Curs MAV

Capitolul 5.
STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ
5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare
5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii

care le influenţează
5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor
5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi

zonarea pe grupe de importanţă a acestora
5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor

tehnice de aprovizionat
5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători
5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile)

oferite consumatorilor
5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului

specific
5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor
5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială
Întrebări
Teste grilă
Managementul aprovizionării
CAPITOLUL 5
Strategia în aprovizionarea materială
Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în concordanţă cu necesităţile

şi interesele întreprinderii, depinde hotărâtor de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea
strategie trebuie fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a resurselor materiale şi
energetice, a echipamentelor tehnice, semifabricatelor, furniturilor etc. Modalităţile de interpretare a
problemelor legate de un asemenea subiect sunt diferite, abordările având caracter general, iar în
unele cazuri se recurge la evidenţierea unor situaţii specifice (în special pentru piaţa de desfacere a
unor produse).
Esenţial în procesul de aprovizionare materială este "comportamentul" faţă de furnizori.
Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau specifici, a căror cunoaştere se impune cu
necesitate pentru a se elabora o bună strategie în calitate de cumpărător.
5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care
funcţionează, acesta fiind definit în general prin "relaţiile de piaţă" pe care şi le creează o unitate
economică în raport cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. În funcţie
de poziţia întreprinderii în cadrul ei (de producător-furnizor sau de cumpărător-consumator), piaţa se
poate segmenta în: piaţa în amonte şi piaţa în aval.
Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente
tehnice, potenţial etc., se poate caracteriza prin:
Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor (inconstanţă în evoluţia preţurilor), mai frecvent în sensul
creşterii, cu deosebire în cazul materiilor prime de bază; a doua situaţie conduce la inflaţie -
fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionarea materială.
Manifestarea fenomenului de penurie care devine tot mai evident pe plan mondial,
implicit în România, la anumite resurse clasice de bază.
Situaţia orientează consumatori productivi, de exemplu, spre modificarea structurii de producţie,
după caz, a profilului de activitate, pentru a putea folosi alte resurse, la care potenţialul este mare, nu
prezintă dificultate în asigurare, preţurile sunt accesibile, sunt resurse noi, substituente cu perspectiva
extinderii fabricaţiei lor etc. Când potenţialul financiar al consumatorilor nu permite achiziţia resurselor
cu potenţial în scădere la care preţurile cresc devenind uneori prohibite, această orientare este mai
evidentă.
Creşterea sau scăderea concurenţei (pentru anumite produse) între furnizori şi, distinct, între
consumatori (sau cumpărători). Concurenţa între consumatori are tendinţă de creştere când se
manifestă fenomenul de penurie de resurse materiale, se reduce numărul de furnizori, se
extinde numărul de consumatori (prin apariţia unora noi), sau se amplifică consumul unor
utilizatori existenţi. Există şi concurenţă între consumatori şi furnizori, determinată de starea
cererii faţă de ofertă, de inflaţie, cazuri în care oscilează şi raporturile de putere dintre factorii
amintiţi, în favoarea unuia sau celuilalt, cupă caz.
Capitolul 5 Strategia în aprovizionarea materială
Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi resurse
(această situaţie nu exclude fenomenul de penurie mascată); situaţia conduce la creşterea
concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.
Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, înlocuitoare ale celor
clasice, de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele curente,
cu grad de modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare (ca rezultat al cercetării
ştiinţifice). Acţiunea accentuează uzura morală a produselor, situaţie care conduce la creşterea
procesului de complexitate şi de mobilitate în aprovizionarea materială în special în fazele de
previziune şi de derulare operativă a acestei activităţi. Acest aspect determină amplificarea
activităţii de "identificare" a resurselor noi care apar pe piaţă, implicit a surselor de furnizare.
Pentru aprovizionare, în unele cazuri, această situaţie poate avea "efect nefavorabil"; aceasta
pentru că diversificarea ofertei poate fi însoţită de o creştere a dependenţei consumatorilor faţă
de anumite resurse specifice şi, implicit, de sursele lor de asigurare. Se apreciază că o
aprovizionare eficientă se poate realiza când se are în vedere asigurarea de resurse
standardizate, normalizate.
Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial
limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru
descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de
vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere semnificativă). Aici se încadrează şi restrângerea
potenţialului de resurse locale, manifestarea fenomenului de penurie în zona tradiţională de
aprovizionare. Situaţia impune depistarea altor surse de furnizare mai eficiente, aflate în alte
zone geografice. Aceasta presupune însă, în special în cazul aprovizionării de pe piaţa
internaţională, perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului care îşi desfăşoară activitatea
în acest domeniu, în sensul îmbogăţirii nivelului de cunoaştere a normelor legislative utilizabile în
raporturile cu partenerii străini, a tehnicilor comerciale, financiar-bancare uzitate pe plan
internaţional, a comportamentului şi ştiinţei negocierii ş.a..
Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a
unora deja existenţi (în primul rând prin trecerea în stare de insolvabilitate), fenomen care
amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială; situaţia impune
protecţie prin analiza atentă a fiecărui furnizor, testarea periodică a credibilităţii pentru
prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu partenerii, în
aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun,
după caz).
Manifestarea pe plan internaţional, în anumite zone ale globului, a unor stări tensionale,
de instabilitate politică sau economică, cu repercusiuni asupra desfăşurării în condiţii de
siguranţă a relaţiilor comerciale, în general.
Manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul anumitor ţări privind exportul sau
importul unor produse.
Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special
occidentale, cu repercusiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care
traversează o perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (între acestea situându-se şi România).
Asemenea caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate şi de
dificultate a procesului de aprovizionare materială; ca urmare, desfăşurarea cu eficienţă a acestuia
necesită elaborarea unor strategii viabile, racordate la evoluţia vieţii economice, prin care să se
exploateze pe cât posibil toate oportunităţile şi să se prevină eventualele ameninţări.
5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii

şi situaţii care le influenţează
Aprovizionarea materială a întreprinderii în economia de piaţă necesită acţiune în contextul unor
strategii elaborate anterior şi prin care se are în vedere:
neutralizarea ameninţărilor;
exploatarea oportunităţilor;
eliminarea punctelor slabe;
extinderea punctelor forte ş.a.
Elaborarea strategiei permite luarea deciziilor în aprovizionare în deplină cunoaştere a efectelor
impactului cu elementele care caracterizează piaţa şi a căror influenţă se transmite, într-o formă sau
alta, cu mai mare sau mai mică intensitate, în sistemul de producţie al întreprinderii, în activitatea
generală a acesteia. Situaţiile specifice economiei de piaţă au determinat creşterea în importanţă a
activităţii de aprovizionare, integrarea mai accentuată a acesteia în strategia generală de dezvoltare a
întreprinderii - aspecte care se remarcă şi în modelul Michel Porter [62] apreciat drept cel mai fezabil
(în cadrul acestuia piaţa de furnizare este definită prin cinci factori care caracterizează mediul
concurenţial al unei întreprinderi, de la a căror analiză trebuie pornit în elaborarea strategiei de
dezvoltare:
În contextul strategiei în aprovizionarea materială se evidenţiază "obiectivele" şi "modul de
acţiune" pe termen scurt, mediu şi lung. Astfel, pe termen scurt se are în vedere acoperirea
necesităţilor curente de consum, pe termen mediu se urmăreşte punerea în valoare a unor
acţiuni de creştere a profitabilităţii, crearea de avantaje în asigurarea materială prin stimularea
concurenţei între furnizori, desfăşurarea unor negocieri previzionale etc.. Pe termen lung,
principalele obiective au în vedere participarea la fundamentarea unor decizii strategice
referitoare la: renunţarea la fabricaţia unor produse, asimilarea altora noi, extinderea cooperării sau
integrării în producţie, retehnologizare, acţiunea mai eficientă pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea
politicii în domeniul stocurilor ş.a. Abordarea de această manieră porneşte de la faptul că "strategia
globală a întreprinderii este un ansamblu structurat de strategii interdependente specifice
funcţiunilor esenţiale ale acesteia [7]. Prin strategia în aprovizionarea materială trebuie să se
contureze o poziţie "activă" de acţiune pe piaţa furnizorilor şi de creştere a aportului acestei activităţi
la realizarea produsului finit.
Principalele "obiective" care se au în vedere în contextul strategiei în aprovizionarea
materială sunt, în general, următoarele:
stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (deci a cererilor
reale de consum);
aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse
de furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori;
aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă
a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, aducere şi
depozitare a resurselor materiale;
menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime
şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-stocării;
prevenirea lipsei (penuriei) de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu
mişcare lentă şi fără mişcare.
Obiectivele menţionate trebuie abordate în contextul celui general de „asigurare materială
completă şi complexă, la momentul dorit, cu un cost minim şi un grad maxim de certitudine”.
Punerea în valoare a acestor "obiective", îndeplinirea cu exigenţă a acestora se asigură, în
general, prin "modalităţi de acţiune" ca:
identificarea necesităţilor de consum (cererilor de consum) pentru toate destinaţiile de utilizare a
resurselor materiale, şi evaluarea (dimensionarea) acestora folosind metode şi modele
adecvate;
selectarea iterativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă, folosind o paletă extinsă, de criterii de
selecţie - resurse care corespund calitativ cererilor pentru consum şi sunt mai economice, mai
uşor de asigurat în perspectivă;
aplicarea cu prioritate în dimensionarea stocurilor a unor modele care aşază nivelul acestora pe
criterii economice;
folosirea în urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode şi tehnici eficiente şi
de utilitate practică;
asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie conservare a resurselor materiale;
implementarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător, operativ, care să permită
evidenţierea în timp util a stării proceselor de aprovizionare-stocare şi consum al resurselor
materiale ş.a.
În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor:
strategii în domeniul preţurilor;
strategii pe surse de aprovizionare;
strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
Indiferent de domeniul pentru care se elaborează, acestea pot fi:
strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor în aprovizionarea materială nu există un model unic; aceasta
datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o întreprindere la altă
întreprindere, de la resursă la resursă etc. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în
vedere următoarele "principii":
a. lupta dintre producător şi consumator, transferată pe piaţa produselor, devine o luptă între
furnizor şi cumpărător; în cadrul acesteia se creează şi dezvoltă raporturile de putere, ca şi
ştiinţa fructificării avantajelor concurenţiale pe care le deţine fiecare factor. Din acest punct de
vedere se poate aprecia că "raportul de putere" este favorabil furnizorului sau consumatorului
(cumpărătorului) dacă:
Furnizorul:
vinde pe o piaţă concurenţială, numărul de cumpărători fiind mare -aspect care îi permite
libertate mare de acţiune în a impune condiţiile de preţ, calitate, de livrare etc.;
nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
nu este stimulat să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia de reprezentare în
vânzările furnizorului este nesemnificativă;
oferă un produs care, prin calitate şi imagine, este esenţial pentru nevoile consumatorului;
prin acţiune şi costuri de transfer ridicate pune în concurenţă consumatorii;
prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval, situaţie care îi va permite să impună
condiţiile de vânzare ş.a.
Cumpărătorul:
achiziţionează cantităţi mari de produse ale furnizorului, deţinând o pondere importantă în cifra
de afaceri a acestuia - aspect care poate conduce la condiţionarea comportamentului
furnizorului în cauză;
poate apela la alţi furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât produsele sunt standardizate
sau normalizate;
are libertate în acţiune, concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă este puternică (numărul de
furnizori fiind mare);
manifestă o ameninţare credibilă pentru integrare în amonte, aspect care determină furnizorii la
acordarea de concesii;
b. elaborarea strategiilor pe principiul "pas cu pas", care presupune ca în fundamentarea
strategiei să se stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile din mers la noile condiţii
reale care apar pe piaţa de furnizare;
c. segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice".
Prin "grup strategic" (concept folosit de M.Porter în modelul său) se înţelege un segment de
furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare. Gruparea se poate
face, de exemplu, după "poziţia pe piaţă" şi "avantajele concurenţiale". O asemenea grupare
permite identificarea mai uşoară a "ameninţărilor" (a elementelor de putere specifice segmentului de
furnizori), ca şi a "oportunităţilor" (a avantajelor consumatorului faţă de segmentul de furnizori
respectiv). În raport cu aceste elemente se pot stabili mai uşor căile raţionale de acţiune eficientă;
d. identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. Astfel se pot analiza
posibilităţile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a căror existenţă pe canalul de
distribuţie sporeşte artificial preţul);
e. folosirea activităţilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea acţiunilor de
marketing ale furnizorilor şi sunt în favoarea consumatorului. Aceasta prin desfăşurarea unor
acţiuni similare de pe poziţia de cumpărător; astfel se manifestă rolul de factor activ pe piaţă al
consumatorului, ceea ce înseamnă că desfăşoară "acţiuni de marketing în amonte", deci,
de "marketingul aprovizionării";
f. evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor ; asemenea
strategii se încadrează, după caz, în diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate
pe cooperare sau competiţie (luptă), permisive. Faţă de astfel de comportamente se
stabilesc acţiuni în consecinţă. Punerea în valoare a unor asemenea elemente caracteristice
asigură elaborarea unor strategii viabile de pe poziţia de consumator.
Respectarea unor asemenea "principii de acţiune şi analiză" conduce la elaborarea unor
strategii eficiente în aprovizionarea materială. În acelaşi scop însă se impune cunoaşterea
anticipată a "situaţiilor" concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse materiale
şi echipamente tehnice şi interpretarea corectă a acestora; dintre acestea menţionăm:
disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare; dacă cantitatea de resursă materială oferită pe
piaţă este mare, libertatea de acţiune a cumpărătorului este extinsă şi invers;
numărul de furnizori; cu cât este mai mare numărul de furnizori, cu atât cresc şi posibilităţile
cumpărătorului de a alege mai uşor pe cel care prezintă cele mai avantajoase condiţii de
vânzare;
înţelegerile între furnizori ; dacă există astfel de înţelegeri, ele reduc evantaiul posibilităţilor de
alegere ale firmei cumpărătoare; raportul de forţe devine favorabil furnizorilor (dar acţiunea poate
fi interpretată ca neloială, acţionându-se ca atare);
costurile de intrare pe piaţa de cumpărare; dacă sunt mari posibilităţile de acţiune pentru
reînnoirea surselor de aprovizionare, se reduc;
costurile de ieşire pentru furnizori ; cu cât costurile de ieşire sunt mai ridicate pentru furnizor,
cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari;
costurile de menţinere pe piaţă dacă sunt mari, libertatea de acţiune este mică, situaţia
conducând la retragere;
situaţia financiară a furnizorilor ; cu cât capacitatea de autofinanţare este mai ridicată, deci
fondurile proprii sunt mai importante, cu atât furnizorul dispune de o mai mare libertate de
acţiune; totodată, el se va afla mai puţin sub presiunea întreprinderii cumpărătoare, iar aceasta
din urmă se bucură de un risc mai mic în pierderea furnizorului;
producţia integrată în amonte; dacă întreprinderea fabrică o parte din nevoile sale în produse
semifinite, ea poate mai uşor să absoarbă variaţiile ofertei pe piaţa furniturilor. Ea dispune astfel
de o mai mare libertate de acţiune;
costurile de transfer ; dacă întreprinderea deplasează comenzile sale de la un furnizor la altul
fără cheltuieli suplimentare, ea nu este supusă costurilor de transfer. Ea este deci liberă să
deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;
costurile de informare pentru întreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate
pentru cercetarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora.
Dacă costul cercetărilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate,
deci greu de suportat, libertatea de acţiune a firmei este limitată sau frânată;
capacitatea financiară a cumpărătorului; cu cât fondurile proprii (şi deci, capacitatea de
autofinanţare) sunt mai ridicate, cu atât întreprinderea este mai liberă în a alege mai multe
soluţii: de independenţă, de transfer sau de integrare;
poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală; cu cât aceasta are o influenţă mai mare pe
piaţa sa finală (de desfacere), cu atât este mai liberă să afecteze resurse financiare mai mari pe
piaţa din amonte; totodată, furnizorii vor accepta condiţiile unui astfel de cumpărător,
considerând că a livra unei astfel de întreprinderi este benefic pentru imaginea care se
formează, facilitând, în acelaşi timp, afluxul unor noi clienţi;
specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; când clientul
final este sensibil la imaginea unui produs din amonte, el va solicita acest produs, această
marcă. De exemplu, clienţii de camioane preferă anvelope MICHELIN; situaţia impune
echiparea produsului cu asemenea componente;
nevoia de inovare a întreprinderii; cu cât o întreprindere are mai mulţi furnizori, cu atât ea este
mai interesată în a profita de inovaţiile lor tehnologice. Acest aport este un catalizator pentru
propriile inovaţii ale firmei.
Prin interpretarea corectă a acestor "situaţii", caracteristice pieţei de furnizare-
aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumpărare adecvată, care ia în considerare
reacţiile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumpărători concurenţi, după caz). Neluarea în seamă
a unor asemenea situaţii, ca şi nerespectarea principiilor de acţiune şi analiza în elaborarea
strategiilor în aprovizionarea materială, poate conduce ulterior la formarea "sentimentului de
insatisfacţie în cumpărarea de resurse". Concret "factorii" care pot determina un asemenea
fenomen şi care, implicit, influenţează decizia de cumpărare sunt:
a. asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu
aprovizionarea. Aceasta determină confuzii relaţionale în lanţ ca, de pildă, elaborarea
contractului în paralel cu execuţia imediată a acestuia; ori, se ştie că nu întotdeauna rezultatele
executării deciziei de cumpărare sunt conforme cu aşteptările, cu ceea ce s-a prevăzut la
începerea tratativelor. Aceasta înseamnă că fiecare moment de acţiune (de exemplu,
cumpărare) al aprovizionării trebuie tratat distinct şi în conexiune cu următorul component al
acestui proces;
b. deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile), reflectând
raporturi de colaborare între parteneri; deseori situaţia nu exprimă interesele întreprinderii,
ţinând cont de scopul acesteia şi de politica de cumpărare stabilită. De pildă, se cedează uşor la
unele elemente de interes (preţ, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menţine, în
continuare, relaţii cu un furnizor tradiţional, care ar fi manifestat, în anumite perioade, înţelegere
faţă de cumpărător;
c. nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se
poartă fără orizont definit ; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât să se
ceară în schimb. De fapt, "obiectivele cumpărării" trebuie să asigure întreprinderii
consumatoare:
aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure;
realizarea unui profit cât mai mare în comparaţie cu ceilalţi cumpărători, precum şi
cu propriile cheltuieli;
reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi cumpărătoare şi cu furnizorii, ceea ce se
numeşte "avantajul competitiv".
Aceste obiective trebuie ierarhizate după prioritatea lor, stabilită în funcţie de: condiţiile
concrete ale fiecărui partener, etapele negocierii, obiectul de negociat, relaţiile conjuncturale;
d. nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a
întreprinderii, priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează, scopul
activităţii de cumpărare a resurselor în perioada care urmează; de exemplu, trebuie să se
ştie din timp dacă achiziţionarea acestor resurse va mai continua şi în viitor, sau dacă, urmarea
unor mutaţii în nomenclatorul de produse, nu se va trece, în parte, la achiziţionarea de noi tipuri
de resurse, dacă, în funcţie de conjunctura de pe piaţă şi de raportul cerere-ofertă, nu trebuie
solicitate noi reduceri de preţ sau alte avantaje comerciale;
e. nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi
care pot influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul
întreprinzătorului cumpărător;
f. subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept
clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative,
pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.
Toţi aceşti "factori", influenţa lor demonstrează clar că în relaţii de piaţă trebuie să cunoşti, din
timp şi în amănunt, nu numai pe partenerul de tratative, ci şi interesele propriei întreprinderi; între
aceste două coordonate, se stabileşte tactica şi strategia de urmat pentru a-ţi asigura câştig de
cauză; mai mult, concurenţa face posibilă apariţia în orice moment a unui eventual nou partener, a
unor eventuale condiţii noi de piaţă, de ofertă, care pot să schimbe datele iniţiale ale problemei.
Semnificativ este şi faptul că, în acţiunea lor, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta
cu o serie de "acţiuni neloiale" determinate de furnizori (vânzători), acţiuni contrare "regulilor"
impuse de "Legea concurenţei". Asemenea acţiuni sunt sancţionate drastic de tribunale
corecţionale special înfiinţate, fiind considerate infracţiuni după legislaţia adoptată în toate ţările cu
economie de piaţă.
Între "acţiunile" considerate "neloiale" care pot fi iniţiate de furnizori, în calitatea lor, de
vânzători de produse, amintim:
refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazin;
practica de a servi doar anumiţi clienţi, "selectiv", şi de a-i refuza pe alţii;
înţelegerea între vânzători (comercianţi, producători) pentru a limita sau împiedica
concurenţa;
impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate acestora;
practicarea sistemului preţurilor "de atragere" a clientelei (de exemplu, prin publicitate se
anunţă că anumite mărfuri se vând la preţuri mici, iar în momentul când cei atraşi vor să
cumpere află că acele mărfuri fie că nu există, fie că sunt în cantităţi mici, vânzându-li-se alte
mărfuri, la alte preţuri);
înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut. Pentru prevenire, orice
produs trebuie să aibă trecut pe ambalaj: valoarea totală a lotului, preţul pe kg, elementele
componente;
vânzarea în pierdere (cu excepţia falimentelor sau închirierii magazinelor). Aceste vânzări la
preţuri mici nu afectează pe cumpărător, dar alterează condiţiile concurenţei.
Acestea sunt numai câteva aspecte care recomandă concurenţa ca nefiind ceva arbitrar şi că
ea trebuie să fie reală şi corectă. De aceea, în ţări ca SUA, Germania, Anglia, Franţa etc. există
prevederi legale, care împiedică realizarea de înţelegeri, de poziţii dominante care să deterioreze
funcţionarea liberă a pieţei şi a concurenţei. În general, este interzisă orice înţelegere care urmăreşte
golirea de conţinut a concurenţei prin practicarea de preţuri de monopol sau prin păstrarea unui
"secret de fabricaţie" care împiedică progresul tehnic general.
5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi

selecţia furnizorilor
5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor,

şi zonarea pe grupe de importanţă a acestora
Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea strategiei în
aprovizionarea materială. Aceasta este precedată de "identificarea şi evaluarea necesităţilor
materiale ale întreprinderii (vezi cap.3) şi urmată de "identificarea ofertelor de produse (materiale,
echipament tehnic etc.), a surselor potenţiale de furnizare, a furnizorilor potenţiali". În contextul
acestei etape se răspunde la "întrebări" de genul:
care sunt resursele oferite de piaţă, şi pentru care este oportună analiza de piaţă?
care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesară desfăşurarea acţiunii de
analiză?
care furnizori prezintă interes pentru investigare detaliată?
prin ce se caracterizează asemenea furnizori?
cu cine se pot încheia efectiv afaceri?
Aşadar, într-o primă fază raportată la piaţă se recurge la o "grupare" a resurselor necesare
întreprinderii care urmează a fi aprovizionate (deci care au fost incluse în nomenclatorul de
aprovizionat). Necesitatea grupării este determinată în principal de impactul pe care îl au resursele
materiale pentru activitatea generală a întreprinderii cu deosebire pentru cea de bază. Aşa cum s-a
menţionat la "Gestiunea diferenţiată a stocurilor", un număr relativ mic de resurse materiale au
impact mare asupra activităţii economice a întreprinderii (condiţionează hotărâtor desfăşurarea
normală a activităţii de producţie, nivelul costurilor, volumul imobilizărilor); un număr foarte mare de
resurse necesare întreprinderii prezintă impact mai redus asupra activităţii economice a acesteia,
motiv pentru care abordarea după acelaşi regim exigent a tuturor resurselor este costisitoare, acţiunea
devenind neeficientă (în special când numărul este de ordinul miilor).
Gruparea resurselor materiale se poate face (aşa cum s-a arătat şi în cap.4, p.4.2.) după mai
multe criterii, între care prezintă interes mai mare următoarele:
importanţa pentru activitatea economică a consumatorului;
importanţa cantitativă;
importanţa pieţei de pe care se asigură;
importanţa strategică pentru activitatea consumatorului etc.
Gruparea după importanţa economică sau cantitativă se poate face după principiul pus în
evidenţă de Pareto - conform căruia 20% din numărul de resurse deţine o pondere de 80% în
cheltuielile cu materiile prime din costul de producţie al întreprinderii consumatoare - sau după
principiul sistemului ABC (vezi cap.2, p.2.8.). După importanţa pieţei de pe care se asigură,
resursele materiale se pot grupa în: critice (aşa cum sunt cele specifice, care se asigură de pe o piaţă
de monopol sau monopson) şi necritice - cum sunt cele standardizate, de uz general sau care se
asigură de pe o piaţă concurenţială cu mare potenţial. Dacă se are în vedere importanţa strategică,
resursele materiale se pot grupa în: vitale, de importanţă foarte mare, medie, mică şi
neimportante.
Pentru efectuarea unor analize mai complexe, este necesară gruparea resurselor materiale
după câte două criterii luate împreună; astfel, gruparea după importanţa economică şi cea
cantitativă se prezintă conform tabelului 5.1.
Tabelul nr. 5.1
Importanţa economică
A B C
A I II III
Importanţa cantitativă
B II III IV
C III IV V
Clasificarea din tabelul 5.1 permite evidenţierea a patru grupe de importanţă a resurselor
materiale: vitale I (A-A); importante II şi III (A-B,B-B,A-C); de importanţă mică IV (B-C);
neimportante V (C-C).
Dacă se are în vedere importanţa economică şi importanţa pieţei de pe care se asigură
(care exprimă şi riscul în aprovizionare), resursele materiale se grupează în trei grupe de importanţă:
mare, medie, mică (tabelul 5.2). Prin aceste grupe se exprimă şi caracterul resurselor pentru
consumator, ca fiind: strategice (vitale) - A, riscante - B, necritice - C.
Tabelul nr. 5.2
Importanţa pieţei
mare medie mică
mare A A B
Importanţa medie A B C
economică mică B C C
Pentru analiza de piaţă intră în atenţie resursele din zona A şi B, având în vedere impactul
asupra costurilor şi riscul asigurării de pe piaţă.
A doua fază se referă la analiza pieţei furnizorilor; în acest sens se fac precizări cu privire la
caracteristicile pieţei de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care, în continuare, prezentăm
unele "elemente specifice".
Aşadar, în cadrul acestei faze, o primă acţiune are în vedere investigarea, prospectarea pieţei
de furnizare pentru a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite
pentru vânzare şi care sunt potenţialii furnizori; în acest scop se consultă cataloage comerciale,
prospecte, pliante, oferte de vânzare primite pe diferite canale de la ofertanţi sau existente la
Bursele de mărfuri, se emit cereri de ofertă etc.
Pe această bază se face selecţia resurselor în raport cu necesităţile consumatorului, având
în vedere zonarea pe grupe de importanţă a acestora (realizată în etapa anterioară). Prin alegerea
resurselor oferite de piaţă se face şi o primă selecţie a potenţialilor furnizori care vor intra în
analiză şi apreciere.
Analiza se realizează diferenţiat pe categorii (segmente) de furnizori, în funcţie de
"elementele" care îi departajează. Ca urmare, anticipat, se face o grupare a acestora după anumite
criterii: importanţa furnizorilor pe piaţă; ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale
necesare consumatorului; concordanţa dintre interesele furnizorului cu cele ale
consumatorului pe o anumită perioadă.
Gruparea în raport cu primele două criterii se poate face după aceeaşi lege a lui Pareto
(20/80) - tabelul 5.3.
Tabelul nr. 5.3
Zona Pondere numerică (%) Pondere valorică (%)
A 20 80
B 30 15
C 50 5
Pentru analiză se reţin furnizorii din zonele A şi B, cu accent pe cei din zona B faţă de care
raporturile de putere sunt favorabile consumatorului sau echilibrate. Cei din zona A pot deţine poziţia
de monopol sau oligopol, caz în care concurenţa în ofertă este redusă sau nulă.
Gruparea în funcţie de concordanţa între interesele furnizorilor şi cele ale consumatorului
are ca scop identificarea acelora cu care se pot iniţia acţiuni de colaborare (de afaceri) eficiente
pentru ambele părţi sau se descoperă posibilităţile de conlucrare în viitor.
Indiferent de modalitatea de grupare, furnizorii potenţiali se pot caracteriza şi aprecia prin:
calitatea de producător de resurse;
resursele oferite pe piaţă;
condiţiile de livrare şi facilităţile oferite la furnizarea de produse (de preţ, de calitate, de
garanţie, de decontări financiare etc.);
calitatea managementului.
Aprecierea, din aceste puncte de vedere ale furnizorilor, urmează a se face după un studiu
anterior al pieţei de resurse materiale în raport cu natura şi structura celor identificate ca
necesare pentru consumatori; aceasta pentru a selecta, într-o primă fază, resursele care răspund
în cea mai mare măsură intereselor consumatorilor. Prin această acţiune necesară se asigură o
primă selecţie a potenţialilor furnizori, limitându-se segmentul celor care vor intra în atenţie pentru
analiza primară. Prin eliminarea furnizorilor neviabili (produs de calitate slabă, preţ exagerat, condiţii
de livrare impuse în contrast cu realităţile de pe piaţă etc.) se simplifică acţiunile următoare care
conduc la finalizarea strategiei în aprovizionarea materială, implicit la concretizarea viitoarelor
relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare.
5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi

echipamentelor tehnice de aprovizionat
O acţiune importantă, alături de cea privitoare la alegerea sursei de furnizare, a furnizorului,
şi la care contribuie în bună măsură, este cea care are în vedere stabilirea concretă a materialului,
produsului sau echipamentului tehnic acceptat din mai multe tipuri asemănătoare, fabricate şi
oferite de unul sau mai mulţi furnizori. Altfel spus, ne referim la alegerea materialului, produsului
sau echipamentului tehnic, care, în final, va însemna, în cele mai multe cazuri, şi alegerea sursei de
furnizare şi implicit a furnizorului. De altfel, "elementele" care se au în vedere la alegerea
materialului vor completa gama celor folosibile la caracterizarea şi alegerea furnizorului. Excepţia
intervine când furnizorul este unic; în acest caz, acţiunea se rezumă numai la alegerea
materialului, produsului etc., din gama sortimentală oferită de acesta.
Caracteristicile economiei de piaţă, condiţiile pe care aceasta le impune pentru a face faţă
concurenţei pe un orizont lung de timp au modificat substanţial comportamentul consumatorilor în
formularea opţiunilor pentru cumpărarea materialelor şi a echipamentelor tehnice, în general, a
celor pentru consumul productiv (de bază) în special. Alegerea materialului sau produsului de
achiziţionat-aprovizionat revine numai celui care le foloseşte; decizia de alegere va fi însă rezultatul
analizei după mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Acţiunea se încadrează în
strategia generală a aprovizionării, care se elaborează de către compartimentul de specialitate,
în strânsă colaborare cu cel tehnic, de producţie, financiar, desfacere-vânzări, marketing, ca şi cu
secţiile de fabricaţie.
Între criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic, un loc
important îl ocupă sfera de utilităţi ale acestuia, ca şi gradul în care răspunde caracteristicilor cererii.
De exemplu, dacă este necesar să se achiziţioneze un autocamion pentru transportul materialelor, este
evident că nu se va alege orice autocamion, pur şi simplu, ci pe cel care răspunde cel mai bine serviciilor
pe care trebuie să le asigure sub aspectul: preţului, capacităţii, vitezei, economiei de carburanţi,
prestigiului mărcii, confortului sau utilităţilor cu care este dotat, gradului de modernitate,
perioadei de garanţie, condiţiilor de service, esteticii etc. Bineînţeles, unele elemente sunt
subiective, dar fiecare cumpărător (client, consumator) va avea o structură specifică a utilităţilor şi
condiţiilor cărora trebuie să le răspundă resursele materiale cumpărate. Criteriile importante cu
consecinţe economice practice semnificative sunt cele cu privire la calitate şi preţ. Trebuie ţinut seama
de faptul că, atunci când producătorul, sau vânzătorul, stabileşte preţul produselor, nu poate avea în
vedere cerinţele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de
producţie i-a conferit-o; în acest sens, trebuie înţeles că preţul stabilit de producător-vânzător ar include
toate atributele pe care cumpărătorii le doresc. În situaţia în care calitatea şi preţul sunt caracteristicile
principale solicitate de consumator-cumpărător, mai mult decât produsul ca atare, atunci trebuie să se
analizeze, în mod direct, motivaţia unei asemenea cereri; astfel se va explica alegerea unuia dintre
produse, materiale etc. diferite, însă substituibile. Resursa materială achiziţionată va reprezenta, de
fapt, mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv. Fiecare produs, al
unităţii care cumpără, este rezultatul unuia sau mai multor atribute (elemente de caracterizare) ale
resurselor materiale consumate, eventual combinate după o anumită proporţie.
Pentru a ilustra modul în care un consumator efectuează alegerea sa între diferitele produse
concurente, substituibile, pentru a-şi maximiza eficienţa rezultatelor pe care trebuie să le obţină prin
utilizarea lor, să presupunem următorul exemplu: mai multe întreprinderi îşi propun să cumpere un
material care este oferit la preţuri diferite şi în calităţi diferite, dar substituente* . Se are în vedere faptul
că, între preţul materialului şi calitatea lui, este o legătură directă, de influenţă reciprocă (figura 5.1),
chiar dacă în formarea preţului unui material mai intervin şi factori conjuncturali.
*
În sensul textului, prin produse substituente se înţeleg acele produse care, în unele cazuri, se pot folosi unul în locul
altuia; de pildă, oţelul cornier tras şi oţelul cornier îndoit. În cazul în care, la unele confecţii metalice, se poate folosi oricare din cele
două sortimente de oţel cornier, ceea ce le va deosebi pe unul de celălalt şi va determina preferinţa unui cumpărător, pentru unul
din cele două sortimente, va fi preţul.
Figura 5.1
Aşa cum reiese din analiza figurii 5.1, preţul scade mai puternic şi mai rapid în raport cu
diminuarea calităţii materialului. Din cele trei materiale (A,B şi C), primul este de calitatea cea mai
slabă dar şi la preţul cel mai mic, în timp ce la celelalte două, preţul creşte, în raport relativ direct, cu
creşterea calităţii materialelor oferite spre vânzare. Faţă de situaţia prevăzută în figura 5.1,
cumpărătorul-consumator poate adopta una din următoarele soluţii:
a. să achiziţioneze materialul cu preţul cel mai mic (A); în acest caz, la un anumit buget de
aprovizionare destinat cumpărării de resurse materiale, se poate achiziţiona o cantitate mai
mare dintr-o asemenea resursă, determinată de diferenţa dintre preţul iniţial luat în calcul la
elaborarea bugetului şi preţul efectiv mai mic din oferta prezentată de furnizorul materialului A. O
asemenea soluţie conduce la realizarea unei cantităţi mai mari de produse, dar de o calitate mai
slabă, care, în condiţiile unei pieţe cu acţiune concurenţială accentuată, poate crea serioase
probleme de vânzare; în plus, un produs de calitate mai slabă nu oferă decât o singură şansă
comercială pentru a i se asigura desfacerea, şi anume scăderea sistematică a preţului; aceasta
înseamnă consecinţe nefavorabile pe termen lung în activitatea economică şi comercială a
întreprinderii;
b. să achiziţioneze materialul C de calitatea cea mai bună şi, în consecinţă, cu preţul cel mai
ridicat; în acest caz, cu acelaşi buget de aprovizionare, consumatorul va putea achiziţiona o
cantitate mai mică de resursă materială C determinată de preţul mai ridicat al acesteia faţă de
cel luat în calcul la stabilirea fondurilor financiare destinate cumpărării ei. Această soluţie
conduce, în cazul în care ceilalţi parametrii rămân neschimbaţi, la realizarea unor produse în
cantitate mai mică, dar de calitate superioară şi la un preţ mai ridicat; în această situaţie, nivelul
de preţ va fi susţinut de calitatea produsului, întreprinderea având chiar posibilitatea realizării
unui profit crescut, şi o vânzare mai rapidă a produsului pe piaţă. Singurul semnal ar fi, în acest
caz, accentuarea luptei de concurenţă care, în situaţia apariţiei unor produse similare din punct
de vedere calitativ, ar determina o reducere a preţului. Această reducere de preţ are, de regulă,
asigurată o limită inferioară până la care producătorul poate să-şi realizeze în continuare o marjă
rezonabilă de profit.
c. a treia soluţie (pe care o pot aplica unii consumatori) este cea de combinare a celor două
caracteristici, astfel încât să-şi stabilească alegerea într-un câmp situat între cele două
extreme. Desigur, la realizarea acestei acţiuni, o influenţă semnificativă o are piaţa, concurenţa,
disponibilitatea de resurse materiale, relaţiile cu furnizorii, evoluţia consumului din punct de
vedere tehnic şi tehnologic, interesele consumatorului însuşi (dacă va mai continua structura
producţiei etc.), situaţia financiară, nivelul stocurilor ş.a.
Frecvent, în alegerea materialului pentru consumul productiv, asociat calităţii şi preţului, se au în
vedere şi elementele care definesc calitatea unui produs: design, culoare, fiabilitate, modernitate,
aria de utilităţi pe care o acoperă produsul respectiv, garanţii, mentenabilitate etc. Să presupunem
patru produse substituente care se deosebesc, din punct de vedere al calităţii, prin două caracteristici:
estetică şi rezistenţă. Raportul dintre cele două caracteristici pentru cele patru produse se prezintă în
figura 5.2.
Figura 5.2
Dacă un client potenţial este, în mod deosebit, sensibil la estetică el se va interesa mai întâi de
produsul A decât de produsul B; dacă va fi interesat în principal de rezistenţă, atunci se va interesa
mai întâi de produsul D. Între aceste produse sunt, evident, şi diferenţe de preţ, din care cauză totul
depinde de constrângerile bugetare (deci, de capitalul disponibil care poate fi antrenat la
cumpărarea de resurse materiale). Evident, între cele două caracteristici ale celor patru produse este
un câmp mare de alegere, în care se pot plasa soluţiile cumpărătorului, care, în figura 5.2 sunt limitate
de linia care uneşte punctele a, b, c, d şi care se numeşte "frontiera de eficienţă". Aceasta este
limita combinărilor celor două caracteristici, care poate fi atinsă ţinând cont de bugetul
consumatorului. Ea este denumită "frontiera de eficienţă" pentru că un consumator calculat,
raţional, va prefera o combinare de caracteristici situată pe acest nivel, faţă de una localizată mai jos
de această limită. Caracteristicile care prezintă interes fiind diferite, precizarea nivelului acceptat
pentru acestea şi cunoaşterea capitalul financiar din bugetul consumatorului destinat cumpărării de
resurse materiale poate conduce la determinarea "echilibrului consumatorului". Teoria tradiţională
presupune că un consumator poate să-şi exprime preferinţele sau indiferenţa cu privire la
combinarea caracteristicilor produselor; aceasta pentru că se poate stabili un cost marginal de
substituire între caracteristici, ca un cost subiectiv între atribute. Acesta permite să se cunoască
dimensiunea din caracteristica B (în exemplul de sus, estetica) pe care consumatorul acceptă să o
schimbe contra unei unităţi a caracteristicii A (rezistenţa), pentru a menţine acelaşi nivel de
satisfacere a cererii sale pentru consumul productiv. Dacă există nivele de indiferenţă între
caracteristici, se poate delimita o "zonă de indiferenţă" între aceste atribute. Se determină echilibrul
consumatorului pentru că un obiectiv pentru acesta este "să atingă cel mai înalt nivel de utilitate,
compatibil cu potenţialul financiar de care dispune şi ţinând cont de aria caracteristicilor".
Un loc aparte în această problematică îl constituie analiza ofertelor de înlocuitori, pentru a
alege unele materiale substituente, care prezintă un avantaj aparte pentru întreprindere. Acţiunea
necesită şi un calcul economic pentru evidenţierea influenţei folosirii unui substituent sau a altuia
asupra costului de obţinere a produsului i; calculul se asigură cu ajutorul relaţiei:
[ N CA x P A + S A (1 + α )] β A <> [ N CB x P + S B (1 + α )] β B
B
în care:
NCA, NCB = Normele de consumuri specifice pentru materialele A şi B (A - material curent; B -
material nou substituent);
SA,SB = salariile pentru confecţionarea unei unităţi de produs din materialele A sau B;
pA, pB = preţurile unitare de achiziţie-aprovizionare ale materialelor A şi B;
α = coeficient care exprimă cheltuielile de regie;
βA, βB = coeficienţi care exprimă influenţa indicilor de exploatare a mijloacelor de muncă asupra
costului producţiei realizate cu ajutorul acestora, din cele două resurse materiale.
Utilizarea înlocuitorilor poate rezolva atât problemele de preţ, de costuri, cât şi pe cele de asigurare a
resurselor clasice necesare, în special când acestea sunt deficitare şi, deci, greu de aprovizionat pentru
acoperirea necesarului de consum. Ca materiale înlocuitoare avem în vedere aici pe cele din producţia
indigenă, resurse locale după specificul geografic, al mediului înconjurător ş.a. din care se pot realiza
produse care au, în general, utilităţi similare, dar cu unele particularităţi de calitate, rezistenţă, utilizare în
timp etc.
5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători
Caracterizarea şi aprecierea furnizorului ca producător de resurse se realizează pe seama

criteriilor:
a. capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie;
b. curba de experienţă;
c. poziţia pe piaţă a furnizorului-producător.
a. Capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie se apreciază prin:
gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate;
gradul de înnoire a structurii de fabricaţie, a evoluţiei ponderii produselor noi, a

celor îmbunătăţite calitativ (ca performanţe tehnice şi sferă de utilitate, ca fiabilitate) în
total structură de fabricaţie prezentată ca ofertă.
Asemenea elemente se pot evidenţia prin vizitarea întreprinderii, dialoguri cu reprezentanţii
tehnici de specialitate ai furnizorului, emiterea unor comenzi pentru testare, analiza evoluţiei volumului
de investiţii pentru noi dotări, modernizări, studierea ofertelor de vânzare, a cataloagelor comerciale,
prospectelor şi pliantelor elaborate de producători pentru produsele din profilul propriu de fabricaţie
etc.
b. Curba de experienţă a furnizorului-producător evidenţiază, printr-o formă grafică expresivă,
că preţul (costul) scade cu o mărime fixă când producţia se dublează (figura 5.3).
Figura 5.3
Datele pentru exprimarea grafică a "curbei de experienţă" se stabilesc cu ajutorul relaţiei:
-α
Pi = Po × Qi
în care:
Pi = preţul (costul) pentru producţia Qi;
Po = preţul (costul) primei unităţi de produs obţinut;
α = coeficient de scădere a preţului pe măsura creşterii producţiei fabricate.
Evoluţia curbei de experienţă prezintă interes pentru aprovizionarea consumatorului care poate
astfel sesiza corelaţia dintre reducerea preţului resursei şi cea a costului de obţinere a acesteia la
producător-furnizor. Practic, se pot identifica trei situaţii:
ecartul dintre cost şi preţ rămâne constant (figura 5.4).
ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţă de creştere (la început, este posibilă vânzarea
chiar în pierdere - preţ sub costul de producţie - cazul practicării preţurilor de penetrare pe piaţă)
figura 5.5.
Figura 5.4 Figura 5.5
Figura 5.6
ecartul dintre preţ şi cost prezintă tendinţa de scădere (figura 5.6) .
Asemenea analize sunt mai greu de realizat de către consumatori din lipsa unor date certe;
aceştia pot folosi date statistice privind preţul practicat de furnizor. În cazul unor relaţii de parteneriat,
datele pot fi puse la dispoziţie chiar de furnizor. Prin asemenea analiză, consumatorul poate estima
preţul previzibil pe care furnizorul este dispus să-l ofere în funcţie de experienţa sa de producţie.
c. Poziţia pe piaţă a furnizorului este dependentă de "curba de experienţă" ca producător ; o
bună experienţă înseamnă, de regulă, o producţie mare şi implicit o participare (pondere) mare
pe piaţă. Poziţia pe piaţă a furnizorilor poate fi analizată în funcţie de (tabelul 5.4):
segmentul de piaţă deţinut;
avantajul concurenţial al furnizorului.
Tabelul nr. 5.4
Segmentul de piaţă ocupat

mic mediu mare
mic
Avantajul mediu
concurenţial
mare *
Din punct de vedere al criteriilor menţionate, o situaţie favorabilă pe piaţă prezintă furnizorii din
zona "mare-mare", pentru că au acumulat o experienţă bogată, deţin o pondere însemnată pe piaţă şi
cu avantaje concurenţiale. În cazul furnizorilor cu poziţii de forţă, comportamentul acestora poate
fi folosit în anumite situaţii în interesul consumatorului. De exemplu, când un asemenea furnizor
reduce preţul său de vânzare pentru a-şi mări segmentul pe piaţă, acţiunea sa îl va determina pe
"lider" sau pe ceilalţi furnizori să reducă, la rândul lor, preţul, dar într-o proporţie mai mare.
În consecinţă, interpretarea furnizorilor ca producători trebuie să aibă în vedere, prin
corelaţie, atât curba de experienţă, poziţia pe piaţă, cât şi dinamica participării acestora la piaţă,
a pieţei în general.
5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Această analiză are în vedere faptul că resursa oferită influenţează prin caracteristicile ei
calitatea şi imaginea produsului realizat de consumatori. Ca urmare, fiecare resursă trebuie analizată
şi prin corelaţie cu furnizorul acesteia; analiza are în vedere: a) specificitatea resursei; b) stadiul în
cadrul curbei proprii de viaţă; c) poziţia acesteia pe piaţă.
a. "Specificitatea resursei" se analizează în funcţie de sfera de utilităţi; astfel, dacă este o
resursă specializată, cu arie restrânsă de utilizare sau prezintă anumite caracteristici specifice,
aceasta poate determina dependenţa consumatorului faţă de furnizor, ceea ce înseamnă
dezavantaj concurenţial, preţ de cumpărare mai mare. În cazul resurselor standardizate,
normalizate, de uz general, acestea vor determina concurenţa între furnizori, aspect care poate
crea avantaj concurenţial în favoarea consumatorului. Specificitatea resursei,
posibilităţile limitate de substituire trebuie analizate şi prin prisma calităţii acesteia, gradului
în care satisface cerinţele consumatorului etc.
b. "Ciclul de viaţă al resursei" prezintă importanţă pentru aprovizionare pentru că, stadiul în care
aceasta se află (lansare, dezvoltare, maturitate, declin) influenţează comportamentul
furnizorului. Ca urmare, nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung să se
aprovizioneze resurse aflate în faza de declin. În faza de maturitate, resursa se consideră de
calitate şi prezintă siguranţă în satisfacerea cererilor consumatorului.
Comportamentul furnizorului faţă de stadiul în care se află resursa pe care o produce sau
comercializează se prezintă, în general, astfel:
Faza de lansare - furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorului privind
perfecţionarea produsului (chiar pe timpul consumului, deci, pas cu pas); cum în această
fază necesităţile financiare sunt mari, furnizorii au tendinţa practicării unor preţuri mari, nu
acordă uşor facilităţi la furnizare şi în consecinţă negocierile pentru achiziţionarea resursei
vor fi dificile.
Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct tehnic şi calitativ, furnizorul acceptă încă
sugestiile consumatorilor, dar nevoile financiare sunt în continuare mari pentru dezvoltarea
producţiei. Datorită siguranţei privind potenţialul de producţie şi de calitate al furnizorului,
se pot pune bazele iniţierii unor acţiuni de parteneriat (consumatori-furnizori);
Faza de maturitate - în această fază resursa (produsul) este competitivă, se realizează în
condiţii de experienţă. În acelaşi timp, concurenţa creşte, fapt pentru care furnizorul va
pune accent pe evidenţierea particularităţilor produsului care îl avantajează în raport cu alţi
producători. Există posibilitatea obţinerii unor preţuri "sănătoase", adică a unor raporturi
preţ-calitate avantajoase;
Faza de declin - în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari datorită
necesităţii relansării produselor sau pentru înlocuirea acestora. Pentru consumator este
recomandabil să se bazeze pe asemenea resurse numai pe termen scurt sau în condiţiile
existenţei unor alternative sigure de aprovizionare; aceasta pentru că poate obţine
avantaje la preţul de achiziţie.
c. "Poziţia pe piaţă a resursei" se poate analiza din două puncte de vedere:
al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
al dinamicii pieţei pe care se vinde.
Un model de analiză (propus de Boston Consulting Group-BCG) se bazează pe analiza
matriceală după două criterii (tabelul 5.5).
Tabelul nr. 5.5
Vedeta Dilema
- Autofinanþare - Absoarbe
- Profit mediu lichiditãþi
- Profit moderat
Dinamica pieþei
Vaca de lapte Piatra de moarã
- Generator de - Slab generator de

lichiditãþi lichiditãþi
- Profit mare - Profit scãzut
mare Cota (segmentul) de piaþã micã

Conform acestei metode de analiză, un produs se poate găsi în una din cele 4 poziţii
menţionate, care în ordinea avantajelor oferite sunt: Vacă de lapte, Vedetă, Dilemă, Piatră de moară
(“Non-profit”).
Brigitte Blackbourne [18] arată că, pentru fiecare poziţie, se manifestă trăsături specifice de
comportament al furnizorului faţă de care se pot avea în vedere anumite modalităţi de acţiune ale
consumatorului pe piaţă. Astfel, pentru :
Poziţia "Vacă de lapte". Furnizorul deţine o experienţă de producţie foarte bună, produsul
aflându-se în faza de maturitate, fiindu-i de regulă specifică o marjă de profit apreciabilă. Situaţia
poate determina posibilitatea practicării unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării
unor bariere de preţ faţă de concurenţă. Rezultatul conduce la riscuri limitate, negocieri lesnicioase.
Poziţia "Vedetă", în care produsul se află încă în faza de dezvoltare-maturitate a curbei sale
de viaţă; piaţa, fiind în creştere, poate să conducă la diminuarea avantajelor concurenţiale ale
furnizorului. Totodată, se manifestă nevoi mari de resurse financiare pentru extinderea fabricaţiei, fapt
pentru care furnizorul va încerca să impună preţuri ridicate la vânzare.
În aceste condiţii, negocierile pentru achiziţionare devin mai anevoioase, fiind previzibilă atât
dezvoltarea produsului, cât şi riscul uzurii morale a acestuia.
Poziţia "Dilemă" (Bebe), situaţie în care produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, aflându-se
în faza de lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată, ca urmare, posibilitatea
fabricaţiei la un cost redus şi a vânzării la un preţ favorabil este foarte mică. În aceste condiţii,
furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului care poate obţine anumite
avantaje comerciale. Analiza situaţiei evidenţiază riscuri potenţiale mari, negocierile pentru vânzare-
achiziţionare fiind dificile.
Poziţia Piatră de moară ( "Non-profit") caz în care produsul se află în faza de declin,
devenind o problemă pentru furnizori. În vederea vânzării produsului, furnizorul poate acorda avantaje
comerciale (de exemplu, reduceri de preţ), dar care pot fi însoţite de noncalitate. Poziţiei îi sunt
specifice: riscuri foarte mari în procesul de aprovizionare cu o asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor
pe termen foarte scurt; negocierile sunt de regulă hazardate, practic, fiind foarte greu de controlat
comportamentul producătorului.
Asemenea analize câştigă în valoare dacă au în vedere "mix-urile" de marketing ale
furnizorilor, la anumite perioade de timp stabile, pentru a identifica tendinţele în evoluţia activităţii de
fabricaţie a producătorului.
Remarcăm, în acest context, că informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către
furnizori trebuie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind doar un suport de reflecţie şi nu
un singur criteriu de alegere.
5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile)

oferite consumatorilor
Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacităţii acestora de a oferi o
anumită resursă cu un anumit grad de siguranţă, facilităţilor pe care le acordă în comercializare, a
serviciilor care însoţesc produsul; în context, furnizorul poate acorda:
facilităţi în politica de distribuţie;
facilităţi în politica de service după vânzare;
facilităţi prin politica de preţ;
facilităţi la decontare (de exemplu, creditarea cumpărătorului) ş.a.
În general aceste facilităţi au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un furnizor în
raport cu ceilalţi furnizori, în condiţiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ şi ca utilitate.
Politica de preţ se defineşte în contextul strategiei de dezvoltare adoptate de către fiecare
furnizor. Politicile în domeniul preţului sunt în funcţie de concurenţă, ca şi de dorinţa pentru
obţinerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung etc.
În general, nivelul de preţ practicat poate fi dependent de factori obiectivi, între care cererea
şi oferta, sistemul de interese, nivelul de calitate asigurat produsului, calitatea
managementului, poziţia pe piaţă a furnizorului, stadiul de viaţă al produsului sunt esenţiale.
De exemplu, când cererea este mai mare decât oferta, nivelul preţului va fi mai ridicat; o calitate
sporită a produsului impune un preţ mai mare; un management neeficient determină oferta la
preţuri mai scăzute, poziţia dominantă pe piaţă a furnizorului, experienţa mai mare sau imaginea
mai bună a acestuia conduce, după caz, la practica unor preţuri mai mici sau mai mari; produsului
aflat în faza de declin i se asociază un preţ la vânzare mai redus etc.
Interpretările sunt multiple, în funcţie de factorul de influenţă a nivelului de preţ-ofertă. Astfel,
ofertarea produsului la un preţ mai mic când acesta se află în faza de dezvoltare sau de maturitate
ridică semne de întrebare (de exemplu, ce interese determină o asemenea ofertă?). Sunt situaţii când
preţul este nenegociabil sau efortul în negocierea preţului nu se finalizează cu succes, în special
când se manifestă poziţia dominantă pe piaţă a furnizorilor (când sunt unici sau se asociază prin
înţelegeri nelegale).
Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor creează condiţii pentru elaborarea
unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor efecte nefavorabile pentru
cumpărător. În general, se practică trei sisteme de preţ:
sistemul cu preţ fix;
sistemul cu preţ renegociabil la fiecare comandă;
sistemul cu preţ indexat.
• Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne nemodificat pe o anumită perioadă
de timp stabilită de părţile contractante; după acest sistem modificarea preţului se poate face numai
pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de voinţă al
ambilor parteneri conduce la întreruperea contractului, la acţiuni judiciare etc. În general, un asemenea
sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate pentru perioade scurte de timp.
• Sistemul de preţ renegociabil la fiecare comandă - se practică în situaţiile în care condiţiile
de producţie, ce determină nivelul preţului, sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuaţii
importante în evoluţia acestuia pe piaţa de furnizare. Un asemenea sistem de preţ poate fi avantajos
pentru consumator în condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în situaţia
inversă. În general, se recomandă să fie acceptat de către cumpărător pentru resursele din zona "C"
(vezi "Sistemul ABC"), fiind posibilă obţinerea unor preţuri avantajoase care pot să existe pe piaţă la
un moment dat.
• Sistemul cu preţ indexat este apreciat ca fiind cel mai eficient atât pentru furnizor, cât şi
pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile, de durată,
devenite tradiţionale. Acest sistem constă în faptul că preţul cerut la un moment dat va fi rezultatul
unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O metodă de calcul utilizată frecvent în indexarea preţurilor presupune aplicarea relaţiei:
P = Po × (α + β S1 + γ I1 + ε E1 )
So Io Eo
în care:
P = preţul de vânzare indexat;
P0 = preţul iniţial (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura sub incidenţă, în perioada curentă (1) şi de bază (0);
E = preţul energiei, în perioada curentă (1) şi de bază (0);
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele cu rol hotărâtor asupra costurilor produselor
(curente şi din perioada de bază);
α, β, γ, ε - parametrii care au valori cuprinse între 0 şi 1 (suma lor este egală cu unitatea: α + β
+ γ + ε = 1)
Acest sistem de calcul asigură în general un preţ considerat "logic" chiar dacă rezultatul se
abate de la preţurile efective care se practică la un moment dat pe piaţă (situaţie care poate fi
dezavantajoasă pentru consumator). Sistemul se recomandă pentru resursele care deţin o pondere
importantă în costul produselor, lucrărilor, prestaţiilor pe care cumpărătorul şi-a propus să le execute.
Pentru atenuarea eventualelor abateri semnificative ale preţurilor astfel indexate în raport cu cele
curente practicate pe piaţă se pot stabili variante ale parametrilor în funcţie de posibila manifestare a
unor mutaţii imprevizibile. Datorită implicaţiilor pe care le pot avea negocierile finalizate cu
încheierea de contracte, în asemenea cazuri se impune o bună cunoaştere a structurii costurilor şi o
analiză atentă a principalilor factori de influenţă, aspect care amplifică gradul de dificultate şi
complexitate în desfăşurarea acţiunilor de stabilire a preţurilor pentru ambii parteneri.
Rezultă că decizia în ce priveşte politica de preţ trebuie să fie foarte bine fundamentată, având
în vedere implicaţiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza
statistică a dinamicii preţurilor şi a costurilor de producţie ale furnizorului. Analiza costului de
producţie al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta, în
vederea atingerii unor obiective comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat pe piaţa produselor, în literatura
de specialitate au fost introduse noţiunile de "preţ sănătos" şi "preţ logic". Prin "preţ sănătos" se
înţelege "acel nivel" care este aşteptat de un consumator în raport cu utilitatea resursei; aceasta
înseamnă că un "preţ sănătos" nu este preţul cel mai scăzut, ci acela care asigură cel mai
eficient raport "valoare/calitate". Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitatea ca atare a
resursei, ci într-un sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionarea acesteia, fiabilitatea,
imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc. "Preţul logic" este preţul
aşteptat de către consumator în raport cu existenţa la un moment dat a unor condiţii cum ar fi:
un anumit nivel al costului de producţie la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc. Abaterile de la
preţul logic evidenţiază existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic.
Analiza şi caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de preţ trebuie să aibă în vedere şi
eventualele reduceri de preţ, precum şi condiţiile în care acestea se practică de către furnizori.
Acestea se pot prezenta sub forma: rabatului de preţ pe cantitate şi a escomtului. Rabatul de preţ
pe cantitate se acordă de către furnizor pentru cumpărarea la fiecare comandă a unei cantităţi mai
mari, peste o limită minimă stabilită de acesta; se poate acorda în două variante:
a. rabat de preţ pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă;
b. rabat progresiv.
a. Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în faptul că, pentru cumpărarea la o
comandă a unei cantităţi mai mari în raport cu limita minimă stabilită de furnizor, aceasta va fi
evaluată integral cu un preţ de vânzare mai mic.
b. Rabatul progresiv are în vedere reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară
cumpărată peste nivelul minim stabilit; se pot acorda niveluri diferite, progresive de rabat la preţ
pentru cantităţile suplimentare cumpărate peste anumite limite succesive prestabilite de furnizor.
Avantajele create prin acordarea rabatului de preţ trebuie interpretate şi prin consecinţele
economice nefavorabile care pot apărea ulterior la consumator; astfel, o economie evidentă
înregistrată la cumpărare se poate atenua sau chiar anula ca urmare a creşterii semnificative a
costurilor de depozitare-imobilizare.
Escomtul (bonificaţia) constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi
rapide sau anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de plată trebuie să aibă în vedere
răspunsul la întrebările:
care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată ?
care sunt bonificaţiile acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?
care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? - siguranţa încasărilor,
îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei financiare etc.
Analiza, din aceste puncte de vedere, contribuie la completarea imaginii asupra situaţiei
financiare a furnizorului. Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor
pentru consumator, trebuie să aibă în vedere, ca şi în cazul rabatului de preţ, raportul dintre efect şi
efort (cunoscut şi sub denumirea de efect de pârghie).
Aşadar, dacă calitatea primează în raport cu preţul, lupta de concurenţă se duce în general în
domeniul preţurilor; aceasta justifică atenţia deosebită care trebuie acordată în aprecierea politicilor
de preţ ale furnizorilor, când se elaborează strategii pe piaţa acestora.
Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor; de foarte multe ori,
pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde, în anumite condiţii, unele facilităţi
de plată. Facilităţile de acest gen au în vedere, de exemplu, creditarea consumatorului, cunoscută
şi sub denumirea de credit-furnizor. Aprecierea în funcţie de acest criteriu a unui furnizor se face
după analiza răspunsului la o serie de întrebări cum ar fi:
a. creditul-furnizor este o politică curentă şi generală sau se acordă numai anumitor clienţi?
b. care sunt scopurile urmărite de către furnizor : stimularea vânzărilor, atragerea de noi clienţi
etc.?
c. care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului pentru a fi
interesat în acordarea acestui credit-furnizor?
Creditul furnizor poate fi apreciat în funcţie de două elemente:
suma acordată drept credit;
durata creditului acordat.
Suma de credit acordată. Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere
atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu,
caracterizată prin:
criteriile după care se acordă un anumit credit : valoarea afacerilor făcute cu un anumit
client, puterea financiară a acestuia etc.;
limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a acesteia;
reacţiile furnizorului în situaţii de întârziere sau de nerespectare a clauzelor.
Durata de creditare acordată. De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul-
furnizor poate fi mai importantă decât suma acordată. Avantajul obţinut printr-o durată mai lungă de
plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului cu sume mai
mici, dar mai bine fructificate. Din acest punct de vedere, rezultatul constă în reducerea timpului de
imobilizare determinat de momentul plăţii şi cel al încasării contravalorii produselor finite în care au fost
încorporate resursele materiale a căror cumpărare a fost creditată de furnizor.
Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului prin durata creditului
acordat trebuie răspuns la o serie de întrebări prin care se caracterizează managementul financiar
şi comercial al furnizorului în acest domeniu.
acordarea duratei de creditare se face pe o bază obiectivă sau este rezultatul unei politici
imprudente a furnizorului care poate produce ulterior efecte negative asupra ambilor factori
(consumator şi furnizor)?
furnizorul are în vedere durata ciclului de producţie şi de vânzare a produselor finite în
care sunt încorporate resursele aprovizionare?
care sunt condiţiile în care un furnizor acordă creditul, nivelul şi durata acestuia şi dacă
acestea pot fi îndeplinite? Dacă în calcul intră obţinerea unor condiţii avantajoase, dar care
practic nu pot fi realizate, aprecierea din acest punct de vedere va fi negativă.
criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt impuse sau pot fi
negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale acestora, pot constitui elemente de
negociat cu furnizorul?
Aprecierea furnizorului prin durata creditării, prin implicaţiile pe care le generează, poate să
influenţeze decisiv activitatea financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de
creditare a consumatorului de către furnizor trebuie luate în considerare şi alte facilităţi de
"finanţare a consumului" cum ar fi:
existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere prin plăţi eşalonate;
existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
leasingul - închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje şi echipamente;
consignaţia - conform căreia plata se face pe măsura consumării şi valorificării resurselor
aprovizionate. Această formă de finanţare poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor
reduceri de preţ pe cantitate.
5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea

managementului specific
În general, calitatea managementului unei firme poate reprezenta o garanţie suplimentară în
viabilitatea afacerilor încheiate cu aceasta. Analiza calităţii managementului specific furnizorilor se
poate face pe seama:
a. capacităţii de a utiliza eficient resursele de care dispun;
b. capacităţii de a înţelege şi de a rezolva eventualele probleme care pot să apară în
procesul de aprovizionare a clienţilor;
c. naturii şi calităţii relaţiilor promovate în raport cu clienţii.
a. Capacitatea furnizorilor în a utiliza eficient resursele de care dispun poate fi analizată prin:
evoluţia preţurilor practicate în condiţiile menţinerii sau chiar sporirii calităţii
produselor oferite pieţei; dacă aceasta evidenţiază o tendinţă de scădere, situaţia
poate fi apreciată ca fiind determinată de reducerea costurilor de fabricaţie (ca rezultat
al folosirii mai economice a resurselor). Ca urmare, oferta furnizorului devine avantajoasă
pentru clienţi;
nivelul productivităţii muncii, care, dacă este ridicat, cu tendinţă de creştere, va
reprezenta un element suplimentar pentru apreciere favorabilă privind folosirea forţei de
muncă;
potenţialul financiar, care, dacă este sănătos, permite furnizorului accesibilitate uşoară la
cumpărarea resurselor materiale necesare de pe piaţa în amonte, extinderea investiţiilor
pentru modernizare, respectarea termenelor scadente pentru returnarea creditelor şi plata
dobânzilor, nesolicitarea de credite sau chiar acordarea de credite.
b. Capacitatea de a înţelege şi rezolva eventuale probleme care pot să apară în procesul de
aprovizionare a clienţilor se interpretează prin:
înlesniri la achitarea contravalorii produselor livrate (acceptarea, în anumite situaţii, a
plăţii cu întârziere din partea clienţilor, fără penalizări);
livrarea cu anticipaţie a unor cantităţi la cererea clienţilor;
reprogramarea livrărilor următoare la termenele solicitate de clienţi;
încetarea livrării unor produse contractate fără penalizări;
preocuparea sistematică a furnizorului de a propune pentru colaborare noi soluţii
mai eficiente pentru ambele părţi. Se apreciază favorabil calitatea furnizorului de a
spune "Nu" când nu este în măsură să rezolve anumite cerinţe ale clienţilor;
disponibilitatea furnizorului pentru dialog când acesta se impune în funcţie de noi
elemente care apar în activitatea de aprovizionare a clienţilor sau pe piaţa de furnizare.
Acestei caracteristici i se asociază şi puterea de ascultare şi abilitatea în interpretare a
cerinţelor emise de clienţi;
promptitudinea şi operativitatea manifestate pentru a veni în întâmpinare şi a
rezolva cerinţele clienţilor, unele imprevizibile;
c. Natura şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în conlucrarea cu clienţii, care se poate
caracteriza prin:
condiţiile şi ambianţa asigurate în derularea acţiunilor de negociere;
preocuparea pentru asigurarea unor relaţii amiabile, de bună conlucrare cu
partenerii;
manifestarea dorinţei de simplificare a negocierilor, fără a crea probleme când, de
fapt, nu se dezvoltă condiţii în acest sens;
corectitudinea în îndeplinirea obligaţiilor asumate;
seriozitatea în abordarea problemelor care se dezvoltă în relaţiile cu clienţii;
respectarea poziţiei prezentate de clienţi în susţinerea intereselor proprii;
dorinţa de a conlucra eficient cu partenerii, pentru depăşirea unor momente dificile
care apar în relaţiile cu aceşti factori;
respectarea nivelului de reprezentare anunţat de clienţi pentru dialog ş.a.;
evitarea impunerii unor condiţii restrictive care se manifestă, în general, în poziţia
de monopol sau monopson;
preocuparea pentru promovarea unor relaţii personale amiabile, de respect ş.a.;
preocuparea pentru a-şi face cunoscute condiţiile de livrare pentru a permite
clienţilor potenţiali să-şi elaboreze din timp strategiile în aprovizionare.
Interpretarea corectă a unor asemenea elemente permite formarea unei imagini complexe,
clare, reale asupra calităţii managementului specific furnizorilor.
5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor

În aprovizionarea materialelor şi echipamentelor tehnice o importanţă deosebită revine deciziei
de selecţie a surselor de furnizare şi a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevărată
"artă"; acţiunea are la bază studiul prealabil al datelor şi informaţiilor principale prin care se poate face
caracterizarea fiecărui furnizor (date care se înregistrează în cartoteci speciale deschise pe furnizor şi
care vor reprezenta documentaţia iniţială de informare vezi tab.4.4, cap.4). Pe baza datelor şi
informaţiilor culese se asigură o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un
procentaj (sau o notare) atribuit în funcţie de importanţa criteriilor de caracterizare stabilite. S-au
conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. În calcul sunt luate criteriile obiective şi cele
subiective. Aprecierea se face atât pentru furnizorii reali, (curenţi sau cu care s-a mai conlucrat), cât
şi a celor potenţiali (noi sau deja existenţi).
Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenţi, existenţi) se consideră:
1. modul de derulare a livrărilor anterioare; se analizează, de fapt, dacă s-au înregistrat abateri
faţă de termenele de livrare precizate în contractul comercial sau stabilite de comun acord cu
furnizorul. Se determină astfel procentul de respectare a livrărilor programate (Kln), cu
ajutorul relaţiei:
L n × 100
K ln =
în care:
Lt
Ln = numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute);

Lt = numărul total de livrări programate.
Pentru calculul unor asemenea indici se impune o strictă evidenţă a livrărilor pe fiecare
furnizor. Respectarea frecvenţei livrărilor de către furnizori este vitală pentru clienţii lor; un furnizor care
întârzie livrările poate crea lipsă de resurse în stocurile consumatorilor, provocând stagnări în
activitatea de producţie a acestora.
2. modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentaţia
prevăzută, calitatea solicitată. În funcţie de aceste elemente se stabileşte potenţialul de
livrare al furnizorului (modul de calcul - vezi cap.2, p.2.7.3). Acesta se calculează în funcţie de
rezultatele operaţiei de recepţie în urma căreia se verifică cantitatea, calitatea şi sortimentaţia
lotului sosit, partea care nu corespunde şi se respinge, sau cea care lipseşte. În acelaşi timp, se
determină şi procentul de respingere a cantităţilor materiale necorespunzătoare calitativ sau a
celor lipsă, în funcţie de care se apreciază nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, în
perioada de până la momentul analizei.
3. evoluţia în timp a preţurilor de vânzare, un furnizor ale căror preţuri au o evoluţie neregulată,
poate să aibă realizări inconstante şi din alte puncte de vedere.
Alături de aceste criterii se mai analizează şi altele. Astfel, un furnizor care oferă şi asistenţă
tehnică asigură cumpărătorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamismul care îl
manifestă în raporturile cu clienţii constituie o garanţie în plus că produsele sale sunt la nivelul
zilei. Alte criterii de apreciere: ce servicii oferă? cum procedează în cazul materialelor şi
produselor respinse? informează clienţii despre modernizările pe care le are în vedere pentru a
le concretiza sau produsele noi prevăzute pentru fabricaţie?
Evaluarea criteriilor subiective se asigură, de regulă, pe baza informaţiilor primite prin
chestionare adresate periodic, de către agenţii de cumpărare, factorilor de decizie sau altor
persoane din întreprinderea furnizoare. Informaţia are în vedere nivelul şi calitatea asistenţei
tehnice, ca şi a serviciilor pe care le asigură furnizorul. Furnizorii care se situează sub standarde
(limite) acceptabile trebuie înştiinţaţi pentru luarea de măsuri în consecinţă; dacă în perioada
următoare nu se constată nici o îmbunătăţire, furnizorii respectivi trebuie eliminaţi de pe lista
partenerilor de afaceri.
În ceea ce priveşte furnizorii potenţiali, evaluarea este mai puţin obiectivă, acţiunea fiind
orientată, de regulă, pe următoarele laturi: capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie,
potenţialul financiar, experienţă în conducere (managerială). Fiecare dintre aceste laturi poate fi
evaluată prin informaţii generale utile şi prin întâlniri cu furnizorii potenţiali. Capacitatea tehnică de
producţie şi de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciată prin: discuţii cu personalul tehnic
şi cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea întreprinderii; folosirea comenzilor de
testare (în completarea imaginii, a se vedea şi p.6.3.3).
Potenţialul financiar are o semnificaţie deosebită, pentru că insuficienţa resurselor financiare
limitează posibilităţile furnizorului în: asigurarea bazei materiale necesare, desfăşurarea activităţii
proprii şi, ca urmare, în respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar dacă este competent din
punct de vedere tehnic. Se iau în calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potenţiali, abilitatea
de a plăti debite pe termen lung şi scurt, gradul de profitabilitate a activităţii lor, forma de
proprietate (vezi şi p.6.3.5).
Experienţa managerială îşi găseşte corespondentul în calitatea deciziilor pe care le adoptă în
încheierea contractelor pe termen lung şi de valoare mare. Capacitatea tehnică poate exista, dar
talentul, experienţa managerială şi organizarea pot să nu fie suficiente în realizarea unui contract
economic, chiar şi pe termen scurt. Abilitatea în conducere a furnizorului, în a-şi controla şi coordona
propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate, la preţuri stimulatoare (vezi şi
p.6.3.6).
Momentul de evaluare şi selecţie a furnizorilor este esenţial, reprezentând practic "definirea
pieţei" pe care urmează să se desfăşoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale
necesare întreprinderii consumatoare. Pe baza evaluării se face o selecţie efectivă, dar nu finală,
pentru că aceasta se va contura numai după testarea credibilităţii.
Pentru o evaluare reală şi complexă este necesară luarea în calcul a unui număr cât mai mare
de criterii care să permită caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat în
SUA, s-a constatat că circa 62,3% din firmele chestionate folosesc în jur de 23 criterii de apreciere pe
o scară de evaluare de la 1 la 4.
De regulă, criteriile se grupează pe grade de importanţă ca, de exemplu:
1. foarte importante:
• calitatea;
• preţul.
2. de importanţă mare:
• timpul de satisfacere a comenzilor;
• potenţialul de livrare;
• poziţia financiară.
3. importanţă medie:
• flexibilitatea;
• adaptabilitatea;
• reputaţia;
• competenţa managerială;
• importanţa afacerilor trecute.
4. importanţă scăzută:
• posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.
În departajarea pe grade de importanţă se acordă mai mare interes criteriilor prin care se
exprimă atuurile concurenţiale în defavoarea unora ce asigură facilităţi. De altfel, unele criterii pot fi
considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea condiţiilor de livrare, preţul), iar altele
"stimulatoare" de completare a imaginii asupra furnizorilor (capacitatea tehnică de proiectare şi de
producţie, serviciile de după vânzare, capacitatea managerială, capacitatea de adaptare, potenţialul
financiar).
Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare şi selecţie a
furnizorilor din care prezentăm:
a. metoda acordării de puncte în funcţie de importanţa şi gradul de manifestare a criteriului.
În contextul metodei pentru evaluarea şi selecţia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se
referă la stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru fiecare a unui număr de
puncte în funcţie de importanţa specifică. În continuare se calculează gradul de manifestare,
de exprimare a fiecărui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu,
se poate stabili punctajul (notaţia) pentru fiecare furnizor. Un exemplu se prezintă astfel:
criterii de apreciere:
1. gradul de respectare a preţului de livrare;
2. gradul de respectare a termenelor de livrare;
3. gradul de respectare a specificaţiilor de calitate;
4. gradul de respectare a cantităţii comandate.
notele pentru importanţă sunt, în ordinea criteriilor, următoarele: 10, 8, 9, 8.
În exemplul de faţă, considerăm existenţa a doi furnizori reali, probabilitatea de manifestare
a criteriilor pe fiecare furnizor fiind în ordine de următorul nivel:
furnizorul A: 0,8; 0,6; 0,9; 0,8.
furnizorul B: 0,7; 0,85; 0,75; 0,85.
În funcţie de elementele menţionate, punctajul general pe fiecare furnizor este de:
furnizorul A:
0,8x10 + 0,6x8 + 0,9x9 + 0,8x8 = 28
furnizorul B:
0,7x10 + 0,85x8 + 0,75x9 + 0,85x8 = 27,35
Prin comparaţie, furnizorul A este mai bun, întrucât are cel mai mare punctaj (28). Acest mod de
evaluare şi de decizie în selectarea furnizorilor poate fi extins şi pentru alte probleme de
achiziţionare - aprovizionare, cum ar fi selecţia sortimentaţiei de materiale şi produse livrabile etc.
În cazul criteriilor a căror valoare reală este incertă, se pot accepta valori presupuse. Se are în
vedere existenţa unui număr mult mai mare de criterii, care se pot lua în calcul pentru evaluarea şi
selecţia furnizorilor. De exemplu, sursa de furnizare (din ţară sau prin import): în general, sunt
preferaţi furnizorii locali, pentru că se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de
cumpărare deplasându-se mai repede şi mai uşor la sediul furnizorului, comunicaţiile sunt mai simple
şi se pot stabili raporturi mai bune între reprezentanţii furnizorilor şi consumatorilor). Preferinţa este
determinată de motive mai puţin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpărarea de la un
furnizor local înseamnă că activitatea acestuia este stimulată; prin aceasta economia locală prosperă
determinând creşterea veniturilor şi a condiţiilor de trai ale angajaţilor unităţilor din zona respectivă.
Efectele se transmit şi invers, asupra furnizorului şi consumatorului din zonă, care îşi sporesc
capacitatea de a atrage muncitori mai buni, cu contribuţie notabilă la creşterea productivităţii muncii, a
calităţii produselor. Sunt situaţii când se practică folosirea mai multor furnizori, caz în care se reduce
riscul în aprovizionarea materială (când se apelează o singură sursă de cumpărare riscul creşte, fiind
posibilă apariţia unor dereglări în activitatea de producţie sau în livrările furnizorului unic). Totodată,
folosirea mai multor furnizori generează competiţie (concurenţă) între ei, toţi fiind conştienţi de
necesitatea realizării în condiţii cât mai bune a angajamentelor de furnizare pe care şi le-au asumat.
Este important de reţinut faptul că competiţia pe linia ofertei unor resurse de calitate superioară,
în sporirea siguranţei în livrarea la timp, la preţuri mai avantajoase, a acestora, determină orientarea
clienţilor, în tot mai mare măsură, spre furnizori din alte ţări. Aceasta pentru că aprovizionarea cu
resurse materiale de calitate superioară, asigurate de firme străine, contribuie la creşterea
competitivităţii producţiei celui care le foloseşte. Indiferent de situaţie, este necesară păstrarea bunelor
relaţii cu furnizorii tradiţionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a rămâne în
termeni buni cu asemenea furnizori.
b. metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor, cu detaliere pe subcriterii
specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 şi 100. Metoda presupune:
stabilirea scării de importanţă a criteriilor alese pentru evaluare;
stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcţie de criteriile luate în calcul.
Un exemplu de notare pe criterii şi subcriterii se prezintă astfel:
Criterii pentru evaluare Punctajul în funcţie de importanţă
• capacitate tehnică de proiectare 20
• timpul de livrare 10
• capacitatea de producţie 20
• capacitatea managerială 15
• potenţialul financiar 15
• capacitatea de adaptare 20
TOTAL 100
Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total): 20

Capacitatea de producţie 10
• personal 5
• echipament 5
Sisteme de control 5
• calitate 2
• programare fabricaţie 3
Performanţe anterioare
• respectarea cantităţilor comandate 2
• respectarea calităţii 3
Scala de evaluare se desfăşoară de regulă pe 4-6 nivele de apreciere; o scală pe 5 nivele de
apreciere se prezintă astfel:
• excelent 5
• bun 4
• mediu 3
• mediocru 2
• rău 1
Ambele metode se bazează pe calculul utilităţii globale (Ug). Ca sumă a produselor dintre
valoarea obţinută după un anumit criteriu (Uj) şi coeficientul de importanţă atribuit (Kj):
Ug = Σ Uj Kj j = 1,2,....., n
Ierarhizarea furnizorilor se va face după utilitatea globală maximă (începând cu valoarea cea
mai mare). Selecţia finală poate avea în vedere, alături de utilitatea globală, şi anumite restricţii
care nu pot fi luate în calcul în contextul metodei; din această cauză, acţiunea se desfăşoară în
general în două faze:
1. caracterizarea fiecărui furnizor selectat evidenţiindu-se elementele pozitive şi eventualele
limite (acţiunea se realizează de o echipă de evaluare);
2. adoptarea deciziei de selecţie de către un decident sau un centru de decizie (care nu a
participat la analizele anterioare).
Astfel se asigură un grad mai mare de obiectivitate în selecţia finală a furnizorilor.
Exigenţa maximă în selecţia furnizorilor (care implică şi un volum de muncă mai extins) este
necesară pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). În cazul
celorlalte resurse, selecţia se poate face după analize simplificate dar obiective. Obţinerea unor
rezultate bune se asigură prin participarea la acţiune a unui personal cu pregătire complexă, care are
o experienţă bogată în activitatea de evaluare şi analiză a pieţei.
5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială
Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piaţa furnizorilor necesită elaborarea unor politici

strategice prin care se concretizează obiectivele de urmărit şi căile de acţiune. Totalitatea acestor
politici vor constitui strategia în aprovizionarea materială, al cărei conţinut va fi în funcţie de
raporturile de forţă concurenţială în care se găseşte consumatorul faţă de furnizor, raporturi identificate
în fazele de analiză şi evaluare a furnizorilor. Asemenea raporturi vor impune tipul de strategie: de
apărare, de penetrare etc. Tipul de strategie va fi condiţionat şi de natura resursei, de importanţa
pieţei de pe care se asigură.
Elaborarea strategiei presupune:
analiza necesităţilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de
importanţă şi posibilităţi de obţinere;
analiza sistematică a pieţei pentru a se evidenţia: în ce măsură resursele strategice pentru

întreprindere sunt ofertate la vânzare; condiţiile de livrare, de calitate; care este puterea de
negociere a furnizorilor; dacă întreprinderea are capacitatea de a se bucura de avantaje pe
piaţă;
identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori;
identificarea căilor de acţiune eficientă pe piaţă.
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de

aprovizionat; cu acest prilej se asigură gruparea acestora în raport cu rolul pentru activitatea de
bază a întreprinderii (importanţa economică) şi poziţia pe care o ocupă pe piaţă (riscul în asigurare,
potenţialul pieţei etc.). În zonarea pe grupe de importanţă se apelează la sistemul ABC sau/şi la
varianta matriceală în care se pot folosi criteriile: tipul de piaţă, posibilităţile de substituţie, potenţialul
pieţei (posibilităţi de asigurare) etc.
De exemplu, prin gruparea matriceală se pot identifica patru grupe de resurse (tabelul 5.7).
Tabelul nr. 5.7
Importanţa economică
mare mică
riscante (cu efect de
Riscul în asigurarea mare strategice
sugrumare)
de pe piaţă
mic cu efect de levier Necritice
Resursele strategice prezintă riscuri mari în asigurare şi pot influenţa semnificativ costul
aprovizionării; ele vor fi tratate cu atenţie deosebită, recomandându-se acţiuni de parteneriat, ca şi
elaborarea unor strategii distincte pe resursă şi furnizori.
Resursele riscante (cu efect de sugrumare) pot avea o influenţă redusă asupra costurilor
aprovizionării, dar asigurându-se de pe o piaţă instabilă, creează neajunsuri activităţii consumatorului.
În cazul acestor resurse se recomandă elaborarea unor politici de aprovizionare pe grupe de furnizori
pentru a se asigura un grad de certitudine mai mare în acoperirea necesităţilor întreprinderii.
Resursele cu efect de levier se caracterizează printr-un risc scăzut în aprovizionare, dar cu
efect important asupra costurilor de asigurare; se recomandă elaborarea de politici strategice pe
grupe de resurse, analizându-se obiectivele şi căile de acţiune la intervale egale de timp (de
exemplu, lunar, trimestrial etc.).
Resursele necritice nu ridică probleme deosebite, riscul în asigurare fiind scăzut, ca şi impactul
asupra costurilor antrenate în aprovizionarea lor şi implicit asupra celor de producţie; se recomandă
modalităţi standard de acţiune.
A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor desprinse din analiza pieţei
furnizorilor, în special a priorităţilor, avantajelor, restricţiilor care se manifestă şi de care trebuie să
se ţină cont la elaborarea strategiilor în aprovizionare. Aceste concluzii se pot grupa pe baza a două
criterii de bază: influenţa prescriptorilor şi cea a mediului economic.
Prescriptorul reprezintă persoana susceptibilă de a exercita o anumită influenţă asupra actului
de vânzare-cumpărare a unui produs. În aceste condiţii, strategia pe piaţa furnizorilor trebuie să ţină
seama de influenţa acestuia asupra restricţiilor interne sau externe.
Mediul se apreciază sub aspect economic, tehnic, politic, juridic, cultural, geografic,
influenţele acestuia asupra procesului de aprovizionare luându-se în calcul la elaborarea obiectivelor
şi modalităţilor (căilor) de acţiune. Trebuie puse în evidenţă mutaţiile care se întrevăd în mediul
economic pentru a se sesiza, în timp util, ameninţările şi oportunităţile pentru asigurarea materială;
în acest caz, se recomandă soluţiile alternative de acţiune.
În general, analiza pieţei trebuie să răspundă la "întrebări" tipice de genul:
cum integrăm sau eliminăm anumite restricţii impuse de mediu sau prescriptori?
cum se poate beneficia de oportunităţile pe care le oferă piaţa?
în ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare şi cum se pot integra şi
celelalte funcţiuni ale sistemului de producţie în această activitate?
etc.
Analiza matriceală a raportului de forţă (de putere) dintre furnizor şi consumator, defineşte
trei grupe (clase): mare, medie, mică (tabelul 5.8).
Tabelul nr. 5.8
Puterea furnizorului
mică medie Mare
Puterea mare A A B
consumatorului medie A B C
mică B C C
Din tabelul 5.8 rezultă:

grupa A în care raportul de putere este în favoarea consumatorului;
grupa B în care se manifestă un echilibru de putere pe piaţă;
grupa C în care raportul de putere este în favoarea furnizorului.
Această grupare pune în evidenţă avantajele (oportunităţile) care trebuie exploatate uneori
agresiv, ca şi punctele slabe ale consumatorului în raport cu furnizorii de pe piaţă. Astfel, pentru
furnizorii din grupa A se poate avea în vedere o strategie de exploatare, chiar agresivă, a
oportunităţilor (avantajelor puterii deţinute), în timp ce, faţă de furnizorii din grupa C, urmează a se
aplica o strategie defensivă, de mascare a punctelor slabe, de prevenire a ameninţărilor.
În contextul strategiilor avute în vedere pentru cele trei grupe de furnizori, politicile de
asigurare pot avea în vedere:
pe linia conlucrării în aprovizionare-furnizare:
furnizorii din grupa A vor fi repartizaţi pe mai mulţi agenţi de aprovizionare;
furnizorii din grupa B se repartizează pe un număr mai redus care se va modifica cu
prudenţă;
furnizorii din grupa C vor fi concentraţi pe un număr mic de agenţi pentru a se asigura o
politică unitară în raport cu aceştia;
pe linia preţului de vânzare-cumpărare:

grupa A: se vor impune condiţii de reducere normală a acestuia;
grupa B: se va negocia reducerea, acţionând pentru exploatarea oricărei oportunităţi;
grupa C: se va urmări obţinerea preţului celui mai scăzut din ofertele furnizorilor.
pe linia modalităţilor de concretizare a relaţiilor de desfacere-aprovizionare:
grupa A: se insistă pe aprovizionări la comandă;
grupa B: se recomandă încheierea de contracte economice de vânzare-cumpărare;
grupa C: se recomandă încheierea de contracte pe termen lung.
pe linia politicii de formare a stocurilor:
la resursele aprovizionate de la furnizorii din grupa A, stocurile se vor constitui şi menţine
la cel mai scăzut nivel posibil;
la resursele asigurate de la furnizorii din grupa B se vor constitui şi stocuri de siguranţă;
la resursele care provin de la furnizorii din grupa C, stocurile de siguranţă devin vitale
pentru desfăşurarea normală a activităţii.
Pentru celelalte componente ale procesului de aprovizionare se va acţiona în consecinţă, având
în vedere raportul de putere exprimat pe grupe de furnizori.
În stabilirea obiectivelor, ca punct de plecare în elaborarea strategiei în aprovizionare trebuie
să se aibă în vedere:
a. natura şi caracteristicile resursei materiale care trebuie aprovizionată (calitate, cerinţele de
standardizare, posibilităţile de substituire etc.);
b. abordarea resursei prin structura ofertei de piaţă, a ofertei furnizorilor (cuplul: material-
produs-piaţă) care trebuie să răspundă la întrebări de genul:
este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare?
există posibilităţi de diversificare a surselor?; dacă da, în ce condiţii?
asigurarea resursei, în întreaga gamă sortimentală necesară, de la o sursă unică
este avantajoasă sau trebuie extinsă paleta furnizorilor pe sortotipodimensiuni?
dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate care corespunde însă
cerinţelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de aprovizionare?
c. analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă produsul
care o încorporează. Interpretarea este dependentă de ciclul de viaţă al produselor finite. În
context, obiectivele de urmărit se stabilesc diferit în funcţie de poziţia pe curba de viaţă în care
se află produsul finit, astfel:
în fazele de lansare şi de dezvoltare se recomandă colaborarea cu furnizorii receptivi la
cerinţele consumatorului care pot înregistra eventuale mutaţii; de asemenea, trebuie
acordată atenţie pentru menţinerea calităţii în faza de creştere a producţiei la furnizor (faza
de dezvoltare a produsului);
în faza de maturitate, în care accentul se pune pe calitate şi scăderea preţului, se
recomandă colaborarea cu furnizorii care au experienţă (curbă de experienţă bună), care
asigură calitate sporită şi preţuri "sănătoase"-acceptabile (raportul calitate–preţ este
echilibrat).
în faza de declin în care produsul furnizorului se cere în cantităţi din ce în ce mai mici, cu
perspectiva încetării fabricaţiei lui, strategia în aprovizionarea consumatorului trebuie
să aibă în vedere orientarea către alte resurse care nu se află în acelaşi stadiu.
În acţiunea de elaborare a strategiei, o importanţă deosebită se acordă definirii politicilor de
aprovizionare efectivă, precizându-se:
• cât se comandă ?
• când se comandă ?
• ce mijloace de transport urmează a fi folosite ? ş.a.
Pornind de la concluziile analizei cerinţelor produselor, se trece la evidenţierea politicilor, a
oportunităţilor pe principalele domenii ale strategiei în aprovizionarea materială, cum ar fi:
• politica de preţ;
• politica de credit;
• politica de acordare - obţinere de servicii;
• politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii;
• politica de parteneriat.
În stabilirea politicii de preţ se are în vedere preţul pieţei şi preţul limită accesibil. Pentru
cunoaşterea preţului pieţei se apelează la informaţii care se obţin din: cataloage de preţuri şi tarife,
oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afişate în diferite locuri (bursele de
mărfuri, expoziţii permanente la sediul producătorilor, la angrosişti etc.)
O politică de preţ viabilă trebuie să răspundă la întrebări de genul:
care sunt sistemele de preţ practicate şi pe care întreprinderea le agreează?
care sunt marjele (rabaturile) în reducerea preţurilor în funcţie de mărimea comenzilor?
preţul propus de furnizor este "logic", este justificat prin existenţa unor condiţii
obiective?
care este profitul potenţial prin colaborarea cu diferiţi furnizori?
La conturarea politicii de credit se are în vedere punerea în valoare a unor facilităţi de plată
care se referă la:
durata creditului acordat;
suma acordată drept credit;
bonificaţia care se poate obţine, şi în ce condiţii.
Asemenea elemente se definesc după identificarea şi analiza condiţiilor de acordare a
creditului furnizor, a scopului urmărit prin acordarea anumitor facilităţi. Se evită acceptarea unor
facilităţi care creează o dependenţă viitoare, care elimină posibilitatea folosirii avantajelor
concurenţiale ce pot exista pe piaţa liberă a produselor. Deci, trebuie stabilite anticipat limitele
acceptării anumitor facilităţi în formularea politicii de credit.
Politica de acordare-obţinere de servicii trebuie să prevadă căi de acţiune pe toate fazele
procesului de aprovizionare, de la iniţiere şi până la finalizare, după caz, şi ulterior încheierii acestuia.
În acest sens, se au în vedere:
serviciile înaintea actului de cumpărare;
serviciile în timpul actului de cumpărare;
serviciile după actul de cumpărare;
serviciile complementare actului de cumpărare.
Serviciile înaintea actului de cumpărare se referă la crearea unor oportunităţi (înlesniri) în ce
priveşte alegerea resurselor sau/şi acceptarea de către furnizor a unui sistem de servicii propus de
consumatori, care creează avantaje pentru ambii parteneri.
Serviciile în timpul actului de cumpărare constau în principal în punerea la dispoziţia
cumpărătorului a tuturor informaţiilor necesare pentru edificarea acestuia, ca şi pentru determinarea
furnizorului în satisfacerea unor cerinţe care nu sunt comune tuturor consumatorilor.
Serviciile după cumpărare au în vedere asistenţa tehnică asigurată de furnizor pentru
cunoaşterea foarte bună a comportării în folosire a produselor vândute, măsurile prevăzute pentru
eliminarea disfuncţionalităţilor, acordarea de garanţii etc.
Serviciile complementare actului de cumpărare (vezi cap.5, p.vânzări-complexe) se referă în
general la satisfacerea cerinţelor consumatorului cu privire la:
asistenţa tehnică privind folosirea cât mai eficientă a resursei oferite în cadrul proceselor de
consum;
asistenţa tehnică pentru punerea în funcţiune a produselor, pentru asigurarea condiţiilor tehnice
de funcţionare (montaj, reglare, probe etc.);
asistenţa în domeniul organizării şi conducerii producţiei;
recrutarea, formarea şi pregătirea cadrelor pentru producţie;
asistenţa de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului pornind de la
ideea că vânzarea eficientă a produsului final creează obligaţii pentru toţi participanţii la filiera de
producţie a produsului respectiv.
În general se apreciază că este recomandabil să se dezvolte sistemul de servicii, dacă se au
în vedere costurile mult mai mari necesare obţinerii aceloraşi facilităţi, dar în afara acestuia.
Politica relaţiilor care se stabilesc cu furnizorii trebuie să asigure o conlucrare eficientă
furnizor-consumator, aceasta fiind esenţială pentru sistemele de producţie integrate (JAT).
Obiectivele urmărite în cadrul definirii politicii sunt:
a. crearea cadrului relaţional de înţelegere de către furnizor, respectiv consumator a
problemelor celuilalt;
b. stabilirea unor relaţii amiabile bazate pe obiectivitate, prin care se manifestă interesul în
dorinţa de colaborare eficientă;
c. dezvoltarea relaţiilor de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri:
tehnic - în scopul realizării unor modificări calitative ale materialului, standardizării,
modernizării condiţiilor de distribuţie etc.;
financiar - prin care să se asigure facilităţi de plată; acţiuni de integrare financiară etc.;
managerial - în sensul: schimburilor de informaţii necesare sau asistenţei reciproce în
probleme de gestiune; efectuării de cercetări în comun etc.;
d. extinderea surselor de aprovizionare în raport cu mutaţiile care se întrevăd în structura
ofertelor de resurse pe piaţă (apariţia de resurse noi, dispariţia sau declinul altora etc.).
Se apreciază că, de foarte mare actualitate, în acest domeniu, este dezvoltarea relaţiilor de
parteneriat, care sunt relaţii ce definesc cooperarea dintre consumator şi furnizor, ca rezultat al
fixării unor obiective comune în strategiile proprii de dezvoltare.
Întrebări
1. Prin ce se caracterizează piaţa de furnizare de materiale, produse şi echipament tehnic?

2. De ce este necesară cunoaşterea caracteristicilor pieţei de furnizare?
3. Ce se are în vedere prin elaborarea strategiilor în raport cu piaţa de furnizare?
4. Care sunt principalele obiective care se au în vedere la definirea strategiei în
aprovizionarea materială?
5. Precizaţi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice strategiilor
în aprovizionarea materială?
6. În ce context trebuie abordate obiectivele strategice în aprovizionarea materială?
7. De ce natură pot fi strategiile în aprovizionarea materială?
8. Nominalizaţi principiile ce trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor în aprovizionarea
materială.
9. Care sunt situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse
materiale şi echipament tehnic?
10. Precizaţi factorii care conduc la formarea sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de
resurse materiale şi tehnice.
11. Ce acţiuni se consideră ca fiind neloiale şi pot intra sub incidenţa penalizării?
12. Care sunt criteriile care se folosesc, de exemplu, pentru alegerea unui autocamion?
13. Specificaţi criteriile importante care generează consecinţe economice practice
semnificative în alegerea resurselor materiale.
14. Interpretaţi consecinţele alegerii resurselor materiale în funcţie de raportul calitate-preţ şi
reprezentaţi grafic situaţia.
15. Care sunt elementele care definesc calitatea unui produs şi se au în vedere, alături de
raportul calitate-preţ la alegerea resurselor materiale?
16. Reprezentaţi grafic un exemplu de stabilire a pragului (frontierei) de eficienţă pentru patru
resurse materiale care se deosebesc în funcţie de estetică şi rezistenţă.
17. Care este relaţia de calcul a influenţei folosirii unui substituent sau a altuia asupra costului
produsului?
18. Care sunt criteriile obiective de apreciere a furnizorilor reali?
19. Precizaţi elementele (laturile) activităţii tehnico-economice care intră sub incidenţa
interpretării şi evaluării furnizorilor potenţiali.
20. Prin ce acţiuni se interpretează capacitatea tehnică de proiectare şi de producţie a
furnizorilor potenţiali?
21. Exemplificaţi o grupare a criteriilor de selecţie a furnizorilor pe grade de importanţă.
22. Prezentaţi un exemplu de aplicare a metodei de evaluare şi selecţie a furnizorilor prin
acordarea de puncte în funcţie de importanţa criteriului şi gradul de manifestare a
acestuia.
23. De ce sunt preferaţi, ca surse de aprovizionare, furnizorii locali?
24. Prin ce se caracterizează metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a criteriilor,
cu detaliere pe subcriterii specifice?
25. În ce constă legătura dintre metoda acordării de puncte pe grade de importanţă a
criteriilor şi metoda utilităţii globale?
Teste grilă
1. Piaţa de furnizare se caracterizează prin:

a) Diversitatea ofertei, extinderea numărului de ofertanţi, apariţia frecventă de furnizori noi,
ca şi dispariţia unora dintre aceştia, restrângerea ofertei la anumite resurse materiale
deficitare, identificarea lanţurilor creatoare de preţ;
b) Stabilitatea sau fluctuaţia preţurilor, diversificarea ofertei, creşterea sau scăderea
concurenţei, manifestarea unor politici protecţioniste, folosirea activităţilor de
contramarketing;
c) Extinderea numărului de ofertanţi, creşterea sau scăderea concurenţei, manifestarea
fenomenului de penurie la anumite resurse clasice de bază, manifestarea unor politici
protecţioniste la nivelul anumitor ţări;
d) Apariţia frecventă de noi furnizori şi dispariţia unora dintre aceştia, diversificarea ofertei,
restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, stabilitatea sau
fluctuaţia preţurilor, segmentarea pieţei furnizorilor pe grupe strategice;
e) Fluctuaţia sau stabilitatea preţurilor, extinderea numărului de ofertanţi, manifestarea unor
politici protecţioniste la nivelul unor ţări, elaborarea strategiilor pas cu pas.
Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată.
2. Între obiectivele principale care se au în vedere la elaborarea strategiei în

aprovizionarea materială menţionăm:
a) aprovizionarea resurselor materiale de la cele mai avantajoase surse de
furnizare, de la cei mai economici şi credibili furnizori;
b) aprovizionarea resurselor materiale care răspund cel mai bine caracteristicilor
cererilor de consum ale întreprinderii;
c) formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure acoperirea ritmică,
completă şi complexă a cererilor de consum şi să necesite costuri minime de
formare-deţinere;
d) selectarea interativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
e) menţinerea ritmului programat al aprovizionărilor.
Precizaţi textul considerat neadevărat.
3. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice strategiei

în aprovizionarea materială sunt:
a) identificarea structurii reale de resurse materiale pentru consum, inclusiv
evaluarea cererilor folosind metode adecvate;
b) alegerea anticipată a resurselor materiale oferite de piaţă folosind o paletă
extinsă de criterii de selecţie;
c) conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării-stocării;
d) aplicarea în dimensionarea stocurilor a unor metode care le aşează nivelul pe
criterii economice;
e) folosirea, în urmărirea şi controlul stocurilor efective, a unor metode şi tehnici
eficiente şi de utilitate practică.
4. Dintre situaţiile concrete care influenţează strategia în cumpărarea de resurse

materiale şi echipamente tehnice reţinem:
a) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
b) numărul de furnizori;
c) costurile de intrare, de menţinere, de ieşire sau de transfer pe şi de pe piaţă
produselor;
d) practicarea sistemului preţurile "de atragere" a clienţilor;
e) capacitatea financiară a cumpărătorului.
5. Situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse

materiale şi echipamente tehnice sunt:
a) situaţia financiară a furnizorilor;
b) disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
c) impunerea preţurilor de către producători comercianţilor, la mărfurile livrate
acestora;
d) poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală;
e) nevoia de inovare a întreprinderii.
6. Factorii care determină sentimentul de insatisfacţie în cumpărarea de resurse

materiale, produse etc. sunt:
a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizori;
b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amiabile;
c) nu se are în vedere sensibilitatea clientelei la produsele intermediare;
d) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, tratativele purtându-se fără
un orizont definit;
e) nu se iau, întotdeauna, în considerare efectele pe care concurenţa le pune în
evidenţă.
7. Între acţiunile neloiale reţinem:

a) refuzul de a vinde marfa aflată în depozit sau în magazii;
b) practica de a servi doar anumiţi clienţi;
c) înţelegerea între vânzători pentru a limita sau împiedica concurenţa;
d) iniţierea unor acţiuni de parteneriat cu furnizorii;
e) înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii.
8. Principalele obiective care se au în vedere la elaborarea strategiei în

aprovizionare, în general, sunt următoarele:
1) stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum;
2) identificarea necesităţilor de consum pentru toate destinaţiile de utilizare şi
evaluarea acestora folosind metode şi modele adecvate;
3) aprovizionarea resurselor materiale, a echipamentului tehnic care răspund cel mai
bine caracteristicilor cererilor de consum-utilizare;
4) selectarea interativă a furnizorilor care răspund cel mai bine obiectivului propus;
5) conservarea raţională a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitării-
stocării;
6) asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a resurselor pe timpul
stocării.
a) 1, 3, 6; c) 2, 3, 6; e) 2, 1, 6;
b) 1, 2, 4; d) 1, 3, 5.
Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată.
9. Pentru aprecierea furnizorilor reali se folosesc următoarele criterii obiective:

a) modul de rulare a livrărilor anterioare;
b) evoluţia în timp a preţurilor de vânzare;
c) experienţa managerială;
d) serviciile care le oferă;
e) modalitatea de acţiune în cazul materialelor şi produselor refuzate.
Capitolul 7. Piete de valorificare
Analiza comparativa: Piaţa industriala si piaţa bunurilor de consum
Deosebirile de baza intre piaţa industriala si piaţa bunurilor de consum

Diferenţele intre marketingul industrial si marketingul tradiţional pot fi
clasificate in funcţie de mai multe criterii legate de:
1. Caracteristica pieţei
2. Caracteristica comparatorilor industriali
3. Caracteristica produselor care circula pe piaţa
4. Caracteristica canalelor de distribuire aferent
5. Caracteristica de promovare a produsului pe piaţa
6. Caracteristica de preţ
1. Diferenţe in funcţie de caracteristica de piaţa
1. Piaţa industriala este caracterizata de existenta unui număr mic de clienţi pentru
un tip specific de bunuri industriale. De aceea nu este de mirare ca un număr mic
de companii sau firme alcătuiesc piaţa marketingului industrial.
2. Piaţa marketingului industrial are relativ puţin clienţi, dar de dimensiuni mari.
3. Cantitatea de produse cumpărate este de obicei foarte mare
4. Clienţii industriali nu sunt repartizaţi uniform pe un anumit teritoriu
5. Piaţa industriale se caracterizează prin cerere derivata sau secundara, ceea ce
înseamnă ca cererea de produse si servicii industriale provine de la ultimul
consumator (consumator primar) care dictează, prin fluctuaţia cererii pe piaţa
tradiţionala creşterea sau scăderea cererii de produse industriale.
6. Piaţa industriala se caracterizează prin cerere compusa, ceea ce înseamnă ca
aceşti clienţi industriali achiziţionează orice echipament industrial atât pentru a le
folosi in obţinerea propriilor produse cit si alte componente ale pieţii industriale
pentru a oferi bunuri si servicii industriale.
2. Diferenţe in funcţie de trăsăturile specifice ale clienţilor industriali

Câteva deosebiri esenţiale intre clienţii pieţii industriale si consumatorii -clientii in
marketing tradiţional
1. Clienţii pot fi caracterizaţi ca si comparatori clasificaţi profesionişti
2. Deciziile de achiziţionare de produse industriale sunt fundamentate pe analiza
vinarilor, studii tehnice, componente de cost in opoziţie cu motive tradiţionale pe
piaţa marketingului tradiţional
3. Piaţa industriala presupune influente multiple in mai toate deciziile de
cumpărare, asta înseamnă ca operaţia de achiziţionare nu o face o persoana, ci
se face de obicei prin intermediul unui canal de distribuire prin care cumpăra
direct sau indirect de pe piaţa (sau vinde).
4. utilizarea unei subdiviziuni organizatoare specializate in achiziţionarea de
produse industriale, care are responsabilitatea in decizia de cumpărare
6. Piaţa industriala se caracterizează prin alegerea a 2 sau mai mulţi furnizori de
la care se cumpăra produsele pentru a evita situaţia ca un singur furnizor sa nu
poată acoperi cererea (in caz de decizie suplimentara).
7. Piaţa industriala se caracterizează prin situaţii de reciprocitate, prin care
clienţii cumpăra numai de la furnizorii lor: doua companii sau firme in relaţii (se
aprovizionează prin intermediul celeilalte si vinde la fel)
8. Comparatorul industrial achiziţionează bunuri chiar in cazul fenomenului de
elasticitate inversa, adică cumpăra mai mult când preţul creste pe o perioada
scurta pentru a se proteja, anticipând o creştere spectaculoasa in viitor.
3. Diferenţe legate de caracteristicile produselor ca marfa pe piaţa industriala
1. Produsele sunt de natura tehnica
2. Produsele se cumpăra p baza de catalog cu specificaţii
3. Caracteristica de multifuncţionalitate a produsului
4. Comparatorul industrial achiziţionează produse pentru a le stoca si nu neapărat
pentru consum imediat
5. Producţia pe piaţa industriala sunt materiile prime sau semifabricate,
subansamble -care se vând pe piaţa marketingului tradiţional foarte rar.
6. Ambalarea produselor este de obicei cu rol de protecţie
7. Capacitatea de a produce in cadrul propriilor firme a bunurilor de care au
nevoie
4. Deosebiri referitoare la canalele de distribuţie

- scurte
- utilizare canal scurt
- anticiparea eforturilor de vânzare din partea canalelor de distribuire este mai
mare
- existenta variantelor mai puţine in piaţa industriala
- distribuire dezvoltata a produselor este foarte importanta si prezenta
5. Deosebiri promoţionale
- personalul de vânzare si promovare este pregătit din punct de vedere tehnic si
economic
- puţine femei
- tranzacţii la distanta (prin mijloace moderne de comunicaţii)
- tendinţa de organizare in firme specializate -concentrare a canalelor de distribuire
- informaţiile care stau la baza acţiunii promoţionale -> tehnice
- mediile de comunicare a performantelor produselor sunt publicaţiile de
specialitate si posta direct
- expoziţii de specialitate pe baza de catalog si nu spectacole de vânzare
6. Deosebiri in funcţie de preţ

- preţul este mai puţin important dacit calitatea si uniformitatea produselor
achiziţionate
- preţul -> are la baza competitivitatea produselor
- negocierea -> sta la baza stabilirii preţului
- clienţii industriali trebuie sa prevadă aranjamentele financiare foarte mari
- preturile - rabat in funcţie de cantitate
- clauzele de penalitate afectează preţul final obţinut pe piaţa
- exista o oarecare stabilitate a pretului pe piata industriala
- pretul este utilizat foarte rar ca instrument promotional in marketingul industrial
Exista suficiente deosebiri intre marketingul traditional (privind consumatorul)
si marketingul industrial (business marketing) care sa justifice asumarea unei
specializari de management in marketing in fiecare dintre ele. Mai mult, una si
aceeasi firma care ofera produse sau servicii, atit consumatorului final, cit si
unui partener industrial, trebuie sa creeze doua subdiviziuni organizatorice distincte
cu atributii ce decurg din specificul segmentului de piata pe care il servesc. Un
manager eficient va sti sa stabilească diferentele intre marketingul
traditional si marketingul industrial si sa le utilizeze profitabil, prin modul de
organizare si control a activitatii de desfacere a produselor, in functie de
specificul tipului de piata , careia i se adreseaza.
Analiza cererii
Desfasurarea unei activitati eficiente in domeniul desfacerii produselor pe piata
presupune cunostrea si interpretarea cererii. De aceea colaborarea dintre desfacere si
marketing este fundamentala. Desi au atributii diferite, domeniul de aplicabilitate
este comun-aceeasi piata, fie ea industriala fie a bunurilor de consum, acolo se vinde
un produs sau un serviciu. Dupa cum s-a mai precizat exista multe diferente intre
marketingul traditional si marketingul industrial multe datorindu-se tipului diferit de
cerere in cele 2 piete. Aceste caracteristici particulare trebuie sa fie intelese si se
refera in principal la:
1. cerere derivata;
2. cerere compusa;
3. tipul produselor vindute pe piata industriala;
4. natura pietii;
5. natura cumparatorilor industriali si
6. Concentrarea geografica a clientilor industriali.
Cererea totala de bunuri si servicii industriale - cunoasterea cererii totale de
marfuri si servicii industriale pe piata interna si internationala poate fi interesanta,
mai ales la nivel "academic". Dar ca informatie de fundamentare a unei decizii
pentru specialistul in marketing industrial este necesara in mod sigur numai cererea
de produse si servicii industriale pe care el le produce sau vinde firma sa.
7.4. Cererea derivata si cererea combinata
1. Caracteristici legate de conceptul de cerere derivata
Cererea derivata (sau secundara) poate fi cel mai important concept de inteles
pentru un conducator din marketing. De fapt, este un concept simplu prin care sint
desemnate cumpararile de bunuri si servicii de catre clientii industriali, nu
pentru necesitatile lor personale sau dorintele lor, ci pentru a produce alte bunuri si
servicii pentru clientii lor proprii. Iata de unde provine termenul de cerere derivata
sau secundara -cererea de bunuri si servicii industriale pe care le achizitioneaza
clientii industriali, deriva din cererea de produse din partea clientilor lor.
In conditiile lumii afacerilor de astazi si la nivelul de dezvoltare tehnologica la
care s-a ajuns intilnim diverse nivele ale cererii derivate sau secundare. De ex.
cererea de bumbac este dependenta de cererea industriei textile, care la rindul ei este
dependenta de cererea industriala de confectii, care la rindul ei depinde de cererea
consumatorului final al produsului sau.
De o mare importanta este studierea instabilitatii fenomenului de cerere derivata,
insusire care determina dificultati in aprecierea corecta a elementelor care stau la
baza unei decizii. Cunoasterea conceptului si intelegerea mecanismului de formare
a cererii secundare sau derivate ne demonstreaza ca, datorita efectelor
multiplicate (in lant), simpla satisfacere a cererii directe a clientului industrial nu
este suficienta pentru a ne asigura existenta firmei noastre pe mai departe. Este
necesar de asemenea ca un bun conducator in activitatea de marketing
industrial sa se implice in stimularea cererii pe piata clientilor sai, astfel incit
sa mentina nivelul dorit al cererii din produsul pe care-l ofera. Deci, iata ca
acivitatea de conducere in marketingul industrial trebuie sa fie orientata tot spre
consumatori, chiar daca compania sau intreprinderea nu este prezenta direct pe piata
consumatorului.
Cererea secundara, derivata sau indirecta poate juca un rol foarte important in
deciziile firmei in ceea ce priveste politica de produs, canalele de distribuire, pretul,
ofertele de promovare adecvate ale produsului, de fapt este un concept ce trebuie
inteles si studiat in fiecare caz in parte pentru ca el afecteaza intreaga politica a
desfacerii eficiente a produselor.
2. Caracteristici legate de cererea combinata

Cererea combinata apare in momentul in care cererea pentru un produs depinde de
modul in care acesta este folosit impreuna cu un altul sau cu mai multe. Cele doua
produse impart o cerere combinata. Un producator care achizitioneaza de la 200 la
300 de componente ce pot fi asamblate intr-un produs final, realizeaza o cerere
combinata pentru toate aceste elemente. Deseori, cind un element component
lipseste (nu conteaza cit de mare sau mic) produsul final nu se poate asambla.
Aceasta determina o scadere a vinzarilor in lant, pentru ca producatorul cere
probleme de asigurare a livrarilor ritmice de la furnizorii proprii.
Se cunoaste criza marilor produse de automobile de la GM cind principalii doi
furnizori ai firmei au incetat livrarile de componente electrice si electronice
pentru fabricarea automobilelor si astfel GM si Chrysler au inregistrat o dramatica
scadere a vinzarilor.
Cererea poate fi de asemenea afectata ca tip de cerere combinata ori de cite ori
firmele furnizoare schimba specificatiile tehnice pentru un produs, pentru ca
previziunea estimata pentru aprovizionarea cu acest produs poate sa nu fie
compatibila cu noile modificari. In aceste conditii spunem ca se dizolva cererea
combinata si astfel vinzarile multor produse scad dramatic daca nu se potrivesc
noilor specificatii ale produselor cu care impartaseau cererea combinata.
Un alt aspect al cererii combinate poate fi atunci cind clientii prefera sa cumpere
linii complete de productie de la un producator decit sa achizitioneze
componente disparate de la mai multi. De aceea cei ce se ocupa de aspectele
desfacerii de produse pe piata marketingului industrial, trebuie sa cunoasca atit
riscurile intretinerii de relatii cu multi furnizori, cit si sa prospecteze tendintele de
cercetare si dezvoltare a unui potential concurent car prin introducerea pe piata a
liniilor complete de fabricatii, dizolva toate tipurile de cerere traditionala care
imparteau aceasta cerere pentru o firma si in acelasi timp obligind firma care
achizitioneaza sa se adapteze urgent, formulindu-si noile cereri.
3. Caracteristici legate de tipul de produs
Cererea pe piata industriala mai depinde si de tipul de produs (pe care le-am vazut
la clasificare) datorita, in primul rind caracteristicilor de baza ale fiecaruia. Cu
siguranta nici o estimare pentru cunoasterea cit mai buna a cererii si a
variatiilor sale pe piata industriala nu se poate face decit prin stabilirea unei
clasificari corespunzatoare a bunurilor si serviciilor industriale de pe un segment
de piata si a factorilor care determina un client industrial sa cumpere de la un
furnizor sau de la altul. In acelasi timp trebuie identificate cererile derivate si
cererile combinate in diferite clasificari posibile ale produselor, dar mai ales
elementul esential care influenteaza decizia de management in marketingul
industrial care este adaptabilitatea la fluctuatia pietii.
4. Caracteristici legate de natura cumpararilor de bunuri si servicii

industriale
In continuare ne vom ocupa de comportamentul cumparatorului pe piata

industriala, dar anumite consideratii generale, in legatura cu natura achizitiilor
industriale se impun, pentru a intelege cererea totala de pe piata.
Intr-un sens larg, cumparatorii pietii industriale influenteaza cererea in urmatoarele
moduri:
1. Cumparatorii (clientii) sint dispusi adesea sa ofere un pret mai mare, daca sint
asigurate prompt livrarile, calitatea, serviciile, asistenta tehnica si sa plateasca
mai putin, daca exista incertitudinea in asigurarea livrarii la timp sau deficiente
de calitate ale marfii, astfel sa-si reduca pierderile datorate intirzierilor si
defectiunilor de fabricatie. De aceea, pretul nu reprezinta componenta determinata a
cererii.
2. Clientii industriali prefera disocierea in activitatea de aprovizionare, astfel ei isi
asigura alternative de cumparare de la mai multi furnizori din cel putin doua motive
(siguranta in asigurara marfii la timp dar si consecventa intre furnizorii care va
determina obtinerea celei mai bune oferte de umparare) nu neaparat cel mai bun
pret.
3. Majoritatea clientilor industriali prefera sa umpere de la furnizorii de prestigiu
pentru a-si asigura nivelul tehnic cel mai inalt si mai ales pentru a ine pasul cu
innoirile aparute p piata tehnologiilor noi.
4. Comportamentul clientilor in activitatea de cumparare determina deseori
aparitia elasticitatii inverse a cererii, pe termen scurt (o crestere a pretului
furnizorului determina o crestere a cererii in scopul protejarii cumparatorului
de crestere si mai mari sau, pe de alta parte, scaderea pretului poate avea o
influenta mica sau nici o influenta asupra cererii).
5. Caracteristici legate de concentrarea geografica a clientilor

Cererea de produse si servicii industriale nu este uniform repartizata intr-un
teritoriu, nici in interiorul unei tari si nici pe piata internationala. Ea este deseori
concentrata pe regiuni si pe tipuri de produse. Cunoasterea acestor
caracteristici se impune pentru a lua cele mai bune decizii in conducerea activitatii
de achizitionare de marfuri industriale si de desfacere a lor pe piata industriala.
7.5. Segmentarea pieţei industriale
Dupa cum am prezentat anterior, clientii pietii industriale pot fi clasificati in trei
grupe (1) intreprinderi comerciale, (2) institutii, (3) organizatii guvernamentale.
Aceasta clasificare are o insemnatate redusa pentru practica managementului in
marketing. Ca si piata consumatorului final si piata industriala trebuie sa fie
segmentata.
Clientii industriali se deosebesc datorita mai multor considerente, cum ar fi:
tipul produsului sau serviciului, piata interna sau internationala, marimea ordinelor
de aprovizionare, politica si procedurile de cumparare si tipul de organizare
structurala. In plus firmele private, institutiile publice sau alti cumparatori,
achizitioneaza unul si acelasi produs, dar folosind moduri specifice de
aprovizionare (ex. un producator de masini automate de spalat vase furnizeaza
produsul la restaurante, spitale si armatei. Fiecare client cumpara acelasi produs,
pentru acelasi scop, dar exista destule diferente in achizitii pentru a justifica
gruparea acestor clienti in segmente diferite. Aceste diferente pot determina
deosebiri in specificatiile produsului, in activitatea de promovare, in diferitele
canale de distribuire si chiar variatii de pret. De aceea, piata industriala este
impartita in subgrupe; daca aceasta segmentare este bine facuta, clientii unei
subgrupe au aceleasi caracteristici in comportamentul lor de cumparatori. Exista
pareri care susin ca segmentarea pietii ar ficheia succesului in activitatea de
marketing industrial, deci cu cit un manager identifica mai bine tipul de client
pentru un produs sau serviciu, cu atit mai bine el poate imbina elementele
marketingului pentru a asigura satisfacerea cererii.
Segmentarea este operatiunea care precede dezvoltarea strategiei de marketing si
asigura realizarea programelor care sa indeplineasca scopul strategiei.
Un segment de piata se poate defini ca un grup de clienti actuali sau potentiali cu
aceleasi caracteristici comune, care sint relevante in explicarea si anticiparea
comportamentului lor .Mai simplu spus, segmentarea trebuie sa asigure impartirea
pietii industriale in grupuri omogene de clienti, care se comporta la fel
Informatiile de baza utilizate in segmentarea pietii industriale

a. Caracteristici geografice
- piata interna/internationala
- tara
- regiunea sau zona
- sistemul de standardizare aferent zonei
b. Caracteristici sectoriale
- sistemul industrial de clasificare
- clasificare input -output
- dimensiunile firmei: - numarul de angajati
- volumul vinzarilor
- volumul achizitionarilor
- marimea ordinelor de aprovizionare
c. Caracteristici organizationale in activitatea de achizitii
- politici de aprovizionare
- proceduri de aprovizionare
- procesul sigul de cumparare utilizat
- influentele in activitatea de cumparare
- marimea ordinului de aprovizionare
- frecventa achizitiilor
- standarde de stoc
d. Influente legate de caracteristicile personalului din componenta de achizitii
- personalitate
- atitudini
- stil de viata
- imagini de sine
- toleranta riscului
- stilul de decizie
- gradul de cunoastere a marfii
e. Caracteristica relatiilor client -furnizor
- utilizator prezent, trecut, inexistent
- utilizator de baza, mediu sau ocazional
- utilizator de una sau mai multe surse de aprovizionare
- relatii reciproce
Procesul de segmentare
Procesul de segmentare poate fi abordat la doua nivele. In primul stadiu, se

procedeaza la o segmentare pe criterii geografice, sectoriale si organizationale.
Acest nivel reprezinta procesul de macrosegmentare care este impartirea intre
organizatii. Omogenitatea decurge din caracteristicile geografice sau numarul de
angajati. Al doilea stadiu sau nivel al segmentarii se bazeaza pe similitudini in modul
de luare a deciziei de achizitionare pe tipul de proces de cumparare utilizat,
influentele asemanatoare, motivatiile si stilul de decizie comun. Acest al doilea
stadiu utilizeaza informatia mai greu de obtinut si se bazeaza pe cercetari de
marketing complexe si pe un sistem informational bine conturat. Intregul proces
este evolutiv, de la macrosegmentare la microsegmentare si conduce la o
integrare a celor doua stadii ale segmentului.
O versiune centralizata a procesului de segmentare se numeste abordare seriala si
se refera la 5 criterii generale de segmentare:
1. sectoriala (ramura industriala, marimea firmei, localizarea)
2. variabilele operationale (utilizeaza prezenti sau potentiali, disponibilitati
financiare si tehnice)
3. comportamentul clientului la achizitionari (politici de aprovizionare, tip
centralizat sau descentralizat de achizitionare)
4. diferite situatii existente in functie de urgenta ordinelor si marimea lor
5. caracteristica de personal implicat in aceasta activitate (motivatia achizitionarii,
perceptia individuala, riscul acceptat de strategia de management).
In abordarea seriala a segmentarii, decidentul va acorda, in primul rind atentie
caracteristicilor generale, mai usor de sesizat, apoi va trece la influentele specifice,
mai complexe si subtile.
Practic, managerial in activitatea de marketing industrial va incerca sa stabileasca
omogenitatea prin segmentarea de prim nivel (caracteristici generale); daca
aceasta nu e suficient pentru elaborarea unei strategii coerente, atunci va aborda si
al doilea nivel de segmentare, pentru a putea identifica grupuri omogene de clienti
sau furnizori.
Obs. Cea mai cunoscuta segmentare se face pe baza unui sistem de clasificare
industriala pe baza unui sistem informational bine pus la punct si pe baza modelelor
de analiza input -output, atit la nivelul pietii interne, cit si internationale. Sursa de
date pentru astfel de clasificari sint: sistemul industrial al pietii consumatorului
final, sistemul informational al datelor guvernamentale, sistemul industrial si
comercial realizat pe baza puterii de comportare, precum si alte date existente.
Segmentarea la primul nivel pe baza caracteristicilor geografice si sectoriale nu este,
de obicei, suficienta pentru a determina incheierea primului stadiu, de aceea o data
ce au fost definiti si localizati, clientii industriali urmeaza sa fie clasificati pe baza
caracteristicilor de comportament pe piata. Aceasta inseamna cercetarea
caracteristicilor de achizitii/cumparari ale fiecarui client. Acestea difera intre ramuri
si specializari industriale si chiar de la firma la firma.
De fapt, segmentarea bazata pe caracteristici organizationale ale clientului, in
activitatea de cumparare a produselor industriale este cel mai dificil de realizat.
Prima etapa in utilizarea datelor despre comportamentul organizational al clientului
consta in culegerea si utilizarea informatiei despre specificul activitatii de
achizitii in redefinirea segmentelor de piata obtinute dupa clasificarea generala
(caracteristici geografice si demografice).
Elementele care sint implicate in caracteristica comportamentului clientului

industrial din punct de vedere organizational, sint:
1. marimea si gradul de specializare a clientului
2. pozitia departamentului de achizitie in structura organizatorica
3. politicile de achizitionare utilizate.
1. Marimea firmei. De exemplu in firmele mici (mai putin de 20 angajati)

responsabilitatea achizitionarii o are un director de oficiu sau de birou, ceea ce
inseamna ca acesta nu are o specializare si o educatie a procesului de
achizitie, caracteristici ce se cer unui decident in marketingul industrial, de aceea el
va apela la specialistii furnizorului pentru a fundamenta decizia de achizitionare.
In firmele de marime medie (20 - 100) exista de obicei un serviciu sau chiar
departamente specializate, dar conducerea acestuia, desi in mod normal este un
profesionist, totusi ii lipseste specializarea necesara pentru a identifica exact
performantele tehnice ale produselor de care are nevoie. De aceea aceste firme pentru
a completa lipsa pregatirii si informatiilor necesare, vor apela la un agent sau o
firma specializata in achizitia produselor de care are nevoie.
Firmele mari (mai mult de 100 angajati) prezinta o strategie organizatorica bine
definita si un grad de specializare inalt al celor care se ocupa cu achizitia
produselor industriale. Mai mult, aceste firme au si politici de aprovizionare bine
definite precum si un comportament tip al clientului industrial. Astfel segmentarea
se poate realiza pe baza marimii companiei si specializarii angajatilor din
departamentul de specialitate.
2. Pozitia departamentului de specialitate in strategia organizatorica a
clientului
- nivelul de decizie al conditiilor departamentului
- pozitia departamentului in strategia organizatorica
- putere de decizie
- rol de raportor al activitatii
3. Politicile de achizitionare utilizate

Pe piata industriala exista urmatoarele tipuri de politici:
a. cumpararea de la furnizori locali ori de cite ori e posibil
b. cumpararea numai de piata interna
c. cumpararea printr-un oficiu sau birou specializat cind valoarea achizitionarii
depaseste a anumita suma
d. intelegeri reciproce intre clienti prin care un client cumpara numai de la furnizori
stabili
e. cumpararea pina la cel mult 2 furnizori
Adaptarea politicii de achiziionare prin evolutia costurilor.
Modul de informare
Selectivitate in oferirea informatiei in functie de interesul urmarit.
7.6. Achizitii industriale
In cursul precedent am abordat problema segmentarii pietii industriale, care a

fost prezentata la doua nivele. Primul implica utilizarea caracteristicilor
geografice, demografice si organizationale in timp ce al doilea stadiu implica
utilizarea unor criterii mai complexe in definirea tipului de achizitionare. In
continuare ne vom ocupa de analiza mai profunda a caracteristicilor care stau
la baza segmentarii de nivel doi, deci de elementele care influenteaza activitatea de
achizitionare pe piata industriala.
Dupa um am precizat in cursul trecut primul pas necesar pentru a intelege
comportamentul unui client ca firma industriala, este de a obtine toate informatiile
posibile despre compartimentul ei de specialitate ca loc si rol in structura
organizatorica a firmei. Aceste informatii o data cunoscute nu sint insa
suficiente, pentru ca procesele de cumparare ale produselor pe piata industriala
devin foarte complexe, mai ales in firmele mari, de aceea este necesar sa incercam
sa cunoastem instrumentele specifice folosite de fiecare firma ca un client al
pietii industriale, in procesele de cumparare.
De ex. doi clienti pot fi clasificati la fel in cadrul unui sistem de standardizare
a productiei industriale, dar comportamentul lor in activitatea de achizitionare
poate fi diferit si in plus individualizat din cauza caracteristicilor specifice ale
personalului din comportimentul de specialitate, dupa cum ei se pot comporta
la fel in activitatea de achizitionare.
Putem spune deci ca al doilea stadiu al procesului de segmentare presupune
caracteristici specifice legate de profesionalismul stilului de decizie. O privire de
ansamblu asupra segmentarii inseamna in primul rind o abordare seriala pe baza
celor 5 caracteristici generale prezentate, iar in al doilea rind aprofundarea altor
caracteristici specifice, mult mai subtile in incercarea de a defini cit mai exact un
segment de piata.
Actiunea de a percepe caracteristici proprii fiecarei firme, care stau la baza formarii
unui comportament de client (cumparator sau vinzator) pe piata industriala, nu este
usoara si presupune stapinirea unor instrumente de analiza care trebuie invatate si
aplicate de personalul de specialitate al compartimentului de marketing si vinzari.
Experienta inseamna depistarea acelor caracteristici care sa permita prevederea
comportamentului clientului care face obiectul interesului de afaceri si mai mult,
captarea atentiei pentru indeplinirea tuturor exigentelor formulate de acesta,
pentru ca in final, cea mai buna segmentare a pietii sa ne permita influentarea
deci dirijarea comportamentului unui partener comercial.
Inainte de a explica modul in care achizitiile industriale influenteaza
segmentarea si managementul in marketing este bine sa examinam la ce stadiu
de cunoastere s-a ajuns in studierea comportamentului cumparatorului industrial.
Comportamentul cumparatorului industrial se poate defini ca luarea unei decizii

de realizare a unei tranzactii implicite sau explicite, prin care un client de pe
piata industriala reprezentat de un delegat autorizat face urmatoarele :
(1) stabileste necesarul de bunuri si servicii industriale;
(2) cauta si alege furnizorii potentiali;
(3) evalueaza elementele mix-ului de marketing (productia, pretul, activitatea
de promovare si distribuire a furnizorilor potentiali);
(4) negociaza termenii unui contract de aprovizionare;
(5) completeaza o comanda si
(6) evalueaza utilitatea comenzii in realizarea scopurilor firmei.
Este limpede acum ca activitatea de a cumpara pe piata industriala nu este o
simpla actiune individuala, ci mai curind rezultatul interactiunii intre
cumparatori, utilizatori, furnizori, influente si diverse.
Achizitionarea este o tranzactie care reprezinta o parte a procesului decizional
si foarte rar, o actiune individuala. Aceasta definitie poate nu satisface toate
tipurile de firme sau intreprinderi, dar reprezinta o baza de discutie pentru
intelegerea unor modele ce s-au dezvoltat in scopul intelegerii comportamentului
cumparatorului industrial. In scopul explicarii comportamentului cumparatorului
industrial s-au elaborat mai multe modele, care se pot clasifica in trei grupe:
A. operationale
B. neoperationale
C. complexe sau mixte
A. Modelele operationale incearca sa explice comportamentul cumparatorilor
prin intermediul unor variabile legate direct de deciziile de cumparare. Una dintre
variabile cl mai des folosite este pretul si s-au elaborat citeva modele avind la baza
pretul. De ex. modelul pretului minim presupune ca un cumparator are
informatiile necesare despre toate alternativele de cumparare si va cumpara pur si
simplu produsul/serviciul pe care furnizorul il ofera cel mai ieftin. Un altul, modelul
achizitiilor reciproce explica un comportament bazat pe reciprocitate intre
cumparator si vinzator. Aceste doua modele sint simpliste si ignora
caracteristicile si pregatirea personalului implicat in tranzactie si structura
organizationala a firmei.
B. Modelele neoperationale introduc factorul uman in procesul organizat de

achizitii industriale, adaugind elemente neeconomice in procesul de vinzare-
cumparare. De ex. modelul de interactiune bilaterala presupune o interactiune
intre cumparator si personalul de vinzare al furnizorului. Modelul stabileste o
clasificare a firmelor cumparatoare in receptive sau nereceptive la produsele noi.
Astfel firmele pot fi caracterizate ca inovatoare, usor adaptate, mediu adaptate
pina la lente in activitatea de cumparare a produselor noi.
Modelele neoperationale pot fi suspectate de acest defect,prin suprematia unui
factor singular si acela subiectiv in formularea unei decizii de comportament. De
aceea se pune problema: Este in stare un model de interactiune bilaterala sa
preintimpine riscul?
C. Modelele complexe sau mixte reprezinta o combinatie a primelor doua, utilizind
variabile comune ale acestora. Un model de acest fel elaborat de Institutul
american de marketing industrial stabileste ca o decizie de cumparare poae fi
descrisa prin descompunere in 8 faze iar actiunile de cumparare se clasifica la rindul
lor in 3 clase:
a.cumpararea ca operatie noua,
b. recumparare directa,
c. recumparare modificata.
Cumpararea ca actiune noua presupune achizitionarea pentru prima data, a unui
produs sau serviciu nou pentru a rezolva o problema noua.
Recumparare directa o operatie de rutina repetitiva de cumparare a acelorasi
produse.
Recumparare modificata operatiunea de modificare a unei recumparari
directe, a doua sau a treia oara, prin aceasta urmarind rabat la pret, un service
mai bun, imbunatatirea livrarii, si un alt element de corectat. Cumpararea noua
si recumpararea directa sint usor de inteles. Mai greu e cu recumpararea
modificata! Apare o recumparare modificata atunci cind cumparatorul este
constrins sa faca fata unor situatii noi si prin aceasta actiune atentioneaza furnizorul
despre intentia sa de a cauta noi parteneri de afaceri, daca acesta nu-i accepta
modificarile. Ceea ce este cu adevarat greu de prevazut este daca recumpararea
modificata are puterea sau nu si asupra programelor pe termen lung, care au stat
deja la baza unor decizii tactice ale firmei furnizoare.
Grila de analiza in decizia de cumparare (modelul mixt al IAMKI)

Cind un produs este cumparat pentru prima oara, toate cele opt faze sint
importante, dar mai ales primele 3 sint critice. La un produs nou sint necesare
specificatii tehnice, care trebuie sa fie cit mai corecte, dar si reale (actuale) pentru o
concurenta loiala intre producatori. Dar de cele mai multe ori, cind o firma
producatoare se poate baza pe specificatii tehnice deja anuntate in oferta unei firme
cunoscute, atunci si le formuleaza pe ale ei, dar intr-o faza mai avansata a
procesului de cumparare ajunge sa constate ca firma concurenta si-a schimbat
de mult specificatiile tehnice pentru un produs nou, oferind de fapt alt produs, cu
adevarat nou, daca doreste captarea cumparatorului potential.
Cind este vorba de o situatie de recumparare directa trebuie sa reactionam un pic
diferit. Primele faze ale procesului de cumparare sint probabil mai putin
importante, pentru ca se achizitioneaza produse bine cunoscute; in timp ce atentia
cea mai mare trebuie acordata ultimelor faze, deoarece cumparatorul este interesat
de a avea produsul sau serviciul cind are nevoie, in cantitatea dorita si
corespunzind specificatiilor tehnice. Pericolul real in cazul acestui tip de
recumparare, este reprezentat de tendinta de a nu acorda o prea mare atentie
clientilor, fiind obisnuit cu el deoarece este vorba de o actiune repetitiva de
cumparare. Datorita acestui lucru pot apare situatii nefavorabile de intirzieri in
livrare, defectiuni tehnice sau alte neconcordante in satisfacerea comenzii.
Recumpararile directe pot fi analizate din 2 puncte de vedere. Factorul decizional
in marketingul industrial, trebuie sa acorde o atentie mai mare fazelor 7 si 8, pntru
a fi sigur ca nu au aparut elemente noi care sa schimbe pozitia in clasamentul
firmelor competitoare la clientii aflati in competitie, pentru o recumparare directa,
prin acordarea unei atentii suplimentare la eventualele disfuncte realitati in
relatiile anterioare, managerul firmei care cumpara, trebuie sa-i determine sa-si
modifice ofertele de vinzare si astfel are loc trecerea de la o recumparare directa
la o recumparare modificata, foarte avantajoasa pentu firma care o obtine.
Aceasta determinare este probabil cea mai dificila incercare pentru cel care
conduce activitatea de marketing industrial si deci de achizitionarea unui produs
sau serviciu.
In cazul recumpararilor modificate importanta acordata fazelor procesului de
cumparare va fi diferita din alte doua considerente. Atit primele stadii cit si
ultimele sint la fel de importante, cumparatorii industriali trebuie sa caute in orice
faza o posibilitate de modificare a oportunitatilor de achizitionare.
Conducatorii compartimentelor de specialitate si personalul de vinzare trebuie sa
prevada informatiile care-l pot determina pe cumparator sa-si schimbe cerintele,
pentru ca din punct de vedere al unei firme furnizoare, a accepta o comanda care
poate fi clasificata drept recumparare modificata, reprezinta o pierdere. De aceea,
responsabilitatea principala a personalului de vinzare si evaluare a comenzii trebuie
sa fie asigurarea satisfacerii clientului si preintimpinarea oricarei probleme sau
intirzieri, aceasta din punct de vedere al firmei furnizoare. Pe de alta parte,
principala realizare a unei firme cumparatoare este apreciata a fi modalitatea de a
transforma o recumparare directa in recumparare modificata.
Aceasta grila reprezinta un model clasic complex in marketingul industrial, este un
instrument practic de lucru pentru un decident si are rolul de a inlesni
intelegerea si abordarea procesului complex al activitatii de cumparare a bunurilor
si serviciilor industriale. El poate fi un instrument de analiza a clientilor, a ofertelor
acestora iar utilizat in mod inteligent poate chiar conduce la profituri suplimentare
pe termen lung, numai in cazul in care un profesionist in marketingul industrial
reuseste performanta de a utiliza transformarea recumpararii directe in
recumparari modificate.
Dar orice model are limitele lui; in ciuda popularitatii si a performantelor
dovedite, modelul este criticat datorita dificultatilor de a intelege si utiliza in
mod unitar cele trei clase de achizitii. Deci criteriile care stau la baza
clasificarii pot fi evolutive si subiectiv interpretate de la o firma la alta. Exista
pareri, in literatura de specialitate, care sustin ca numai impartirea in 3 clase a
actiunilor de cumparare nu e suficienta pentru o buna perceptie a modelului.
Astfel, criticii lui sustin ca modelul e bun pentru o segmentare, dar nu trebuie
absolutizat, ci utilizat impreuna cu cercetarea si a altor influente asupra deciziei de
cumparare.
7.7. Procesul de cumpărare si factori de influenta
Desi multe elemente pot fi standardizate in procesul de vinzare-cumparare, exista

anumite motive care vor influenta in mod diferit decizia. De ex. 2 firme care
fac parte din aceeasi specializare industriala sint clasificate la fel de sistemul de
standardizare si citeodata chiar cumpara de la acelasi furnizor. Mai mult, ambele
firme pot folosi aceeasi grila de descompunere in faze a procesului de cumparare!
Ceea ce cu siguranta ramine sa le mai departajeze este factorul uman de decizie si
pozitia acestuia in cadrul firmei. Este putin obisnuit in achizitiile industriale, ca
decizia sa depinda o perosana, de cele mai multe ori exista influente decizionale
multiple, ceea ce inseamna ca un manager in marketingul industrial si personalul
sau din activitatea de vinzare (de partea firmei furnizoare) trebuie sa descopere
persoana de decizie, pozitia ei in ierarhia firmei si gradul de influente in a spune
da sau nu unei oferte de achizitii. Pe scurt, persoanele responsabile din cadrul
unei firme, care au calitatea de a hotari asupra ofertelor de cumparare,
reprezinta factorul de influenta a deciziei de cumparare si trebuie sa fie
cunoscute de cel care are interesul sa vinda.
O definitie foarte buna a influentei in activitatea de cumparare este: orice persoana
care are nu numai puterea de a decide in favoarea produsului/serviciului
achizitionat, ci si rolul de a refuza oferta (reprezinta adevarata influenta in
activitatea de cumparare).
Obs. A se revedea Planul director in primele cursuri pentru a observa ce
componente functionale au rol si influenta in decizia de achizitionare.
Deoarece procesul de cercetare a influentei de cumparare nu este usor de abordat,
se obisnuieste o simplificare aparenta, prin definirea influentei- cheie asupra
deciziei de cumparare. De fapt, asta presupune ca nu toate influentele sint egale
ca pondere in luarea deciziei; o influenta cheie este aceea care surclaseaza alte
influente, cu alte cuvinte es este aceea care determina decizia de cumparare. De ex.
daca se pot identifica 10 influente in actiunea de achizitionare a unui
echipament industrial numai 2 sau trei dintre acestea sint capabile sa le determine
pe celelalte. Este evident ca abilitatea de a desemna influenta cheie nu este la
indemina oricui si datorita profesionalismului cerut (atit tehnic, cit si
economic), determinarea unei influente -cheie, nu pare de loc o simplificare a
procesului de cercetare a influentelor de cumparare.
Pentru a caracteriza complet achizitiile industriale (dupa ce am vazut posibilele
modele de comportament al cumparatorului industrial, precum si celelalte
influente asupra deciziei de cumparare) vom mentiona, in continuare, criteriile
decizionale, care cel mai adesea, in numar de 5, influenteaza decizia finala.
1. Criteriul de performanta care masoara gradul in care produsul sau serviciul
satisface scopul pentru care a fost achizitionat.
2. Criteriul economic -evaluarea costurilor asociate achizitionarii si folosirii
produsului sau serviciului
3. Criteriul integrativ -prin care se masoara gradul in care furnizorul va depasi
actiunile minimale pentru a satisface asteptarile clientului
4. Criteriul adaptiv -cit de sigura este influenta in cumparare, prin care furnizorul va
produce si livra conform specificatiilor
5. Criteriul normativ -ce consideratii legale sau politice trebuie respectate in
actiunea de cumparare a unui produs sau serviciu industrial.
Prin analiza comparativa efectuata pe piata industriala profesionistii au
evaluat, ca desi cele cinci criterii sint in general utilizate, criteriul economic si de
performanta au cea mai mare pondere in luarea deciziei de cumparare. Pe de alta
parte, exista pareri care spun ca deciziile de cumparare sint motivate diferit de la
o specialiazare industriala la alta si chiar de la firma la firma.
De exemplu, primii 5 factori considerati importanti in achizitionarea de otel
sint: 1. calitatea; 2. livrarea la timp; 3. flexibilitatea furnizorului; 4. pretul; 5.
disponibilitate si service. In al doilea exemplu mentionam elementele considerate
importante in achizitiile de produse electronice: 1. calitatea 2) + 3) corelatia intre
promptitudinea livrarii si pret; 4. disponibilitatea; 5. service. Un alt exemplu: un
cumparator de linii de productie sau utilaje si echipamente de productie,
utilizeaza urmatoarea ierarhie de factori: 1. calitatea prousului obtinut; 2.
performantele produsului; 3. livrarea la timp; 4.pret; 5.informatia despre vinzari
(catalog) si service.
Elementele de fundamentare a deciziei de cumparare sint similare si la firmele
de stat sau la institutii administrative neindustriale, cu observatia ca elementul
critic este pretul, deci, de obicei se va prefera oferta cea mai ieftina (ex. de
aplicare a modelului operational al pretului minim), din restrictii legislative privind
cheltuielile bugetare.
Daca ne referim la motivele si ierarhia lor, ca elemente de functionare a deciziei
de cumparare pe pietele internationale, acestea cuprind, pe linga cele general
valabile (calitate, promptitudine) si particularitati culturale, nationale si de
traditie. Este adevarat ca exista pericolul abordarii subiective a deciziei. Vezi studii
interculturale in negociere si factorii moderatori de care depinde succesul unei
negocieri.
Deoarece elementele care stau la baza deciziei de achizitie, pe piata internationala a
produselor industriale, sint diverse, misiunea de a le cunoaste si folosi este cu atit
mai complexa, influentele asupra deciziei de achizitie trebuie sa fie complet
determinate, intelese si comunicate prin intermediul unui sistem informational bine
pus la punct. Solutia consta in proiectarea de proceduri comune (standardizate)
bazate pe bune practici, astfel incit variabilele culturale generale cit si de cultura
organizationala sa nu reprezinte costuri de tranzactie prea mari.
Putem spune in final, ca a intelege modul in care organizatiile industriale
achizitioneaza bunuri si servicii reprezinta o misiune importanta pentru
cunoasterea mecanismului de functionare a pietii industriale. Astfel cunoasterea
modelelor de explicare a comportamentului cumparatorului industrial, in legatura
cu studiul altor influente de ordin personal -profesional, trebuie sa conduca la
acea segmentare a pietii industriale care sa permita unei firme desfasurarea unei
activitati eficiente.
Capitolul 8. Politici si strategii de distributie
CAPITOLUL 8. Strategii si politici de distribuţie
8.1.Sisteme manageriale in procesul de distribuţie

Managementul de distribuţie al unui producător trebuie să urmărească un echilibru
intre intentiile strategice, poltica de de valorifcare si structurile cele mai bune de
implementare a strategiei de distributie. Sistemele de distributie devin interelationate
si se defineste o forma noua de concurenta, intre lanturi de distributie. Parteneriatul
pe lantul de distributie, clientii-ca sursa de invatare fiind tot mai informati, avizati si
exigenti, toate acestea determina co-responsabilitate si ne conduc necesitatea re-
modelarii frecvente a startegiei de distributie.Aceasta adaptare continua face dificila
proiectarea unor metode si procese diferentiate pe canalul de distributie.
Circuitul de distribuţie, ca sistem socioeconomic al relaţiilor directe dintre
componentele sale instituţionale independente, necesită, pentru o realizare eficientă a
funcţiilor distribuţiei, organizarea, conducerea, planificarea şi controlul său. Aceste
funcţii sunt îndeplinite de managementul de distribuţie şi au ca motivaţii
următoarele:
-sistemul de distribuţie este pârghia centrală de realizare a mărfurilor unei
întreprinderi pe piaţă;
-deciziile asupra sistemelor de distribuţie sunt obiective strategice pe termen lung,
ele putând fi modificate sau schimbate numai cu costuri ridicate, influenţând în mare
măsură imaginea întreprinderii;
-rezultatele economice privite prin prisma aşteptărilor beneficiarului final sunt
determinate nu numai de eforturile producătorului, ci şi, în cazul distribuţiei
indirecte, prin prestările de servicii ale intermediarilor şi auxiliarilor de distribuţie;
-între deciziile de distribuţie şi alte decizii de marketing există relaţii de
interdependenţă şi de realizări conexe, deciziile de distribuţie nu trebuie să fie luate
izolat.
-orientarea spre problemele şi nevoile prezente şi potenţiale ale tuturor membrilor
canalului de distribuţie; de exemplu, pentru un producător alegerea canalelor de
distribuţie trebuie să pornească de la cerinţele intermediarilor, ale auxiliarilor şi,
înainte de toate, ale clienţilor;
-obţinerea de informaţii sistematice cu privire la eficienţa canalelor de distribuţie;
stabilirea obiectivelor politicii de distribuţie în concordanţă cu obiectivele celorlalte
componente ale marketingului - mix;
-planificarea sistematică şi organizarea tuturor activităţilor de distribuţie, ţinând
seama de obiectivele întreprinderii şi de conjunctura pieţei.
Din punctul de vedere al unui producător se pot distinge următoarele şase obiective
principale ale managementului de distribuţie:
 analiza situaţiei existente şi prognoza dezvoltării activităţilor de distribuţie, în
relaţie cu canalele de distribuţie existente;
 prognoza dezvoltării distribuţiei sub aspectul şanselor şi al riscurilor, precum
şi a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;
 stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie, ţinând seama de integrarea
acesteia în marketingul - mix al întreprinderii;
 proiectarea sistemului de distribuţie în întreprindere şi în afara ei;
 planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie;
 conducerea şi motivaţia diferitelor componente instituţionale ale canalului de
distribuţie.
8.2. Obiectivele strategiilor de distribuţie

Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie integrate, de aceea, în sistemul global de
obiective strategice ale întreprinderii. De regulă, are ca ţintă câştigarea unei cote de
piaţă şi stabilitatea de lungă durată.
Obiective ale strategiei de distribuţie
Din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii se pot
deduce obiective strategice de marketing şi, din acestea, obiective pentru strategia de
distribuţie.
Problema stabilirii obiectivelor strategice în domeniul complex al distribuţiei
este îngreunată de existenţa întreprinderilor independente, plasate pe canalul de
distribuţie, care, la rândul lor au propriile obiective. Pentru aceasta obiectivele
managementului de distribuţie să devină obiective relevante, cu impact asupra tuturor
componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie, trebuie ca aceste din urmă
să accepte obiectivele şi, în cel mai bun caz, să le transforme în factori interni de
acţiune.
În această optică, se simte nevoia unei coordonări a diferitelor sisteme de
obiective, pentru a se asigura realizarea eficientă a sistemelor de obiective, pentru a
se asigura realizarea eficientă a funcţiilor canalului de distribuţie respectiv.
Fig. 1. Stabilirea obiectivelor strategice de distribuţie

S-a evidenţiat în această figură că obiectivele distribuţiei trebuie să corespundă cu
obiectivele strategice globale ale întreprinderii.
Structuri verticale de distribuţie
Există două tipuri de structuri verticale de distribuţie:
 structură verticală convenţională, în care verigile canalului de distribuţie
acţionează independent una faţă de alta, încercând să obţină fiecare, pentru
sine, cele mai bune condiţii de achiziţii şi vânzare, fără să se preocupe de
restul canalului de distribuţie.
 structura verticală coordonată, unde verigile care iau parte la procesul de
schimb de mărfuri coordonează o parte sau toate funcţiunile distribuţiei, în
scopul de a realiza o gestiune eficientă şi de a îmbunătăţi impactul lor pe
piaţă; în acest tip de structură, una dintre componentele canalului de
distribuţie îşi asumă funcţia de coordonare.
Fig. 2. Tipuri de structuri verticale de distribuţie1

În ultimul timp, pe plan mondial, structurile verticale coordonate au căpătat din ce în
ce mai multă importanţă în distribuţie. Este vorba de o manifestare de concurenţă
verticală, care opune diverse sisteme de distribuţie, pentru o singură piaţă-produs. Se
pot distinge diferite forme de coordonare verticală în canalele de distribuţie:
-coordonare pentru fuziune sau achiziţie: etapele succesive de producţie şi
distribuţie sunt controlate de un acelaşi proprietar; integrarea poate fi realizată la
iniţiativa unui producător sau distribuitor;
-coordonare contractuală: firme independente la diferite niveluri ale canalului de
distribuţie îşi coordonează programele de acţiune pe baza contractelor; este vorba de
lanţuri voluntare, grupuri de cumpărare sau de sisteme franciză;
-coordonare administrativă: forme de cooperare necontractuale, pe care
producătorul le obţine, în reţeaua de distribuţia, graţie notorietăţii mărcii sau
potenţialului comercial al firmei.
În tot mai multe cazuri concurenţa în domeniul distribuţiei nu se mai desfăşoară între
firmele independente, ci între sisteme de distribuţie care se străduiesc să-şi exercite
funcţiile într-o manieră mai eficientă. Revoluţia informatică oferă noi posibilităţi
organizatorice care pot fi folosite şi în organizarea sistemelor de distribuţie. În
numeroase ţări asistăm la importante schimbări ale sistemului de comercializare.
8.3. Strategii de distribuţie

Strategia reprezintă o succesiune de activităţi planificate, ale căror obiective, stabilite
pe o perioadă îndelungată, trebuie realizate în condiţiile manifestării unor factori de
influenţă interni şi externi ale întreprinderii.
1
Brânză Aurel, C-tin Niţă, Florin Alexandru Luca – Auditul în marketing, Ed. Ecran
Magazin, 1999, p. 78.
În domeniul distribuţiei, strategiile se pot structura pe două paliere decizionale,
respectiv:
strategii de acoperire a pieţei;
strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie.
1. Strategii de acoperire a pieţei
Atunci când canalul ales este de tip indirect, se pune problema numărului de
intermediari recrutaţi pentru a acoperi întreaga piaţă, în scopul penetrării acesteia.
Distribuţia intensivă
În cazul distribuţiei intensive firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de
puncte de vânzare şi centrele de stocare, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei
şi creşterea volumului de afaceri. Mărimea volumului de afaceri, coroborat cu
acoperirea cât mai mare a pieţei, poate prezenta multe inconveniente, deloc
neglijabile, printre care sunt de reţinut:
 volumul de afaceri diferă de la un distribuitor la altul, dar costul contactelor este
acelaşi pentru fiecare intermediar; prin urmare, creşterea costurilor de distribuţie
poate compromite rentabilitatea firmei;
 atunci când produsul este distribuit într-o măsură largă în numeroase şi diverse
puncte de vânzare, firma riscă să piardă controlul politicii sale de comercializare,
generând alte aspecte negative: concurenţa neloială din punctul de vedere al
preţurilor, reducerea calităţii serviciilor, lipsa colaborării cu detailiştii;
 distribuţia intensivă este incompatibilă cu protejarea imaginii unei mărci şi a unui
loc precis pe piaţă, datorită lipsei controlului asupra reţelei de distribuţie.
Acestea sunt câteva din dificultăţile care determină firmele să se orienteze progresiv
către un sistem de distribuţie mai selectiv.
Distribuţia selectivă
Se poate vorbi de distribuţie selectivă atunci când producătorul recurge, la un anumit
nivel al canalului de distribuţie, la un număr inferior de intermediari faţă de cel al
intermediarilor disponibili.
De asemenea, trebuie subliniat că distribuţia selectivă poate rezulta şi din refuzul
unor detailişti de a prelua marfa. În acest caz, producătorul dorind o distribuţie
selectivă va selecta intermediarii, pe baza unor criterii posibile de alegere, şi anume:
Fig. 9 – Decizii strategice de distribuţie2

dimensiunea distribuitorului (măsurate prin volumul său de afaceri) - Pe multe
pieţe, un număr mic de distribuitori realizează cea mai mare parte a volumului total
de afaceri. De exemplu, în Franţa. Unde 1% din firme realizează 54%, respectiv 59%
din volumul total al afacerilor din sectorul alimentar;
calitatea serviciilor oferite. Distribuitorul este plătit să exercite un anumit număr de
activităţi, dar unii dintre distribuitori pot îndeplini aceste sarcini într-o manieră mai
eficientă decât alţii;
competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorului. Sunt criterii importante pentru
produsele nestandardizate, pentru care este importantă postvânzarea;
Pot exista şi alte criterii. În figura de mai jos sunt prezentate anumite criterii
de alegere, utilizate, în special, pe pieţele industriale.
Optând pentru o distribuţie selectivă, producătorul acceptă voluntar să limiteze
disponibilitatea produsului, în scopul de a reduce costul de distribuţie şi de a obţine o
colaborare mai bună din partea distribuitorilor.
2
Ana Lucia Ristea – Distribuţia mărfurilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1996, p. 95.
Tabel nr. 1. Criterii de alegere a distribuitorilor industriali3

Aptitudini ale Principalele pieţe de analizat
distribuitorului
1. Căutare de contacte Evaluarea zonei acoperite
Existenţa unei forţe de vânzare
Acoperirea efectivă a zonei
Notorietatea şi imaginea mărcii
2. Consultanţă tehnică Competenţa tehnică a distribuitorului şi a personalului său
Analiza gamei actuale: este coerentă şi completă?
3. Logistică Nivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilor
Capacitatea de stocare
4. Asistenţa post- Experienţa unor produse similare
vânzare Nivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilor
Competenţa personalului
5. Gestiunea financiară Loialitatea distribuitorului
Informaţii de la clienţi săi importanţi
Optând pentru o distribuţie selectivă, producătorul acceptă voluntar să

limiteze disponibilitatea produsului, în scopul de a reduce costul de distribuţie şi de a
obţine o colaborare mai bună din partea distribuitorilor.
Această colaborare se poate manifesta în diverse moduri:
 participare la cheltuielile de publicitate şi promovare;
 acceptarea produselor noi sau a celor care se vând mai bine;
 acceptarea de a stoca rezerve mai mari;
 transmiterea de informaţii producătorului;
 garantarea serviciilor.
Riscul principal al unui sistem de distribuţie selectiv este acela de a nu acoperi
suficient piaţa. Producătorul trebuie să se asigure că utilizatorul final sau
consumatorul pot identifica uşor distribuitorii în domeniu, altfel pot pierde
numeroase oportunităţi de vânzare.
Se poate întâmpla ca o firmă să nu fi ales distribuitorul şi să fie constrânsă să practice
o anumită selectivitate în distribuţia sa. Este cazul când: un produs nou, care nu este
testat pe piaţă, nu este acceptat de detailist dacă nu-i este garantată selectivitatea sau
exclusivitatea.
dacă sortimentul de produse destinat distribuitorului este extins, selectivitatea devine
o condiţie de acceptare fără de care cifra de afaceri riscă să fie mult redusă pentru a
interesa distribuitorul.
Asistenţa post-vânzare este un proces lung şi costisitor: selectivitatea devine necesară
pentru a limita costul.
Deci, în cazul adoptării unui sistem de distribuţie selectiv, firma producătoare este
practic obligată să aleagă un canal de tip indirect şi să exercite ea activitatea de
angrosist.
Distribuţia exclusivă
Sistemul de distribuţie exclusivă este un caz extrem al distribuţiei selective: într-o
zonă bine stabilită, un singur distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare al unei
mărci, obligându-se în acest timp să nu vândă mărci concurente. Avantajele şi
dezavantajele sunt aceleaşi ca şi în cazul distribuţiei selective, dar mai accentuate. O
formă particulară a distribuţiei exclusive este franciza.
3
Marcel C. – Distribuţia „L’action marketing des entreprises industrielles”, ADETEM,
1991.
Pe piaţa bunurilor de consum, alegerea strategiei de acoperire a pieţei este
determinată în mare măsură de caracteristicile produselor.
„Există mai multe tipuri de produse: produse de uz curent; produse care se
achiziţionează raţional; produse exclusive şi produse care nu se caută”4.
Produse care se achiziţionează în mod curent, sunt bunurile de consum pe care
consumatorul le cumpără în mod curent, cu minimum de efort, de alegere şi de
confruntare. Comportamentul cumpărătorului este de rutină.
Pentru acest tip de produse firma nu are de ales, impunându-se acoperirea maximă a
pieţei, deoarece consumatorul dacă nu găseşte marca dorită în momentul şi în locul
în care vrea să cumpere, se va orienta spre altă marcă, ocazia de vânzare fiind
pierdută.
Această categorie de produse poate, la rândul ei, să fie subdivizată în: produse de
bază, produse de impuls şi produse de urgenţă.
-Pentru produsele de bază, cumpărate frecvent (băuturi, produse alimentare,
cosmetice), fidelitatea mărcii este un element care imprimă un caracter de rutină
cumpărătorilor.
-Produsele de impuls (flori, reviste, dulciuri) trebuie să fie disponibile în numeroase
puncte de vânzare: lângă casele de marcat din supermagazine.
-Produsele de urgenţă (umbrele, medicamente) trebuie să fie amplasate în aşa fel
încât să fie disponibile în momentul în care se manifestă dorinţa.
-Produsele care se achiziţionează raţional, sunt produsele pentru care se percepe un
nivel mediu de risc: consumatorii, înainte de a cumpăra, testează mai multe mărci din
punctul de vedere al esteticii, preţului, calităţii etc. în acest caz cumpărătorul trebuie
să ia o decizie, nu are un comportament de rutină. Pentru acest tip de produse
alegerea este comparativă: consumatorul este dispus să piardă un timp pentru a
evalua diversele oportunităţi pe care le oferă piaţa. Este cazul mobilei, al produselor
electronice sau electrocasnice, pentru care cumpărătorul vizitează mai multe puncte
de vânzare înainte de a se decide; în aceste cazuri vânzătorul (detailistul) exercită,
prin informaţiile şi sfaturile sale, o influenţă notabilă asupra deciziei finale a
cumpărătorului. Pentru aceste produse nu este necesară o acoperire maximă a pieţei,
ci este indicată distribuţia selectivă.
-Produsele exclusive sunt acelea care au caracteristici exclusive: pentru cumpărarea
acestor produse, consumatorul este pregătit să facă eforturi financiare deosebite. Este
vorba de produse de marcă, de lux, cum ar fi: automobile, alimente exotice,
îmbrăcăminte, încălţăminte de lux, de modă. Pentru aceste produse consumatorii nu
prospectează piaţa, ştiind exact ce doresc, ducându-se la punctele de vânzare unde
este disponibil produsul sau marca solicitată. În acest caz este determinantă
fidelitatea cumpărătorului în raport cu caracteristicile distinctive ale produsului sau
mărcii.
Producătorii de astfel de produse pot accepta o distribuţie selectivă sau exclusivă,
punctele lor de vânzare nefiind neapărat uşor accesibile, deoarece potenţialii
cumpărători sunt bine informaţi de amplasarea acestora.
Produsele care nu sunt căutate, sunt produsele pe care consumatorii nu le cunosc sau
produsele pentru care nu există un interes spontan. În această categorie intră, de
exemplu, aparatura sofisticată de reglare a temperaturii în incinte, enciclopediile. În
acest caz, pentru a vinde produsele este indispensabilă recurgerea la intermediari.
În alegerea strategiei de acoperire a pieţei mai intervin şi alte consideraţii. În linii
generale, sistemele de distribuţie selective şi exclusive comportă un grad mai mare
de colaborare din partea distribuitorilor şi o reducere a cheltuielilor de distribuţie
pentru producători, precum şi un mai bun control asupra operaţiunilor de vânzare. De
4
Kotler, Mc Doagall et Picard- Kotler Philip – Principiile marketingului, Ed. Teora,
1998,
asemenea, firma trebuie să menţină un echilibru între avantajele şi dezavantajele
(analizate anterior) pe care le implică fiecare sistem de distribuţie.
2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie

Colaborarea intermediarilor de distribuţie la realizarea obiectivelor întreprinderii
producătoare este o condiţie esenţială a succesului. Pentru a obţine această cooperare,
întreprinderea poate alege una dintre cele trei posibilităţi strategice de comunicare:
strategia „push”;
strategia „pull”;
strategia mixtă, ce combină primele două.
Strategia PUSH
Această strategie constă în concentrarea cu prioritate a eforturilor de comunicare şi
promovare asupra intermediarilor prin: stimularea acestora de a însera produsul în
lista lor sortimentală; stocarea produsului în cantităţi rezonabile; asigurarea unui
spaţiu de vânzare adecvat.
Obiectul urmărit este acela de a suscita colaborarea voluntară a intermediarului de
distribuţie, care, pe lângă avantajele şi condiţiile de vânzare ce îi sunt acordate, va
încerca să promoveze produsul ori de câte ori va putea. În acest caz, instrumentul de
marketing cel mai important este forţa de vânzare sau comunicarea personală.
„Strategia push” implică existenţa unor bune relaţii de colaborare cu intermediarii de
distribuţie, un rol important revenind vânzătorilor.
Pe cât de mare este forţa contractuală a distribuitorilor, pe atât de redusă este
posibilitatea de alegere a întreprinderii: pe pieţele în care distribuţia este foarte
concentrată, distribuitorii sunt aceia care impun producătorilor strategia de urmat.
Riscul unei strategii de comunicare concentrată, exclusiv asupra distribuitorilor, este
acela de a ţine întreprinderea dependentă complet de aceştia, privând-o de controlul
real asupra propriului sistem de distribuţie.
Srategia PULL
Această strategie concentrează eforturile de comunicare şi promovare asupra cererii
finale, adică asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminând intermediarii.
Obiectivul este acela de a crea, în zona cererii finale, efecte pozitive în confruntarea
dintre produs şi consumator.
Contrar „strategiei PUSH”, în acest caz se încearcă crearea unei colaborări
forţate din partea intermediarilor. Consumatorii joacă un rol decisiv: produsul cerut
este atras în circuitul de distribuţie al cererii finale.
Realizarea unei „strategii PULL” necesită mijloace financiare mari,
repartizate pe perioade lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii şi pentru a crea
presiuni asupra distribuitorilor. Acesta este de fapt rolul marilor agenţii publicitare şi
a politicilor de marcă. Alte mijloace utilizate sunt târgurile şi expoziţiile.
În general, o strategie de acest tip implică mijloace financiare mult mai mari
decât în cazul „strategiei PUSH”. De asemenea, cheltuielile sunt independente de
valoarea facturii, în timp ce în cazul precedent erau proporţionale cu volumul
vânzărilor, mult mai tolerante pentru o întreprindere mai mică. Un interes specific pe
care îl oferă o strategie de acest gen, este acela de a neutraliza puterea contractuală a
distribuitorilor şi de a obţine o mai bună colaborare.
În practică, cele două strategii sunt complementare şi cea mai mare parte a
firmelor practică o strategie mixtă, împărţind eforturile de comunicare şi de
promovare între cererea finală, pe de o parte, şi distribuţie pe de altă parte.
8.4. Evaluarea principalelor strategii de distribuţie

Strategii de raţionalizare
Atunci când factorii de mediu, cunoştinţele despre mediu şi/sau imaginea
obiectivelor strategice se modifică în mare măsură, structura existentă a canalului de
distribuţie poate deveni ineficientă. Din structurile noi, care apar pe piaţă ca
oportunităţi, se va alege acea structură care este oportună în condiţii de mediu
modificate. Acest proces de alegere şi realizare unei alternative, care la nivelul de
decizie al întreprinderii permite realizarea unui scop optim, se numeşte raţionalizare.
Un obiectiv al managementului de distribuţie este îndeplinirea sarcinilor de
distribuţie cu costuri minime. De aceea, în cadrul unei strategii de raţionalizare
costurile trebuie analizate permanent. De asemenea, trebuie analizat continuu ce
sarcini de distribuţie sunt necesare. Prin modificări ale mediului, ca de exemplu
motorizarea şi posibilităţi mai bune de depozitare, unele funcţii ale canalului de
distribuţie pot fi eliminate.
La analiza costurilor trebuie să se aibă în vedere următorii factori de influenţă mai
importanţi:
 Service-ul de livrare: dacă produsele nu sunt disponibile într-un loc de
vânzare, acesta conduce nu numai la diminuarea costurilor logistice, dar şi la
scăderi ale beneficiului.
 Transportul: noile tehnologii de transport pot face posibile raţionalizări.
 Depozitarea: sisteme de depozitare comandate prin calculator permit mari
economii la costuri.
 Stocurile depozitate: prin producţia flexibilă, adecvată cererii, se pot reduce
stocurile depozitate.
 Comerţul cu amănuntul: introducerea caselor de marcat electronice, cu
aparate de citire (scanner), permite creşteri însemnate ale productivităţii
muncii.
Strategii de promovare a imaginii de firma

Poziţionarea de lungă durată pe o piaţă bine delimitată necesită, de regulă, ancorarea
unei întreprinderi sau a unei mărci de produs în gândirea clienţilor. Nu fără motiv,
cunoaşterea imaginii întreprinderii şi a produselor ei are o deosebită importanţă în
marketingul – mix al întreprinderii.
Circuite de distribuţie sunt, din acest punct de vedere, apreciate diferit, în funcţie de
gradul de percepere a poziţiei întreprinderii pe tot parcursul canalului de distribuţie.
Această problemă este strâns legată de alegerea unui circuit de distribuţie direct sau
indirect.
Strategii de internaţionalizare
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste
condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze
numai la piaţa internă.
Pentru producător se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct
de vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce
componente instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui
concept. Din această perspectivă este necesară analiza distribuţiei internaţionale,
pentru identificarea diferenţierilor generate de particularităţile de dezvoltare
economico-socială şi culturală.
Aşa de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare
puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ de gros şi de comerţ cu amănuntul, pe
când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe
verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.
Prin urmare, insuficienta luare în considerare a diferenţelor de distribuţie
naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei
strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.
Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie

Progresele înregistrate în domeniul prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor
au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al
activităţilor circuitului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie.
Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; ele trebuie
să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii.
Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul
distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de circuit informaţional” (CIS), ca şi a
unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”.
Sistemul de circuit informaţional constă în culegere şi prelucrare de informaţii,
procese de redare, toate având ca punct de referinţă comportamentul circuitului de
distribuţie pe piaţă.
Controlul activităţilor de distribuţie
Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de circuit îl reprezintă controlul
eficienţei circuitelor de distribuţie.
Pentru eficientizarea întregului circuit de distribuţie trebuie să se asigure că
tot pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. În
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza
principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului, ca şi
problema repartizării costurilor asupra activităţilor de distribuţie. În acest sens,
Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o
serie de obstacole obiective, motivate de:
-realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat;
-listă totală de prestări este greu de întocmit;
-pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o
reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. De aici rezultă
importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul circuitului de
distribuţie.
Controlul de distribuţie poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică, cât şi
din cea microeconomică. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui
control depinde de mai mulţi factori, printre care sunt de reţinut:
-gradul de dependenţă faţă de producător al componentelor instituţionale de
distribuţie. Aşa de exemplu, producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de
distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţă, care le permite un control
corespunzător membrilor canalului.
-importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. În măsura în care
un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie să acorde o atenţie
suficientă activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod determinant
realizarea pe piaţă.
-proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri a trebuie să facă o apreciere a
prestărilor de distribuţie, în special din punct de vedere al satisfacerii pieţei vizate.
-numărul membrilor canalului de distribuţiei. Producătorii care optează pentru o
distribuţie selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere
cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.
Evoluţia distribuţiei mărfurilor şi a circuitelor comerciale pe plan mondial

O analiză succintă a modului în care au evoluat sistemele de distribuţie din diverse
ţări ale lumii scoate în evidenţă faptul că, în toate zonele globului, distribuţia a
devenit, progresiv, un sector economic deosebit de dinamic. Se constată, de
asemenea, că aparatul comercial, a suferit mutaţii pe toate planurile, modificându-şi
continuu metodele de vânzare, formele de distribuţie.
Fenomenele care au generat, o asemenea evoluţie sunt numeroase şi privesc atât
mutaţiile ce au avut loc în viaţa societăţii, cât şi transformările tehnologice
intervenite în procesul de distribuţie.
Din prima grupă de fenomene, cea referitoare la mutaţiile intervenite în viaţa
societăţii, trebuie avute în vedere:
 fenomenele demografice care, îndeosebi, pe modificarea continuă pe vârste şi
profesii, şi-au pus amprenta pe evoluţia gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor
cu privire la procesul de distribuţie, favorizând o evoluţie a acestuia, în sensul
modernizării sale sub toate formele;
 creşterea puterii de cumpărare, care favorizează dinamismul distribuţiei, prin
sporirea şi diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de
satisfacere a nevoilor respective,
 transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen mai complex, cu
multiple influenţe asupra evoluţiei de ansamblu a distribuţiei mărfurilor. Între
acestea: urbanizarea crescândă a mediilor rurale, implantarea unor orăşele sau
a unor cartiere - anexe la periferia marilor oraşe, motorizarea crescândă şi
evoluţia modului de viaţă, în general (lipsa de timp, extenuarea, nevoia de
petrecere în mod plăcut a timpului liber) au favorizat şi determină, în
continuare, noi forme şi modele de distribuţie, care tind să se integreze în
însuşi procesul sau modelul de consum.
Cea de a doua grupă de fenomene, ce se constituie drept cauze ale
dinamismului distribuţiei, se referă la modul de conturare a tehnologiilor comerciale
şi a consecinţelor acestora asupra evoluţiei şi structurii procesului respectiv.
Asemenea consecinţe sunt multiple, ele pot fi însă structurate pe trei planuri
principale:
 pe plan gestionar, metodele moderne de gestiune a stocurilor, de
aprovizionare, de modificare permanentă şi de împrospătare a stocurilor au
generat nevoia continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea
posibilităţii de modificare flexibilă a acestora în funcţie de zonă, sezoane şi
produse, precum şi de combinare a circuitelor respective în funcţie de
segmentele de cumpărători deserviţi;
 pe planul mişcării mărfurilor, îmbunătăţirea sistemelor de transport,
modernizarea continuă a mijloacelor de transport, raţionalizarea tuturor
sarcinilor materiale şi a procesului de utilizare a personalului au dat un nou
conţinut procesului de distribuţie, care a devenit mai independent şi mai
penetrant, putându-se apropia mai mult de diferite tipuri de consumatori;
 pe plan comercial, s-au impus noi viziuni care au favorizat extinderea
circuitelor scurte şi chiar foarte scurte în ansamblul procesului de distribuţie,
precum şi modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite cum ar
fi, de exemplu, comerţul prin corespondenţă sau comerţul mobil.
Între principalele tendinţe care sau conturat în ultimele două decenii şi care se vor
regăsi cu o pondere însemnată şi în viitoarea evoluţie a distribuţiei pot fi consemnate:
-diminuarea ponderii circuitelor scurte, în favoarea circuitelor foarte scurte sau
directe şi a circuitelor lungi.
-modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele
în care au loc procesele de consum. Aceleaşi fenomene care acţionează asupra
lungimii circuitelor de distribuţie îşi pun amprenta şi pe celelalte două dimensiuni ale
circuitelor de distribuţie - lăţimea şi adâncimea acestora. Este vorba, în principal, de
numărul de unităţi prin care se realizează circuitele respective şi mărimea acestor
unităţi.
-una din tendinţele ce dau profilul procesului de distribuţie din actuala etapă de
dezvoltare a economiilor moderne şi care îşi pune amprenta şui asupra circuitelor
comerciale, o constituie extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate.
Ultimul sfert de veac a fost caracterizat printr-un proces rapid al întreprinderilor de
mare capacitate, care practică un comerţ integrat. Cu câteva excepţii din unele ţări,
excepţii care se referă la economate şi la unele întreprinderi cooperatiste, acest
comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă marea
majoritate a întreprinderilor comerciale.5
Progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat însă întreprinderile nou create, care de
la început şi-au stabilit un asemenea obiectiv, axându-se pe crearea unor magazine
moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct de vedere tehnologic, capabile să
desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de circulaţie a mărfurilor (comerţ cu
ridicata, comerţ cu amănuntul), iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi
asuma responsabilitatea transmiterii mărfurilor către punctele de consum.
5
D. Patriche – Forme ale marelui comerţ integrat, revista Tribuna economică, nr. 21-22/,
1994, România.
CAPITOLUL 9. Strategii de vânzare
9.1 Elementele caracteristice vânzarii produselor
Vânzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea

rezultatelor productiei, este un moment al activitatii de desfacere, care finalizeaza toate
actiunile pe care le face intreprinderea de produse, agentul de vinzare (propriu sau
extern), pentru ca produsul fabricat sau serviciul oferit sa fie (solicitat) si acceptat de
beneficiari. Prin actul de vinzare se realizeaza scopul celui care produce si/sau vinde,
respectiv acela de a-si recupera cheltuielile facute cu fabricarea si pregatirea
produsului pentru vinzare si obtinerea, in acelasi timp, a unui profit. Vinzarea este o
activitate complexa, care in conditiile economice concurentiale are un grad de dificultate
destul de ridicat.
Vinzarea produsului se face pe mai multe cai:
- pe baza de contract economic incheiat anticipat la cererea lientului
- pe baza de comanda ferma, urmata de onorarea imediata a acestuia
- la cerere neprogramata, dar previzibila, din produsele existente pe canalul de
distribuire.
Calea pe care se vind produsele este in functie de natura produselor, sfera de utilizare,
caracteristicile si potentialul de cumparare a clientilor. Pe piata industriala se intilnesc mai
ales vinzarile pe baza de contracte pentru produsele de utilizare productiva, contractele
fiind incheiate antiipat sau pe baza de comanda ferma.
Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza productia, anticipind
comenzile de vinzari (industrii autonome, produse electrice, serie mare si mica).
Previzionind cererea, se asigura onditia pentru reducerea duratei intre primirea comenzii si
livrarea produselor ->programarea laturilor economice.
Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza anticipat productia,

anticipind comenzile de vinzari de la potentialii clienti. Aceasta este o metoda obisnuita in
industria automobilelor, a celei producatoare de masini unelte, electrice si electronice,
pntru care fabricatia este organizata in serie mare sau in masa. Previzionind astfel cererea
se asigura conditii pentru reducerea timpului intre primirea comenzii din partea lientilor
si livrarea produselor, ca si pentru o servire mai buna a acestora, in acelasi timp, prin
productia anticipata se poate programa lansarea in fabricatie a unor loturi economice, a
caror marime se calculeaza cu ajutorul unor modele economico -matematice adecvate
(am facut MRP).
Pentru unii producatori, comenzile clintilor, contractele si comenzile de completare a
stocurilor din magazine si depozite reprezinta informatiile de baza privind produsele si
cantitatile aferente.
Datele privind vinzarile trebuie esalonate pe perioade calendaristice -zile, saptamini, luni
sau trimestre sub forma de programe, care contin lista sortimentelor de produse, care
trebuie expediate pentru fiecare perioada.
Livrarile se fac din stocurile de produse finite sau din productia realizata, pina la
momentul cind trebuie organizata si efectuata livrarea, conform comenzilor.
Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate in timp, a vinzarilor precizate in
programe speciale, stau la baza programarii lansarii in fabricatie a produselor.
Programarea productiei incepe cu compararea cererilor estimate pentru vinzari cu stocul
existent si cel estimat a fi disponibil.
Dupa adoptarea liniei probabile a vinzarilor in timp, urmatoarea actiune importanta
consta in stabilirea unui raport corespunzator intre volumul productiei de fabricat in timp si
nivelul stocurilor de produse finite care urmeaza a fi asigurat. In formarea stocurilor pentru
vinzare se are in vedere faptul ca produsele suporta, pina la vinzarea catre clienti o serie de
operatii, care sa le aduca in starea posibila pentru utilizarea ca atare de catre
cumparatori.
Vanzarile complexe -modalitate de extindere a desfacerilor de produse
Un element stimulator important in estimarea vinzarilor il reprezinta "sfera de servicii"

asigurate de furnizor. Vinzarile de produse, insotite de serviciile care le sint specifice, sint
considerate de natura complexa. Serviciile care se pot asigura sint foarte diverse: de
productie, de consum productiv, industriale etc.
In functionarea deciziilor de marketing ne intereseaza serviciile care contribuie la
conceperea, producerea, desfacerea si uilizarea produselor industriale.
Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezinta astfel:
a. Servicii care contribuie la conceperea si fabricarea produselor industriale:

consulting, cesionarea de licente, tehnologii si procedee de fabricatie, know -how,
lucrari de explorari, etc. Acestea se mai numesc servicii de productie (si pot fi specializate
si integrate)
b. Servicii care inlesnesc comercializarea produselor se efectueaza in sfera circulatiei
si cuprind: leasing, factoring, logistica de marketing, servicii de asigurare, etc.
c. Servicii care contribuie la valorificarea produselor si care se realizeaza in cursul
utilizarii acestora, se asigura de firma producatoare, de comercializare sau specializate si
cuprinde actiuni cunoscute sub denumirea de servicii de vinzare, respectiv: asistenta
tehnica economica in timpul comercializarii, transportului, punerii in functiune, aducerii
la capacitatea optima pe timpul exploatarii produsului, reviziile, aprovizionarea cu
produse de schimb, garantia etc. (aceste servicii pot fi de productie si de consum, in
functie de client).
In categoria serviciilor se mai includ si cele care au in vedere:
- asistenta in domeniul organizarii si conducerii productiei
- asistenta in domeniul organizarii si conducerii activitatii de desfacere
- recrutarea si pregatirea cadrelor pentru productie si pentru celelalte domenii de
activitate
Vinzarile complexe implica faptul ca, fiecare unitate economica, care recurge la
efectuarea lor, sa-si asume responsabilitatea unica in realizarea elementelor componente
ale acestor tipuri de vinzari, clientul fiind acelasi pentru toata structura de actiuni.
Deci, vinzarile complexe se definesc ca o forma speciala de desfacere a produselor,
compusa din ansamblul de livrari de produse si servicii aferente, intre care se creeaza
legaturi de antrenare, interconditionare si interdependenta coordonate sau efectuate de un
furnizor in beneficiul unui client.
La un numar tot mai mare de produse complexe, valoarea pieselor de schimb, a
ansamblelor si subansamblelor devanseaza pe cea a produsului fizic. Adaugind la aceasta
situatie si alte componente ale activitatii de service, precum si valoarea unor servicii de
productie si comerciale se poate forma o imagine de ansamblu asupra rolului serviciilor,
in sporirea volumului si eficienta vinzarilor. De aceea, firmele producatoare trebuie sa
ofere o gama tot mai mare de servicii de productie, comercializare si a celor de dupa
vinzare.
9.2 Planul strategic de desfacere a produselor
Strategia in domeniul desfacerii de produse se elaboreaza distinct pe categorii

de produse. Aceasta se contureaza intr-un plan strategic, care cuprinde vinzarile estimative
a se realiza intr-un orizont de timp.
Evaluarea nivelului viitoarelor vinzari de produse se realizeaza cu ajutorul unor
indicatori care definesc continutul planului si programelor de desfacere. Existenta
simultana a acestor indicatori, ca si modul lor de calcul este conditionata de tipul de
productie, de natura produselor, de stabilitatea probabila in fabricatie si de politica
de stocuri. De ex. pentru produsele comandate in cantitati mici si unicat, fara
repetabilitatea fabricatiei sau a caror fabricare in cantitati mai mari decit cele comandate
nu se justifica, in planul si programele de desfacere nu se va prevedea formarea de stocuri
pentru continuarea livrarilor sau vinzarilor de astfel de produse (lotul comandat, comanda
fiind considerata unica). De asemenea, in cazul produselor cu ciclu lung de fabricatie,
nu se formeaza stocuri de desfacere -fabricarea si vinzarea lor- realizindu-se numai la
comanda ferma.
Cind insa, obiectul fabricatiei il reprezinta materia prima, materialele, piesele
electronice, a caror fabricare se apreciaza a fi in masa se impune formarea si a unor stocuri
de inceput sau sfirsit de perioada de gestiune avuta in vedere -situatie care va influenta
volumul desfacerii (estimat pentru orizontul de timp luat in calcul).
Vd= ∑Qci+qs+Spi-Ssf
in care:
∑Qci =suma cantitatii dintr-un anumit produs comandata de clientii "i" pentru livrare in
perioada de gestiune definita (ex.: an)
qs =cantitatea pentru care se estimeaza ca se vor emite comenzi ulterioare (pe parcursul
perioadei de gestiune) sau a caror vinzare este probabila
Spi =stocul de produse finite care se prevede sa existe la inceputul perioadei de gestiune
Ssf =stocul de produse finite care se prevede sa existe la sfirsitul perioadei de gestiune
∑Qci =cantitatea totala comandata si/sau contractata de clientul "i" pentru un anumit
produs sau sortiment sau varianta constructiva, se stabileste prin insumarea cantitatii
precizate in comenzile emise de clienti si contractele incheiate cu acestia pentru
perioada de timp luata in calcul.
Cantitatea rezultata din ∑Qci se considera a fi cu vinzare certa. Cu cit % in totalul
productiei prevazuta penru fabricare este mai mare, cu ati firma are garantia solvabilitatii
sale. Cresterea gradului de certitudine in vinzari este data de comenzile si contractele
incheiate.
qs reprezinta cantitatea suplimentara prevazuta pentru fabricare si a carei desfacere -
vinzare se apreciaza a fi probabila.
Se estimeaza pe baza de previziuni a tendintelor care se intrevad pentru vinzarile viitoare
si care se dimensioneaza pe baza dinamicii cerintelor pentru vinzari de acest gen, din
perioada anterioara.
Marimea lui qs este dependenta si de strategia in vinzari pe care o adopta unitatea.
Spi -stocul de produse finite la inceputul perioadei de gestiune, reprezinta o marime
probabila, care se prevede sa existe la momentul respectiv, in scopul satisfacerii cererilor
clientilor in primele zile ale perioadei de gestiune.
Situatia este specifica pentru produsele de serie mare sau masa, a caror vinzare se extinde
peste perioada de gestiune avuta in vedere, si pentru care se continua vinzarile, chiar daca
nu sint primite inca comenzi sau incheiate contracte cu eventualii viitori clienti.
Spi = Sex + Qo - Lo
Sex -stocul de produse finite existent in depozit la momentul determinarii
Qo -produsele pe perioada curenta, care urmeaza a se mai fabrica conform contractelor
economice, comenzilor beneficiate sau ce cerere probabila.
Qo = Qno + Qro + Qso
Qno -productia normala programata pentru fabricare, pentru timpul cit a mai ramas din
anul curent
Qro -perioada restanta a carei productie se impune conform intelegerii cu clientii
Qso -productia suplimentara cu vinzare probabila
Lo -livrarile si vinzarile programate pentru perioada care a mai ramas din anul curent (Lo
=Lno + Lro + Lso
Fiind un indicator cu caracter de relativitate, el urmeaza a se adapta sistematic pe
parcurs. La inceputul noii perioade de gestiune, se analizeaza valoarea lui Spi, in raport
cu stocul real de productie existente la acest moment Sri (care rezulta din inventar).
Spi = Sri ->este probabila
In concluzie stocul preliminat la inceputul perioadei de gestiune poate fi mai mare, mai mic
sau egal cu stocul real stabilit prin inventar. In acest caz se face corectarea volumului de
desfacere cu eventuale diferente.
Ssf -stocul de produse finite la sfirsitul perioadei de gestiune exprimat cantitatea de produse
care se programeaza sa existe la incheierea acestei perioade in depozitele si magazinele
proprii. Este stocul obisnuit de produse finite care se formeaza in perioada de gestiune,
in scopul asigurarii servirii continue, ritmice a clientilor (el se numeste stoc de vinzare
sau de desfacere).
9.3. Mecanisme de coordonare in retail
Organizatiile hibride reprezinta o preocupare teoretica si manageriala actuala,

inregistindu-se progrese remarcabile in domeniul retelelor comeriale cu amanuntul. Daca
teoria economica a organizatiilor hibride este clarificata prin recunoasterea rolului costurilor
de tranzactie in explicarea noilor mecanisme de coordonare, particularitatile managementului
diverselor retele de organizatii hibride nu este pe deplin probat de realitate. Se cauta inca
solutii cu privire la mecanismele de coordonare si administrare cele mai eficiente in cadrul
acestor organizatii, avind in vedere echilibrul fragil intre autonomia organizationala si
necesitatea formulării unei strategii de cooperare in retea.
Studiile6 si rezultatele remarcabile7 in domeniu ne-au determinat sa analizam veridicitatea

acestor rezultate si pe piata romanesca de retail.
Documentarea bibliografica si cercetarile publicate in literatura de specialitate se refera la o
plaja larga de organizatii hibride8 care descriu “aranjamente contractuale” mergind de la :
6
Ronald Coase on MENARD [1996]. Coase's comment was about the expression "strange forms": he pointed out that these modes of
organization might represent the dominant form of doing business.
7
"[The] increase in the number of studies [on interorganizational relations and networks] has contributed to a rather messy situation marked
by a cacophony of heterogeneous concepts, theories, and research results" (OLIVER AND EBERS [1998, p. 550]).
8
For a related view, see SCHANZE [1993].
subcontractare9; firme -retea10, dintre care retelele pe lantul de aprovizionare11 din sectorul
agro-alimentar precum si strategiile colaborative pe lantul de distributie12 in care alegerea
mecanismului optim de coordonare pentru minimizarea costurilor functionarii unei asemenea
structuri hibride, precum si inovarea de piata ca strategie dominanta comuna-reprezinta cele
mai actuale abordari.
Alte cazuri bine documentate mai sunt: franciza-initial numite "brand-name leasing
companies"13, care pune acum problemele administrarii calitative a brandingului identitar14
; parteneriatele 15 care prezinta frontiere permeabile, collective trademarks16 cu risc mare de
comportament oportunist ; cooperativele17 care se confrunta cu problema controlului
calitatii pentru a evita riscul unor externalitati negative ; aliantele strategice18 forme istoric-
atractive de organizatii hibride in special sectoare intensiv tehnologice.
Dinamica fortelor concurentiale din sectorul comercial a determinat o schimbare a modului
de raspuns a operatorilor din domeniul, schimbarile majore fiind:noi concepte in retailing;
achizitii globale, folosirea ITC pe scara larga; intensificarea cooperarii intre industrializare si
comercializare, schimbarea rolurilor intre grosisti si detailisti si crestrea importantei
conceptelor ECR Efficent Customer Response si CRM Customer Relationship Management.
Mecanisme de coordonare si administrare in organizatii hibride
Aceasta lucrare este parte a unui studiu care examineaza modalitatile si procesele de
management intr-o organizatie comerciala cu amanuntul organizata pe vertical. O atentie
speciala ii este atribuita managementului acestui tip de organizatie. In acest studiu examinam
caracterul organizational si provocarile manageriale a unei astfel de organizatii. Obiectivele
noastre sunt:
-identificarea si discutarea punctelor cheie legate despre managementul unei astfel de
organizatii;
-contruirea unui model conceptual de referinta pentru HVO - descrierii acestui tip de
organizatie;
-emiterea unor concluzii semnificative cu valoare de referinta pentru viitoarele analize.
9
The literature on subcontracting is particularly abundant for the automobile industry, e.g., AOKI [1988], HILL [1995], DYER [1997], SAKO AND
HELPER [1998].
10
THORELLI [1986], POWELL [1990], PODOLNY AND PAGE [1998
11
The literature on these arrangements is impressive. There are even specialized journals (e.g., Supply Chain Management, Journal of
Chain and Network Science). A good overview is provided in the proceedings edited by TIENEKENS AND ZUURBIER
[2000].
12
BROWN [1984], JOHN AND WEITZ [1988], GHOSH AND JOHN [1999], ANDERSON AND GATIGNON [2004]).
13
KLEIN,CRAWFORD, AND ALCHIAN [1978]
14
The problem was noticed by RUBIN [1978] and developed by BRICKLEY AND DARK [1987]. There is now an important literature on this
issue (see LAFONTAINE AND SHAW [1999]; PENARD,RAYNAUD, AND SAUSSIER [2003]).
15
POWELL [1996]
16
DWYER AND OH [1988]; MENARD [1996]; SAUVEE [1997], [2002]
17
COOK [1995], PORTER AND SCULLY [1987
18
GULATI AND SINGH [1998], who looked at 1570 alliances over 20 years (1970-1989) among U.S., Japanese, and European
firms in the biopharmaceu-tical, new-materials, and automobile sectors, showed the importance of anticipated coordination
costs and the role of contractual hazards in the choice of a governance structure
Studiu de caz
O corporație retail ca o organizație hibrid:
Pentru a identifica problemele cheie legate de managementul unei organizatii de retail

trebuie intai sa descriem pe larg structura, organizarea si ideile de afaceri a Kisco, studiul
de caz pe care il discutam.
Corporatia Kesko19
Corporatia Kesko, unul din liderii de retail nordici, este formata dintr-o companie de
vanzare en-gross Kesko si K-retaileri si lanturile finlandeze. Alianta K contine 16 lanturi,
operate de un numar de 1650 vanzatori cu amanuntul. In public alianta K este adesea vazuta
ca un group omogen ierahic condos de Kesko. In realitate alianta K este o retea formata din
antreprenori si afaceristi independenti. Aceasta retea este constituita din 2184 magazine K,
1871 vazatori cu amanuntul si 24093 angajati, si peste 20000 de cumparatori angrosisti,
42000 de furnizori si alti parteneri, si personalul de 11172 ai companiei Kesko. Vom folosi
Kesko pentru a descrie unitatea centrala a aliantei K si a grupului K pentru a descrie
intreaga entitate.
Date financiare 2007
Achizitiile de la furnizorii din Finlanda se ridica la caloarea de 5,2 bln $, din care produse
in Finlanda-4,4 bln$
K-retaileri achizitioneaza din Finlanda in valoare de 534 mln$ iar din alte tari in valoare
de 4,6 bln$.
In raportul pe 2007 , privind demersul de Responsabilitate Corporativa (Kesko-food-CSR
Report) se menţionează principalele obiective îndeplinite;
Produse organice 500 noi
Marcate si certificate 550-conforme cu normele de protectia mediului
91%din importurile de fructe si legume proaspete sunt certificate privind bunele practici in
agricultura la locatia-sursa
Lasse Mitronen, University of Tampere, Finland

19
Network Management in Retailing: Quest for Hybrid Organisation

Kesko se ocupa de planificarea strategica corporative a aliantei K. Unitatea centrala

dezvolta concepte de afaceri si este de asemenea implicate in crearea conceptelor de
magazine si a modelelor operative. Retailerii din alianta K sunt antreprenori independenti cu
drept de folosire logo-ul K sau alte simboluri de marketingk a aliantei K.
In domeniul lor de activitate antreprenoriala, K – retailerii sunt responsabili pentru
satisfactia clientilor si pentru performantele ridicate a magazinelor lor.
K retailerii sunt actionari la Kesko si membrii asociatiei K-retailerilor.
Sunt de asemenea filiale, care ofera servicii aliantei K si pentru clientii acestora care de
asemenea sunt competitive pe piata, Kesped( pentru transport), K – institute( pentru
training). Pe scurt, grupul K este o megaorganizatie foarte complexa, care include aspectele
unei organizatii ierarhizate traditional, retele si relatii chiar si piete interne.
Managementul hibrid in retail: nivele de abordare si problematica specifica
O modalitate de investigare a provocarilor managementului a unei organizatii complexe este

incercarea de identificare a diferitelor nivele a domeniilor de decizie, principalii decidenti
implicati in aceste domenii si relatiile dintre ei, mecanismele de guvernare sau procesele prin
care organizatia este condusa(pilotata) si controlata.
In corporatii mari de retailing se pot distinge 4 mari nivele de management:

1. nivelul corporativ,
2. domeniul de management general al lantului(retelei) ;
3. domeniul de management al verigii din lant ,
4. nivelul de retail.
Acestea sunt descrise in figura 1.
Nivelul corporativ reprezinta cel mai ridicat nivel de decizie si se refera la decizii de
top management cum sunt:stabilirea domeniului de activitate strategica, in cazul nostru
sectoarele de retail in care opereaza – rezultind un portofoliu de afaceri ; decizii de
management financiar (finante corporative) si politici cu privire la actionariat (ale dreptului
de proprietate).
Al doilea nivel acopera decizii in legatura cu conducerea sau lanturile de vanzare cu

amanuntul ( lanturile de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de incaltaminte, de
articole sport, de articole pt ferme si gradinarit, articole din fier si de decoratiune). O
problema cheie de management este in a identifica ce sarcini si activitati ar trebui sa fie
alese si controlate central si ce decizii vor fi lasate in responsabilitatea manageriala a
lanturilor. In princiu activitatile care ar putea fi standardizate in functie de multiple lanturi,
duc spre economii de scala si folosirea eficienta de resurse la acest nivel.
Orice activitate care necesita cunostinte specifice lantului si capacitate de
adaptare(flexibilitate) face parte din nivelul al doilea.
Dezvoltarea de concepte in lant, directia generala a servietelor de site de magazine, furnizate

conducerii de lantul cruce, produsele si servicii, si dezvoltarea de principii manageriale si
programele pentru conducerea in lant( stimulentele, uneltele de coordonare, incluzand
planificarea financiara si facilitatile IT) sunt in general conduse intr-o maniera integrativa.
Un aspect fundamental este selectia managerilor la acest nivel.
Nivelul 3 se refera la managementul operational-monitorizarea si implementarea

obiectivelor specifice-dezagregate din cele startegice, discutate la nivelele superiore.
Aici intra dezvoltarea si buna definirea conceptului de lant si conceptele de magazine
incluzand deciziile de merchendising, fixarea preturilor, programe de comunicare orientate
catre client.
Aceste activitati sunt rezultatul unei segmentari si pozitionari strategice prealabile-la
primele niveluri de decizie, acest nivel fiind o repositionare sau o pozitionare tactica; de
performante acestui nivel de decizie depinde avantajul competitiv al organizatiei hibrid. Alte
activitati majore includ dezvoltarea si ingrijirea portofoliului retailerului vanzatorului cu
amanuntul( selectare, antrenare si conducerea vanzatorilor cu amanuntul), alocarea de
magazine amplaseaza printer vanzatorii cu amanuntul si pune in aplicare coordonarea si
sistemele de incentivare sau motivare.
Reamintim importanta deciziei de standardizzare/adaptare si anume ce activitati si decizii
trebuie standardizate in magazine si ce trebuie lasat vanzatorilor cu amanuntul sa decida.
Managerul magazinului constituie nivelul final. Aria lui de competenta cuprinde
activitatile in legatura cu conducerea personalului, servicii- client, si definirea finala si
finisata a conceptului de magazin ca raspuns la concurenta locala.
Modalitati si mecanisme de administrare
In sens larg, o administratie se refera la modul de organizare a tranzactiilor.

Hakansson si Johanson( 1993) clasifica modurile de administrare in patru feluri: in retea,
piata, ierarhie si profesie. Ouchi( 1980) s-a preocupat de organizarea tranzactiilor intr-o
masura asemantoare. El clasifica modurile de baza in: piata clasica, birocratie, structura tip
retea si clan. Amandoua tipurile de clasificari au in comun aceleasi elemente cheie ale
administrarii: a competitivitatii interne si externe, a cooperarii, solutii organizationale si
moduri de gestionare.
Termenul de administrare se foloseste cu urmatoarele doua intelesuri:
1) Reprezinta comportamentul strategic al unei firme, deci modul in care isi

conduce activitatea in relatie cu factorii de mediu concurential si
general;
2) Structura organizatorica si mecanismele interne de coordonare si
control.
Williamson a semnalat ca formele intermediare de administratie, ce nu sunt nici pur
ierarhice nici pur-libere pe piata, reprezinta structurile hibride. Powell sustine ca cele mai
multe organizatii sunt de fapt hibrizi si a descris trasaturile de baza ale unei organizatii
hibrid, numita de acesta retea organizationala, unde exista toate cele 3 moduri de
administrare a tranzactiilor ( piata, ierahie si de tip retea). Hakansson si Johanson(1993,
p46) au argumentat: “administratia de retea nu ar trebui sa fie vizualizata ca o masura de
administratie intermediara pe o scara unidimensionala intre piata si ierarhie, ci ca un tip
unic”.
Perspectiva lui Powells ni se pare mai interesanta deoarece se ocupa de cum o
organizatie hybrid foloseste simultan toate cele trei moduri de administratie. Aceasta este
prezentarea in linii mari a modalitatii cum hibrizii pe masura ce structurile de administratie
sunt vazute de Bradach si Eccles( 1989) care ii considera a fi “formule plurale” –
aranjamente unde mecanismele organizationale de control sunt operate simultan pentru
aceasi functie de catre aceasi firma. Acestia din urma sunt de parere ca trebuie decise unitar
:mecanismele de stabilire a preturilor, autoritatea si increderea, care formeaza mecanismele
de baza si generale in activitatea de control.
In cele din urma administratia ar trebuie intotdeauna sa aiba un scop. Un rezultat
cheie in orice organizatie este realizarea eficientei si a eficacitatii. Conform lui Pfeffner si
Salancik’s eficacitatea organizationala este: “ un standard extern care arata cat de bine o
organizatie indeplineste cererile diverselor grupuri si cele ale organizatiilor direct interesate
de activitatea lor. Eficacitatea organizatiei este abilitatea acesteia de a-si creea actiuni si
efecte acceptabile. Eficienta organizatorica este un etalon intern. Eficienta este masurata cu
raportul dintre resurse folosite si rezultat. Un aspect important este ca diferitele moduri de
administratie inregistreaza puncte de chilibru diferite in raportul intre eficienta si eficacitate.
Problema cheie a managementului unei organizatii hibride este identificarea
mecanismelor de coordonare si instrumentelor de control cele mai potrivite, capabile sa
pastreze echilibrul optim intre eficienta si eficacitate.
Grupul Kesko ca organizaţie hibrida:

Se analizează performanta manageriala a organizaţiei complexe K Group si se

urmăresc: concurenta si preturile ; puterea autoritatea controlul si motivarea, precum si
mecanismele cele mai eficiente de coordonare si administrare a activităţilor complexe din
cadrul grupului.
Competitie si preturi
Procesele competitive exista la cateva nivele a organizatiei. Exista competitie intre

actualele si potentialele lanturi referitoare la fondurile de investitie corporative. Lanturile
pot sa concureze in legatura cu locurile de magazin situate bine insa ambele sunt rare si
costisitoare. Vanzatorii cu amanuntul pe masura ce directorii independenti concureaza intre
ei pentru locatii mai bune in lanturi. Vanzatorii cu amanuntul vor sa cumpere marfa lor la
termene la fel de bune si preturi pe masura, si sa se opuna cumpararii centralizate si vor sa
combata preturile centralizate Kesko cu preturile furnizorilor directi. Aceasta furnizeaza o
piata bazata pe un control centralizat Kesko, cumparare si logistica. Pe de alta parte, se va
ajunge la economii de scala prin conducerea centralizata.
Vanzatorii cu amanuntul platesc un procent din vanzarile lor ca o taxa pentru
folosirea lantulii si a conceptelor aliantei K, ei de asemenea platesc expertiza de marketing
fie a grupului, fie externa , asa cum vom vedea ca activeaza deja pe nisa de consulting in
piata de retail din Romania. Acei detailisti care contracteaza cu Kesko drepturile de operare
, platesc o chirie in plus pentru piata. Aceste preturi pot fi in teorie in relatie cu piata, sau
administratia si cu detailistul au o alta optiune aceea de a se uni in alta alianta sau sa vanda
in exterior. Preturile sunt consimtite printr-un proces de negociere. Daca organizatia
centrala incearca sa forteze, imputari prea mari va incepe sa piarda din detailisti.
Multe lanturi au suprapus sortarile, in special bacaniile si alte magazine pentru
cumparaturile zilnice. Daca conceptele de lant si portofoliile de loc nu sunt bine planificate
pot exista severe competitii in si intre detailisti in pietele locale. Acesta reduce vanzarile
individuale ale detailistului si venitul dar poate de fapt sa sporeasca actiunea de piata,
fenomenul total creaza tensiunea si neincrederea in ambele parti de detailistii si intre ei si
conducerea de lant si K group ca intreg.
Putere, autoritate, control si motivare:
Managementul unui asemenea lant se bazeaza pe cateva elemente specifice de

putere care ii confera autoritatea necesara si anume:
-puterea lui de selectare a detailisitilor ;
- in alocarea locatiei de magazin ;
-in negocierea termenelor contractuale cu detailistii.
Instrumentele de control pentru sustinerea exercitarii puterii sunt : indicatori pe

obiective financiare si vinzari totale,indicatori de masurare a satisfactiei clientilor pe de o
parte si a angajatilor pe de alta parte. De asemenea se masoara gradul de aderare a
retailerului la politica organizatiei hibride din care face parte( la modelul conceptual). Multe
din caracteristicile discutate despre sursele de putere si modurile de control sunt de
asemenea instrumente de stimulare sau motivare. Locurile bune in magazine si lanturile
concept bine functionale precum si magazinele de tip concept sunt surse de venit sigure care
sunt menite sa stimuleze retailerii. Primirea unui loc bun intr-un magazin nu mareste doar
capacitatea antreprenorului de a-si mari castigurile ci insa ii si ofera acestui stima si
recunoastere din partea celorlati.
Pana acum am adoptat perspectiva managementului K de tip centralizat, in care in
mod evident retailerii au puterea de nociere superioara. Retailerii experimentati si motivati
sunt sursele cheie de ale succesului aliantei – K. Ideea principala a acestei afaceri este
bazata pe co crearea de valoare pentru consumatorii finali. In cadrul acestui tip de
productie retailerii au un rol primordial, si cu cat retailerul este mai profesionist si cu mai
mult succes atunci pozitia lui in sistemul Kesko este mult mai importanta. Retailerii au de
asemenea puterea instituționala in alianta – K. Actionarii majoritari ai grupului au
propriilor reprezentanti in corpurile director in alianta – K si pot sa influenteze politicile de
formare si programe intregi in K – Group. Retailerii sunt de asemenea organizati in
asociatia retailerilor – K, institutionalizare care furnizeaza o pozitie de negociere importanta
pentru acestia.

Curs MAV

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MAV

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 5.

STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ

5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii şi situaţii

5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi selecţia furnizorilor

5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor şi

5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi echipamentelor

5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători

5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile)

5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului

5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor

5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Strategia în aprovizionarea materială

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în concordanţă cu necesităţile

5.1. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

5.2. Tipuri de strategii în aprovizionarea materială; principii

5.3. Analiza pieţei de furnizare; evaluarea şi

5.3.1. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor,

5.3.2. Alegerea materialelor, produselor şi

5.3.3. Caracterizarea furnizorilor ca producători

Caracterizarea şi aprecierea furnizorului ca producător de resurse se realizează pe seama

c. poziţia pe piaţă a furnizorului-producător.

a. Capacitatea tehnică de concepţie-proiectare şi de producţie se apreciază prin:

gradul de modernitate a dotării tehnice, a tehnologiilor de fabricaţie utilizate;

gradul de înnoire a structurii de fabricaţie, a evoluţiei ponderii produselor noi, a

Datele pentru exprimarea grafică a "curbei de experienţă" se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

Figura 5.4 Figura 5.5

Segmentul de piaţă ocupat

5.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Vaca de lapte Piatra de moarã

- Generator de - Slab generator de

mare Cota (segmentul) de piaþã micã

5.3.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile (serviciile)

5.3.6. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea

5.3.7. Evaluarea şi selecţia furnizorilor

Ln = numărul de livrări normale (care s-au derulat la termenele prevăzute);

Subcriterii pentru capacitatea de a produce (total): 20

5.4. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială

Aprovizionarea materială avantajoasă de pe piaţa furnizorilor necesită elaborarea unor politici

analiza sistematică a pieţei pentru a se evidenţia: în ce măsură resursele strategice pentru

identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori;

identificarea căilor de acţiune eficientă pe piaţă.

Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale de

Din tabelul 5.8 rezultă:

pe linia preţului de vânzare-cumpărare:

1. Prin ce se caracterizează piaţa de furnizare de materiale, produse şi echipament tehnic?

1. Piaţa de furnizare se caracterizează prin:

2. Între obiectivele principale care se au în vedere la elaborarea strategiei în

3. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice strategiei

4. Dintre situaţiile concrete care influenţează strategia în cumpărarea de resurse

5. Situaţiile concrete care influenţează strategiile în cumpărarea de resurse

6. Factorii care determină sentimentul de insatisfacţie în cumpărarea de resurse

7. Între acţiunile neloiale reţinem:

8. Principalele obiective care se au în vedere la elaborarea strategiei în

9. Pentru aprecierea furnizorilor reali se folosesc următoarele criterii obiective:

Deosebirile de baza intre piaţa industriala si piaţa bunurilor de consum

2. Diferenţe in funcţie de trăsăturile specifice ale clienţilor industriali

4. Deosebiri referitoare la canalele de distribuţie

6. Deosebiri in funcţie de preţ

7.4. Cererea derivata si cererea combinata

1. Caracteristici legate de conceptul de cerere derivata

2. Caracteristici legate de cererea combinata

3. Caracteristici legate de tipul de produs