1. Definiți notiunea Dezvoltare organizațională.

Noţiunea de dezvoltare organizațională a apărut relativ recent în planul terminologiei

organizaţionale (anii ’70) şi, ca orice termen al ştiinţelor sociale, a cunoscut şi cunoaşte o serie
întreagă de accepţiuni şi definiţii.
Dezvoltarea organizaţională este un proces organizaţional destinat înţelegerii şi
îmbunătăţirii tuturor proceselor substanţiale pe care o organizaţie le poate elabora pentru
îndeplinirea oricăror sarcini şi atingerea oricăror obiective. Un „proces pentru îmbunătăţirea
proceselor” - aceasta este ceea ce dezvoltarea organizațională a încercat să fie pentru aproximativ
25 de ani. (Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii, valori, strategii şi tehnici bazate pe
ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a
cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori
performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de
muncă. (Porras şi Robertson, 1992)
Dezvoltarea organizaţională este o aplicare sistematică a cunoştinţelor ştiinţelor sociale
asupra dezvoltării planificate a strategiilor organizaţionale, a structurilor şi proceselor necesare
pentru a îmbunătăţi eficacitatea organizaţională. (Cummings şi Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaţională este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul
culturii organizaţionale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor şi teoriilor ştiinţelor sociale.
(Burke, 1992)
Din aceste noțiuni putem deduce că dezvoltarea organizaţională este un proces care
presupune o perioadă mai îndelungată de timp decît o simplă schimbare organizaţională şi, de
asemenea, că este un proces complex, multidimensional care cuprinde mai multe schimbări
organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională presupune implicarea top-managementului, este un
efort care porneşte de la vîrful piramidei organizaţionale. Vorbim aici despre schimbarea întregii
organizaţii, despre modificarea modului în care aceasta se raportează la mediu, a modului în care
funcţionează şi a modului în care este structurată. Un astfel de proces nu poate avea loc decît cu
colaborarea conducerii organizaţiei şi, cel mai adesea, nu poate fi iniţiat decît de către conducere.

2. Caracterizați relația schimbare-dezvoltare organizațională

Dezvoltarea organizaţională şi schimbarea organizaţională sunt două concepte diferite.
Schimbarea organizaţională este doar un instrument al dezvoltării organizaționale, o metodă
folosită pentru atingerea scopului ultim al acestui proces şi anume sporirea eficacităţii sistemului
organizaţional. Din această observaţie putem deduce că dezvoltarea organizațională este un
proces care presupune o perioadă mai îndelungată de timp decît o simplă schimbare
organizaţională şi, de asemenea, că este un proces complex, multidimensional care întrunește
mai multe schimbări organizaţionale.
Denumirea de schimbare organizaţională face evident faptul că este vorba de o schimbare în
activităţile organizaţionale. Schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca o stare de tranziţie
între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia. Schimbarea organizaţională
poate fi uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o
tehnologie, un produs sau o practică folosită pentru prima dată de membrii unei organizaţii,
indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii. Scopul final al schimbării
organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care
evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru.
Mariana Predişcan în „Managerizarea schimbărilor organizaţionale” (2001) susţine că „…
schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se
urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale
componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţînd trecerea, de la starea prezentă la o stare
viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări
organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în locul celei existente”.
Dezvoltarea organizațională trebuie să fie o preocupare constantă pentru toate organizațiile,
indiferent de mediul în care activează, de scopul sau de tipul acestora. Dezvoltarea
organizațională este un efort planificat, care cuprinde întreaga organizație, ce are ca scop
creșterea eficacității și îmbunătățirea stării generale a organizației, prin implementarea unor
intervenții în procesele organizației.
Dezvoltarea organizațională pune accentul pe cultură şi procese organizaţionale, încurajează
colaborarea dintre lideri şi membrii organizaţiei în cadrul activităţii de structurare a culturii şi
proceselor. Grupurile/ echipele de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea
sarcinilor şi sunt ţinte ale dezvoltării organizaționale. Dezvoltarea organizațională se
concentrează asupra laturii sociale şi umane a organizaţiei şi, pe parcursul acestui proces,
intervine şi în dimensiunile sociale şi structurale. Participarea şi implicarea tuturor nivelurilor
organizaţionale în activitatea de rezolvare a problemelor şi de adoptare a deciziei este specifică şi
caracteristică pentru dezvoltarea organizațională. Dezvoltarea organizațională se axează pe
schimbarea totală a sistemului şi percepe organizaţia drept un sistem social complex. Scopul
suprem al dezvoltării organizaționale este de a abilita sistemul-client să fie capabil să îşi rezolve
singur problemele prin transmiterea abilităţilor şi cunoştinţelor necesare procesului de învăţare
continuă. Dezvoltarea organizațională vede progresul organizaţiei ca pe un proces continuu în
contextul unui mediu aflat într-o permanentă schimbare și adoptă o poziţie asupra progresului
organizaţiei care pune accentul atît pe dezvoltarea individuală cît şi pe cea a organizaţiei ca
întreg.

3. Determinați cauzele rezistenței la schimbare

Deşi este imposibilă realizarea unei liste complete a factorilor care afectează evoluţia
rezistenţei la schimbare, literatura de specialitate dă dovada unui anumit consens în ceea ce
priveşte cauzele acestui fenomen. Vom prezenta trei puncte de vedere distincte care, însumate,
oferă o imagine de ansamblu destul de completă despre această problematică.
N. King şi N. Anderson se concentrează mai ales asupra aspectelor psihologice generatoare
de rezistenţă. Mai întîi, schimbarea este necunoscută şi de aceea prezintă o ameninţare pentru cei
care sunt afectaţi de ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoacă rezistenţă doar pentru ca este
schimbare. O asemenea reacţie poate proveni din surse „raţionale” sau „subiective”. Rezistenţa
raţională apare atunci cînd indivizii decid că schimbarea ar fi în detrimentul lor (nu contează pe
ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) şi, în mod conştient, iau
hotărârea să i se opună. Rezistenţa subiectivă este rezultatul unor procese psihologice negative
care includ anxietatea, frustrarea sau pierderea respectului faţă de sine. Este evident că graniţa
dintre „raţional” şi “subiectiv” nu este bine definită, ceea ce pentru anumiţi indivizi este raţional
pentru alţii poate fi subiectiv. În faţa unei schimbări ce provine din exterior, indivizii şi grupurile
manifestă, în mod automat, rezistenţă.
Al doilea motiv ce stă la baza fenomenului analizat aici este faptul că orice schimbare
introduce posibilitatea unei ameninţări faţă de interesele noastre, individuale sau de grup. Cei
care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezistenţă mai intensă. Dacă impresia
este că aspecte importante pentru „noi” vor fi modificate de schimbarea propusă, rezistenţa
probabil va fi destul de acerbă.
Al treilea element care joacă rolul de cauză a rezistenţei la schimbare este faptul că
schimbarea adesea înseamnă muncă în plus pentru cei afectaţi de ea.
West şi Anderson demonstrează printr-un studiu că rezistenţa poate fi o reacţie la adresa
poverii reprezentate de cantitatea adiţională de muncă plasată pe umerii celor care sunt subiectul
schimbării. Un exemplu clasic în acest domeniu este rezistenţa (cel mai adesea manifestată sub
forma unor comentarii cel puţin acide şi prin greşeli „accidentale”) generată de introducerea unei
noi tehnologii informaţionale într-o organizaţie. Reacţia este şi mai violentă când noul sistem
este introdus în paralel cu cel vechi, pentru o perioadă de timp de acomodare.
O altă tipologie a rezistenţei la schimbare este oferită de Arthur Bedeian. Autorul consideră
că există patru cauze majore ale acestui fenomen:
1. Interesele personale de tip „parohial”: indivizii caută să îşi protejeze interesele care ar fi
ameninţate de schimbare.
2. Neînţelegerea şi lipsa de încredere: rezistenţa la schimbare este generată de neînţelegerea
motivelor care stau la baza introducerii schimbării respective; evident, această atitudine este
provocată de lipsa de informaţii care generează incertitudine, care generează percepţia unui
pericol, care generează o reacţie defensivă.
3. Evaluări contradictorii: indivizii „citesc” diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeaşi
schimbare să aibă semnificaţii diferite pentru individ şi pentru organizaţie. De aici apar
neînţelegerile care generează rezistenţa.
4. Toleranţa scăzută faţă de schimbare: indivizii diferă din punct de vedere al abilităţilor lor de a
accepta schimbarea, de a face faţă necunoscutului. În funcţie de acest lucru se stabileşte nivelul
rezistenţei la schimbare.
Andrew Leigh oferă cea de-a treia tipologie a cauzelor rezistenţei la schimbare. Conform
autorului britanic, există nu mai puţin de 13 cauze ale acestui fenomen:
1. Dorinţa de a nu pierde ceva de valoare;
2. Factori de ordin istoric - experienţa cu alte schimbări;
3. Modul în care schimbarea este prezentată şi implementată;
4. Neînţelegeri în ceea ce priveşte natura schimbării şi consecinţele sale - lipsa de informaţii; nu
se consideră că schimbarea poate aduce beneficii;
5. Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizaţie;
6. Nesiguranţa în ceea ce priveşte libertatea de a face lucrurile diferit;
7. Lipsa abilităţilor în ceea ce priveşte adoptarea deciziei;
8. Lipsa de experienţă în implementarea schimbării;
9. Legăturile psihologice şi sociale existente, referitoare la modul în care organizaţia arată şi se
comportă în prezent;
10. Starea generală de mulţumire cu „modul în care stau lucrurile acum”;
11. Atitudinea sindicatelor;
12. Frustrarea cauzată de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine;
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistaţi-i !
După cum se poate uşor constata, există multe suprapuneri între cele trei modele prezentate.
Rezistenţa la schimbare este cauzată de diferite elemente de construcţie ale celor trei niveluri
(individual, grupal şi organizaţional) care alcătuiesc spaţiul de existenţă al unei organizaţii.
4. Definiți noțiunea Managementul schimbării organizaționale
Schimbarea este moto-ul prezentului. Trăim într-o lume în care ziua de mâine este din ce în
ce mai puţin previzibilă. Schimbarea reprezintă o permanenţă a vieţii noastre, regăsind-o în
evoluţia tuturor stărilor şi structurilor. De altfel, evoluţia şi schimbarea sunt nemijlocit legate,
prima fiind aproape totdeauna firească şi oarecum logică, cea de-a doua având caracter
nesistematic şi mai degrabă surprinzător.
Schimbarea este un proces social căruia i se asociază în mod nemijlocit o anumită rezistenţă,
o veritabilă sursă de conflicte. Pentru oameni schimbarea presupune ruperea de trecut, chiar şi de
succesul de odinioară şi angajarea într-o lume nouă, necunoscută. Astfel, schimbările sunt de
multe ori incomode, pot crea nesiguranţă şi necesită curaj, dorinţa de progres, dar şi capacitatea
de a gestiona şi îmbunătăţi continuu întregul proces care este foarte complex.
Este de menţionat, că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung
al întreprinderii. Iniţiatorul schimbării, agentul schimbării, obiectul schimbării, tipul acesteia,
persoanele influenţate de schimbare şi evaluarea schimbării reprezintă principalii factori care
trebuie luaţi în calcul dacă se doreşte gestionarea eficientă a procesului schimbării a unei
organizaţii.
Managementul schimbării nu este ceva cu totul nou, este o nouă formă de iluminare a
schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Conceptul „managementul schimbării”
caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana
după profit la noi dimensiuni valorice de tip social (ex. motivaţia şi satisfacţia angajaţilor) sau
ecologice (ex. aspecte de mediu) şi de durabilitate.
Managementul schimbărilor reprezintă totalitatea proceselor, instrumentelor şi tehnicilor de
a aduce oamenii de partea schimbării cu scopul de îmbunătăţi performanţelor organizaţiei. În
economia întreprinderii, prin managementul schimbării se înţelege elaborarea, administrarea şi
evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi,
adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării
cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei
întreprinderi la schimbările continue. În funcţie de aceasta, schimbarea organizaţională
reprezintă o transformare de natură tehnică sau managerială care are loc în cadrul organizaţiei.
Managementul schimbării presupune un ansamblu de activităţi specifice (comunicare,
antrenare, tutelare şi pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obţină rezultatele
scontate. Şi astfel, într-o întreprindere pot fi introduse câteva proceduri sau poate fi implementat
un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa ştie sa le folosească şi, cel mai important, sa
conştientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări, atât pentru ei cât şi pentru
organizaţie, pe planul instrumentelor şi al tehnicilor folosite, dar şi al efortului pe care urmează
să-l depună.

5. Exemplificați rolul consultanților în managementul schimbării

Consultanții trebuie să dețină o experiență vastă în creșterea performanței liderilor, echipelor
și organizațiilor în moduri sustenabile. Consultanții trebuie să fie parteneri în ce privește cultura,
să lucreze direct cu organizația pentru a genera schimbări și creșteri semnificative. Consultanții
externi trebuie să conlucreze alături de echipa internă astfel încît materialele și instrumentele
folosite să ducă la schimbări considerabile. Prin această abordare, schimbarea organizațională
poate fi inițiată cu susținerea consultanților externi și menținută și continuată în baza resurselor
interne dobîndite. 
Cultura unei organizații setează contextul pentru tot ce se întâmplă în organizație și are
consecințe diverse, de la angajament și siguranță și pînă la adaptabilitate și inovativitate. Pentru a
redirecționa eficace cultura, consultanții trebuie să fie capabili să diferențieze între aceasta
(valorile împărtășite și normele comportamentale), consecințele acesteia, precum și factorii care
o modelează și o influențează. Consultanții trebuie să fie experți în:
 lucrul cu instrumentele de măsurare a culturii organizației în termeni de valori și norme,
precum și interpretarea rezultatelor;
 a discerne impactul culturii asupra consecințelor la nivel individual, de echipă și
organizațional și identificarea sistemelor, structurilor și a altor factori care duc și întăresc
normele defensive;
 dezvoltarea modelelor de afaceri, structurilor organizaționale, sistemelor de management
a resurselor umane, abilități de leadership și comunicare și să refacă conceperea
posturilor pentru a genera o cultură mai constructivă;
 a gestiona procesul de dezvoltare organizațională.

Liderii și managerii influențează cultura organizației atât direct cât și indirect. Influența
directă derivă din propriile stiluri de gândire și de comportament, precum și din strategiile lor de
conducere a oamenilor din jur. Consultanții trebuie să dețină o experiență bogată în lucrul cu
diverse instrumente pentru a ajuta liderii și managerii să își înțeleagă stilurile personale și
strategiile, impactul asupra oamenilor și culturii în care lucrează, precum și eficacitatea lor, în
sprijinirea liderilor și managerilor în stabilirea de obiective de dezvoltare personală și
profesională, precum și crearea planurilor care îi vor duce spre acele obiective, în ajutarea
liderilor să înțeleagă consecințele sistemelor și structurilor pe care ei le-au creat și, mai general,
nevoia de a-și alinia deciziile și soluțiile cu valorile organizației și cultura dorită.
Echipele lucrează cel mai bine când arată și folosesc stiluri Constructive și când membrii
abordează problemele într-o manieră rațională și de susținere interpersonală. Unul dintre cele
mai eficace moduri de a sprijini echipele și membrii lor în această direcție constă în a le oferi
feedback calitativ și cantitativ asupra stilurilor și proceselor folosite. Consultanții trebuie să aibă
experiență bogată în observarea și facilitarea discuțiilor de echipă, permițându-le liderilor să
participe ca membri, în folosirea chestionarelor și a tehnicilor de observație a echipelor (în timp
ce ele rezolvă probleme reale sau simulate) pentru a identifica stilurile și procesele care
interferează cu eficacitatea, în construirea unei culturi de echipă și a unui climat care susține și
încurajează excelența.

6. Metodologia folosită în managementul schimbarii

Managementul schimbării presupune o succesiune sistemică de procese însoţită de un feed-
back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbărilor implică parcurgerea
următoarelor etape:
- definirea factorilor care generează schimbarea – există două categorii de factori care
influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi
controlaţi în mai mică măsură de către manageri, iar pe de altă parte factori interni care pot fi
controlaţi şi luaţi în considerare de managerii firmei;
- recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare – personalul organizaţiei trebuie ajutat să
înţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune
tranziţia la economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie transformat într-un
instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management;
- diagnosticarea problemelor care implică schimbarea – identificarea tipului de problemă,
formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema, stabilirea cauzelor şi
efectelor pentru fiecare tip de problemă, precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi
soluţionate, estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbării;
- identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea – pentru fiecare tip de schimbare
pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbării şi implicit problemele care au
generat-o determină alegerea metodei pentru implementarea schimbării;
- stabilirea metodelor de implementare a schimbării – în această etapă este precizată şi prezentată
metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât şi pentru
implementarea schimbării;
- învingerea rezistenţei la schimbare;
- implementarea schimbării – în condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează
implementarea propriu-zisă a schimbării; 
- evaluarea rezultatelor implementării schimbării – echipa de specialişti care se ocupă de
implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări
convingerea angajaţilor că modul în care se acţionează este unul bun, dar și evaluarea finală.

7. Esența Modelului Kurt Lewin

Kurt Lewin considera schimbarea ca modificare a forţelor care menţin stabil
comportamentul sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la orice moment de timp, este funcţie
de interacţiunea dintre două seturi de forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele care
vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forţe sunt aproximativ egale, sistemul se află într-o
stare de „echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să întărim un set sau
altul de forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor de stabilitate, favorabile menţinerii status-
quo-ului generează mai puţină rezistenţă la schimbare decât întărirea forţelor proschimbare, de
aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei
etape:
1. Dezgheţul – acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin comportamentul
sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor
informaţii care să arate existenţa unor discrepanţe între comportamentul dorit de către angajaţi şi
cel curent.
2. Schimbarea propriu-zisă – este vorba de modificarea comportamentului organizaţiei, de
atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi comportamente,
valori şi atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor organizaţionale.
3. Re-îngheţarea – această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixarea
elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaţionale, al normelor,
politicilor şi structurilor.
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de
către Lewin sunt destul de largi şi de difuze. Deci, esenţa acestei metode o reprezintă două mari
categorii de forţe, forţele favorabile schimbării şi forţele de menţinere a status quo-ului (a
situaţiei actuale a organizaţiei). În cadrul fiecărei categorii se realizează o evaluare a fiecărei
forţe în parte (mărimii fiecăreia), cu scopul de identifica principalele bariere în faţa schimbării şi
a principalelor căi de a le depăşi.

8. Avantajele Modelului acțiunii de cercetare și a Modelului adaptărilor la actiunea de

cercetare
Modelul acţiunii de cercetare se bazează pe considerarea planificării schimbării ca un proces
ciclic în care o acţiune de cercetare iniţială a activităţii organizaţiei furnizează informaţii care va
sta la baza unei alte acţiuni de cercetare ş.a.m.d. Aceste acţiuni ciclice de cercetare se bazează pe
strînsa colaborare dintre componenţii organizaţiei şi specialiştii în procesele schimbări. În cadrul
modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare şi pe evaluarea
rezultatelor obţinute în urma măsurilor întreprinse.
Modelul adaptărilor contemporane la acţiunea de cercetare se aplică la o gamă tot mai largă
de domenii, începînd cu problematica organizaţiei, până la dezvoltarea unor naţiuni şi la
promovarea schimbărilor sociale. În acest context, activităţile de cercetare se caracterizează prin
creşterea numărului participanţilor la procesele schimbării şi prin promovarea unor concepte şi
modalităţi pozitive în procesele schimbării
9. Variabilele Modelului abordării sistemice
Modelul abordării sistemice – potrivit unei abordări sistemice, organizaţia este influenţată în
principal de cinci variabile care se intercondiţionează reciproc: personalul, sarcinile, tehnologia,
structura şi strategia. Modelul abordării sistemice oferă managerilor posibilitatea să găsească
schimbările în intercondiţionările dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui
ansamblu fară a schimba ansamblul.
Personalul include oamenii care activează în cadrul organizaţiei, și care dețin caracteristici
individuale (personalitate, atitudini, percepţii, aptitudini, nevoi, sarcini, motivaţii etc.).
Sarcinile caracterizează natura muncii (complexă, simplă, unică, repetitivă, standardizată
etc.). Acestea revin unei persoane, care are obligaţia să le îndeplinească permanent sau pentru o
anumită perioadă determinată.
Tehnologia se referă la metodele şi tehnicile care permit rezolvarea, găsirea unor soluții la
problemele apărute, precum şi aplicarea cunoştinţelor în diverse procese organizaţionale.
Structura se referă la scara ierarhică, repartizarea autorităţii, responsabilităţii, sistemele de
comunicaţii din cadrul organizaţiei.
Strategia cuprinde obiectivele organizaţiei şi modalităţile de realizare a acestora, împreună
cu resursele necesare, sursele de finanţare şi termenele de aplicare şi realizare.

10. Esența Modelului general de planificare a schimbărilor

Modelul general de planificare a schimbărilor – fiecare dintre modelele schimbării
prezentate anterior surprinde un anumit specific în modul în care se concepe procesul trecerii de
la situaţia actuală la cea dorită. Totuşi, însă prezintă unele trăsături comune, ceea ce ne conduce
la ideea posibilităţii conceperii unui model general de planificare şi implementare a schimbărilor
organizaţionale. În cadrul modelului sunt evidenţiate cele patru principale de planificare şi
implementare în cadrul unei organizaţii, de la declanşarea studiului şi atragerea personalului în
procesul schimbării, la diagnosticarea activităţii în care se urmăreşte să se implementeze
schimbarea, la planificarea activităţii trecerii de la situaţia actuală la situaţia viitoare dorită, până
la evaluarea procesului schimbării prin prisma unor criterii specifice organizaţiei şi consolidarea
acestor schimbări prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizaţiei.

11. Desctieți etapele procesului de schimbare

Potrivit modelului general al schimbării organizaționale, ansamblul lucrărilor
necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei schimbări, pot fi grupate în
urmatoarele etape: 
declanșarea schimbării – procesul de schimbare organizațională se declanșează, în general, în
urma sesizării de către managerii sau proprietarii respectivei organizații a unor posibilități de
îmbunătățire a activității organizației în ansamblu, a unui departament, sau a unui grup de
persoane din respectiva organizație, sau prin sesizarea apariției unor probleme, care ar putea
afecta dezvoltarea organizației. Această etapa din cadrul metodologiei schimbării organizaționale
pregătește condițiile desfășurării celorlalte etape ale schimbării și dezvoltării, evidențiind
principalele preocupări viitoare ale specialiștilor în schimbare.
motivarea schimbării – orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare
necunoscută, ceea ce determină o anumită rezistență atît din partea indivizilor, cît și din partea
organizației ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principală a managementului
constă în motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregătire a schimbării și
mai ales învingerea rezistenței la schimbare.
crearea unei viziuni – viziunea descrie starea viitoare spre care se dorește să se
îndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creșterea convingerii personalului că schimbarea are
la bază anumite rațiuni acceptabile, care se impun, că schimbarea este necesară și că
merită efortul pe care organizația înțelege să-l facă. Dacă însa viziunea scoate în evidență faptul
că schimbările nu pot fi implementate în cadrul organizației, ea poate conduce la
diminuarea moralului membrilor organizației.
găsirea unei politici de susținere – stabilirea unei politici de susținere a schimbării trebuie să se
bazeze pe evaluarea puterii promotorului schimbării, care poate fi un manager din
cadrul organizației sau un specialist în domeniul managementului schimbării, pe identificarea
indivizilor și grupurilor care au interese în susținerea schimbării, cum ar fi sindicatele, managerii
de la diferite niveluri ierarhice, pe influiența grupurilor de interese, prin care se urmărește o
motivare adecvată a unei colectivități cît mai mari pentru realizarea schimbării. 
conducerea schimbării – implementarea schimbării presupune trecerea de la starea existentă a
organizației la o stare dorită în viitor. 
susținerea schimbării – odată implementată schimbarea, atenția se va îndrepta către
susținerea acesteia, deoarece există tendința membrilor organizației de a se întoarce la
situația dinaintea schimbării.

12. Analizați metodele folosite în procesul de schimbare

În procesul schimbării organizaționale, nici o metodă nu este eficace în toate circumstanțele,
de aceea se folosesc, după caz, mai multe metode. Potrivit abordării sistemice, metodele
specifice procesului de schimbare pot fi grupate în trei categorii:
 metode centrate pe persoană
Retroacțiunea după anchetă facilitează culegerea informațiilor din cadrul unui grup de
persoane, prelucrarea lor și diseminarea acestor informații prelucrate grupului
respectiv, presupunînd urmatoarele etape: culegerea informațiilor de la membrii unei organizații,
structurarea informațiilor și datelor sub o forma accesibilă tuturor membrilor colectivitatii
respective, redistribuirea către membrii colectivității a datelor prelucrate.
Formarea unei echipe este o metodă prin care un grup de muncă analizează munca membrilor,
cu scopul de a stabili schimbările care să conducă la eficientizarea propriei lor activități.
Programele referitoare la condițiile de muncă cuprind activitățile întreprinse de organizație
pentru îmbunătățirea unor condiții ca: securitatea, drepturile salariaților, opțiunile individuale,
participarea la decizii, asigurări sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de
muncă, etc. Aceste programe pot conduce la creșterea productivității muncii.
 metode centrate pe sarcini și tehnologie
Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea științifică a muncii,
rotația posturilor, lărgirea atribuțiilor postului. Prin restructurarea postului se urmărește creșterea
nivelului de motivare, atașamentul ocupantului postului față de organizație și în final creșterea
eficienței muncii depuse.
Metoda sistemelor sociotehnice presupune schimbarea simultană a caracteristicilor tehnice și
sociale ale organizației. Ea are ca scop îmbunătățirea corelației dintre social și tehnic prin care se
prevede creșterea eficacității organizaționale.
Sistem de muncă de înaltă performanță și implicare reprezintă îmbinarea dintre sistemele
sociotehnice și folosirea unor echipamente automatizate de vîrf și a unor scheme complexe a
fluxurilor de muncă. Acest sistem favorizează o cultură a organizației și o structură
organizatorică caracterizate prin delegarea responsabilității de a decide, munca în echipă,
puterea pe care o deține fiecare angajat, integrarea personalului și tehnologiei, sentimentul
lucrului bine făcut.
  metode centrate pe structură și strategie
Organizarea matriceală presupune un echilibru între repartizarea resurselor în funcție de
produse, programe sau proiecte. Forma matriceală de organizare ajută la crearea unei culturi
receptive la introducerea noului în organizație, la schimbare.
Organizarea colaterală reprezintă un tip de organizare care coexistă în paralel cu structura
organizatorică formală a organizației, care cuprinde grupuri de persoane constituite în afara
ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea și soluționarea unor probleme
urgente, cărora cei din structura de bază nu le pot face față. Organizarea colaterală are norme
specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele
curente ale organizației. O astfel de organizare a fost folosita la General Motors, în diferite bănci
și alte firme în care se folosește tehnologia de vîrf, precum și în unele laboratoare de cercetare.
Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor și a modalităților de realizare a
acestora. Ea presupune evaluarea mediului prin prisma constrîngerilor pentru organizație,
evaluarea reacției actuale a organizației față de aceste constrîngeri, definirea misiunii
organizației, stabilirea unui scenariu realist, compararea prezentului cu scenariul și elaborarea
unui plan de acțiune.
O schimbare eficientă necesită în general o combinație de metode, bine grupate și atent
coordonate. Nu există o metodologie prin care să se determine care sunt cele mai eficace metode
sau combinații de metode, care să fie folosite într-o anumită situație, care presupune o
schimbare. Ca urmare, se impune un diagnostic corect al problemelor organizației, ca punct de
plecare a oricărui program de schimbare.
Diagnosticarea unei organizații trebuie să abordeze cel puțin următoarele probleme: definirea
problemei, interpretarea ei și evaluarea necesității de schimbare; estimarea dorinței și capacității
de schimbare din cadrul organizației; inventarierea resurselor disponibile (de management și de
personal), precum și a motivării acestora pentru schimbare; stabilirea unei strategii a schimbării.
În procesul de diagnosticare, managerii trebuie sa țină cont de cel puțin doi factori. În primul
rînd, că în cadrul organizației există numeroase forțe care acționează unele contra altora. În al
doilea rînd, majoritatea informațiilor culese în cursul diagnosticului sunt de obicei simptome și
nu cauze primare. Or, o strategie fundamentată pe simptome, și nu pe cauze primare, nu va
conduce la soluționarea problemelor identificate.
În afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etapă de planificare
și implementare a schimbărilor în cadrul organizației se folosesc numeroase metode specifice
activităților respective.