3.

Managementul de proiect – probleme generale

A a cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, înglobând

probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele
legate de managementul de proiect.

În ciuda variet ii extrem de mari a programelor i proiectelor exist , totu i, unele

caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau
temporale i f r ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan .

Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici
generale, ne poate ajuta în a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.

23
3.1 Defini ii

3.1.1. Defini ii generale

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar importan a sa

a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c , la scar european i interna ional , tot mai
multe ac iuni se desf oar în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai
ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele
PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este în cre tere.

Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun i
necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informa ii documentare i timp). Punerea în practic a unui proiect presupune un moment ini
ial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul ini ial este considerat
cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care
se închie ultima activitate prev zut de proiect.

Managementul de proiect const în planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)

1 2 3
sarcinilor i resurselor ce urm re te atingerea unui anumit obiectiv , în condi iile existen ei
4
unor constrângeri referitoare la timp, resurse i costuri.

3.1.2. Proiecte i programe

5
Din punct de vedere teoretic, exist o distinc ie între no iunile de proiect i program , de i de
cele mai multe ori acestea se folosesc cu în elesuri echivalente. În managementul

1 O sarcin este un proces ce are o dat de început i una de sfâr it. De îndeplinirea fiec rei sarcini în parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului.
2 Resursele constau în oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari îndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului.
3 Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4 Constrângerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei.
5 R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.
24
 proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
6
departe în subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni .
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit . Exist mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project
Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip , complexitatea
proiectului impunând participarea a mai mult de o singur persoan . Pe de alt parte, din multe
puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat câteva dintre
7
acestea :
Caracteristica Program Proiect
Componente de politic na ional sau Ini iative locale sau sub-
1. Anvergura
regional programe
2. Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destina ie
3. Bugetul Buget alocat global i modificabil
precis
Management (planificare, coordonare,
4. Rolul echipei Implementare
control)
5. Orientarea Asupra impactului i Asupra performan ei
evalu"rii
performan ei

Exist o deosebire la fel de important , aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului

de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concep iei
(punerea în practic a proiectului). De i fiecare dintre aceste procese corespunde unor
proiecte în accep ia defini iei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i
ele diferite în cele dou cazuri – management teoretic în primul caz i management practic în
cel de al doilea.

În cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele na ionale de cercetare

arheologic ) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic ).

6 Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, în literatura de specialitate se întâlnesc denumiri consacrate ale
acestor no iuni: task (sarcin ), sub-task, work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i
executate în mod distinct).
7 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM) , Bucure ti, 2002, p.
6.

25
 Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai eficient a
problematicii generale a arheologiei, ci i (în principiu) o alocare a resurselor corespunz toare
intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

3.1.3. Tipuri de proiecte

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va

avea totdeauna dezavantajul limit rii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organiza ional;

local (localitate, jude , grup de jude e);

na ional;
8
regional (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea
geografic respectiv );
interna ional.

2. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului:

proiecte industriale

proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;

proiecte tiin ifice (de cercetare);

proiecte educa ionale;
proiecte de management.

Din punctul de vedere al rela iei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente
poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. A a cum exist programe care con
in proiecte pot exista i proiecte al c ror scop este definirea i crearea unui program.

8 Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional în România: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u,Boto ani, Ia
i,Neam ,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Br ila,Buz u,Constan a,Gala i,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3 (Sud
Muntenia): Arge ,C l ra i,Dâmbovi a,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomi a; Regiunea 4 (Sud Vest):
Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedin i,Olt,Vâlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara -Severin,Hunedoara, Timi ; Regiunea 6
(Nord Vest): Bihor,Bistri a-N s ud,Cluj,Maramure ,S laj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba): Bra
ov,Covasna,Harghita,Mure ,Sibiu; Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
26
3.1.4. Proiect i institu ie

Din punct de vedere conceptual exist o distinc ie clar i necesar între no iunile de
9
proiect i institu ie - proiectul reprezint" un proces, iar institu ia este o structur".
Neglijarea existen ei acestei distinc ii, poate avea urm ri asupra modului de concepere i de
punere în practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existen a unei structuri
proprii, m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. În acest sens , defini ia
proiectului este aplicabil i institu iei, cu o excep ie notabil : durata. Prin defini ie, proiectul
are o durat prestabilit , pe când institu ia are o durat nedeterminat . Pe de alt parte, succesul
institu iei este monitorizat i evaluat pe întreg parcursul duratei de func ionare, pe când
10
succesul proiectului se evalueaz dup încheierea sa . De exemplu, un muzeu se poate
implica într-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu înseamn c muzeul se identific cu
proiectul. Dup încheierea proiectului muzeul va continua s existe ca institu ie. În ceea ce
prive te resursele i bugetele, nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.

11
3.1.5. Management de proiect i management de institu ie

A a cum am precizat deja, managementul proiectului înseamn planificarea, direc

ionarea i controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului s fie atins, în condi iile restrictive
impuse de resursele date. Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de execu
ie, bine definite i separate. Chiar dac , în cele mai multe cazuri, managerul de proiect
coordoneaz o echip , responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O
institu ie este i ea o echip , dar care particip i la alte proiecte sau activit i i antreneaz
folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele
ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit, ci chiar

9
În literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei structuri
organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul în organiza
ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31.
10 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM) , Bucure ti, 2002, p.
9.

11 Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. Cf. Open
University Business School, Management performant, vol.3, Managementul în organiza ie Codecs, Bucure ti,
2000, p. 7-31
27
de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru institu ie, cât i pentru
proiect, nu poate fi asigurat în astfel de condi ii i, mai devreme sau mai târziu, vor ap rea
efectele negative.
12
În concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desf ur rii proiectelor :
- dificult i de comunicare – în cazul confuziilor între no iuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit) i în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru
comunicarea dintre membrii echipei;

- dificult i de management al proiectului/institu iei – în cazul necunoa terii unor no iuni

de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau confund rii
conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului strategic (al
institu iei);

- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar

ilegalit i – în cazul nerespect rii principiilor manageriale într-o institu ie în care se desf
oar i proiecte i mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare;

- decizii eronate, cu consecin e grave în planul material al resurselor i bugetelor – în

cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci când
bugetele sunt sub-evaluate.

Pe scurt, este vorba despre faptul c , mai devreme sau mai târziu (indiferent dac se
recunoa te sau nu acest lucru), fie proiectul, fie institu ia au de pierdut. Singura solu ie este
adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angaja ilor, prin forme adecvate
de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu cât cuno tin ele i
deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu atât mai u or
vor putea fi evitate conflictele i pierderile.

3.1.6. Principiile managementului proiectelor

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului s u i de

13
metoda specific adoptat , managementul de proiect va respecta urm toarele principii .

12 12
C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13.
28
 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta
este motivul pentru care proiectul exist i este finan at. Atingerea obiectivului înseamn
rezolvarea problemei care a fost identificat la începutul ciclului de via al proiectului.

2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager

(“team leader”) care are, pe lâng competen a necesar , întreaga autoritate i completa
responsabilitate în ceea ce prive te conducerea proiectului. În func ie de capacitatea
sa managerial , de talentul i stilul s u de lucru, managerul de proiect poate delega
colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea unor decizii. Este important ca
delegarea s se fac prin notific ri scrise, pentru ca fiecare s - i asume
responsabilitatea, potrivit rolului s u în proiect. Membrii echipei r spund pentru
propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) în fa a managerului de
proiect.

3. Descompunerea structural a proiectului: în func ie de complexitatea proiectului,

acesta se împarte în subunit i structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activit i,
activit i) pentru a utiliza competen a fiec rui membru al echipei. Nici un manager de
proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de
activit i care se desf orar de cele mai multe ori simultan i în loca ii diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv c tre resurse: alocarea resurselor necesare realiz rii
obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activit ile
necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea în practic a acestor
activit i. Niciodat nu se vor elabora proiecte al c ror obiectiv este numai consumarea
unor fonduri.

5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, înc din faza de concep ie, dup fiecare
etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s permit luarea
deciziilor impuse de practic . Aceasta deoarece probabilitatea s vâr irii unor erori este
mai mare în faza de concep ie a proiectului, iar consecin ele acestora se pot identifica
relativ târziu, abia în faza de implementare.

13
Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României,
1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM) , Bucure ti, 2002, p.
14-15.
29
 Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin
reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori înc din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.

6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern

(de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara
proiectului, de finan ator etc)

3.1.7. Triunghiul proiectului

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi

îndeplinite, de num rul i intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desf ur rii sale.

14
Orice proiect depinde de trei factori :
15
a). Timp necesarul de timp a a cum este el reflectat de planificarea
ini ial a proiectului.
16
b). Bani bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
17
c). Obiective scopurile proiectului i activit ile cerute de punerea lui în
practic .

Ace ti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oric ruia dintre ei determin
schimbarea celorlal i doi. De i în general sunt la fel de importan i, de obicei numai unul
dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre ace ti trei termeni
variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care

14 D. Lock, op.cit., p. 8-10.

15 Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea con ine sarcinile i limitele de
timp, succesiunea lor, interdependen a dintre ele, precum i constrângerile existente pentru fiecare sarcin în
parte.
16 Costul estimat al proiectului a a cum este calculat înainte de punerea în practic a sarcinilor. Dep irea sau
ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.
17 Pentru îndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat în unit i de timp (ore, zile, s pt mâni, luni)
pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit cât anume din fiecare resurs este necesar pentru a îndeplini o sarcin .
Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar – de ex. unei resurse îi sunt
necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce înseamn c trebuie
alocat mai mult de o resurs pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini
sarcina).

30
 18
le avem de rezolvat i solu ionarea lor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni
trebuie avut în vedere pentru un bun management al proiectului.

3.1.8. Obiectivele proiectului

Din aceast perspectiv , definirea obiectivelor proiectului cap t o importan major ,

pentru c în func ie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei
19
manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul “SMART” :
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
M surabile – rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat.
Acceptate – de to i membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea întotdeauna nevoie de „puncte fixe” în care s
evalu m fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corec iile necesare. Aceste
„puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare intern , care s permit evalu ri
intermediare, f cute înainte de momentul de sfâr it al proiectului când va fi prea târziu
pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, în cazul proiectelor mari, este necesar ca
managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realiz
rile, ci i eventualele probleme întâmpinate de membrii echipei în planul rela iilor orizontale
sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar , dar este
absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Un manager care
nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oric
rui proiect i nu î i va putea exercita una dintre principalele atribu ii care îi revin – evaluarea
periodic i permanent . Aceasta îi permite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De
asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern .

18
Exist în teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului,
managementul costurilor, managementul obiectivelor.
19
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucure ti,
2000, p. 11-12.
31
 Tocmai de aceea, proiectul va fi împ r it în sarcini i etape bine precizate, programate
în ordinea succesiunii lor i ordonate în timp. Se ob ine astfel o diagram care poate fi
reprezentat grafic, pentru a permite o mai u oar urm rire a progresului proiectului (o
diagram Gantt).

În permanen , managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control” care const
în planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activit ilor etc. În cazul în
care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la întârzieri i penaliz ri.

În concluzie, numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului,

stabilind obiective “SMART”, implementând un program de monitorizare i evaluare intern
permanent , men inând deschis comunicarea cu membrii echipei i în afara ei, ob inem
premisele succesului proiectului propus.

3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase
20
etape :
Programarea
Identificarea

Evaluarea ex-ante
Aprobarea finan rii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)

Observ m c no iunea de evaluare se folose te în managementul proiectelor în dou situa ii,

din dou etape diferite, cu în elesuri diferite.

• Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – dup finalizarea

conceperii proiectului, în vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare
(evaluarea ex-ante).
• Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a asea (evaluarea ex-post).

20 Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,
Brussels, 2002.
32
 Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.2. Arheologia româneasc" - un proiect

Pentru a în elege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este
supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai înalt de generalitate
care ne st la îndemân .

În general, putem considera întreaga problematic a arheologiei române ti drept un

proiect. Acceptând aceast idee, trebuie s inem cont i de faptul c cea mai bun abordare a
unui proiect este cea care aplic principiile general valabile ale managementului. Ori,
managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a anumitor resurse, în
condi ii prestabilite. Din p cate, ne afl m în situa ia în care resursele noastre (oameni, bani,
echipamente, spa ii etc) nu sunt gestionate destul de eficient pentru a ob ine un „succes”
(indiferent de modul în care concepem, m sur m i apreciem aceasta). Din aceast perspectiv ,
pare s fie clar c acest „proiect” trebuie regândit.

Într-o prim faz , trebuie f cut evaluarea situa iei existente, pornind de la identificarea
problemelor majore i a disfunc iilor obiective constatate. Va rezulta o list de probleme care
trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele „primare” de cele „secundare”, astfel încât
s fie posibil identificarea rela iilor cauz -efect. Mai întâi va trebui evaluat întregul context
actual al cercet rii arheologice, ie irea din „insularitate”, din „splendida izolare” fa de celelalte
domenii conexe i fa de public. S încerc m s fim reali ti i s renun m la p r ile ascunse, la
problemele pe care le elud m de atâta timp. Pornind de la constatarea lipsei de interes a
Academiei i a Ministerului Educa iei (premise de la care ar trebuit pornit), s nu ne mai iluzion
m cu eventuale schimb ri, pu in probabile, din zona acestor institu ii. Inevitabil va trebui
analizat dac solu iile administrative sunt viabile sau nu i în ce m sur putem determina
modificarea lor, realist vorbind. S încerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem „la
rece”, a a cum facem cu cele care nu in de meseria noastr . To i ace ti pa i ne vor indica dac
arheologia

33
româneasc este în crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui astfel de
fenomen) sau în stasis (criz determinat de disfunc ii majore care implic stagnarea). Apoi, ar
trebui s decidem dac ne afl m sau nu în faza de e ec.

A doua etap ar trebui s propun obiectivele proiectului „Arheologia româneasc ”, pe

care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate în prima faz , aceea de
evaluare. Fixarea lor trebuie s in seama de ierarhizarea în obiective generale (care s
corespund problemelor primare) i obiective particulare (care s corespund problemelor
secundare). Astfel, vom evita s ne ocup m de chestiuni minore în dauna celor majore i vom
putem atinge un nivel maxim de eficien (performan ). E bine s pornim de la ideea c nu este
suficient s d râm m, trebuie s i punem ceva în loc.

A treia faz este cea în care s stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a rezolva
problemele identificate. Metodele i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite pentru atingerea
obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care le purt m în acest moment trebuie
subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolv m în primul rând problemele practice.
Sigur c exist întotdeauna mai multe metode i de aceea sunt importante dialogul i
dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discu ii este adoptarea unei decizii unice
privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele identificate în prima etap .

A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui în practic . Este
momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas, astfel încât s nu pierdem controlul
asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de
succesul ei – arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective bine
definite, care s permit în final constatarea succesului sau e ecului.

Post-evaluarea este a cincea etap , în care trebuie analizate toate rezultatele ob

inute în faza precedent , prin compararea obiectivelor propuse cu realiz rile finale. În caz de
e ec, vor trebui reluate activit ile care au condus la e ec, evitând cauzele care au produs
neîndeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza de
evaluare a noii situa ii, de la care se porne te pentru a stabilii alte obiective i metode noi
care s fie implementate.

34
 Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului de
proiect. Poate fi cu u urin pus în practic dac exist voin a necesar i dac , prin dezbateri de
idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat.

Iat o exemplificare sectorial : problema depozitelor de materiale arheologice. În

ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice, dar i a volumului
restant de materiale i înregistr ri neinventariate corespunz tor. Astfel, f când evaluarea,
observ m c exist i în România problema prelucr rii materialelor arheologice (The National
Park Service din SUA estimeaz c numai prelucrarea materialului din parcurile sale necesit
21
peste un deceniu pentru a fi inventariat ), precum i aceea a depozitelor, atunci ne putem
stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren i reducerea ritmului de
formare de noi colec ii muzeale, utilizând, de câte ori este posibil, metoda prelev rii de
mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie.

În acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a num

rului s p turilor. Aceast reducere poate fi m surabil anual i poate permite (din punct de
vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfâr itul perioadei de implementare

a acestei m suri (post-evaluarea), constat m c num rul antierelor nu a sc zut îndeajuns i

restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec), atunci putem propune ca nou obiectiv înc o
reducere, reluând astfel întregul ciclu al proiectului, pân la realizarea integral a obiectivelor
(succes).

Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse în
practic i la nivel specific.

3.3. Situl arheologic - un proiect

Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit
este mai vulnerabil, într-un fel, decât obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe
ori ele nu beneficiaz de sistemele de protec ie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil.
Siturile au fost exploatate pentru investiga ie arheologic , sau de c ut torii comori, jefuite

21 F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest,
vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.
35
de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate în cariere pentru material de
construc ie. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric, tiin ific, estetic,
22
economic, cultural, educativ, religios . Atunci când aceste valori disparate intr în conflict sau
devin preponderente unul fa de altul, situl este în pericol prin transformarea acestora în
riscuri.

S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este
23
promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase .
24
Siturile reprezint o resurs care, departe de a fi infinit , este grav amenin at . Lipsa unor
25
planuri de conservare pe termen lung duce la degradarea ireversibil a siturilor, atât fizic,
cât i ca valoare cultural . Cre terea enorm a turismului cultural din zona mediteranean , de
26
exemplu, a pus în conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu protec ia siturilor .

Din p cate, tehnologiile de conservare i restaurare sunt v zute adesea ca un panaceu

care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare, singura problem fiind asigurarea
finan rii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem face este s
încetinim ritmul distrugerii prin m suri preventive, prin interven ii i administrare cât mai
corecte i ra ionale, adic ceea ce numim un management corect.

Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice în multe p r i ale

27
lumii . În timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate, mult mai
pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s se preocupe ce
28
las urma ilor sau cum prezint i interpreteaz situl pentru public, iar operatorii din turism
organizeaz vizite turistice, ignorând impactul fizic pe care îl are un num r mare de vizitatori.
În calitatea lor de resurse economice i educative, siturile

22 Irina Oberländer-Târnoveanu, op.cit.

23 Kathy Barreto, Management of archeological sites, în The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996,
pp.2-4.
24 N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, în The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12
no. 2, 1997, pp. 4 – 8, pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale.
25 Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26 M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region , Rome, 1995.
27 Irina Oberländer-Târnoveanu, op.cit.
28 Vezi articolul din Conven ia La Valetta referitor la rezervele arheologice.
36
arheologice trebuie gestionate corespunz tor, începând cu identificarea tuturor factorilor de
risc, pân la conservarea, prezentarea, prevenirea sau încetinirea proceselor de distrugere i
pân la valorificarea turistic ra ional care s nu le pun în pericol.

Planul de management al unui sit ne ajut s determin m valorile sale, s examin m

semnifica ia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vârste; s determin m starea de
conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde este posibil, s
facem o prognoz ; s dezvolt m o strategie de conservare care poate include dezvoltarea
(pentru expunere, interpretare i educa ie) sau acoperirea în scopul protej rii; s analiz m
limitele, efectele secundare i riscurile interven iilor propuse; pentru evaluarea planului s
comunic m cu to i cei care au o implicare în protejarea sitului. Solu ia realiz rii studiilor de
fezabilitate este necesar , dar nu suficient .

Trebuie s implement m programe de management documentate, care s includ i

modalit ile de monitorizare i între inere, dup modelul celor elaborate pentru monumentele
înscrise în Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s lipseasc un proiect
de interpretare.

Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din ce
în ce mai mult teren în Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare a
sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explica ie a celor v zute. Din acest motiv, tot mai
multe muzee de sit au fost redefinite i denumite „centre de interpretare”.

Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni

viziteaz în lume muzee, ora e istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest
interes crescând fa de patrimoniul cultural reflect dorin a oamenilor de a în elege ce v d.
Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie, de cultur ,
de art , de arhitectur , de dezvoltare social etc. Cu toate acestea, în cea mai mare parte a
lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este mult r mas în urm
, teoretic i practic. Este important, dar nu îndeajuns s con tientiz m c situl se încadreaz într-
un peisaj cultural care este în acela i timp un mediu ecologic, i c este afectat de clim ,
turism, vandalism, de biosfer etc.

Conservarea integrat a patrimoniului trebuie f cut pe baza adev rului simplu al

recunoa terii existen ei interdependen ei acestor elemente. În protejarea lui uneori

37
primeaz principiile conserv rii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor.
Pentru ca situl s nu fie privit doar o „gr mad de pietre”, pentru a-l interpreta, trebuie s utiliz
m orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici în m rime natural , realitate virtual
etc. S mai ad ug m faptul c monumentele istorice, siturile arheologice, pot deveni medii
culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realizând astfel conexiunea
29
dintre activit ile culturale, diverse i atractive, în interesul publicului . Cu alte cuvinte, e
important s aducem situl aproape de în elegerea publicului, f r a-l rupe de mediul s u, dar
având grij în acela i timp s -l protej m în fa a elementelor perturbatoare amintite.

În ceea ce prive te cercetarea în sine, aceasta poate fi f cut ast zi cu ajutorul

mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul
performant este acum de neconceput în absen a utiliz rii sistemelor informatice geografice
(GIS). Avantajul pe care acestea îl ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date rela
ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit, cu datele
cartografice indispensabile cercet rii complete. În acest fel, interpretarea sitului poate deveni
multipl i mai u or de gestionat. Lucru care presupune cuno tin e specializate i, în final, o
viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu atât mai bine!

Toate problemele pe care le-am pus în acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe to i

cei cu preocup ri în domeniul arheologiei. Dar, s nu uit m: con tientizarea lor este doar un
prim pas în sistemul managementului de sit. Pân la ob inerea succesului este o cale lung …

3.4. Planul de management al sitului

3.4.1. Pentru a preg ti un plan de management trebuie s avem în vedere urm toarele
elemente esen iale:

29 Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate în interiorul cet ii Histria în anii din
urm .
38
 • asigurarea condi iilor pentru aplicarea prevederilor legale în vigoare privind protejarea
30
patrimoniului cultural ;
• stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan
multianual de cercetare tiin ific ;
• identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului;

• definirea i punerea în practic a strategiei care s permit înregistrarea corect a tuturor

datelor rezultate din cercetarea sitului;
• existen a unei arhive în care toate informa iile s fi fost depuse;
• existen a unui plan de management al riscurilor (ex. m suri contra incendiilor);
31
• existen a unui plan de ac iune în caz de dezastru natural la nivel regional ;
• asigurarea unor colabor ri interna ionale pentru cercetarea i conservarea sitului care s
permit accesul la programele i fondurile europene;

3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management
trebuie s aib în vedere:

• Evaluarea sitului la momentul ini ial al planului de management (descriere cât mai
exact a sitului, incluzând planuri, ridic ri topografice i elemente cartografice)

• Definirea cât mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele în documenta iile de
urbanism care privesc situl)

• Identificarea resurselor care alc tuiesc poten ialul cultural, tiin ific, turistic, economic
etc al sitului

• Evaluarea tuturor acestor resurse în termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului

(cultural, tiin ific, turistic, economic etc)
• Formularea obiectivelor propuse
• Identificarea constrângerilor existente
• Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse în practic
• Calendarul ac iunilor i planurilor anuale
• Executarea lucr rilor

30 Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003.

31 Responsabilitatea apar ine departamentului Ap r rii Civile.
39
• Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor
• Modalit i de stocare a datelor i documenta iilor rezultate

• Revizuirea planului în func ie de rezultatele ob inute i re-evaluarea obiectivelor

planului
• Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrângeri ap rute
• Definirea unor noi proiecte a c ror necesitate a deveni evident în urma aplic rii
planului

Pentru a putea trece la punerea în practic a unui asemenea proiect trebuie discutate
toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare, etapizat:
• aprobarea planului de management de c tre institu ia care asigur gestiunea sa;
• elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante
luate în calcul;

• efectuarea de studii i proiecte pentru care trebuie ob inute toate aprob rile necesare;

• proiectare de detaliu i costurile aferente punerii în practic (studii de fezabilitate par

iale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice);
• ob inerea finan rii;

În sfâr it, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al
sitului arheologic – asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea i protejarea
resurselor culturale existente i, pe cât posibil, valorificarea acestora din punct de vedere
cultural i turistic.

40