 Generalități privind conducătorul:

 Definiții

 Funcții

 Clasificarea managerilor în funcție de:

 Poziția ierarhică
 Aria de specializare
 Caracteristici ale muncii de conducere.
 Cerințe pentru cadrul de conducere.
 Stiluri de conducere.
 Metode de selecţionare şi promovare a cadrelor de
conducere
 Rolurile manageriale.
 Farmacistul șef – managerul unității farmaceutice
o Fișa postului farmacistului șef.
 Funcția de conducere a apărut din necesitatea
coordonării activităților colective în vederea realizării
scopurilor propuse.
 H. Bottinger: “Cadrele de conducere utilizează în
munca lor potenţialul subalternilor şi propriul talent
de conducători“.
 Cadrul de conducere = componentă a unui sistem
economico-social care:
 răspunde de activitatea întregului sistem sau a
unor componente ale acestuia.
 prin deciziile sale influențează în mod direct
acțiunile subordonaților.
 Corespunzătornivelurilor de
conducere există trei tipuri de
manageri (conducători):

 Managerii superiori (top manageri);

 Managerii medii (midlle manageri);
 Manageri inferiori (lower manageri);
 Top managerii :
 Sunt reprezentați de preşedinţii, vicepreşedinţii și directorii
executivi ai companiilor.
 Sunt grupuri relativi mici de persoane care controlează
organizaţia in întregime.
 Ei stabilesc politicile și strategia generala a organizaţiei
 Middle managerii :
 Includ şefii de departamente și de servicii.
 Fac legătura intre nivelul de “top manager” şi nivelul
“lower manager” (= nivel operaţional).
 Sunt responsabili de:
 implementarea obiectivelor şi planurilor de dezvoltare

 supravegherea și conducerea managerilor de la nivel

ierarhic inferior
 First line(lower) managerii:
 supraveghează şi coordonează activitatea lucratorilor
operativi.
Principalele activități ale managerilor
în funcție de nivelul lor ierarhic
 Această împărţire este specifică întreprinderilor mari in
structura cărora există departamente specializate conduse
de:
 Manageri financiari - gestionează resursele financiare ale
întreprinderii (contabilitate, investiții, etc)
 Manageri operativi - creează şi conduc sistemele, care
transformă resursele în bunuri şi servicii.
 Manageri de marketing - facilitează schimburile cu clienţii
intreprinderilor prin cercetări de marketing, publicitate,
promovare, vânzări, distribuţie etc
 Manageri de resurse umane - gestionează resursele
umane ale organizaţiei (planificare, angajare, formare,
evaluare, promovare, etc)
 Manageri administrativi (= manageri generali) nu sunt
asociați cu o arie funcţională specifică. Se ocupă cu
îndrumarea administrativă de ansamblu (= leadershipul)
 Funcția creativă:
 Provine din faptul că managerul lucrează asupra
ideilor
 În 80 % din din timpul său de lucru se confruntă cu
date inedite
 Aptitudinile și cunoștințele specifice permit
managerilor să genereze soluții creative și să nu ofere
“rețete” prestabilite.
 Funcția educativă:
 Îndrumă și coordonează echipa pe care o conduce
 Se apreciază că 70 % din activitatea managerilor este
desfășurată cu oamenii
 Funcția administrativă:
 Managerii administrează bunurile organizației sau ale
unui compartiment
 Influenţarea mediată a procesului de
producţie

 Dubla profesionalizare a cadrelor de

conducere

 Răspunderea juridică şi morală

 Caracterul creator şi ştiinţific al muncii

de conducere

 Autoritatea

 Suprasolicitarea
 În procesul de producţie, cele două
categorii principale de angajaţi:
 cadrele de conducere
 cadrele de execuție
acţionează în mod diferit asupra
obiectului muncii.
 Сadrele de execuție folosesc mijloacele
de producţie conform procedurilor
tehnologice stabilite în planurile
întreprinderii.
 Сadrele de conducere acţionează
asupra aceloraşi mijloace de producție
prin intermediul cadrelor de execuție
pe care le determină să respecte
metodologiile și programele stabilite în
vederea realizării obiectivelor
planificate.
 Din momentul numirii într-o funcţie de conducere,
persoana selectată dobândeşte pe lângă profesiunea de
bază (obținută prin absolvirea unei anumite instituţii de
învăţământ) şi o a doua profesie - aceea de manager.
 În aceste condiţii, se ridică o problemă în legătură cu
dubla profesionalizare a cadrelor de conducere:
 Care trebuie să fie raportul între cele două "profesii" – cea
de specialist şi cea de conducător ?
 Se consideră că managerii de top trebuie să fie în
primul rând buni conducători şi doar în al doilea rând
buni specialiști în pregătirea profesională de bază.
 Reducerea fenomenului deprofesionalizării este
posibil prin crearea de structuri organizatorice cu mai
puține niveluri ierarhice.
 Există o deosebire esenţială
între responsabilitatea
personalului de execuție şi
cea a managerului :
 personalul de execuție
răspunde numai pentru
faptele şi acţiunile sale;
 cadrul de conducere, pe
lângă responsabilitatea
juridică pentru faptele sale,
o are şi pe aceea pentru
acţiunile subalternii săi.
 Răspunderea morală trebuie
plasată, din punct de vedere
al importanţei, cel puţin la
acelaşi nivel cu cea juridică.
 La fel ca și în activitatea de
creație sau cercetare științifică,
procesul de conducere
presupune folosirea funcțiilor
cognitive superioare.
 În activitatea managerilor apar
frecvent situații inedite, adesea
riscante, care obligă la găsirea
rapidă a soluțiilor și selectarea
celei optime.
 Prin folosirea cunoștințelor și
propriilor aptitudini de analiză,
sinteză și gândire creatoare,
managerii diferiți furnizează
soluții personale pentru o situație
mangerială identică.
 Este o altă particularitate a muncii de
conducere prin care se înţelege ascendenţa
conducătorului asupra nivelurilor de
execuţie.
 Ca relație socială stabilită între două părți,
autoritatea are la bază un principiu de
legitimitate care permite funcționarea
ierarhiei în cadrul organizațiilor.
 Autoritatea, prin valoarea ei psihologică, îl
impune pe conducător astfel încât deciziile
lui sunt acceptate şi îndeplinite fără reţineri.
 Autoritatea conferă conducătorilor
demnitatea, respectul și puterea de a-i
influenţa pe colaboratori şi subalterni.
 Autoritatea conducătorului are un rol
deosebit în realizarea unei conduceri
eficiente.
 LIDER VS. ȘEF (MANAGER)
LIDER ȘEF
Îndrumă și Critică și inspiră frică
impune respect

Este solidar cu angajații (″să Le comandă angajaților

începem !″) (″începeți !″)

Încearcă să înţeleagă și pune Încearcă să se impună dând

întrebări ordine

Învață din situații negative Caută vină și vinovați

Vrea să colaboreze Vrea să dicteze
Inspiră angajaţii Conduce angajaţii
Ajută subordonații să se Folosește subordonații
dezvolte
 Este o particularitate a muncii pe
care o desfăşoară cadrele de
conducere (sindromul burn-out).
 Suprasolicitarea este generată de :
 activitatea intensă
(supraîncărcarea cu numeroase
sarcini care apar adesea
intempestiv, lucrul peste
program, întocmirea la termene
scurte a situațiilor și rapoartelor),
 dubla responsabilitate (față de
superiori și față de colectivul pe
care îl conduce),
 necesitatea luării unor decizii în
timp scurt, etc.
 Pregătire: cunoștințe de management și în
domeniul în care își exercită funcția (economic,
juridic, administrativ, etc.)
 Experienţă: vechime în muncă
 Comportament: să fie sociabil, să comunice
eficient cu oamenii, să se integreze în colectiv, să
poată fi imparțial, să manifeste disciplină și ordine în
muncă, să fie consecvent, etc.
 Psihologice: inteligenţă, spontaneitate, capacitate
prospectiva, flexibilitate în gândire, capacitate
creatoare, receptivitate la nou, capacitate de a lua
decizii, tenacitate, etc.
 Prestigiu profesional şi moral: exemplu de muncă
și viață
 Stare de sănătate fizică și psihică bună
 Reticenţe în acceptarea unui post de conducere:
 teama de a lua decizii, de a evalua colegii, de a identifica și
a se implica în rezolvarea conflictelor;
 teama de schimbări;
 indisponibilitatea de a sacrifica familia şi timpul liber;
 dubii cu privire la competenţa sa și teama de examinare
publică.

 Motivaţii în acceptarea unui post de conducere:

 nevoia de putere;
 căutarea consideraţiei sociale;
 evitarea monotoniei;
 lărgirea orizontului profesional şi personal;
 nevoia muncii în echipă;
 nevoia de a concretiza propriile idei;
 ameliorarea situaţiei materiale a familiei;
 1. extravertiţii – sunt persoane deschise,
exteriorizate, care se manifestă predominant
obiectiv;
 2. introvertiţii - sunt interiorizaţi, rezervaţi,
meditativi. În acțiunile lor predomină tendinţele
subiective;
 3. compensaţii – se manifestă comportamental
între tipul extravertit și cel introvertit.
 4. echilibraţii - sunt meditativi dar energetici;
 5. adaptabilii - sunt deschişi spre exterior și
predispuși spre introspecţie;
 Stilul de conducere exprimă modalitățile in care
managerii isi exercită atributiile.
 Stilul de management reflectă:
 modul în care gândește și acționează un
manager
 atitudinea față de subordonați.
 Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de
o serie de criterii, care se referă la:
 1) atitudinea faţă de preluarea responsabilității;
 2) autoritatea exercitată de conducător;
 3) preocuparea pentru rezultate (producție),
oameni si eficienţă;
 4) caracteristicile comunicării, natura cooperării
și modul de adoptare a deciziilor.
 Pebaza acestui criteriu, stilurile de muncă
ale managerilor pot fi clasificate astfel:

 a) stil REPULSIV;
 b) stil DOMINANT;
 c) stil INDIFERENT;
 Managerii repulsivi se caracterizează prin:

- dorința de a evita responsabilităţile;

- refuzul de a fi promovați în funcţia de manager;
- acordarea unei independențe exagerate subalternilor;
- complexe de inferioritate şi încredere redusă în forțele
proprii;
- adoptarea rapidă a deciziilor (în detrimentul gradului
de fundamentare a acestora), pentru reducerea rapidă
a stării de nesiguranţă care este proprie oricărei stări
pre-decizionale.
  Managerii dominanți se caracterizează
prin:

- dorinţa puternică de avansare;

- dinamism, energie;
- autoapreciere;
- climat de tensiune şi conflicte;
- impunerea părerii în luarea deciziei;
- învinuirea altora pentru eşecuri;
- şanse mici de a se corecta sau perfecţiona
prin învăţare.
 Managerii indiferenți se caracterizează prin :

- interesul moderat pentru promovare;

- şanse reale de succes;
- ponderare în toate activitățile;
- conştiinciozitate;
- realism.
 Prin prisma relaţiei dintre conducător și
subordonaţi se disting trei tipuri
caracteristice:

 Conducătorul autoritar
 Conducătorul democrat

 Conducătorul permisiv (laissez-faire)

 2.A. CONDUCĂTORUL AUTORITAR
 refuză orice sugestie din partea subalternilor;
 reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor și
determină scăderea interesului profesional (alienare
profesională);
 exercitarea exagerată a controlului, va avea ca efect
dezorientarea executanţilor;
 în absenţa managerului randamentul grupului scade;

 declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor;

 este preocupat de realizarea obiectivelor și de controlul

modului în care se execută sarcinile repartizate;
 crede în organizare și acordă o mare încredere măsurilor
organizatorice;
 extinzând timpul afectat controlului, conducătorii autoritari
reduc timpul destinat conducerii creative și inovative.
 2.B. CONDUCĂTORUL DEMOCRAT
 asigura participarea subalternilor la procesul de
conducere;
 apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea
obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
 determină o reducere a tensiunilor și o puternică
participare a subalternilor
 randamentul grupului nu depinde esențial de prezenţa
sau absenţa sa.

2.C. CONDUCĂTORUL PERMISIV (laissez-

faire)
evită intervenţiile în organizarea si funcţionarea
grupului;
 pune accentul pe organizarea şi conducerea
spontană.
 Diferenţa între stilul democrat de
conducere și cel permisiv constă în
starea moralului subordonaților:

 în cazul stilului de conducere democratic

moralul este ridicat deoarece
conducătorul sprijină grupul.
 în cazul stilului de conducere permisiv
moralul este mai scăzut, deoarece
conducătorul nu sprijină grupul
în îndeplinirea sarcinilor.
 manager altruist – manifestă interes pentru menţinerea
unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa;
 manager autocrat – acordă importanţă obținerii rezultatelor
și eficienței, neglijând relaţiile umane.
 manager promotor – stimulează dezvoltarea relațiilor
umane și crează un climat de muncă favorabil îndeplinirii
eficiente a obiectivelor.
 manager birocrat – respectă regulile, considerându-le
dogme;
 manager “adevărat " – consideră ca are rolul de a organiza
cât mai bine activitatea colaboratorilor și stabileşte
standarde după posibilităţile fiecăruia. Ştie când să ia o
decizie singur şi când să apeleze la grup. Realizează un
climat favorabil muncii.
 Clasificarea în funcție de aceste criterii a fost
realizată de Likert Rensis (1903-1981)(psiholog,
sociolog american):
 Stil autoritar;

 stil autoritar – binevoitor;

 stil participativ – consultativ;

 Stil participativ.

 Aşa cum se poate observa, stilul de conducere

(managerial) poate fi împărtăşit în două mari
categorii (cu nuanţele şi variantele lor):
 Stil autoritar

 Stil participativ
 Stilautoritar este reprezentat de conducătorii
care:
 fixează unilateral obiectivele,

 dau ordine,

 sunt orientaţi spre control exagerat,

 determină manifestarea rezistenţei

neexprimate a subordonaţilor,
 reduc productivitatea,

 scad interesul și satisfacția pe care

subalternii o au față de activitatea

desfăşurată.
 autoritar binevoitor se referă la
 Stilul
conducătorii care:
o fixează unilateral obiectivele dar acceptă discutarea
cu subordonaţii a ordinelor date,
o prin această atitudine se asigură utilizarea parţială a
experienţei subordonaţilor,
o fiind excluşi de la fixarea obiectivelor, subordonaţii
vor resimţi sarcinile ca obligaţii,
o subordonații nu se vor identifica în aceste obiective,
care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor,
o rezistenţa tacită a subalternilor este mai redusă, dar
încă prezentă.
 participativ consultativ se referă la
 Stilul
conducătorii care:
o au tendinţa de a discuta cu subalternii problemele
muncă şi producţie;
o în urma acestei consultări se definitivează dispoziţiile
şi se dau ordine;
o obiectivele importante sunt fixate în mod unipersonal;
o consultarea predecizională a subordonaţilor le oferă
acestora posibilitatea participării la decizie şi
conducere;
o rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi
în acest caz.
 Stilul participativ de conducere se caracterizează
prin:
o ampla participare a subordonaţilor,
o discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile
referitoare la execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective.
o stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la
stimularea motivației prin identificarea subordonaților cu
obiectivele fixate,
o stabilirea obiectivelor în acest mod determină echilibrarea
interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor,
o numai în situaţii de urgenţă obiectivele sunt stabilite
unipersonal de către conducător,
o nici practicarea acestui stil nu exclude total rezistenţa
neexprimată a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic
şi accidental.
 Globalizarea economiei și creşterea concurenţei între
organizații au determinat ca activitatea de conducător
să aibă anumite caracteristici comune:
 Creșterea complexității activității de conducere.

 Creșterea importanței cadrelor de conducere în

valorificarea resurselor organizaţiei (materiale,
financiare, umane, informaționale) pentru atingerea
obiectivelor planificate.
 Prezența unor caracteristici comune ale activității de
conducere care nu diferă esențial în funcție de
domeniul în care activează organizaţia
 În aceste condiții, este necesar să se acorde o
importanță sporită selecţiei şi pregătirii cadrelor de
conducere (inclusiv precizarea calităţilor psihologice
necesare pentru a deveni un manager care își
desfășoară activitate în condiții de eficacitate și
eficiență).
1. Metoda rezultatelor obţinute în activitatea practică:
evidențiază nivelul de pregătire și experiența
candidatului.
2. Metoda anchetei: permite culegerea de informații
despre candidat de la alte persoane care îl cunosc
dintr-o activitate comună.
3. Metoda chestionarului: se bazează pe analiza
răspunsurilor candidatului la o serie de întrebări care se
derulează într-o succesiune logică.
4. Metoda interviului: constă într-o discuție liberă pe
bază de întrebări și răspunsuri care permit formare unei
opinii asupra candidatului.
5. Metoda biografică: ține cont de toate datele din
biografia candidatului (parcursul profesional dar și
participarea la viața publică și politică)
 ROLURILE MANAGERULUI

Rolurile
managerului

Rolurile
Rolurile Rolurile decizionale:
interpersonale:
informaționale: 1. Întreprinzător
1. Reprezentare
1. Monitorizare 2. Rezolvare crize
2. Lider
2. Diseminare 3. Alocare resurse
3. Liant
3. Purtător de 4. Negociator
cuvânt
 Roluriinterpersonale:
 Reprezentare. Conducătorul este simbolul
organizaţiei și asigură crearea unui climat favorizant
pentru funcţionarea întreprinderii în bune condiţii.
 Lider. Managerul își motiveză subalternii integrând
nevoile indivizilor în obiectivele organizaţiei pentru
a lucra împreună pentru binele companiei.
 Liant. Managerul, prin legaturi puternice de sprijin
din partea subalternilor, asigură realizarea relațiilor
de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii
organizatorice pe care o conduce.
 Roluri informaţionale:
 Monitorizare. Conducătorii trebuie să decidă ce
informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea
deciziilor.
 Diseminare. Managerul transmite informaţiile din
interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos,
cât şi de jos în sus. Fară îndeplinirea acestui rol,
subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă
organizaţia iar superiorii nu află care sunt opiniile
angajaţilor.
 Purtător de cuvânt. Managerul furnizează
informaţii în mediul extern de activitate al
organizaţiei.
 Roluri decizionale - cea mai importantă activitate
managerială este luarea deciziilor.
 Întreprinzător. Managerul trebuie să identifice noi
oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor
riscuri şi realizarea unor schimbări.
 Rezolvarea crizelor. În momentele criticem de criză,
managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
 Alocarea resurselor. Abilitatea de a utiliza eficient
resursele de care dispune organizaţia. Dacă conducătorul
este lipsit de dreptul de a aloca resurse, abilitatea lui de a-
şi îndeplini rolurile este redusă foarte mult.
 Negociator. Conducătorul se confruntă cu situaţii care
implică negociarea (contractelor de muncă, achiziţiilor,
rezolvării conflictelor, etc)
 1. Respectarea cuvântului. Managerii care nu se ţin de
cuvânt pierd respectul angajaţilor
 2. Instruirea angajaţilor. Angajaţii slab instruiţi nu
sunt capabili de a realiza performanţă. Un bun manager
este acela care se înconjoară de colaboratori foarte bine
instruiţi.
 3. Respectarea angajaţilor. Pentru a-ţi atrage respectul şi
loialitatea angajaţilor trebuie să-i respecţi la rândul tău, să
le arăți că sunt importanţi pentru organizaţie şi pentru
realizarea sarcinilor acesteia.
 4. Furnizarea de resurse pentru angajaţi. Fără resursele
necesare, angajații nu pot obţine rezultatele dorite. Ei
lucrează sub tensiune și acest fapt reduce
suplimentar performanţele.
 5. Manifestarea încrederii față de angajaţi. Un manager
care arată încredere în abilităţile şi calităţile angajaţilor îi
încurajează pe aceştia pentru a obţine performanţă.
 6. Puterea exemplului. Angajaţii văd în liderul lor un model
de conduită şi sunt tentaţi să se comporte ca acesta.
 7. Obiective realiste și provocatoare. Când obiectivele
propuse sunt nerealiste, angajaţii se descurajează şi climatul
de muncă are de suferit. Dacă obiectivele sunt sub
capacitatea organizaţiei şi a angajaţilor există pericolul ca
liderul să-şi piardă autoritatea.
 8. Monitorizarea progresul sarcinilor importante.
Managerul are obligaţia de a urmări modul în care se
realizează sarcinile de către angajaţi. El trebuie să aprecieze
diferenţiat angajații, atât în raport cu potenţialul cât şi cu
performanţele obţinute.
 Savantul francez M. Bover, evidenţiază următoarele
caracteristici ale conducătorului eficient:
 consideră timpul cea mai preţioasă resursă de care
dispune şi caută să-l folosească cât mai eficient;
 munceşte calm, în ritm uniform;
 munceşte cu pasiune şi cu încredere in ceea ce face,
 lucrează mai mult şi mai eficient decât subalternii (însă nu-
şi sileşte subalternii să lucreze fără întrerupere);
 este ferm în luarea deciziilor;
 identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor cât mai
operativă;
 nu abandonează rezolvarea problemelor aparent
insolubile, ci le urmăreşte consecvent, aşteptând momentul
oportun rezolvării lor;
 practică o conducere sistematică, în cadrul căreia este
ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective în
problemele de personal (foloseşte metode de stimulare şi
dacă e necesar utilizează metode punitive).
 FP = document operațional al Regulamentului de Organizare și
Funcționare (ROF) care permite efectuarea în condiții optime a
activităților unității
 Fișa postului (FP) prezintă în amănunt obiectivele, sarcinile,
atribuțiile și responsabilitățile fiecărui angajat dintr-o unitate
 FP este elaborată și actualizată de șeful compartimentului sau
conducătorul unității, pornind de la ROF.
 Redactarea FP se realizează într-un mod clar și accesibil
titularului postului.
 FP se elaborează cu consultarea titularului postului.
 O, S, A și R unui post trebuie să fie:
 corelate cu pregătirea și potențialul titularului de post;
 stimulative pentru pregătirea profesională a titularului
postului.
 FP, ca documant ROF, este utilă:
 Titularului de post (furnizează informații asupra O,S,A,R)
 Cadrului de conducere (pentru evaluarea activității
angajaților)
 1. Denumirea postului: farmacist șef
 2. Poziția: 1
 3. Codul COR (clasificare ocupațiilor din România): .....
 4. Funcția: de conducere
 5. Compartiment:
 Farmacie de circuit deschis
 Farmacie de circuit închis
 6. Cerințe:
 Studii superioare de specialitate
 Cunoștințe de management și marketing farmaceutic
 Abilități de manager
 Probitate morală (respectarea codului deontologic,
fără cazier juridic și fiscal, etc)
 Nu exercită această funcție şi în altă unitate
farmaceutică !!!
 7. Relații:
 Ierarhice: are în subordine întreg personalul farmaciei
 Colaborare: cu farmaciștii și medicii altor instituții sanitare
 Funcționale:
 reprezintă farmacia în relațiile cu alte instituții și cu publicul

 ţine legatura permanent cu organizaţia profesională careia

ii aduce la cunostinta orice modificare de personal, sau a
conditiilor initiale de organizare si functionare
 8. Atribuții:
 Conducere:
 se asigură că există personal suficient, pentru a permite
funcţionarea farmaciei conform orarului declarat,
 se asigură că lucrează cel puţin un farmacist pe tură;

 îndrumă activitatea studenţilor în practică în conformitate

cu planul de învăţământ al UMF;
 Organizare:
 asigură aprovizionarea ritmică şi constantă cu

medicamente, numai de la distribuitorii autorizaţi;

 efectuează recepţia calitativă şi cantitativă pe

baza facturii emise de furnizori, verificând seria

şi termenul de valabilitate;
 Tehnice:
 Răspunde de activitatea cu stupefiante și
psihotrope
 Raspunde de activitatea de raportare a RA
  Economico-administrative:
 răspunde solidar cu personalul farmaciei, de
gestiunea valorică şi de integritatea partimoniului;
 Instruiește personalul asupra normelor SSM;

 Verifică respectarea măsurilor de igienă și

curățenie;
 9. Competențe:
 Raționalizează eliberarea produselor deficitare
 Face propuneri de stimulente materiale pentru
personalul în subordine
 10. Responsabilități:
 organizează şi răspunde de activitatea farmaciei, în
ansamblul ei;