Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NOTE DE CURS
Craiova 2019
CUPRINS
Cursul 1 Noţiuni fundamentale privind managementul proiectelor de sănătate 3
1.1. Noţiunea de proiect de sănătate 3
1.2. Caracteristicile unui proiect de sănătate 8
1.3. Tipuri de proiecte de sănătate 10
1.4. Elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi gestionarea proiectelor 13
1.5. Fazele unui proiect. Aspecte generale 15
Cursul 2 Managementul serviciilor medicale 17
2.1 Managementul proiectelor de sănătate 17
2.2 Programarea serviciilor medicale 18
2.3. Particularităţile managementului serviciilor medicale 20
2.4. Managerii din sistemul serviciilor medicale 20
2.4.1. Conceptul de manager în sistemul serviciilor medicale 20
2.4.2. Tipuri de manageri în sistemul serviciilor medicale 21
2.4.3. Desfăşurarea activităţii managerilor din sistemul serviciilor medicale 21
2.4.4. Creşterea eficacităţii muncii managerilor 22
2.4.5. Analiza raporturilor manageri – personal de execuţie 23
2.5 Metodologii de management de proiect de sănătate 23
Cursul 3 Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea proiectelor 25
medicale
3.1 Planificarea resurselor 25
3.2 Tipuri de resurse 26
3.3 Reprezentarea planului de proiect 26
3.4 Evaluarea proiectelor medicale. Aspecte generale 30
Cursul 4. Calitatea în managementul proiectelor de sănătate 32
4.1. Cerinţele asigurării calităţii proiectelor 32
4.2. Beneficiile sistemului de management al calitătii 33
4.3. Elemente procesuale de management al calităţii proiectelor 34
4.4. Sisteme şi instrumentele ale TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 38
Cursul 5 Lansarea proiectului de sănătate. Documente specifice 40
5.1 Obiectivele procesului de demarare a proiectului 40
5.2 Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului 40
5.3 Etapele demarării unui proiect 41
5.3.1. Iniţiativa de proiect - Analiza situaţiei existente 41
5.3.2. Identificarea problemelor 42
5.3.3. Eşalonarea problemelor 43
5.3.4. Luarea deciziei privind oportunitatea lansării proiectului 43
5.4 Definirea idei de proiect 43
5.4.1. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului 43
5.4.2. Elaborarea specificaţiilor şi cerinţelor 44
Cursul 6 Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei 48
6.1 Definirea etapelor. Activităţi, produse 48
6.2 Controlul progresului 48
6.3 Documente de raportare specifice 49
6.4 Controlul resurselor - timp şi buget alocat 49
6.4.1 Controlul timpului 49
6.4.2. Controlul bugetului alocat 50
6.5 Managementul configuratiei 51
6.5.1 Componentele configuraţiei 51
1
6.5.2 Documente specifice 52
Cursul 7 Definirea calendarelor şi a programului de lucru, declararea datei de începere a 53
proiectului şi planificarea activităţilor
7.1 Definirea calendarelor şi a programului de lucru 53
7.1.1 Base Calendars 53
7.1.2 Project Calendars 54
7.1.3 Resource Calendars 56
7.1.4 Task Calendar 57
7.2 Declararea datei de începere a proiectului 58
7.3 Planificarea activităţilor 59
7.3.1 Tipuri de activităţi 59
7.4 Gruparea pe faze 62
7.5 Analiza. Exportarea datelor în Excel 63
Cursul 8 Managementul resurselor 65
8.1 Definirea resurselor 65
8.2 Alocarea resurselor pe activităţi 68
8.3 Analiza utilizării resurselor 68
8.4 Determinarea necesarului de resurse. Consideraţii generale 69
8.5. Programarea resurselor şi îmbunătăţirea programării resurselor 70
Cursul 9 Nivelarea resurselor 71
9.1 Criterii de nivelare a resurselor 71
9.2 Prezentarea algoritmului de alocare şi nivelare a resurselor 72
Cursul 10 Gestionarea schimbărilor şi evaluarea proiectului de sănătate 77
10.1 Definiţiile şi necesitatea schimbării 77
10.2 Analiza schimbării’ 78
10.3 Evaluarea proiectului de sănătate 78
10.3.1 Elemente de evaluare şi reevaluare a activităţilor. 78
10.3.2 Tehnici şi metode de evaluare şi control al proiectelor medicale 81
Bibliografie 82
2
Cursul 1
Noţiuni fundamentele privind managementul proiectelor de sănătate
Multe organizaţii nu se schimbă nici când ar avea nevoie, nici când sunt obligate. Dacă s-ar schimba, mai puţine dintre
ele ar înregistra eşecuri. La fel ca oamenii, organizaţiile, indiferent dacă sunt afaceri sau departamente guvernamentale, se
schimbă numai dacă şi când vor ele. Unele proiecte sunt demarate chiar cu scopul de a provoca o schimbare, aşa încât
presupun, fără excepţie, o mutaţie culturală – o nouă manieră de a privi lucrurile, ajustări ale valorilor şi comportamentelor, chiar
şi renunţarea la norme şi idei sacrosancte.
Managementul proiectelor este inseparabil de managementul afacerilor unei organizaţii, în întregul său. Experienţa
demonstrează că un proiect necesită colaborarea multora, inclusiv a celor care-l comandă şi-l finanţează, a celor care vor utiliza
produsul final şi a celor care-l vor construi. Şi totuşi, managementul proiectelor este adeseori delegat unor oameni care se
confruntă cu situaţii aproape insurmontabile, fiind prea puţin sprijiniţi să ajungă la un rezultat de succes.
Este plină istoria de proiecte care au întârziat excesiv de mult, care şi-au depăşit bugetele ori au dat greş lamentabil în
a-şi atinge scopurile propuse. Ediţia de faţă a acestui mult apreciat ghid explică principiile şi tehnicile managementului de proiect
şi cum se întrepătrund ele cu administrarea de zi cu zi a unei afaceri. Prin abordarea sa clară şi bine structurată, el se constituie
într-un manual indispensabil, care-i ajută pe manageri să-şi menţină proiectele în limitele bugetelor şi ale termenelor propuse –
cu siguranţa că vor ajunge la rezultatele dorite.
Istoria domeniului afacerilor abundă în proiecte care au eşuat într-un fel sau altul şi care le-au provocat încurcături şi
prejudicii organizaţiilor aflate în spatele lor. Nereuşita poate fi atribuită unei multitudini de amănunte, dar motivele comune
subiacente sunt doar câteva. Nu e uşor să realizezi un proiect de succes, şi ai nevoie de timp, aşa încât puţine organizaţii sunt
capabile cu adevărat să-şi ducă proiectele la bun sfârşit.
Interesul in managementul proiectelor continua sa creasca, concomitent cu experienta companiilor in acest domeniu.
Indicatorul succesului unei organizatii e definit de viteza sa de adaptare la schimbare. In acest scop, companiile si-au transformat
modul de operare intr-o lunga si permanenta succesiune de proiecte.
Acestea au condus la o necesitate crescuta de personal specializat, capabil sa gestioneze o arie larga de proiecte,
fiecare cu gradul sau de unicitate, prin cunostinte, instrumente si abilitati specifice, aflate la granita dintre profesie si leadership.
În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a conceptului de proiect, modalităţi
însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă
întregii acţiuni de definire a proiectului un statut de procedură complexă.
Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară realizării unei alte activităţi
sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului doar la o intenţie de a face „ceva”.
Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind jalonată în timp între un moment
iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).
Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definita, în cadrul unor organizaţii
specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune 1ogică de activităţi
componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi
progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite.
În anumite proiecte, obiectivele se pot perfecţiona şi, ca urmare caracteristicile proiectului se definesc şi adaptează
progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului.
Acceptând teza conform căreia acţiunile dezvoltate la nivelul proiectului sunt destinate realizării unui anumit obiectiv,
standardele internaţionale de calitate ISO 9000 – 2000 (Sisteme de management a calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.)
arată că proiectul este un: „proces unic, care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate, conţinând date iniţiale şi finale
prelucrate în scopul atingerii unui obiectiv conform exigenţelor specifice, şi care includ condiţii de termene, de costuri şi de
resurse.”
Prin urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini care:
– au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;
– au termene precise de începere şi de finalizare;
– au fonduri financiare limitate;
– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;
– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.
La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de specificitate, unicitate şi noutate,
înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de
3
exemplu, activitatea de întocmire a bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi
necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).
În acest context este important ca activităţile oricărui proiect să fie planificate, desfăşurate şi controlate pe baza unor
reguli specifice.
Datorită faptului că proiectele sunt asociate, în general, cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată
sau cu proceduri cunoscute, dar modificate, prin definiţie, proiectelor li se alocă particula de inovaţie.
Prin urmare, se poate afirma că există o diferenţă între proiect şi proces, evidenţiată şi materializată de complexitatea
activităţilor, astfel:
- întregul proces presupune desfăşurarea unor activităţi de rutină destinate îndeplinirii obiectivelor cotidiene ale
unei organizaţii;
- proiectul se evidenţiază prin faptul că activităţile derulate sunt destinate realizării unor obiective prestabilite cu o
durată determinată.
Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care cuprinde un ansamblu
corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate
aceste, se poate spune că este o diferenţă între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea
unor obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele situaţii se poate pune semnul
de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.
Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece:
– se derulează pe baza unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale;
– se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat;
– bugetul este global şi poate să fie modificat în funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.
Relaţia proiect-program este una de tip sistem-subsistem. Astfel, un proiect poate să fie independent sau poate să fie
inclus într-un program, iar pe de altă parte există şi proiecte al căror scop este acela de elaborare a unui program.
Creşterea rolului produselor, tehnologiilor şi serviciilor noi în asigurarea unor activităţi economice profitabile, reflectată
în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din societăţi comerciale şi alte structuri organizatorice, impune o serie de
cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin
modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă de noi produse, tehnologii, servicii ele. Între elementele nou apărute
se detaşează sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual
de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific şi competiţiei globalizate.
Managementul prin proiecte se defineşte ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care
implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice,
integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralela cu structura organizatorică formală.
Managementul proiectelor este un ansamblu sistematic de cunoştinţe, sub aspect managerial, din categoria resurselor
(financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de timp, de comunicare, de spaţiu) destinate realizării, în întregime, a unui
proiect.
Din acest considerent se poate evidenţia faptul că managementul proiectelor cuprinde o serie de activităţi de
planificare, organizare, coordonare şi control, de la începerea până la finalizarea proiectului, respectând standardele de calitate,
a costurilor şi termenele de execuţie stabilite cu beneficiarii proiectului.
În literatura de specialitate sunt întâlnite mai multe moduri de prezentare conceptuală a managementului proiectelor
care necesită a fi prezentate în vederea lărgirii cadrului de înţelegere a „mesajului” unui astfel de concept.
În acest context, managementul proiectelor :
• este un concept managerial, care poate susţine, în mod deosebit, din punct de vedere metodologic (organizare
procesuală), structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane, o activitate complexă într-un mediu
dinamic;1
• reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate
în planificarea, demararea şi finalizarea unui proiect;2
• este capacitatea profesională de a obţine rezultatul unui proiect care să constituie atingerea scopului acestuia, prin
organizarea unei echipe, combinarea în mod eficient a tehnicilor şi metodelor manageriale adecvate şi utilizarea celor mai
eficiente scheme de lucru şi rute de implementare.3
Astfel, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, desfăşurat în cadrul unui set definit de
constrângeri, care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi structurată, pentru a atinge anumite
obiective clar definite.
1 Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck, Bucureşti, 2001, p. 19
2 Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002, p.6
3 Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, p.62
4
Este importat de menţionat că managementul proiectelor presupune un complex de procese decizionale logice şi
progresive, având un anumit tip de organizare, un management financiar eficient, şi utilizând metode şi tehnici de management
tradiţionale adaptate scopului urmărit.
Scopul managementului proiectelor este acela de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât să prevină şi să
diminueze riscurile posibile ce pot cauza întârzieri în realizarea obiectivelor propuse prin fixarea unor puncte de reper pe baza
cărora se va observa progresul realizat şi se vor corecta diferenţele dintre situaţia reală şi reperele planificate.
Sub accepţiunea că managementul proiectelor este o ştiinţă, nu trebuie omisă calitatea de artă a acestuia, prin
caracteristica de a crea iluzia că orice activitate poate să aibă un rezultat profitabil pentru părţile implicate. Cu toate acestea, nu
orice activitate care se derulează în cadrul unui proiect se înscrie în managementul proiectului, deoarece managementul
proiectului este un ansamblu de activităţi destinate utilizării eficiente a resurselor existente în cadrul organizaţiei prin
întrepătrunderea activităţilor şi deciziilor atât pe verticală (fluxul funcţional al responsabilităţilor proiectului), cât şi pe orizontală
(fluxul birocratic al proiectului).
Abordând problema conceptualizării prin prisma funcţiilor managementului organizaţional, managementul proiectului poate fi
definit ca un proces de planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine
definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.4
Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este
importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activităţi ordonate.
Resursele sunt materializate prin personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate pentru realizarea activităţilor
proiectului şi, respectiv, a proiectului.
Obiectivele sunt caracterizate drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare şi îndeplinite pentru ca un proiect să
aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel puţin următoarele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu
cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea calităţii vieţii cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.
În majoritatea situaţiilor, proiectele se constituie într-un proces derulat în trei etape majore:
1) concepţia planului proiectului;
2) desfăşurarea şi managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creşte şansa ca proiectul să fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o asemenea manieră încât să menţină, în orice
moment, echilibrul dintre exigenţele (specificaţiile), de regulă contradictorii, corespunzătoare celor trei factori caracteristici ai proiectului:
calitate, buget şi termen de realizare (Figura 1.), ţinând cont de resursele şi de performanţele înregistrate prin dezvoltarea unor relaţii
foarte bune cu clienţii sau beneficiarii proiectului.
Calitate
Proiect echilibrat
Buget Termen
Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs/serviciu performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse),
care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de răspuns).
Succesul unui proiect depinde de mulţi factori.
Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul
unui proiect: scop, cost şi timp.
5
Burlea Schiopoiu, A., Managementul proiectelor, curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9 – Proiectarea, implementarea şi derularea unui
sistem de formare continuă, inter-regional si transnaţional, pentru obţinerea competenţelor antreprenoriale, Edu Antreprenor, 2009, p.20
7
º conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalităţi – în cazul
nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în care se desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se
produc suprapuneri sau confuzii bugetare;
º decizii nefundamentate ştiinţific, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor este partajată între organizaţii diferite, în funcţie de
preferinţele şi competenţele clientului şi natura aranjamentului contractual dintre părţi.
Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor esenţiale de succes ale
proiectului pentru ca ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil.
Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor. Cu alte cuvinte,
rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este
necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată
printr-un proces de analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă
Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul proiectului trebuie analizat
îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică, financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante
pentru implementarea proiectului trebuie definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat.
Presupunerile şi riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului. Dacă mediul în
care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate, reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte, impactul nu trebuie să se limiteze la
momentul terminării proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele instruite în cadrul unui proiect de training pot
folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în
timpul proiectului poate fi folosit activ şi după încheierea acestuia.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor acestuia înseamnă
atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.
8
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de masă sau de
serie mare caracterizată prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se
poate trece la producţie de masă sau serie mare cu anumite adaptări specifice;
în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin
proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cadrul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică; ulterior produsul
rezultat al proiectului poate căpăta o dezvoltare la scară largă cu adaptările cuvenite.
materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul
proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate să se integreze în ansamblul proiectului în curs de realizare;
diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite specialităţi care, în mod
obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major reprezentându-l
însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare şi implementare cât mai rapid pe piaţă a produsului sau serviciului care
rezultă din proiect;
dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea proiectului este necesară
stabilirea cat mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, evoluţia
dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste
detaliate pe termen lung, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funţie de evoluţia realizării proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
Rezumând cele prezentate anterior, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici:
– foloseşte resurse umane, materiale şi financiare;
– este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care trebuie realizate şi de
rezultatele care se previzionează a fi obţinute;
– se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită;
– face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii;
– succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe;
– se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine.
În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista pericolul ca orice activitate mai
complexă să fie considerată proiect.
Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au un obiectiv sau mai multe
obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale, umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente
restrictive referitoare la durată, cost, calitate.
Pentru a configura un proiect, criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o activitate sau un ansamblu de activităţi
sunt următoarele6:
a). Obiectivul proiectului trebuie să fie clar definit, fapt pentru care se impune definirea obiectivelor de specialitate, de
cost şi de termen.
Obiectivele de specialitate se stabilesc în funcţie de obiectivul de ansamblu al proiectului şi pe baza răspunsului la o
serie de întrebări precum:
– Ce activităţi trebuie realizate?
– Care sunt cerinţele ce trebuie să fie respectate?
Gradul de complexitate a unui proiect este dat atât de numărul activităţilor care trebuie să fie îndeplinite, cat şi de
constrângerile impuse în etapa de elaborare şi cele care apar pe parcursul desfăşurării proiectului.
Obiectivele de cost urmăresc realizarea unui echilibru între sumele disponibile şi activităţile care trebuie realizate.
b). Nerespectarea costurilor. Dacă un proiect întâmpină în cursul dezvoltării sale dificultăţi tehnice, care apar pe toată
durata ciclului său de viaţă, el va putea fi totuşi predat în termenele stabilite, graţie utilizării de mijloace tehnice şi umane
suplimentare. Am avea, în această ipoteză, atinse obiectivele de calitate şi de termene, dar nu şi obiectivul costuri, ceea ce se va
regăsi într-o depăşire bugetară datorată supra-costului provocat de finanţarea mijloacelor suplimentare non-bugetare.
Obiectivele de termen vizează încadrarea temporală a activităţilor proiectului în funcţie de bugetul disponibil.
În consecinţă, lipsa unor obiective clar definite, operaţionale, cuantificabile şi controlabile poate conduce la
direcţionarea greşită a proiectului sau chiar la eşecul acestuia. Aceste obiective alcătuiesc triunghiul de aur al proiectului şi se
integrează în conceptul „calităţii totale” deoarece reuneşte:
– calitatea tehnică şi tehnologică (performanţa);
– calitatea financiară (gestionarea eficienta a costurilor);
– calitatea temporală (încadrarea în termenele stabilite).
11
▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi acreditarea naţională şi
internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);
▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 în instituţiile
din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;
▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii
de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi
a prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra mediului ambiant;
4. Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:
▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activităţilor
curente;
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;
▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente de birotică;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate pentru rezolvarea
unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;
▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii de şanse.
O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după anvergură (talie) în
proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega).8
Proiectele mici sunt caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări
foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:
– echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe;
– resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă;
– companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite
de-a lungul ciclului de viaţă;
– formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate interschimbabil.
Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de a serie de parametri, după cum
urmează:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;
distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de muncă;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte a reprezintă variatele modalităţi
organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei variante
organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structură mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri organizatorice paralele cu
structura organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură
organizatorică paralelă are o durată de viaţa limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală
Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin atribuirea întregii
responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru
realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în
compartimentele societăţii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a
cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor societăţii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la
dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de
conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în
8
McCollum, J., Băcanu,, C.S., Managementul proiectelor –abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007, pp. 251-253
12
nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi
probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de
organizare a managementului prin proiecte este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun
în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit
colectiv de decizie-conducere. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de
proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele societăţii, desemnaţi în
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru
managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cat şi din afara ei. Specialiştii din
structura organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă,
mai dispuşi pentru latura de rutină a activităţi şi mai puţin pentru latura inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă
avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care
acţionează.
c. Management prin proiecte cu structură mixtă
Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului de proiect şi a colectivului de proiect, precum şi într-
o reţea organizatorică specifică.
Reprezintă o îmbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită măsură atât
avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte cu
structură mixtă este utilizat cu a frecvenţă ridicată.
Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă următoarele:
colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii;
conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii compartimentelor funcţionale şi operaţionale cărora le
sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea proiectului;
definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea
amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelar delicate unde trebuie actionat
cu prudenţă şi formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei
principalelor sarcini, competenţei şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi componenţii echipei de proiet, stabilirea
mărimii şi competenţei statului major ele.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor componente şi a celorlalte
persoane care vor participa la realizarea proiectului;
pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem şi a
avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor
organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea realizării lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect;
stabilirea modalităţiior de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru
verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale.
Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi desfăşoară activitatea pe
două direcţii:
▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul elementelor de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de
realizare a lor;
▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul organizaţional şi care include
ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează realizarea obiectivelor proiectului.
Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele importante ale mediului proiectului şi reprezintă
persoanele sau organismele care sunt implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de
derulare a proiectului.
13
Principalele categorii de stakeholderi sunt9:
▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale şi care au
competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi
managerul de proiect, acţionarii, clienţii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.
▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un interes major în
derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală,
asociaţii ale consumatorilor, mass-media, organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.
Sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care furnizează resursele necesare proiectului şi care are rolul de
promotor al proiectului.
Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate (sau nu) să fie aceeaşi persoană cu sponsorul – este
persoana sau organizaţia care lansează o provocare ce se poate materializa într-un proiect.
Clientul proiectului este persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii
profesionale.
Coordonatorul proiectului este persoana sau organizaţia responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea
bugetului pentru realizarea proiectului şi cu planificarea şi implementarea proiectului.
Angajaţii organizaţiei – formează grupul stakeholderilor „interni”, aceştia pot avea o influenţă directă sau indirectă,
pozitivă sau negativă, asupra derulării proiectului şi asupra realizării obiectivelor sale.
Managerul proiectului este persoana care se bucură de putere decizională în cadrul proiectului şi care, prin cunoştinţele
şi abilităţile sale, influenţează direct rezultatele proiectului.
Echipa de proiect – ansamblul de persoane implicate în elaborarea şi derularea proiectului, coordonate de către un
manager de proiect şi care, alături de managerul de proiect, poartă responsabilitatea succesului sau eşecului acestuia.
Alţi stakeholderi implicaţi în elaborarea şi gestionarea proiectelor sunt:
– furnizorii;
– administraţia locală;
– administraţia financiară;
– concurenţa;
– banca;
– familia;
– alte organizaţii cu interese colaterale proiectului (de protecţie a mediului, de apărare a drepturilor unor minorităţi);
– comunitatea locală;
– organizaţiile profesionale.
În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:
– identificarea stakeholderilor;
– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;
– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;
– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;
– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;
– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;
– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.
Rolul proiectelor în cadrul organizaţiei se manifestă în două zone distincte:
a). Zona operaţională – prin concentrarea asupra trinomului termene – cost - specificaţii şi îmbunătăţirea rezultatelor în
această zonă, creşterea eficienţei utilizării resurselor umane, creşterea nivelului de motivare, creşterea nivelului de pregătire,
reconfigurarea dinamică a sistemului managerial;
b). Zona strategică – proiectele sunt o modalitate de generare a avantajului competitiv şi de implementare a opţiunilor
strategice ale organizaţiei.
Proiectul este important pentru o organizaţie deoarece:
▪ iniţiază schimbarea;
▪ asigură dezvoltarea;
▪ permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectând bugetul, cu resursele umane şi tehnologice disponibile;
▪ menţine competitivitatea internă (între angajaţi şi între echipe) şi externă a organizaţiei;
▪ creează avantaje competitive;
▪ eficientizează activitatea organizaţiei.
9 Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008, p. 27
14
Rolul proiectului este atât strategic, întrucât în funcţie de necesităţi sau condiţii, proiectul poate fi subordonat unor
strategii la nivel macro sau microeconomic, cât şi tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi de soluţionare a unor
probleme.
16
Cursul 2
Managementul serviciilor medicale
2.1. Managementul proiectelor de sănătate
Proiectul de sănătate reprezintă o serie de activităţi al căror scop este de a realiza un obiectiv specific într-o perioadă
de timp şi având un buget bine definit.
Un proiect de sănătate are unele caracteristici precum:
- durată limitată în timp – orice proiect are un început şi un sfârşit bine definit.
- programare – un proiect are o varietate de activitaţi , de evenimente şi sarcini şi se bazează pe un program de
execuţie.
- are o varietate de resurse fiind bazat pe un buget şi presupune un efort uman.
- prezintă autonomie; un proiect este o întreprindere unică, el diferă de altul, are un grad mai mic sau mai mare de
autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei.
- orice proiect are anumite rezultate, are obiective specifice ce trebuie atinse; proiectele crează active, sisteme,
scheme de organizare, instituţii ce continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii şi după terminarea sa.
Proiectele de sănătate sunt de mai multe tipuri:
- proiecte de infrastructură pentru sănătate; aceste proiecte vizează modernizarea sistemului de sănătate,
construcţia şi renovarea de clădiri pentru asistenţă medicală, utilarea cu echipamente şi tehnologie medicală
modernă, etc.
- proiecte de invevtiţiimenite să îmbunătăţească sterea de sănătate şi siguranţa locului de muncă, formarea şi
educarea personalului sanitar, ameliorarea capacităţii instituţionale, a accesului la piaţa locurilor de muncă şi a
incluziunii sociale în sectorul sănătaţii şi a îngrijirilor pe termen lung.
- proiectele pot fi complexe (integrate sau independente) sau simple.
- în funcţie de durata finanţării proiectele pot fi pe termen lung( peste 2 ani), pe termen mediu(1 – 2 ani ) şi pe
termen scurt( sub un an).
- poriectele de sănătate pot avea finanţare publică,privată sau mixta.
- proiecte ce vizează imbătrânirea in condiţii bune de sănătate.
- proiecte de inovare în domeniul sănătătii, a tehnologiei informaţiei, etc.
În domeniul serviciilor medicale, procesele şi relaţiile de management au trăsături specifice, distincte, fiind complet
diferite de procesele şi relaţiile economice. Elementul caracteristic al managementului serviciilor medicale îl reprezintă atitudinea
complexă şi uneori contradictorie a personalului din sistemul medical în raport cu obiectivele specifice şi în corelaţie cu sistemul
economic existent.
Managementul serviciilor medicale reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, deosebit de importantă dar
puţin abordată în literatura de specialitate. Acest tip de management are un caracter multidisciplinar, explicabil prin integrarea
metodelor psihologice, sociologice, juridice, statistice şi ale altora similare.
Se poate aprecia că managementul serviciilor medicale reprezintă totalitatea proceselor specifice de muncă prin care
se realizează îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei, asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţilor sanitare şi
aplicarea celor mai moderne metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunii care determină existenţa unei unităţi
sanitare.
Atributele conducerii la nivelul serviciilor medicale sunt similare celor prevăzute de funcţiunile managerilor care asigură
eficienţa conducerii în teoria lui Fayol şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Prin
conţinutul şi complexitatea proceselor specifice managementului serviciilor medicale, acestea au un impact semnificativ asupra
competitivităţii şi adresabilităţii populaţiei la serviciile medicale.
Managementul serviciilor medicale presupune analiza unui ansamblu de procese prin care metodele şi tehnicile
specifice ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica sanitară. Sunt supuse studiului toate elementele actului
medical şi paramedical pe durata desfăşurării activităţilor sanitare, procesele prin care se ating obiectivele unităţilor sanitare prin
intermediul subsistemelor încorporate, al resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare realizării eficiente a
actului medical precum şi acţiunilor personalului care coordonează desfăşurarea corespunzătoare a serviciilor medicale, utilizând
un complex de proceduri şi modele pentru realizarea scopurilor în condiţii optime.
Analiza proceselor de management sanitar trebuie completată cu elementele complexe specifice relaţiilor manageriale,
respectiv studierea raporturilor stabilite între componenţii sistemului medical şi componenţii celorlalte sisteme de contact. Această
analiză se efectuează printr-o triplă dimensiune: tehnică, socială şi umană.
În ultimii 30 de ani, lucrările consacrate economiei sanitare şi ale impactului progresului tehnic asupra activităţilor
medicale au devenit tot mai numeroase în ţările dezvoltate. Această tendinţă care se manifestă în lumea modernă se explică prin
incertitudinea crescândă pe care o declanşează, asupra autorităţilor publice, acest sector cu nevoi tot mai mari şi la un ritm de
17
creştere superior celui al produsului intern brut. În aceste condiţii, nu este surprinzător faptul că alături de medici, farmacişti,
chimişti şi pshihologi, economiştii trebuie să-şi aducă o contribuţie importantă în soluţionarea problemelor din acest domeniu.
Unii economişti americani, observând libertatea relativă de fixare a preţurilor activităţilor sanitare din ţara lor,
predominanţa asigurărilor sociale private şi raţionamentele în termeni de piaţă, au acordat în lucrările de specialitate o anumită
prioritate aspectelor legate de risc şi incertitudine.
Alţi economişti, în special cei europeni, pornind de la existenţa unor tarife reglementate ale activităţii sanitare şi aria
extinsă a asigurărilor sociale publice, consideră economia sanitară ca domeniu al economiei generale. Cei din prima categorie
acordă o atenţie scăzută faptului că, şi în ţările în care intervenţia statului este redusă, ocrotirea sănătăţii este un obiectiv al
politicii guvernamentale. Ceilalţi, restrângând studiile la gestiunea spitalelor publice şi la problemele financiare, nu iau totdeauna
în considerare nevoile de asistenţă medicală ambulatorie şi existenţa sectorului sanitar privat.
Toţi economiştii întâmpină o dificultate comună şi anume cuantificarea produsului sănătăţii, evaluarea factorilor
cantitativi şi calitativi ai eficienţei activităţii sanitare. Departe de a fi o problemă simplă, ca în majoritatea activităţilor economice,
aceste evaluări conduc la mari controverse.
Dacă se pune problema rigorii conceptuale la nivelul microeconomic cu referire la prestaţiile medicale efectuate, zilele
de spitalizare, consumurile de medicamente şi materiale sanitare, atunci pentru stabilirea eficienţei acţiunii respective trebuie să
se studieze efectele acesteia asupra stării de sănătate. Din păcate, aşa cum arăta I. Illich (1975), efectele respective nu sunt
întotdeauna corelate cu consumul de acte medicale.
Aşadar, studiile de economie sanitară şi problematica evaluării factorilor calitativi ai eficienţei activităţii medicale implică
formarea de specialişti în acest domeniu. Obligaţia preliminară şi esenţială a economistului din sfera ocrotirii sănătăţii este de a
converti domeniul la disciplina sa. După aceea, se poate proceda la stabilirea obiectivelor, a particularităţilor economice şi
formularea procedurilor favorabile.
Creşterea costurilor din sfera serviciilor medicale, concomitent cu imensele progrese tehnice înregistrate în domeniul
ocrotirii sănătăţii, impun stabilirea de politici economice, de previziuni şi limite pentru finanţarea acestui tip special de activităţi
sociale. În acest context, devine oportună studierea problemei nevoilor mari de servicii medicale în raport cu resursele limitate,
analiza cererii şi a ofertei din sistemul sanitar, stabilirea modalităţilor de tarifare şi finanţare, cu respectarea criteriilor de eficienţă.
Aceste analize sunt mai puţin accesibile personalului medical care nu este familiarizat cu noţiunile economice de
specialitate, dar fac obiectul de cercetare al profesioniştilor din domeniul ştiinţelor economice. Din păcate, în ţara noastră nu s-au
efectuat astfel de studii economice, literatura de profil limitându-se la cursurile de medicină socială sau statistica medicală.
Desigur că sunt numeroşi cei care au impresia perceperii acestor fenomene şi a consecinţelor lor, fără a înţelege în mod real
mecanismele de funcţionare ale sistemului sanitar.
Ţinând seama de aceste dificultăţi şi pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai mari de servicii medicale în condiţii
bugetare limitate, este necesar să se prezinte în termeni economici modalităţile de funcţionare ale sistemului, împreună cu
metodele şi tehnicile specifice de lucru.
Obiectivul principal al studiului managementului serviciilor medicale este obţinerea unei competenţe ştiinţifice, care să
contribuie la evoluţia favorabilă a sistemului sanitar.
19
2.3. Particularităţile managementului serviciilor medicale
Specialiştii în problemele de economie sanitară afirmă că sănătatea este un segment în care se produc bunuri şi
servicii medicale, unde domină incertitudinea şi în care se întâlnesc frecvent drepturi exclusive de decizie medicală, în sistem
monopolist.
Acest tip de economie cunoaşte forme multiple de manifestare şi este determinat de existenţa şi influenţa factorilor de
mediu, a efectelor externe domeniului în cauză. Se ştie că efectele externe se manifestă arunci cnd decizia unui individ, a unui
grup sau a unei firme, impune celorlalţi participanţi sociali un anumit cost (efect negativ) sau un anumit avantaj (efect pozitiv), fără
ca părţile implicate să solicite în mod direct o compensare. De asemenea, când o persoană se gândeşte la ceea ce este produs
special - sub incidenţa unui efect extern pozitiv - aceasta poate să considere că respectivul produs are un preţ ridicat şi să
renunţe la achiziţia lui. Atitudinea sa ar trebui să fie diferenţiată, în raport cu interesele celorlalţi indivizi. In aceste condiţii, statul
trebuie să intervină pentru ca acest tip de produs să se realizeze în cantităţi suficiente.
Este evident că - în raport cu numeroase alte activităţi - sănătatea merită să fie încurajată. Toată lumea cunoaşte
efectul vaccinului. Vaccinul aduce beneficii celor cărora li se aplică, dar în mod egal şi restului populaţiei. Dacă guvernanţii
identifică unele reţineri ale cetăţenilor faţă de această practică medicală, atunci ei au dreptul şi obligaţia de a o impune.
Investiţia în sănătate trebuie să se refere la această categorie de probleme. În condiţiile în care beneficiarii de servicii
medicale plătesc numai în funcţie de solicitările efective, instituţiile de specialitate nu percep taxe dect pentru actele prestate, fără
garanţii de acces permanent la aceste servicii pentru toate categoriile sociale. La un moment dat, datorită lipsei resurselor
financiare suficiente, instituţiile medicale în cauză îşi pot reduce volumul de activitate. De aceea realizarea optimului economic în
activitatea sanitară implică att acţiunea fermă a autorităţilor publice, ct şi percepţia dreptului de folosinţă a serviciilor medicale ca
alternativă sau soluţie posibilă în situaţii delicate.
Aşadar, trebuie să fie luate în considerare particularităţile sistemelor sanitare, cu consecinţe asupra efectelor externe
pozitive. În această sferă socială există permanente preocupări privind fondurile necesare şi gradul de implicare al statului. Mai
mult dect att, există persoane şi organizaţii care solicită explicaţii în legătură cu aceste aspecte pentru a se implica în
soluţionarea problemelor deosebite.
Prin natura serviciilor prestate şi prin modalităţile de obţinere a produsului specific, sănătatea are un aspect particular
incontestabil. Aceasta nu are totuşi un caracter unic, datorită influienţelor efectelor externe şi întruct poate oferi bunuri sociale
generale, cu implicaţii asupra stabilirii tarifelor la serviciile acordate.
Aşadar, analiza economică trebuie să se bazeze pe două caracteristici ale produsului medical. O primă caracteristică
este concurenţa între consumatorii de servicii sanitare: consumul produsului medical de către un grup reduce cantitatea
disponibilă pentru alt grup. A doua caracteristică constă în posibilitatea de excludere a unor consumatori potenţiali, de a-i
împiedica să beneficieze de avantajele produsului medical pe aceia care nu plătesc şi care nu au dreptul la serviciile sanitare.
Aceste două caracteristici permit funcţionarea unei pieţe a serviciilor respective şi stabilirea unor contracte de furnizare a
asistenţei medicale.
Solicitanţii de servicii medicale trebuie să îşi exprime preferinţele lor şi contribuţiile pe care trebuie să le plătească, în
condiţii de concurenţă. În acest context, pot să apară diferite conjucturi. Este preferabil ca nevoile ridicate de consum ale unor
categorii sociale să afecteze alte categorii sociale, fără ca acestea din urmă să fie excluse de la produsul medical. Incitaţia la
negociere dispare, întruct beneficiarii ştiu că nu vor fi refuzaţi la accesul către serviciile medicale, chiar în absenţa integrală a
contribuţiilor la asigurările de sănătate. Spitalul aglomerat este o ilustrare clasică a acestor situaţii.
Utilizarea metodei tarifelor diferenţiate pe perioade de timp ale utilizării serviciilor medicale, în aceste cazuri, determină
o bună utilizare a echipamentelor şi aparaturii de dotare, dar punerea în aplicare a metodei este dificilă şi costisitoare, necesitnd
un cadru juridic corespunzător.
Este posibil ca solicitările de servicii medicale să nu se afle în concurenţă, însă instituţiile sanitare - ale căror costuri
marginale de îngrijiri medicale sunt scăzute - pot refuza primirea bolnavilor sub motivaţia că nu au veniturile necesare. În aceste
condiţii, statul trebuie să procedeze la preluarea acestora în grija sa, prin instituţiile medico-sociale de specialitate.
Managerii reprezintă persoanele care ocupă funcţii de conducere şi care coordonează activitatea unei organizaţii, luând
decizii de conducere cu efecte favorabile asupra acţiunilor personalului de execuţie şi atingerii obiectivelor stabilite.
La nivelul sistemului serviciilor medicale, specificul activităţilor managerilor constă în arta conducerii materializată în
reuşita acţiunilor proprii şi ale personalului din subordine.
Competenţele şi responsabilităţile managerilor din sistemul sanitar sunt de mare anvergură în comparaţie cu serviciile
personalului de execuţie. Totodată, prin intermediul acestora se asigură exercitarea atribuţiunilor specifice managementului
serviciilor medicale şi anume previziunea, organizarea, coordonarea, control-evaluarea. Manifestarea plenară a acţiunilor
20
specifice managerilor din sistemul sanitar implică evidenţierea cunoştinţelor de specialitate, a calităţilor şi aptitudinilor necesare
realizării actului de conducere.
Managerii trebuie să posede calităţi native specifice (capacitatea de concentrare, puterea de reţinere, spiritul de
observaţie), precum şi însuşirea unei pregătiri generale în domeniul economic, social, juridic, psihologic, tehnic şi statistic.
Specific managerilor este capacitatea luării unei decizii optime în raport cu condiţiile în care se desfăşoară activitatea, utilizând
cunoştinţe economico-sociale, abilitatea coordonării muncii personalului de execuţie în contextul necesităţii asigurării eficienţei în
realizarea obiectivelor propuse.
Capacitatea managerială (leader-ship) se constituie din rezultatele unui complex de însuşiri: cunoştinţe profesionale,
aptitudini, calităţi, talent, pregătire generală şi economico-financiară. În acest context, managerul are posibilitatea exprimării
potenţialului activ şi manifest, contribuind la funcţionalitatea unităţii sanitare.
O menţiune specială se impune a fi făcută: capacitatea managerială trebuie să se exprime în contextul constrângerilor
financiare, legislative şi de altă natură existente în practica curentă.
La nivelul sistemului sanitar românesc, managerii sunt - în majoritate – medici, fapt ce conduce la unele dezbateri cu
privire la oportunitatea menţinerii acestui model. În ţările dezvoltate, cu economie de piaţă avansată, acest atribut al conducerii
unităţilor sanitare revine economiştilor, mult mai familiarizaţi cu activităţile manageriale prin pregătirea profesională specifică. În
ţara noastră, pe fondul unei crize acute de economişti la nivelul furnizorilor de servicii medicale precum şi din considerente de
ordin conservatorist, posturile de manageri continuă să fie ocupate de medici, cu efectele pe care le regăsim în prezent.
Rezultatul este acela că au fost „scăpate” aspectele de ordin socio-psihologic, unităţile sanitare pierzând medici buni pentru
posturi de manageri mediocri.
Elementele prezentate anterior conduc la ideea necesităţii asigurării la nivelul furnizorilor de servicii medicale a
profesiunii de manager, ceea ce presupune o pregătire temeinică în domeniu, experienţă în muncă şi cursuri de management.
La nivelul sistemului sanitar, practica europeană pledează pentru încredinţarea posturilor de manageri personalului cu
pregătire superioară economică, în condiţiile în care mijloacele economice pentru realizarea obiectivelor conduc la stabilirea
soluţiilor optime de desfăşurare a activităţii.
Programarea şi restructurarea corespunzătoare a managerilor din sistemul sanitar sunt condiţii esenţiale pentru
creşterea eficacităţii muncii. Numai în felul acesta managerii pot soluţiona contradicţia dintre multitudinea sarcinilor de realizat şi
posibilităţile umane limitate.
Pentru soluţionarea acestor probleme deosebite nu există o formulă unică, ci numai reguli desprinse din analiza muncii
prestate de către managerii unităţilor sanitare şi anume:
- utilizarea timpului pentru problemele cele mai importante ale unităţii sanitare în derularea activităţii curente,
celelalte putând fi atribuite prin delegare de competenţă;
- concentrarea eforturilor asupra aspectelor prioritare pentru realizarea obiectivelor unităţii sanitare;
- asigurarea unor perioade compacte de calm în munca individuală, pentru rezolvarea problemelor cheie;
- soluţionarea problemelor cele mai dificile dimineaţa, la începerea programului de lucru;
- realizarea sarcinilor cotidiene cu caracter formal spre sfârşitul programului;
- asigurarea unei selecţii a problemelor ce urmează a fi transmise spre soluţionare specialiştilor;
- programarea unei rezerve zilnice de timp pentru rezolvare problemelor neprevăzute sau urgente;
- colaborarea prin sistemul managementului participativ cu diferitele categorii de personal de conducere în
rezolvarea problemelor fundamentale ale unităţii sanitare.
Aceste reguli pot fi materializate prin întocmirea unui grafic de muncă, pe diferite perioade de timp (lunar, săptămânal şi
zilnic). Acest grafic conţine elementele referitoare la dată, acţiune, durata, personal de controlat, documentaţia necesară,
observaţii.
Spre exemplificare, experţii Asociaţiei Americane de Management au structurat ziua de lucru pentru un manager la
nivel superior astfel:
- primele 90 minute, perioadă pentru efectuarea fără întrerupere a activităţilor complexe, ce presupune muncă de
calitate specifică soluţionării sarcinilor de importanţă şi dificultate majoră, fără a fi deranjat decât în situaţii
excepţionale, precizate secretariatului în mod expres;
- perioadă de 30 minute pentru probleme urgente şi vizitatori importanţi, convorbiri telefonice necesare;
- perioada pentru rezolvarea problemelor care necesită concentrare şi continuitate, alternate cu probleme
nesemnificative (controale şi verificări scurte, telefoane).
22
În măsura în care această procedură poate fi respectată, chiar în proporţie de 70-75%, atunci efectele sunt asigurate şi
se evită ca managerul să „nu vadă pădurea din cauza copacilor”, să-şi dispenseze deciziile iar acţiunile importante să se
amestece cu cele insignifiante.
În lipsa unei metodologii care sa stabileasca clar procese de management, managerii de proiect vor avea idei diferite
asupra modului in care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat in diferite momente, etape ale proiectului care sunt
responsabilitatile, sarcinile si autoritatea fiecarui rol in parte.
Prin urmare metodologia trebuie să :
- permită ca durata si costul sa fie pastrate in limitele tolerantelor admise ;
- imbunatăţească performanta, productivitatea si calitatea serviciilor de management de proiect ;
- crească increderea clientului in finalizarea cu succes a proiectului.
Metodologia de management de proiect reprezintă un set de procese de management, fiecare cu resurse si activitati
clar definite, care transforma intrarile procesului in iesirile definite prin justificarea economica.
Orice metoda/ metodologie abordata trebuie sa urmareasca acelasi scop si anume sa clarifice :
- obiectivele proiectului;
- rolurile si responsabilitatile celor mai importanti participanti la proiect;
- punctele de control, in care se face analiza si verificarea evolutiei / progresului proiectului;
- proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;
- norme de control al activitatii dintre etape, astfel incat sa se poata semnala din timp eventualele probleme.
23
Prin urmare ea va cuprinde toate activitatile clasice de management de proiect: planificarea, executarea, gestionarea,
analizarea si verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului.
Exista numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare
specifice (TenStep, Six Sigma) insa, exista si trei metodologii publice (BS6079 – Ghid de management al proiectelor, PRINCE –
gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 – Managementul calitatii – directive de calitate in managementul de proiect).
Metodologia TenStep raspunde nevoii de a impune o disciplina si un control in managementul unui proiect pe masura
ce acesta creste in dimensiuni. In acest sens TenStep Project Management Process™ este impartit in zece pasi: primii doi pentru
definire si planificare, iar urmatorii opt pentru managementul si controlul activitatii.
Metodologia Six Sigma este utilizata pentru a reduce pierderile si a imbunatati calitatea si performanta in domeniul cost
si timp, in orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofera o serie de unelte statistice care conduc la cresterea profitabilitatii
si calitatii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul oganizatiei prin care se urmareste imbunatatirea calitatii.
Astfel, putem spune ca scopul strategiei Six Sigma vizeaza cresterea profitului unei organizatii prin eliminarea
variabilitatii, reducerea numarului defectelor si eliminarea pierderilor, care indeparteaza consumatorul si dauneaza organizatiei.
Strategia Six Sigma poate fi inteleasa si perceputa in trei moduri diferite:
Metric: nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obtin 3, 4 defecte per un million de oportunitati. DPMO
(Defecte Pe un Milion de Oportunitati) permite organizatiei sa se concentreze asupra complexitatii produselor sau
proceselor sale.
Metodologic: Six Sigma se bazeaza pe utilizarea a doua metode:
- DMAIC– Defineste, Masoara, Analizeaza, Imbunatateste, tine sub Control – folosita, de regula, atunci cand se
urmareste imbunatatirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente;
- DMADV–Defineste, Masoara, Analizeaza, proiecteaza/ Design, Verifica– utilizata atunci cand se doreste
proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integreaza cea mai mare parte a tehnicilor
managementului calitatii totale (TQM) si altele noi, bazate pe imbunatatirea performantei si a excelentei in afaceri.
Filosofic: Six Sigma presupune reducerea variatiei proceselor organizatiei, focalizarea atentiei asupra
consumatorului si luarea deciziilor pe baza de date si fapte.
Intre strategia Six Sigma si modelul de sistem de management al calitatii furnizat de ISO 9001:2000 exista o relatie de
complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizatii care implementeaza aceste strategii ale calitatii,
concretizate in cresterea profitului, reducerea costurilor, reducerea numarului defectelor, cresterea satisfactiei consumatorului si
fidelizarea acestora.
Standardul BS6079 porneste de la premisa unui ciclu de viata complet al produsului, care incepe cu aparitia ideii de
proiect si se termina cu dezafectarea la sfarsitul duratei de exploatare a proiectului finalizat.
Se preteaza cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergura, si odata proiectul demarat, considera ca managerul de
proiect detine controlul integral asupra activitatii, recurgandu-se in limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu
impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomanda explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse si
scoate in evidenta avantajele utilizarii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evolutiei.
Metodologia PRINCE (Projects In Controlled Enviroment – Proiecte in medii controlate) defineste un proiect ca:“un
mediu de management creat in scopul livrarii unuia sau mai multor produse de business in concordanta cu o justificare
economica specificata.” sau “o organizatie temporara care este necesara pentru a produce un rezultat unic si predefinit intr-un
timp predefinit si cu resurse predefinite.”
Metodologia circumscrie organizarea, managementul si controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in 1989,
initial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie informatica.
Cea mai recenta versiune este PRINCE 2 a fost publicata in 1996 si se constituie intr-o abordare generica pentru
managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza planificarea orientata pe produs, include procese verificate de
project management avand la baza opt componente :
- Didirijarea unui proiect ;
- Demararea priectului ;
- Iniţierea proiectului ;
- Gestionarea graniţelor
- Planificare ;
- Controlarea unei etape
- Inchiderea proiectului ;
- Gestionarea realizării produsului
24
Cursul 3
Planificarea resurselor, reprezentarea planului de proiect şi evaluarea proiectelor
medicale
3.1. Planificarea resurselor
Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizațiiși pentru manageri. Condițiile instabile
ale mediului extern sunt manifestate prin apariția continuă a unor noi probleme nefamiliarecare nu pot fi nici descompuse, și nici
distribuite spre rezolvareaspecialiștilor.
Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face fațăschimbărilor rapide și uneori radical concentrate în
jurul vieții profesionale, managerii trebuie să își actualizeze procesele de instruire și de socializare pentru a-și completa abilitățile
și competentele profesionale necesare continuării/ relansării ciclului vieții sau carierei.
Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din domeniile politice, economice, sociale,
tehnologice și informaționale. Prin urmare, a trebuit să se adapteze schimbări precum:
- Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei specializări; managerii de proiect au
devenit implementatorii unor procese sociale complexe și semnificative.
- Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin preluarea unor funcții care anterior erau
specifice managementului general, organizațional.
- Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate, siguranță, bunăstare financiară și
psihică, prin atașamentul de organizație și acceptarea situației că și cariera managerilor de proiect este supusă
nesiguranței și șomajului.
În acest context organizațional și profesional, managerii de proiect, preocupați mai degrabă de intervențiile pe termen
scurt (ciclul de viață a proiectului), interferează cu anumite componente ale managementului strategic, programarea/ alocarea/
planificarea resurselor fiind una dintre acestea.
De ce acordăm o atenție deosebită planificării resurselor în managementul proiectelor?
Planificării resurselor în managementul proiectelor i se acordă ao atenţie deosebită.
Sunt necesare următoarele resurse:
umane
materiale
informaționale
timp
financiare
Aceste resurse le putem obţine pe următoarele căi:
accesare fonduri structurale;
subcontractare de la instituțiile publice;
accesare fonduri private;
resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare
Planificarea resurselor se refera la:
identificarea activitatilor ce necesitǎ resurse (fazele de executie ale proiectului);
analiza tipurilor de resurse ce au fost necesare pentru lucrari similare;
stabilirea sferei de cuprindere a proiectului;
stabilirea tipurilor de resurse necesare realizarii proiectului;
stabilirea politicilor comerciale si organizationale de realizare a proiectului.
În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice (matrice, diagrama Gantt,
Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum ar fi:
Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic, proiect de eficientizare a entității
juridice la nivel general sau departamental).
Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)
Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de expansiune în dezvoltare).
Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu durată determinată etc).
Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc).
Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:
25
realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se asigure ulterior o implementare
adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor necesare între principalele componente:
definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor alternative pentru limitarea sau
eliminarea efectelor negative.
1. Programăm proiectul şi redactăm cererea de finanțare pentru a accesa fondurile necesare realizării acestuia
a. Ce resurse ne sunt necesare?
umane
materiale
informaționale
timp
financiare
b. De unde le obținem?
accesare fonduri structurale;
subcontractare de la instituțiile publice;
accesare fonduri private;
resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.
c. Elaborăm bugetul de proiect:
selectăm unitățile de măsură pentru resurse;
alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării acesteia.
d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:
cofinanțare, coplată etc.
e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor şi contribuția fiecăruia la atingerea obiectivelor:
coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;
complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;
cofinanțare proiecte/ activități.
2. Elaborăm Planul de implementare a proiectului
În condiții normale, după începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere?
detaliem resursele contractate pe activități și le repartizăm cronologic;
asigurăm încadrarea în bugetul și durata proiectului;
organizăm echipa de proiect până la nivel de sarcină de serviciu.
26
Managerii de proiect sunt uneori puși în situația dificilă de a începe implementarea proiectului înainte de a finaliza
Planul, esențial în această fază a ciclului de viață a proiectului. Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau
constituirea prematură a echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent în organizație sau prin recrutare și selecție
externă. Evident, acestea nu sunt situații normale, dar se întâlnesc în practică.
Ce putem face în această situație?
Definim și planificăm chiar și după începerea Proiectului, având mare grijă să repartizăm resursele la activitațile pe care
le putem realiza cu certitudine. Antrenăm astfel și membrii echipei de proiect, evităm activitățile inutile și dezvoltăm instrumente
de lucru pentru un management proactiv în vederea finalizării proiectului în condițiile asumate.
Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate livrabilele de management de
proiect:
- Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter) ;
- Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata ;
- Roluri si responsabilitati ;
- Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele temporale ;
- Procedurile de Management de Proiect ;
- Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si al Programului, Planul de
Management al Calitatii, Planul de Management al Personalului, Planul Comunicarii, Planul de Management al
Riscurilor ;
- Aprobarile Proiectului;
- Alte documente de management de proiect.
Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte documente. Poate fi sub forma unui
biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un server de documente electronice.
3. Asigurăm desfășurarea activităților contractate
Managementul echipei de proiect vizează asigurarea unei bune funcționări a acesteia în vederea atingerii unui nivel
superior de performanță. Oamenii trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la ei, să își coordoneze eforturile, să soluționeze
probleme, să se concentreze pe finalizarea activităților la parametrii stabiliți, să intervinăîn situații prioritare etc.
Așa cum fiecare proiect are nevoie de un manager de proiect, și o activitate trebuie coordonată de o persoană care are
această responsabilitate.
Managerul de proiect are însă viziunea ansamblului, supervizează, coordonează, antrenează, evaluează și motivează.
Deține responsabilitatea realizării proiectului în integritatea sa. Fără o îndrumare corespunzătoare, membrii echipei de proiect pot
ajunge la situații de confuzie, haos și realizarea defectuasă a sarcinilor de serviciu prevăzute în fișa de post.
Ce trebuie să facem?
elaborăm instrumentele de lucru, cele solicitate în mod expres de finanțator sau decise la nivel de echipă de
proiect ca și instrumente interne de lucru ;
analizăm nivelurile de disponibilitate a resurselor ;
identificăm modificările care sunt evidențiate la nivelurile de disponibilitate ;
asigurăm legalitatea și eligibilitatea cheltuielilor;
eficientizăm alocarea sarcinilor și, după caz, efectuăm realocări;
identificăm factorii de risc și a abaterilor de la contract ;
reiterăm planul, după caz.
4. Atingem rezultatele previzionate
rezultate de tip output;
rezultate de tip result.
În toate proiectele, managerul de proiect se concentrează să finalizeze proiectul, activitățile la termenul stabilit,
încadrate în bugetul alocat, cu rezultatele și indicatorii asumați. Nerespectarea acestor cerințe poate atrage consecințe grave la
nivelul entității juridice în funcție de strictețea sau flexibilitatea prevederilor contractuale de finanțare. În cazul unor finanțări,
nerealizarea activităților, rezultatelor și indicatorilor, precum și consumarea resurselor proiectului altfel decât au fost precizate în
descrierea proiectului, atrag penalizări financiare serioase suportate de către beneficiar.
Programarea activităţilor componente ale proiectului urmăreşte să realizeze o eşalonare cât mai economică a executării
acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic şi/sau reţea) în care, alături de durate, se pot înscrie şi resursele
necesare activităţilor, în funcţie de complexitatea lucrărilor programate.
Totodată, programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere
şi terminare ale activităţilor, precum şi ale rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor
critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau detaliate
pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de execuţie care urmează să utilizeze programul.
27
Durata de execuţie, după ce a fost determinată, se compară cu durata de realizare impusă prin contract prin analiza
drumului critic. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de
programare pornindu-se de la reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată
devine mai mică sau egală cu durata contractată.
În acest context, trebuie arătat că programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe
parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi),
constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect
sau de finalizare a acestuia.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare, şi anume:
▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);
▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);
▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);
▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).
În vederea derulării proiectului şi sub aspectul încadrării în termenele stabilite şi a resurselor disponibile, este necesar
să se întocmească un plan al structurii proiectului (PSP) care să conţină informaţii referitoare la:
– dimensiunea proiectului;
– resursele financiare disponibile şi sursele de finanţare;
– termenele limită;
– resursele umane implicate în realizarea proiectului.
Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea acestuia în cele mai mici detalii şi
alcătuirea unei liste cu activităţi prin care să se descrie în amănunt ceea ce are de făcut fiecare membru al echipei. Această
structură permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru între diferitele echipe, departamente sau contractanţi.
În acest context, se poate aprecia că planul structurii proiectului este alcătuit din faze structurate pe pachete de sarcini
şi puncte cheie sau jaloane.
Punctele cheie sau jaloanele constituie momente importante atât pentru beneficiar cât şi pentru executantul proiectului.
Astfel, orice proiect are:
o dată de start care, de regulă, coincide cu semnarea contractului şi deschiderea finanţării;
date intermediare la care beneficiarul solicită anumite rezultate, rapoarte, şi care, de cele mai multe ori,
condiţionează fazele de plată intermediare (parţiale);
o dată de final a proiectului care este specificată în ordinul de proiect şi constituie una dintre cele mai importante
constrângeri ale proiectului.
La nivelul planului structurii proiectului, se disting două tipuri de puncte cheie sau jaloane:
– puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de către persoana ce a comandat proiectul sau de către un
comitet de experţi, de exemplu comitetul director; în general, acestea sunt puncte finale pretinse în conceptul unei
faze, la nivelul unei organizaţii;
– puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referinţă sau puncte de staţionare în interiorul
proiectului, cum ar fi: încheierea şirului procese în cadrul fazelor, condiţiile contractuale care trebuie îndeplinite
până la un anumit termen, eventual momentele declanşării plăţilor; aceste momente sunt stabilite de conducătorul
proiectului.
În procesul de construire a structurii proiectului trebuie respectate următoarele principii:
▪ posibilitatea testării oricărui pachet de sarcini din punctul de vedere al completitudinii;
▪ activităţile corespunzătoare ultimul nivel să fie realizabile într-o perioadă de timp rezonabilă;
▪ existenţa compatibilităţii între descompunerea activităţii în pachete principale şi defalcarea folosită pentru controlul
costurilor şi a raportărilor.
Prin urmare, punctele cheie ale proiectului trebuie să fie planificate la termene bine stabilite, contribuind la
dimensionarea personalului necesar şi, în mod special, la munca de elaborare a rapoartelor către beneficiar. Este cunoscut faptul
că activitatea de întocmire şi elaborare a documentelor de raportare a execuţiei proiectului este laborioasă, costisitoare şi de cele
mai multe ori subestimată atât de beneficiar, cât şi de contractor. Una din consecinţele dimensionării necesarului de personal o
constituie costurile pentru o gamă largă de activităţi din cadrul procesului de planificare, cu referire la:
– colectarea informaţiilor;
– organizarea raportului;
– scrierea raportului;
– tipărirea raportului;
– verificarea raportului;
– retipărirea (corectarea) raportului;
– stilizarea grafică;
28
– prezentarea spre aprobare;
– reproducerea şi distribuirea.
O componentă esenţială a planului structurii proiectului o reprezintă pachetele de sarcini. Fiecare şir de procese care
se finalizează cu un punct cheie, iar obiectivul parţial fixat printr-un jalon, se împarte în pachete de sarcini.
Având în vedere că pachetele de sarcini, cuprind un număr de sarcini specifice, acestea trebuie îndeplinite cu ajutorul
anumitor resurse. Aceste resurse corespund unui anumit volum de costuri. Pachetele de sarcini determină costuri întrucât
resursele contribuie la realizări care se obţin după perioada corespunzătoare pachetului de sarcini. La planificarea pachetelor de
sarcini există deosebiri principale între:
– resursele umane, care în perioada de timp disponibilă pentru un pachet de sarcini cu capacitatea x desfăşoară o
activitate, determinând astfel cheltuieli;
– resursele de echipamente (sau materiale) care determină cheltuieli de achiziţie, de întreţinere etc.
O nouă fază de realizare a unui alt obiectiv parţial nu poate începe decât în momentul în care obiectivele fazei sau
obiectivele parţiale au fost realizate. Dacă obiectivele stabilite nu au fost realizate sau au fost realizate doar parţial apar două
situaţii:
▪ rezultatele obţinute până la data respectivă pot fi considerate suficiente şi astfel, poate fi luată decizia începerii unei
noi faze, conform termenelor;
▪ rezultatele obţinute până la data respectivă nu pot fi considerate suficiente, luându-se decizia sistării finanţării şi
încheierii proiectului.
Procesul de elaborare a unui plan al structurii proiectului se poate realiza folosind mai multe metode, cele mai uzitate
fiind următoarele: metoda top-down (de sus în jos) şi metoda bottom-up (de jos în sus).
Metoda top-down (de sus în jos). În cazul acestei metode planificarea se realizează pornind de la general către detaliu,
adică în primă instanţă fazele proiectului sunt împărţite în aşa-numitele etape colective şi abia apoi acestea sunt fragmentate din
ce în ce mai amănunţit în pachete de sarcini. Această metodă presupune un mod de gândire extrem de structurat.
Metoda bottom-up (de jos în sus). Această metodă necesită gândire creativă. Mai întâi sunt adunate toate pachetele
posibile de sarcini în cadrul unui brainstorming şi sunt analizate din punct de vedere al importanţei lor. Apoi, se discută care ar fi
ideile principale, care sintetizează cel mai bine pachetele de sarcini. Structura proiectului ia naştere pas cu pas, ca rezultat al
unei munci creative colective.
Planificarea proiectului presupune întocmirea unor documente precum10:
A - Specificaţia Lucrării (SL - SOW),
B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS),
E - Structura Detaliată Organizaţională (SDO - OBS),
F - Bugetul Proiectului (Project Budget)
Pentru început, managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificaţia lucrării (Statement of Work -
prescurtat SOW, - "Declaraţie de Lucru", "Specificaţie de lucru" sau "Rezumat de lucru").
Specificaţia Lucrării conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să înţeleagă proiectul în ansamblul său. SL stă
la baza Structurii Detaliate a Activităţilor (SDA). Specificaţia Lucrării (SL) poate cuprinde informaţii referitoare la:
– Misiunea proiectului (Final Scope);
– Obiective (Objectives);
– Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect;
– Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
– Bugetul general de proiect;
– Organigrama generala a proiectului.
Specificaţiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contribuţiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate
pentru om-oră, echipament şi materiale. Astfel, clientul poate afla cum sunt cheltuiţi banii alocaţi proiectului şi dacă sunt vizate
nivelurile corespunzătoare de performanţă.
Jaloanele proiectului sunt etapele principale după care se poate cuantifica evoluţia acestuia. Cel mai adesea, indică
momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demarării unei noi
faze sau a încheierii proiectului.
Structura Detaliata a Activităţilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure - „Structura de Separare pe Activităţi”, sau
„Structura Detaliata Orientată pe Activităţi”) împarte proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate
într-o anumită ordine până la completarea proiectului. Structura Detaliata a Activităţilor constituie instrumentul central de
ordonare şi comunicare în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri în cadrul proiectului, prin
Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin
evaluare se compara stadiile de realizare fata de cele stabilite initial, fiind un proces continuu dar si post-proiect.
Evaluarea succesului unui proiect are în vedere modul de realizare a obiectivelor stabilite şi dimensiunea resurselor
alocate. Pentru aceasta trebuie să se găsească răspuns la următoarele întrebări:
Au fost îndeplinite obiectivele referitoare la termene, costuri şi calitate?
Au fost satisfăcute cerinţele impuse de client/ finanţator?
Rezultatele proiectului îl pot influenta pe client să realizeze un nou proiect cu aceeaşi echipa/organizaţie?
Este capabilă organizaţia să-şi continue activitatea după încheierea proiectului?
În acest context, un proiect poate avea succes în situaţia în care:
- a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial;
- s-a încadrat în costurile bugetate;
- a înregistrat un nivel de performanţă superior;
- clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale;
- în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;
- în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări.
Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite initial precum si desfasurarea
activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind utilizate de catre managerul de proiect in conducerea proiectului.
Evaluarea finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului.
Evaluarea vizeaza patru aspecte:
- resursele investite
- activitatile desfasurate
- rezultatele obtinute
- stadiul realizarilor
De asemenea, evaluarea va furniza informatii cu privire la urmatoarele aspecte:
- daca proiectul si-a atins obiectivele;
- daca activitatile au fost bine realizate ;
- daca resursele au fost utilizate eficient ;
- daca au ramas aspecte nerezolvate.
Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de analiza, monitorizare a proiectului,
precum si stabilirea de indicator si standarde de performanta.
Schema de evaluare si monitorizare se stabileste in faza de planificarea a proiectului si ea trebuie inclusa atat in
planificarea activitatilor cat si a costurilor.
30
În practică, în cazul în care nu se realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele
înregistrează şi o serie de eşecuri cantitative şi calitative.
Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori:
– planificarea defectuoasă;
– programarea irealistă a termenelor;
– estimarea greşită a resurselor;
– lipsa unui control eficient al costurilor.
Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare parte, lipsei de
motivaţie a factorului uman. Printre generatorii de eşecuri calitative pot fi menţionaţi următorii factori:
– moralul scăzut al membrilor echipei;
– lipsa motivaţiei;
– relaţii umane neprincipiale;
– productivitatea muncii redusă;
– lipsa angajamentului afectiv şi continuu al membrilor echipei;
– întârzieri în rezolvarea problemelor;
– conflicte generate de eşalonarea priorităţilor între executiv, manageri şi managerul de proiect.
Există situaţii cu proiecte în care nu sunt îndeplinite obiectivele stabilite iniţial, deoarece, din cauza constrângerilor
financiare, umane sau temporale, sunt nevoite să-şi schimbe scopul. Uneori schimbarea scopului proiectului poate conduce la
manifestarea unor efecte negative atât asupra echipei, cât şi asupra clientului - utilizatorului.
Datorită faptului că succesul unui proiect nu este sinonim cu succesul întregii organizaţii, excelenţa în managementul
proiectelor este considerată ca fiind un proces continuu bazat pe un angajament afectiv, normativ puternic şi vizibil, atât din
partea echipei şi a managerului proiectului, cât şi din partea celorlalţi stakeholderi implicaţi în proiect.
31
Cursul 4
Calitatea în managementul proiectelor de sănătate
4.1. Cerinţele asigurării calităţii proiectelor
Atât crearea cât şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare sistematică, prin care
executantul trebuie să se asigure că cerinţele explicite şi implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, şi că necesităţile altor
părţi interesate sunt înţelese şi evaluate corect.
Totodată, politica referitoare la calitatea organizaţiei beneficiarului de proiect constituie sfera activităţilor orientărilor şi
acţiunilor pregătite pentru a fi implementate în managementul proiectului.
Cerinţele specifice care fac referire la calitatea, costul şi durata de execuţie, influenţează oricare tip de proiect iar
satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe este greu de realizat, deoarece presupune existenţa unor condiţii tehnice şi
organizatorice de un nivel calitativ ridicat. De aceea, pentru asigurarea acestor condiţii este necesar ca organizaţia care execută
proiectul să aibă un SMQ (Sistem de Management al Calităţii) implementat, ca parte integrantă a managementului general al
organizaţiei.
Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al Calităţii atât la realizarea
proceselor de execuţie a proiectului, cât şi la produsul care face obiectul proiectului. O nereuşită în realizarea acestor aspecte
duale poate avea efecte negative asupra organizaţiei care execută proiectul, dar şi asupra activităţii, în general.
Calitatea proiectului constă îndeplinirea cerinţelor clientului, stabilite în prealabil cu acesta, conform unor criterii
obiective şi măsurabile. Aspectele care conferă proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au în vedere cerinţele de sistem
şi cele de procedură.
Gradul de îndeplinire a cerinţelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflectă în 11:
• funcţionalitatea (gradul de îndeplinire a obiectivelor) proiectului;
• soluţia elaborată (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.);
• aria îndeplinirii cerinţelor (parţial, majoritate, totalitate);
• integritate (rezolvarea disfuncţionalităţilor, siguranţa datelor, proceduri în cazul reclamaţiilor, interfeţe cu sisteme
existente etc.)
• modularitate (soluţii modulare ce permit înlocuirea sau modificarea pe componente);
• compatibilitatea cu alte soluţii sau sisteme existente;
• fiabilitate (întreţinerea simplă şi cu costuri reduse).
Cerinţele de procedură se referă la îndeplinirea variabilelor privind derularea proiectului (respectarea termenelor,
informarea în cadrul proiectului, întocmirea documentaţiei, întocmirea şi respectarea planului de control al calităţii etc.).
Punerea în practică a unui plan de îndeplinire a cerinţelor clientului solicită o bună înţelegere a lor. Chiar şi în situaţia în
care în derularea proiectului apar unele neconcordanţe în relaţia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unui proiect
cu standard ridicat de calitate.
De asemenea, există şi posibilitatea ca un proiect derulat fără incidente, cu o soluţie corectă, să nu satisfacă cerinţele
clientului, situaţie în care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicată.
Există situaţii în care clientul poate impune standardul de calitate ce trebuie aplicat în derularea proiectului. De
exemplu, o familie de standarde cere ca procesul ales pentru dezvoltare, să fie înţeles, documentat şi monitorizat pentru a
asigura folosirea lui efectivă. Criteriile pentru controlul calităţii trebuie încorporate în planurile referitoare la termene şi resurse.
Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este importantă relaţia dintre cerinţe – specificaţii - realizări. Din
interpretarea relaţiei rezultă că specificaţia reprezintă modalitatea tehnică de a defini obiectivele proiectului prin cuantificarea
caracteristicilor la care trebuie să răspundă rezultatul proiectului (produs sau serviciu). Altfel spus, cerinţele cantitative şi calitative
ale beneficiarului sunt transpuse într-un limbaj tehnic adecvat de unde rezultă că cererea beneficiarului (specificaţia sa)
reprezintă aşteptările sale faţă de produs/serviciu, în timp ce specificaţia furnizorului acoperă atât cerinţele beneficiarului cât şi
constrângerile necesare pentru a putea garanta îndeplinirea cerinţelor.
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi va fi întotdeauna un factor de competiţie
important, dacă nu cel mai important.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
- calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
Procesele necesare pentru asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat constituie obiectul
managementului calităţii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la toate funcţiile de management care determină politica de calitate,
obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin următoarelor elemente semnificative12:
planificarea calităţii;
asigurarea calităţii;
controlul calităţii.
Procesele majore ale managementului calităţii proiectului sunt puse în evidenţă în Figura 4.1
Managementul calităţii
proiectului
Aşa cum rezultă şi din figura mai sus, managementul calităţii proiectului prezintă trei componente distincte, cu
caracteristici distincte:
– calităţii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi stabilirea modalităţilor de a le satisface;
– asigurarea calităţii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanţelor înregistrate în realizarea
proiectului pentru îndeplinirea cerinţelor standardelor de calitate adoptate;
– controlul calităţii - monitorizarea rezultatelor proiectului şi identificarea modalităţilor de a elimina cauzele
generatoare de abateri negative.
Fiecare dintre aceste componente sunt structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a planificarea
etapei calitative respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
Prin urmare, procesul reprezintă un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă elemente de
intrare în elemente de ieşire şi configurează măsurile optime pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii proiectelor şi atingerea
dezideratului „zero defecte".
I. Planificarea calităţii începe cu determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi continuă cu
identificarea parametrilor necesari evaluării rezultatelor proiectului care intră sub incidenţa standardelor de calitate selectate.
Ulterior sunt proiectate modalităţile de îndeplinire a cerinţelor standardelor de calitate.
Planificarea calităţii proiectului prezintă următoarea structură:
A. Intrări
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului (livrabilelor)
4 Standarde şi reglementări aplicabile
5 Ieşirile altor procese
B. Instrumente şi tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei
3. Diagrame de flux
4. Simulări
5. Costul calităţii
C. Ieşiri
1. Planul de management al calităţii
2. Definirea specificaţiilor de calitate
3. Liste de control
12
Constantinescu, D., Nistorecu, T., 2008, Op.cit., pp. 268-277
34
4. Intrări pentru alte procese
În cazul proiectelor, adesea este potrivită aprecierea calităţii din punctul de vedere al clientului, respectiv al celui care a
comandat proiectul. În consecinţă, calitatea solicitată şi înscrisă în comanda proiectului, este o „expresie a adaptării” la dorinţele
iniţiatorului proiectului.
Clientul va desemna persoana sau persoanele care vor verifica respectarea calităţii cerută de el. Aceştia vor verifica în
diferite faze ale proiectului, prevăzute în planul calităţii, îndeplinirea criteriilor stabilite.
Managerul şi echipa de proiect vor stabili ce va fi evaluat sau analizat în fiecare etapă. Se va stabili, de asemenea, cine
participă la fiecare evaluare sau analiză în parte. Este recomandabil ca analiza să fie efectuată doar de persoanele care pot să-şi
aducă o contribuţie activă. Analizele intermediare pot avea şi caracter de analize de livrabilitate. În acest caz, se pot desfăşura
împreună cu reprezentanţii beneficiarului, putând fi formale sau informale.
În cazul proiectelor planificarea calităţii trebuie realizată în corelaţie şi concomitent cu celelalte componente ale planificării
de ansamblu a proiectului, iar elementele de intrare într-un proces pot constitui elemente de ieşire pentru alte procese.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii
Sursele de informaţii utilizate în procesul de planificare a calităţii îmbracă diferite forme.
Politica în domeniul calităţii. Reprezintă intenţiile şi direcţiile strategice generale ale organizaţiei în ceea ce priveşte
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica privind calitatea, adoptată de managerul de proiect în executarea acestuia,
este aceeaşi cu politica organizaţiei prestatoare, dacă aceasta există. În acelaşi timp, pentru produsul proiectului se va urmării
încadrarea în politica de calitate adoptată de beneficiarul proiectului. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor
organizaţii (subcontractanţi), echipa de proiect trebuie să verifice şi să impună partenerilor implicaţi
respectarea politicii calităţii adoptată de contractor.
Obiectivele calităţii proiectului. Obiectivele se stabilesc încă de la iniţierea proiectului şi trebuie să servească definirii
necesităţilor partenerilor implicaţi. De asemenea, obiectivele trebuie să fie în consonanţă cu politica, să fie măsurabile şi uşor de
urmărit.
Descrierea produsului, lucrării sau serviciului. Descrierea conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la stabilirea
obiectivelor şi la planificarea calităţii.
Legislaţia existentă, standardele şi reglementările aplicabile. Echipa de proiect va ţine seama de standardele şi
reglementările relevante pentru a asigura calitatea proiectului.
Ieşirile proceselor. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului, ieşirile proceselor pot fi integrate în
planificarea calităţii. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului.
B. Instrumente (metode) şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţii
Analiza cost-profit. Aceasta presupune estimarea costului şi profitului (beneficiile tangibile şi intangibile) ale diferitelor
variante de proiect, utilizând ca instrumentar de evaluare indicatorii de eficienţă, cum sunt: durata de recuperare a investiţiei,
valoarea netă actualizată, rata internă de rentabilitate, raportul venituri-costuri etc.
Acest tip de analize sunt utile atât pentru evaluarea proiectului cât şi pentru identificarea alternativelor necesare
realizării acestuia. Cel mai important beneficiu (profit) al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se
referă la cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei (Benchmarkingul). Este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din interiorul sau din afara organizaţiei, având ca scop găsirea de
soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
Dintre instrumentele statistice de control al calităţii, semnificative sunt diagrama de flux şi tehnica lui Turner:
Diagrama de flux. Este o reprezentare grafică, folosită pentru a anticipa unde şi când pot apărea probleme referitoare la
calitate, echipa putând identifica modalităţile de prevenire şi soluţiile de rezolvare. Tehnicile cele mai comune utilizate în
managementul calităţii pentru reprezentarea grafică a fluxurilor includ:
– diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa; aceasta tehnică permite identificarea cauzelor succesive ale
apariţiei unei „probleme”;
– diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea probleme de calitate în
evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
Diagrama cauza - efect ilustrează modul în care diferite cauze şi subcauze se relaţionează pentru a produce un anumit
efect. Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză - efect presupune parcurgerea următoarelor etape:
– prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei şedinţe de brainstorming, prin definirea precisă a produselor,
proceselor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora;
– expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care
determină variaţia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze: defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente); pentru
identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
– gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze – dacă într-o grupă
numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de
35
detaliere care permite analiza acestora; în cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze
este indicat să se întocmească diagrame parţiale.
Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi
enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea
prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă.
Tehnica lui Turner (rezolvarea structurată a problemei)– conform căreia rezolvarea problemelor se poate face aplicând
un proces constând în trei etape: elaborarea, adoptarea şi implementarea deciziei.
Elaborarea deciziei:
• identificarea problemei;
• colectarea datelor relevante;
• determinarea cauzelor;
• generarea soluţiilor posibile;
• evaluarea soluţiilor.
Adoptarea deciziei - alegerea unei soluţii pentru implementare;
Implementarea:
• planificarea implementării;
• comunicarea planurilor;
• implementarea;
• monitorizarea rezultatelor.
Simulările. Metode statistice ce pot fi utilizate pentru determinarea factorilor care pot influenţa impactul anumitor
variabile asupra proceselor şi produsului proiectului.
C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii
Planul de management al calităţii. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaţionaliza politica sa în
domeniul calităţii, obiectivele, structurile, responsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MQ
(controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii). Planul calităţii poate să facă referiri la părţi din manualul calităţii, la
proceduri, la controlul calităţii.
Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile şi limitele procesului
de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei activităţi nu este suficientă în raport cu cerinţele managementului
calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată în totalitate
sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.
Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării activităţilor. Poate fi simplă
sau complexă, în funcţie de specificul proiectului, si realizează legătura dintre rezultatele trecute şi cele viitoare, fiind un mijloc de
apreciere şi corecţie a performanţelor proiectului.
Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile pentru realizarea altor
activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
II. Asigurarea calităţii proiectului – evaluează performanţele generale ale proiectului pentru asigurarea că acesta va
satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:
A. Intrări
1 Planul de management al calităţii
2 Rezultatele controlului calităţii
3 Definirea specificaţiilor de calitate
B. Instrumente şi tehnici
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii
2 Audituri ale calităţii
C. Ieşiri
1 Creşterea calităţii
Altfel spus, asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile planificate şi realizate în
sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului.
Toate activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Sarcina de asigurare a calităţii este cel mai adesea realizată de un compartiment specializat al organizaţiei, dar nu este
obligatoriu. Poate fi realizată chiar de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau
de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).
Planul de management al calităţii este documentul din care se culeg informaţii cu privire la modul de aplicare a SMQ
pentru un produs, proiect sau contract.
Definirea specificaţiilor de calitate, sunt informaţii cu privire la cerinţele beneficiarului în legătură cu cantitatea şi
calitatea produsului.
Rezultatele măsurătorilor de control al calităţii reprezintă categoria de informaţii utile pentru analize şi decizii privind
36
asigurarea calităţii.
În procesul de asigurare a calităţii pot fi utilizate metodele şi tehnicile folosite în cazul procesului de planificare a
calităţii proiectelor.
Auditul calităţii – este un proces de evaluare a activităţilor de management al calităţii în cadrul proiectului, având ca scop
final îmbunătăţirea performanţelor proiectului actual sau ale proiectelor viitoare. Auditul calităţii poate să fie realizat de către specialişti
din interiorul sau din afara organizaţiei şi poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar
Principalul rezultat al procesului de asigurare a calităţii îl reprezintă chiar îmbunătăţirea calităţii. Procesul include măsurile
şi acţiunile care conduc la creşterea eficacităţii şi eficienţei proiectului în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor implicate.
III. Controlul calităţii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în scopul determinării conformării la
cerinţele standardelor de calitate şi identificării modalităţilor de eliminare a cauzelor deficienţelor identificate.
De cele mai multe ori, în proiect se planifică etape intermediare de analiză a calităţii pentru a permite ajustarea planului
proiectului şi efectuarea unor eventuale corecţii.
În cazul în care în rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele mai des impuse sunt: siguranţa
în funcţionare, uşurinţa în utilizare, întreţinerea facilă, disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizări ulterioare, eficienţa economică,
modul în care este documentat, răspunsul în timp şi modul în care răspunde cerinţelor clientului.
În situaţia în care proiectul îşi propune ca rezultat final un serviciu, se evaluează calitatea acestuia prin prisma
personalului care îl furnizează, criteriile fiind următoarele: promptitudinea, competenţa, accesibilitatea, politeţea, aptitudinile de
comunicare, credibilitatea şi siguranţa.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului, iar rezultatele monitorizate se referă atât la
performanţele produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.
Controlul calităţii, pe întreg parcursul execuţiei proiectului, prezintă următoarea structură:
A. Intrări
1.Rezultatele activităţilor
2.Planul de management al calităţii
3.Definirea specificaţiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente şi tehnici
1.Inspecţii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eşantionare statistică
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de viitor
C. Ieşiri
1.Creşterea calităţii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecţii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului cuprind atât performanţele produsului, cât şi
rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei
proiectului pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare. De acurateţea informaţiilor utilizate la planificarea
calităţii proiectului depinde controlul calităţii proiectului.
Rolul proiectului este considerat, pe de o parte strategic, întrucât, în funcţie de necesităţi sau condiţii, el poate fi
subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic, iar pe de altă parte tactic, deoarece trebuie să reprezinte modalităţi
de soluţionare a unor probleme.
Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor
proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele
produsului final).
Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate
pentru stabilirea momentului în care procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în
control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului
de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate
pentru activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.
37
Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative din lista completă
pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile controlului calităţii.
Analizele privind politica de viitor (analiza tendinţei sau analiza de trend) folosesc tehnici matematice şi vizează
evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru
depistarea abaterilor din punct de vedere al performanţelor tehnice ale proiectelor şi respectarea încadrării în buget şi program.
Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor, pot fi
acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activităţi corective
Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi
reprezintă una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună
eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activităţi.
Completarea listelor de control. Listele de control, o dată completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru
proiect.
Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor
controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară o dată cu procesele de control integrat al proiectului.
Sistemele şi instrumentele TQM - Managementului Calităţii Totale – sunt diverse şi au rolul de a măsura şi de a
diagnostica elementele referitoare la calitatea rezultatelor unui proiect.
În managementul calităţii proiectelor, pe lângă metodele prezentate mai pot fi utilizate şi metode complexe cu caracter
integrator. Ele au un caracter predictiv şi preventiv analizând caracteristici sau aspecte ale calităţii înainte ca produsele sau
serviciile să fie realizate. Din această categorie cele mai utilizate sunt:
A. Metoda Previzionării şi Urmăririi în Timp a Calităţii (Metoda Quality Function Deployment - QFD);
Metoda Quality Function Deployment poate fi utilizată în cazul proiectelor din domenii înalt inovative întrucât este
focalizată pe studiul calităţii produselor noi. Metoda abordează calitatea noului produs începând de la etapa de planificare şi
proiectare până la cea de introducere în fabricaţie, organizare şi asigurarea calităţii. În cazul acestei metode, clientul, prin prisma
necesităţilor sale exprimate sau implicite, este elementul central al proiectului care prevede crearea de produse sau servicii noi.
Aplicarea metodei QFD presupune parcurgerea mai multor etape, între care mai importante sunt următoarele:
decizia strategică a managementului organizaţiei de a se trece la un nou produs sau serviciu pe baza unui proiect
de cercetare-dezvoltare sau inovare;
planificarea realizării noului produs;
definirea cât mai exactă a cerinţelor clienţilor;
stabilirea caracteristicilor noului produs sau serviciu;
analiza detaliată a părţilor componente ale noului produs sau serviciu;
stabilirea caracteristicilor părţilor componente şi a cerinţelor de proiectare ale acestora;
conceperea şi proiectarea proceselor tehnologice de realizare;
planificarea introducerii în fabricaţie, urmărirea realizării prototipurilor;
verificarea finală a modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor;
preocuparea permanentă privind îmbunătăţirea calităţii produsului la parametri calitativi peste nivelul solicitat de
clienţi.
Cea mai importantă etapă a metodei QFD este etapa planificării realizării noului produs. Ea se poate aplica utilizând aşa
numita „casă a calităţii produsului" sau „matricele de planificare a produsului".
Principalele instrumente de lucru ale matricei de planificare a produsului sunt:
- matricea cererilor clienţilor;
- matricea caracteristicilor de control ale produsului analizat;
- matricea de relaţii între cele două matrice elaborate anterior;
- matricea corelaţiei privind cerinţele interne ale noului produs în raport cu firmele concurente, care are la bază cerinţele
şi preferinţele clienţilor.
B. Metoda Modurilor de Defectare şi Analiza Efectelor (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA)
Metoda Failure Mode and Effects Analysis are ca obiectiv prevenirea producerii defectelor şi abaterilor printr-o analiză
amănunţită a riscurilor, a apariţiei acestora, precum şi a gradului de severitate sau gravitate a defectelor posibile.
Scopul metodei este de a stabili cauzele generatoare de greşeli, neconformităţi, defecte sau abateri de orice fel de la
documentaţiile tehnice sau de la procedurile de asigurare a calităţii.
Iniţial, metoda a fost aplicată în cazul proiectelor de cercetare din cadrul programelor spaţiale americane, iar în prezent
se aplică în domenii foarte diferite: concepţia şi proiectarea noilor produse, procese industriale, asigurarea serviciilor pentru
consumatori, administraţie publică. Metoda cunoaşte două variante, în funcţie de domeniul supus analizei: FMEA de produs, care
38
poate avea în vedere atât etapa de concepţie - proiectare a produsului, cât şi etapa de realizare a produsului, şi FMEA de proces
care implică aplicarea metodei atât în concepţia procesului, cât şi în aplicarea propriu-zisă a procesului.
În cazul managementului calităţii proiectelor metoda FMEA poate fi aplicată în ambele variante şi presupune
parcurgerea următoarelor etape:
identificarea cauzelor potenţiale generatoare de abateri, greşeli şi neconformităţi în desfăşurarea proiectului;
evaluarea gradului de severitate a consecinţelor diverselor abateri;
prevenirea apariţiei greşelilor prin acţiuni asupra cauzelor acestora;
aplicarea măsurilor stabilite pentru prevenire;
verificarea eficacităţii măsurilor preventive;
corecţii finale.
39
Cursul 5
Lansarea proiectului de sănătate. Documente specifice
5.1. Obiectivele procesului de demarare a proiectului
Iniţiativa de demarare a unui proiect poate fi formulată atât de organizaţie, cât şi de către alţi iniţiatori. Important este ca
ea să fie acceptată de factorii de decizie, în special de cei care alocă resursele necesare.
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele
pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului sunt13
1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :
Definirea sferei de activitate a proiectului;
Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului;
Covenirea bugetului;
Definirea atributiilor principale de proiect.
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
Definirea responsablitatilor managerului de proiect;
Definirea rolurilor specifice de proiect;
Stabilirea structurilor de comunicare;
3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem
de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale
mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de
proiect :
Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de
evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces ;
Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru.
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.
13
https://portal.ctcnvk.ro/suporturi...proiectelor/...proiectelor/at.../file
40
- sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
- Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
- Pentru metodele de management necesare
- Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
- Planificarea demararii proiectului
- Pregatirea demararii proiectului
- Efectuarea demararii proiectului
- Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului
Tabelul 5.1 Influenţe interne / influenţe externe şi elemente pozitive / elemente negative
Pozitiv Negativ
Intern Strenghts Weaknesses
Extern Opportunities Threats
Aplicarea metodei constă în determinarea răspunsurilor corecte, complete şi realiste la întrebări legate de cele patru arii
de analiză, după cum urmează.
1. Strenghts ( puncte forte, elemente puternice) – punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei
de analiză cât şi a factorilor interesaţi:
▪ Care sunt punctele tari ale organizaţiei?
▪ Care sunt punctele forte ale organizaţiei în comparaţie cu cele din mediul extern?
▪ La ce se pricepe cel mai bine organizaţia?
14
Iliescu, V., Gherghinescu, O. 2005, Op. cit., p.250
41
2. Weaknesses (slăbiciuni, puncte vulnerabile) – punctul de vedere al organizaţiei şi modul în care competitorii
tratează slăbiciunile:
▪ Ce se poate îmbunătăţii în cadrul organizaţiei?
▪ Ce deficienţe se manifestă în cadrul organizaţiei?
▪ Ce trebuie evitat în cadrul organizaţiei?
3. Opportunities (oportunităţi, şanse favorabile) – oportunităţile pot avea diferite cauze: evoluţia tehnologică, dinamica
pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă şi a comportamentului populaţiei:
▪ Care sunt oportunităţile şi cum pot fi identificate?
▪ Care sunt tendinţele de interes pentru organizaţie pe care le poate identifica?
4. Threats (ameninţări, riscuri) – punctul de vedere exprimat privind sursele posibile ale ameninţărilor:
▪ Ce obstacole stau în faţa ameninţărilor?
▪ Cum se manifestă competitorii?
▪ Reprezintă schimbările la nivel de organizaţie o ameninţare?
▪ Sunt probleme financiare la nivel de organizaţie (cash-flow, debite)?
▪ Activităţile în desfăşurare prezintă potenţiale riscuri?
Scopurile sunt elemente cu un înalt grad de generalitate. De regulă, ele nu pot fi atinse doar printr-un singur proiect.
Exemple de astfel de scopuri pot constitui aspecte privind ridicarea nivelului de trai în comunităţi rurale cu populaţia de până la
500 de locuitori sau creşterea satisfacţiei clienţilor când apelează la service etc. Ele nu sunt măsurabile. Dacă la nivel de firmă
scopurile preced obiectivele, în programele cu finanţare internaţională este invers.
Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaţia doreşte să le realizeze, adică ceea ce intenţionează organizaţia. Un
obiectiv de înalt nivel, tipic pentru o organizaţie orientată spre obţinerea de profit ar putea fi "creşterea profitului cu 20 %". Pentru
o organizaţie din domeniul producţie, un obiectiv de înalt nivel ar putea fi "îmbunătăţirea standardului de viaţă al membrilor
acesteia şi ai familiilor lor". Pentru o organizaţie ecologică un obiectiv de nivel înalt ar putea suna cam aşa: "stimularea oamenilor
de a-şi reduce dependenţa de automobilele personale".
Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consideră că orice obiectiv trebuie să îndeplinească o serie de
caracteristici. Acestea trebuie să fie:
▪ măsurabile;
▪ acceptate;
▪ flexibile;
▪ perceptibile;
▪ tangibile;
▪ motivabile.
Măsurabile. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe
admisibile, în condiţiile unor costuri acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.
Acceptate. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista
acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.
Flexibile. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert şi, tocmai de aceea, este
necesară elaborarea unor scenarii în ipoteza nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită
modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunităţi ce
impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte
negative asupra mediului.
Perceptibile. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaţiei către
fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un
obiectiv neclar riscă să nu fie dus la îndeplinire.
Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi cea dorită printr-o alocare eficientă a
resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism
atrage tratarea cu dezinteres.
Motivabile. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat
cu superficialitate în timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat
şi cu un sistem de recompense.
Brainstorming-ul
43
O tehnică folosită în procesul stabilirii obiectivelor este brainstorming-ul. Această tehnică este compusă din trei faze. În
prima fază, participanţii (ideal, în grupuri de cinci sau şase persoane, între care se află legături foarte strânse şi care lucrează
într-un spaţiu retras, fără a fi întrerupţi sau deranjaţi) îşi expun ideile referitoare la obiectivele în cauză. Grupul are un
„moderator”, care, în această primă fază, are rolul de a stimula participarea oamenilor şi de a împiedica criticile, notând ideile pe
o tablă, pe un panou, pe un flipchart sau pe orice combinaţie a acestora, astfel încât toţi participanţii să le vadă. Atunci când
ritmul discuţiilor dintre participanţi începe să se reducă sau când aceştia cad de acord ca prezentarea ideilor să înceteze, grupul
poate intra în a doua fază, în care discută ideile prezentate în prima fază, respingând (eventual din cauza neconcordanţelor cu
misiunea declarată) sau acceptând unele din ele. Ideile reţinute pot fi în continuare criticate în mod constructiv şi ordonate după
importanţă, interes sau percepţie a fezabilităţii lor. O formă potrivită de a critica este de a întreba dacă o idee poate fi dezvoltată
astfel încât să devină şi mai practică. Procesul poate fi repetat, ceea ce poate presupune respingerea unor idei menţinute în
prima rundă a acestei faze. În faza finală participanţii caută să ajungă la un consens referitor la criteriile de ordonare şi utilizează
aceste criterii pentru a crea un set de obiective ordonate ierarhic.
Tehnica grupului nominal
O altă tehnică utilizată în definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creată de Delbecq şi Van de Ven de la
Universitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individuală (şi tăcută) a ideilor, sub formă scrisă şi într-o perioadă de
timp bine definită (de obicei o oră). Ideile se înregistrează apoi pe o tablă sub forma unor fraze simple, după care au loc discuţiile
de clarificare a lor. La sfârşit se votează prioritatea ideilor, astfel încât să se obţină o ordonare ierarhică a acestora. Prin urmare,
metoda seamănă cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liberă ca aceasta.
Diagramele de afinităţi
Atât tehnica brainstorming cât şi tehnica grupului nominal au ca rezultat o listă ordonată a obiectivelor. Grupul poate
clasifica mai departe propriile obiective organizaţionale, utilizând diagramele de afinităţi, ceea ce presupune trasarea unor linii de
legătură între diferite obiective, care sunt într-o oarecare măsură similare. Utilizarea unei linii groase poate indica o afinitate
puternică, în timp ce o linie mai subţire o afinitate mai redusă. Acest lucru permite gruparea obiectivelor similare. După ce sunt
identificate afinităţile, obiectivele pot fi clasificate utilizând denumiri reprezentative.
Interesează mai puţin cum au fost identificate şi codificate obiectivele în cadrul organizaţiei, cât mai ales felul în care
acestea, descriind ceea ce organizaţia doreşte să realizeze, sunt transformate în propuneri de proiecte care dau posibilitatea
organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele. Din punctul de vedere al calităţii, interesează şi felul în care organizaţia şi oamenii ei
reuşesc să se asigure că toate activităţile - inclusiv cele din cadrul proiectelor - sunt orientate spre atingerea obiectivelor.
Utilizarea unui brainstorming organizat şi a planificării de grup în special, dacă sunt practicate la toate nivelurile
organizaţiei, pot avea, în general, două efecte benefice:
– oamenii pot simţi că pot avea contribuţii binevenite şi luate în serios;
– ei au mai multe şanse de a le susţine în mai mare măsură rezultatele finale.
Oamenii înţeleg clar care sunt rezultatele dorite şi cum trebuie să conlucreze, individual şi în grupuri, pentru a le obţine.
Ambii factori prezentaţi sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calităţii.
Obiectivele sunt ceea ce organizaţia doreşte să realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse într-o
anumită perioadă de plan: anul în curs, în următorii cinci ani, pe parcursul următorului deceniu etc.
Pasul care urmează este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaţii - în planuri şi proiecte, care răspund,
la cel mai înalt nivel, la întrebarea CUM?
Cu toţii avem adesea obiective pe care dorim să le atingem. Să zicem că vrem să mâncăm. Am putea planifica
realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acasă sau mergând la un restaurant. Chiar şi acest exemplu simplu ne
dezvăluie ceva destul de important: aproape întotdeauna există mai multe căi de atingere a unui obiectiv. Atunci când există mai
multe modalităţi de a îndeplini un obiectiv şi când există mal multe persoane sau grupuri implicate, pot apărea anumite conflicte
sau divergenţe. Cineva care preferă mâncarea gătită acasă poate opta pentru pregătirea cinei acasă; o altă persoană, plictisită
de aceeaşi hrană zilnică, poate dori să meargă la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar şi o singură persoană poate avea dubii
asupra modului în care un anumit obiectiv poate fi atins. Aceste divergenţe, conflicte şi dubii pot afecta, în mod negativ,
rezultatele oricărei decizii, într-o organizaţie. Ele pot face ca proiectul să devieze de la spiritul obiectivelor care i-au fost
desemnate şi, prin urmare, poate duce la o compromitere serioasă a rezultatelor.
Pentru a atinge următorul nivel de planificare în cadrul unei organizaţii se poate utiliza tehnica brainstorming împreună
cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi încă un nivel înalt şi strategic al planificării, dar tehnicile descrise
aici pot fi repetate şi la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliată, în urma căreia rezultă programul şi, până la
urmă, planurile proiectelor.
47
Cursul 6
Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei
6.1. Definirea etapelor. Activităţi, produse
Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o
succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar.
Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:
1 Definirea şi planificarea proiectului:
- definirea scopului;
- identificarea clară a obiectivelor;
- elaborarea propunerii;
- studii de impact;
- studii de fezabilitate;
- planificarea detaliată a proiectului;
- planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale);
- stabilirea instrumentelor de evaluare;
- aprobarea propunerii;
2 Implementarea şi monitorizarea:
- constituirea echipei;
- executarea activităţilor stabilite;
- executarea activităţilor de achiziţii;
- desfăşurarea activităţilor de control intermediar;
3 Evaluarea:
- promovarea testelor, dacă situaţia impune;
- evaluare externă şi internă a rezultatelor;
- diseminarea rezultatelor;
- desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern;
- extensia proiectului, dacă situaţia impune.
Scopul utilizarii etapelor:
● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:
- momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale
regulate;
- deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
- clarificarea impactului si a influentei exterioare;
● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;
● Scalabilitatea
6.2.Controlul progresului
Analizarea (aprecierea) progresului se face pe baza informatiilor adunate la intervale regulate de timp sau cand au loc
evenimente importante. Informatiile trebuie sa fie cat mai obiective si mai exacte ( exp: un anumit raport a fost sau nu furnizat
clientului). Aceste raportari efectuate la sfarsitul fiecarei etape importante, nu sunt suficient de dese, aprecierea progresului
trebuind sa se bazeze si pe evaluarea membrilor echipei care se ocupa de activitatile respective
Vizualizarea progresului
Pe baza informatiilor adunate, managerul are nevoie de modalitati de a prezenta concluziile sale. Exista modalitati care
arata starea proiectului la un moment dat, iar altele care incearca evidentierea progresului de-a lungul mai multo etape:
Diagrama GANTT
- este una dintre cele mai simple si mai vechi modalitati de reprezentare
- este o diagrama de activitate care arata programarea activitatilorsi durata acestora
- progresul este inregistrat in diagrama prin coorarea barelor de activitate
- contine un cursor "ASTAZI" care ajuta la indentificare rapida a activitatilor care au depasit limita de realizare, care
au fost incheiate la timp si care urmeaza
Diagrama cu bile
- scoate mai mult in evidenta activitatile care nu au fost indeplinite la timp
- cercurile indica punctele de start si de finalizare ale activitatilor
48
- cercurile sunt colorate in rosu daca data depaseste data limita de realizare
- un alt avantaj al acestei diagrame este faptul ca poate fi usor actualizata
Timeline
- arata si inregistreaza modul in care obiectivele s-au schimbat pe durata proiectului
- este utila ata pe parcursul executie proiiectului cat si in etapa post-implementare
- analizarea acestei diagrame si motivele petnru modificarile survenite pot indica esecuri in procesul de estimare.
Ajuta la evitarea acestor erori in dezvoltarile viitoare
Controlul progresului consta în:
● Definirea tolerantei (timp, cost)
● Descrierea produsului
● Autorizarea pachetelor de lucru
● Controlul de calitate
● Managementul problemelor proiectului
● Controlul schimbarii
(6.1)
Timpul curent estimat pentru terminare :
(6.2)
Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile
Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile
Indicele curent de performanta programat :
(6.3)
Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se pune
întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
unde:
PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP – timpul actual pentru executarea muncii
PTPT – timpul planificat pentru PTP
Faza Acţiune
● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la
nivelul de detaliere permis.
1. Identificarea configuraţiei şi acţiunile
● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din
detalierea rezultata si pentru produsul final.
● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se
2. Analizele de configuraţie
conveni definitia curenta
● Daca se ajunge la un acord :
Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil defalcarea si
specificatiile pâna ce produsul final este în totalitate definit
3. Controlul configuraţiei ● Daca nu se ajunge la un acord:
Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare si
se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare si
specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
51
Faza Acţiune
Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia
obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor
implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,
pentru o eventuala revenire.
4. Evidenţa stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor
realizate.
52
Cursul 7
Definirea calendarelor şi a programului de lucru, declararea datei de începere a
proiectului şi planificarea activităţilor
7.1. Definirea calendarelor şi a programului de lucru
Microsoft Project operează cu patru tipuri diferite de calendare15:
Base calendars
Project calendars
Resource calendars
Task calendars
15
https://cipriancucu.ro/tipuri-de-calendare-in-microsoft-project/
53
În casuta Create New Base Calendar:
Name: se trece un nume sugestiv pentru noul calendar de baza (de exemplu, daca vrei sa faci un calendar de baza
pentru lucrul part-time, introdu “Part – time”);
daca vrei sa faci noul calendar de la zero, selecteaza Create new base calendar;
daca vrei ca noul calendar sa fie o copie a calendarelor de baza existente, bifeaza Make a copy of, iar apoi selecteaza
calendarul caruia vrei sa-i faci o copie;
la sfarsit, apasa butonul OK.
b. Configurarea calendarului
For calendar – alege calendarul creat la pasul anterior (in cazul meu “Part – time”);
Select days – selecteaza zilele cand vrei sa se lucreze (in exemplul meu, vreau sa se lucreze de Luni <Monday> pana
Vineri <Friday>). Pentru a selecta mai multe zile, tine apasata tasta Ctrl, apoi selecteaza zilele dorite;
Selecteaza Set day(s) to these specific working times, apoi configureaza in caseta de mai jos orele intre care vrei sa
se lucreze (in exemplul dat de mine vreau sa se lucreze 3 ore pe zi, cu o pauza de masa intre orele 10:00 AM – 12:00
PM);
dupa ce ai realizat toti acesti pasi, apasa butonul OK.
Project → Change Working Time → For Calendar → selecteaza calendarul nou creat → Work Weeks →
Default → Details
Calendarul 1 (stanga): in acest calendar al proiectului, fiecare zi din saptamana este una lucratoare.
Calendarul 2 (dreapta): in acest calendar al proiectului, se lucreaza de Luni pana Vineri.
Info:
zilele si orele muncite din calendarul proiectului reflecta zilele si orele muncite pentru intreg proiectul;
poti specifica zile speciale libere (cum ar fi sarbatorile legale) precum si alte zile nelucratoare in proiect.
Pentru a edita calendarul proiectului si a adauga anumite exceptii, procedam astfel:
56
Project → Change Working Time → For Calendar → Base Calendar → Exceptions
Daca ai aplicat un task calendar unei sarcini care are deja atribuita o resursa default, sarcina respectiva este
programata pentru zilele de munca pe care task calendar si resource calendar le au in comun.
Daca vrei sa programezi sarcina folosind doar task calendar, atunci bifeaza Scheduling ignores resource calendars.
Concluzii
Optiunile calendarului din File → Options → Schedule definesc setarile proiectului, dar nu determina cand
anume munca poate fi programata. Doar calendarele pot defini timpul in care se lucreaza si in care nu se
lucreaza.
57
Aici poti specifica cand incepe saptamana, cand incepe anul fiscal, cate ore se lucreaza pe zi, etc.
De exemplu:
- Default start timese refera la ora de start default pe care Microsoft Project o atribuie unei sarcini nou create atunci
cand se introduce doar data, dar nu si ora;
- Hours per day defineste numarul de ore pe care Microsoft Project il calculeaza pentru o sarcina atunci cand
durata este introdusa in zile (ex: 2 zile = 16 ore)
Tineti minte ca Microsoft Project foloseste informatiile din tab-ul Schedule ca sa calculeze cate ore pe zi se
lucreaza, cate zile are o saptamana, o luna.
Daca timpul de lucru dintr-un calendar (base, project, resource, task) difera de hours per day, hours per week,
days per month din tab-ul Schedule, s-ar putea ca durata sarcinilor sa nu fie cea adevarata.
Exemplu: daca un calendar este setat ca o zi sa aiba 4 ore lucratoare, iar in tab-ul Schedule este setat ca o zi sa aiba 8
ore lucratoare, atunci o sarcina care dureaza o zi s-ar putea sa apara ca dureaza 2 zile.
Implicit, data de începere pentru toate proiectele noi este data curentă. Desigur, puteți modifica această dată cu o altă
oră de începere. De asemenea, puteți să setați proiectul să fie planificat de la o dată de terminare.
Programarea datei de Începere a proiectului sau a datei de Terminare16
1. Faceți clic pe Proiect >Informații proiect.
2. În lista Planificați de la, alegeți Data începerii proiectului sau Data de terminare a proiectului.
3. În caseta Dată de începere sau Dată terminare, introduceți data de la care doriți să planificați.
Sfat Explicație
Alegeți o Un proiect poate fi planificat numai pornind de la data de început sau de la data de terminare, la un moment dat. Nu poate fi
singură planificat de la ambele date, simultan.
metodă de
planificare
Mutarea Puteți să modificați data de începere sau data de terminare a unui proiect oricând doriți, chiar și după ce construiți planul de
orei de proiect. Faceți clic pe fila Proiect > Mutare proiect.
începere a Când mutați un proiect, puteți decide dacă doriți ca Project să mute și datele privind lucrul efectiv realizat. Pentru a avea mai
unui mult control asupra modului în care se mișcă părțile efective și neterminate ale activității, utilizați caracteristica Actualizare
proiect proiect mai întâi, înainte de mutare. Faceți clic pe Proiect > Actualizare proiect, apoi selectați opțiunea Replanificați lucrul
neterminat pentru a începe după:. Acum, setați un timp din viitor după care poate fi planificat lucrul neterminat; datele
16
https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-486b5f04-e647-40d9-8298-
ba42613ae6d4
58
Sfat Explicație
efective ale activităților nu se vor muta. Odată ce ați făcut asta, puteți utiliza caracteristica Mutare proiect.
Avantajele Doriți să identificați data când trebuie să înceapă un proiect, pentru a termina proiectul la o anumită dată obligatorie. Este o
planificării idee bună să treceți din nou la planificarea pornind de la data de începere, când începe lucrul în proiect.
pornind de Nu sunteți sigur când va începe proiectul.
la o dată Metodologia de gestionare de proiect vă solicită să planificați pornind de la o dată de finalizare.
de
finalizare
Ce se Când introduceți activități noi, Project atribuie automat restricție ALAP (As Late As Possible - Cât mai târziu posibil) activităților
întâmplă respective. Ar trebui să setați alte restricții numai dacă acestea sunt necesare.
când Dacă glisați o Bară Gantt pentru a modifica data de terminare a unei activități, Project atribuie automat o restricție FNLT
Project (Finish No Later Than - Terminare fără a depăși data de).
planifică Dacă utilizați redistribuirea automată pentru a reduce supraalocările de resurse în proiectul dvs., Project adaugă automat un
pornind de număr negativ pentru întârziere de redistribuire din motive de echilibrare disponibilitatea resurselor. Deoarece proiectul este
la o dată planificat de la data de Terminare, negativ întârzieri redistribuire adăugați dată după o activitate, mai degrabă decât înaintea
de unei activități.
finalizare? Dacă modificați un proiect care a fost programată anterior dintr-o dată de început, astfel încât l acum este planificat de la o
dată de finalizare, Project automat elimină toate redistribuirea întârzieri și redistribuirea scindări de activități și atribuirile.
Fiți atent la Dacă data de terminare nu modifică după ce modificați data de început, apoi una sau mai multe activități pot avea o restricție
restricțiile de dată aplicată. Revizuiți restricțiile în plan pentru a vă asigura că acestea sunt toate necesare și corespunzătoare. Pentru a
de dată vizualiza restricțiile de o activitate, faceți clic dreapta pe activitatea, faceți clic pe informațiiși apoi faceți clic pe fila Complex .
Fiți atent la Dacă data de începere nu se modifică după ce ați modificat data de terminare, una sau mai multe activități se poate să fi
progresul raportat progresul real sau să aibă aplicată o restricție de dată. Revizuiți restricțiile din plan pentru a vă asigura că sunt
real necesare și corespunzătoare. Pentru a vedea restricțiile unei activități, faceți clic cu butonul din dreapta pe activitate, faceți clic
raportat în pe Informații, apoi faceți clic pe fila Complex.
activități
59
- control;
- terminare.
Principalele tipuri de activităţi specifice proiectelor sunt :
▪ Analiza SWOT ;
▪ Diagrama Gantt (folosită alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM);
▪ Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique);
▪ Diagrama PERT (Tehnică de Evaluare şi Analiză a Programului);
▪ Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic).
Analiza SWOT17 (Strengths Weaknesses Opportunities Threats - Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări) –
este formularea ştiinţifică a procesului de analiză utilizat la luarea unei decizii. Fiecare dintre noi a făcut cel puţin o dată în viaţă o
analiză de tip SWOT atunci când a avut de luat o decizie importantă.
Analiza SWOT este o tehnică ce poate fi utilizată pentru evaluarea unor produse, servicii sau organizaţii astfel încât să
fie posibilă luarea unei decizii corecte privind ce mai bună strategie de dezvoltare.
Analiza SWOT reprezintă o modalitate foarte bună de evaluare a stării generale a unei organizaţii astfel încât, să poată
fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se ţină cont de punctele tari ale acesteia, să se elimine punctele slabe, să se
exploateze eficient oportunităţile apărute şi care să permită contracararea eventualelor ameninţări.
Descriere analiza SWOT
În general, punctele tari şi punctele slabe sunt specifice unui produs sau organizaţii, în timp ce, oportunităţile şi
ameninţările sunt factori externi ai acestora.
Punctele tari
Punctele tari (Strengths) – reprezintă factorii interni care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.
Punctele tari se determină utilizând următoarele întrebări :
Care sunt avantajele produsului (companiei) faţă de produsele similare sau companii concurente?
Cu ce este mai bun produsul (compania) decât alte produse similare sau companii similare ?
Ce puncte tari identifică alţii la produsul sau compania ta ?
Punctele slabe
Puncte slabe (Weaknesses) – reprezintă factorii interni care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Punctele slabe se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce poate fi îmbunătăţit ?
Ce trebuie evitat ?
Ce văd alţii ca puncte slabe ?
Oportunităţile
Oportunităţi (Opportunities) – reprezintă factorii externi care sunt favorabili pentru atingerea obiectivului propus.
Oportunităţile se determină utilizând următoarele întrebări :
Ce oportunităţi puteţi identifica?
Care sunt tendinţele de care sunteţi conştienţi?
Ameninţările
Ameninţări (Threats) –reprezintă factorii externi care pot împiedica atingerea obiectivului propus.
Ameninţările se identifică utilizând următoarele întrebări :
Care sunt obstacolele întâmpinate?
Ce face competiţia?
Există posibilitatea schimbării legislaţiei, a standardelor sau a cerinţelor clienţilor?
Întrebările de mai sus sunt orientative, numărul acestora putând fi mult mai mare funcţie de domeniul sau produsul
pentru care se efectuează analiza SWOT.
Diagrama Gantt (Gantt Chart) este o procedură creată şi folosită Henry Gantt la începutul anilor 1900, este foarte uşor
accesibilă şi prezintă perioadele de început şi încheiere, precum şi durata activităţilor.
Apreciată ca principala metodă clasică de programare, aceasta se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru,
la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisa se înscrie timpul, iar pe
ordonata procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă.
Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea
acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică proiectată, de restricţiile de durată
17 https://despretot.info/analiza-swot/
60
şi de nivelul resurselor disponibile. Graficul Grantt translatat într-o perioadă calendaristică dată se prezintă sub forma unui grafic
calendaristic.
Acest tip de diagrame cu bare, nu numai că sunt uşor de trasat sau interpretat, dar sunt şi uşor de adaptat la o mare
varietate de cerinţe de planificare.
Tehnica Gantt se bazează pe un sistem de coordonate bidimensionale cu o axă a timpului şi una a activităţilor
(sarcinilor) aflată în corelaţie cu o matrice a activităţilor. Se trasează bare a căror lungime redă timpul planificat de execuţie şi a
căror poziţie corespunde începutului, respectiv sfârşitului activităţii.
Pentru elaborarea graficului calendaristic (pentru un produs) se iau în considerare precizările din fişele tehnologice,
parcurgând următoarele etape:
- împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea volumelor de lucrări ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi a asigura executarea în paralel a
unor lucrări;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea în durata de execuţie propusă.
Graficul calendaristic rezultat poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor
necritice.
Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt următoarele:
- poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
- asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc.
Ca orice lucru imperfect, programarea lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt prezintă următoarele dezavantaje:
▪ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de
lucru;
▪ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
▪ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru;
▪ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de
execuţie etc.
În contextul celor prezentate, se poate spune că diagrama Gantt nu este un grafic de reţea deoarece nu arată
interdependenta sau legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Aceasta interdependentă poate fi
observată în diagramele PERT sau CPM.
În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că va trebui modificată şi diagrama Gantt.
Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) - permite tratarea probabilistică atât a logicii reţelei, cât
şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial iar altele vor fi
efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori,
şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea linei actualizări a proiectului numai în cazul în care, în urma unei inspecţii, au fost
detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De asemenea, utilizarea
graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect
(numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele
unei clădiri de birouri, de exemplu.
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente
şi activităţi (la fel ca şi diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru „Program Evaluation and
Review Technique” - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi
tehnica de review" sau „Evaluarea de Program şi Analiză Tehnică”.
În situaţia utilizării diagramei PERT se impune estimarea celor trei timpi de finalizare, şi anume:
- cel mai optimist timp de finalizare;
- cel mai pesimist timp de finalizare;
- cel mai probabil timp de finalizare.
Această metodă utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod
probabilistic. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde necesităţilor „epocii tehnologiei vaste", în care tehnicile elaborate de Taylor
şi Gantt erau inaplicabile.
PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot
apărea probleme de implementare. În situaţia în care Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, rezultă că trebuie
modificată şi diagrama PERT.
Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method - Metoda Drumului Critic) este, ca şi diagrama PERT, un grafic de
reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi (la fel ca şi diagrama PERT, spre deosebire de
diagrama Gantt).
Diagramele PERT si CPM au început să fie folosite în jurul anilor 1950 şi 1960, şi s-au extins ca şi utilizare o dată cu
dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru „Critical Path Method”.
61
Sub aspect comparativ, între diagrama PERT şi diagrama CPM se înregistrează următoarele diferenţe majore:
- Diagrama PERT necesită trei estimări de timp iar diagrama CPM necesită o singura estimare de timp;
- Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama CPM este folosită în
proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D);
- Diagrama PERT tratează doar timpul, în timp ce diagrama CPM include referinţe legate de costuri şi resurse
disponibile;
- Diagrama PERT necesită utilizarea computerului în timp ce diagrama CPM este o tehnică manuală;
- Diagrama PERT se calculează de regula în zile, în timp ce diagrama CPM foloseşte săptămâni şi luni.
Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai
târziu), pentru fiecare activitate, pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod
determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile cu
cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării. Dacă Specificaţia Lucrării (SL - SOW) este modificată, trebuie
modificată şi diagrama CPM.
La baza elaborării unei reţele de proiect sunt cunoscute şi operează opt reguli generale:
construirea reţelei pe un parcurs de la stânga la dreapta;
activitatea poate începe doar dacă toate activităţile precedente de care este legată s-au încheiat;
săgeţile reţelei indică anterioritatea şi progresia; sunt admise încrucişări deşi acestea trebuie reduse pe cât posibil;
toate activităţile au un număr propriu de identificare;
numărul de identificare al unei activităţi trebuie să fie mai mare decât al tuturor activităţilor precedente;
nu sunt admise bucle; altfel spus, un ansamblu de activităţi nu poate fi reluat pentru a doua oară;
sunt interzise enunţurile condiţionale de tipul «dacă această activitate reuşeşte, urmează ceva; dacă nu, totul se
întrerupe»;
din experienţă s-a observat că în cazul în care mai multe activităţi încep simultan, se poate folosi un nod de plecare
comun pentru consemnarea exactă a începerii proiectului în cadrul reţelei; de asemenea, va exista un singur nod final pentru
indicarea clară a finalizării proiectului
Pentru gruparea activitatilor in faze si subfaze (Summary tasks) aveti la dispozitie doua modalitati de lucru 18.
Cazul 1:Daca aveti introdusa deja lista sarcinilor inserati un nou task deasupara sarcinilor pe care doriti sa le grupati in
care treceti numele fazei respective.
Selectati apoi lista sarcinilor care doriti sa compuna aceasta faza (fara linia corespunzatoare fazei pe care tocmai ati
introdus-o) si utilizati butonul indent.
18 https://dianatanasemct.wordpress.com/2014/09/01/gruparea-activitatilor-pe-faze/
62
Noul task va reprezenta centralizarea sarcinilor subordonate (durata totala, costuri, manopera, data de inceput a celei
mai recente sarcini si data de sfarsit a celei mai indepartate)
Cand mutati o faza aceasta se va muta cu tot continutul sau. Veti observa in dreptul acestui task de tip summary,
semnul “-” care sugereaza faptul ca task-ul este compus din mai multe sarcini subordonate, si la apasarea acestuia task-ul se
colapseaza si va permite sa urmariti mai usor planificarea si evolutia fazelor principale ale proiectului.
Cazul 2 : Dorim sa introducem mai intai task-ul summary si apoi sa completam task-urile subordonate (metoda se
numeste WBS -Work Breakdown Structure si se refera la “spargerea” unor pachete de lucru in activitati efectiv executabile).
Pentru aceasta actionati butonul “Insert Summary task” localizat in tab-ul Task, grupul Insert. Redenumiti task-ul de tip
summary si nu completati pentru el nicio alta informatie. Acestea se vor completa automat la completarea sarcinilor subordonate.
19 https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9
63
doar tabele sau interogări. Nu aveți posibilitatea să exportați macrocomenzi sau module în Excel. Când exportați un formular, un
raport sau o foaie de date care conține subformulare, subrapoarte sau subfoi de date, se exportă numai formularul, raportul sau
foaia de date principale. Trebuie să repetați operațiunea de export pentru fiecare subformular, subraport sau subfoaie de date pe
care doriți să le exportați în Excel.
Pregătirea operațiunii de export
Înainte de a efectua o procedură de export, este o idee bună să revizuiți datele pe care doriți să le exportați pentru a vă
asigura că nu conțin indicatori de eroare sau valori de eroare. Dacă există erori, încercați să le rezolvați înainte de a exporta
datele în Excel. Altfel pot să apară erori în timpul operațiunii de export și pot fi inserate valori nule în celulele din foaia de lucru
Excel.
Dacă obiectul sursă este un tabel sau o interogare, decideți dacă exportați datele cu sau fără formatarea lor. Această
decizie afectează două aspecte ale registrului de lucru rezultat: cantitatea de date care se exportă și formatul de afișare a
datelor.
Alegeți registrul de lucru destinație și formatul de fișier. Rețineți că rapoartele pot fi exportate numai în formatul de fișier
mai vechi *.xls, nu și în formatul mai nou, *.xlsx.
În timpul operațiunii de export, Access vă solicită să specificați numele registrului de lucru destinație. Tabelul următor
descrie pe scurt situațiile în care se creează un registru de lucru (dacă nu există deja) și când se suprascrie acesta (dacă există
deja).
Datele se adaugă întotdeauna într-o foaie de lucru nouă. Nu este posibil să adăugați datele la o foaie de date existentă
sau la un interval numit existent.
Rularea operațiunii de export
1. Dacă registrul de lucru destinație din Excel este deschis, închideți-l înainte de a continua.
2. În Panoul de navigare al bazei de date sursă, selectați obiectul pe care doriți să-l exportați.
Exportul parțial a datelor
Dacă obiectul este un tabel, o interogare sau un formular și doriți să exportați numai o porțiune a datelor, deschideți
obiectul în Vizualizarea foaie de date și selectați înregistrările pe care le doriți.
Pentru a deschide un formular în Vizualizare foaie de date:
a) Faceți dublu clic pe formular pentru a-l deschide.
b) Faceți clic cu butonul din dreapta pe formular, apoi faceți clic pe Vizualizare foaie de date. Dacă această opțiune
nu este disponibilă:
- Faceți clic pe Vizualizare proiect;
- Apăsați pe F4 pentru a afișa panoul de activități Foaie de proprietăți ;
- Selectați Formular din lista verticală din partea de sus a Foii de proprietăți ;
- În fila Format a Foii de proprietăți, setați proprietatea Acc. vizualizare foaie de dat la Da ;
- În fila Proiect, în grupul Vizualizări, faceți clic pe Vizualizare foaie de date.
3. Pe fila Date externe, în grupul Export, faceți clic pe Excel.
4. În caseta de dialog Export - Foaie de calcul Excel, examinați numele de fișier sugerat pentru registrul de lucru
Excel (Access utilizează numele obiectului sursă). Dacă doriți, modificați numele de fișier.
5. În caseta Format fișier, selectați formatul de fișier dorit.
6. Dacă exportați un tabel sau o interogare și doriți să exportați date formatate, selectați Se exportă datele menținând
formatarea și aspectul.
7. Pentru a vizualiza registrul de lucru destinație din Excel după finalizarea operațiunii de export, bifați caseta de
selectare Se deschide fișierul destinație după terminarea operațiunii de export. Dacă obiectul sursă este deschis și ați
selectat una sau mai multe înregistrări în vizualizare înainte de a a porni operațiunea de export, aveți posibilitatea să bifați. Se
exportă numai înregistrările selectate. Pentru a exporta toate înregistrările afișate în vizualizare, lăsați această casetă de
selectare nebifată.
8. Faceți clic pe OK. Dacă operațiunea de export nu reușește din cauza unei erori, Access afișează un mesaj care
descrie cauza erorii. Altfel, Access exportă datele și, în funcție de ce ați selectat la pasul 7, deschide registrul de lucru destinație
în Excel. Access afișează apoi o casetă de dialog în care aveți posibilitatea să creați o specificație care utilizează detaliile
operațiunii de export.
64
Cursul 8
Managementul resurselor
8.1. Definirea resurselor
Managementul resurselor umane într-un proiect include procesele de organizare şi management al echipei de proiect.
Echipa de proiect este compusă din persoane care au atribuite roluri şi responsabilităţi pentru finalizarea proiectului. Procesele
de management al resurselor umane într-un proiect implică următoarele:
planificarea resurselor umane;
nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului;
dezvoltarea echipei – îmbunătăţirea competenţelor şi a interacţiunii dintre membrii echipei de proiect;
managementul echipei de proiect – urmărirea performanţelor individuale, furnizarea de feedback;
rezolvarea problemelor şi a conflictelor;
coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului.
O caracteristică importantă a proceselor de management o constituie obţinerea resurselor umane pentru proiect şi
constituirea echipei prin mai multe alternative, ca de exemplu desemnarea lor de către managerii funcţionali din firmă sau
contractarea lor din piaţă, ca furnizori de servicii.
Totodată, trebuie menţionat că funcţionarea corespun-zătoare a unei echipe de proiect depinde de următoarele
aspecte:
• numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de proiect;
• obiectivele urmărite, rezultatele dorite şi activităţile din portofoliu;
• informaţiile relevante despre proiect: de ce şi cât este de important proiectul pentru organizaţie;
• recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea proiectului;
• problemele şi restricţiile posibile precum şi dificultăţile la nivelul fiecăreia dintre părţile implicate;
• condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare, stabilirea priorităţilor, nivelul de decizie acceptat);
• regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.
În acest context, se poate afirma că activităţile principale cu care se confruntă managementul resurselor umane în
cadrul unui proiect sunt următoarele (Figura 8.1):20
stabilirea organigramei – presupune identificarea, documentarea şi stabilirea rolurilor, responsabilităţilor şi relaţiilor
ierarhice în cadrul proiectului;
recrutarea, selecţia şi angajarea personalului necesar având în vedere elementele din fişa postului;
crearea şi dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporită deoarece presupune dezvoltarea competenţelor
individuale şi de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.
În majoritatea proiectelor, planificarea organizaţională este concepută înaintea începerii proiectului, dar periodic, pe
timpul desfăşurării proiectului, acestea sunt revăzute şi actualizate.
În acţiunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel la o categorie de instrumente
specifice care au în vedere constrângerile de timp, fonduri, posturi disponibile etc.
Stabilirea
organigramei
Recrutarea şi selecţia
personalului
Crearea şi dezvoltarea
MRU în cadrul
echipei
proiectului
În acest context, planificarea organizaţională trebuie să promoveze, sub aspectul consecinţelor acţiunii manageriale,
următoarele elemente:
• matricea de atribuire a responsabilităţilor;
• planul de management al echipei de proiect;
21 Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999, pp. 153
66
Motivaţii psiho-sociale, constând din: statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi funcţiile încredinţate,
prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi
activitatea încredinţate, gradul şi modul de participare la decizie, din funcţia încredinţată.
Motivaţii morale, compuse din : perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuţia la formarea de cadre
profesionale, asistenţa acordată oamenilor, combaterea poluării.
Motivaţii profesionale, alcătuite din: perspectiva punerii în valoare a capacităţii profesionale, perspectiva de a face
descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.
Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii, ca şi a stimulentelor capabile de a le satisface, permite folosirea aces-
tora spre realizarea unei munci eficiente.
Acceptând teza că sistemul de motivaţii utilizat la nivel de organizaţie influenţează nivelul şi eficienţa realizării sarcinilor
fiecărui post, trebuie amintite şi grupele de motivaţii : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare).
Motivaţiile de constrângere nu se recomandă a fi folosite, în schimb, motivaţiile disciplinare (blamul, sancţiunea financiară,
sancţiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.
Practica a demonstrat că atunci când personalul ştie că poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât
sancţiunea însăşi.
Managerul trebuie să evite aplicarea sancţiunilor. În acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii
subordonaţilor şi să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în
general un efect emoţional, mulţi considerând că aceste sancţiuni aspre nu sunt drepte.
Sub beneficiul condiţiilor de stimulare a muncii : promovare, succes, responsabilităţi, recunoaştere, delegări, acces la
informaţii, libertate profesională, sarcina managerului trebuie să fie cunoaşterea factorilor care stimulează munca personalului din
subordine. Este o sarcină dificilă care cere spirit inovator şi de pătrundere.
Prin urmare, managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalităţi de stimulare a angajaţilor în
rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel:
– să trateze subordonatul ca pe o fiinţă inteligentă;
– să nu ştirbească demnitatea subordonatului;
– să încredinţeze acestuia lucrări pe măsura calificării şi priceperii lui;
– să-l salarizeze după munca efectuată;
– să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia, dacă sunt bune;
– să-i precizeze exact ce aşteaptă de la el;
– să aprecieze performanta angajatului; oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a putea repeta sau chiar
îmbunătăţii acea performanţă.
Caracteristicile structurale ale organizaţiilor pot să motiveze şi să demotiveze în mod diferit pe angajaţi, în funcţie de
personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în organizaţie, precum şi în funcţie de viziunea asupra postului ocupat. Din această
categorie de caracteristici fac parte următoarele:
• specializarea – extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini şi roluri specializate ;
• standardizarea – extensia la care organizaţia are proceduri standard ;
• formalizarea – gradul la care anumite proceduri, reguli, instrucţiuni etc. se găsesc în organizaţie în formă scrisă ;
• centralizarea – gradul în care sunt localizate la vârful ierarhiei anumite aspecte referitoare la autoritate şi luarea
deciziilor ;
• configurarea – forma de structurare a rolurilor organizaţionale.
Este ştiut faptul că angajaţii oricărei organizaţii se deosebesc după temperament şi capacităţi, după personalitate,
cunoştinţe, interese. Din aceste considerente, mijloacele de creştere a motivaţiei angajaţilor trebuie bine gândite şi adaptate la
condiţiile concrete dintr-o organizaţie.
Pe baza studierii literaturii de specialitate 22, pot fi menţionate o parte din cele mai semnificative căi de creştere a
motivaţiei personalului din cadrul unei organizaţii, şi anume:
• tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, consideraţie şi respectul datorat fiecărei persoane;
• tratarea diferenţiată a angajaţilor, plecând de la ideea că oamenii nu sunt toţi la fel;
• plasarea omului potrivit la locul potrivit;
• crearea unui sistem de comunicaţii interumane care să permită participarea angajaţilor la conducere;
• obiectivele propuse de organizaţie să fie realizabile încât angajaţii să se implice în atingerea lor;
• managerul trebuie să evite inechităţile
• considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o creaţie personală;
• politici raţionale ale organizaţiei în domeniul funcţiunii de resurse umane, cu referire la recrutare, selecţie, angajare,
apreciere şi promovare.
Pentru motivarea membrilor unei echipe de proiect, managerul de proiect poate folosi următoarele tehnici şi metode:
Alocarea resurselor urmareste obtinerea unor programe avand durata de executie minima, tinand seama de cantitatile
de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente astfel incat profilul resurselor necesare sa
nu depaseasca profilul resurselor disponibile, proiectul mentinandu-se ca durata in limita drumului critic. Pentru aceasta se
modifica duratele de executie ale activitatilor ce detin reserve libere de timp avand ca efect modificarea intensitatii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programarea liniara bivalenta) sau euristice.
Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecarei zile a calendarului lucrarii si a fiecarei activitati a acesteia,
tinand seama de urmatoarele conditii:
• respectarea disponibilului de resurse si a necesarului fiecarei activitati;
• satisfacerea relatiilor de succesiune intre activitati;
• urgentarea maxima a lucrarilor.
Cand nu este posibila alocarea resursei intr-o anumita zi, pentru o anumita activitate, activitatea respectiva se amana
cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activitatile, indiferent de importanta lor in graficul retea.
Pentru a aloca resursele in functie de importanta activitatii (critica sau necritica) se stabilesc urmatoarele criterii de
preferinta:
• rezerva totala: se acorda prioritate activitatii cu rezerva totala cea mai mica. Deci, activitatile critice au prioritate
maxima si, ca atare, intervin in primul rand in procesul de alocare, in defavoarea celor necritice;
• durata: se acorda prioritate activitatilor cu cele mai mici durate, avandu-se in vedere restabilirea disponibilului de
resurse nestocabile intr-o perioada cat mai scurta;
• termenul minim de incepere, cel mai mic;
• termenul maxim de incepere, cel mai mic;
• termenul maxim de terminare, cel mai mic;
• rezerva totala plus durata, ceea ce permite cumularea primelor doua criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile in acelasi timp (fiind un numar foarte mare de variante) se aleg, in functie de
lucrare, un criteriu principal si unul sau doua criterii secundare, care se vor utiliza atunci cand criteriul principal este suficient in
fixarea prioritatii de alocare pentru doua sau mai multe activitati de importanta egala.
In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se determine resursele necesare
realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu “n” numarul resurselor analizate si cu “Rip” cantitatea de resursa de tip
“p” necesara activitatii “i”, cu “p” de la 1 la n, atunci:
Rip = Qi * Nip (8.1)
unde:
Qi = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii “i”;
Nip = norma de consum pentru activitatea “i” si resura “p”, putandu-se folosi norme proprii ale firmei sau norme
orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-Dezvoltare in Constructii si Economia Constructiilor).
Intensitatea resursei de tip “p” sau cantitatea de resursa de tip “p” care se consuma in unitatea de timp este data de
relatia:
(8.2)
unde:
Iip = intensitatea resursei “p” corespunzatoare activitatii “i”;
69
Ti = durata de realizare a activitatii “i”;
ηip = randamentul de utilizare al resursei “p” pentru activitatea “i”.
Pentru fiecare proiect se intocmeste, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz, extrasul de resurse.
Extrasul de forta de munca: Cuprinde urmatoarele informatii:
• codul si denumirea meseriei;
• consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz;
• salariul tarifar orar negociat;
• volumul total de munca (in ore-om) pe meserii;
• cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar orar).
Extrasul de materiale-furnituri: Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum de lucrare (din
normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de lucrari din antemasuratoare si cuprinde:
• codul si denumirea materialului;
• consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;
• pretul negociat din factura pe unitatea de masura a materialului;
• volumul de lucrari din antemasuratoare;
• cantitatea totala de materiale;
• cheltuielile totale cu materiale directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate cu pretul unitar).
Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din normele de consumuri specifice si
cuprinde:
• codul, denumirea si tipul utilajului;
• capacitatea de productie a utilajului;
• tipul si marimea tarifului negociat;
• volumul de lucrari de executat;
• norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz;
• volumul total de ore de functionare;
• cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful orar negociat).
Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din extrasul de materiale (cantitatile
de materiale de transport pe tipuri). Cuprinde date referitoare la:
• codul, denumirea si tipul mijlocului de transport;
• capacitatea mijlocului de transport;
• cantitatea de material transportata;
• distanta la care se face transportul;
• tariful de transport negociat;
• cheltuielile totale pentru transportul materialelor.
70
Cursul 9
Nivelarea resurselor
9.1. Criterii de nivelare a resurselor
Nivelarea resurselor urmareste obtinerea unor durate minime de realizare a proiectelor, in conditiile uniformizarii
consumului de resurse pe intreaga durata de executie a proiectului sau pe intervale de timpdeterminate. Ea consta in stabilirea
unui program de lucru a carui durata sa nu depaseasca lungimea drumului critic, dar care sa prezinte un profil imbunatatit al
consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin deplasarea activitatilor necritice in cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel
incat sa se reduca sau elimine varfurile in consumul de resursa.
Sunt frecvente situatiile in care se consuma concomitant doua sau mai multe resurse distincte (forta de munca,
materiale, ore functionare utilaje etc.). In acest caz, se traseaza cate o histograma pentru fiecare resursa. Pentru fiecare resursa
se poate alege o resursa principala, in functie de care sa se incerce actiunea de nivelare (aplatizare a varfurilor de consum si
ridicare a nivelului consumurilor mici). Deseori, nivelarea consumului unei resurse duce la accentuarea neuniformitatilor in
consumul alteia sau altor resurse. Minimizarea pierderilor rezultate din neuniformitatea folosirii resurselor cu tendinte
contradictorii se realizeaza prin determinarea cheltuielilor suplimentare totale minime. Pentru aceasta, se proiecteaza cate o
varianta nivelata pentru fiecare resursa si se determina cheltuielile suplimentare datorate neuniformitatii celeilalte (celorlalte)
resurse.
Daca se urmareste stabilirea unei variante cu cheltuieli suplimentarea minime pentru folosirea fortei de munca si a
utilajelor de constructii-montaj, se calculeaza mai apoi o varianta economica pentru folosirea utilajelor si cheltuielile suplimentare
generate de folosirea neuniforma a fortei de munca, urmand sa alegem, intre acestea, varianta cu cheltuieli suplimentare minime,
astfel:
repartizarea neuniforma a utilajelor presupune achizitionarea unor utilaje suplimentare, cu urmatoarele cheltuieli:
Cu = ΔM (1+p)t (9.1)
unde :
Cu reprezinta cheltuielile suplimentare cu utilajele;
ΔM = cresterea valorii utilajelor pentru acoperirea varfului de cereri de utilaje;
p = coeficientul normat al eficientei investitiilor (in constructii-montaj = 0,17);
t = durata folosirii utilajelor suplimentare (ani).
repartizarea neuniforma a fortei de munca mareste necesarul de spatii de cazare pentru perioadele de varf,
implicand urmatoarele cheltuieli suplimentare:
Cc = a (Nmax – Na) (9.2)
unde:
Cc reprezinta cheltuieli suplimentare cu cazarea muncitorilor;
a = investitia necesara pentru cazarea unui muncitor (in lei);
Nmax = numarul de muncitori in perioada de varf, la varianta luata in considerare;
Na = numarul de muncitori in perioada de varf la varianta aplatizata.
Varianta aleasa va fi cea in care suma cheltuielilor suplimentare (C) este calculata astfel:
C = (±) Cu + (±) Cc va fi minima.
Nivelarea folosirii resurselor are ca obiectiv o astfel de reprogramare a acestora incat, daca este posibil, in fiecare zi sa
se consume aceeasi cantitate de resurse, egala cu raportul dintre volumul resursei pentru toata lucrarea (R) si marimea drumului
critic (D), exprimata in zile. Acesta situatie este ideala (se intalneste rar in practica) si se reprezinta grafic sub forma unui
dreptunghi, in care latura mare (paralela la abscisa intr-un sistem de axe rectangulare) este data de marimea drumului critic, iar
latura mica (inaltimea) este data de raportul R/D. Cu cat profilul resursei se indeparteaza de la aceasta curba, cu atat folosirea
resursei este mai neuniforma, chiar daca volumul total al resursei consumate este acelasi.
De aceea se impune a se calcula gradul de utilizare a resurselor (Gr) conform urmatoarei formule:
(9.3)
unde:
Zv reprezinta nivelul de varf al resursei.
Nivelarea folosirii resurselor se poate realiza prin unul din criteriile lineare sau patratice dupa cum urmeaza:
Cel mai bun criteriu de nivelare a resurselor este considerat criteriul patratic Burgess-Killebrew care arata ca “profilul cu
cea mai mica suma a patratelor necesitatilor zilnice corespunde programului optim”, bazat pe urmatoarul fundament matematic.
71
Din teoria aproximarii functiilor, se cunoaste ca cea mai buna aproximatie, in sensul mediei patratice, a functiei f(x) prin
alta functie Ф(x) pe un interval [a,b] se obtine cand:
(9.5)
Urmand sa minimizam aceasta expresie, o vom pondera cu constanta 1/v si obtinem:
(9.6)
care, conform statisticii matematice, este egala cu:
(9.10)
Transcriind expresia obtinuta in cazul discret si aplicandu-i operatorul “min”, obtinem criteriul:
Stabilirea si esalonarea necesarului de resurse in cadrul productiei de serie se rezolva in ceea ce priveste resursa
“utilaje” prin insasi structura algoritmilor – conditia de neinterferenta. Resursele “materiale” si “manopera” nu au in acest caz o
pondere deosebita, ele putandu-se considera asigurate prin stocare si mijloace organizatorice.
Cu totul altfel se pune insa problema in lucrarile tip “unicat” (investitii, lucrari de constructii-montaj, reparatiile unor linii
tehnologice, fabricarea unor agregate mari etc.) pentru care problema ordonantarii se rezolva cu ajutorul metodelor de analiza a
drumului critic.
O succesiune de operatii se va reprezenta printr-un graf (retea) in care arcele vor reprezenta activitati (operatii) iar
nodurile – evenimente (inceputuri sau terminari de activitati).
Situatia I
Se considera urmatoarea situatie:
resursele Ri nu trebuie sa depaseasca un anumit prag Qimax (i=1,…,s) al intensitatii consumului de resurse
(alocarea resurselor) ;
termenele de predare sunt libere, deci nu se dau termene impuse ;
intensitatea consumului de resurse se considera constant pe o anumita perioada de timp (ora, zi, saptamana,
decada etc.).
In aceste conditii, sistemul de restrictii este:
tα , j+Δ ≥ tωj , j = 1,…,n (9.12)
, k = 1,…,2n (9.13)
(9.14)
unde indicele α arata termenul de incepere, ω – termenul de terminare, iar Δ este diferenta de numar de ordine dintre
doua activitati precedente (admitand o numerotare sectventiala).
Conditia de optimalitate se exprima prin minimizarea celui mai mare termen de terminare t ωh:
72
(9.15)
Aceasta este problema de alocare, cu termene libere.
Deoarece in aceasta problema intervine un numar mare de variabile si restrictii (de ordinal miilor), se foloseste un
algoritm euristic de rezolvare.
Pasul 1. Se efectueaza analiza timpului, folosind algoritmul termenelor evenimentelor. Potrivit acestui algoritm,
termenele minime ale evenimentelor sunt:
(9.16)
(h , i) Є G, (9.15) (9.17)
unde s-a notat:
(i , j) Є G, (9.18)
in care tti este termenul maxim al unui eveniment j.
Pasul 2. Se porneste de la momentul td0 = 0. Se considera multimea A0 a activitatilor A01,…, A0n care pot incepe la
momentul t0d. Fie d01,…, d0n duratele acestor activitati. Fie intensitatile corespunzatoare activitatii A01,
intensitatile activitatii A0n.
Pentru o resursa oarecare Rh se efectueaza diferenta:
h = 1,…,s, (9.19)
unde k este numarul de activitati amanate (la inceput k = 0).
Exista doua posibilitati:
a) , pentru orice resursa Rh. In acest caz toate activitatile se plaseaza la termenul de incepere t0d;
b) Exista o resursa Rh pentru care . In acest caz se calculeaza rezervele de timp Rki:
Rki = tit – d0i si se alege . Daca exista mai multe maxime, se alege activitatea cu durata minima. Activitatea
aleasa se amana.
Se calculeaza din nou si se testeaza conditia a). Daca din nou conditia nu este satisfacuta, se amana o noua
activitate cu rezerva maxima. Algoritmul se reia pana cand conditia a) este satisfacuta. Se obtine astfel o partitie a multimii A0 in
multimea activitatilor amanate si multimea activitatilor neamanate.
Pasul 3. Tuturor activitatilor amanate li se va modifica termenul minim de incepere. Termenul de amanare td1 este:
(9.20)
unde prin d0i* s-au notat activitatile din multimea activitatilor neamanate. Se reia pasul 1, considerand t d*1 ca termen
impus de incepere pentru activitatile amanate. Calculul se efectueaza numai pentru activitatile care nu au fost plasate.
Pasul 4.Se ordoneaza toate termenele minime de incepere ale activitatilor, inclusiv td*1 si se considera minimul
termenelor minime tdi. Fie td1 acest nou termen. Se inlocuieste in pasul 1 td0 prin td1 si se reia algoritmul pana cand se plaseaza
toate activitatile.
Situatia II
In conditiile enuntate mai sus, se cere respectarea unor termene impuse, intermediare sau finale (Th) (Termenele
impuse se considera mai mari sau cel putin egale cu termenele care ar rezulta considerand resursele nelimitate). Cel mai
73
frecvent se impune respectarea termenului final. In aceste conditii se aplica algoritmul euristic prezentat mai sus. Daca termenele
nu se depasesc, problema este posibila, iar solutia gasita corespunde nevoilor practice. In caz de depasire a termenelor
problema este imposibila (fara solutie).
Situatia III
Tot in conditiile enuntate mai sus se dau resursele suplimentare ΔQ. Aceste resurse pot fi folosite la suplimentarea
pragului resursei R, numai in cazul in care se depasesc termenele impuse. Etapele de calcul sunt urmatoarele:
Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat mai sus. Daca in urma efectuarii acestor calcule se constata ca se respecta
toate termenele impuse, solutia obtinuta este cea cauta. In caz contrar se trece la pasul 2.
Pasul 2. Se calculeaza noul prag al resurselor:
Q*imax = Qimax + ΔQi (9.21)
si se aplica din nou algoritmul prezentat. Deoarece resursele sunt mai mari, termenele sunt mai mici decat in cazul fara
resurse suplimentare. Daca noile termene ale evenimentelor nu depasesc termenele impuse, problema este rezolvata. Daca se
depaseste cel putin un termen impus, problema este imposibila.
Situatia IV
In acest caz se dau duratele suplimentare ΔTh cu care pot fi depasite termenele impuse in caz de necesitate. Etapele
de calcul sunt:
Pasul 1.Se aplica algoritmul ca in situatia I. Daca se respecta toate termenele impuse, problema este rezolvata, iar
daca nu, se trece la pasul 2.
Pasul 2. Se calculeaza noile termene impuse
T*h = Th + ΔTh
si se reia algoritmul. In cazul cand nu se depasesc noile termene impuse, problema este rezolvata. In caz contrar,
problema este imposibila.
Situatia V
In conditiile prezentate in situatia I se dau atat marimile resurselor suplimentare ΔQ, care pot fi folosite la suplimentarea
pragului Qimax al resursei R cat si un supliment de timp ΔT cu care se poate mari, in cazuri exceptionale, termenul final impus T.
De asemenea, se cunosc costurile de penalizare P pentru depasirea cu o unitate a pragului Q imax al resursei R si costul de
penalizare C pentru depasirea cu o unitate a termenului impus T. Se mai cunoaste beneficiul B pentru predarea lucrarii cu o
unitate de timp inainte de termenul impus T. Se cere solutia care conduce la cost suplimentar minim. Obiectivul propus este de a
minimiza suma cheltuielilor rezultand din depasirea duratei impuse si a disponibilului de resurse, ceea ce ar echivala cu conditia
minimizarii expresiei:
, (9.22)
- in care ΔQeij este depasirea efectiva a pragului Qimax corespunzator resursei R pe un interval de durata d ij, in care
intensitatea cumulata a consumului resursei R este constanta;
- dij este durata intervalului in care intensitatea cumulata a consumului resursei R are o marime constanta Q ije;
- v reprezinta numarul de intervale de timp in care intensitatea cumulate a consumului resursei este constanta si este
mai mare decat pragul resursei R, adica Qeij > Qimax;
(9.23)
Pentru a rezolva aceasta problema de minimizare a costului se poate utiliza un algoritm euristic ale carui etape de
calcul sunt:
Pasul 1.Se aplica algoritmul prezentat pentru rezolvarea situatiei I (de la pasul 1 pana la pasul 4 inclusiv), netinand
seama de termenele impuse si considerand ca pragul fiecarei resurse este Q imx. In urma acestui calcul rezulta un termen final
efectiv T0. Daca termenul final este mai mic decat termenul impus, problema este rezolvata. Daca termenul final este mai mare
decat termenul impus, se calculeaza cheltuielile ΔF0 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc pragul Qimx, conform
relatiei:
(9.24)
Se trece apoi la pasul 2.
74
Pasul 2.Se mareste pragul resurselor de la Qimax la Qimax + ΔQ si se aplica din nou algoritmul prezentat pentru
rezolvarea situatiei I. Se obtin marimile efective ale resurselor Q1ij, care satisfac relatia Q1ij ≤ Qimax + ΔQ si termenul efectiv
T1 care satisface relatia T1 ≤ T0.
Daca T1 > T + ΔT, problema este imposibila, iar algoritmul se opreste la acest pas. Daca T1 ≤ T + ΔT, se calculeaza
costul suplimentar ΔF1 in ipoteza folosirii unor resurse care nu depasesc Qimax + ΔQ. Se obtine expresia:
(9.26)
unde: d1ij este durata intervalului pentru care marimea intensitatii cumulate a resursei R este Q imax + ΔQ1ij
Pasul 3.Se aplica metoda injumatatirii intervalului.
In acest caz se calculeaza:
-jumatatea intervalului [T , T +ΔT]:
T1* = (T1 + T + ΔT) / 2 (9.27)
-termenul suplimentar al marimii T1* calculate fata de termenul efectiv T1 adica:
δT1 = T1* - T1 (9.28)
-coeficientul adimensional β care exprima cota parte din suplimentul ΔQ al resursei R care asigura, cu o oarecare
aproximatie, realizarea tuturor activitatilor in termenul T1*:
(9.30)
Rezulta o noua marime a pragului resursei :
Q1imax = Qimax + βΔQ (9.31)
Considerand Q1imax noile limite ale resurselor, se reia algoritmul de la pasul 3 pana cand diferenta T n – Tn-1 devine
egala cu unitatea de masura a timpului luata in consideratie. Termenul minim al secventei reprezinta valoarea optima a
cheltuielilor, iar termenul efectiv corespunzator, precum si limitele corespunzatoare ale resurselor constituie strategia optima.
Situatia VI
In conditiile situatiei I se cere sa se uniformizeze consumul tuturor resurselor. Problema este deosebit de dificila,
deoarece este posibil ca optimul pentru o resursa sa constituie o solutie dezavantajoasa: daca incercam sa imbunatatim situatia
prin glisare (amanare) pentru o resursa R, este posibil ca la alta resursa sa se obtina neuniformitati exagerat de mari. Pentru a
rezolva aceasta problema este posibila utilizarea mai multor criterii de optimizare, din punct de vedere al uniformitatii in conditiile
unui numar oarecare de resurse.
Pentru aceasta se foloseste notiunea de profil al unei resurse. Daca programul are n activitati, iar h este variatia
intensitatii consumului resursei j la activitatea i (reducere sau crestere), profilul H este dat de vectorul
Hj = (h1j,…,hnj)
Un prim criteriu de optimalitate este minimizarea variatiilor intensitatii resursei, ceea ce echivaleaza cu minimizarea
expresiei
(9.32)
Un alt criteriu de optimalitate este considera variatiile relative ale resurselor, ponderandu-le dupa importanta
economica, ceea ce revine la minimizarea expresiei
(9.33)
75
unde: Qefij este intensitatea efectiva a resursei j pentru activitatea de rang i, iar k j este coeficient de ponderare
economica a resursei.
Un alt criteriu care se poate propune este minimizarea sumei ponderate a diferentelor maxime dintre intensitatea medie
Qmed a aceleiasi resurse R.Algoritmul euristic bazat pe acest criteriu este urmatorul:
-expresia cantitativa a criteriului de minimizare enuntat mai sus este
(9.34)
Pentru a minimiza aceasta functie se procedeaza astfel:
Pasul 1.Se calculeaza intensitatea medie a resurselor R:
Qmed1,…,Qmeds
Pentru fiecare resursa R se considera un prag Qp1 calculat cu ajutorul relatiei:
Qp = ρ1 Qmed
unde : ρ este un coeficient supraunitar. Resursa suplimentara este ΔQp1 = (ρ1 – 1)Qmed. Daca aplicand algoritmul de
la situatia III se constata ca problema este posibila, solutia este marirea intensitatii resursei pana la pragul Qp. Daca problema nu
este posibila, se trece la pasul 2.
Pasul 2. La resursele care au provocat depasirea termenului impus se mareste ρ1. Fie R aceste resurse. Atunci se ia
Qp2 = ρ2 Qmed , unde ρ2 > ρ1 (9.35)
Resursa suplimentara este ΔQp2 = (ρ2 – 1)Qmed. Din nou se aplica algoritmul de alocare prezentat la situatia III. Daca
intensitatea Qp2 a resursei R asigura realizarea lucrarilor la termen, calculul se incheie. Daca nu, se reia algoritmul de la pasul 2.
Calculul se opreste atunci cand la toate resursele s-au stabilit limitele care asigura realizarea lucrarilor in termenul impus.
Algoritmul presupune inceperea calculelor prin utilizarea coeficientilor ρ1,…, ρn. Alegerea acestor coeficienti trebuie sa
fie astfel conceputa incat functia de eficienta Ф3 sa tinda catre o valoare apropiata de zero. Acest mod de initializare este
avantajos, deoarece evita variatii exagerate ale resurselor. La resursele mai putin importante, coeficientii vor avea cresteri mai
rapide, iar la resursele mai importante, mai lente.
Pentru uniformizarea resurselor se poate folosi programul PERT-Resurse
76
Cursul 10
Gestionarea schimbărilor şi evaluarea proiectului de sănătate
10.1. Definiţiile şi necesitatea schimbării
Cele trei definiţii ale managementului schimbării sunt:
Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,
organizată.
În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la care vom ajunge în viitor plecând de
la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.
Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează
sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic).
Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect
al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria
sistemelor, studierea comportamentelor.
O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi,
tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării.
Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida
dificultăţilor.
Schimbarea la nivel organizational fiind un proces de adaptare la schimbarile din mediu poate privi orice aspect sau
factor al organizatiei sau chiar totalitatea acesteia:
- natura si nivelul activitatilor;
- sarcinile;
- tehnologia;
- procesele de conducere;
- cultura.
Este foarte important de reamintit faptul ca în general schimbarea se face pentru ameliorarea si îmbunatatirea unor
performante în general si nu doar reducerea unor costuri în special.
Schimbarea are mai multe caracteristici de baza. Cele mai importante caracteristici de baza ale schimbarii sunt:
- timpul de implementare a schimbarii
- gradul de dificultate al schimbarii.
În managementul schimbarii consultantul alaturi de întreprinderea în care se doreste implementarea unei schimbari
trebuie sa determine cât mai precis nivelul schimbarii, deoarece în baza acestei determinari se poate stabili modul de abordare a
procesului de schimbare.
Principalele tipuri de abordare a schimbarii sunt:
- abordatea de jos în sus - schimbarea porneste de la nivelurile de jos ale întreprinderii, atunci când angajatii
constientizeaza faptul ca starea respectiva de lucruri nu mai poate continua în modul respectiv;
- abordarea de sus în jos - schimbarea porneste de la conducere spre angajati, acesta fiind modul cel mai întâlnit de
abordare a schimbarii;
- angajarea unui expert - schimbarea este facuta de o persoana exterioara întreprinderii (de un consultant în afaceri),
dar dupa ce conducerea firmei este convinsa de importanta si de necesitatea schimbarii.
Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt:
- teama de necunoscut, este motivul cel mai des întâlnit si aceasta deoarece de cele mai multe ori angajatii nu
cunosc ratiunile pentru care managerii doresc schimbarea precum si modul în care acesta schimbare le va afecta
activitatea si "siguranta zilei de mâine". Pentru aceasta este indicat ca înca de la începutul procesului angajatilor sa
li se comunice deschis si sincer motivele, obiectivele si consecintele schimbarii, ce va implica aceasta schimbare
care va fi rolul factorilor implicati în acest proces, astfel încât acestia sa înteleaga necesitatea schimbarii. Mijloacele
prin care se poate realiza comunicarea pot fi: sedintele de informare, prezentarile tip prelegeri, discutii si prezentari
în grup, informarile sub forma de rapoarte. Limbajul folosit trebuie sa fie accesibil astfel încât întelegerea notiunilor
trebuie sa fie completa;
- teama de incompetenta (desi nu este recunoscut în mod direct de catre angajati) este un alt motiv des întâlnit în
crearea opozitiei fata de schimbare si aceasta se evidenteaza cu atât mai mult cu cât schimbarea propusa contine
elemente tehnice si/sau tehnologice. Modalitatea cea mai buna de a reduce teama de incompetenta este instruirea
persoanelor implicate si implicarea acestora în schimbare.
Pentru o implementare eficace a acestei metode este necesara o buna planificare a instruirii atât în ceea ce priveste
durata perioadei de instruire cât si a nivelelor de instruire.
77
Atunci când se anticipeaza o rezistenta ridicata la schimbare una din cele mai bune metode de reducere a acesteia
este aceea de a implica puternic angajatii în proces. Marele dezavantaj a acestei metode consta în faptul ca durata de
implementare a schimbarii va creste simtitor.
Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al
celor care se adaptează cel mai bine la schimbare.
Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi
acţiune “.
Chestiunea schimbării reprezintă o preocupare cvasi-obsesivă în sociologia organizaţiilor, poate din pricina importanţei
acordate lentorii şi rigidităţii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de
întreprinderi, cât şi responsabilii reformelor administrative.
Definirea factorilor care generează schimbarea
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra
schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:
• Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri;
• Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei.
Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lângă
factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea.Dar mai există şi
alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi în patru mari grupe :
A. factori politici;
B. factori economici;
C. factori socio-culturali;
D. factori tehnologici.
Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului
schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi
efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi
subordonaţi, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe
pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un
instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se
metodele şi tehnicile moderne de management.
Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie, că
actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management
şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii critice
pentru organizaţia respectivă.
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:
deschiderea sau dezgheţul – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care
determină schimbarea şi cea efectiva;
schimbarea sau transformarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.
închiderea sau îngheţarea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă
poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.
Evaluarea proiectului se concretizează pe un singur proiect definit printr-un set legat de activităţi pe o anumită perioadă
de timp.
78
Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului care se dezvoltă şi progresează. Informaţiile sunt
colectate pentru a se putea stabili dacă acesta se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele
declarate în conformitate cu limita de timp propusă.
Constatările evaluării sunt folosite şi pentru a se stabilii dacă proiectul trebuie să continue aşa cum se desfăşoară în
prezent sau sunt necesare modificări. Evaluatorul de Proiect este un membru al personalului de proiect.
Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale. Componenta unui proiect poate fi un
subproiect, o abordare specificăde instruire a personalului, o practică profesională, o intervenţe de sănătate sau o strategie de
management. Evaluarea unei componente examinează măsura în acre au fost atinse scopurile acesteia în care componenta
contribuie la succesul sau eşecul proiectului, în general.
Evaluările pot servi în mai multe feluri şi pot furniza date critice pentru luarea deciziei în toate fazele elaborării şi
implementării proiectului. Evaluarea reprezintă un proces şi atunci când este bine făcută, ea poate să ajute la informarea
managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea scopurilor şi a obiectivelor, poate oferii informaţii
importante cu privire la ceea ce merge bine şi la ceea ce merge prost si de ce. Prin evaluarea unui proiect înţelegem emiterea de
judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea este compararea stadiilor de realizare a
proiectului faţă de cele stabilite iniţial, fiind un proces continuu dar şi o acţiune post-proiect23.
Evaluarea are un caracter continu realizandu-se in diferite momente ale ciclului vietii proiectului astfel:
- la finalul fiecarei faze a ciclului de viata al proiectului pentru a hotari daca se continua sau nu proiectul;
- dupa fiecare etapa semnificativa in cadrul fazelor pentru a permite luarea deciziilor tactice in derularea proiectului;
- la finalul redactari proiectului, inainte de a incepe executia investitiei proiectului ;
- la finalul finantarii proiectului;
- la finalul executiei investitiei proiectului ;
- in faza operationala pentru a vedea cum se indeplinesc prevederile.
Odata ce s-a materializat investitia si s-a terminat faza operationala, pentru a vedea rezultatele definitive ale proiectului,
evaluarea trebuie să parcurga urmatorii pasi:
- identificarea cantitati, calitati si disponibilitatii factorilor de productie fizici si a rezultatelor scontate.
- acordarea unor preturi sau tarife adecvate fiecarui parametru, astfel incat sa fie posibila exprimarea sa valorica.
- masurarea eforturilor si efectelor astfel incat sa fie posibila compararea cu proiecte sau variante alternative.
- analiza calitativa a rezultatelor laturii cantitative si stabilirea unor concluzii pertinente, intr-un sistem de criterii
prestabilit, care sa permita o decizie cat mai conforma cu obiectivele urmarite.
Evaluarea proiectului este o faza care se executa de specialistii din firme specializate sau ai finantatorului si are trei
componente esentiale care trebuie derulate indiferent de situatia fazelor anterioare, si anume:
- evaluarea financiara –examinarea profitabilitatii proiectului din punct de vedere al agentului promotor ;
- evaluarea economica – examinarea rentabilitatii proiectului din punct de vedere al colectivitatii locale ;
- evaluarea riscului si incertitudinii. daca exista un proiect care are ca obiective, pe langa cele financiare, altele de
eficienta sau eficacitateaeconomica in ansamblu zonal sau regional si utilizand preturile, accentul va fi pe
evaluarea economica.
Evaluarea permanentă reprezintă analiza desfăşurării activităţilor planificate în timpul realizării proiectului şi este
folosită în asigurarea informaţiilor continue pentru conducerea proiectului.
Evaluarea unui proiect se concretizează în special, pe patru aspecte:
- resurse investite;
- activităţi desfăşurate;
- rezultate obţinute;
- stadiul realizărilor.
În acelaşi timp, evaluarea trebuie să răspundă la următoarele aspecte:
- în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele;
- în ce măsură fiecare activitate a fost bine făcută;
- în ce măsură resursele au fost utilizate eficient;
- ce anume a rămas nerezolvat.
Pentru ca evaluarea proiectului să fie bine realizată sunt necesare etape intermediare de analiză, monitorizare a
proiectului, stabilire de indicatori şi standarde de performanţă. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de
planificare a proiectului şi ea trebuie să fie inclusă atât în planificarea activităţilor, cât şi a costurilor.
Este necesar să se răspundă la întrebările: de ce se face proiectul? Pentru cine? Ce se monitorizează? De către cine?
23
http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php
79
Cum, când şi ce se evaluează? De către cine? Cum, când şi ce resurse sunt implicate? Cum vor fi folosite? Ce alte
rezultate mai trebuie urmărite?
Monitorizarea
Monitorizarea este un proces de colectare şi de analiză sistematică a informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei.
Se urmăresc informaţiile privind indicatori cantitativi dar şi calitativi.
Monitorizarea include:
- evaluarea resurselor disponibile;
- stabilirea clară a obiectivelor şi a metodelor de atingere;
- colectarea permanentă de informaţii;
- ce s-a realizat până la un moment dat,
- în ce măsură obiectivele au fost atinse;
- concluzii.
Ce se monitorizează:
- resursele investite în proiect: resurse umane, materiale, financiare, informaţionale
şi de timp;
- activităţile proiectului: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative;
- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea deciziilor, cine nu este implicat în
luarea deciziilor.
Cine monitorizează?
În general membrii echipei de proiect, uneori membrii executivului cu responsabilităţi de supraveghere a proiectului.
Planificarea şi Controlul Proiectelor
Evaluarea unei monitorizări se face de către managerul de proiect şi acesta constată următoarele: realizarea
performanţelor proiectului şi a echipei de proiect, relaţia cu conducerea organizaţiei, cu finanţatorul, cu ceilalţi parteneri şi altele.
Colectarea datelor, necesare procesului de monitorizare, se bazează pe următoarele surse de informaţii:
- statistici – este cea mai simplă formă de monitorizare bazată pe indicatori cantitativi;
- informaţii calitative;
- jurnale, în care se înregistrează şi se urmăreşte munca depusă de fiecare persoană implicată în realizarea
proiectului. În acest caz se cere sinceritate din partea oamenilor;
- interviul şi chestionarea.
Monitorizarea în sine nu înseamnă nimic. Se adună date. Dar acestea trebuie să fie coroborate cu planificarea şi puse
într-o formă în care să se ştie ce activităţi au fost derulate, ce resurse au fost utilizate şi care sunt cheltuielile.
La evaluarea proiectelor sunt luate în considerare următoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea ştiinţifică şi tehnică şi inovarea.
2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.
3. Contribuţia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economică şi perspectivele ştiinţifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat şi management.
În manualul de evaluare a programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică pentru fiecare subprogram
în parte şi pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar şi
organizatoric. În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile analizate şi propuse de utilizat au facut obiectul unui
studiu aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect
economic, într-o formă definitivă, pe baza raportului costuri — beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiior tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea relaţiei optime a proiectului
cu programul global (naţional, al Comunitătii Europene ele.) de dezvoltare, mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se
acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a ţării sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază elementele
proiectului privind negocierile de vânzare-cumpărare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a
celei de aprovizionare cu materii prime, forţă de muncă ele. Vânzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea
pieţei de desfacere, competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau străini, veniturile din
vânzările anuale estimate din produse şi servicii, costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi distincte: analiza prin
prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu împrumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiară se
face pentru a vedea dacă proiectul este suflcient de rentabil pentru finanţator, dacă se obţine profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
1 Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu ocazia identificării
proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor necesare. Analiza vizează alegerea
80
celei mai bune variante de proiect, în urma comparării variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a
valorii intrinseci a finanţării, înainte de a se introduce obligaţiile financiare şi fiscale;
2 A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborării definitive a
proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de
finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate. De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la
împrumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale ele.
În analiza gestiunii se au în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum şi
competenţa societăţii în structura căreia se află echipa de proiect.
În analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru administrarea afacerii.
După terminarea evaluării, comisia de evaluare intocmeşte raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoană cu o bună reputatie care:
1. a obţinut o calificare corespunzatoare de la o instituţie de învăţământ / instituţie recunoscută sau o calificare
universitară echivalentă;
2. are o experienţă corespunzatoare şi este competent să evalueze proiectul în domeniul sau de activitate.
În afara acestor condiţii care asigură intrarea liberă în cadrul profesiei, evaluator poate fi:
persoană care este membru deplin al unei asociaţii profesionale recunoscute, ce se ocupă cu evaluarea
proiectelor;
o persoana nominalizată de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc următoarele poziţii ale evaluatorului, în raport cu consorţiul unui proiect:
consultant - este cea mai întălnită situaţie şi anume când un partener angajat într-un proiect solicită o opinie
calificată din partea unei societăţi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care să
constituie baza de negociere. În acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectivă întrucât evaluatorul ar putea să
ţina cont de interesele consorţiului / clientului său.
arbitru - atunci când evaluatorul este solicitat simultan, pe această poziţie, de toţi participanţii la proiect. În acest
caz, rezultatul va fi o evaluare obiectivă, în sensul că evaluatorul va ţine cont de interesele tuturor partenerilor,
chiar dacă acestea sunt contradictorii.
expert neutru (independent) - atunci când evaluatorul este solicitat de o instanţă judecătorească sau altă instituţie
cu statut echivalent (autoritate financiară finanţatoare, o structură organizatorică de direcţionare a cecetării şi
dezvoltării, autoritate fiscală) să evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de
cercetare-dezvoltare. În acest caz, rezultatul va fi o evaluare independentă, în sensul că evaluatorul nu va ţine cont
de interesele niciuneia din părţi.
1. Indentificarea parametrilor in termeni de costuri sau benefici, indiferent de influenta lor, negativa sau pozitiva a
proiectului.Trebuie sa se identifice resursele utilizate sau consumate, precum si efectele aferente, adica a vantajele sau
inconvenientele proiectului. Efectele pozitive ‘beneficile” si cele negative “costurile” proiectului vor fi repartizate in timp, spatiu si
parteneri.Se va indentifica cine beneficiaza si cine pierde, fiind stiut ca, in majoritatea cazurilor, ceea ce este bun pentru unii
prejudiciaza pe altii. Cuantificarea parametrilor, masurarea si atribuirea de unitatii de masura adecvate.
2. Dificila este cuantificarea efectelor sociale si ambientelor: “de exemplu: costul mediu al contaminarii, beneficiul social
al unei reimpaduriri sau bunastarea ce deriva din cererea de noi locuri de munca”. Deseori aceasta etapa nu poate fi tratata cu
inportanta cuvenita, obtinandu-se astfel informatii economice incomplecte. Pentru o riguroasa evaluare, este important sa se faca
un efort in cuantificarea efectelor si o tratare atenta a informatilor.
3. Analiza cantitativa si calitativa a parametrilor: Efectele proiectului, estimate in termeni de beneficii sau de costuri cu
ajutorul unui sistem adecvat de preturi care permite exprimarea in unitati monetare comune, vor fi supuse unei analize
corelationale cantitative si calitative.
Daca evaluarea financiara nu prezinta probleme tehnice deosebite, deoarece se folosesc preturile pietei, in analiza
economica analistul se confrunta frecvent cu probleme mare complexitate, deoarece costurile si beneficile sociale sau mediul
sunt dificil de exprimat in unitati fizice sau monetare.
La evaluarea din punct de vedere al economiei nationale este nevoie sa se determine preturile umbra care permit
valorificarea a ceea ce proiectul reprezinta pentru ansamblu tarii.
In urma acestor analize expertii intocmesc un raport de evaluare, document care sta la baza continuarii sau sistarii
urmatoarelor faze ale proiectului si in primul rand la declansarea negocierilor pentru incheierea contractelor cu parteneri ce vor
contribui la realizarea proiectului.
81
Bibliografie
[1] Bostan, I., Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999
[2] Burlea Schiopoiu, A., Managementul proiectelor, curs în cadrul proiectului POSDRU/9/3.1/S/9 – Proiectarea,
implementarea şi derularea unui sistem de formare continuă, inter-regional si transnaţional, pentru obţinerea
competenţelor antreprenoriale, Edu Antreprenor, 2009
[3] Constantinescu, D, Nistorecu, T, Managementul proiectelor. Fundamente, metode şi tehnici., Editura SITECH,
Craiova, 2008
[4] Daneţ, A., Managementul proiectelor, Editura Disy Tipo, Braşov, 2002
[5] Grigorecu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007
[6] Iliescu, V., Gherghinescu, O., Managementul proiectului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
[7] McCollum J., Băcanu C.S., Managementul proiectelor – o abordare practică, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
[8] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Ediţia a II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
[9] Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – cale spre creştere a competitivităţii, Editura All Beck,
Bucureşti, 2001
[10] Negulescu, M.C., Managementul resurselor umane. General şi particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008
[11] Negulescu M.C., Marinescu M.S., Stănciulescu C.S., Managementul proiectelor, Ediția a II – a revizuită și
adăugită, Craiova, 2016.
[12] Opran, C., Stan, S., Managementul proiectelor, Bucureşti, 2005
[13] Radu, V., ş.a., Managementul proiectelor, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
[14] Ştefănescu, D.E. Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de mâine, 2006
https://portal.ctcnvk.ro/suporturi...proiectelor/...proiectelor/at.../file
https://cipriancucu.ro/tipuri-de-calendare-in-microsoft-project/
https://support.office.com/ro-ro/article/setarea-datei-de-%C3%AEncepere-sau-a-datei-de-terminare-a-proiectului-
486b5f04-e647-40d9-8298-ba42613ae6d4
https://despretot.info/analiza-swot/
https://dianatanasemct.wordpress.com/2014/09/01/gruparea-activitatilor-pe-faze/
https://support.office.com/ro-ro/article/exportul-datelor-%C3%AEn-excel-64e974e6-ae43-4301-a53e-20463655b1a9
http://www.qreferat.com/referate/management/Evaluarea-Proiectelor332.php
https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-sanatate-c1.html
http://amg2016.blogspot.com/2016/01/managementul-proiectelor-de-sanatate.html
https://docgo.net/philosophy-of-money.html?utm_source=suport-de-curs-managementul-proiectelor-de-sanatate
82