Organizarea activităţii de marketing1

Un instrument important al înfăptuirii scopurilor şi obiectivelor oricărei întreprinderi îl constituie

organizarea activităţii de marketing.

Organizarea activităţii de marketing trebuie privită atât ca proces cât şi ca structură.

Ca proces, organizarea urmăreşte ordonarea acţiunilor ce se desfăşoară în scopul realizării

obiectivelor stabilite permiţând definirea şi delimitarea funcţiunii de marketing şi a componentelor
ei: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Ca structură, organizarea urmăreşte gruparea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, pe baza anumitor

criterii şi repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru şi persoane în vederea
asigurării în cele mai bune condiţii a înfăptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării structurale
îl constituie structura organizatorică, ce permite desfăşurarea întregii activităţii conform viziunii de
marketing, însuşită şi receptată la toate nivelele, de către toţi lucrătorii.

Cadrul organizatoric al desfăşurării activităţii de marketing reflectă şi rolul ce se atribuie funcţiunii

de marketing în cadrul întreprinderii, precum şi gradul de încorporare a opticii de marketing.

Organizarea activităţii de marketing exprimată în activităţile desfăşurate în cadrul departamentului,

direcţiei, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o componentă de marketing care
reprezintă variabila controlabilă a întreprinderii ce “are un rol determinant în realizarea funcţiilor
marketingului, în stabilirea poziţiei întreprinderii în cadrul mediului ambiant” (V. Munteanu, -
coord. – op. cit. p.261.), o componentă esenţială aflată sub incidenţa a numeroşi factori endogeni şi
exogeni, care impun continua ei adaptare la condiţiile specifice ale fiecărei întreprinderi, în fiecare
etapă a evoluţiei sale.

1. Funcţiunea de marketing a întreprinderii moderne

Ca funcţiune de bază a întreprinderii, funcţiunea de marketing are o poziţie relativ egală cu

celelalte: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal, între ele
existând relaţii multiple şi variate zone de interferenţă, formând un sistem integrat, ce se comportă
omogen la orice influenţă a mediului ambiant.

Rolul şi poziţia activităţii de marketing în cadrul întreprinderii, depinde de gradul în care este
însuşită orientarea spre satisfacerea cererii clienţilor.

Funcţiunea de marketing cuprinde activităţi care asigură cea mai mare parte a legăturilor
întreprinderii cu exteriorul:

 prospectarea pieţii
 prezentarea produselor şi serviciilor
 promovarea pe piaţă, publicitatea
 distribuţia
 asigurarea serviciilor post-vânzare
 urmărirea comportării produsului în consum, etc.

Ansamblul acestor activităţii, ce asigură relaţiile întreprinderii cu piaţa, ca şi pregătirea şi adoptarea

deciziilor din sfera acestor relaţii, se desfăşoară în general în cadrul comportamentului sau

1
Sica Stanciu, Bazele marketingului
departamentului de marketing, în funcţie de modul specific în care se realizează organizarea
structurală, reflectată în structura organizatorică.

2. Structura organizatorică a activităţii de marketing

Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării marketingului în practica economică

“pune în evidenţă liniile autorităţii, comunicaţiilor şi responsabilităţilor” (P.L. Dubois, A. Joliber,
op. cit. p.42) servind la distribuirea sarcinilor şi asigurând realizarea unui cadru armonios de
desfăşurare a activităţii de marketing. Ea este definită prin:

1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografică dar şi de diferenţiere pe

orizontală şi verticală a activităţii;

2. formă, ce corespunde modului în care munca este repartizată pe posturi şi funcţii de muncă;

3. centralizare verticală sau orizontală, care reflectă modul de adoptare a deciziilor.

În întreprinderea modernă care îşi desfăşoară activitatea în optica de marketing, funcţiunea de

marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice
adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcţia) apare distinct, cu locul şi rolul
corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă (structură) organizatorică în cadrul unei

unităţi economice ce are scopul de a coordona activităţile specializate, a căror desfăşurare propune
un complex de instrumentare de marketing” (“Dicţionar de marketing”, Ed.Junimea, Iaşi, 1979,
p.78).

Locul şi rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidenţiate de: atribuţiile ce-i revin, relaţiile
acestuia cu conducerea şi celelalte compartimente, organizarea lui internă şi personalul cu care este
încadrat.

2.1. Atribuţiile compartimentului de marketing

Atribuţiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză şi coordonare a diverselor activităţi

ale unităţii - se exprimă printr-un complex de procese şi acţiuni prin care se înfăptuiesc relaţiile
întreprinderii cu mediul ambiant şi în special cu piaţa. După cum evidenţiază specialiştii (v. J.
Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478;
C. Florescu (coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuţii ale compor-timentului de marketing au
caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete şi a
tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite şi atribuţii funcţionale, altele au caracter
operaţional, de execuţie a mixului de marketing.

Amploarea şi complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea şi profilul

întreprinderii, de relaţiile ei cu ceilalţi agenţi economici, de dispersia teritorială a activităţilor, de
competenţa personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat
că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puţin următoarele atribuţii:

1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective,

strategii, tactici şi bugete corespunzătoare; coordonarea şi controlul îndeplinirii acestora.

2. – efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea şi exercitarea studiilor de piaţă,

efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing
globale şi ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialişti încadraţi
în compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel
de studii sau îmbinând cele două formule, apelând şi la specialiştii compartimentului şi la
consultantul exterior.

3.-fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activităţii tuturor

compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

4. - vânzarea cu toate activităţile ce decurg de aici şi care se poate realiza fie printr-un “serviciu
comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcţie comercială independentă. Practica a
validat eficienţa sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor
activităţilor.

5. - comunicaţia cu consumatorul real sau potenţial sub toate formele: publicitate, marchadising,
relaţii publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât şi cu prestatorii externi.

6. - atribuţii operaţionale, de execuţie în domeniul politicilor de produs, preţ, plasare (distribuţie),

promovare, deci a submixurilor de marketing, ca şi în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării
sistemelor informaţionale, serviciilor de marketing etc.

În funcţie de specificul fiecărei organizaţii, atribuţiile compartimentului de marketing se pot extinde

în vederea realizării cu maximă eficienţă a obiectivelor unităţii economice, rol important în acest
sens având raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale
întreprinderii.

2.2. Relaţiile compartimentului de marketing

Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale

întreprinderii ca şi cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evidenţia prin întreaga gamă de
relaţii cunoscute din teoria managementului; relaţii de: autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat
major), de cooperare şi control.

Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing

faţă de conducere, de la care primeşte sarcini în conformitate cu atribuţiile ce-i revin prin
regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii.

Relaţii funcţionale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente

conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei
viziuni unitare în abordarea problemelor de piaţă.

Relaţii de stat major intervin în situaţia în care conducerea cedează unele atribuţii compartimentului
de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente, întrucât el
îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor, care depozitează şi filtrează informaţiile ce vor
fundamenta deciziile adoptate, ce se regăsesc în programele de acţiuni necesare înfăptuirii
obiectivelor propuse.

Relaţii de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente în acţiunile de

fundamentare a deciziilor şi aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii,
concretizate mai ales în contactele directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea
informaţiilor necesare înfăptuirii programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate.
Relaţiile de control apar doar situaţional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de
la nivelele superioare, când compartimentul de marketing acţionează în numele conducerii
întreprinderii.

Complexitatea şi amploarea relaţiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale

structurii organizatorice şi cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însuşită şi se aplică optica de
marketing în întreprinderea respectivă, măsură în care comportamentul de marketing sprijină
conducerea în orientarea întregii activităţi corespunzătoare condiţiilor din fiecare perioadă. Ca
urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcţiei
tehnice, formulă practicată în unităţile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcţiei
comerciale, ceea ce deformează concepţia de marketing; direcţiei generale, ceea ce-i asigură o
anumită autonomie, asigurând condiţiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate
desfăşurată de întreprindere.

2.3. Tipuri de structuri organizaţionale

Înfăptuirea multiplelor atribuţii ce revin compartimentului de marketing implică o anumită

organizare internă a acestuia, dar şi asigurarea personalului calificat necesar.

Organizarea unui compartiment de marketing, în genere “exprimă concepţia de bază care există în
întreprinderea respectivă în ceea ce priveşte marketingul” (I.Georgescu, O.Nicolescu, op. cit.,
p.193) şi constă din alcătuirea unor colective de specialişti, care se vor preocupa de un pachet de
probleme distincte de marketing şi delimitarea atribuţiilor ce revin fiecărui colectiv. Dimensiunile,
componenţa şi atribuţiile fiecărui colectiv vor fi impuse în fiecare unitate economică de condiţiile
concrete: profilul activităţii şi al pieţii de desfacere, componenţa personalului etc. Activitatea
practică evidenţiază o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta într-unul din următoarele tipuri
(H.B. Maynard, “Conducerea activităţii economice”, Ed. Tehnică, Bucuresti, 1972, p.25) de
organizare: funcţională, pe produse, în funcţie de pieţe, combinată; categorii delimitate pe baza unor
criterii.

1. organizarea funcţională are ca fundament funcţiile marketingului, astfel că în interior,

compartimentul de marketing se structurează pe sectoare (servicii, birouri, colective) după
specificul activităţilor de marketing în: cercetări, programe, analize, publicitate, distribuţie, vânzări,
servicii etc. Avantajul unei asemenea organizări constă în asigurarea unei specializări a
personalului, dar coordonarea acţiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie şi poate
reduce eficienţa. În practică se întâlnesc două variante:

a. organizarea funcţională lineară, fig.1, în care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate şefului
compartimentului, care conduce la rezultate bune dacă producţia este omogenă şi se adresează unei
cereri omogene, pentru că altfel este un tip de structură în care devine dificilă coordonarea
acţiunilor;
 Fig. 1

b. organizarea funcţională arborescentă (fig.2), care presupune o structurare pe mai multe trepte,
pe prima treaptă în două sectoare: funcţional şi operaţional care la rândul lor sunt organizate în
funcţie de natura problemelor ce trebuie înfăptuite. Se utilizează în unităţi specializate: institute,
firme de import-export în care activităţile sunt strict specializate şi ca urmare fiecare specialist are
minime atribuţii.

Fig. 2
2.- organizarea în funcţie de pieţe zonale (fig.3) are la bază criteriul geografic şi se practică în cazul
desfacerii produselor relativ omogene pe pieţe diverse şi eterogene. De obicei, se constituie un
sector pentru piaţa externă şi unul pentru cea internă, care la rândul lui poate avea un subsector
pentru mediul urban şi altul pentru cel rural. Sectorul pieţii externe se poate diferenţia pe zone
geografice, limbă, legislaţie etc. Pentru fiecare zonă, ce corespunde unui sector al compartimentului
se creează colective specializate pe activităţi şi funcţii, colective care pentru a avea eficienţa
maximă, nu trebuie să aibă grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angajaţi,
activitatea fiecărui colectiv fiind coordonată de un “şef de piaţă” sau “responsabil de clientelă” etc.
Avantajul acestui tip de organizare rezidă în rapida adaptare la acţiunile concurenţilor şi
cunoaşterea aprofundată a specificului pieţii.

Fig. 3

3. - organizarea pe produse (fig.4) este eficientă în întreprinderi mari cu producţie diversificată,

clientelă omogenă ce foloseşte canale de distribuţie specifice.

Fig. 4

Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru unele produse din
nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit “şef de produs” sau “şef de marfă”
(Societatea Procter & Gamble aplică din 1931 acest tip de organizare a compartimentului de
marketing.) care răspunde de întreaga activitate de elaborare şi aplicare a strategiei şi planului de
marketing pentru fiecare produs, elaborarea de recomandări referitoare la nivelul cifrei de afaceri şi
profit, la strategia de preţ, a programelor de dezvoltare, a celor de publicitate şi promovare, a
studiilor de piaţă şi a concurenţei. (B.Yon, “La function “chef de produit” , Paris, Editions
d’Organization, 1978). Rolul şefului de produs este acela al unui agent de planificare şi control, de
responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie să posede calităţi deosebite de
colaborator, dar să exercite şi o autoritate competentă. Această formulă necesită personal
policalificat, dar şi îmbinarea cu organizarea funcţională a compartimentului de marketing, prin
constituirea şi a colectivelor specializate pe funcţii ale marketingului, specialiştii de la nivelul
grupei de produs având legături cu omologii lor de la nivelul societăţii comerciale. Ca urmare, se va
utiliza personal numeros, vor apare costuri mari şi chiar o dificilă funcţionare a fiecărei structuri în
parte, dar în acelaşi timp va contribui la promovarea unei politici coerente la nivelul fiecărui produs.
O asemenea structură presupune o delegare şi o descentralizare din partea directorului de marketing.

4. - organizarea combinată denumită şi structuri rezultante (P.L.Dubois, A.Jolibert, op.cit., vol. II,
p.49), care îmbină criterii din cele prezentate în funcţie de condiţiile concrete ale fiecărei unităţi, de
particularităţile ei interne şi de mediul în care activează, prin care se încearcă eliminarea
dezavantajelor unora şi utilizarea avantajelor altora. Astfel, organizarea de tip matricial urmăreşte
să îmbine structura funcţională cu cea bazată pe existenţa responsabililor de produs şi zonă
geografică asigurând coordonarea acţiunilor practice. Pentru aceasta este necesar un mare număr de
contacte şi deci constituirea echipelor adecvate.

5. - structuri ad-hoc ale activităţii de marketing, care se constituie temporar, când apar situaţii
specifice. Sunt structuri flexibile, constituite sub forma grupelor operative ce reunesc specialişti cu
diferite funcţii în vederea realizării unor proiecte, au slabă complexitate şi sunt descentralizate, nu
au capacitatea decizională, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe şi a formula
recomandări organelor de decizie. O astfel de formulă se poate practica şi în întreprinderile mici
care nu au compartiment de marketing.

Practica economică arată că formula cea mai frecvent utilizată de organizare internă a
compartimentului de marketing este cea bazată pe criteriul funcţiilor şi activităţilor de marketing.

Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupra eficienţei
acestei activităţi, dar rolul esenţial revine personalului cu care este încadrat acest compartiment al
întreprinderii.