 Definiţii şi teorii ale schimbării

organizaţionale.
 Politici şi tehnici manageriale, metode de
conducere.
 Dimensiunile schimbării.
 Principii ale managementului schimbării.
Originea schimbării a fost definita ca noţiune de David Nadler şi Michael
Tushman în 1988, în cartea „Strategic organization design” şi prezintă
apariţia schimbării într-o organizaţie.

Datorate
mediului
Schimbarea
intenţia
organizaţiei.

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere,

organizare, decizie, coordonare, antrenare şi contro-reglare, al măsurilor
de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă şi conţinut
a firmei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului
vizat.
Cea mai evidentă definiţie este că termenul se referă la sarcina de
gestionare a schimbărilor. Gestionarea schimbării este ea însăşi un
termen care are cel puţin două dimensiuni:
 I - se referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat,
gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune în aplicare mai
eficient noi metode şi sisteme într-o organizaţie în curs de
desfăşurare. Modificările care vor fi gestionate intră aici şi sunt
controlate de către organizaţie. Cu toate acestea, aceste modificări
ar putea proveni de la evenimente din afară.
 A II-a dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la
schimbările asupra cărora organizaţia exercită un control
redus sau nul; modificările care rezultă din activităţi cum ar fi
legislaţia, revoltele sociale şi politice, acţiunile concurenţilor,
schimbarea curenţilor economici şi aşa mai departe. caracterizate
ca fiind pro-activă şi respectiv reactivă.
”Eternă este doar schimbarea”. Binecunoscutul
dicton antic, utilizat de oameni în viaţa de zi cu
zi, se poate aplica cu succes şi în viata
organizaţiilor. In acest caz, schimbarea
presupune o tranziţie de la starea prezentă la o
stare viitoare (dorită pentru organizaţie) şi se
adresează tuturor elementelor organizaţiei:
 strategie,
 tehnologie,
 structura,
 cultura.
1
schimbări de cunoştinţe;
2
schimbări de atitudine;
3 schimbări de comportament individual;
4 schimbări de comportament organizaţional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot

mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul
necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.
 a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu să se
dea răspuns la această problemă, nu numai în
ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca
Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi
conducători rămân total dezorientaţi când îşi
dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate
de forţe – economice, sociale sau politice – pe
care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă
în procesul de luare a unei decizii.
b) Schimbare organizaţională: poate privi orice aspect sau
factor al unei organizaţii, cum ar fi:
 baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, natura şi nivelul
activităţii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare
operaţionale pe plan internaţional şi impactul lor, diversificarea,
fuzionarea, societăţile mixte);
 sarcinile şi activităţile (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care
se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
 tehnologia utilizată (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
 structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul
lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme
informaţionale);
 cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi
procese, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul
angajat, competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa
în muncă);
 comunicarea (modele de comunicare internă şi externă, schimbări de
imagine ).
 c) Schimbarea umana: Dimensiunea umană a
schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece
oamenii din organizaţie – personalul de conducere, cel
tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament
determină în final ce schimbări organizaţionale se pot
face şi ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă aşa
deoarece organizaţiile sunt, înainte de orice, nişte
sisteme umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi
să poată să implementeze schimbări care la prima
vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau
structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel
sau altul.
 Mediu - Schimbările din economie, presiunile concurenţiale şi
schimbările legislative pot duc deopotrivă la cereri de schimbare
strategică majoră.
 Relaţii de afaceri - Noile alianţe, achiziţii, parteneriate şi alte
evoluţii semnificative pot impune schimbări substanţiale în
structura organizaţiei pentru a se putea profita de noile sinergii,
conexiuni din lanţul valoric sau competenţe de bază.
 Tehnologie - Schimbările din acest domeniu pot avea un
impact substanţial asupra conţinutului activităţii şi chiar asupra
supravieţuirii organizaţiilor.
 Oamenii - Se referă la noi-veniţii în organizaţie, mai ales un
nou conducător.

Kanter, Stein şi Jick identifică trei determinanţi ai schimbării: mediul,

diferenţele ciclului de viaţă între mai multe diviziuni ale organizaţiei
şi schimbările politice. [Bogdan Mandru - Management Organizational].
 este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de
schimbare cu activităţile şi procesele de conducere
normale ale organizaţiei.
 conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare
concrete pentru care este nevoie de îndrumare şi să
decidă asupra gradului şi formei în care se va implica
direct în asemenea măsuri.
 diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să
fie armonizate între ele.
 a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu
diversele ei aspecte – tehnologice, structurale,
procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.
 a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire
la utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care
să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea
rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi
implementarea reală a schimbării.
 Îndeplineşte scopul pentru care a fost
implementată;
Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a
fost stabilit;
Duce la rezultate economice şi operaţionale
pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care
depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi
de cei externi ai organizaţiei.
 Clasificare
Gersick, 1991 Schimbare graduală
Schimbare revoluţionară
Dunphy şi Stace, 1988 Schimbare incrementală
(evoluţionară)
Schimbare transformanţional
(revoluţionară)
Levy, 1986 Schimbare de gradul 1
Schimbare de gradul 2
Tushman et al., 1986 Schimbare convergentă
Schimbare care schimbă cadrul
(transformaţională)
Fiol şi Lyles, 1985- Învăţare de nivel scăzut
învăţare
organizaţională
Învăţare de nivel superior .
Miller & Friesen, 1984 Evoluţionară (incrementală)
Revoluţionară (dramatică )
Diferenţă esenţială
Susţine structura de bază sau ordinea
existentă
Distruge şi înlocuieşte structura şi ordinea
existente
Continuă, la scară mică
Nu are continuitate, la scară mare
Schimbare în regulile de bază ale sistemului
Schimbare paradigmatică care schimbă
metaregulile (regulile regulilor) sistemului
Compatibilă cu structura organizaţională
existentă
La nivelul sistemului, schimbare concurentă
în strategie, putere, structură şi control
Schimbare comportamentală, în interiorul
structurii organizaţionale
Schimbare cognitivă, ajustează regulile şi
normele generale
Număr redus de schimbări, câte una odată
Număr mare de schimbări extreme
Economia mondială resimte nevoia schimbării, aflată sub impulsul
influenţelor economice, politice şi sociale, toate aflându-se sau
fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale profesioniste.
trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării,
fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta:
1. Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a
prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice
proprii, având ca principală ţintă realizarea unei
adaptări cât mai bune la condiţiile pieţei
2. Politicile manageriale
3. Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin
care se asigură:
Managementul resurselor umane,
Politica relaţiilor pe plan intern şi extern,
orizontale şi verticale,
Politica dezvoltării tehnice şi a calităţii,
Politica investiţiilor,
Politica financiară.
Prevenirea disfuncţionalităţilor
Transparenţa procesului operaţional
Informarea şi comunicarea
 Schimbarea neplanificată - schimbări „naturale”, evolutive. Un
exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor,
 Planificată- Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate,
însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele
schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie
făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât,
planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul
 Impusă - O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă
de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulţumire şi
resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări cred că
ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil.
 Participativă - este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor
decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil.
 Negociată - schimbarea necesită negocieri. Atunci când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse,
beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor
celor interesaţi
 Harold J. Leavitt –american - considera că organizaţiile
sunt sisteme multivariate cu cel puţin patru variabile
importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia
Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru
schimbare, rezultând astfel patru tipuri de schimbare.
La baza acestui model era strânsa interdependenţă
existentă între aceste variabile, modificarea uneia
aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt
are două consecinţe:
◦ 1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca
schimbări dezirabile în celelalte variabile
◦ 2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări
neanticipate şi nedorite în celelalte variabile
 Teoria lui - Kurt Lewin, care abordează schimbarea
organizaţională prin descrierea liniară a etapelor
procesului, in principal din perspectiva psihologică (mai
exact impactul asupra oamenilor implicaţi in schimbare),
cu depaşirea inerţiei şi a rezistenţei la schimbare.
 Lewin considera schimbarea ca modificare a
forţelor care menţin stabil comportamentul
sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la
orice moment de timp, este funcţie de
interacţiunea dintre două seturi de forţe - cele
care tind să menţină status-quo-ul şi cele care
vor să îl modifice.
 a. Prin „decret”. Abordarea de faţă are un singur sens (de sus
în jos), se bazează şi face uz de autoritatea formală şi are un
caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiul său de bază
este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motivează
cel mai bine.
 b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor
cheie. Principiul de bază: problemele organizaţiei sunt apanajul
câtorva indivizi strategic plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce
cu sine schimbări semnificative.
 c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează
determinaţi de structură şi tehnologie, două elemente care îi
guvernează. Cu alte cuvinte, dacă vrem să schimbăm o
organizaţie îi modificăm structura şi/sau tehnologia conform unui
plan prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul
că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic şi
pentru dimensiunea umană a organizaţiei.
 a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite
unilateral de către conducere dar grupurile de la
nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile
soluţii alternative. Principiul de bază: indivizii se implică
mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi
afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi
subalterni deşi există o diviziune a muncii între cei care
definesc problema şi cei care o soluţionează.
 b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi
soluţionarea problemelor sunt făcute în cadrul unei
discuţii de grup. Principiul de bază: indivizii se implică
mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi
afectează şi, în plus, motivaţia este afectată de cantitatea
de informaţii pe care o are individul.
 a. Prin discutarea cazurilor. O figură autoritară,
“profesorul”, îşi foloseşte statutul pentru a descrie un caz,
încurajând grupul să ajungă la soluţii proprii. Principiul de
bază: indivizii, prin aceste studii de caz, îşi dezvoltă abilitatea
de a rezolva probleme ceea ce îi ajută în procesul de
schimbare al organizaţiei.
 b. Prin folosirea grupurilor-T. Această metodă este folosită
tot mai des în cadrul organizaţiilor, mai ales la nivel de top-
management. Scopul este sporirea sensibilităţii indivizilor
fată de procesele sociale de grup. Principiul de bază:
expunerea la situaţii nestructurate va elibera energiile
emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la
auto-analiză şi la schimbări comportamentale. Nu există
poziţii de autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul
dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele
descrise.