Gestionarea crizelor

Crize pot apărea şi în cadrul companiilor - există mai multe tipuri care vor fi detaliate în
subcapitolul următor. Important este să se recunoască tipul de criză cu care se confruntă
organizaţia, să se identifice modalităţile de gestionare cele mai potrivite şi să se realizeze o
comunicare eficientă pe timpul crizei. Trebuie precizat că o criză poate afecta imaginea
companiei, reputaţia acesteia, poate duce chiar la falimentul instituţiei sau la mari probleme ce cu
greu pot fi rezolvate.

Din unele perspective crizele nu sunt neapărat ceva întodeauna dăunător. Ele pot constitui
un element de progres. După cum precizează Ion Chiciudean şi Valeriu Ţoneş în lucrarea lor -
Gestionarea crizelor de imagine (Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, p. 31) - conflictologia
consideră şi analizează conflictele că stări de criză. Plecându-se de la faptul că fiecare individ
este unic, oamenii sunt diverşi se ajunge la considerarea crizelor că evenimente inerente, care nu
trebuie privite strict că un lucru dăunător, ci pot fi chiar oportunităţi de a rezolva o anumită
situaţie, de a rezolva ce nu funcţiona aşa cum trebuie.

Ca etape ale conflictului sunt amintite: dezacordul, confruntarea, escaladarea, de-

escaladarea şi rezolvarea. Fiecare etapă are elemente specifice. Astfel, după cum amintesc autorii
citaţi:
- Dezacordul subliniază diferenţa dintre indivizi din perspectiva modului acestora de a
gândi şi de a fi. Totuşi anumite neînţelegeri care nu sunt "băgate în seama" pot duce
la conflicte importante în viitor. Dezacordurile pot fi însă şi false conflicte - care pot
fi soluţionate.
- În cadrul etapei următoare, confruntarea, se accentuează diferenţele dintre indivizi şi
grupuri. În acest stadiu - puternic emoţional - sunt evidenţiate greşelile celorlalţi şi
scade rată comunicării, "creându-se stări de stres, frustrare, atmosfera tensionată" (Ion
Chiciudean ,Valeriu Ţoneş, op. cît., p. 32).
- Escaladarea este de fapt perioada în care tensiunile scapă de sub control. Acesta este
punctul culminant al conflictului, momentul în care agresiunea atinge maximul.
- De-escaladarea marchează începutul soluţionării conflictului. Acesta este momentul
în care încep să se facă anumite concesii.
- Prin intermediul unor negocieri, intervenţii de tip instituţional, compromisuri se
ajunge şi la rezolvarea conflictului.

Ca tipuri de conflicte sunt amintite - tot în lucrarea Gestionarea crizelor de imagine (p.
32):
- Dezacordul care "este definit drept sentiment intuitiv ce semnalează că ceva nu este în
ordine" (Ion Chiciudean ,Valeriu Ţoneş, op. cît., p. 32).
- Fapte minore pot duce la constatarea faptului că a apărut un conflict - sugerat de un
incident.
- Se ajunge ulterior că oamenii să se înţeleagă greşit - această este etapă neînţelegerii.
În acest moment de cele mai multe ori problemele sunt comunicaţionale.
- Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionând percepţia asupra altor persoane,
relaţia dintre părţi fiind afectată de atitudini negative şi opinii inflexibile." (Ion
Chiciudean ,Valeriu Ţoneş, op. cît., p. 32)
 - Existenţa unui conflict deschis este demonstrat de către criză, perioada în care
sentimentele "conduc", comportamentul raţional fiind mai puţin prezent.

Tipuri de crize (organizaţionale, de imagine, mediatice...)

Există numeroase tipuri de crize. Clasificările se fac pornind de la diverse criterii -

astfel că se poate afirmă: câte criterii, atâtea clasificări. Din acest motiv se poate că o
criză să fie uşor încadrată în mai multe locuri.

Clasificarea crizelor:
Crizele pot fi clasificate astfel:
 după mediu:
- crize interne;
- crize externe;
 după domeniu:
- crize economice;
- crize politice;
- crize culturale;
- crize de comunicare
- crize de imagine
 după nivelul la care apare criză:
- crize locale;
- crize naţionale;
- crize zonale;
- crize continentale;
- crize mondiale;
 după soluţii:
- crize de dezvoltare - apar alternative între care trebuie să se opteze pentru că
organizaţia să poată progresa;
- crize de onestitate - scopuri ascunse sau procesarea necorespunzătoare a
informaţiei pot duce la punerea în pericol a organizaţiei şi la crize de onestitate;
- crize de legitimitate - cramponarea într-o soluţie/situaţie;
- -crize de competenţă - oamenii nepotriviţi în anumite posturi cheie;
 în funcţie de urgenţa rezolvării:
- crize imediate - nu există timp pentru analiză;
- crize urgenţe - apar după o perioada în care tensiunile se acumulează, elementele
se grupează şi nerezolvate duc la apariţia crizei;
- crize susţinute - au o durata mai mare de timp şi impactul lor este de asemenea
pronunţat asupra companiei.

O criză se poate aşadar să fie una internă, politică, de comunicare, locală şi susţinută.
Fireşte recomandarea oricărui specialist este să se aibă grijă să nu se ajungă la crize în
cadrul companiei. Oricât de bine ar fi soluţionate, ele vor fi existat, despre ele rămân date,
amănunte. Dacă însă apar este bine să existe o strategie de gestionare astfel încât totul să fie făcut
cât mai bine, rapid şi mai ales eficient. În plus, după trecerea peste o criză trebuie evaluată
situaţia, corectate procedurile de urgenţă pentru situaţii viitoare - adică trebuie să se extragă
învăţămintele necesare din criză iviţa.

Crizele organizaţionale

Crizele organizaţionale sunt extrem de importante şi pot avea implicaţii foarte mari
asupra companiei. Ele pot afecta fie din punct de vedere fizic organizaţia, fie să fie afectată
inclusiv la nivelul valorilor instituţiei. Desigur că remarcarea la timp a anumitor elemente
prevestitoare ale unei crize - disfuncţii, probleme, conflicte - şi gestionarea lor poate să nu ducă
la apariţia crizei. Astfel, un incident soluţionat rămâne un incident - nu degenerează într-o criză.
Important este aşadar modul în care se diagnostichează compania şi că modalităţile de rezolvare
aplicate să fie adecvate situaţiei.

Crizele de imagine

Pornind elementele specificate în capitole anterioare legate de imagine, se remarcă uşor

cât de importante sunt crizele de imagine şi mai ales impactul acestora asupra companiei,
viitorului acesteia, produselor şi serviciilor sale. Chiar şi asupra oamenilor care gestionează acea
criză, care apar sau nu în faţă, impactul este mare. Şi poate fi negativ şi cu repercursiuni pentru
viitor.

În lucrarea Gestionarea crizelor de imagine, Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, (p. 80)
definesc criză de imagine "că fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputaţiei şi încrederii publice ce pune în pericol funcţionarea sau existenţa unei organizaţii.".

Dacă o organizaţie nu creează - sau nu caută specialişti care să creeze - o identitate clară a
companiei, sau de-a lungul timpului nu întreprinde activităţi coerente şi constante de gestionare a
imaginii se poate ajunge la crize de imagine. Compania nu este clar asociată cu anumite valori,
scopuri, nu are o identitate precisă în mintea angajaţilor, a clienţilor, a partenerilor, furnizorilor
s.a.m.d.

Mai mult, dacă mesajele diseminate de companie nu sunt coerente şi nu sunt legate de
elementele de identitate şi nu sunt în stilul companiei poate apărea o criză de imagine.

Crizele de comunicare

Având o evoluţie surprinzătoare, crizele de comunicare pot prejudicia şi ele compania. În

situaţie de criză compania nu îşi mai planifică atent comunicarea - uneori nu doar cea externă ci
şi comunicarea internă - că atare pot apărea situaţii neclare, chiar informaţii eronate sau, mai rău,
contradictorii. Dacă o companie nu are stabilite clar anumite canale de comunicare - care să
permită atât comunicarea directă cu toate publicurile sale (newsletter, site cu rubrica noutăţi etc.),
cât şi comunicarea mediată prin intermediul mass-media - nu există o baza de date actualizată
pot apare informaţii neclare sau nicio informaţie.
 Un element specific este că prezenţa crizei de comunicare la nivel intern poate conduce la
răsfrângerea acesteia şi în mediul extern. Mai mult, crize de comunicare pot duce chiar şi la crize
de imagine creându-se astfel o reacţie în lanţ cu potenţial negativ foarte mare.

Crizele mediatice

Strâns legate de cele de comunicare, crizele mediatice presupun o implicare a mass-media

în criză de comunicare. Se pot amplifică în acest mod diverse aspecte - poate nici măcar
relevante sau adevărate. Se pierde însă astfel controlul companiei asupra informaţiei trimisă către
publicuri, ceea ce poate conduce şi la producerea unor crize de imagine. În cadrul companiei
poate apărea un sentiment de panică, frică de ceea ce se întâmplă, efecte, situaţii care evoluează
rapid. Şi ţinând cont că o companie aflată în criză sau un subiect care poate fi de scandal va
atrage mult mai mult media este uşor de anticipat impactul unei astfel de crize pentru organizaţie.

Metode de gestionare a crizelor

Fiindcă tot i-am amintit până acum, o să încheiem referirea la cartea Gestionarea crizelor
de imagine a lui Ion Chiciudean şi a lui Valeriu Ţoneş prin a menţiona care sunt tehnicile de
rezolvare ale crizelor de imagine propuse de ei. Astfel, există:
"1. Managementul comunicării organizaţiei;
2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
3. Reducerea mediatizării negative în presă;
4. Transformarea crizelor în oportunităţi;
5. Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei;
6. Evitarea confruntării deschise cu mass-media;
7. Promovarea noii identităţi a organizaţiei, generată de rezolvarea crizei organizaţionale." ( p.
113)

Fireşte că există numeroase modalităţi de gestionare. Că există elemente de baza - spre

exemplu se recomandă să existe o singură zi în care se dau toate veştile mai puţin bune legate de
criză pentru că ulterior să se poată începe comunicarea activităţilor realizate, a lucrurilor făcute şi
a evoluţiei problemei în cauza.

Ceea ce este important de reţinut este că o organizaţie trebuie să fie pregătită pentru criză.
Pregătirea include:
- existenţa unei celule de criză alcătuită din cei mai buni specialişti ai companiei -
din conducere, din departamentul de comunicare, tehnic etc. În funcţie de
specificul companiei numărul persoanelor din această celulă de criză poate varia.
- existenţa unor scenarii pentru posibile crize. Pază bună trece primejdia rea spune
un proverb şi nu se înşală deloc. Este evident că nu pot fi prevăzute absolut toate
situaţiile care pot conduce la crize însă o parte semnificativă a acestora poate fi
luată în calcul. Odată identificate posibilele crize - factorii determinanţi, context -
se va trece la realizarea scenariilor de criză - soluţii de rezolvare: convocarea
celulei de criză, identificarea datelor, stabilirea mesajelor transmise, a persoanei
 de contact cu media, cu membrii familiilor persoanelor afectate de criză dacă este
cazul, mesaje tip ce pot fi transmise, acţiuni care trebuie întreprinse.

Dacă o criză nu a putut fi evitată, importantă este gestionarea să corespunzătoare. De

multe ori un anumit tip de criză poate duce la un altul. De aceea rezolvarea cât mai rapidă
constituie un element cheie pentru companie şi pentru impactul pe care îl poate avea o criză
asupra imaginii, reputaţiei sau chiar funcţionarii organizaţiei.

Totul trebuie făcut în mod organizat. Activităţile trebuie coordonate de către o echipa de
specialişti. Există situaţii când companiile care au 1-3 persoane angajate pe partea de PR
apelează la agenţii de relaţii publice specializate pe gestionarea crizelor - dată fiind experienţă
lor. Important este că o companie să nu plece niciodată de la premisa că nu a greşit cu nimic,
deci nu este vinovată. Pe baza datelor obiective, atent culese imediat ce se remarcă începutul
crizei - deşi este bine că situaţia să poată să fie cunoscută din timp - după ce se identifica
elementul declanşator se va face analiză situaţiei şi se vor stabili paşii următori. Alte elemente de
baza pot fi remarcate şi din articolul Effective First Steps to Counter a Crisis de la
http://aboutpublicrelations.net/ucruttenberga.htm.

Dacă instituţia a greşit, mărturisirea adevărului, recunoaşterea şi luarea unor măsuri

corectoare sunt acţiunile care se recomandă. În funcţie de tipul de criză şi mai ales de impactul
acesteia, acţiunile corectoare pot include ajutarea răniţilor sau a familiilor victimelor, iniţierea
unor campanii de srpijinire a activităţilor de protecţie a mediului s.a. Atitudinea adoptată trebuie
să fie una deschisă - mai ales că dacă se ascund fapte, în momentul în care acestea sunt aflate -
deseori există sursele anonime din cadrul companiei care declara că... - ele sunt preluate de
media iar imaginea companiei are de suferit.

Activităţi de relaţii publice constante, implicarea companiei în acţiuni de responsabilitate

socială vor face că organizaţia să câştige încrederea publicurilor. În momentul în care apare o
criză, mai ales dacă această este şi bine gestionată, compania are deja acest capital de încredere
în faţă publicurilor care o va ajută să treacă mult mai uşor peste probleme. În anumite situaţii se
poate chiar obţine sprijinul publicurilor pentru instituţie.

Un alt lucru ce trebuie menţionat este că acţiunile întreprinse în timpul crizei trebuie să se
concentreze pe două zone: la locul de unde a pornit criză - gen locul unde eşuează petrolierul -
chiar dacă organizaţia este din Bucureşti cineva trebuie să se ducă la Constanţa dacă a eşuat pe
litoralul Marii Negre tocmai pentru a află date clare de la faţă locului şi a putea să ofere o şansă
companiei că lumea şi jurnaliştii să afle poziţia oficială a instituţiei cu privire la cele întâmplate;
zona imediat următoare izbucnirii - concentrarea acţiunilor pe micşorarea impactului şi pe
împiedicarea răspândirii sau amplificării crizei.

Nu însă orice mic detaliu sau articol în presă ori discuţie între doi oameni pe stradă sunt
motive să credem că ne confruntăm cu o criză. Starea de criză trebuie evaluată cu grijă. Luarea
unor acţiuni împotriva unui singur om şi a părerii sale nu va duce decât la promovarea acelei
păreri - adică exact ceea ce compania nu are nevoie. Că atare reacţionaţi doar la ceea ce merită!
În crizele media de exemplu analizaţi clar audienţă unei anumite publicaţii, credibilitatea să,
precum şi părerile şi reflectarea în alte publicaţii înainte de a face o anticampanie, înainte de a
face uz de dreptul la replică. Există şi mici crize despre care se ajunge la concluzia că se vor
rezolva de la sine - este aici vorba despre lipsa oricărei intervenţii pentru că această în fapt ar
putea dauna în loc să rezolve situaţia.

Comunicarea pe timpul crizei

Modul în care se comunica pe parcursul unei crize este definitoriu. Specialiştii în relaţii
publice joacă un rol important, atât direct cât şi prin rolul lor de consilieri ai directorilor
companiei.

După cum spuneam şi mai sus, atitudinea trebuie să fie deschisă. Dacă se cer informaţii
suplimentare acestea trebuie să fie oferite. Dacă nu se cunoaşte un anumit aspect trebuie să se
recunoască acest lcuru, să se asigure reprezentanţii mass-media că se vor caută date despre
chestiunea pusă în discuţie şi că le vor primi în cel mai scurt timp posibil. Cineva - un purtător de
cuvânt - trebuie să stea permanent la dispoziţia jurnaliştilor. Aceeaşi persoană - este recomandat
- tocmai pentru a păstra continuitatea în comunicare.

Pe timpul crizei din punct de vedere al relaţiilor publice şi al comunicării pot fi avute în
vedere crearea unor puncte de informare, organizarea unei conferinţe de presă şi a unor briefing-
uri ulterioare, realizarea şi trimiterea de comunicate de presă - care să menţioneze inclusiv partea
de vină a organizaţiei, măsurile luate, persoană de contact, cauzele cunoscute, iar comunicatele
ulterioare să conţină noutăţi despre evoluţia evenimentelor, a soluţiilor găsite. Pot fi pregătite -
dacă este cazul - şi dosare/mape de presă - cu date complete atât despre companie cât şi despre
criză - inclusiv rezultatele finale.

Rolul specialistului în relaţii publice este foarte important pe durata unei crize. Stăpânirea
de sine, experienţă, abilităţile de comunicare, diplomaţia, deschiderea şi multe alte aptitudini
necesare la un PR-ist sunt vitale în situaţii de criză. Cunoştinţele şi experienţă în comunicare sunt
şi ele critice. Este necesar să se cunoască foarte clar care sunt canalele cele mai bune pentru
diseminarea informaţiei, să se pregătească materialele necesare, să se stabilească contactele
media şi fireşte să se aleagă purtătorul de cuvânt şi să se selecteze mesajele ce vor fi transmise.

Pe timpul crizei se recomandă - după cum aminteşte Corina Gonteanu în Blog-ul PRwave
- http://www.prwave.ro/blog/index.php/2005/08/08/comunicare-şi-criză/:
- "să fii transparent cu privire la dificultăţile cu care te confrunţi
- să nu întrerupi comunicarea, mai ales păstrând canalele uzuale
- să accepţi sincer criticile"
în timp ce este recomandat să nu spui doar jumătăţi de adevăr, să transmiţi mesaje însă în acelaşi
timp să asculţi şi reacţiile - comunicarea să fie bi-directionala, să fii însă perfect conştient că
problemele în interior nu se rezolva de o comunicare bună în exterior.

Tehnicile de rezolvare ale crizelor de imagine propuse de specialiştii în domeniu:

- Managementul comunicării organizaţiei;Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;
- Reducerea mediatizării negative în presă; - Transformarea crizelor în oportunităţi;
- Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al crizei; - Evitarea confruntării
deschise cu mass-media;
- Promovarea noii identităţi a organizaţiei, generată de rezolvarea crizei organizaţionale.

Fireşte că există numeroase modalităţi de gestionare. Că există elemente de baza - spre

exemplu se recomandă să existe o singură zi în care se dau toate veştile mai puţin bune legate de
criză pentru că ulterior să se poată începe comunicarea activităţilor realizate, a lucrurilor făcute şi
a evoluţiei problemei în cauza. Ceea ce este important de reţinut este că o organizaţie trebuie să
fie pregătită pentru criză. Pregătirea include:
- existenţa unei celule de criză alcătuită din cei mai buni specialişti ai companiei - din
conducere, din departamentul de comunicare, tehnic etc. În funcţie de specificul companiei
numărul persoanelor din această celulă de criză poate varia.
- existenţa unor scenarii pentru posibile crize. Pază bună trece primejdia rea spune un
proverb şi nu se înşală deloc. Este evident că nu pot fi prevăzute absolut toate situaţiile care pot
conduce la crize însă o parte semnificativă a acestora poate fi luată în calcul. Odată identificate
posibilele crize - factorii determinanţi, context - se va trece la realizarea scenariilor de criză -
soluţii de rezolvare: convocarea celulei de criză, identificarea datelor, stabilirea mesajelor
transmise, a persoanei de contact cu media, cu membrii familiilor persoanelor afectate de criză
dacă este cazul, mesaje tip ce pot fi transmise, acţiuni care trebuie întreprinse.

Dacă o criză nu a putut fi evitată, importantă este gestionarea să corespunzătoare. De

multe ori un anumit tip de criză poate duce la un altul. De aceea rezolvarea cât mai rapidă
constituie un element cheie pentru companie şi pentru impactul pe care îl poate avea o criză
asupra imaginii, reputaţiei sau chiar funcţionarii organizaţiei.

Totul trebuie făcut în mod organizat. Activităţile trebuie coordonate de către o echipa de
specialişti. Există situaţii când companiile care au 1-3 persoane angajate pe partea de PR
apelează la agenţii de relaţii publice specializate pe gestionarea crizelor - dată fiind experienţă
lor. Important este că o companie să nu plece niciodată de la premisa că nu a greşit cu nimic,
deci nu este vinovată. Pe baza datelor obiective, atent culese imediat ce se remarcă începutul
crizei - deşi este bine că situaţia să poată să fie cunoscută din timp - după ce se identifica
elementul declanşator se va face analiză situaţiei şi se vor stabili paşii următori.
Dacă instituţia a greşit, mărturisirea adevărului, recunoaşterea şi luarea unor măsuri
corectoare sunt acţiunile care se recomandă. În funcţie de tipul de criză şi mai ales de impactul
acesteia, acţiunile corectoare pot include ajutarea răniţilor sau a familiilor victimelor, iniţierea
unor campanii de srpijinire a activităţilor de protecţie a mediului s.a. Atitudinea adoptată trebuie
să fie una deschisă - mai ales că dacă se ascund fapte, în momentul în care acestea sunt aflate -
deseori există sursele anonime din cadrul companiei care declara că... - ele sunt preluate de
media iar imaginea companiei are de suferit.

Activităţi de relaţii publice constante, implicarea companiei în acţiuni de responsabilitate

socială vor face că organizaţia să câştige încrederea publicurilor. În momentul în care apare o
criză, mai ales dacă această este şi bine gestionată, compania are deja acest capital de încredere
în faţă publicurilor care o va ajută să treacă mult mai uşor peste probleme. În anumite situaţii se
poate chiar obţine sprijinul publicurilor pentru instituţie.

Un alt lucru ce trebuie menţionat este că acţiunile întreprinse în timpul crizei trebuie să se
concentreze pe două zone: la locul de unde a pornit criză - gen locul unde eşuează petrolierul -
chiar dacă organizaţia este din Bucureşti cineva trebuie să se ducă la Constanţa dacă a eşuat pe
litoralul Marii Negre tocmai pentru a află date clare de la faţă locului şi a putea să ofere o şansă
companiei că lumea şi jurnaliştii să afle poziţia oficială a instituţiei cu privire la cele întâmplate;
zona imediat următoare izbucnirii - concentrarea acţiunilor pe micşorarea impactului şi pe
împiedicarea răspândirii sau amplificării crizei.

Nu însă orice mic detaliu sau articol în presă ori discuţie între doi oameni pe stradă sunt
motive să credem că ne confruntăm cu o criză. Starea de criză trebuie evaluată cu grijă. Luarea
unor acţiuni împotriva unui singur om şi a părerii sale nu va duce decât la promovarea acelei
păreri - adică exact ceea ce compania nu are nevoie. Că atare reacţionaţi doar la ceea ce merită!
În crizele media de exemplu analizaţi clar audienţă unei anumite publicaţii, credibilitatea să,
precum şi părerile şi reflectarea în alte publicaţii înainte de a face o anticampanie, înainte de a
face uz de dreptul la replică. Există şi mici crize despre care se ajunge la concluzia că se vor
rezolva de la sine - este aici vorba despre lipsa oricărei intervenţii pentru că această în fapt ar
putea dauna în loc să rezolve situaţia.

Aplicaţie
Alegeţi o criză care vă este cunoscută. Analizaţi în ce măsură problemele cu care s-a
confruntat organizaţia au favorizat declanşarea situaţiei de criză. Propuneţi câteva acţiuni
concrete de management al problemelor enumerate.