UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALITATEA BUSINESS ȘI ADMINISTRARE

LUCRARE INDIVIDUALĂ
LA MANAGEMENTUL CORPORATIV
TEMA: ” Administrarea și funcțiile managerilor superiori în cadrul corporațiilor”

Studentul: Ionița Cătălina, BA1801

Verificat de: Irina Cosnicean, Dr.lector.univ.
Irina Raevskaia, asist.univ.
Chișinău 2021
CUPRINS:

1
Introducere.............................................................................................................3
CAPITOLUL I: ADMINISTRAREA CORPORATIVĂ ....................................4
1.1. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND ADMINISTRAREA CORPORATIVĂ...............4-6
1.2. MODELE DE ADMINISTRARE CORPORATIVĂ...................................................6-7

CAPITOLUL II: FUNCȚIILE MANAGERILOR SUPERIORI...........................8

2.1. NIVELE MANAGERIALE .......................................................................8-9
2.2. FUNCȚIILE MANAGERILOR SUPERIORI............................................9-10
2.3. APTITUDINI MANAGERIALE ...............................................................10-12
CONCLUZII: ..........................................................................................................13
BIBLIOGRAFII......................................................................................................14

2
INTRODUCERE

Eşecurile marilor corporaţii (Enron, Arthur Andersen, Marconi, Parmalat) au accentuat

importanţa unei bune administrări corporative şi au demonstrat că administrarea corporativă
inadecvată, chiar şi în condiţiile unei economii de piaţă dezvoltate, poate afecta foarte serios atât
acţionariatul, persoanele interesate (creditorii, statul, investitorii, furnizorii, consumătorii), cât şi
bunăstarea multor pături ale populaţiei – angajaţii, depunătorii, pensionarii. Este de remarcat că
problemele apărute ar fi avut mai puţine consecinţe negative, dacă ar fi existat metode mai
eficiente de control şi de monitorizare a responsabilităţii conducerii corporaţiilor şi a
transparenţei activităţii lor.

În procesul evolutiv sistemul managerial a luat diferite aspecte caracteristice sistemului cultural,
socio-economic, politic a ţării în care a apărut şi s-a dezvoltat.
Ţările fost-socialiste în procesul de dezvoltare a uniunilor corporative şi a mecanismului
corporativ au înregistrat o vacanţă anumită, ce a durat o perioadă destul de însemnată – cca.70
ani, pe parcursul căreia în alte ţări s-a cristalizat sistemul corporativ: atât din punct de vedere a
reglementării relaţiilor corporative de către managementul corporativ, cât şi din punct de vedere
a reglementării şi stabilităţii legislative de către sistemul organelor publice.

După cum este definit în Principiile administrării corporative ale Organizaţiei pentru Cooperare
şi Dezvoltare Economică (OCDE), administrarea corporativă reprezintă un set de relaţii între
conducerea unei entităţi economice, căreia i se acordă încrederea de a guverna zi de zi afacerile
firmei, Consiliul de Administraţie, acţionarii şi alte părţi interesate. Administrarea corporativă
asigură totodată structura organizatorică a organelor de conducere ale firmei, precum şi stabileşte
mijloacele de realizare a obiectivelor şi de monitorizare a performanţelor acesteia.

3
CAPITOLUL I: ADMINISTRAREA CORPORATIVĂ
1.1. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND ADMINISTRAREA CORPORATIVĂ
O companie modernă de afaceri constituie o entitate contradictorie, deoarece nu este definitivat
cine trebuie să fie antrenat în administrarea corporativă şi cum trebuie să fie direcţionate
recompensele şi riscurile privind activitatea ei. Pe de o parte, compania este doar un ansamblu de
active, valoarea justă a cărora poate fi evaluată prin intermediul fluxului de numerar, generat
pentru acţionari, iar introducerea unui control corporativ riguros se poate considera nu numai
justificabil din punct de vedere al legislaţiei, dar şi sub aspect economic, ceea ce conduce la
creşterea averii acţionarilor şi la remanieri de personal în cazul când activează manageri
neperformanţi. Pe de altă parte, compania constituie o componentă a unui integru social, care se
caracterizează prin intersecţia intereselor nu numai a acţionarilor şi managerilor, ci şi ale
angajaţilor, băncilor, precum şi ale întregii societăţi civile.

În opinia lui Thompson şi Driver (2002), compania este nu numai o entitate pur comercială, ci şi
o instituţie publică cu obligaţiunile şi responsabilităţile sale. Conform acestei opinii, beneficial
acţionarilor care rezultă din modificările intervenite în domeniul managementului şi controlului
trebuie să fie estimat contra costuri care ar putea fi impuse altor constituenţi.

Caracteristicile sistemului de administrare corporativă au fost argumentate şi dezvăluite de

William D. Schneper şi Mauro F. Guillén (2002)3. Sistemul de administrare corporativă a
oricărei ţări rezultă din:

- normele şi valorile fiecărui grup de acţionari;

- asigurarea protecţiei drepturilor fiecărui grup de acţionari;

- mediul în care grupurile de acţionari se influenţează reciproc.

4
 O importanţă deosebită au relaţiile dintre acţionari şi managerii companiilor, deoarece de
multe ori interesele lor pot fi diferite. Acţionarii doresc profituri nete şi dividende cât mai mari,
un control riguros al deciziilor consiliului societăţii şi managerilor, creşterea valorii acţiunilor de
care dispun , în timp ce managerii doresc o putere de decizie şi de negociere mai mare, salarii
ridicate, premii şi recompense, participaţii la capitalul companiei. Salariaţii, la rândul lor, doresc
locuri de muncă sigure, remuneraţii stabile şi ridicate. Rolul administrării corporative constă în
echilibrarea acestor interese prin definirea clară a responsabilităţilor conducerii companiilor,
introducerea codurilor de administrare corporativă, tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor,
indiferent de cota pe care o deţin, asigurarea transparenţei tranzacţiilor de proporţii şi a
conflictelor de interese în faţa adunării generale a acţionarilor. O importanţă deosebită au relaţiile
dintre acţionari şi managerii companiilor, deoarece de multe ori interesele lor pot fi diferite.
Acţionarii doresc profituri nete şi dividende cat mai mari, un control riguros al deciziilor
consiliului societăţii şi managerilor, creşterea valorii acţiunilor de care dispun , in timp ce
managerii doresc o putere de decizie şi de negociere mai mare, salarii ridicate, premii şi
recompense, participaţii la capitalul companiei. Salariaţii, la randul lor, doresc locuri de muncă
sigure, remuneraţii stabile şi ridicate. Rolul administrării corporative constă in echilibrarea
acestor interese prin definirea clară a responsabilităţilor conducerii companiilor, introducerea
codurilor de administrare corporativă, tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor, indiferent de
cota pe care o deţin, asigurarea transparenţei tranzacţiilor de proporţii şi a conflictelor de interese
in faţa adunării generale a acţionarilor.
Iniţial sistemul corporativ subînţelegea doar uniunea acţionarilor sau proprietarilor. Pe
parcursul dezvoltării a avut loc o modificare a conceptului sistemului corporativ, iar scopul
uniunilor corporative, a alianţelor şi asociaţiilor economico-sociale fiind elaborarea politicilor
comune în domeniul businessului, integrării proceselor de producere şi a capacităţilor comune
întru supravieţuirea acestora.

5
1.2. MODELE DE ADMINISTRARE CORPORATIVĂ
Efectuând o analiză comparativă a activităţii corporaţiilor naţionale şi internaţionale se
impune concluzia că administrarea corporativă tinde spre uniunea principiilor şi modelelor în
baza cărora se efectuează conducerea. Astfel, evolutiv, s-au conturat trei modele clasice de
administrare corporativă: anglo-american, german şi japonez. Astfel, dacă am evidenţia care sunt
elementele de bază a modelelor de administrare corporativă, atunci pretutindeni ar fi prezente
următoarele elemente:
1. Adunarea generală a acţionarilor – organul suprem de
conducere, alias proprietarii companiei;
2. Consiliul societăţii – reprezentanţii acţionarilor (atât
acţionari cât şi ne-acţionari), ce apără interesele acţionarilor1;
3. Organul executiv – echipa managerială ce efectuează
administrarea curentă a companiei;
4. Registratorul – responsabilul pentru evidenţă corectă a
deţinătorilor de acţiuni;
5. Cenzorul – organul ce efectuează analiza activităţii economico-financiară a companiei.

Multe studii empirice au demonstrat existenţa unei corelaţii directe intre cadrul administrării
corporative şi performanţa companiei.
Lawrence D.Brawn şi Marcus L.Caylor2, examinand corelaţia dintre administrarea corporativă şi
performanţa companiei, au constatat că firmele cu o administrare corporativă slabă au o
performanţă economică joasă şi se expun mai des riscurilor. Aceasta a fost confirmat prin
următoarele argumente:
 in decurs de 5 ani rentabilitatea firmelor cu o administrare corporativă inadecvată era cu
3,95% mai joasă decat media pe industrie, iar in firmele situate pe poziţii superioare la capitolul
privind administrarea corporativă se observă o creştere a rentabilităţii cu 7,91% mai mult decat
media pe industrie;
 profitabilitatea firmelor cu administrarea corporativă joasă este mai mică decat la cele cu
o bună administrare corporativă. De asemenea, se observă un randament scăzut al activelor,

6
capitalului propriu şi investiţiilor. Firmele cu o administrare corporativă joasă au un randament al
capitalului propriu cu 4,86% mai jos decat cel mediu pe industrie, iar cele cu nivelul
administrării corporative ridicat – cu 18,98% mai inalt decat cel mediu. In al doilea rand, este de
menţionat că randamentul scăzut al activelor la firmele cu administrarea corporativă joasă se
datoreşte nivelului scăzut al marginului profitului net (MPN la aceste companii este cu 6,38%
mai jos decat cel mediu pe induistrie, iar la cele cu calitatea administrării corporative inaltă – cu
21,66% mai inalt decat cel mediu);
 riscurile firmelor cu administrarea corporativă inaltă sunt mai mici, acest fapt fiind
demonstrate prin următoarele:
a) volatilitatea (instabilitatea) preţurilor acţiunilor companiilor cu administrarea
corporativă joasă este cu 6,20% mai inaltă decat preţurile medii, iar a celor cu administrarea
corporativă ridicată – cu 5,63% mai scăzută decat preţurile medii;
b) ”preţul sau valoarea reziduală (price – to book ratios)” a acţiunilor la firmele cu
administrarea corporativă slabă este cu 0,55 puncte mai jos decat cel mediu pe industrie, iar la
cele cu administrarea corporativă ridicată acest indice este cu 0,59 puncte mai inalt decat cel
mediu;
c) firmele cu administrarea corporativă joasă au un nivel mai jos de acoperire a
dobanzilor, iar fluxul mijloacelor operaţionale in raport cu obligaţiunile curente este mai mic.

7
CAPITOLUL II: FUNCȚIILE MANAGERILOR SUPERIORI
2.1. NIVELELE MANAGERIALE

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situează si care le
defineste aria responsabilitatilor, dar si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii - fac legatura între executanti si managerii
de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si
petrec cea mai mare parte a timpului comunicând si rezolvând problemele legate de
aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor,
maistru etc.

b) Managerii de nivel mediu - transforma strategiile si politicile globale comunicate de

catre managerii de vârf în obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat în
principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele
manageriale superior si inferior lor.

c) Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia în

raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind
raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a
timpului de munca o petrec comunicând cu alti manageri de vârf din cadrul firmei si/sau
cu persoanele importante din afara firmei.

8
 În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer,
executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.

Este dificil de gasit corespondenta între aceste denumiri si cele uzuale din limba româna.
În general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic,
de personal, etc.

Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati în:

a) Manageri functionali (sau specialisti) - când sunt responsabilii unor arii specializate în
operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-
dezvoltare.

b) Manageri generali - detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale. 

2.2. Funcțiile managerilor superiori

Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii

trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor
componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din
prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare,
caracterul – calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data
fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native mentionate,
managerii trebuie sa posede o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho -
sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala si aptitudini de a lucra
in echipa.

9
Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate.
Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la
care-si desfasoara managerul munca.

Majoritatea autorilor specialisti in management sustin ca un manager trebuie sa intruneasca

urmatoarele calitati si aptitudini:

o sa fie cooperant;
o sa fie bine pregatit profesional si sa aiba cunostinte manageriale;
o sa fie creativ si constiincios;
o sa dea dovada de independenta si autonomie in hotararile pe care le ia;
o sa aiba discernamant in luarea deciziilor;
o sa stie sa lucreze in echipa;
o sa stie sa asculte subordonatii si colaboratorii.

2.3. APTITUDINI MANAGERIALE

Aptitudinile unui manager pot fi de mai multe feluri:

- aptitudini tehnice reprezinta abilitatea de a folosi cunostinte, tehnici si resurse specifice in

realizarea sarcinii;

- aptitudinile decizionale reflecta calitatea deciziilor luate de catre un manager.

Toti managerii trebuie sa aleaga mereu intre abordari alternative, iar calitatea selectiei determina
gradul sau de eficacitate. Aptitudinea pentru luarea deciziei necesita in general aptitudine pentru
analiza.

- deoarece managerii trebuie sa isi indeplineasca o mare parte din activitatea lor prin intermediul
altor oameni, aptitudinile pentru relatiile umane sunt extrem de importante.

Abilitatea unui manager de a lucra cu alte persoane, de a comunica cu ele si de a le intelege va

determina intr-o mare masura succesul lui.

- aptitudinile pentru comunicare reprezinta abilitatea de a transmite intelesuri generale intr-o

forma scrisa sau orala, care sunt vitale pentru performanta manageriala efectiva.

10
Aceste aptitudini sunt importante in orice domeniu, dar in special pentru un manager ce trebuie
sa obtina rezultate prin eforturile altora.

- aptitudini conceptuale – un manager trebuie sa fie capabili sa aiba o vedere de ansamblu, sa

inteleaga complexitatile intregii firme si felul in care diferitele componente se potrivesc una cu
alta.

Un manager trebuie sa aiba capacitatea de a conduce in echipa, participativ este o alta aptitudine
care are o importanta deosebita in special in societatile comerciale de stat, obligate prin lege la
un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa
depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul grupului de executie si de conducere din care face
parte. De asemenea capacitatea de a conduce implica o stransa colaborare cu subordonatii si
utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor
proceduri democratice.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor,

indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau „leadershipul”.
In esenta prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra
subordonatilor in procesul stabilirii si indeosebi al realizarii obiectivelor.

Capacitatea manageriala, leadershipul reprezinta potentialul activ al managerului, prin care

acesta isi aduce contributia la functionarea si dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de
conducere, prin care se delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din
cadrul unitatii.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in organizatii s-a conturat o
noua profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – este ca presupune o formatie de
baza, de nivel superior sau mediu, intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de
preferinta in domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o
anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul managementului in
cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta insusirii unor cunostinte

11
manageriale cat mai profunde pe parcursul formarii ca economisti, juristi din randul carora se
recruteaza cel mai adesea managerii.

Indiferent insa de calificarea de baza, indeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestea
trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire intr-un cadru
organizat in domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinand cont de ritmul
rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt pusi in situatia de a solutiona contradictia
dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatea de realizare a lor de catre
persoanele implicate.

Pentru realizarea unor programe eficiente nu exista o solutie sablon.

In urma analizei activitatilor mai multor manageri putem vorbi de cateva reguli de programare:

 La prima ora trebuie solutionate cele mai importante probleme;

 Problemele minore sa fie delegate subordonatilor;
 Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea
obiectivelor esentiale;
 Sarcinile mai putin importante sa fie grupate spre sfarsitul programului;
 Selectionarea obiectivelor principale care necesita implicarea unor specialisti pentru a fi
transmise acestora;
 Zilnic trebuie programata o perioada de timp pentru rezolvarea problemelor neprevazute,
dar importante si urgente;
 Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar intalnirii cu
echipa manageriala;

12
CONCLUZII:

Tendinţele dezvoltării economiei de piaţă plasează problemele administrării corporative pe

prim plan in restabilirea şi creşterea potenţialului economic. Se consideră că o administrare
corporativă efectivă poate fi creată in baza unui cadru legislative dezvoltat şi a unei pieţe de
capital active, o altă variantă in acest sens fiind concentrarea proprietăţii20. Studiile empirice
desfăşurate in ţările cu un nivel inalt de protecţie a drepturilor acţionarilor, asigurat prin sporirea
transparenţei corporaţiilor, atestă un nivel şi un potenţial mai inalt de dezvoltare economică, un
acces mai larg la sursele de finanţare interne şi externe.

In ţările cu economie avansată continuă discuţiile privind necesitatea perfecţionării administrării

corporative. Ţările membre ale OCDE şi UE, precum şi organismele internaţionale profesionale
au elaborat coduri obligatorii şi voluntare ale celor mai bune practici de administrare corporativă,
chemate să asigure funcţionarea acestui sistem. Baza legislativă şi angajamentele voluntare ale
acestor ţări ar putea fi un punct de pornire pentru ţările in tranziţie.

Avînd in vedere că administrarea corporativă este reglementată de cadrul legal, precum şi se

promovează pe bază de voluntariat, Republica Moldova trebuie să acţioneze in două direcţii:
perfecţionarea legislaţiei din domeniu şi luarea unor măsuri de conştientizare a necesităţii
aplicării celor mai bune practici de administrare corporativă.

13
BIBLIOGRAFIE:

1. OECD revised Principles of Corporate Governance, 2003.

2. EBRD, Corporate Governance sector assessment project, 2003, 2004.
3. Brawn Lawrence D. şi Caylor Marcus L. The correlation between
Corporate Governance and Company Performance, Institutional Shareholder
Services, August 31, 2004.
4. Burlacu N. Managementul Corporativ, Chişinău, 1997.
5. Cartea Albă a administrării corporaţiilor in Sud-Estul Europei, Pactul de
stabilitate, Acordul Europei de Sud-Est pentru reformă, investiţii, integritate şi
creştere economică, 2002.
6. Cadbury Sir Adrian. Corporate Governance and Chairmanship, a
personal view, Oxford University Press, 2002.

14