bazate pe merit care are
principalul rol de a recunoate i recompensa inalta performana.
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI IN SECTORUL PUBLIC
Datorita responsabilitaii sectorului public faa de cetaeni in ceea ce privete livrarea
deproduse i servicii eficiente i impariale, rolul managementului performanei este
vital. Prin evaluarea succeselor i eecurilor din sectorul public, sistemul de management al
performanei se straduiete sa imbunataeasca eficiena i responsabilitatea pentru utilizarea
fondurilor publice i a resurselor. Acestea fiind spuse, in majoritatea naiunilor sectorul
public este criticat pentru ineficiena i performana slaba. Este unul dintre motivele-cheie
pentru care a avut loc restructurarea masiva i reforma sectorului public in cele mai multe
naiuni din ultimii 20 de ani. O mare parte din acest lucru a determinat includerea principiilor
de gestionare a sectorului privat in sectorul public. Un cuvant-cheie l-a reprezentat
managementul performanei i al sistemelor de evaluare.
Perspective internaionale asupra managementului performanelor
Aa cum este descris mai sus, cele mai multe guverne subliniaza slaba performana in sectorul
public din cauza preocuparilor ca nu este de lucru. In SUA, ingrijorare guvernului se axeaza
pe faptul ca managementul performanei este ineficient i se concentreaza prea mult pe lucruri
greite. Graficul de mai jos demonstreaza rezultatele unui sondaj naional adresat cetaeni
americani asupra cheltuielilor guvernamentale.

In Marea Britanie cea mai mare problema o constituie existena unor lacune in serviciile
publice cauzate, in principal, de privatizare i contractare. Politicile guvernamentale recente
au subliniat nevoia de a comunica i de a coordona diferii furnizori de servicii.

41

Masurarea performanei
1.
Performana este masurata la doua niveluri:
la nivel organizaional;
la nivel individual;
2.
Managementul performanei este procesul prin care managerii sunt in
concordanaobiectivele organizaiei;
3.
Procesul de evaluare a performanei presupune un studiu de audit care se poate
face la fie la nivel organizaional, fie la nivel individual;
4.
Performana depinde de luarea celor mai adecvate masuri.
Stabilirea indicatorilor de performana
Avand in vedere ca sectorul public a fost criticat pentru ineficiena, nu este surprinzator faptul
ca indicatorii de performana in multe ari au subliniat tranziia. Cu alte cuvinte, pentru o
anumita intrare, numeroase organizaii publice sunt interesate de creterea produciei. Cat de
mult trece prin sistemul public este deseori considerat ca o masura de productivitate. De
exemplu, in Australia, in timpul anilor 1990, raporturile asistenta-pacient au crescut, astfel
incat asistentele s-au facut mai "productive", deoarece acestea au fost distribuite la mai muli
pacieni decat in trecut. Totui, aceasta masura de productivitate a avut rezultate slabe de
calitate, inclusiv numarul pacieniilor reinternai in spital sau cei numarul celor venii la
recuperare. In mod similar, raporturile elev-profesor au crescut pentru a putea deveni mai
eficiente. Acest lucru a insemnat crearea unor clase de elavi de dimensiuni mai mari. Nu este
surprinzator faptul ca rezultatele s-au vazut in creterea gradului de alfabetizare a persoanelor
sarace i ratele de calcul matematic din randul studenilor.
Aceste criterii sunt stabilite conform unui model de producie. Acestea sunt dificil de
implementat la alte industrii - in special, in cazul raporturilor umane de ieire care depind
foarte mult depind de calitatea ingrijirii omului.
Benchmarking este un alt mod de stabilire a indicatorilor de performana. Aceasta
noiune se bazeaza pe o comparaie cu scopul de a face faa, fie unui anumit standard, fie unui
organism similar. Exista mai multe tipuri de evaluare comparativa, dar Trosa i Williams
(1995) au identificat trei abordari principale:

standarde de evaluare comparativa - stabilirea unui standard de performana pe

care o organizaie eficienta l-ar putea sa atinga;

rezultatele benchmarking-ului rezultate de comparare a performanelor unui

numar de organizaii care ofera un serviciu similar;

procesul de evaluare comparativa - realizarea unei examinari detaliate in cadrul

unui grup de organizaii a proceselor care produc o putere deosebita, cu scopul de a
inelege motivele pentru care variaiile de performana incorporeaza cele mai bune
practici.
INDICATORII DE PERFORMANTA
(Sursa:http://www.adb/Documents/Events/2005/Leadership-in-water-Governance/paper-Arriens-PascuaFlor.pdf)
Indicatorii sunt standarde folosite pentru a masura realizarea obiectivelor unei
organizaii. Aceti indicatori se refera la masurile de schimbare sau la rezultatele aduse de o
activitate sau o serie de aciuni. Un indicator de performana este un ghid pentru a arata cat de
bine organizaiile ii desfaoara activitatea pentru atingerea obiectivelor. Indicatorii sunt
indicii, cifre, fapte, opinii sau percepii care considera ca performana este o masura
organizaionala.
42

Indicatorii de performana ar trebui sa fie specifici, masurabili, realizabili, realiti, limitai in

timp i obiectiv. Cu alte cuvinte, acetia vor masurate la fel indiferent cine va face
masuratorile. Ei trebuie sa aiba o semnificaie verificabila i cuantificabila, care sa fie
demonstrabila sau nedemonstrabila i sa poata fi masurata. Cele mai importante calitati ale
unui indicator de performana sunt validitatea i fiabilitatea. Valabilitatea inseamna ca
informaiile oferite de indicatori trebuie sa fie aproape de realitate, in timp ce fiabilitatea se
refera la fpatul ca toi indicatorii utilizai trebuie sa fie coreci i coereni. Un indicator este de
incredere
in
cazul
in
care
utilizarile
multiple
ale
aceluiai
instrument (cum ar fi interviul, ancheta, etc) da un randament, rezultate identice sau
similare. Cei mai frecveni indicatori se refera la masurarea eficienei i eficacitaii.
Indicatorii de performana pot fi calitativi sau cantitativi. Indicatorii cantitativi sunt definii
ca masuri de cantitate, cum ar fi numarul de organizaii de bazin hidrografic sau a numarului
de planuri formulate de dezvoltare a resurselor de apa.
Indicatori cantitativi se refera la ieiri i sunt mai uor de ineles i mai bine definii. Este
general acceptat faptul ca indicatorii cantitativi reprezinta masuratori care utilizeaza numere
rigide, prin urmare, nu exista nici o intrebare cu privire la validitatea, adevarul i
obiectivitatea lor. Pe de alta parte, indicatori calitativi pot fi definii ca o judecata a oamenilor
i percepia acestora despre un subiect anume. Aceti indicatori sunt considerai ca fiind
subiectivi, nesiguri i dificil de verificat. Ei sunt mai dificil de stabilit, deoarece aceste tipuri
de indicatori pun adevarate probleme in situaii i contexte de aciune, precum i referitor la
percepia oamenilor. Cu toate acestea, ei sunt foarte valoroi in procesul de evaluare, deoarece
acetia cauta sa masoare impactul unei aciuni sau iniiative i, prin urmare, sunt utilizate
pentru a evalua efectele pe termen lung i beneficiile rezultate. Cand vor fi dezvoltai i
interpretai in mod corespunzator, indicatori calitativi pot juca i ei un rol vital in identificarea
constrangerilor pentru punerea in aplicare a aciunilor sau iniiativelor i obstacolelor din
calea succesului, care in mod normal nu sunt uor vizibile.
Criterii Finks
Criteriile Finks abordeaza problema de masurare a performanei in cadrul serviciilor umane i
sugereaza faptul ca indicatorii de performana ar trebui sa fie construii in jurul
comportamentelor pozitive care sa demonstreze angajamentul faa de fiecare din sarcinile
indeplinite. Finks a identificat trei grupuri de comportamente pentru a masura: identificarea cu
locul de munca, identificarea cu grupul de lucru i identificarea cu organizaia. Indicatorii de
performana Finks sunt enumerai mai jos.
Tipuri de
comportamente
Identificarea cu locul
de munca

Indicatori de performanta

repeta;

Actioneaza in mod autonom (fara indicatii externe);

Isi asuma responsabilitatea pentru munca depusa;
Are initiativa in rezolvarea problemelor neprevazute;
Invata din greselile facute si tendinta de a nu le mai

Se preocupa de perfectionarea continua;

43


Contribuie la indeplinirea sarcinilor ce revin echipei;

Contribuie la mentinerea echipei de lucru;

Reprezinta echipa in alte compartimente din

organizatie, dar si in afara organizatiei;

Reprezinta un model pentru noii membrii;

Subordoneaza nevoile personale in interesele echipei;

cu

Invata despre organizatie, istoricul, actiunile si

planurile de viitor;

Atrage atentia asupra problemelor si greselilor de la

nivel organizational;

Ofera idei despre modalitati de dezvoltare a

organizatiei;

Reprezinta organizatia;

Se organizeaza pe comisii sau grupuri de lucru care

se ocupa cu problemele organizatorice generale.

Identificarea cu grupul
de lucru

Identificarea
organizaia

Intrebari luand in considerare criteriile de mai sus.

a.
Ce crezi despre utilizarea acestor criterii asupra indicatorilor de buna
performana?
b.
Cum ai putea masura aceste criterii?
1. EVALUAREA ERORILOR
Graficul ilustreaza eroare atunci cand vei obine formularele. Acestea sunt marcate de la 1-4
(clemena severitate deoarece nu exista nici o cifra de mijloc i suntei nevoit sa alegei), 1-5
(tendina centrala deoarece avei tendina de a susine fiecare parte din cele 3)
2.EFECTUL DE HALOU
(sursa:http://www.letsstarthinking.org/HR/performance-appraisal-rating-errors.asp)
Efectul Halo apare atunci cand evaluatorul acorda o importana mult prea mare unui singur
factor de performana i ofera evaluari similare pe alte segmente de performana. Astfel,
evaluarea globala este puternic influenata de un singur factor. O astfel de percepie
submineaza importana altor elemente i conduce la o evaluare o performanei individului
dezechilibrata.
De exemplu, rata lucrarilor unui manager foarte ridicata datorita ateniei sporite la detalii i
lipsei defectelor din activitatea lui.Apoi, presupunand ca individul ii este ruine de slaba
performana obinuta in urma muncii lui, ratele managerului de eficiena, responsabilitate,
punctualitate devin foarte ridicate fara a lua in considerare obiectivele de performana din alte
domenii.
Supravegherea datelor
La oamenii difera tendina de a evalua oameni sau performana. Unele dintre autoritaile de
supraveghere sunt foarte conservatoare sau stricte in ratingurile lor dand, in general, scoruri
mici evaluarilor lor. O astfel de tendina este cunoscuta pentru faptul de a avea o prejudecata
stricta.
44

Pe de alta parte, unele dintre autoritaile de supraveghere demonstreaza ca au prejudecata de

clemena i o rata a subordonaiilor lor foarte generoasa, putand astfel, atinge un grad foarte
ridicat de performana. Altele "joaca in condiii de sigurana" cu toi cei din jurul
evaluarii. Acest lucru poate fi folosit pentru a evita necesitatea justificarii punctajului obinut
din cele doua extreme, astfel, sistemele de management se ateapta la comentarii suplimentare
referitoare la ratele prea mari sau prea mici ale angajailor. Aceasta eroare de evaluare este
cunoscuta sub denumirea de tampila de partinire a tendinei centrale.
Muli conducatori au fost promovai de pe poziii similare cu cele ale personalului
acestora. Evaluarea unei prejudecaii poate aparea atunci cand supraveghetorul in subcontient
cauta trasaturi i caracteristici care amintesc de ingrihirea primita de acesta la locul de munca.
Aceasta conduce la o supraveghere care favorizeaza o persoana cu acelai date demografice i
performane. In mod similar, convingerile personale, atitudinile, ipotezele, experienele,
preferinele i lipsa de inelegere cu privire la o persoana poate conduce la o evaluare neloiala,
departe de realitate. Noi toi suferim de pe urma acestor neajunsuri, incontient sau contient,
i in acelai timp, de pe urma prejudecailor de zi cu zi despre oameni, lucruri, evenimente.
Este deosebit de important sa ai ruine i sensibilitate la posibilele distorsiuni, prejudecai i
stereotipuri care fac sa apara judecai despre performana angajailor. In timp ce multe dintre
prejudecaile acestea opereaza pe ascuns i incontient, alii ne lovesc prin ganduri i
sentimente contiente. Inelegerea comuna a deviaiilor fiind de paza in timp ce evaluarea
poate
spori
in mod
semnificativ
obiectivitatea
procesului de
evaluare.
Exemplele de erori personale includ o prejudecata faa de o rasa, etnie, religie, varsta, sex, sau
presupunand ca un anumit tip sau clasa de oameni nu sunt potrivii pentru a efectua un anumit
loc de munca sau funcie. Daca credei ca de exemplu, femeile sunt emoionale i barbaii sunt
raionale, atunci sunt anse ca un manager sa nu angajeze un lucrator de sex feminin pentru un
rol care implica luarea unor decizii obiective. In mod similar, o presupunere ca lucratorii tineri
sunt mai rapizi i mai eficieni decat lucratorii vechi ar face mult mai probabil sa acorde un
punctaj mai mare de eficiena la un lucrator mai tanar decat unui lucrator vechi.
3.CAND JOB-UL SE SCHIMBA, DAR NU SI MASURILE
In 1989, Ann Hopkins a avut un caz impotriva KMPG pentru refuzul de a li se alatura ca
partener. Acest caz, ramane ca o indicaie importanta a modului in care un sistem de evaluare
proasta, slaba performana, poate duce la riscuri organizatorice enorme. In acest caz, Ann a
fost clasata pe baza unor criterii care nu faceau parte din slujba ei.
In acest caz, Ann a facut bine in slujba ei, dar nu a reuit sa obina o promovare pentru ca era
prea agresiva i a fost pusa sa invee sa mearga, sa vorbeasca i sa poarte rochii totul sa faca
intr-o maniera mai feminina. Printr-o decizie a Hopkins, V. Price Waterhouse (1989) - Curtea
Suprema a constatat ca "suntem departe de ziua in care un angajator ar putea evalua angajaii
prin asumarea sau insistand ca acetia sa se potriveasca cu stereotipul asociat cu [grupul lor i]
... eliminarea disparitailor de tratament dintre barbai i femei care rezulta din stereotipurile
de sex.
Practic, instana a constatat ca echipa de management care nu a apreciat performana lui Ann
la locul de munca actual, a utilizat criteriile bazate pe viziunea lor stereotipa despre ceea ce o
femeie contabil ar trebui sa se compoarte i cum ar trebui sa se imbrace.In diagrama de mai
jos a locurilor de munca reale, Ann este reprezentata de cerc spre stanga: ce ar trebui sa fie
masurate, dar nu sunt. In schimb, o mare parte din aprecierea sa a fost constituita pe criterii
care nu avea nimic de a face cu e la locul de munca reprezentand, astfel, o serie de factori care
45

contamineaza o evaluare corecta a performanelor sale in locuri de munca. Doar o mica parte
din evaluarea lor a scazut in zonele ceea ce ar fi trebui masurata.

FEEDBACK-UL SI CONSILIEREA
Un element cheie al unui sistem eficient de evaluare a performantelor este feedback-ul
persoanelor referitor la performanele acestora. Feedback-ul este, in general, informal i te
implica pe tine i membrii personalului dvs. ocupandu-se cu schimbul de informaii intr-o
gama larga de situaii cu privire la modul in care putei lucra impreuna in cele mai bune
condiii pentru a realiza obiectivele organizaiei dumneavoastra. Feedback-ul va solicita sa
comunicai, in mod clar, cu persoane in ceea ce privete termenii de lucru bazai pe
performana i conduita i va informeaza cu privire la masura in care acestea indeplinesc
aceste ateptari. Feedback variaza de la comentarii orale privind performana unei persoane la
rapoarte scrise, cum ar fi de probaiune, evaluarea performanei sau a rapoartelor de arbitru.
Consilierea este un proces formal, iniiat atunci cand o persoana nu a raspuns la consultana i
asistena. Aceasta implica, de obicei, urmatorii pai:
a.
consilierea persoanei, in prealabil, de a avea o discuie cu aceasta despre
performana activitaii sale sau comportament avut la un moment dat, cu un preaviz suficient
pentru a va permite sa vina la discuii pregatita;
b.
luarea masurilor necesare pentru reuniunea care va avea loc in particular, cu
toate ca o persoana de sprijin poate fi i ea prezenta pentru o persoana care urmeaza a fi
consiliata, precum i persoane care au solicitat sa participe in calitate de observator;
c.
pastrarea unei inregistrare a intalnirii care ar putea fi o nota de jurnal.

ECHIPA SI EVALUAREA PERFORMATELOR

Revizuirea echipelor nu este bine facuta in cele mai multe organizaii, pentru ca deseori au loc
ciocniri cu obiectivele revizuirii individuale. Majoritatea organizaiilor individualiste pun
piedicii impotriva celuilalt in exercitarea de stimulente productivitaii i aa mai
departe. Acest lucru poate duce la comportamente competitive printre membrii echipelor, mai
degraba decat in schimbul de lucru in echipa, spiritul de echipa.
Recompensarea echipei poate reduce, de asemenea, performana celor care altfel ar fi motivai
sa depuna eforturi pentru extramunca - o echipa poate incuraja cel mai mic numitor
comun. Echipele au fost, de asemenea folosite in procesul de restructurare manageriala ca o
modalitate de a menine salariile in jos i ateptarile carierei scazute.
De citit:
46

Christensen, M. & Yoshimi, H. 2003 Public Sector Performance Reporting: New Public
Management and Contingency Theory Insights Government Auditing Review Vol 10, 7183
Jarrar, Y. & Schiuma, G. 2007 Measuring performance in the public sector: challenges and
trends Measuring Business Excellence, 11(4): 4-8
Mabey, C. & Ramirez, M. 2004 A survey of management training & development in the
United Kingdom, France, Germany, Spain, Denmark, Norway & Romania, Chartered
Management Institute (pub) London
Radnor, Z. & McGuire, M. 2004 Performance management in the public sector: fact or
fiction? International Journal of Productivity and Performance Management
53(3): 245-260

47