ÎN COMPANIILE MODERNE 3.1 Implicațiile specialiștilor în resurse umane vizavi de caracteristicile oamenilor În anul 1920 în mentalitatea de afaceri a apărut o tendință nouă bazată pe cercetarea comportamentului uman. În baza lucrărilor lui Elton Mayo și Abraam Maslow, întreprinderile au început tot mai mult să recunoască valoarea resurselor umane. Muncitorii nu mai erau examinați ca niște zimți în mașini, dar ca personalități cu necesități unice. Managerii erau în continuare orientați la eficiență, dar realizau că muncitorii erau mai productivi atunci când, li se luau în calcul necesitățile sociale și emoționale. Pentru prima dată, proiectarea posturilor, mediul de muncă, lucrul în echipă, remunerarea, beneficiile non-profit au fost considerate în totalitatea lor ca fiind importante în motivarea personalului. În perioada de după cel deal doilea război mondial, practicile manageriale s-au schimbat iarăși. Managerii au început să utilizeze pe larg analiza cantitativă, utilizând calculatorul. Astfel, chiar dacă relațiile umane nu au fost uitate, valorile cuantificabile aveau prioritate. Pentru a putea gestiona în mod eficace forța umană, este necesar de a înțelege factorii care influențează comportamentul oamenilor în mediul de muncă. Aceasta presupune să fie luate în considerație caracteristicile fundamentale ale ființei umane: Diferențele individuale, determinate de capacități, gradul de inteligență, personalitate, formația și proveniența culturală, sexul, rasa individului; Atitudinile; Orientarea – abordările pe care le adoptă oamenii în mediul de muncă; Rolurile în cadrul activității de muncă etc. Capacitatea este însușirea care face posibilă o acțiune. Inteligența a fost abordată din diverse unghiuri de vedere, ca capacitatea de a rezolva probleme, aplica principii, face deducții și sesiza relații; capacitatea de a prelucra informații etc. Gradul general de inteligență constă dintr-o serie de capacități mentale care îi oferă unei persoane posibilitatea de a executa cu succes o mare varietate de sarcini intelectuale care utilizează facilitatea de a ști și raționa. Noțiunea de personalitate este atotcuprinzătoare, referindu-se la comportamentul individului și modul cum este organizat și coordonat comportamentul respectiv. Personalitatea se impune prin caracter, temperament, acestea având un impact semnificativ asupra comportamentului, atitudinilor etc. Prin temeperament este desemnată totalitatea particularităților individuale ale psihicului omenesc, manifestate prin rapiditatea și intensitatea desfășurării proceselor psihice și prin gradul de sensibilitate. Caracterul este particularitatea fundamentală a omului, care se manifestă în orientarea, unitatea și consecvența ideilor și acțiunilor sale. Atitudinea reprezintă modul deja adoptat de gândire. Atitudinile se formează din experiență, dar sunt mai puțin stabile decât trăsăturile individual-psihologice și se pot modifica. În cadrul organizațiilor este sunt influențate de factori culturali, comportamentul managerilor, politici de remunerare, promovare etc. Orientarea este un principiu organizatoric central care stă la baza încercărilor oamenilor de a da sens vieții lor. O orientare este o tendință persistentă de a căuta anumite scopuri și recompense rezultate din muncă, tendința care există independent de natura și conținutul muncii. Teoria orientării a fost elaborată în special pe baza cercetărilor sociologilor și mai puțin a celor psihologice. În mediul de muncă termenul de rol descrie „partitura” pe care trebuie s-o interpreteze oamenii în îndeplinirea cerințelor postului. Rolul pe care îl adoptă individul la locul de muncă (și în alte locuri) există prin raportare la alți oameni. Se poate face o distincție clară între o descriere a posturilor (a sarcinilor de executat) și un profil al rolurilor. Implicații pentru specialiștii în resursele umane Diferențele individuale – atunci când se definesc posturi, se elaborează programe de formare, se face evaluarea și consilierea personalului, se elaborează sisteme de compensare, se rezolvă probleme disciplinare, trebuie să se țină cont că oamenii sunt diferiți. Capacitățile, aptitudinile, inteligența variază între limite foarte largi și trebuie manifestată o atenție deosebită în distribuirea oamenilor potriviți pe posturile potrivite și în a le oferi formarea profesională potrivită. Personalitățile nu trebuie judecate simplist, pe baza unor clișee. Oamenii sunt ființe complexe care se schimbă și trebuie ținut cont de acest lucru. Pentru specialiștii în resurse umane și manageri în general, problema constă în faptul că, deși trebuie să accepte diferențele individuale și să le ia în considerație, în ultimă instanță sunt nevoiți să le adapteze la cerințele situației – adică la scopurile organizației. Judecățile despre oameni – toți facem presupuneri în legătură cu motivele altor oameni și încercăm să stabilim cauzele comportamentului. Este necesar însă de a evita judecățile simpliste, în special în evaluarea performanței. Luarea în considerație a rolurilor înseamnă ca atunci, când se definesc posturile, acestea să nu conțină elemente incompatibile cu rolurile persoanelor (astfel vom evita situațiile de stres și conflict).
3.2 Esența și semnificația angajamentului asumat
Angajamentul asumat se referă la atașament și loialitate. Conform definiției date de Mowdray, angajamentul asumat are trei componente: Identificarea cu obiectivele și valorile organizației; Dorința de a aparține organizației; Voința de a depune efort pentru organizație. În teoria angajamentului asumat au existat două școli: Școala „de la control la angajamentul asumat” condusă de Walton; Școala japoneză a excelenței. Tema fundamentală a teoriei angajamentului asumat promovată de Walton era că organizația va ajunge la performanță îmbunătățită dacă renunță la abordarea tradițională bazată pe control. Autorul pleda pentru ideea că angajații reacționează mai bine și în modul cel mai creator nu atunci când sunt strict controlați de manager, ci când li se oferă responsabilități mai ample și sunt încurajați să contribuie și să ajute la obținerea satisfacției din muncă. Walton sugerează că, în cadrul noii abordări orientate spre angajamentul asumat, posturile sunt proiectate să fie mai vaste, să combine planificarea cu implementarea, să includă și eforturi de modernizare a operațiunilor, nu doar de simplă executare a lor. Responsabilitățile individuale trebuie să se schimbe, iar unitățile responsabile de performanță sunt echipele, nu indivizii. Conform școlii japoneze a excelenței modul optim de a-i motiva pe oameni este de a obține angajamentul lor total față de organizație, stimulându-le capacitatea de conducere și încurajându-le implicarea. Această teorie ar putea fi numită abordarea „trup și suflet” a motivației și, printre altele, a popularizat instrumente organizatorice cum ar fi cercurile calității. Probleme cu conceptul angajamentului asumat: I. Cadrul de referință unitar. Se enunță o ipoteză nerealistă că o organizație constă din oameni cu interese comune. Se afirmă că, de fapt, organizația este o coaliție între grupuri de interese, în cadrul căreia procesele politice sunt o componentă inevitabilă. II. Angajamentul asumat ca inhibitor al flexibilității – dacă angajaților li se cere să se dedice strict unui singur set de valori și obiective, nu vor fi capabili să facă față incertitudinilor în perioadele de schimbare. Dacă angajamentul asumat este legat de planuri strict definite, atunci poate deveni o adevărată problemă. Pentru a o putea evita, accentual trebuie pus pe direcțiile strategice de ansamblu. Valorile nu trebuie neapărat să fie restrictive, ci definite în modul care ar permite latitudinea de alegere. III. Impactul gradului înalt de angajament (reușește sau nu să ducă la o performanță îmbunătățită?). Unii autori susțin că gradul mai înalt al angajamentului asumat reduce fluctuația, dar nu și crește performanța. Angajamentul asumat vizavi de reciprocitate Noțiunea de reciprocitate este îndeaproape asociată cu conceptul angajamentului asumat. Se consideră că există reciprocitate într-o organizație, atunci când toată lumea, în general, consideră că interesele conducerii și ale angajaților coincid. Reciprocitatea înseamnă că managerii se îngrijesc de binele angajaților, iar angajații – de succesul organizației. Principiile directoare ale firmelor caracterizate prin angajament reciproc asumat sunt: I. La nivel strategic: Strategii economice cooperante; Angajament asumat al conducerii superioare față de valorile comune; Participare eficace a funcțiunii de resurse umane în elaborarea strategiilor de guvernanță. II. La nivel funcțional (politica de resurse umane): Dotare cu personal orientată spre stabilizarea raporturilor de muncă; Investiție în formare și dezvoltare; Remunerare contingentă care să întărească spiritul de cooperare, participarea și contribuția. III. La nivelul locului de muncă: Selecție pe baza unor standarde înalte; Proiectare flexibilă a sarcinilor; Implicarea angajaților în rezolvare problemelor; Climat de cooperare și încredere.
3.3 Elaborarea strategiei angajamentului asumat
La elaborarea strategiei angajamentului asumat, trebuie să se țină cont de următoarele: 1. Valorile organizației nu neapărat coincid cu cele ale membrilor săi. Când se definesc valori, este important ca acestea să u fie impuse cu forța salariaților. Angajații trebuie să fie implicați în definirea valorilor, astfel ulterior vor fi mai susceptibili să le însușească și aplice; 2. Valorile nu trebuie comunicate într-un mod care să inhibe flexibilitatea, creativitatea și capacitatea de adaptare la schimbare. Strategiile trebuie definite în accentueze nevoia de flexibilitate, inovare, lucru în echipă, nevoia de calitate și performanță; 3. Ca urmare a companiilor orientate spre creșterea angajamentului asumat, se pot obține o serie de beneficii, cum ar fi: reducerea fluctuației personalului, crearea sentimentului de loialitate, dar, în același timp, fără a spori performanța (nu trebuie să se aștepte prea mut de la aceste companii); 4. Companiile orientate spre creșterea angajamentului asumat nu pot transforma instantaneu cultura organizațională. Dar este util ca organizația să facă tot ce e posibil pentru a influența comportamentul.
3.4 Obținerea angajamentului asumat
Instrumentele manageriale de obținere a angajamentului asumat: 1. Programe de comunicare – o importanță foarte mare are procesul de transmitere a mesajului angajaților, folosind și canale complementare de comunicare: buletine informative, grupuri de informare operativă, aviziere etc.; 2. Educarea – prin programe care au menirea de a spori cunoștințele în anumite domenii, precum și gradul de înțelegere (de ex., cu privire la managementul calității totale); 3. Instruirea – este destinată să dezvolte competențe specifice, astfel încât oamenii, obținând competențe noi, să poată fi mai flexibili. Pe de altă parte, instruirea managerilor poate fi făcută inclusiv și în domeniul angajamentului asumat; 4. Dezvoltarea sentimentelor de proprietate –nu neapărat ca acționari, dar ca componente-cheie a organizației (prin participare în procesul decizional); 5. Dezvoltarea angrenării profesionale (angrenarea profesională – interes și entuziasm față de munca depusă) - prin aplicarea unui mod corect de delegare a responsabilităților și oferirea posibilității de a-și exploata aptitudinile și abilitățile; 6. Managementul performanței – prin stabilirea unor standarde de performanță apropriate fiecărui salariat (înțelese și adecvate) și nu impunerea unor obiective îndepărtate și neînțelese; 7. Managementul recompenselor – să fie axat pe obiective și valori corporative.
Contribuția departamentului RU la dezvoltarea angajamentului asumat:
1. Să emită recomandări cu privire la metodele de comunicare a valorilor și scopurilor susținute de conducere; 2. Să promoveze ideea că angajamentul asumat este un proces bilateral: angajaților nu li se poate pretinde să fie devotați organizației, dacă echipa managerială nu le recunoaște contribuția și semnificația; 3. Să convingă organizația în necesitatea creării unui climat de încredere, onestitate, deschidere pentru comunicare; 4. Să creeze un contact psihologic pozitiv, bazat pe cooperare, învățare, dezvoltare, dar nu pe control; 5. Să promoveze o politică a siguranței locului de muncă, de evitare a disponibilizărilor; 6. Să elaboreze procese de management al performanței care să permită alinierea obiectivelor individuale cu cele ale organizației; 7. Să stimuleze angrenarea profesională etc.
3.5 Cultura organizaţională
O definiţie completă a culturii firmei este dată de Kroeber şi Kluckhohn „Cultura firmei constă într-un mod determinat de gândire, de manifestare a sentimentelor şi de reacţie, care se obţine şi se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluzând exprimarea lor prin fapte; elementul esenţial al culturii constă în idei tradiţionale şi în valorile ataşate acestora.” Foarte cunoscută este definiţia simplificată a culturii firmei, care o defineşte ca fiind „modul în care se fac lucrurile pe aici”, ceea ce este tipic organizaţiei: obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare şi acceptare a comportamentului aşteptat. La caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale se referă: 1. accentul, care se pune pe grup sau pe individ – măsura în care activităţile sunt organizate în jurul unor persoane sau al unor grupuri; 2. orientarea către oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe oameni; măsura în care managerii iau în considerare consecinţele şi influenţele deciziilor asupra oamenilor; 3. atenţia către detalii – măsura în care se aşteaptă de la subordonaţi precizie, analiză şi atenţie la detalii; 4. toleranţa riscului şi inovaţia – gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv şi riscant al angajaţilor; 5. agresivitatea – măsura în care angajaţii sunt agresivi şi competitivi în abordare versus dispuşi către colaborare; 6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace – măsura în care managerii sunt focalizaţi pe rezultate sau pe tehnicile şi procesele necesare pentru a obţine aceste rezultate; 7. stabilitatea – măsura în care deciziile şi acţiunile din cadrul organizaţiei subliniază menţinerea status quo-ul Elementele „web”-ului cultural al organizaţiei sunt: Practicile – moduri în care membrii organizaţiei se comportă faţă de ceilalţi, element care corelează diferite părţi ale organizaţiei. „Felul în care se fac lucrurile aici” oferă organizaţiei competenţe distinctive benefice. Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat, deoarece implică nu numai voinţa managerială, ci şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei. Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin disponibilitatea faţă de subalterni, comunicarea directă cu aceștia şi angajarea unor persoane tinere, al căror mod de gândire nu a fost încă deformat. Ritualurile vieţii organizaţionale (cum sunt evaluările şi promovările, programele de instruire, modul de desfăşurare al şedinţelor şi întâlnirilor, modul de negociere al părerilor) accentuează „felul în care se fac lucrurile aici” şi pot constitui semnale asupra lucrurilor importante şi valorilor în care cred membrii organizaţiei. Este evidentă contribuţia managerilor de vârf şi de mijloc la formarea acestor ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizaţiei şi trebuie să fie în concordanţă cu strategia în curs de implementare. Şansele de inducere a schimbării organizaţionale cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite şi acceptate de către membrii organizaţiei. „Poveştile” care se spun între angajaţi, celor din afară şi noilor veniţi și le creează acestora o imagine şi le defineşte aşteptările faţă de comportamentul persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot să stabilească ei înşişi ceea ce se spune prin „poveştile” lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate larg. Această acceptare se poate obţine fie prin accentuarea unora, acordarea unei importanţe crescute unor anumite situaţii deviante de la norme, care să creeze „poveştile, fie prin comunicarea frecventă spre angajaţi a acestor situaţii, descrise într-un mod predefinit prin publicaţii interne (ziare, foi volante, afişe, anunţuri etc.) ce apar regulat şi descriu evenimente din viaţa organizaţiei. Simbolurile evidente în organizaţii sunt legate de titulaturi, birouri, maşini şi terminologie utilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura relaţiilor, motivaţiilor şi valorilor organizaţiei. Organizaţiile puternic ierarhizate au de obicei şi un grad înalt de formalizare, precum şi o puternică influenţă a regulilor, procedurilor şi normelor asupra angajaţilor. În aceste organizaţii managerii ţin mult la statut, iar simbolurile exprimă acest lucru. Pe măsură ce gradul de formalizare creşte, impus de simboluri, scade influenţa managerilor asupra celorlalte elemente ale culturii. Sistemele de control şi evaluare, precum şi sistemele de recompensare accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizaţie. În cazul în care accentul se pune pe performanţă, instituindu-se metode de monitorizare a acesteia, executanţii se vor strădui să o realizeze, motivaţi fiind de rezultate. În cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare şi recompensare, executanţilor li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele de control şi evaluare a performanţelor nu este suficient să existe, ele trebuie să fie clare şi unanim cunoscute în întreaga organizaţie. Structura puterii este importantă pentru cultura organizaţiei pentru influenţa pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influenţa grupului cel mai puternic asupra a ceea ce este important în organizaţie. De aceea, aceste grupuri trebuie conştientizate (uneori ele există acţionând informal) la nivelurile manageriale superioare, iar influenţa acestora trebuie utilizată. Dacă, de exemplu, există în organizaţie două culturi distincte, acestea trebuie să se influenţeze reciproc, creând o singură cultură care să preia elementele pozitive ale ambelor. Structura formală a organizaţiei delimitează ceea ce este cu adevărat important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraţia sau cooperarea. Organizaţiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea culturii etc. Cultura organizaţională este creată, respectiv schimbată prin contribuţia şi efortul managerilor şi executanţilor. Rolul managerilor în influenţarea culturii unei organizaţii rezidă în: identificarea valorilor dominante; definirea clară a misiunii şi scopurilor companiei; stabilirea limitelor autonomiei individuale şi a gradului în care se va lucra în grup sau individual; structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaţiei; dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile şi scopurile organizaţiei; crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajaţi la elementele de cultură stabilite şi vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalţi. Influenţa managerilor este cu atât mai puternică, cu cât aceştia se află mai sus în ierarhie. În întreprinderile mici şi mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de multe ori influenţa dominantă. Rolul angajaţilor în influenţarea culturii organizaţionale are dimensiunea acceptării şi adoptării de către aceştia a elementelor culturale, în funcţie de modul în care are loc socializarea. Angajaţii pot de asemenea să contribuie la modelarea unor valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la realizarea corectă a unor sarcini de serviciu şi acestea îi influenţează pe noii veniţi, care îi iau drept model, acest lucru poate avea o influenţă semnificativă asupra calităţii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importanţa calităţii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influenţează unii pe ceilalţi în încadrarea într-un termen limită al unei lucrări, contribuie la crearea unui spirit de echipă, care va exista indiferent de deciziile managementului în acest sens. Un mod important de influenţare a culturii de către angajaţi este formarea unor subculturi organizaţionale. Subculturile sunt unităţi în cadrul organizaţiei care se bazează pe aceleaşi valori, norme şi credinţe. Valorile exprimate de aceste subculturi pot fi complementare culturii organizaţiei. De exemplu, angajaţii sindicalişti pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un înţeles mai profund pentru cei care o adoptă decât cultura unanim acceptată a organizaţiei. Bibliografie 1. Armstrong, M., Taylor, S. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 13th edition. London, 2014. ISBN 978 0 7494 6964 1, EISBN 978 0 7494 6965 8. 406 p. 2. Armstrong, M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. București: Codecs, 2003. ISBN 973 -8060-60-5. 872 p. 3. Bădescu, A., Mirci, C., Bögre, G. Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului. Timişoara: Brumar, 2008 ISBN 978-973-602-369-9. 103 p. 4. Stanciu, Ș. Managementul resurselor umane. București, 2001. https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/10/s-stanciu- managementulresurselorumane.pdf