CAPITOLUL 1

ASPECTE GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE

În condiţiile unei societăţi în permanentă schimbare, în condiţiile actuale în care

tehnologiile se modifică extraordinar de repede, lipsa de investiţii în resursele umane duce
mai devreme sau mai târziu la moartea organizaţiei.

1.1. DEFINIREA ȘI ROLUL RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea tehnologică din ultimul secol are consecințe în toate domeniile, în urma
apariției unui adevărat val de profesioniști, generaliști sau specialiști în aria relațiilor
umane, a crescut de asemeni și nivelul de competențe și inovație dând naștere astfel celor
mai eficiente și productive metode de eficientizare a politicilor de management al forței de
muncă.
Resursele umane reprezintă un domeniu din ce în ce mai important care se formează
în companii și instituții și în domenii economice în toată lumea. Se poate afirma cu
certitudine că oamenii sunt cel mai de preț "bun" al organizațiilor, lideri de companii și
instituții de pretutindeni se bazează din ce în ce mai mult pe politici eficiente de
management care sunt aplicate mai ales în zona resurselor umane. Fiind un domeniu
complex, resursele umane se pot defini din mai multe perspective.
La modul general, resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă dintr-o
companie, organizație sau instituție, utilizate în procesul de producție a bunurilor și
serviciilor la un moment dat. Altfel spus, resursele umane aparţin sferei largi a resurselor
economice şi extraeconomice.(Stephen E. Condrey, 2015)
La nivel macro, noţiunea de resursă umană face referire la persoană, la însăşi omul
sau oamenii ce pot desfăşura activităţi prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi,
tradiţii, deprinderi. Resursa umană face parte din categoria resurselor economice, care
sintetizează potenţialul de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii, organizaţii)
(Kearns P, 2019).

1
 La nivel macro, teoriile creşterii endogene sugerează că acumularea de capital uman
constituie motorul principal al creşterii macroeconomice. Resursele umane se pot aprecia
din două puncte de vedere:
 cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de
muncă, populaţia aptă de muncă(se calculează în mărimi absolute şi relative);
 calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale, categoria de vârstă.
La nivel micro sau la nivel de întreprindere, noţiunea de resursă umană reprezintă
totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi.
Astfel spus, resursa umană este o resursă cu caracteristici speciale, alcătuită din persoane –
salariaţi, care generează factorul de producţie – munca. Teoria bazată pe resurse
nominalizează capitalul uman ca fiind o sursă majoră pentru a susţine avantajul competitiv
al firmei. Importanţa crescândă a capitalului uman este determinată în mare măsură de
dezvoltarea tehnologiilor informaţiei şi comunicării şi, mai ales, de trecerea la economia
bazată pe cunoştinţe.(Chisu V, 2012)
În viziunea lui William R. Tracey, resursele umane sunt definite ca fiind: "Oamenii
care echipează și operează o organizație", aflându-se în contrast cu resursele financiare și
materiale ale unei organizații.
O resursă umană este o singură persoană sau angajat în cadrul unei organizații.
Văzute din altă perspectivă, resursele umane reprezintă, de asemenea, funcția
organizațională care se ocupă de oameni și problemele legate de oameni, cum ar fi
compensațiile și beneficiile, recrutarea și angajarea angajaților, angajarea
angajaților , managementul performanței , instruirea, dezvoltarea organizației și cultura și
consilierea angajaților cu privire la impactul asupra oamenilor a deciziilor lor financiare,
de planificare și de performanță asupra oamenilor din organizație.
Analizată din perspectiva funcției, resursele umane cuprinde multitudinea de
activităţi prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor firmei,
precum şi utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea competenţelor profesionale,
soluţionarea problemelor salariale şi sociale. Activităţile specifice acestei funcţii
materializează latura umană a procesului managerial.
Principalele activităţi pot fi grupate astfel: (Nicolescu, O., 2014)

2
1. activităţi de administrare a personalului, adică:
 recrutarea, selecţia şi încadrarea angajaţilor;
 evidenţa personalului;
 aprecierea şi promovarea angajaţilor;
 salarizarea.
2. activităţi de prestări de servicii de către firmă către angajaţi:
 formarea profesională continuă;
 asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii;
 protecţia socială.
3. activităţi administrative, de secretariat şi protocol.
Analizate ca obiect al managementului resurselor umane (MRU), resursele umane au
cunoscut schimbări semnificative în ultimii ani și ca atare: (G. Pânişoară, I.O. Pânişoară,
2012)
 personalul a devenit mai bine instruit şi educat pentru activitatea pe care o
desfăşoară;
 angajații au devenit conştienţi de drepturile lor;
 sistemul informaţional este orientat şi spre componenta socială, oferind informaţiile
necesare angajaților în problemele care îi interesează în mod direct;
 au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi pune speranţe mult mai
mari în activitatea sa profesională şi în viaţă;
 relaţiile umane din cadrul organizaţiilor au devenit mai complexe, dificile şi greu
de transferat;
 alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi schimbări sociale, ca de
exemplu, democratizarea vieţii politice şi sociale, apariţia unor organizaţii sociale
noi şi a unor noi grupuri de presiune.
 condiţiile de muncă şi salarizare ale personalului au fost reglementate în plan
juridic;
Au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizaţiei, ca de
exemplu:
 considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a organizaţiei;
 au apărut noi tendinţe de tratare a oamenilor;

3
  s-au dezvoltat preocupările pentru selecţionarea, instruirea şi perfecţionarea
personalului;
 au evoluat ştiinţele comportamentale şi îndeosebi psihologia şi sociologia
industrial-organizaţională, în special în domeniile referitoare la relaţiile dintre
indivizi şi grupuri din cadrul firmei;
 s-a constituit conceptul global de M.R.U. însuşit şi aplicat de tot mai mulţi
manageri generali şi de specialişti în resursele umane.
 au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaţie.
Importanța capitalului uman a cunsocut o creștere semnificativă, fiind simțită pe
piața muncii atât în cerere, cât și în ofertă. Totuşi, o cerere şi o ofertă adecvate pentru
forţa de muncă cu înaltă calificare, de pildă nu constituie în sine o garanţie a progresului
economic; pentru fiecare firmă în parte trebuie să existe acest echilibru. Firmele în
economia bazată pe cunoştinţe sunt provocate să-şi asigure nevoile de personal calificat de
pe pieţe ale muncii caracterizate prin evoluţii complexe, inegale şi, uneori prin insuficienţa
unor categorii de specialişti.
Prin prisma demografiei economice, resursele umane sunt definite ca studiul
posibilităţilor de integrare a populaţiei în analiza economică şi a consecinţelor care rezultă
de aici.(DANALACHE, F., 2013)
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a
face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Sunt resursele active ale organizaţiei,
deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie
activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a
resurselor umane este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să-şi atingă obiectivele.
Resursele umane sunt adevărate resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de
idei noi, originale şi valoroase.
În ceea ce privește rolul resurselor umane, acesta este unul clar și bine definit şi în
ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei: oamenii sunt resursele active ale
organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi

4
dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale,
posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
(Stephen E. Condrey, 2015)
Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul economic. Din
acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul economic acordă un
spaţiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman şi contribuţiei acestora la obţinerea
rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt considerați „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în
cadrul firmelor importanţa lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motivării, la teama că angajaţii, prin realizarea propriei lor importanţe vor
cere drepturi salariale sporite.( Stanciu Ş.,2013)
Resursele umane pot reprezenta elementul creator, activ și coordonator al activităţii
din cadrul organizaţiilor, ele influenţează în mod decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii
reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine,
a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional
al acestora.
Funcția de resursă umană, în concepţia managementului resurselor umane, are o
dublă finalitate (Abrudan M. M., 2015):
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile
economice ale unităţii;
 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
Așa cum reiese din literatura de specialitate, resursele umane au atribuții în
următoarele subdomenii ale managementului resurselor umane:
 administrarea personalului;
 gestiunea personalului;
 calculul costurilor cu personalul;
 formarea profesională;
 dezvoltarea socială;
 informarea şi comunicarea;

5
  îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
 relaţiile sociale;
 conducerea resurselor umane;
 relaţiile externe.
Diferitele ipostaze sau activități în care se regăsește resursa umană face ca aceasta să
fie asimilată cu denumiri diferite: ca factor uman, forţa de muncă, ca rezervă – populaţia
umană - potenţialul demografic, populaţia activă (aptă de muncă şi în vârstă de muncă
dintr-o anumită zonă şi nu numai). Astfel, resursa umană poate fi înțeleasă ca o rezervă pe
care o are societatea la un moment de referinţă şi care este disponibilă sistemului economic
pentru a fi utilizată în diferite ramuri, ca fiind aptă să desfăşoare o suită de activităţi dintre
cele mai variate. (Kearns P.,2019)

1.2. RESURSELE UMANE ȘI CAPITALUL UMAN

Conceptul de capital uman a fost fundamentat teoretic în anii 1960 de către

economiștii americani Th. Schultz și G. Becker Aceștia au demonstrat că cheltuielile de
natură să ducă la creșterea gradului de pregătire al unui individ augmentează
productivitatea sa și, deci, îi majorează veniturile viitoare – de unde denumirea de capital
uman.
În literatura actuală, există numeroase definiții ale acestui concept. Conform
definiției din publicațiile oficiale ale OCDE1, capitalul uman este „ansamblul
cunoștiințelor, calificărilor, competențelor și caracteristicilor individuale, care facilitează
crearea bunăstării personale, sociale și economice.”
Capitalul uman este termenul folosit frecvent în limbajul economic pentru a
desemna ansamblul cunoştinţelor educaţionale şi profesionale, aptitudinilor, calităţilor şi,
în anumite accepţiuni, starea sănătăţii, de care dispun resursele umane.
 Conform teoriei capitalului uman, o investiție adecvată în oameni va duce la o
economie în creștere. De exemplu, unele țări oferă oamenilor lor o educație universitară
1
OCDE- Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) este o organizație internațională a
acelor națiuni dezvoltate care acceptă principiile democrației reprezentative și a economiei de piață libere

6
gratuită, realizând că o populație mai bine educată tinde să câștige mai mult și să
cheltuiască mai mult, stimulând astfel economia. În domeniul administrării afacerilor,
teoria capitalului uman este o extensie a managementului resurselor umane.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles,motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde la realizarea
obiectivelor organizaţionale. Aceasta se poate realiza printr-un management al resurselor
umane cât mai adecvat, precum şi prin crearea unui climat motivaţional sau organizaţional
corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile
organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective
muncind pentru obiectivele organizaţiei.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează
şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam
Smith (1776), care a argumentat în „Avuţia Naţiunilor” că „diferenţele între diferiţi
indivizi cu diferite niveluri de educaţie şi antrenament reflectă diferenţele în returnarea
costurilor folosite pentru dobândirea acestor calităţi. Returnarea investiţiilor în dobândirea
unor calităţi poate fi deci comparată cu returnarea lor în capitalul fizic.”
Calităţile care alcătuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaţii vin în
companie şi pe care le vor gestiona în folosul propriu şi al organizaţiei din care fac acum
parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse intangibile
pe care angajaţii le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident că
resursele umane decid dacă, când, şi în ce măsură vor folosi capitalul uman pe care îl
posedă.
Investiţiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de către angajaţi, interesaţi
de propria formare profesională. Uneori, investiţia în propria pregătire poate fi o garanţie
în găsirea unei slujbe mai bine plătite. (Goldin, Claudia, 2014). 
Alteori poate oferi garanţia păstrării slujbei actuale. Această investiţie poate însemna
costuri uneori ridicate pentru individ, materializate în costuri financiare, în timp investit şi
în efortul realizat pe parcursul pregătirii. Din acest motiv, decizia de a investi în propria

7
pregătirea poate fi una dificilă, fiind determinată de beneficiile care vor fi obţinute,
beneficii care trebuie să fie mai mari decât costurile.
În dezvoltarea fiecărei țări un rol major revine resurselor umane. Procesul de
dezvoltare economică depinde în mare măsură de gradul de pregătire și utilizare a
resurselor umane, de rolul creator și dinamizator al factorului uman în desfășurarea vieții
economice. Un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a
activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea
oamenilor pe care ii are în organizație.
Capitalul uman, privit din perspectiva temporală, consumă timp în una din aceste
activități-cheie:
 Cunoștințe (activități care implică un angajat)
 Colaborare (activități care implică mai mult de un angajat)
 Procese (activități axate în special pe cunoașterea și pe activitățile de colaborare
generate de structura organizațională - cum ar fi impactul silozului, politica internă
etc.) și
 Absența (concediu anual, concediu medical, vacanțe etc.).
Capitalul uman este o sumă de trăsături, toate cunoștințele, talentele, abilitățile, dar
și experiența, inteligența, educația, judecata și înțelepciunea deținute individual și colectiv
de către indivizii unei populații. Aceste resurse desemnează capacitatea totală a oamenilor, 
reprezentând o formă de bogăție care poate fi redirecționată spre realizarea obiectivelor
unei națiuni ca un tot unitar sau a unor obiective specifice. Capitalul uman se împarte, în
linii mari, în trei categorii: capitalul intelectual, capitalul social, capitalul emoțional.

1.3. CARACTERISTICI ALE RESURSELOR UMANE

O serie de capacităţi fizice şi intelectuale ale resurselor umane sunt importante din
prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenţatori ai progresului în

8
timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizaţiei.( D.
Acemoglu, J. Robinson, 2019)
Dintre caracteristicele resurselor umane care pot duce la progres, menționăm:
 potenţialul de creştere şi dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
 au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;
 spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală,
resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual
revoluţionar din punct de vedere al evoluţiei informaţiei şi tehnicii;
 starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influenţează, sau ar trebui să
influenţeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualităţii
personalului);
 buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficienţe
cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
Factori sau caracteristici ai resurselor umane care pot încetini progresul, se pot
considera:
 resursele umane sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri, de comportamentul altor
persoane;
 resursele umane sunt adeseori refractare la schimbare;
 resursele umane sunt dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale şi financiare
sunt relativ uşor de gestionat, resursele umane pot avea reacţii imprevizibile;
 deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afectează structuri sociale şi modul de viaţă al individului; în ciuda faptului că
denumirea de resurse umane permite o anume detaşare, cel care este afectat este
omul, individul.
Funcţia de resurse umane a fost mult timp reticentă. Până recent, ea a investit mai
degrabă în menţinerea poziţiilor decât în valorizarea resurselor şi gestiunea schimbării.
Datorită crizei, situaţia a evoluat considerabil şi abordarea creativă a căpătat titlu de
nobleţe. Până la sfârşit, direcţiile generale au început să se detaşeze şi să accepte
necesitatea; după triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuşit,
de asemenea, dezvoltarea unei organizări fondate pe inteligenţă şi creativitate. Spunem pur
şi simplu că modelul capetelor ce gândesc şi al membrilor care execută şi-a arătat limitele:

9
întreprinderea, societatea de astăzi au nevoie de toate talentele, fără excepţie. (D.
Acemoglu, J. Robinson, 2019)
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbãrii
mentalitãților, comportamentelor, obiceiurilor. Oricât de puternicã ar fi rezistența,
schimbãrile de mentalitate și comportament sunt inevitabile odatã cu schimbãrile survenite
în sistemul de valori umane. Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile
respective au adesea exprimare vagã și o relevanțã incertã, deoarece în general oamenii
sunt foarte greu de schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine
fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datoritã
percepțiilor diferite.( Kearns P., 2019)
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizeazã
și exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umanã. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina
realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor
umane este vital.
În concluzie, în conceptia modernã, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a
ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt cãutați și atrași pentru rolul deosebit de
important în cadrul organizației.
Factorul uman are un rol fundamental în cadrul oricărei organizaţii naţionale şi
internaţionale indiferent de obiectul său de activitate.
Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea și mentinerea celor mai strălucite talente, care să
realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

CAPITOLUL 2

10
 MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI
RESPONSABILITĂȚI

2.1. MANAGEMENTUL RESUSELOR UMANE ȘI MANAGEMENTUL DE

PERSONAL

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu

de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de
care are nevoie o organizaţie, pentru a-şi atinge obiectivele.
Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:
a) rezultatele dorite;
b) activităţile implicate;
c) resursele disponibile;
d) feedbackul implicat.
a. Rezultatele dorite Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la
obiectivele şi nevoile sistemului utilizator (organizaţia, în ansamblul său şi fiecare dintre
componentele sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi/sau
servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii
propriilor săi membri. Apare, aşadar, un obiectiv de natură economică (productivitatea) şi
unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se poate afirma că productivitatea şi
satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de
MRU.
Sub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni:
– dimensiunea operaţională şi,
– dimensiunea emergentă.
Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice, care
pot fi ordonate logic şi temporal astfel:
 determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea
eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;

11
  punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea
responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul
resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
 planificarea efectivelor;
 asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: – descrierea posturilor
şi a calificărilor cerute; – recrutarea; – selectarea; – primirea în organizaţie;
 dezvoltarea resurselor umane, adică: – aprecierea performanţei şi a potenţialului;
– determinarea nevoilor de formare; – elaborarea programelor de formare; – organizarea şi
efectuarea acţiunilor de formare; – evaluarea şi controlul;
 păstrarea resurselor umane, adică:
– evaluarea posturilor de muncă;
– punerea la punct a unui sistem de remunerare;
– administrarea avantajelor sociale
– activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările, creşterea sau
reducerea efectivelor;
– administrarea disciplinei;
– elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a muncii.
Dimensiunea emergentă. Toate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un
puternic impact asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l
deterioreze. Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de
dimensiunea emergentă a MRU, menţionăm câteva:
– reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor de acţiune necesare,
aşa cum rezultă ele din anchetele psihosociale întreprinse;
– revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu
noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;
– stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum
ar fi: îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau
modificarea orarelor de muncă;
– modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai
implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare
c. Resursele disponibile În categoria resurselor putem identifica:

12
  resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit
pentru realizarea obiectivelor acesteia;
 resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot
fi angajate de organizaţie;
 specialişti în MRU;
 resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de
activitate legate de funcţiunea resurse umane;
 informaţia provenită din mediu sau generată de sistem;
 o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaţiei.
d) Feedbackul implicat Reacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe
baza analizei rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem
şi permite o alocare de resurse. Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute, este necesar ca
acestea să fie definite cât mai precis. Eficacitatea MRU poate fi apreciată cu ajutorul a
două mari grupe de indicatori:
– indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic
productivitatea muncii (valoarea adăugată/nr. mediu personal; producţia/om-oră etc.);
 procentul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de înlocuire;
 frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate;
 procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite etc.;
– indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
 nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic şi nivelul
de satisfacţie dorit;
 procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic;
 procentul de absenteism pe categorii de personal;
 procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil factorilor de
ordin psihosociologic;
 procentul de ore pierdute ca urmare a opririlor spontane sau opririlor de muncă
ilegale;
 sumele de bani investite în îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

13
  diferenţa de salarii dintre cei plătiţi în organizaţie şi cei din alte organizaţii,
pentru aceleaşi ocupaţii etc.
Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte
denumiri faţă de cele care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment de
personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ şi cel de
conducere le acceptaseră ca pe o componentă a organizării şi conducerii. În ultimele
decenii aceste categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse umane” , iar
mulţi dintre angajaţii firmelor nu au ştiut niciodată care a fost mecanismul care a
determinat schimbarea acestora, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferenţe
semnificative între aceste noţiuni.
Unul dintre primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989),
„Personal şi MRU: care este diferenţa?” 2. Un răspuns la această întrebare a fost dat de
Armstrong (1987,1991), de Huczynski3 şi de alţi specialişti care au apreciat că se poate ca
„managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în sticle noi”. Pe lângă această
posibilitate, Armstrong evidenţiază însă că, managementul resurselor umane are cel puţin
meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie şi de a
descrie această componentă de management ca fiind atribuţia directă a top-
managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii4.
Realitatea este că managementului de personal i-a fost acordată aproape în toate
organizaţiile insuficientă atenţie iar mulţi specialişti văd această nouă sticlă sau nouă
etichetă ca pe un mod care ar trebui să ducă la rezolvarea acestei deficienţe.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane,
asupra abordării comunicării şi a motivării, a rolului resurselor umane în realizarea
obiectivelor companiei poate evidenţia deosebiri şi similarităţi între managementul
resurselor umane şi managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi să identifice exact care sunt punctele
comune şi care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor umane de

2
Guest, D. E. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management,
Ianuarie 1989, p. 49
3
Idem, p. 659
4
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6

14
 managementul de personal5. Parcurgerea materialelor autorilor străini ne-au permis
formularea următoarelor similarităţi şi diferenţe între managementul resurselor umane şi
managementul de personal.
Similarităţi:
 şi în cazul managementului de personal, ca şi în cel al managementului resurselor
umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
 valorile managementului de personal şi ale MRU sunt identice în ceea ce priveşte
„respectul pentru individualitate”, punând în balanţă nevoile individuale şi nevoile
organizaţiei, şi dezvoltând oamenii pentru a achiziţiona nivelul lor maxim de competenţă şi
satisfacerea propriilor necesităţi şi pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
 managementul de personal, ca şi managementul resurselor umane, recunoaşte că
una dintre cele mai esenţiale funcţii este de a găsi şi dezvolta oamenii potriviţi cu cerinţele
mereu în schimbare ale organizaţiei, una dintre funcţiile principale fiind plasarea şi
dezvoltarea oamenilor potriviţi în şi pentru posturile potrivite;
 caracteristici ale procesului de selecţie, de analiză a competenţei şi performanţei, de
selecţie, managementul performanţei, training, managementul dezvoltării profesionale şi
tehnicile de recompensare sunt folosite şi în managementul de personal şi în managementul
resurselor umane;
 ambele variante acordă importanţă proceselor de comunicare şi participării la
sistemul de relaţii ale managementului.
Diferenţe:
 managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relaţiile de
angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizaţional;
 managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în
perspectivă şi în practică;
 dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puţin clar preocupat de
personalul managerial;

5
Idem, p. 18

15
 managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în timp
ce compartimentul de personal furnizează recomandările necesare şi suportul de care este
nevoie pentru a ajuta managerii să îşi îndeplinească propriile responsabilităţi;
 managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la nivelul
curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal pare a influenţa
mai mult managementul curent;
 managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a
activităţilor pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăseşte la nivelul
managementului de personal;
 orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea
important pentru a fi lăsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferenţele dintre managementul de personal şi managementul
resurselor umane, Armstrong afirma că acestea pot fi văzute ca o problemă de înţelegere şi
abordare mai curând decât una de substanţă. Alţi doi specialişti, Hendry şi Pettigrew 6 au
afirmat că managementul resurselor umane poate fi perceput ca o „perspectivă asupra
managementului de personal şi nu ca însuşi managementul de personal”. Aceeaşi autori
atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al acestuia, în timp ce
Armstrong comentează că „cea mai importantă diferenţă constă în orientarea
managementului resurselor umane spre management şi afacere”7.

Tabelul nr. 1.2. – Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport
cu managementul personalului
Managementul tradiţional al Managementul resurselor
Dimensiuni ale diferenţei
personalului umane
Credinţe şi presupuneri Rolul este de a planifica şi Rolul este de a încuraja
monitoriza reguli şi proceduri, de oamenii să meargă dincolo de
a stabili contracte scrise clare, de contract, de a pune nevoile
a menţine obiceiul şi practica şi business-ului înaintea
de a trata conflictele printr-o regulilor, de a dezvolta noi
6
Hendry, C., Pettigrew, A. – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International
Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
7
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20

16
 procedura stabilită; abilităţi şi de a reduce
conflictul prin scoaterea în
evidenţă a ţintelor comune;
Metode, strategie Contribuţia la o strategie Contribuţia la strategia
comună este marginală; firmei este centrală ;
concentrarea este munca Clientul se află în centrul
managerială; preocupărilor ;
Se implementează schimbările Se implementează iniţiative
în trepte ; integrate pe schimbare ;
Luarea deciziilor este lentă ; Luarea deciziilor este
rapidă ;
Relaţia cu managerii de Se comunică direct cu Comunicarea se realizează
compartiment (line managerii de compartiment; direct cu managerii de linie ;
managers) Se apreciază la managerii de Se preţuiesc abilităţile de
personal în mare măsură doare facilitare ;
abilităţile de negociere; Nu se pune preţ pe
Pune accent pe standardizare standardizare deoarece
deoarece paritatea/asemănarea paritatea/asemănarea nu este o
este o calitate cheie; problemă ;
Rolul managerial este Rolul de conducător este
tranzacţional; transformator ;
Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri Se axează pe schimbări în
de personal cum ar fi selecţia, cultura organizaţiei, pe
descrierea posturilor, evaluarea; eliminarea conflictelor şi pe
Se controlează accesul la dezvoltarea organizaţiei ce
cursurile de perfecţionare; învaţă permanent (learning
O preocupare este negocierea organization);
colectivă şi rezolvarea Munca în echipă şi plata
conflictelor prin proceduri bazată pe performanţă
regulate; înlocuiesc divizarea sarcinilor
şi ierarhizarea posturilor;
Contractele individuale

17
 reduc rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;
Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An
Analytical Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35

Analizând diferenţele dintre managementul resurselor umane şi managementul de

personal se pot evidenţia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele două
perspective ale funcţiei de personal care au fost sintetizate în tabelul nr. 1.2.
Luând în considerare multiplele asemănări şi faptul că managementul resurselor
umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma că
primul este mai degrabă o abordare dezvoltată a celui de-al doilea, decât o alternativă a
tradiţionalului management de personal.
În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia
(Institute of Personnel Management), managementul de personal are în vedere atât
eficienţa, cât şi echitatea, nici una dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu
succes în absenţa celeilalte”.8
Rolul managementului de personal în preocuparea faţă de angajaţii organizaţiei este
clar, precum şi în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica MRU
este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţi, deoarece accentul se
pune pe reuşita economică – unde prioritatea revine grijii faţă de client.
Indiferent de părerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime în a
recunoaşte că managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală,
globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei
organizaţii.
2.2. FACTORII DE INFLUENȚĂ ÎN MANAGEMTUL RESURSELOR UMANE

Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane poate fi

sintetizată de întrebarea: „cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele ale

8
Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3

18
organizaţiei?”9. Acest lucru nu este facil, mai ales că, aşa cum am afirmat în primul capitol,
la prima vedere interesele acestora sunt total opuse. Organizaţia doreşte să obţină un venit
cât mai mare pe seama angajaţilor, angajaţii nu se implică total şi efectiv în realizarea
venitului; organizaţia doreşte să facă economii pe seama salariilor, angajaţii doresc salarii
cât mai mari. Complexitatea subiecţilor managementului resurselor umane – indivizi şi
organizaţii – face ca şi domeniile implicate în definirea acestei ştiinţe să fie numeroase.
Managementul resurselor umane activează la graniţa a numeroase discipline, fiind
sensibil la mutaţiile care au loc în alte arii de ştiinţă şi în realitatea economică, socială,
politică, a pieţei muncii etc. Drept urmare, informaţiile de care trebuie să se ţină seama
sunt multiple şi trebuie să releve complexitatea mediului economic.
Ca întreaga teorie economică şi domeniul resurselor umane înregistrează schimbări
notabile de la an la an. Modificarea pieţelor, noi ştiinţe care apar, noi perspective de studiu,
schimbări în centrele de interes ştiinţific – toate acestea determină modificări şi în
abordarea ştiinţifică. Provocări noi au apărut pe piaţă: mediul extern în care acţionează
companiile, schimbări social-demografice (o populaţie în schimbare determinată în
principal de fenomenul de îmbătrânire a populaţiei, de emigrare, de feminizarea forţei de
muncă etc.), condiţii noi pe piaţa muncii, presiuni inflaţioniste, globalizarea pieţelor,
managementul internaţional, schimbări tehnologice, influenţele guvernului: legi,
reglementări şi politici, impactul sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradiţional sunt diferite de sarcinile pe care
le are de realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere probleme legate de
organizaţiile care învaţă, de noi informaţii, de modificări determinate de mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odată cu modificările survenite în
domeniul practicii, încercând să răspundă activ acestora. Societatea în continuă schimbare,
corporaţiile adaptabile au condus la modificări diverse – conceptul însuşi al
managementului resurselor umane, abordarea strategică a componentelor sale, teoria
capitalului intelectual şi implicaţiile practice ale acestuia în valoarea companiilor,
contribuţia resurselor umane la performanţa organizaţională, cunoaşterea practicilor
manageriale, concepte ale învăţării organizaţionale şi principiile organizaţiei moderne ce

9
Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114

19
învaţă, noi dezvoltări în managementul recompenselor, în special în structura plăţii,
schimbări în scena relaţiilor industriale.
Dacă în perioada postbelică managementul de personal, în mod corect sau greşit, a
fost privit ca o funcţiune administrativă ce vizează în special problemele operaţionale ale
recrutării şi selecţiei, cele legate de evaluare, recompensare, politicile şi practicile de
pregătire - în şi prin - muncă în prezent, ca răspuns la modificările descrise mai sus au
survenit o serie de mutaţii din care amintim10:
- o descentralizare în dezvoltarea luării deciziilor;
- modificări în structurile organizaţionale (aplatizarea structurilor prin reducerea
nivelelor ierarhice);
- dezvoltarea flexibilităţii forţei de muncă;
- dezvoltarea sistemului de muncă în echipă;
- promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;
- auto-coordonarea activităţilor însoţită de responsabilitatea pentru indivizi şi
pentru grup;
- deschidere şi fair-play în relaţiile de angajare;
- punerea accentului pe dezvoltarea continuă pentru obţinerea avantajului
competitiv prin oameni.
Toate aceste modificări sunt cuprinse de termenul de „management al resurselor
umane”, iar în faţa sa stau o serie de provocări competitive cărora va trebui să le facă faţă
în perioada următoare şi care vor determina cu siguranţă şi alte mutaţii11:
- globalizarea (transformarea globală);
- adoptarea noilor tehnologii;
- conducerea şi introducerea schimbării;
- dezvoltarea Capitalului Uman;
- răspunsuri la cerinţele pieţei;
- costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.
În prezentul capitol vom descrie pe larg modul în care managementul resurselor
umane, ca şi alte domenii ale managementului a trebuit să facă faţă acestor schimbări,

10
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26
11
Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. – Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
1998

20
adaptându-şi funcţiile, rolurile, atribuţiile şi responsabilităţile.

2.3. ORGANIZAREA MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SERVICIILOR. ÎNDATORIRI ȘI RSPONSABILITĂȚI

Tema organizării managementului resurselor umane se referă la modul în care

activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie
implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor
umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi – selectarea personalului,
menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi – mai ales –
recompensarea personalului - erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv atribuţii
ale unui astfel de compartiment. În prezent însă o serie de realităţi au răsturnat aceste
„axiome” – deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuţia exclusivă a
compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor compartimente.
Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este împărţită între managerii
eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi managerii
diferitelor compartimente.

Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi

responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Toate organizaţiile au o
funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-un
compartiment de personal sau care poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte atribuţii în
cadrul companiei (în funcţie de mărimea firmei).

Mărimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în

organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt:
istoricul organizaţiei şi practicile locale şi geografice, domeniul de activitate şi structura
profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor
umane, gradul de sindicalizare etc.12

12
Chişu, V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag.
49

21
 Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului
de personal şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba despre o organizare
centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar de o organizare
descentralizată. Diferenţele dintre cele două tipuri de organizare sunt prezentate în tabelul
următor (Tabelul 3.4.):

Tabel nr. 3.4. Diferenţe în organizarea funcţiei de personal

Managementul realizat de Managementul resurselor umane realizat

departamentul de personal la diferite niveluri ale conducerii

Orientat către forţa de muncă Orientat către resurse

Are în vedere mai ales problemele legate Are în vedere necesităţile pe care le au
de angajaţi şi de administrarea acestora managerii în privinţa asigurării resurselor
umane

Nu se identifică doar cu interesele Este o activitate generală de management,

conducerii; are un rol şi în înţelegerea aşadar se identifică cu interesele manageriale.
problemelor colectivului; îşi asumă roluri Planifică, controlează, monitorizează
de mediere între cele două părţi

Departamentul manifestă loialitate faţă Departamentul nu poate fi tratat separat de

de profesiune; ca urmare, se consideră organizaţie; membrii săi sunt în primul rând
oarecum independent în cadrul manageri şi abia apoi profesionişti de resurse
organizaţiei fiind un serviciu specializat umane
de personal

Sursa: Adaptat după Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch,
Prentice Hall, London, 1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere şi organizarea a

managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal – centrat pe
selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului şi pe de altă parte managementul

22
resurselor umane, ca şi concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea
oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor individuale.
Preponderenţa anumitor responsabilităţi variază de la o organizaţie la alta, aşa cum
titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În organizaţiile
mai mici funcţia de personal poate fi îndeplinită de un singur specialist, sau poate fi
externalizată, prin apelarea la firme de consultanţă. În organizaţiile mai mari, activităţile de
personal pot fi divizate între doi sau mai mulţi specialişti, fiind astfel posibil să fie în firmă
un specialist în training, unul în recrutare şi selecţie etc. În acest sens, Michael Armstrong
afirma că nu există un număr standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie
raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la
1000 de angajaţi. Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis
empiric prin analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se
poate hotărî dacă este nevoie de personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-
time, sau de consiliere din partea unei agenţii externe.”13
În funcţie de tipul de organizare a funcţiunii de resurse umane la nivelul organizaţiilor
putem identifica două tipuri diferite de organizare: una centralizată, care corespunde primei
coloane din tabelul 3.4., în care responsabilităţile revin în mare măsură unui compartiment
de personal specializat şi una descentralizată, corespunzătoare celei de-a doua coloane, în
care responsabilităţile sunt distribuite la diferite niveluri ale organizaţiei şi diferiţilor
factori de decizie din cadrul ei. În continuare vom prezenta o serie de caracteristici
individuale ale acestor moduri de organizare

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ: MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE ÎN SERVICIILE
PUBLICE VS TURISM

13
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

23
3.1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
SERVICIILOR PUBLICE

3.2. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

3.3. CONCLUZII

Mutaţiile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca răspuns la

modificările ce survin în mediul extern al organizaţiei.
La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată de fenomene complexe cum
ar fi migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea pieţei interne europene,
dezvoltarea conjuncturală etc. Tot mai multe firme se îndreaptă spre profesiuni cu caracter
tehnic şi desfiinţează activităţile manageriale superioare. Aceste modificări sunt prezentate
în figura următoare:

Apariţia de noi Dezvoltarea

profesiuni conjuncturală nesigură

Migrarea forţei de muncă

Realizarea pieţei
din Europa de Est
interne europene

24
 Figura nr. 3.9. – Categorii de modificări în mediul extern al firmei

Dinamica de piaţă, de tehnologie şi organizare influenţează în mod substanţial

managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din ce în ce mai
puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă se iau în
considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii, politica mass-
media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă a locului de muncă
şi a stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la evenimente esenţiale care vor da
naştere la mutaţii semnificative care duc pe de o parte la standardizări, iar pe de altă parte
favorizează creşterea dinamicii pieţei. Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil
la o cerere nouă de personal, atât calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la
modificarea privind obţinerea de personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa
evoluţiei personalului.
Internaţionalizarea (globalizarea)
Creşterea interdependenţelor internaţionale şi a globalizării pieţelor a dus în
ultimele două decenii la o internaţionalizare a activităţii organizaţiilor. Ca urmare a acestei
internaţionalizări organizaţiile trebuie să facă faţă la o serie de probleme, cum ar fi:
 integrarea organizatorică a angajamentelor faţă de străinătate;
 conducerea organizaţiei;
 controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
 politica fiscală internaţională etc.
Internaţionalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităţilor de management
naţional în străinătate, ea ducând la o creştere în complexitate şi o modernizare a
managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funcţiilor şi
activităţilor care au căpătat caracter internaţional, sarcini eterogene generate de economiile
eterogene ale ţărilor, creşterea riscului, ca urmare a cauzelor de ordin personal şi financiar
în privinţa eşuării angajamentelor în străinătate etc. Managementul resurselor umane
trebuie să rezolve o serie de probleme operative ca: selecţionarea, pregătirea, îndrumarea şi
reintegrarea forţei de muncă din străinătate.

25
 Principala consecinţă, cu impact asupra managementului resurselor umane, este
faptul că tot mai mulţi angajaţi solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante şi
mai variate. Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică
de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică trebuie să
înceapă cu o selecţie riguroasă.
În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului
resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale,
iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia acestora la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, aşa cum firma trebuie să fie
flexibilă şi trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluţia de pe piaţa economică şi
sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.
Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul activităţilor
practicate de-a lungul timpului în cadrul funcţiei de personal, alte schimbări vor avea loc şi
în viitor. Mulţi autori au încercat o anticipare a lor. După concepţia lui Wayne F. Cascio, a
cărui lucrare a fost citată de Aurel Manolescu 14 (2001) managementul resurselor umane
necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoaşterea
rolului resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi recunosc
faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea integrează un
set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care disting de competitori şi îi conferă valoare
în faţa clienţilor.

Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un

obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut în
toate organizaţiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obţinerea
avantajului competitiv pe seama angajaţilor:
14
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 57

26
 - resursele trebuie să fie valoroase; oamenii sunt o sursă de avantaje competitive
atunci când ei se implică cu eficienţă şi efectiv în realizarea obiectivelor companiei.
- resursele umane trebuie să fie rare – cunoştinţele, deprinderile, abilităţile să nu fie
egale cu cele ale angajaţilor altor competitori;
- resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obţinute atunci
când talentul este combinat şi dezvoltat în muncă.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a
dezvolta capacităţi şi o forţă de muncă flexibilă capabilă să facă faţă secolului XXI, să facă
faţă globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman, provocărilor
pieţei, costurilor mereu în modificare.

BIBLIOGRAFIE

Stanciu Ş., ş.a., Managementul resurselor umane, SNSPA, Bucureşti, 2013.

27
DANALACHE, F., Managementul Resurselor Umane, Editura Bren, Bucuresti, 2013

NICOLESCU, O., (coordonator), Managerii si managementul resruselor umane, Editura

Economica, Bucuresti, 2014

1. Mirela Bucurean, „Antreprenoriatul şi managementul micilor afaceri”, Editura

Universităţii din Oradea 2010
2. G. Pânişoară, I.O. Pânişoară, Managementul resurselor umane, Editura Polirom,
2012
3. Chisu V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson,
Bucureşti 2012.
4. Abrudan M. M., Managementul resurselor umane, Editura Universităţii din
Oradea, 2015
5. .Handbook of Human Resources Management in Government, Stephen E.
Condrey, Editor, John Wiley&Sons, San Francisco, USA, 2015
6. Diacov E., Gheorghiţă T. Dezvoltarea profesională a personalului din
autoritatea publică: instruirea internă, Ghid metodic. Chişinău, 2011
7. Kearns P., HR Strategy, Second Edition: Creating business strategy with human
capital, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 2019
8. Goldin, Claudia (2014). Capital uman , Departamentul de Economie,
Universitatea Harvard și Biroul Național de Cercetări Economice.
9. ]-D. Acemoglu, Introduction to economic growth, Journal of Economic Theory,
Volume 147, Issue 2, March 2012 p. 545-550.
10. D. Acemoglu, J. Robinson, De ce eșueaza națiunile. Originile puterii, ale
prosperității și ale sărăciei, București, Litera, 2019.
11. Guest, D. E. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel
Management, Ianuarie 1989, p. 49
12. Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London,
2011, p. 6

13. Hendry, C., Pettigrew, A. – Human resource management: an agenda for the 1990s,
în International Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
14. Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2011, pag. 3
15 Harvard Business Review, Ianuarie 2013, pag. 114

28
 16. Chişu, V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2011, pag. 49
17. Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch, Prentice
Hall, London, 2011, pg 49
.

29