5.8.

3 Fazele îmbunătăţirii continue

O metodă de organizare şi desfăşurare a activităţilor de conducere, orientată în direcţia

îmbunătăţirii continue este ciclul PDCA (Plan – Do – Check – Act – respectiv Planifică –
Execută – Verifică – Acţionează), prezentat în Figura 14, [Pr98], [Că98].

1
2 2

3
1
A P 4

C D 1
2

2
1 3

Figura 14 Ciclul PDCA şi metodologia de abordare a fazelor componente

După cum se vede şi din figură, fiecare fază cuprinde mai multe etape:
I. Plan (planifică):
1 - identificarea problemei şi planificarea;
2 - observaţii şi analize;
3 - izolarea cauzelor reale;
4 - definirea acţiunilor corective.
II. Do (execuţia):
1 – pregătire;
2 – aplicare;
3 – verificarea modului de aplicare.
III. Check (verificarea):
1 – verificarea rezultatelor;
2 – compararea cu obiectivele.
IV. Act (acţiunea):
1 – standardizarea şi consolidarea regulii;
2 – pregătirea fazei următoare.
 După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar să se asigure menţinerea
nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplică aşa – numitul ciclu de menţinere la nivel
care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins, verificarea
faptului dacă normalizarea este efectivă şi introducerea eventualelor corecţii pentru atingerea
acestui obiectiv.
De menţionat că metodologia PDCA trebuie aplicată şi în interiorul fazelor care
compun acest ciclu aşa cum rezultă şi din Figura 15, [Pr98], [Că98], [Ci95].

PLAN
A P

C D

A P A P
ACT DO
C D C D

A P

C D
CHECK

Figura 15 Aplicarea PDCA la fazele sale componente

5.9 Funcţiile Managementului Calităţii Totale

Într-o întreprindere industrială funcţiile Managementului Calităţii Totale sunt

următoarele, [Pr98]:
 Planificarea calităţii;
 Organizarea activităţilor referitoare la calitate;
 Selecţia şi instruirea personalului;
 Monitorizarea calităţii în procesul de fabricaţie;
 Controlul calităţii.
Sintetizând, J. M. Juran (expert american de origine română în domeniul calităţii),
consideră că Managementul Calităţii are la bază trei funcţii (procese) manageriale de bază ce
constituie aşa – numita trilogie a calităţii (trilogia lui Juran), [Ju92], [Ju00]:
I. planificarea calităţii;
II. controlul calităţii;

2
 III. îmbunătăţirea calităţii.
Cele trei procese manageriale ale trilogiei calităţii sunt interdependente şi sunt
subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea unei
calităţi adecvate a produselor şi serviciilor.

5.9.1 Planificarea calităţii

Planificarea calităţii reprezintă una din funcţiile principale ale Managementului

Calităţii, fiind un ansamblu de planuri administrative (a) şi planuri orientate spre produs (b).
a) Planurile administrative se referă la aspectele operaţionale şi de afaceri ale firmei
şi presupun elaborarea unei politici în domeniul calităţii, elaborarea unui manual al calităţii şi
pregătirea auditurilor;
b) Planurile orientate spre produs includ probleme funcţionale cum ar fi
marketingul, proiectarea produselor şi proceselor, elaborarea planurilor pentru inspecţia de
recepţie, pentru controlul proceselor şi pentru încercări.

5.9.2 Controlul calităţii

Controlul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor şi tehnicilor operaţionale utilizate

pentru a satisface cerinţele şi standardele prestabilite pentru calitatea produselor şi serviciilor,
[Ci95]. Standardele (ISO 8402 – 94) definesc evaluarea calităţii ca fiind examinarea
sistematică a măsurii în care o entitate (produs, serviciu, proces, organizaţie, sistem, etc.) este
capabilă să satisfacă condiţiile specificate.
Efectuarea controlului calităţii implică parcurgerea următoarelor etape, [Pr98]:
1. stabilirea caracteristicilor de controlat;
2. alegerea unităţilor de măsură;
3. stabilirea valorilor de referinţă pentru caracteristicile de controlat;
4. crearea unui senzor/traductor (daca e cazul) pentru măsurarea elementelor de
controlat;
5. măsurarea performanţelor efective;
6. interpretarea diferenţelor dintre valorile efective şi cele de referinţă;
7. stabilirea măsurilor de corecţie necesare.

3
 5.9.3 Îmbunătăţirea calităţii

Îmbunătăţirea calităţii este funcţia calităţii cu rolul dominant în reducerea costurilor,

[Că98], [Pr98]. După cum s-a mai arătat, aceasta se poate realiza fie în mod continuu
(gradual) (a), fie prin inovare tehnologică (b), Figura 16.

a) multe îmbunătăţiri mici

b) o îmbunătăţire mare

Figura 16 Deosebirea între Kaizen şi Kairyo

5.10 Managementul prin politici

În sensul cel mai larg al cuvântului, politica reprezintă felul de a înţelege şi de acţiona
într-un anumit domeniu în vederea atingerii unor scopuri. Politica în domeniul calităţii este
un element al politicii generale şi se referă la obiectivele organizaţiei privitoare la calitate, aşa
cum sunt ele exprimate oficial de către managementul de vârf.
Conducerea prin politici prezintă următoarele caracteristici şi avantaje, [Că98]:
- politicile definesc responsabilitatea şi limitele de acţiune ale tuturor angajaţilor;
- politicile creează direcţii strategice ce orientează evoluţia organizaţiei;
- politicile definesc libertatea angajaţilor în luarea deciziilor în limitele stabilite, evită
supracontrolul inutil din partea conducerii şi stimulează autocontrolul;
- politicile permit directorilor să verifice şi să evalueze cu anticipaţie rezultatele;
- politicile dezvoltă capacitatea de reacţie la schimbări.
Prin comparaţie managementul care are ca obiectiv principal rezolvarea problemelor
curente, numit management cotidian, prezintă următoarele caracteristici, [Că98]:
- obiectivele nu sunt clar definite; sunt frecvent schimbătoare;
- munca este orientată spre ceea ce este urgent, nu spre ce este important;
- se acordă prioritate rezultatelor privind obiectivele pe termen scurt;
- priorităţile nu sunt diseminate în toată organizaţia;
- progresele înregistrate nu sunt menţinute;
- nu are loc coordonare între compartimente;
4
 - eforturile nu sunt convergente;
- problemele şi rezultatele anilor anteriori (etapelor anterioare) nu sunt analizate în
profunzime.
-

5.11 Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Realizarea obiectivelor întreprinderilor în domeniul calităţii impune crearea unei

structuri organizatorice care să stabilească limitele directoare ale responsabilităţii, să
îmbunătăţească comunicarea între unităţile funcţionale şi să amelioreze productivitatea,
[Gr89].
Structura organizatorică a întreprinderii/organizatiei este reprezentată, formalizat,
printr-o organigramă care evidenţiază canalele de autoritate şi responsabilitate. Structurile
organizatorice pot fi clasificate în:
A: structuri în linie;
B: structuri de staff;
C: structuri matriciale.

A. Într-o structură organizatorică în linie, atribuţiile specifice în domeniul calităţii

sunt grupate pe compartimente (unităţi) funcţionale. Figura 17 prezintă organigrama unei
astfel de structuri:

Director general

Şef Şef compartiment Şef compartiment Şef

compartiment financiar-contabil cercetare-dezvoltare compartiment
marketing producţie

Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate

pentru calitate în pentru calitate în pentru calitate în pentru calitate în
marketing finanţe 5 cercetare - producţie
dezvoltare
 Figura 17 Structură organizatorică în linie

B. În structura organizatorică în care responsabilităţile pentru calitate sunt deţinute de

staff, poate exista un şef al compartimentului „asigurarea calităţii” care îl informează asupra
problemelor privind calitatea pe directorul întreprinderii. În acest caz, şeful compartimentului
asigurării calităţii va avea responsabilitatea generală în domeniul calităţii, Figura 18.

Director general

Şef comp Şef comp Şef comp Şef comp Şef comp
marketing financiar- asigurarea cercetare - producţie
contabil calităţii dezvoltare

Manager pentru
fiabilitate şi
mentenabilitate

Manageri
Manager pt Supervizor Supervizor pentru
asigurarea şi pentru pentru controlul
îmbunătăţirea fiabilitate mentenabilitate calităţii
calităţii

Supervizor Supervizor pt Supervizor Supervizor pt Supervizor Supervizor

pt asig îmbunătăţirea pt controlul pt contro al
calităţii calităţii metrologie materialelelor lul calităţii controlului
în procese

Figura 18 Structură organizatorică de staff

6
C. Structura organizatorică matricială există în situaţiile care implică proiecte mari şi
complexe, de mare durată, cum ar fi: construcţia unui avion sau a unei centrale nucleare. În
acest caz sarcinile sunt specializate şi de aceea poate exista un manager pentru asigurarea
calităţii pentru fiecare proiect. Figura 19 prezintă parţial structura organizatorică matricială
pentru astfel de cazuri:

Director adjunct
pentru asigurarea
calităţii

Manager pt asigurarea Manager pt asigurarea Manager pt asigurarea

calităţii la proiectul I calităţii la proiectul II calităţii la proiectul III

Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor

pt pt controlul pt pt controlul pt asig pt controlul
asigurarea calităţii asigurarea calităţii calităţii calităţii
calităţii calităţii

Figura 19 Structură organizatorică matriceală

5.12 Strategii pentru implementarea managementului calităţii totale

După cum s-a menţionat Calitatea Totală este o strategie globală destinată obţinerii
unor produse/servicii de calitate la un cost cât mai mic pentru client, iar Managementul
Calităţii Totale este un sistem de activitate destinat să asigure satisfacerea cerinţelor clienţilor
cu beneficii ridicate pentru organizatie şi costuri scăzute pentru clienţi.
Procesul de implementare a Managementului Calităţii Totale într-o
întreprindere/organizatie poate fi dezvoltat în patru etape:
1. Identificarea informaţiilor şi pregătirea activităţilor;
2. Înţelegerea obiectivelor Calităţii Totale de către managerii la nivel superior şi
angajarea lor în implementarea Managementului Calităţii Totale;
3. Elaborarea schemei de îmbunătăţire a calităţii;
4. Analiza critică.
Conceptele de bază ale Managementului Calităţii Totale care pot fi folosite pentru
a conduce procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii sunt următoarele:

7
  Satisfacerea clienţilor;
 Clienţii interni sunt reali şi sunt la fel de importanţi ca şi cei externi;
 Întreaga activitate este realizată printr-un proces (un ansamblu de resurse şi
activităţi ce transformă datele de intrare în date de ieşire);
 Evaluarea calităţii;
 Munca în echipă;
 Angajaţii fac calitatea. (Majoritatea dificultăţilor în obţinerea calităţii într-o
organizaţie nu sunt totusi sub controlul angajatului individual. E. Deming, expert în calitate
arată că managementul superior este responsabil de 80% din problemele calităţii şi doar 20%
din aceste probleme se datorează muncitorilor);
 Ciclul de îmbunătăţire continuă;
 Prevenirea.
Prin aplicarea principiilor şi concepţiilor de bază ale Managementului Calităţii Totale
se obţin produse/servicii de calitate ridicată şi, ca urmare, rezulta micşorarea numărului de
reclamaţii ale clienţilor şi a costurilor pentru repararea produselor în garanţie, profit mai
ridicat, reputaţie îmbunătăţită şi noi pieţe de desfacere.
De menţionat că pentru obţinerea calităţii se utilizează aşa numitele instrumente de
management. Ele pot fi clasificate în două categorii:
 Instrumente de management pentru calitate;
 Instrumente statistice pentru îmbunătăţirea tehnică a proceselor.
Instrumentele din prima categorie sunt mai utile pentru manageri, în timp ce cele din a
doua categorie sunt mai utile pentru tehnicienii/operatorii implicaţi în partea tehnică a
proceselor.
E. Deming a elaborat o teorie a Managementului Calităţii şi reguli specifice ce permit
transformarea oricărui tip de management într-un Management al Calităţii Totale. Cele 14
faze pentru implementarea Calităţii Totale pot fi sintetizate astfel:
1. Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor;
2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economică;
3. Renunţarea la controlul 100% al produselor (înlocuirea acestuia cu practici de
prevenire a defectelor şi de îmbunătăţire continuă);
4. Renunţarea la relaţii cu furnizorii bazate numai pe consideraţii de preţuri scăzute;
5. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi a serviciilor;
6. Folosirea metodelor moderne de instruire a întregului personal;

8
 7. Adoptarea metodelor moderne de conducere şi de supraveghere a personalului;
8. Crearea unui climat de încredere; înlăturarea fricii şi promovarea inovaţiilor;
9. Înlăturarea barierelor dintre compartimentele întreprinderii şi persoane;
10. Eliminarea sloganelor, afişelor şi apelurilor (adica a formei fara fond);
11. Eliminarea standardelor de muncă care impun numai „norme cantitative”;
12. Crearea condiţiilor ca personalul să fie mândru de munca şi de realizările sale;
13. Introducerea unui program energic de instruire şi recalificare a personalului;
14. Angajarea permanentă a conducerii la vârf în procesul îmbunătăţire continuă a
calităţii (conducerea trebuie să acţioneze imediat şi ferm pentru a realiza transformarea
managementului prin introducerea celor 13 puncte precedente).

6 Documentele managementului calităţii

Documentele principale necesare implementării sistemului calităţii într-o

organizaţie sunt, [Pr98]:
1. manualul calităţii;
2. planurile calităţii;
3. procedurile sistemului calităţii;
4. instrucţiunile de lucru;
5. înregistrările calităţii.

6.1 Manualul calităţii

Este documentul în care sunt enunţate politicile generale ale calităţii, procedurile şi
practicile generale ale unei organizaţii în domeniul calităţii. Acesta este organizat, uzual, pe
următoarele secţiuni, [Pr98]:
- secţiuni generale;
- secţiuni administrative;
- secţiuni tehnologice.
I. Secţiunile generale tratează gestiunea generală a manualului şi includ:
- Declaraţia directorului general;

9
 - Cuprinsul general al manualului;
- Obiectivele calităţii şi politica organizatorică în domeniul calităţii;
- Organizarea şi responsabilităţile privind calitatea; structura organizatorică a
compartimentului de asigurare a calităţii;
- Lista autorizată de difuzare a copiilor diferitelor secţiuni ale manualului;
- Măsuri pentru actualizarea periodică a manualului auditului şi analize programate;
- Date suplimentare privind utilizarea manualului.
II. Secţiunile administrative includ următoarele elemente:
- Relaţiile întreprinderii cu clienţii;
- Planificarea calităţii pentru noile produse (fiabilitate, mentenabilitate, testări etc.);
- Fabricaţia;
- Relaţiile cu furnizorii;
- Inspecţia şi testele;
- Echipamentul de încercare;
- Depistarea abaterilor şi defectelor;
- Acţiuni după fabricare (identificarea produselor, ambalare, depozitare, livrare,
transport, instalare, service, etc.);
- Asistenţă tehnică;
- Asigurarea calităţii (audituri, planuri, etc.);
- Costurile calităţii;
- Sistemul de informare asupra calităţii;
- Metodologia statistică;
- Acţiuni corective;
- Îmbunătăţirea calităţii;
- Formarea personalului.
III. Secţiunile tehnologice dau îndrumări pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare,
asamblare, control, încercări. În general aceste secţiuni fiind de natură intracompartimentală
sunt incluse în manuale separate, elaborate pentru diferite compartimente (producţie,
asigurarea calităţii, asamblare, etc.).

10
 6.2 Planul calităţii

Planul calităţii este un document ce precizează practicile, resursele şi succesiunea

activităţilor relative la calitate, privind un anumit produs sau serviciu (SR ISO 8402-95).
Conform ISO 9004 – 94, acesta trebuie să definească:
 Obiective (estetică, fiabilitate, caracteristici, etc.);
 Fazele şi etapele proceselor de producţie;
 Atribuirea responsabilităţilor;
 Proceduri şi instrucţiuni de lucru specifice;
 Programe de încercări, examinări şi auditări;
 Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calităţii;
 Alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii.

6.3 Procedurile sistemului calităţii

Procedurile sistemului calităţii descriu modul în care sunt puse în practică

obiectivele politicii în domeniul calităţii. Ele sunt uzual concepute sub formă de proceduri
scrise, denumite şi proceduri documentate şi conţin de regulă:
- scopul şi domeniul de aplicare a unei activităţi cu incidenţă asupra calităţii;
- ce, cine, când, unde şi cum trebuie efectuată activitatea (materiale, documente,
echipamente, personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.).

De menţionat că responsabilitatea pentru pregătirea, aprobarea, publicarea şi difuzarea

procedurilor, în concordanţă cu diferite elemente ale standardelor ISO 9000/9001 intră în
sfera compartimentelor sau unităţilor funcţionale interesate.
Conţinutul şi structura procedurilor sistemului calităţii pot avea diferite forme, în
concordanţă cu:
- dimensiunea organizaţiei;
- natura specifică a activităţilor descrise în procedură.
Procedurile scrise pot face referiri la instrucţiunile de lucru care definesc detaliat
modul de realizare a unei anumite activităţi. Standardele ISO 9000/9001 prevad că
producătorul trebuie să elaboreze proceduri documentate pentru:
- analiza contractului furnizor – client;
11
 - verificarea concepţiei produsului;
- ţinerea sub control a documentelor referitoare la calitate;
- evaluarea conformităţii produselor finite/serviciilor cu specificaţiile;
- depozitarea şi conservarea materialelor aprovizionate de la diferiţi furnizori;
- identificarea şi trasabilitatea în toate fazele producţiei, transportului şi instalării;
- controlul proceselor de producţie, instalare şi asistenţă post – vânzare;
- controlul, calibrarea şi mentenanţa echipamentelor de inspecţie;
- urmărirea produselor neconforme pentru evitarea intrării acestora pe fluxul normal;
- implementarea acţiunilor corective şi preventive pentru eliminarea neconformităţilor;
- manipularea, depozitarea, conservarea – ambalarea şi expedierea produselor;
- identificarea şi depozitarea înregistrărilor calităţii;
- planificarea şi implementarea auditului intern al calităţii;
- formarea personalului în domeniul calităţii;
- organizarea asistenţei post – vânzare, când service-ul este specificat în contractul
furnizor – client;
- implementarea tehnicilor statistice de lucru.

6.4 Instrucţiuni de lucru

Informaţiile şi îndrumările la nivelul locurilor de muncă sunt furnizate personalului

prin intermediul instrucţiunilor de lucru.

Se deosebesc:
- instrucţiuni de lucru pentru operaţii de fabricaţie;
- instrucţiuni de lucru pentru operaţii de asamblare;
- instrucţiuni de lucru pentru operaţii de control;
- instrucţiuni de lucru pentru utilizarea unui echipament de testare, etc.
De exemplu, instrucţiunile pentru operaţiile de control trebuie să cuprindă:
- caracteristicile parametrilor de controlat;
- controlul echipamentelor/instrumentelor de testare;
- metode de control, procedurile de luare ale probelor, numărul măsurătorilor de
efectuat;
- identificarea persoanelor care vor fi implicate în acest proces, etc.
12
 6.5 Înregistrările calităţii

Înregistrările calităţii sunt documente care furnizează dovezi obiective privind

gradul de satisfacere a condiţiilor referitoare la calitate, putând fi grupate în două categorii:
1. înregistrările calităţii produsului;
2. înregistrările privind funcţionarea sistemului calităţii.
1. Înregistrările calităţii produsului includ următoarele categorii de
documente:
- specificaţiile privind produsul;
- rapoarte de control şi încercări ale materialelor;
- încercări efectuate în diferite stadii de fabricaţie;
- înregistrări ale materialelor neconforme;
- rapoarte privind costurile referitoare la calitate;
- înregistrări ale reclamaţiilor clienţilor şi ale acţiunilor de remediere întreprinse.
2. Înregistrările privind funcţionarea sistemului calităţii
demonstrează eficienţa sau ineficienţa sistemului calităţii şi includ:
- rapoarte de audit ale calităţii;
- analize ale conducerii manageriale privind calitatea;
- înregistrări privind evaluarea nivelurilor de performanţă ale furnizorilor;
- înregistrările controlului proceselor de fabricaţie şi ale acţiunilor corective;
- înregistrările etalonării echipamentului de control;
- înregistrările formării şi calificării personalului;
- rapoarte de sugestii;
- rapoarte privind costurile referitoare la calitate.
De menţionat că înregistrările calităţii pot fi realizate pe suport de hârtie, pe suport
informatic sau pe alt mijloc.

13
 7 Instrumentele calităţii şi ale managementului calităţii

7.1 Instrumentele calităţii (cele şapte instrumente statistice)

7.1.1 Aspecte generale

În general, pentru a rezolva problemele calităţii trebuie să se aplice metoda cea mai
adecvată. Pentru aceasta trebuie să se parcurgă sistematic şapte paşi pentru a stabili atât cauza
problemei cât şi modul optim de soluţionare al acesteia, [Op05], [Că98], [Ju02],:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de îmbunătăţire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de îmbunătăţire;
5. aplicarea planului de îmbunătăţire;
6. evaluarea rezultatelor îmbunătăţirii;
7. asigurarea că problema nu se va mai repeta.
Se observă că se parcurge un ciclu PDCA (plan = planifică, do = execută, check =
verifică, act = acţionează), paşii 1+2+3+4 reprezentând planificarea, pasul 5 = execuţia, pasul
6 = controlul iar pasul 7 = acţiunea.
Cele şapte instrumente statistice care se pot aplica în cadrul acestui ciclu sunt
următoarele:
1 – graficele;
2 – histograma;
3 – diagrama de corelaţie;
4 – analiza prin stratificare;
5 – diagrama cauză – efect;
6 – diagrama PARETO;
7 – fişa de control.

14
 7.1.2 Graficele

Graficele sunt uzual reprezentări plane ce permit înţelegerea uşoară a situaţiei,

respectiv datelor analizate. Au avantajul simplităţii, identificării rapide a tendinţelor şi
caracteristicilor analizate şi al transmiterii, sub o formă uşor de reţinut a informaţiilor dorite.
Câteva tipuri de grafice utilizate în domeniul calităţii sunt următoarele, [Tr94], [Pr98],
[Că98]:
1. Graficul de bare, Figura 20 – compară mărimea diferitelor cantităţi.

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3

Figura 20 Graficul de bare

2. Graficul de linii, Figura 21 – studiază schimbările în timp.

30

25

20

15

10

0
1 2 3 4 5

Figura 21 Graficul de linii

15
 3. Graficul sau diagrama de sectoare, Figura 22 – compară un ansamblu de date
prelucrate şi reprezentate prin sectoare într-un cerc.

Figura 22 Graficul sau diagrama de sectoare

4. Graficul bandă, Figura 23 – are aceleaşi funcţiuni ca şi graficul de sectoare,

reprezentarea făcându-se pe o bandă divizată pe lungime de la 0 la 100%.

0 Figura 23 Graficul bandă 100%

5 Graficul GANTT, Figura 24 – programează şi urmăreşte dezvoltarea

în timp a unui plan.

Timp
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Faze

Figura 24 Graficul GANTT

16
 7.1.3 Histogramele

Histogramele sunt grafice ce reprezintă distribuţia datelor, Figura 25. În vederea

construirii acestora se parcurg următoarele etape, [Ba88], [Pa82], [Tr94]:
- se ordonează datele în şir statistic;
- se împarte câmpul de dispersie într-un număr k de intervale de grupare egale, numite
clase  k  N , unde N  nr total al datelor ;
- se determină valoarea medie şi valorile limită ale claselor;
- se calculează frecvenţele corespunzătoare claselor (numărul de valori care se înscriu
în limitele unei clase);
- se întocmeşte tabelul statistic al frecvenţelor reprezentând practic corespondenţa
dintre valorile argumentului (valorile claselor) şi frecvenţele respective;
- se reprezintă histograma prin construirea unor dreptunghiuri care au ca bază, pe axa
absciselor, amplitudinea claselor în ordinea corespunzătoare şi ca înălţime, pe ordonată,
frecvenţa absolută sau relativă a fiecărei clase, la o scară convenabilă.
frecvenţa absolută sau
relativă

valorile argum entului

Figura 25 Histograma

7.1.4 Diagrama de corelaţie

Presupunând că avem două tipuri de date notate cu x sau cu y, dacă la creşterea lui x, y
creşte sau descreşte, spunem că între ele există o corelaţie. Dacă la creşterea lui x, y creşte

17
avem o corelaţie pozitivă, dacă la creşterea lui x, y descreşte avem o corelaţie negativă, iar
dacă la creşterea lui x, y are o distribuţie întâmplătoare rezultă că între ele nu există corelaţie.
Pentru construirea diagramei de corelaţie se culeg 30 – 50 perechi (x, y) de date
caracteristice şi se înscriu pe grafic punctele determinate de perechile de valori (x, y).
Figura 26 prezintă câteva tipuri de diagrame de corelaţie, [Că98], [Pr98], [Tr94].

a) b)

c) d)

e)

Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaţie

18
 f) g)

Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaţie (continuare)

a) corelaţie puternic pozitivă; b) corelaţie pozitivă; c), d), e) nu există corelaţie; f) corelaţie
negativă; g) corelaţie puternic negativă

Analiza diagramei se face în raport cu distribuţiile punctelor. Pentru aceasta se

trasează o linie verticală, respectiv orizontală corespunzătoare medianei variabilei x, respectiv
y. Cele două linii împart diagrama în patru domenii/cadrane, Figura 27, [Că98].

Figura 27 Exemplu de analiză utilizând diagrama de corelaţie

În continuare se numără punctele de pe cele patru domenii fără a se considera cele de

pe mediane: nI, nII, nIII, nIV.
Se calculează:
n   nI  nIII
n   nII  nIV

În funcţie de diferenţa N  n  n se evaluează, din tabele, tipul corelaţiei şi

probabilitatea de eroare.

19
 7.1.5 Analiza prin stratificare

Când se analizează cauza unui efect sau a împrăştierii repartiţiei măsurătorilor

efectuate, este adesea necesară examinarea datelor grupate pe:
- tip de maşină;
- tip de material;
- tip de metodă de prelucrare;
- pe operatori, etc.
Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date se numeşte stratificare.
Stratificarea şi compararea datelor este o metodă eficace pentru izolarea cauzei unei
probleme. Metoda se poate aplica asupra diagramelor de linii, histogramelor, diagramelor de
corelaţie, etc., [Că98].
Figura 28 redă o histogramă combinată reprezentând repartiţia valorilor diametrului
unor piese de tip ax prelucrate pe două maşini de rectificat diferite (zona haşurată este rebut,
având diametrul mai mic decât diametrul minim). Cum obţinerea diametrului exterior se face
pe două maşini diferite se va întocmi histograma stratificată pentru cele două maşini:
Frecvenţa

d (diametrul)

dmin dmax
Figura 27 Exemplu de analiză prin stratificare

I II
Frecvenţa

Frecvenţa

d (diametrul) d (diametrul)

20
 dmin dmax dmin dmax

Figura 27 Exemplu de analiză prin stratificare (continuare)

Histogramele stratificate obţinute evidenţiază că numai maşina I rebutează piesele,

astfel încât cercetările ulterioare se vor orienta asupra rectificării diametrului exterior pe
această maşină pentru a izola şi îndepărta cauza abaterii.

Cauza I Cauza II

Factori
obiectivi şi cauză
subiectivi
cauză cauză
cauză
Problema de
rezolvat
(EFECTUL)
7.1.6 Diagrama cauză – efect
cauză

Factori
Diagrama
obiectivi şi cauză – efect, denumită şi diagrama ISHIKAWA sau diagrama în schelet
subiectivi
de peşte cauză
se întocmeşte în vederea stabilirii relaţiei existente între efecte şi cauze şi permite
identificarea cauzelor unei probleme, [Tr94],
Cauza III [Pr98], [Că98].
Cauza IV
Deşi această diagramă se poate întocmi de o singură persoană, se recomandă, pentru
creşterea eficienţei şi fidelităţii, realizarea acesteia de către o echipă, în cadrul unei sesiuni de
BRAINSTORMING.
MU Dispozitiv Ap. de Operator
măsură
Figura 28 prezintă schema generală a unei astfel de diagrame, iar Figura 29 un
exemplu deImprecizie
diagrama geo. precizia factorilor ce pot influenţa precizia dimensională, la
pentru evidenţierea
uzură
prelucrarea pieselor
reglaj pe maşini unelte.
aşezare
uzură
temp
rigiditate reglaj
Vibr. Etc.
Etc.
Precizia
dimensi
onală
Etc.
Etc. Etc.
Precizia forţe
temp semifabricat
reglaj
semifabricat Adâncime
uzură de aşchiere
geometrie avans
Caracteristice
material fizico 21
- mecanice viteză

Sculă Piesă Parametriii regimului

de aşchiere
 Figura 28 Schema generală a unei diagrame cauză – efect

Figura 29 Diagramă cauză – efect pentru evidenţierea factorilor ce influenţează precizia

dimensiomală la prelucrarea pe maşini-unelte

7.1.7 Diagrama PARETO

Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidenţiază frecvenţa relativă a

diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte, reclamaţii, greşeli, erori, reparaţii,

22
etc.). Diagrama prezintă informaţii în ordine descendentă, de la aceea cu frecvenţa cea mai
mare, la aceea cu frecvenţa cea mai mică, [Pr98], [Ba88], [Că98]..
În vederea trasării diagramei Pareto, trebuie parcurse următoarele etape:
1. Stabilirea elementelor de studiat şi culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de înălţime
corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, în extrema dreaptă a diagramei.
Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenţei cumulate.
Tabelul 3, respectiv Figura 30, prezintă un exemplu de aplicare al acestei metode în
cazul unor piese de tip „arbore” care au condiţii strânse de precizie în ceea ce priveşte
diametrul exterior.
Tabelul 3 Date necesare trasării diagramei Pareto
Tipul Nr. defecte Nr. cumulat de Procent cumulat
Nr. crt.
defectului defecte
1 defectiv < dmin 100 100 50%
2 defectiv > dmax 50 150 75%
Rugozitatea
3 20 170 85%
prea mare
4 Alte defecte 30 200 100%

Figura 30 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto permite o decizie rapidă asupra obiectivelor de îmbunătăţire a
calităţii. În cazul în care se construieşte atât diagrama iniţială cât şi cea posterioară
îmbunătăţirii, din compararea acestora rezultă o evaluare rapidă a eficienţei măsurilor de
îmbunătăţire.

23
 7.1.8 Fişa de control

Un proces este sub control dacă variabilele caracteristice au evoluţii în limite normale,
sau în afara controlului, în caz contrar. Este foarte important să cunoaştem în care dintre cele
două situaţii se găseşte procesul la un moment dat, în vederea stabilirii acţiunii
corespunzătoare.
Când procesul este sub control, parametrii lui se menţin între două limite: inferioară şi
superioară. Pentru a vedea dacă un proces este sub control este necesar să stabilim cele două
limite şi să comparăm valoarea caracteristicii cu acestea, [Că98].
Evoluţia în timp a procesului e urmărită cu ajutorul fişei de control numită şi graficul
capacităţii procesului sau graficul de „timp”, [Ba88].
Graficul capacităţii procesului este o diagramă a variaţiei mediei X şi a amplitudinii
R a caracteristicii de calitate în timp. Succesiunea etapelor pentru crearea unei fişe de control
 X , R este următoarea, [Că98]:
1 – culegerea datelor, pe o perioadă de timp dată;
2 – reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile (timp,
valoare a caracteristicii);

Valoarea caracteristicii

Limita superioară

Limita inf
timp

Figura 31 Exemplu de fişă de control

3 – trasarea liniilor orizontale corespunzătoare valorilor limită superioare şi inferioară
ale caracteristicii şi construirea de histograme orizontale în partea dreaptă a graficului pentru
analizarea distribuţiei caracteristicii pe perioada controlată.

24
 Figura 31 prezintă un proces relativ stabil, cu dispersia mică şi media usor deviată spre
limita superioară.
Evaluarea procesului se face după valoarea indicelui capacităţii procesului Cp:
T
Cp  : unde T = toleranţa
6
 = ab. Standard (abaterea medie patratica (radacina patrata a
dispersiei))
Pentru:
a) Cp > 1,33 – procesul asigură satisfacerea specificaţiilor;
b) 1< Cp <1.33 – procesul se desfăşoară acceptabil dar nu satisface complet specificaţiile;
c) Cp  1 – procesul este neadecvat şi trebuie realizate îmbunătăţiri.

7.1.9 Indicatori statistici

Evident, analiza populaţiei statistice investigate va trebui să se facă, în primul rând, pe

baza parametrilor statistici de tendinţă (medie, mediană, valoare centrală, modul) şi a
indicilor de împrăştiere (amplitudine, dispersie, abatere standard), [Ba88].
Dintre aceştia, media aritmetică şi abaterea medie pătratică sunt cel mai des utilizaţi.

7.2 Instrumentele managementului calităţii

7.2.1 Generalităţi

Cele şapte instrumente statistice prezentate anterior au un caracter reactiv (post-

factum) întrucât defecţiunile sunt evidenţiate de datele culese şi determină reacţii pentru
corectarea lor. Pentru îmbunătăţirea calităţii şi realizarea obiectivelor calităţii totale e necesar
să se ajungă de la calitatea reactivă la cea activă, motiv pentru care, alături de cele şapte
instrumente statistice trebuie utilizate cele şapte instrumente de management al calităţii.
Acestea sunt, [Că98]:
1. diagrama de afinitate;
2. diagrama de relaţii;
3. diagrama tip arbore;
4. diagrama în matrice;
25
 5. diagrama cu săgeţi (PERT);
6. arborele de decizii (PDPC);
7. analiza prin matrice – date. (PCD).

7.2.2 Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate este recomandată pentru a sintetiza, clasifica şi structura ideile

slab definite şi se construieşte pe baza datelor verbale provenite din diferite surse şi privind
diferite fapte, idei, observaţii, opinii asupra diferitelor probleme sau situaţii.
Pentru crearea unei astfel de diagrame se parcurg etapele, [Că98]:
1 – stabilirea obiectivelor;
2 – culegerea datelor verbale;

TEMA

Cartelă de afinitate C. A.

C. A.
Cartelă de afinitate C.A.

C. A.

26
C. A. C. A.
 Figura 32 Exemplu de diagramă de afinitate
3 – crearea cartelei de date (fiecare dată se scrie pe o bucată de hârtie – “cartelă”);
4 – organizarea cartelelor de date – prin aşezarea cartelelor pe o foaie de dimensiuni
mai mari;
5 – crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecărui grup de cartele cu un titlu
scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului;
6 – ordonarea în grupuri de cartele de afinitate şi pregatirea diagramei de afinitate.
Diagrama de afinitate este utilă atunci când se abordează o temă (problemă) asupra
căreia nu se ajunge la o concluzie. Figura 32 prezintă schema unei diagrame de afinitate,
[Că98].

7.2.3 Diagrama de relaţii

Diagrama de relaţii este folosită pentru a diferenţia relaţiile între cauză şi efect.
Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaţii este următoarea, [Că98]:
1. Descrierea problemei;
2. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor;
3. Distribuirea, gruparea şi ordonarea cartelelor în acord cu relaţiile cauză – efect şi
trasarea unor săgeţi cu sensul de la cauză la efect.
4. Determinarea relaţiilor dintre toate cartelele.
5. Identificarea şi marcarea cauzelor principale şi dezvoltarea soluţiilor pentru
problema dată.

7.2.4 Diagrama de tip arbore

Diagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele problemei de la general la

particular şi se dezvoltă în următoarea succesiune de paşi, [Că98]:
1. Fixarea obiectivului;
2. Dezvoltarea măsurilor primare şi crearea astfel a unor ramuri de primul nivel;
3. Dezvoltarea măsurilor secundare;
27
 4. Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt;
5. Verificarea relaţiilor dintre obiective şi măsuri;
6. Trasarea diagramei.
Figura 33 prezintă un exemplu de diagramă tip arbore, [Tr94], [Că98].

Măsuri,
planuri
Măsuri,
Planuri

Obiectiv

Măsuri
Planuri

Primul Al doilea Al treilea

nivel
nivel nivel
nivel nivel
nnnnivel

Figura 33 Exemplu de diagramă tip arbore

7.2.5 Diagrama matrice

Diagrama matrice are rolul de a evalua, selecţiona şi decide asupra unei probleme
date, într-o formă logică şi se foloseşte pentru a determina relaţiile între cauze şi rezultate sau
între metode şi obiective, când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe elemente.
Rezultatele şi cauzele se ordonează pe o planşă de tip matrice, cu linii şi coloane. Relaţiile
dintre două elemente se identifică la intersecţiile liniilor şi coloanelor corespunzătoare şi se
marchează cu simboluri prestabilite, [Că98].

Cauze\Efecte 1 2 Etc...
1 x
2
Etc...

28
29