Disciplina: Management

Facultatea de Economie

Modul 3

Sistemul decizional
Structură curs

❑ Concepte de bază privind sub-sistemul decizional

• Sub-sistemul decizional
• Decizia managerială
• Situația decizională
• Tipologia deciziilor

❑ Deciziile strategice și managementul strategic

• Structurarea nivelurilor de decizie dintr-o organizație
• Caracteristicile deciziilor strategice
• Conceptul de strategie
• Trăsăturile definitorii ale strategiei
• Componentele strategiei
• Aliniamentul strategic
1.1.Sub-sistemul decizional

(A) Definiţie: Ansamblul intercorelat al deciziilor adoptate şi aplicate

într-o organizaţie, structurate corespunzător sistemului
de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale, în
scopul desfăşurării proceselor de management.

(B) Rol: • Direcţionează desfăşurarea activităţii organizatiei

– prin intermediul proceselor decizionale care vizează
stabilirea obiectivelor (fundamentale, derivate I si II,
specifice si individuale), modalităţile de acţiune,
termenele şi resursele necesare.

• Declanşează şi coordonează acţiunile personalului

de execuţie, asigurând punerea în practică a deciziilor
adoptate.
1.2.Decizia managerială
1.2.1. Definiție

Decizie: Un act conştient efectuat pentru realizarea unuia sau mai

multor obiective.

Decizie Se individualizează prin 2 caracteristici:

managerială: • Implică cel puţin două părţi, respectiv decidentul şi
executantul, fiind caracterizată prin complexitate şi
dificultate superioară, prin comparație cu decizia
personală.

• Are influenţe la nivelul unui grup (nu doar a unei

persoane), de unde rezultă necesitatea corelării cu
caracteristicile posturilor de lucru vizate.
1.2.Decizia managerială
1.2.2. Forme de manifestare

În practica organizaţională, decizia managerială îmbracă două forme :

Actul decizional: Se referă la situaţii decizionale de complexitate

redusă sau când respectiva situaţie are un
caracter repetitiv; variabilele implicate sunt
cunoscute de către decident, astfel că nu mai este
necesară culegerea informaţiilor şi analiza lor.

Procesul Este specific deciziilor mai complexe, care

decizional: necesită culegerea şi analizarea unei cantităţi
considerabile de informaţii.
Procesul decizional reprezintă ansamblul
fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia
managerială.
1.2.Decizia managerială
1.2.3. Procesul decizional

“Arta decidentului constă nu atât în rezolvarea

problemei, cât mai ales în identificarea ei”
PROBLEME
DE DECIZIE Balantzian, I.
(p1,p2,p3,…pn)

IDENTIFICAREA MODELAREA METODE ŞI

PROBLEMEI FENOMENULUI TEHNICI DE
DE DECIZIE REAL MANAGEMENT

FUNDAMENTARE
DECIZIE

EVALUARE

NU DA
R SATISFĂCĂTOR

APLICARE
DECIZIE
1.2.Decizia managerială
1.2.4. Caracteristici

Caracteristicile deciziei manageriale :

1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, utilizând un instrumentar de metode

şi tehnici de management bine consolidat.

2. Decizia trebuie să fie împuternicită, fiind adoptată de către organismul managerial

în ale cărei sarcini de serviciu este prevăzută în mod expres.

3. Decizia trebuie să fie integrată şi armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau

proiectate a se lua.

4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare, în

vederea obţinerii efectului economic maxim.

5. Decizia trebuie să fie formulată corespunzător, conţinând obiectivul şi parametrii

operaţionali.
1.2.Decizia managerială
1.2.5. Factori primari (A)

Factorii primari ai deciziei manageriale :

Decidentul: Un manager sau un organism managerial care,

în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia
respectivă.

Exista 2 tipuri de decidenti: individ si grup.

Mediul Ansamblul elementelor endogene şi exogene

organizaţiei, care alcătuiesc situaţia
ambiant
decizională, caracterizate prin existenţa unor
decizional: influenţe directe şi indirecte semnificative
asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.
 1.2.Decizia managerială
1.2.5. Factori primari (B)
Riscul major al deciiziilor de grup

Nivel ridicat de explorare a ideilor

„Gândirea de grup” (Janis, I.) este
aceea la care se angajează indivizii
B
atunci când dorinţa lor de a ajunge la
un consens depăşeşte motivaţia de a
cerceta în mod realist toate
Decizie Decizie de
alternativele decizionale raţionale.
individuală grup
r
sa
ce
ne

Circumstante:
p
m
Ti

A
• leadership directiv
• presiunea timpului
Nivel redus de explorare a ideilor
• neutizarea metodelor
știintifice de luare a deciziilor
Avantajele și dezavantajele proceselor
• coeziunea puternică a
decizionale de grup
grupului
• izolarea față de factorii
perturbatori
1.3.Situația decizională
1.3.1. Definiție și componente

Situația decizională reflectă caracteristicile mediului ambiant

decizional şi modul în care acestea influenţează realizarea
obiectivelor urmărite.

Elemente componente :

▪ obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

▪ mulţimea alternativelor – este formată din toate variantele posibile
de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse;
▪ mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul cărora delimitează aspectele realităţii
economice în cadrul procesului decizional;
1.3.Situatia decizională
1.3.2. Tipuri de situații decizionale

Probabilitatea Exemple de metode (tehnici)

Situaţie realizării pentru fundamentarea
decizională Tipul variabilelor deciziei
obiectivului

Mulţimi fuzzy, Laplace

Certitudine Maximă Controlabile

Metode utilităţi globale; Metoda

Incontrolabile / greu
Incertitudine Mare
de anticipat
pesimistă / optimistă; Metoda
minimizării regretelor

Aleatoare, incerte,
Risc Acceptabilă
imprecise
Metode euristice
1.3.Situația decizională
1.3.3. Exemple de situații decizionale

Exemple de situaţii decizionale:

1.Alegerea variantei optimale în condiţii multicriteriale de certitudine:

caracterizează situaţiile decizionale în care decidentul trebuie să aleagă alternativa
decizională optimală dintr-un set de variante posibile, în funcţie de un set de criterii
economice, fiecare din acestea având un anumit nivel de importanţă. Metoda utilizată :
algoritmul derivat din teoria mulţimilor vagi.

2.Identificarea funcţiilor unui sistem care au costuri antecalculate

supradimensionate: caracterizează situaţiile decizionale în care beneficiarul unei
lucrări, al unui proiect sau sistem, doreşte să afle dacă costul solicitat de către
executant este supradimensionat pentru anumite subsisteme componente. Metoda
utilizată: ingineria valorii.

3.Cunoaşterea previzională a evoluţiei unor factori care influenţează activitatea

organizaţiei: caracterizează situaţiile decizionale în care managementul organizaţiei
doreşte să cunoască, anticipat, cu o acurateţe acceptabilă, nivelul unor indicatori
pentru anumit orizont de timp. Metode utilizate : tehnici de exercitare a atributului de
previziune.
1.4.Tipologia deciziilor (A)

Tiplogia deciziilor manageriale :

1. După orizont şi implicaţii :

a. Strategice: perioada de 3-5 ani; vizează obiectivele fundamentale sau
derivate I.
b. Tactice: perioada de 0,5-2 ani; vizează obiectivele derivate I şi II.
c. Operationale: perioada de cateva luni; vizează obiectivele individuale şi,
mai rar, derivate II.

2. După eşalonul managerial :

a. De nivel superior : se adoptă de către eşalonul superior al managementului;
marea majoritate sunt strategice şi tactice.
b. De nivel mediu : se adoptă de către eşalonul mediu al managementului;
majoritatea sunt curente şi tactice.
c. De nivel inferior : se adoptă de către eşalonul inferior al managementului;
sunt numai decizii curente.
1.4.Tipologia deciziilor (B)

Tiplogia deciziilor manageriale :

3. După frecvenţă :
a.Periodice: se adoptă la anumite intervale; sunt, de regulă, decizii de
producţie; permit utilizarea unor modele economico-matematice pentru
fundamentarea lor.
b.Aleatorii: se adoptă la intervale neregulate şi sunt dificil de anticipat.
c.Unice: au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil.

4. După criteriul anticipării :

a.Previzibile: elementele implicate se cunosc cu mult timp înainte; sunt în
cvasitotalitate periodice.
b.Imprevizibile: perioada adoptării şi principalele elemente implicate se
cunosc doar cu puţin timp înainte.
1.4.Tipologia deciziilor (C)

Tiplogia deciziilor manageriale :

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului :

a.Integrale: se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul
eşalonului ierarhic superior; de regulă, sunt curente, periodice şi anticipate.
b.Avizate: aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului
ierarhic superior; de cele mai multe ori, sunt strategice şi tactice.

6. După sfera de cuprindere a decidentului :

a.Participative: se adoptă de către organismele de management participativ;
majoritatea sunt strategice şi tactice.
b.Individuale: se adoptă de către un cadru de conducere; de regulă, sunt
decizii curente.
2.1.Structurarea nivelurilor de
decizie

Cadrul contextual/
Sistemul
stakeholderilor

Documentare Obiective Tehnici de

evaluare
Strategie Obiective Indicatori
dezvoltare strategice generali
Nivel
strategic

Planuri/Prog Obiective Indicatori

rame la tactice veriga
Nivel tactic nivel de arie organizatori
functionala ca

Sarcini (Fisa Obiective Indicatori

post) individuale individuali
Nivel operational
2.2.Deciziile strategice

Caracteristici ale deciziilor strategice:

 se referă la o perioadă mai mare de un an (3-5 ani);

 contribuie la realizare obiectivelor funamentale;

 vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele componente;

 se adoptă în grup, la nivelul managementului superior;

 se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung şi mediu;

 sunt decizii centralizate;

 nu pot fi delegate;

 nivelul de risc şi incertitudine este întotdeauna foarte ridicat.

2.3.Conceptul de strategie (A)

O percepţie care desemnează un curs prestabilit de

acţiune, pentru a soluţiona o situaţie.

Un model ce stabileşte o structură de acţiuni

consistente în plan comportamental.

O poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de

identificare a locului pe care organizaţia îl are în
mediul său, cel mai frecvent pe piaţă.

O perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei

poziţii, dar şi o anume percepere a realităţii ce se
reflectă în acţiunile sale, vizînd piaţa, tehnologia etc.

Adaptare După Henry Mintzberg

2.4.Trăsături definitorii ale strategiei

1. Vizează scopuri bine precizate (misiune, viziune, obiective

2. Vizează un orizont de timp ridicat (3-5 ani)
3. Are în vedere interfațarea permanentă cu mediul
4. Urmărește armonizarea intereselor stakeholderilor
5. Reflectă cultura organizației
6. Prezintă un caracter formalizat
7. Urmărește obținerea avantajului competitiv
2.5.Componentele strategiei (A)

1. Misiunea firmei
2. Obiectivele fundamentale
3. Opţiunile strategice
4. Resursele
5. Termenele
6. Avantajul competitiv
2.5.Componentele strategiei (B)

A.Misiunea: O enunţare completă şi cuprinzătoare a

scopurilor fundamentale si concepţiei
(filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera
sau domeniul de activitate şi piaţa deservita.

B.Obiectivele Acele obiective care au în vedere orizonturi

fundamentale: indelungate de timp, de regulă de 3-5 ani şi care
se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
2.5.Componentele strategiei (B)

C.Opțiunile Abordările strategice majore, cu implicaţii

strategice: asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre
activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte
cum este posibilă şi raţională îndeplinirea
obiectivelor strategice.

Exemple:
•privatizarea;
•retehnologizarea;
•reproiectarea sistemului de management;
•pătrunderea pe noi pieţe;
•diversificarea producţiei;
•asimilarea de noi produse;
•formarea unei societăţi mixte cu un partener
strain;
•profilarea şi reprofilarea firmei;
•modernizarea organizării;
•informatizarea activităţilor etc.
2.5.Componentele strategiei (C)

C.Opțiunile strategice
Metode și tehnici de analiză a opțiunilor strategice

Puterea de Amenințarea
negociere a noilor intrați
clienților pe piață

Amenințarea
Puterea de
produselor
negociere a
Nivelul de
furnizorilor concurenței substituție
în cadrul
industriei
(Rivalitatea)

Modelul celor 5 forțe (M. Porter)

2.5.Componentele strategiei (D)

C.Opțiunile strategice
Metode și tehnici de analiză a opțiunilor strategice
Ritmul de creștere a pieței

Ridicată
(Market Growth)

Stea Copil problemă

Scăzută

Vacă de muls Câine

Ridicată Scazută
Cotă de piață (Market Share)

Matricea BCG (Business Consulting Group)

2.5.Componentele strategiei (E)

D.Resursele: Totalitatea elementelor de natură umană,

materială, financiară și informațională necesare
pentru operaționalizarea strategiei.

E.Termenele Delimitează perioada de operaţionalizare a

strategice: strategiei, precizând momentul declanşării şi
finalizării opţiunilor strategice majore.

F.Avantajul Realizarea și comercializarea unor produse sau

servicii, superioare dintr-un punct de vedere
competitiv: semnificativ pentru consumatori, față de
ofertele competitorilor .
2.5.Componentele strategiei (F)

F.Avantajul competitiv:
Specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea
avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează
contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu
funcţional.
3 tipuri de strategii de nișă:

1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi

producătorul cu cele mai mici costuri pe sector).

2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia oferta unui

producător de produsele concurente).
3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea asupra unui
segment îngust de piaţă pe care să domini prin costuri reduse sau
prin diferenţiere).
Adaptare după Michael Porter