See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/254449330

Noi forme de angajament în organizații

Article

CITATIONS READS
0 20

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Global Information Society Watch: Country reports for Romania View project

Digital literacy and multimodal practices of young children View project

All content following this page was uploaded by Rozália Klára Bakó on 07 February 2015.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

BAKÓ  Rozália  Klára:  

Noi  forme  de  angajament  în  organizaţții  
 
1.  Deficitul  de  încredere  în  condiţțiile  crizei  economice  globale  
Redeschiderea  unui  subiect  frecvent  abordat  începând  cu  anii  ’90,  anume  acela  al  atașamentului  faţță  de  
organizaţție,   este   actuală   datorită   zdruncinării   încrederii   în   liderii   și   managerii   marilor   corporaţții.  
Scandalurile   de   corupţție   la   conglomeratele   multinaţționale   (Parmalat,   Enron),   iar   mai   apoi   al   marilor  
bănci   (Lehman   Brothers,   Goldman   Sachs)   vin   să   adeverească   prognozele   formulate   de   Drucker   (2001)  
legate   de   schimbarea   sursei   de   control   în   marile   organizaţții:   proprietarii   pierd   teren   în   faţța  
managementului  de  vârf.  
Acest   eșec   al   eticii   organizaţționale   s-­‐a   produs   în   contextul   în   care   globalizarea   creează   structuri   de  
cooperare   și   de   acţțiune   mult   mai   labile   și   mai   complexe   faţță   de   birocraţțiile   clasice   de   tip   ierarhic   (Raab–
Kenis   2009).   Cordonul   ombilical   ce   leagă   actorii   organizaţționali   între   ei   nu   mai   este   linear,   ci   o   reţțea  
încâlcită   de   fire   și   noduri.   Înșiși   actorii   organizaţționali   (individuali,   de   grup   sau   instituţționali)   sunt   mai  
greu  de  descris  în  termenii  clasici  ai  analizei  organizaţționale,  datorită  multitudinii  de  structuri  în  care  ei  
se  angajează  (Torr  2008).  
Fidelizarea   liderilor   și   experţților   (sau   „gulerelor   aurii”   –   Kessels   2001:   499)   prin   pachete   de   beneficii   și  
compensaţții   este   o   practică   curentă   în   lumea   corporaţțiilor.   Pe   lângă   salariile   atractive   și   asigurările   de  
sănătate   avantajoase,   marile   firme   oferă   personalului   angajat   la   nivelurile   medii   și   de   vârf   ale  
organizaţției   o   serie   de   beneficii   vizibile,   simboluri   de   statut   care   să   îi   motiveze   la   performanţțe  
organizaţționale   mari   și   la   dedicarea   maximă   faţță   de   companie:   mașină   de   serviciu,   telefon   mobil,   laptop  
și   oportunităţți   de   dezvoltare   personală   prin   instruiri   și   schimburi   de   experienţță.   În   același   timp,  
organizaţțiile  mici,  cu  resurse  limitate  tind  să  imite  la  scară  mai  mică  practicile  de  motivare  a  personalului  
utilizate  de  corporaţțiile  multinaţționale.      
Noţțiunea   de   „loc   de   muncă”   s-­‐a   perimat,   în   condiţțiile   virtualizării   echipelor   de   lucru   și   ale   extinderii  
regimurilor  de  subcontractare  (Handy  2002:  170).  Consultantul  britanic  propune  termenul  de  „portofoliu  
de  activităţți”,  care  include  patru  tipuri  de  muncă:  munca  plătită  (”paid  work”)  efectuată  ca  angajat  sau  
ca   antreprenor,   munca   voluntară   (”gift   work”)   realizată   în   condiţții   formale   sau   informale,  
autodezvoltarea   (”study   work”)   sau   investiţția   în   dezvoltarea   personală   și   muncile   casnice   (”house  
work”),    la  care  ne  angajăm  pentru  confortul  nostru  de  fiecare  zi.  Acest  set  de  activităţți  variază  în  funcţție  
de  capitalul  social  și  cultural  al  fiecăruia,  dar  și  după  vârstă.  Modul  în  care  se  configurează  portofoliul  de  
activităţți  definește  tipurile  de  angajament  organizaţțional  al  fiecăruia.  

 2.  Organizaţțiile  mileniului  trei:  virtualizare  și  învăţțare  

Organizaţțiile   devin   din   ce   în   ce   mai   complexe   şi   mai   diverse   din   punctul   de   vedere   al   mărimii,   al  
resurselor   financiare,   al   utilizării   resurselor   umane   şi   al   diversificării   ofertei   de   produse   şi   servicii.  
Structurile  tradiţționale  sunt  din  ce  în  ce  mai  inadecvate,  astfel  că  societatea  în  ansamblul  ei  trebuie  să-­‐şi  
reorganizeze  sistemul  de  lucru.  Structurile  de  tip  matriceal,  flexibile,  orientate  spre  proiecte  vor  avea  o  
pondere  mai  mare  pe  scena  vieţții  organizaţționale.  

  4  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
Într-­‐o   cercetare   coordonată   de   Lippitt,   32   de   directori   executivi   au   fost   întrebaţți   despre   îngrijorările  
privind  organizaţțiile  lor  în  viitor  (Lippitt  1998:  276–277).  Executivii  semnalaseră  următoarele  îngrijorări:  
păstrarea   în   organizaţție   a   managerilor   competenţți;   administrarea   unor   resurse   din   ce   în   ce   mai   limitate;  
creşterea   complexităţții   organizaţționale;   clarificarea   rolurilor   şi   a   responsabilităţților;   managementul  
conflictului   şi   al   schimbării;   managementul   sistemelor   informaţționale;   dezvoltarea   abilităţților  
manageriale;  crearea  unor  noi  structuri  organizaţționale;  menţținerea  stabilităţții  financiare;  confruntarea  
cu   multiplele   loialităţți   ale   angajaţților;   confruntarea   cu   ambiguitatea;   armonizarea   interfeţțelor  
organizaţționale.   Oamenii   din   organizaţția   viitorului   vor   insista   să   aibă   roluri   mai   responsabile,   cu   mai  
mare   grad   de   implicare   în   luarea   deciziilor,   ceea   ce   impune   noi   metode   de   coordonare   și   control   –  
apreciază  Lippitt.  
Conflictele  şi  confruntările  se    intensifică,  deoarece  posibilităţțile  reale  ale  interacţțiunii  dintre  un  număr  
mare   de   actori   sociali   creşte:   internetul,   accesul   mai   rapid   la   spaţții   îndepărtate   de   pe   glob,   creşterea  
calităţții   vieţții   clasei   de   mijloc   sunt   doar   câţțiva   factori   care   influenţțează   acest   proces   de   schimbare  
organizaţțională.  Pentru  a  ilustra  caracterul  proteic  al  organizaţției  mileniului  trei,  putem  folosi  metafora  
heracliteană   a   focului:   dacă   în   era   modernă   organizaţțiile   erau   mai   statice,   mai   solide,   organizaţțiile  
viitorului  seamănă  maidegrabă  cu  focul.  Fenomenele  organizaţționale  postmoderne  nu  mai  sunt  simple,  
lineare   şi   mecanice.   Fenomenul   aleator   al   arderii   focului   ilustrează   atât   resursele   latente   pe   care  
organizaţțiile  le  au,  cât  şi  turbulenţța  mediului  în  care  ele  operează.  
Teoreticienii   societăţții   informaţționale   prognozează   continuarea   exploziei   cunoaşterii   şi   a   tehnologiei  
(Boisot   2004).   Charles   Handy   (1997)   vorbise   despre   „organizaţția   virtuală",   iar   Peter   Senge   (1997)  
formulase   în   termenii   „organizaţției   care   învaţță"   (learning   organization).   Peter   Drucker   (2001),   privind  
înspre   viitorul   apropiat,   lansase   termenul   de   „organizaţția   bazată   pe   cunoştinţță"   (knowledge   based  
organization).    

3.  Organizaţția  care  învaţță  

Învăţțarea   este   un   comportament   adaptativ.   Dacă   însă   mediul   se   schimbă   într-­‐un   mod   turbulent,   prin  
accelerarea   schimbărilor   şi   intensificarea   interacţțiunilor   sociale,   atunci   şi   modul   de   a   ne   adapta   prin  
învăţțare  la  acest  mediu  va  trebui  să  se  schimbe.  Va  trebui  să  învăţțăm  noi  moduri  de  a  învăţța.  Va  trebui  
să  trecem  de  la  învăţțarea  repetitivă  la  învăţțarea  creativă.    
Peter   Senge   (1997:   487)   distinge   între   învăţțarea   organizaţțională   adaptativă   şi   cea   generativă.   Prin  
învăţțarea   adaptativă,   actorul   organizaţțional   (individ,   grup,   subsistem)   analizează   constrângerile   şi  
limitările   impuse   de   mediul   său,   le   confruntă   cu   obiectivele   şi   scopurile   sale   şi   caută   alternativele   cele  
mai  viabile  care  maximizează  rezultatele  şi  minimizează  costurile.  
Învăţțarea  organizaţțională  generativă  este  radical  diferită:  actorul  se  raportează  proactiv  la  mediul  său,  
considerându-­‐l   un   element   de   modelat   şi   nu   o   constrângere   de   suportat.   Învăţțarea   generativă  
presupune   o   viziune   de   ansamblu   asupra   sistemelor   care   controlează   evenimentele   majore   din  
organizaţție.   Organizaţția   care   învaţță   este   flexibilă,   inovatoare   şi   receptivă.   Ea   (adică   liderii   ei)   umblă   cu  
ochii   deschişi   prin   lume,   testează   şi   riscă,   învaţță   din   mers.   Un   manager   cu   experienţță   se   întreba:   dacă  
organizaţțiile   care   învaţță   sunt   atât   de   avantajoase,   atât   de   adecvate   timpului   nostru,   atunci   de   ce   oare  
oamenii  nu  construiesc  asemenea  organizaţții?  Răspunsul  şi-­‐l  dă  singur:  pentru  că  nu  există  lideri  dedicaţți  
care   să-­‐şi   asume   această   sarcină   dificilă   şi   responsabilă.   Ce   înseamnă   deci   să   fii   liderul   unei   organizaţții  
care  învaţță?    

  5  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

3.1.  Liderul  ca  designer  al  organizaţției  sale    

Senge   descrie   un   exerciţțiu   pe   care   îl   face   adesea   cu   liderii   unor   organizaţții:   îi   invită   să-­‐şi   imagineze  
organizaţția   ca   pe   un   vapor,   iar   apoi   să-­‐şi   aleagă   un   rol   în   el.   Cel   mai   comun   răspuns   este:   „eu   sunt  
căpitanul".  Alţți  lideri  optează  pentru  rolul  de  navigator  sau  de  fochist.  Rolul  complet  neglijat  este  cel  al  
constructorului   navei.   Nimeni   n-­‐are   o   influenţță   atât   de   semnificativă   asupra   sistemului   ca   cel   ce   îl  
concepe.   Cum   anume   ar   trebui   un   lider   să-­‐şi   construiască   realitatea   propriei   organizaţții?   În   mod  
tradiţțional,  acest  rol  era  limitat  la  construirea  unei  structuri  formale,  a  unor  reguli  şi  proceduri,  a  unor  
sisteme   de   lucru   aliniate   la   scopuri,   obiective   şi   standarde.   În   paradigma   organizaţției   care   învaţță,   primul  
şi   cel   mai   important   rol   al   liderului   este   să   gândească   ideile   directoare   ale   organizaţției   pe   care  
intenţționează  să  o  construiască.  Cea  de-­‐a  doua  sarcină  este  traducerea  acestor  idei,  valori  directoare  în  
politici   şi   strategii.   Abia   cel   de-­‐al   treilea   pas   este   design-­‐ul   structurilor,   al   metodelor   şi   al   procedurilor  
care  obiectivează  valorile,  politicile  şi  strategiile  organizaţției.  

3.2.  Liderul  ca  educator  al  organizaţției  sale  

Liderul   trebuie   să   definească   realitatea   organizaţțională   pe   care   o   proiectează.   Rolul   de   educator   nu  
înseamnă  un  expert  autoritar  care  să-­‐şi  impună  părerea  în  organizaţție  ca  fiind  „viziunea  corectă  despre  
lume".   Dimpotrivă:   rolul   său   este   de   a   explora   şi   a   aduce   la   suprafaţță   modelele   mentale   ale   celorlalţți  
actori   organizaţționali,   a   cunoaşterii   tacite   din   organizaţție,   neglijate   de   managementul   tradiţțional.  
Oamenii  ştiu  mult  mai  multe  decât  îndrăznesc  să  spună.  Trebuie  deci  făcuţți  să  îndrăznească.  Liderii  pot  
influenţța   oamenii   să   vadă   realitatea   organizaţțională   pe   unul   dintre   cele   trei   nivele:   nivelul   structurii  
sistemice   al   viziunii   generative,   nivelul   modelelor   de   comportament   al   viziunii   responsive   și   nivelul  
evenimentelor,  adică  al  unei  viziuni  reactive.  
Chestiunea   cea   mai   importantă   va   deveni   răspunsul   la   întrebarea:   pe   care   dintre   aceste   nivele   ale  
viziunii  va  reuşi  liderul  să  concentreze  atenţția  oamenilor  din  organizaţția  sa?  

3.3.  Liderul  care  serveşte  organizaţția  sa    

Acest  rol  este  poate  cel  mai  dificil  de  învăţțat,  pentru  că  diferă  cel  mai  mult  de  paradigma  tradiţțională  a  
liderului   (tradiţțională   în   cultura   occidentală   modernă).   Este   însă   foarte   apropiat   de   rolul   tradiţțional   al  
samuraiului,   care   serveşte,   care   conduce   fără   să   stea   în   faţță,   care   domină   procesele,   nu   persoanele.  
Poate   de   aceea,   managerii   japonezi   au   fost   cei   mai   receptivi   la   „noul"   mod   de   a   conduce   organizaţția.  
Liderul  nu  construieşte  o  organizaţție  de  dragul  ego-­‐ului  său,  ci  pentru  scopuri  mai  largi  şi  mai  inclusive.  
Noul  stil  de  conducere  necesită  abilităţți  noi:  capacitatea  de  a  construi  viziuni  organizaţționale  împărtăşite  
de   membrii   organizaţției,   curajul   de   a   explora   şi   de   a   testa   modelele     mentale   ale   organizaţției   sale,  
capacitatea  de  a  gândi  sistemic.  Aceste  abilităţți  pun  în  joc  potenţțialul  creator  al  liderului  şi  experienţța  sa  
de   relaţționare:   motivarea   oamenilor   să-­‐şi   împărtăşească   cunoaşterea   tacită;   solicitarea   sprijinului   din  
partea   colegilor;   distingerea   dintre   viziunile   pozitive   şi   cele   negative;   agregarea   viziunilor   pozitive;  
corelarea   elementelor   aparent   disparate;   distincţția   dintre   complexitatea   detaliului   şi   complexitatea  
procesului;  concentrarea  pe  domeniile  de  mare  impact.  
Care   este   realitatea?   Senge   constată   că   majoritatea   liderilor   carismatici   rămân   la   nivelul   simplist   al  
evenimentelor.   Ei   operează   cu   viziuni,   crize   şi   cu   perioadele   de   tranziţție   dintre   acestea.   Aceeaşi   capcană  
îl   prinde   şi   pe   vizionarul   strategic,   care   gândeşte   la   nivelul   evenimentelor   şi   al   tendinţțelor   de  
comportament  organizaţțional,  la  modul  defensiv  (Argyris  2004).  Soluţțiile  vor  fi  inevitabil  de  suprafaţță.    
  6  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
Cum   s-­‐ar   putea   atunci   atinge   nivelul   gândirii   sistemice?   Senge   consideră   că   unul   din   instrumente   ar   fi  
analiza  propriilor  arhetipuri  de  a  rezolva  problemele  şi  depăşirea  nivelului  de  abordare  simptomatică  a  
lor.   Pentru   aceasta,   liderul   vizionar   trebuie   mai   înainte   să   fie   lucid   şi   critic   şi   să   descopere   cauzele  
profunde   care   îl   blochează   în   a   merge   la   rădăcina   lucrurilor.   În   termenii   fenomenologiei,   am   putea  
reformula   astfel:   Senge   propune   o   viziune   transcendentală   asupra   instrumentelor   cu   care   liderul  
reconstruieşte  propria  sa  realitate  organizaţțională.    

4.  Organizaţția  virtuală  
Sub  impactul  revoluţției  tehnologice  şi  al  globalizării,  modalităţțile  de  a  rezolva  în  mod  organizat  probleme  
comune   tind   să   se   schimbe.   Asistăm   la   masive   regrupări   ale   resurselor   organizaţționale,   de   la   mari  
integrări   intersectoriale   la   autonomizarea   formală   a   unor   funcţții   specializate.   Centralizările  
macroeconomice   şi   macropolitice   sunt   un   fenomen   tot   atât   de   caracteristic   ca   şi   tendinţțele   opuse,   de  
descentralizare   și   autonomizare   instituţțională.   Fenomenul   nu   este   nou   –   constată   Handy   –   doar   că   a  
început  să  capete  amploare.  „Acolo  unde  informaţția  este  materia  primă  a  activităţții,  nu  a  fost  niciodată  
nevoie  ca  oamenii  să  fie  grupaţți  în  acelaşi  loc  şi  în  acelaşi  timp”  (Handy  1997:  84).  
Multe   organizaţții   mari   sunt   astăzi   formate   din   micro-­‐organizaţții   relativ   autonome,   având   o   structură  
matriceală,   în   care   proiectele   de   multe   ori   nici   nu   au   un   spaţțiu   al   lor,   ci   „doar”   scopuri   şi   obiective  
comune.  În  mentalitatea  tradiţțională,  organizaţția  este  automat  corelată  cu  un  spaţțiu:  „locul  de  muncă".  
Vom  lucra  din  ce  în  ce  mai  des    cu  oameni  pe  care  nu  i-­‐am  văzut  niciodată  sau  pe  care  îi  vedem  foarte  
rar.   Noua     organizare   se   bazează   pe   "cei   trei   I":   informaţția,   ideile   şi   inteligenţța   (Handy   1997:   93).   Pentru  
ca  noua  organizare  socială  –  organizaţția  virtuală  –  să  funcţționeze,  alături  de  „cei  trei  I"  mai  este  nevoie  
de  „cei  trei  T"  (tehnologie),  încredere  (trust)  şi  contact  direct  (touch).  Dacă  tehnologia  şi  contactul  direct  
sunt  relativ  uşor  de    realizat,  încrederea  este    elementul  de  risc,  resursa  critică  a  organizaţției  virtuale.  
Handy   (1997:   88–90)   defineşte   cinci   trăsături   ale   relaţțiilor   bazate   pe   încredere,   de   fapt   cinci   condiţții  
esenţțiale  ale  funcţționării  organizaţției  bazate  pe  încredere:    
1) Încrederea  are  nevoie  de  limite.  Este  greu  de  conceput  din  punct  de  vedere  psihologic  şi  riscant  din  
punct  de  vedere  practic  alocarea  unei  încrederi  oarbe  şi  nelimitate  unor  persoane  necunoscute.  
2) Încrederea  trebuie  învăţțată.  Abilităţțile  interpersonale  vor  avea  un  rol  din  ce  în  ce  mai  important  în  
organizaţția   virtuală.   Trebuie   să   învăţțăm   să   fim   perceptivi   şi   flexibili   în   relaţțiile   din   echipa   de   lucru.  
Trebuie  să  ne  creăm  mecanisme  de  autodezvoltare  continuă  a  capacităţților  proprii.  
3) Încrederea   este   mare   lucru.   Acolo   unde   nu   ne   putem   construi   relaţții   de   încredere,   va   trebui   să  
verificăm   şi   să   re-­‐verificăm   fiecare   activitate   în   parte.   Prin   relaţțiile   de   încredere   cîştigăm   timp   şi  
calitate  a  interacţțiunilor  în  echipă.      
4) Încrederea  are  nevoie  de  închegarea  relaţțiilor.  Micile  organizaţții  trebuie  să  se  racordeze  la  valorile,  
scopurile  şi  strategiile  structurii  mai  largi  din  care  fac  parte  (alianţță,  confederaţție).  Încrederea  este  
liantul  informal  care  ţține  laolaltă  structurile  descentralizate  formale.  
5) Încrederea  necesită  contacte  directe.  Oricât  de  profesional  şi  de  eficient  am  comunica,  este  benefic  
contactul  personal,  cunoaşterea  îndeaproape  a  valorilor  şi  motivaţțiilor  coechipierilor.    
O   arhitectură   organizaţțională   bazată   pe   grupări   independente,   dar   relativ   constante   de   oameni   va  
împinge   din   ce   în   ce   mai   multe   organizaţții   înspre   structuri   confederative.   Apartenenţța   la   o   structură  
organizaţțională   nu   exclude   implicarea   într-­‐o   multitudine   de   alte   structuri   de   acţțiune   în   condiţțiile  

  7  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
virtualizării  echipelor  de  lucru.  Statutul  de  angajat  cu  carte  de  muncă  este  compatibil  cu  cel  de  voluntar  
într-­‐o   organizaţție   neguvernamentală   sau   cu   cel   de   mic   întreprinzător.   În   România,   aceste   multiple  
angajamente   au   făcut   parte   din   strategiile   de   supravieţțuire   și   de   dezvoltare   personală   începând   cu  
căderea   regimului   comunist,   dar   în   ţțările   dezvoltate   acest   proces   s-­‐a   intensificat   doar   începând   cu  
mileniul  trei.  Fără  îndoială,  liderii  sunt  interesaţți  să  obţțină  dedicaţția  membrilor  organizaţțiilor  pe  care  le  
conduc.  

5.  Organizaţția  bazată  pe  cunoştinţță  

Într-­‐un  articol  apărut  în  revista  The  Economist  (2001),  Peter  Drucker  creionase  trăsăturile  distinctive  ale  
organizaţției   viitorului,   pe   baza   unei   analize   detaliate   şi   aprofundate   a   evoluţțiilor   economice,  
demografice   şi   sociale   pe   plan   mondial.   Prognozele   sale   prind   contur   în   societatea   începutului   de  
mileniu   trei.   Mediul  în  care  organizaţțiile  viitorului  îşi  vor  desfăşura  activitatea   va   fi   extrem  de  mobil,  mai  
competitiv   decât   cel   de   astăzi,   va   fi   dominat   profesional   de   "tehnologii   cunoaşterii"   (knowlegde  
technologists),  iar  graniţțele  politice  îşi  vor  pierde  însemnătatea.  Marile  companii  multinaţționale  vor  juca  
acelaşi   rol   social   major   ca   şi   cele   din   1913,   cu   deosebirea   că   marile   firme   ale   viitorului   nu   vor   mai   fi  
mamuţți  autonomi,  ci  conglomerate  ce  integrează  linii  de  producţție  şi  pachete  largi  de  servicii.    
Cea   mai   importantă   deosebire   dintre   marea   organizaţție   a   trecutului   şi   organizaţțiile   din   2025   va   fi   însă  
sursa   controlului:   dacă   în   firma   tradiţțională   controlul   este   exercitat   de   proprietari,   în   firma   viitorului  
managementul   de   vârf   va   avea   un   cuvînt   mai   mare   de   spus   decât   grupurile   anonime   şi   fărâmiţțate   de  
proprietari.   În   general,   toată   organizaţția   va   consta   dintr-­‐o   echipă   restrânsă   şi   foarte   profesionistă   de  
manageri   de   vârf,   iar   serviciile   şi   activităţțile   vor   avea   la   bază   raporturi   de   subcontractare.   Peisajul  
structurilor  şi  relaţțiilor  organizaţționale  se  întrevede  a  fi  mult  mai  complicat  şi  mai  variat  în  viitor  decât  
acum.      
Deosebirile   dintre   organizaţțiile   de   astăzi,   afirmă   Drucker,   sunt   mai   mult   stilistice   decât   de   substanţță.  
Desigur,  o  bancă  nu  seamănă  cu  un  spital,  iar  o  universitate  este  clar  diferită  de  o  agenţție  publicitară.  
Băncile   de   azi  diferă  însă   doar   stilistic   între   ele;   diferenţțe   de   fond   nu   există   între   modul   lor   de   operare   şi  
strategiile  pe  termen  lung  după  care  se  ghidează.    
Viitorul   promite   schimbări   radicale   în   acest   sens:   organizaţțiile   din   acelaşi   domeniu   de   activitate   se   vor  
diferenţția  nu  numai  stilistic,  ci  şi  substanţțial,  ca  politici  şi  strategii,  ca  moduri  de  operare,  ca  reacţție  la  
presiunile   pieţței.   Organizaţția   care   va   reuşi   să   înveţțe   mai   repede   de   la   competitorii   săi,   de   la   organizaţțiile  
cu   profil   asemănător,   va   avea   mai   mult   succes   decât   organizaţția   în   expectativă,   inertă   şi   incapabilă   să   îşi  
reînnoiască  strategiile,  modul  de  operare  şi  relaţționarea  la  mediul  social  turbulent.  Pentru  a  fi  mobilă,  
flexibilă   şi   competitivă,   organizaţția   viitorului   trebuie   să   încorporeze   cunoştinţțe   de   înaltă   specializare,  
consideră  Drucker.  
Creșterea   rolului   experţților   în   organizaţții   complică   structurile   de   angajament   organizaţțional   și   de  
motivare   a   personalului.   „Gulerele   aurii”   (”golden   collar   workers”)   sunt   resurse   critice   în   organizaţțiile  
care   încorporează   un   mare   capital   informaţțional,   adică   bazate   pe   expertiză   și   inovaţție   (Kessels   2001,  
Torr  2008).  Un  management  inadecvat  al  talentelor  în  organizaţții  aduce  pierderi  din  ce  în  ce  mai  mari,  
însă   conducerea   organizaţțiilor   nu   este   pregătită   pentru   o   coordonare   flexibilă   și   non-­‐ierarhică   a  
indivizilor   și   a   echipelor   cu   care   lucrează:   nu   are   nici   competenţțele   interpersonale   necesare,   dar   nici  
atitudinea  de  deschidere  care  să  abiliteze  un  leadership  participativ  (Torr  2008;  Raab–Kenis  2009).  

  8  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

6.  Optimizarea  comunicării:  organizaţția  deschisă  spre  comunitate    

Un   model   liniar,   comprehensiv   al   comunicării   organizaţționale   este   abordarea   cibernetică,   ce   aduce   în  
prim-­‐plan   două   aspecte   esenţțiale   ale   comunicării   sociale:   elementul   limbajului,   al   codificării   –   condiţție  
dar   şi   piedică   a   transmiterii   mesajului,   şi   elementul   zgomotului   –   adică   al   factorilor   perturbatori   din  
procesul   comunicării.   Modelul   elaborat   de   Max   Boisot   (1987,   2004)  îşi   propune   să   ofere   o   soluţție   la   cele  
trei  probleme  ridicate  de  teoria  clasică  a  ciberneticii:  
a) problema  tehnică  a  transmiterii  cât  mai  exacte  a  mesajelor  de  la  emiţțător  la  receptor;  
b) problema   semantică   a   creării   unui   sistem   de   codificare   comun,   care   să   fie   suficient   de   flexibil  
faţță  de  diferenţțele  culturale  ale  emiţțătorului  şi  receptorului,  şi  
c) problema   eficacităţții   comunicării,   sau   gradul   în   care   mesajul   ajunge   la   receptorul-­‐ţțintă,   la  
audienţța  pentru  care  a  fost  programat.  
Pentru   a   rezolva   aceste   probleme,   Max   Boisot   propune   un   model   bidimensional   în   care   spaţțiul  
comunicării  organizaţționale  este  diferenţțiat  în  funcţție  de  gradul  de  difuziune  (axa  orizontală)  şi  gradul  de  
codificare  (axa  verticală)  al  mesajului  :  D  =  f  (C).  Pe  graficul  acestei  funcţții  se  definesc  patru  componente:    
A   =   curba   de   difuziune   pentru   o   distribuţție   dată   a   populaţției,   în   condiţții   tehnologice   de   comunicare   date  
(în  care  „zgomotul”  este  ignorat,  în  măsura  în  care  indiferent  de  codificare,  duce  la  scăderea  gradului  de  
difuziune  al  mesajului);  
B   =   populaţția   competentă   să   înţțeleagă   un   mesaj   la   un   nivel   dat   al   codificării   (mărime   invers  
proporţțională  cu  gradul  de  codificare);  
C  =  mărimea  audienţței  relevante,  adică  interesate  de  perceperea  mesajului  respectiv;  
T    =    mărimea  audienţței-­‐ţțintă,  care  (în  condiţții  optime)  receptează  mesajul  şi  îl  decodifică    
 Circulaţția  nestingherită  a  mesajelor  de  la  emiţțător  la  receptor  este  posibilă  numai  dacă  aceştia  au  coduri  
comune.   Aceasta   este   esenţța   problemei   semantice   a   comunicării.   Dar   simpla   înţțelegere   a   unui   mesaj   nu  
duce   automat   la   producerea   unui   răspuns.   Receptorul   trebuie   să   fie   potenţțial   interesat   de   mesaj   şi  
capabil   să   îl   decodifice.   Este   vorba   despre   aspectul   eficacităţții   sau   componenta   pragmatică   a  
comunicării,  care  vizează  realizarea  efectului  scontat  prin  decodificarea  mesajului.    

Graficul  1:  Strategia  optimă  a  comunicării  după  Boisot  (1987:  65)  

      codificat      B     T          C     A  

  necodificat  
             nedifuzat         difuzat  
 

  9  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
Strategia  optimă  a  comunicării  ar  fi  aceea  prin  care  curbele  A,  B  şi  C  se  intersectează  în  acelaşi  punct,  
care  să  coincidă  şi  cu  punctul  de  intersecţție  al  curbei  T  (audienţța-­‐ţțintă  a  mesajului).  
Reformulând  modelul  în  limbajul  practicilor  de  comunicare  al  organizaţțiilor,  putem  explicita  astfel:  
–  Codificat  înseamnă  informaţții  care  pot  fi  cu  uşurinţță  transpuse  pe  hârtie  pentru  a  fi  transmise  (raport  
financiar,  plan  de  acţțiune  etc.).  
–   Necodificat   înseamnă   informaţții   care   pot   fi   greu   transpuse   pe   hârtie,   în   vederea   transmiterii   lor  
(relaţțiile  afective  dintre  membrii  organizaţției,  cauzele  conflictelor  dintre  membri  etc.);  
–   Difuzat   înseamnă   informaţție   care   poate   fi   cu   uşurinţță   împărtăşită   (există   canale   formate,   relaţții  
stabilite,  disponibilitate);  
–  Nedifuzat  înseamnă  informaţție  care  cu  greu  poate  fi  împărtăşită  (lipsesc  canalele,  rutinile,  motivaţțiile).  
Pentru   optimizarea   comunicării   sunt   posibile   trei   căi   strategice,   fiecare   venind   să   soluţționeze   una   din  
cele  trei  probleme  majore  ridicate  de  cibernetică:  
–  fie  să  modificăm  infrastructura  comunicaţțională,  astfel  încât  curba  de  difuziune  să  se  optimizeze,  prin  
alegerea  unui  canal  de  comunicare  adecvat  la  publicul-­‐ţțintă  T;  
–   fie   să   educăm   publicul-­‐ţțintă   astfel   încât   un   număr   mai   mare   de   receptori   să   fie   capabili   de  
decodificarea   mesajului   emis   la   nivelul   respectiv   de   codificare   (proces   mai   îndelungat,   care   însă   se  
practică  sistematic  prin  programele  de  dezvoltare  a  resurselor  umane  din  organizaţții);  
–  sau  să  coborâm  nivelul  de  codificare  în  aşa  fel  încât  denivelarea  dintre  curbele  A  şi  B  să  se  reducă  la  
minimum.  
Codificarea   şi   difuziunea   definesc   un   spaţțiu   cultural   al   comunicării   organizaţționale   cu   patru   cadrane  
distincte:  
(1)  Informaţții  necodificate  şi  nedifuzate  (comunicarea  personalizată);  
(2)  Informaţții  codificate  şi  nedifuzate  (comunicarea  specializată);  
(3)  Informaţții  codificate  şi  difuzate  (comunicarea  publică);  
(4)  Informaţții  necodificate  şi  difuzate  (comunicarea  cotidiană).  
Tabelul  1:  Spaţțiul  cultural  al  comunicării  organizaţționale,  după  Boisot  (1987,  2004)  

                                                   DIFUZIUNE   NEDIFUZAT   DIFUZAT  

CODIFICARE  
C  O  D  I  F  I  C  A  T   COMUNICAREA   COMUNICAREA  
SPECIALIZATĂ   PUBLICĂ  
(2)   (3)  
N  E  C  O  D  I  F  I  C  A  T   COMUNICAREA   COMUNICAREA  
PERSONALIZATĂ   COTIDIANĂ  
(1)   (4)  
 

Cunoaşterea   personalizată   reprezintă   totalitatea   cunoştinţțelor   şi   informaţțiilor   nestructurate   vehiculate  

în   mod   curent   în   interiorul   organizaţției.   Aceasta   reprezintă   cea   mai   lentă   şi   mai   greu   accesibilă   formă   de  
cunoaştere  şi  învăţțare  organizaţțională.  Asemenea  experienţței  unui  maestru  Zen,  transmiterea  filozofiilor  
şi   practicilor   organizaţționale   puternic   personalizate   se   numără   în   ani,   chiar   decenii.   Modul   de   învăţțare  
este  direct,  experienţțial,  prin  preluarea  şi  modelarea  practicilor  dinspre  cel  „iniţțiat”  înspre  novice.    

  10  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
Cunoaşterea   specializată   este   informaţția   cu   un   grad   înalt   de   codificare,   în   care   sunt   încorporate  
cunoştinţțe   accesibile   doar   unei   audienţțe   avizate.   Un   exemplu   comun   în   acest   sens   este   un   document  
financiar  intern  al  organizaţției,  accesibil  doar  unui  anumit  nivel  al  ierarhiei  organizaţționale  sau  unui  grup  
de  avizaţți  prescris  de  regulamentele  de  organizare  şi  funcţționare  ale  organizaţției.  Un  alt  exemplu  poate  
fi  totalitatea  cunoştinţțelor  legate  de  un  anumit  departament  al  organizaţției,  de  exemplu  departamentul  
de   cercetare   şi   dezvoltare.   Pentru   însuşirea   acestei   cunoaşteri   este   necesară   trecerea   prin   trepte   şi  
proceduri   bine   stabilite,   de   cele   mai   multe   ori   instituţționalizate   (universităţți,   specializări,   stagii   de  
formare,  instruiri  speciale,  calificări  etc.).  Anumite  elemente  cvasi-­‐specializate  pot  fi  însuşite  ad-­‐hoc,  în  
interiorul   organizaţției,   pe   filiere   formale   sau   informale.   De   exemplu   cunoştinţțele   necesare   întocmirii  
unui  pliant  despre  organizaţție  pot  fi  însuşite  prin  absolvirea  unui  curs  de  redactare  de  publicaţții,  dar  şi  
de  la  o  persoană  cu  experienţță  în  domeniu  din  interiorul  organizaţției.  
Cunoştinţțele  publice  reprezintă  totalitatea  informaţțiilor  codificate  pe  care  organizaţția  le  difuzează  înspre  
mediu   –   beneficiarii   ei,   alte   organizaţții,   comunitatea.   Numai   informaţțiile   destinate   şi   transmise   oficial  
exteriorului   organizaţției   intră   în   acest   cadran.   Un   comunicat   de   presă,   un   afiş,   un   articol   despre  
activităţțile  organizaţției,  descrierea  unui  produs  sau  a  unui  serviciu  destinat  clienţților/beneficiarilor  ţține  
de   această   categorie   de   informaţții.   Este   ceea   ce   se   numeşte   „faţța   vizibilă”,   imaginea   programată   a  
organizaţției.  
Simţțul   comun   înglobează   totalitatea   experienţței   colective   acumulate   dealungul   procesului   lent   de  
socializare   al   unui   grup   social,   al   unei   comunităţți.   Din   perspectiva   acestui   model,   el   cuprinde   canalele  
invizibile   ale   comunicării   informale   care   leagă   inextricabil   componentele   interne   ale   organizaţției   de  
sistemele  din  afara  sa.  
Cele   patru   cadrane   ale   comunicării   organizaţționale   definesc   un   spaţțiu   „C-­‐space”   (Boisot,   1987:80)   în  
care   se   derulează   în   mod   continuu,   ciclic,   crearea,   procesarea,   difuzarea   şi   absorbţția   (consumul)   de  
informaţție  organizaţțională.  Fluxul  ciclic  al  informaţției  în  spaţțiul  comunicării  ("C-­‐space")  este  ilustrat  mai  
jos:  
  Tabelul  2:  Fluxul  informaţțional  în  spaţțiul  comunicării,  după  Boissot  (1987,  2004)  

                                                 DIFUZIUNE   NEDIFUZAT   DIFUZAT  

CODIFICARE  
C  O  D  I  F  I  C  A  T   PROCESAREA   DIFUZAREA  
INFORMAŢȚIEI   INFORMAŢȚIEI  
(2)   (3)  
N  E  C  O  D  I  F  I  C  A  T   IDENTIFICAREA   ASIMILAREA  
INFORMAŢȚIEI   INFORMAŢȚIEI  
 (1)                                           (4)  

Identificarea   informaţției   (4   –>1)   este   procesul   de   creare   a   informaţției   organizaţționale   ca   răspuns   la   o  

problemă   pusă   de   cele   mai   multe   ori   de   mediul   extern   organizaţției,   la   nivelul   simţțului   comun.   Dacă   la  
nivelul   indivizilor   atomizaţți   problema   rămâne   nerezolvată,   ea   intră   în   cadranul   1,   cel   al   comunicării  
creative  şi  informale  din  cadrul  unei  organizaţții,  spre  a  fi  rezolvată  în  grup.  
Procesarea  informaţției  (1–>2)  este  cel  de-­‐al  doilea  moment  al  ciclului  comunicaţțional  și  vizează  tentativa  
de   rezolvare   a   problemei   identificate,   prin   creşterea   gradului   de   codificare,   adică   importul   de  prelucrare  

  11  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
care   necesită   cunoaştere   specializată.   La   acest   nivel,   problema   ivită   în   cadranul   4   se   transferă   în  
cadranul  2,  prin  definirea  unor  soluţții  specializate,  profesioniste.  
Difuzarea   informaţției   (2–>3):   odată   soluţția   găsită,   ea   se   transmite   comunităţții,   audienţței   apte   să   o  
recepteze   (de   exemplu   spre   reviste   de   specialitate,   instituţții   de   resort).   Fluxul   informaţțional   se   transferă  
din  cadranul  2  în  cadranul  3.  
Adaptarea  (3–>4):  soluţția  validată  de  comunitatea  avizată  intră  în  ultima  fază  a  ciclului  comunicaţțional:  
absorbţția.  În  această  fază,  soluţția  la  problema  formulată  intră  în  aplicare,  respectiv  devine  treptat  parte  
a  simţțului  comun,  a  practicilor  cotidiene  de  rezolvare  a  problemelor.  
Folosind  modelul  cibernetic  al  lui  Boisot  (1987,  2004)  cu  privire  la  fluxul  informaţțional  din  organizaţții,  am  
creat  o  tipologie  a  organizaţțiilor  în  funcţție  de  gradul  de  codificare  și  de  difuziune  a  mesajelor  lor  (Bakó  
2007:  16–17).  Astfel,  am  distins  între  organizaţția  orientată  înspre  membri,  organizaţția  orientată  înspre  
piaţță  și  organizaţția  orientată  înspre  comunitate.    
Organizaţția  orientată  înspre  membri  se  caracterizează  printr-­‐un  flux  informaţțional  realizat  preponderent  
în  interiorul  organizaţției  (cadranele  1,2  ale  tabelului  2).  Comunicarea  se  realizează  într-­‐un  cerc  restrâns,  
cu   un   grad   minim   de   vizibilitate   înspre   factorii   de   interes   externi   organizaţției.   O   asemenea   organizaţție  
operează   într-­‐un   spaţțiu   restrâns,   este   relativ   specializată   şi   susţține   interesele   sau   valorile   membrilor   săi.  
Informaţția   este   preluată   dintr-­‐un   mediu   relativ   apropiat   organizaţției   (de   exemplu   de   la   organizaţții  
asemănătoare,   sau   de   la   persoane   aflate   în   proximitatea   membrilor   organizaţției);   procesarea   este   un  
aspect   important   al   vieţții   organizaţției   (crearea   de   cunoaştere   specializată);   difuzarea   se   face   într-­‐un  
spaţțiu   foarte   restrâns,   al   celor   câţțiva   iniţțiaţți,   iar   absorbţția   –   adoptarea   şi   integrarea   cunoaşterii   create  
este   un   element   important   al   vieţții   organizaţționale.   Această   descriere   i   se   potriveşte   deopotrivă   unei  
asociaţții  profesionale  foarte  specializate,  ca  şi  unei  secte  religioase.  
Organizaţțiile   orientate   spre   piaţță   se   disting   prin   aceea   că   fluxul   informaţțional   se   realizează   în   spaţțiul  
codificat   al   cunoaşterii   specializate   (cadranele   2–>3),   cu   o   orientare   echilibrată   atât   înspre   interior  
(sistem),  cât  şi  înspre  exterior  (piaţță).  Cel  mai  bun  exemplu  îl  oferă  întreprinderile  pentru  profit  şi  unele  
instituţții  ale  statului.  Mediul  exterior  este  cel  care  face  presiuni  asupra  organizaţției  pentru  a  rezolva  un  
nou  set  de  probleme.  Aceasta  se  realizează  printr-­‐un  aport  de  cunoaştere  specializată.  
Organizaţțiile   orientate   spre   comunitate     se   definesc   prin   orientarea   preponderent   înspre   exterior   şi   cu   o  
codificare   minimă   a   limbajului   lor   (1–>4,   4–>1).   Regăsim   în   această   categorie   atât   organizaţții  
neguvernamentale   orientate   înspre   servicii   –   cu   deosebire   spre   cele   sociale   și   culturale   –,   cât   și  
întreprinderi   mici   și   mijlocii   din   sfera   comerţțului.   Tot   în   această   categorie   se   pot   încadra   şi   agenţțiile  
guvernamentale   ce   operează   direct   în   teren,   adică   toate   structurile   organizaţționale   care   au   interfeţțe  
directe  înspre  comunitate.  
Organizaţțiile   orientate   preponderent   înspre   mediul   exterior   (fie   spre   piaţță,   fie   spre   comunitate)   se  
angajează   într-­‐un   complex   ecosistem   social   de   raporturi   ierarhice   și   non-­‐ierarhice.   Actorii-­‐cheie   ai  
acestor   tipuri   de   organizaţții   (lideri,   experţți)   se   angrenează   în   reţțele   sociale   formale   și   informale,  
realizează  contacte  și  întâmpină  oportunităţți  care  pot  acţționa  ca  niște  forţțe  centrifuge.  Cu  tot  riscul  pe  
care   îl   reprezintă   deschiderea   înspre   mediul   lor   exterior,   organizaţțiile   sunt   constrânse   de   dinamismul  
schimbărilor   sociale   să   încorporeze   continuu   mesajele   pieţțelor   și   ale   comunităţții.   Competiţția   pentru  
resurse  este  un  factor  ce  catalizează  până  și  cele  mai  rigide  structuri  instituţționale  –  cum  ar  fi  de  pildă  
agenţțiile   guvernamentale   –   să   își   revizuiască   politicile,   strategiile   și   procedurile   de   lucru.   Culturile  
organizaţționale   puternice   și   coerente,   consonante   cu   nevoile   de   dezvoltare   ale   membrilor   lor   și   cu   un  

  12  
Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

 
leadership   exemplar   (Handy   1995)   își   pot   crea   echipe   puternice   și   motivate   capabile   să   facă   faţță  
mediului  proteic,  în  permanentă  schimbare  din  zilele  noastre.    

 7.  Concluzii  
În   condiţțiile   unei   codificări   crescânde   ale   discursului   organizaţțional   (Bakó   2010)   datorate   creșterii  
capitalului   informaţțional   încorporat   în   acestea,   asistăm   la   o   diviziune   din   ce   în   ce   mai   accentuată   a  
muncii  între  gulerele  albe  (funcţționarii)  și  gulerele  aurii  (experţții).  
Organizaţția  care  învaţță  (Senge  1997)  mobilizează  cunoașterea  tacită  a  membrilor  săi,  în  măsura  în  care  
liderul   are   o   viziune   sistemică   asupra   valorilor,   politicilor,   strategiilor   și   practicilor   organizaţționale.  
Definit  mai  mult  ca  un  tip  ideal  decât  ca  un  portret-­‐robot  al  liderilor  reali,  conducătorul  unei  organizaţții  
flexibile  și  proactive  se  distinge  prin  abilitatea  reflexivă  și  constructivă  prin  care  facilitează  crearea  unor  
relaţții  organzaţționale  inclusive  și  participative.  
Organizaţția   bazată   pe   cunoștinţță   (Drucker   2001)   angajează   mici   echipe   de   experţți   în   procese   inovatoare  
care   definesc   noi   forme   de   acţțiune   colectivă,   noi   modele   de   management,   capabile   să   facă   faţță   unui  
mediu   în   permanentă   schimbare.   Actorii   cheie   ai   organizaţțiilor   care   încorporează   un   mare   capital   de  
cunoaștere  se  disting  nu  numai  prin  expertiza  lor  cheie,  ci  și  prin  abilităţțile  de  relaţționare:  cunoașterea  a  
cel   puţțin   unei   limbi   de   circulaţție   internaţțională,   o   bună   comunicare   interpersonală   și   managementul  
eficace  al  conflictelor  (Brainbench  2006).    
Organizaţția  virtuală  presupune  și  ea  abilităţți  de  comunicare  și  de  lucru  în  echipă,  o  atitudine  proactivă  
faţță   de   îndeplinirea   sarcinilor   comune,   precum   și   capacitatea   de   a   construi   și   de   a   menţține   relaţții   de  
încredere   (Handy   1997,   2002).   Portofoliul   de   activităţți   al   omului   de   azi   cuprinde   un   evantai   de   munci  
plătite  sau  voluntare,  creative  sau  de  rutină,  iar  managerii  se  confruntă  cu  problema  loialităţților  multiple  
ale  angajaţților  lor  (Lippitt  1998;  Torr  2008;  Raab–Kenis  2009).    
Deschiderea   înspre   pieţțe   și   comunitate   este   provocarea   pe   care   organizaţțiile,   în   speţță   cele   rigide   și  
ierarhice   le   întâmpină.   Eficientizarea   comunicării   organizaţționale   presupune   un   flux   informaţțional  
dinamic   între   organizaţție   și   mediul   său   (Boisot   1987,   2004).   Chiar   dacă   pare   de   la   sine   înţțeles,   acest  
metabolism   al   cunoașterii   organizaţționale   nu   se   petrece   de   la   sine,   ci   el   trebuie   facilitat   de   factorii   de  
răspundere  din  organizaţție.  
Valoarea   pe   care   o   reprezintă   cunoașterea   încorporată   în   organizaţții   este   astăzi   unanim   recunoscută.  
Angajamentul   și   loialitatea   actorilor   organizaţționali   depinde   în   mare   măsură   de   modul   în   care   liderii  
capitalizează  resursele  de  cunoaștere  și  de  creativitate  ale  coechipierilor,  ale  experţților.  

  13  
 Reconect 2010 Bakó: Noi forme de angajament
1(2): 4–14 (www.reconect.org) în organizații

Bibliografie  
Argyris,  Chris  (2004):  Productive  and  Defensive  Routines.  In:  Stark,  Mallory  (Ed.)  Surfacing  Your  
Underground  Organization.  Harvard  Business  School  [online]  <http://hbswk.hbs.edu/archive/4456.html>  

Bakó,  Rozália  Klára  (2010):  Organizational  Discourses  as  Status  Symbols.  Paper  presented  at  the  First  
International  Conference  on  Discourse,  Culture  and  Representation.  Miercurea-­‐Ciuc:  Sapientia  
University,  23–24  April.  

Bakó  Rozália  Klára  (2007):  Organizaţțiile  neguvernamentale  ca  factori  catalizatori  ai  
participării.  Cluj-­‐Napoca:  Presa  Universitară  Clujeană  

Brainbench  (2006):  Global  Skills  Report  2006.  Talent  in  the  21st  Century.  [online]  
<www.brainbench.com/  globalskills2006>  

Boisot,  Max  (1987):  Information  and  Organizations.  The  Manager  as  Anthropologist.  London:  Fontana-­‐
Collins  

Boisot,  Max  (2004):  Exploring  the  information  space:  a  strategic  perspective  on  information  systems.  
Internet  Interdisciplicary  Institute  Working  Paper  Series,  WP04-­‐003  [online]  
<http://www.uoc.edu/in3/dt/20415/index.html>  

Drucker,  Peter  (2001):  Survey:  The  Near  Future.  The  Economist,  02  November.  

Handy,  Charles  (1995):  Gods  of  Management:  The  Changing  Work  of  Organizations.  New  
York:  Oxford  University  Press  

Handy,  Charles  (2002):  The  Elephant  and  the  Flea.  London:  Arrow    

Handy,  Charles  (1997):  The  Virtual  Organization.  In:  Pugh,  Derek  (ed.)  Organization  Theory.  London:  
Penguin,  83–94.  

Kessels,  Joseph  (2001):  Learning  in  Organizations:  a  Corporate  Curriculum  for  the  
Knowledge  Economy.  Futures,  33:  497–506.  

Raab,  Jőrg–Kenis,  Patrick  (2009):  Heading  Toward  a  Society  of  Networks:  Empirical  
Developments  and  Theoretical  Challenges.  Journal  of  Management  Inquiry,  3(18):  198–210.  

Senge,  Peter  (1997):  Building  Learning  Organizations.  In:  Pugh,  Derek  (ed.)  Organization  Theory.  London:  
Penguin,  486–515.  

Torr,  Gordon  (2008):  Managing  Creative  People.  Chichester:  John  Wiley  &  Sons  
 

  14  

View publication stats