Aplicatie de 1.000.000.000

„Un ghid practic despre cum să-ți înființezi propria companie de aplicații
mobile. O lectură obligatorie pentru oricine vrea să înceapă o afacere cu

aplicații mobile” – Riccardo Zacconi, Fondator și CEO al King Digital (pro-
ducătorul Candy Crush Saga)
„Prima carte ce oferă o perspectivă detaliată, din culise, asupra lumii apli-
cațiilor mobile. O lectură obligatorie pentru oricine vrea să știe ce este
necesar pentru a transforma o aplicație într-o afacere de succes” – Hugo
Barra, Vicepreședinte al Xiaomi și fost vicepreședinte al Android Product
Management, Google
„George Berkowski știe din proprie experiență cum să creeze companii

digitale cu extindere rapidă. Nu-ți deschide o afacere fără să îi urmezi sfa-
tul.” – David Rowan, Editor al revistei Wired
„O incursiune fascinantă în lumea aplicațiilor de miliarde de dolari. O

lectură esențială pentru oricine încearcă să creeze următoarea aplicație de
senzație” – Michael Acton Smith, Fondator și CEO, Mind Candy (produ-
cătorul Moshi Monsters)
„Mi-a plăcut foarte mult această carte. Ea oferă un ghid plăcut, riguros și
totuși foarte practic pentru a avea succes în minunata lume nouă a tehnolo-
giei mobile. Niciodată nu voi mai privi aplicațiile în același fel.” – Bill Aulet,
Director de management al Centrului de Antreprenoriat de la MIT și autor
al cărții Disciplined Entrepreneurship (Antrerenoriat bazat pe disciplină)
„George și-a combinat propria experiență de la Hailo cu un studiu temei-

nic al companiilor mobile reprezentative pentru epoca sa, pentru a ofe-
ri un ghid util antreprenorilor și investitorilor care încearcă să înțeleagă
economia mobilă emergentă.” – Adam Valkin, Director de management al
General Catalyst Partners.
„Prezentând lecțiile oferite de principalele companii de start-up, furnizoa-

re de servicii mobile de internet, George oferă o perspectivă unică asupra
economiei aplicațiilor, cea mai mare și mai rapidă oportunitate din istorie
de a crea avere.” – Paul Forster, Cofondator și fost CEO al Indeed
„În noua sa operă, George Berkowski oferă o carte de afaceri pe care o

citești pe nerăsuflate; este o cursă exuberantă și totuși detaliată în mod
riguros prin procesul creării unei afaceri revoluționare bazate pe aplicații.
Relatările incitante ale lui Berkowski legate de evoluția economiei aplica-
țiilor oferă o perspectivă din interior asupra celor mai bune practici antre-
prenoriale, așa cum sunt ilustrate prin cercetări de prima mână legate de
oameni – și de companiile acestora – care au triumfat exploatând revoluția
mobilă. Este o lectură care îți răsplătește din plin efortul…” – Jeffrey F.
Rayport, cadru universitar, Harvard Business School
HOW TO BUILD A BILLION DOLLAR APP
Copyright © 2014 by George Berkowski. First published in
Great Britain in 2014 by Piatkus, an imprint of Little, Brown Book Group.
© 2017 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog
Traducător: Andrii Vlad Popa

Redactor: Alexandra Cilliota
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Mădălina Ioniță
Copyright Manager: Andrei Popa
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Berkowski, George Cum să creezi o aplicaţie de un miliard de dolari:
descoperă secretele celor mai de succes antreprenori ai timpurilor noas-
tre / George Berkowski; trad.: Popa Andrii Vlad. - Bucureşti: Act şi Politon,
2017
ISBN 978-606-913-205-0
I. Popa, Andrii-Vlad (trad.)
621.395
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

acestei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și
tuturor normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de
titlu le promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o
transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă
de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit la crearea
acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu
ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din
acest material, într-un mod corect și responsabil.
GEORGE BERKOWSKI
CUM SĂ
CREEZI
O APLICAȚIE
DE UN MILIARD
DE DOLARI Descoperă secretele
celor mai de succes
antreprenori
ai timpurilor noastre
Traducere din limba engleză:

Andrii Vlad Popa
2017
Pentru părinții mei și pentru Kasia
Cuprins
Mulțumiri 9
Prefață 11
Partea I: Gândește în stil mare

1 Cum se vede din interior 15
2 Genetica tehnologiei mobile 33
3 O idee de un miliard de dolari 57
Partea a II-a: Călătoria

4 Este al naibii de greu 81
Pasul 1: Aplicația de un milion de dolari

Cum să creezi o echipă fondatoare, să-ți validezi produsul
și să strângi fonduri inițiale
5 Să începem 105
6 Cum să rezolvi criza de identitate 129
7 Cum să devii simplu și eficient 139
8 Aplicația în versiunea 0.1 147
9 Indici de cuantificare vitali 161
10 Să facem rost de câțiva utilizatori 167
11 Este aplicația ta pregătită pentru investiții? 181
12 Cât valorează aplicația ta și câți bani ar trebui să obții? 191
Pasul 2: Aplicația de zece milioane de dolari

Cum să obții potrivirea dintre produs
și piață și o finanțare de seria A
13 Nava HMS President 207

14 Creează ceva care să le placă oamenilor 211
15 O nouă versiune 1.0 îmbunătățită 231
16 Indicatorii succesului 245
17 Cum să îți asiguri creșterea 257
18 Dolari în pragul ușii 269
19 Cum să atragi fondurile de capital de risc 273
Pasul 3: Aplicația de o sută de milioane de dolari
Cum să îți reglezi motorul generator de venit, să îți mărești baza de
utilizatori și să obții o finanțare de seria B
20 O lecție plină de culoare 293

21 Reglarea și zbârnâitul 297
22 Cum să obții foarte mulți utilizatori 309
23 Mecanica motorului generator de venit 317
24 Cum să îi determini pe utilizatori să revină 329
25 Creșterea la nivel internațional 339
26 Creșterea este înșelătoare 353
27 Bani pentru extindere 363

Pasul 4: Aplicația de cinci sute de milioane de dolari
Cum să îți extinzi afacerea și să obții o finanțare de seria C
28 Cu o viteză mai sus 375
29 Jucătorii mari 385
30 Cum să extinzi operațiunile de marketing 389
31 Expansiunea „mortală” a produsului 401
32 Extinderea dezvoltării și a ingineriei produsului 409
33 Dezvoltarea oamenilor 417
34 Extinderea procesului 427
35 Finanțarea în cazul unei evaluări mari 439

Pasul 5: Aplicația de un miliard de dolari
Tărâmul făgăduinței
36 Unicornii chiar există 449
37 Oamenii la scara de un miliard de dolari 451
38 Sfaturi din partea directorilor executivi
ai unor companii multimiliardare 463
39 Achiziția companiei tale 471
Note 485
Despre autor 511
Mulțumiri
Vreau să le mulțumesc următoarelor persoane pentru tot

ajutorul, informațiile, opiniile și sprijinul lor pe parcursul
procesului de creare a acestei cărți: Tina Baker, Niqui Berkows-
ki, Samar Chang, Brad Feld, Jay Bregman, Steve Brumwell,
Poppy Hope, Michael Varley, Matthew Osborne, Dominika
Dudziuk, Anthony Gell și editorului meu, Zoe Bohm.
Prefață
L a începutul anului 2011, tocmai finalizasem vânzarea start-

up-ului* meu (un site de videodating** numit WooMe.com) și
profitam de ocazia de a sta cu burta la soare pentru câteva luni,
când am zărit o postare criptică a antreprenorului Jay Bergman
pe un site cu profil tehnologic și nu m-am putut abține să nu iau
legătura cu el. I-am trimis un e-mail, l-am cunoscut personal și
am fost uimit de ideea sa de a fonda un nou startup de aplicații
mobile – o aplicație ce permitea pasagerilor să cheme un taxi de
pe smartphone-ul lor. Dar această abordare era una nouă și dis-
ruptivă (și în această carte voi folosi termenul „disruptiv” pentru
a descrie ceva ce generează o schimbare abruptă, ce zguduie
puțin lucrurile). Aceasta rezolva direct problema constituirii
unei comunități de șoferi înainte ca vreun pasager să folosească
aplicația.
De la prima mea conversație cu Jay am realizat că viziunea
sa, în ceea ce privește compania, era una globală – o aplicație pe
care orice persoană o putea folosi în orice limbă pentru a prinde
un taxi în orice oraș din lume. Eram convins că ideea va avea
* Termenul „startup” desemnează o companie care se află în prima etapă a operațiuni-

lor sale. Aceste companii sunt adesea susținute financiar, în faza inițială, de antrepreno-
rii care le-au înființat, în contextul în care reprezentanții acestora încearcă să genereze
capital prin dezvoltarea unui produs sau a unui serviciu pentru care consideră că există
cerere pe piață. Din cauza venitului limitat sau a costurilor mari, majoritatea acestor
companii la scară mică nu sunt sustenabile pe termen lung, cu excepția cazurilor în
care beneficiază de o finanțare suplimentară din partea investitorilor de capital de risc
(http://www.investopedia.com/terms/s/startup.asp). (n. tr.)
** Termenul „video-dating” desemnează o formă de întâlniri virtuale care permite uti-
lizatorilor unui site să comunice folosind formatul video, în mod tradițional, făcând
schimb de înregistrări video sau prin interacțiuni live pe internet (https://en.wiktio-
nary.org/wiki/video_dating). (n. tr.)
12 #BILLIONDOLLARAPP
succes. Jay avea nevoie de o persoană cu experiența mea pentru

a-și transpune viziunea sa măreață într-o strategie de afaceri con-
cretă, pentru a-și rafina modelul de afaceri – și pentru a construi
tehnologia și software-ul necesar pentru a o transforma într-o
aplicație. Și, astfel, la începutul anului 2011, la doar câteva săptă-
mâni după înființarea companiei, m-am alăturat acelui startup
minuscul, ca director de producție. Compania a fost numită
Hailo.
De atunci, traiectoria sa a fost meteoritică, compania evoluând
de la o mână de oameni de pe HMS President (o veche navă de
război transformată în spațiu pentru birouri cu preț redus și care
saltă, se leagănă și scârțâie în funcție de traficul de pe râul Tami-
sa) la peste 250 de oameni în 7 țări și sute de milioane de dolari
încasați de taximetriști.
Experiența mea la Hailo m-a învățat foarte multe despre cele
necesare pentru a dobândi succesul la scară uriașă, globală și a
dovedit că orice om cu o idee grozavă legată de o afacere centrată
pe aplicații are potențialul de a transforma acea idee în realitate
– și într-un succes la nivel global. Această carte este primul pas
spre materializarea acestei idei.
PARTEA I
Gândește în stil mare
Capitolul 1
Cum se vede din interior
„Până în 1916 nici nu existau miliardari”
#BILLIONDOLLARAPP
De ce este diferită această carte

Această carte te va ajuta să pătrunzi în mintea oamenilor care au
creat aplicații de miliarde de dolari.1 Te va ajuta să vezi lumea așa
cum o văd ei – și te va purta în călătorii pe care le-au făcut și ei.
Ea îți va împărtăși viziunea mea, ca om din interior, asupra aces-
tei lumi – alături de interviurile și de conversațiile pe care am
fost atât de norocos să le port cu acești uimitori antreprenori ai
„tehnologiei mobile”.
Ca antreprenor – și inginer – vreau să îți spun cum stau lu-
crurile în realitate. Vreau să discut despre ceea ce se întâmplă în
culise și în spatele ecranelor computerelor. Am citit suficiente
povești despre partea fascinantă a startup-urilor din sectorul
tehnologic, în care miliardarii sunt creați peste noapte ca prin
farmec – dar, pentru a ajunge la o valoare de miliarde de dolari,
se întâmplă o sumedenie de lucruri în culise, iar succesul tău va
depinde de acestea.
Am fost suficient de norocos să întâlnesc și să lucrez cu câți-
va dintre cei mai talentați, pasionați – și norocoși – antreprenori
din lume. De asemenea, am avut ocazia să lucrez cu unii dintre
cei mai experimentați investitori în tehnologie mobilă din lume
– incluzând Accel Partners, Union Square Ventures, Atomico,

Index Ventures și Wellington Partners. Această carte este o sinte-
ză a nenumărate nopți nedormite, a unor ani de muncă grea și a
unei mari aventuri.
Fie că ești un novice în domeniul tehnologiei mobile, un dez-
voltator talentat, un antreprenor experimentat sau pur și simplu
curios legat de ceea ce este necesar pentru a construi o companie
de miliarde de dolari în zilele și în timpurile noastre, această car-
te este pentru tine.
Nu este doar o teorie

Pe rafturile mele sunt teancuri înalte de cărți pline de sfaturi gro-
zave despre cum să-ți construiești o afacere profitabilă, să de-
pășești obstacolele și să fii un director eficient. Biografiile
cofondatorului companiei Apple, Steve Jobs, investitorului
Warren Buffett, cofondatorului Google, Larry Page, cofondatoru-
lui Microsoft, Bill Gates și a femeii de afaceri și directorului de
operațiuni al Facebook, Sheryl Sandberg, veghează deasupra
biroului meu. Dar, pe măsură ce recitesc aceste cărți, găsesc stra-
tegii de afaceri care nu mai funcționează sau principii care, deși
au doar câțiva ani vechime, par a fi deja demodate în lumea
trepidantă a tehnologiei mobile.
Astăzi, cele mai de succes afaceri noi din sectorul tehnologic
rescriu regulile în timp real. Un nou val de companii din dome-
niul tehnologiei mobile se îndreaptă vertiginos spre succes, și un
nou tip de antreprenor le conduce spre o valoare de miliarde de
dolari, mai repede ca oricând în istorie.
Am citit multe povești despre cum să construiești o compa-
nie de talie mondială în sectorul tehnologic – dar niciuna nu a
încercat încă să grupeze, într-o singură carte, sfaturi practice și
concrete despre cum să construiești o afacere extraordinară de
miliarde de dolari centrată pe tehnologia mobilă. În ultimii ani,
construindu-mi propriile startup-uri în domeniul tehnologiei
mobile, am tânjit după o astfel de resursă, ceva care să adune cele
Cum se vede din interior 17
mai bune lecții și capcane ale startup-urilor cu creștere rapidă

din domeniul tehnologiei mobile. Nu am găsit nimic. Însă am
început să adun toate informațiile posibile. Am cerut să fiu pre-
zentat altor startup-uri din domeniul tehnologiei mobile, am in-
tervievat și am vorbit cu nenumărați oameni. În acest fel mi-am
format propriul ghid personal despre cum să-ți construiești o
companie în domeniul tehnologiei mobile în ziua de azi.
Cum să creezi o aplicație de un miliard de dolari nu se bazează pe
teorii. Nu este o lucrare de cercetare academică. Nu este un colaj
de povești de afaceri pline de miez, creat de un jurnalist. Și cu
siguranță nu este un ghid care promite succes și fericire în schim-
bul unui angajament de patru ore pe săptămână. Este vorba des-
pre viața reală. Se bazează pe date solide. Sfaturile și informațiile
se bazează pe ceea ce i-a fost necesar unui grup select de antre-
prenori – un grup de oameni care nu sunt diferiți de tine – cu un
trecut diferit și experiențe diferite, să își transforme ideile în
companii globale de miliarde de dolari în doar câțiva ani.
Alături de propriile mele experiențe la Hailo, această carte va
cuprinde, de asemenea, cel mai bun mod de gândire, cea mai
bună experiență, cea mai bună perspectivă – și greșelile – aparți-
nând acelui grup select de antreprenori care au urmat traiectorii
similare, în valoare de miliarde de dolari, în lumea tehnologiei
mobile. Călătoria mea pentru a crea compania Hailo mi-a oferit
acces la niște oameni incredibili și mi-a fost indispensabilă în
a-mi ghida deciziile care vor deschide porțile către Clubul apli-
cației de un miliard de dolari (the Billion-Dollar App Club).
Acum vreau să-ți împărtășesc acele informații.
Informații din interior

Când am scris această carte, am vrut să mă bazez pe sfaturi și
perspective provenite doar de la cele mai bune companii și de la
cei mai buni antreprenori. Deși sfaturile din orice sursă pot fi
folositoare, cele mai bune și mai puternice sfaturi provin de la
acei oameni care chiar au obținut succesul în valoare de un miliard
de dolari în lumea aplicațiilor mobile.
Este însă extrem de dificil să obții de la antreprenori informații

consistente din interior. Există două motive principale pentru
asta. Primul este faptul că oamenii care astăzi pun bazele unor
afaceri în domeniul tehnologiei mobile își petrec fiecare clipă din
timpul lor făcând tocmai asta și nu le rămâne timp pentru nimic
altceva. Al doilea este că mulți antreprenori buni (dar nu toți,
desigur) sunt mai degrabă reticenți să împărtășească prea multe
informații despre afacerile lor, deoarece există posibilitatea să
divulge ceva ce i-ar putea ajuta pe concurenții lor să le-o ia înain-
te. Personal, eu cred că îmi pot îmbogăți mai mult perspectiva
dacă împărtășesc în mod activ și dacă solicit sfaturi decât dacă
protejez orice perspectivă individuală pe care mi-am format-o.
Este destul de greu să pui bazele unei companii mediocre, dară-
mite să pui bazele unei companii de un miliard de dolari.
Ceea ce am încercat să înțeleg – și să sintetizez în această carte
– este ceea ce face diferența între companiile cu adevărat grozave
și companiile bune, de duzină. Mă concentrez pe aplicațiile cu cel
mai spectaculos succes – acelea care au obținut profituri de un
miliard de dolari în urma unui exit* sau care sunt evaluate în
mod indiscutabil la nivelul miliardelor de dolari.
Dacă ești utilizator de Android sau iPhone, ești deja un utili-
zator împătimit al unora dintre ele sau chiar al tuturor acestora:
WhatsApp (aplicația de mesagerie), Viber (o altă aplicație de
mesagerie), Square (serviciul de plăți), Angry Birds (jocul deja
omniprezent), Uber (șoferul tău la cerere), Instagram (aplicația
de social-photography**), Waze (aplicația cartografică și de trafic
social), Clash of Clans (jocul ridicol de popular de la Supercell),
* Termenul „exit“ se referă la momentul în care un investitor își vinde acțiunile dintr-o fir-
mă pentru a realiza profit. ( http://www.businessdictionary.com/definition/exit.html)
(n. tr.)
** Sintagma „social photography” se referă la acel gen de fotografie care se concentrea-
ză pe oameni și pe diverse contexte proprii vieții lor sociale (în această cateogorie se
încadrează fotografiile de familie, de nuntă și legate de diverse alte evenimente cu ca-
racter social, profesional etc.). Categoria „social photography” nu trebuie confundată
cu categoria „social documentary photography”, care se concentrează pe imortalizarea
condiției naturale a societății. (http://www.answers.com/Q/What_is_the_definition_
of_social_photography) (n. tr.)
Candy Crush (jocul „dulce” al celor de la King), Snapchat (apli-

cația de mesagerie în care mesajele tale dispar în câteva secun-
de), Flipboard (revista cu caracter social bazată pe o aplicație) și
Tango (o altă aplicație de mesagerie).
Această listă este în continuă creștere, astfel că, pentru a avea
acces la cele mai actualizate informații, vizitează mybillion-
dollarapp.com.
Deși misiunile, afacerile și poveștile lor sunt foarte diferite,
ele împărtășesc un număr impresionant de asemănări care le-au
propulsat spre un succes grozav.
În această carte mă concentrez în principal pe companiile de
tipul „mobile-first”* – acelea care au un ADN pur mobil. De ce?
Pentru că centrarea pe tehnologie mobilă este un mod de gândire
diferit și complet nou – și este posibil să fie una dintre cele mai
mari oportunități de afaceri din istorie.
Acestea fiind spuse, există alte câteva startup-uri de un mili-
ard de dolari din domeniul tehnologiei care au început ca site-uri
sau chiar ca aplicații pentru desktop. În mod clar sunt extrem de
multe lucruri de învățat de la ele, nu doar din modul în care s-au
adaptat la lumea tehnologiilor mobile, dar și pentru că sunt
exemple grozave de companii moderne care s-au dezvoltat ple-
când de la idei și au ajuns organizații cu o putere de miliarde de
dolari, dezvoltând produse mai bune, mari lideri, inovație con-
stantă – și, mai presus de orice, o execuție superbă. În această
categorie intră companii precum Google, Facebook, Skype, PayPal,
eBay, Amazon, Pandora, Dropbox, Box, Groupon și Evernote.
* Termenul „mobile-first”, ce caracterizează în special companiile, se referă la o strate-

gie de afaceri conform căreia telefoanele inteligente, tabletele și aplicațiile create pentru
anumite sarcini specifice sunt principalele instrumente prin intermediul cărora anga-
jații își pot derula și finaliza activitățile profesionale. (http://searchmobilecomputing.
techtarget.com/definition/mobile-first) (n. tr.)
Pași concreți
Lumea tehnologiei mobile este incitantă – și descurajatoare. Pei-
sajul mobil se schimbă constant: fiecare săptămână pare să anun-
țe sosirea unui nou dispozitiv mobil – de la telefoane inteligente
la ceasuri inteligente, de la tablete la phablete (aceasta reprezintă
o combinație de telefon – phone – și tabletă).
Suntem de asemenea bombardați cu noi tipuri de software
mobil – opțiunile sistemului de operare Android, similare cu cele
ale unui magazin de dulciuri, includ KitKat, Jelly Bean și Froyo.
Software-ul iOS al sistemului de operare Apple este totuși diferit
și bazat pe numere – iOS 5, iOS 6 – și cel mai recent (la momentul
scrierii acestei cărți, cel puțin), iOS 7, pare să fi adoptat, de ase-
menea, o schemă de culori asemănătoare culorilor de bomboane.
Este puțin dificil să le ții evidența.
Totuși, nu este cazul să te îngrijorezi. Te voi conduce prin
toate lucrurile pe care trebuie să le știi.
Partea I începe prin a explora ce a determinat tehnologia să de-
vină atât de mobilă într-un mod atât de rapid și motivul pentru care
cele mai mari și mai incitante oportunități în comerț, comunicații și
jocuri apar pe aplicațiile mobile. Voi analiza motivul pentru care
această schimbare era inevitabilă – și impacturile de ordin social,
cultural și psihologic pe care le va avea. Partea I va demistifica teh-
nologia mobilă ca să poți înțelege de ce au loc aceste schimbări – și
să fii mai pregătit să anticipezi cum va arăta viitorul apropiat.
Partea I va lua de asemenea în considerare și ce înseamnă – și
de ce este nevoie – să gândești la scară mare. Antreprenorii nu
ajung să aibă afaceri de miliarde de dolari pentru că dă norocul pes-
te ei: ei văd probleme, probleme foarte mari care frustrează o mulți-
me de oameni, iar apoi creează soluții elegante. Ei fac asta printr-o
combinație de gândire disruptivă, execuție temeinică și manage-
mentul complexității. Aceste soluții reprezintă baza afacerilor cu
potențial uriaș. Această secțiune îți va oferi instrumentele de care ai
nevoie pentru a confirma dacă ideea ta are potențial de un miliard
de dolari (și cum să o ajustezi dacă nu corespunde așteptărilor).
Partea a II-a te va ghida în călătoria prin care construiești o

aplicație de un miliard de dolari. Există cinci pași-cheie ai unui
ciclu de viață. Pașii proiectează o hartă a provocărilor ce trebuie
înfruntate și rezolvate pentru a crea un produs grozav, o echipă
grozavă, un model de afaceri grozav și, la modul general, o com-
panie grozavă. Aliniez în linii mari acești pași cu evaluări și run-
de de finanțare pentru a te ajuta pe parcursul călătoriei deoarece,
în sensul său cel mai larg, modelul pe care l-am utilizat reflectă
modul în care investitorii de capital de risc au privit companiile
din domeniul tehnologic în ultimul deceniu.
Modelul pe care l-am utilizat nu se vrea a fi perfect – sau de-
finitiv – deoarece traiectoria fiecărei companii va fi diferită. Cu
toate acestea, el este menit să ofere claritate și structură – și să
sintetizeze provocările cheie cu care te vei confrunta. În lumea
startup-urilor mobile nu există o abordare universală, dar ur-
mând sau cel puțin fiind conștient de pașii cartografiați în fiecare
etapă, te vei asigura că au fost abordate toate etapele de bază
necesare pentru clădirea unei companii grozave, de un miliard
de dolari. Hai să vedem pașii mai în detaliu.
PASUL 1: APLICAȚIA DE UN MILION DE DOLARI. Acum că ai în minte

o idee de un miliard de dolari, cum pui la punct toate elementele
fundamentale? Te voi îndruma să definești și să proiectezi apli-
cația pe care o vei crea, să găsești un cofondator și o echipă de
bază, și să strângi fondurile de care ai nevoie pentru a ajunge la
următoarea etapă.
PASUL 2: APLICAȚIA DE ZECE MILIOANE DE DOLARI. Principala ta

prioritate este să creezi o aplicație care va uimi oamenii. Acesta
este momentul în care te vei concentra cu încăpățânare pe con-
struirea celui mai bun produs pentru publicul potrivit – ceva ce
poartă numele de potrivirea dintre produs și nevoile pieței.
Aceasta este o etapă dificilă dar, odată ce ai creat o aplicație pen-
tru care oamenii sunt bucuroși să plătească, afacerea ta va
decola.
PASUL 3: APLICAȚIA DE O SUTĂ DE MILIOANE DE DOLARI. Acum că

există o potrivire între produs și nevoile pieței, totul ține de atra-
gerea utilizatorilor și de rafinarea modelului tău de afaceri pen-
tru a te asigura că ai o afacere potrivită și profitabilă. Este, de
asemenea, momentul să institui o structură potrivită a compani-
ei – inclusiv o echipă de management cu experiență – pe măsură
ce afacerea ta crește.
PASUL 4: APLICAȚIA DE CINCI SUTE DE MILIOANE DE DOLARI. Odată

înarmat cu o aplicație grozavă și cu o modalitate sigură de a face
bani, cum îți dezvolți compania într-un mod rapid și profitabil?
Cum te asiguri că utilizatorii revin? Și cum atragi utilizatori din
toate cele patru colțuri ale lumii? Această etapă se referă în tota-
litate la extinderea afacerii tale.
PASUL 5: APLICAȚIA DE UN MILIARD DE DOLARI. Tărâmul Făgădu-

inței. Voi vorbi despre exit-uri și achiziții. Voi vorbi de asemenea
despre cum lucrurile nu devin deloc mai ușoare – de fapt, acum,
că ești în vârf, ești o țintă. Și a te menține pe locul numărul unu
în top este un cu totul alt joc. Voi vorbi și despre cum fiecare cale
pentru a ajunge la o aplicație de un miliard de dolari este
diferită.
Este un număr cu adevărat mare

Înainte de a-ți spune ceva despre mine, hai să ne uităm la acest
număr exagerat de mare pe care îl numim un miliard.
Un lucru pe care îl găsesc dificil de înțeles este cât de mare e
cu adevărat un miliard. Este un număr din perioada modernă.
Până la începutul secolului trecut aparținea domeniului astrono-
milor. Până în 1916 nici măcar nu aveam vreun miliardar – John
D. Rockefeller a inaugurat clubul pe 29 septembrie 1916.2
Populația lumii a ajuns la 1 miliard în 18043 – asta, în mod
clar, a durat ceva timp. Am ajuns la 2 miliarde de oameni în 1927,
la 3 miliarde în 1960 și la numărul magic de 7 miliarde în 2011.

Deși a durat 123 de ani ca populația să se dubleze de la 1 la 2
miliarde, a durat doar 12 ani să ajungă de la 6 la 7 miliarde.5
Dacă te gândești la un miliard de minute – ei bine, acesta este
echivalentul a 1 900 de ani. Dacă am da timpul înapoi cu un mi-
liard de minute, am fi la apogeul Imperiului Roman. Dacă ne
gândim la 1 miliard de ore – asta înseamnă aproximativ 114 000 de
ani. În acel moment trăiam în Epoca de piatră.
Creierele noastre funcționează în miliarde: avem 100 de mili-
arde de neuroni – sau celule-cheie din creier. Și există cel puțin
100 de trilioane (adică 100 de miliarde înmulțite cu 1 000) de co-
nexiuni între acele celule – denumite sinapse.
Dar hai să ne uităm la ceva puțin mai relevant pentru aplica-
ția noastră de un miliard de dolari. La începutul anului 2014,
Facebook avea 1,23 miliarde de utilizatori activi lunar,5 cu un
număr amețitor de 757 de milioane de utilizatori care îl accesau
în fiecare zi.
Potrivit estimării unor experți6, Facebook are nevoie de 180 000
până la 200 000 de servere (computerele care fac să funcționeze
site-ul și aplicațiile lor) pentru a susține toți acei utilizatori. Gân-
dește-te cât costă să funcționeze. Ei bine, potrivit unei declarații
financiare depuse de Facebook, compania a investit până acum
mai mult de un miliard de dolari doar în hardware pentru
servere.7
Dar, dacă tu crezi că acel număr este mare, așteaptă puțin.
Google cheltuiește câteva miliarde de dolari – în fiecare trimes-
tru – pentru a susține computerele de care are nevoie pentru ca
toate serviciile sale să funcționeze.8 În total, a cheltuit peste 21 de
miliarde de dolari pentru centrele sale de date.9
Prin urmare, succesul ține în mod categoric de înțelegerea –
și de gestionarea – numerelor la o scară de miliarde de dolari.
Povestea mea
Una dintre temele de bază din această carte se referă la faptul că
nu este doar posibil să creezi o aplicație de un miliard de dolari,
ci această oportunitate este peste tot și accesibilă oricui, indife-
rent de trecutul sau de experiența lui.
Ținând cont de acest lucru, vreau să-ți împărtășesc calea mai
curând neobișnuită care m-a adus în acest punct al vieții mele, și
de ce – mai presus de toate – m-am străduit să învăț singur să mă
concentrez pe a încerca să văd oportunitatea pe care o prezintă
fiecare situație (și să mă distrez pe parcurs).
Călătoria mea până la o aplicație de un miliard de dolari a
fost aceea a unui copil destul de normal, uneori disfuncțional și
uneori dificil. Părinții mei nu erau nici bogați, nici săraci, nu erau
deloc interesați de afaceri și înțelegeau în foarte mică măsură
tehnologia (și ani de zile au refuzat chiar să aibă un aparat
video).
M-am născut în anul 1977 în Varșovia, Polonia, iar când
aveam doi ani familia mea s-a mutat în Australia. Eram un copil
care solicita destul de multă atenție și aveam constant nevoie să
fiu hrănit. Nu am dat nici un semn timpuriu că aș fi ambițios sau
activ (preferând mai degrabă să mănânc decât să vorbesc și să
dorm în loc să merg).
Când aveam șapte ani a apărut o licărire de speranță. La un
târg de prăjituri de la grădiniță am reușit să o conving pe mama
nu doar să coacă zeci de prăjiturele, dar și să cumpere uniforme
de bucătari asortate pentru mine și prietenul meu. Combinația
dintre doi băieței drăguți cu haine asortate, debordând de ener-
gie și cu zâmbete largi, a dus la o lichidare de stoc a prăjiturele-
lor. S-au înregistrat profituri și s-a născut un agent de vânzări.
Mama mea este încă supărată că nu m-am obosit să învăț să
gătesc.
Vara anului 1989 a început într-un mod minunat, dar tatăl
meu avea o perspectivă diferită și spunea că trândăvisem prea
mult. Era abia a doua săptămână de vacanță și urma să împlinesc

13 ani. Apoi a lansat bomba:
„Fiule”, mi-a spus, „pun pariu că, și dacă ai vrea, până la fi-
nalul zilei, nu ai putea găsi un job de vară plătit decent”.
O provocare este o provocare și am acceptat. Deși, recunosc,
eram paralizat de ideea de a obține un job (un concept extrem de
străin la acea vreme). După o zi întreagă de umblat din magazin
în magazin în care nu primisem altceva decât refuzuri, am ajuns
la tejgheaua unsuroasă a unui restaurant local care servea pui la
grătar. În mai puțin de 15 minute purtam un șorț pătat care nu-mi
venea bine, ștergeam tejghelele și învățam ce înseamnă să fii plă-
tit cu ora. În acea seară am mers acasă cu 12 dolari câștigați cu
greu și am savurat expresia neîncrezătoare a tatălui meu. Cum
am obținut acea slujbă până la urmă? Am ocolit CV-ul meu limitat
și am deschis conversația, cu cel ce avea să-mi devină angajator,
cu mult verificata și testata replică folosită de canalele de tele
shopping: puneți-mă la muncă chiar acum și, dacă nu vă place,
nu trebuie să mă plătiți.
Balul meu de absolvire a liceului din 1994 m-a învățat o lecție
puternică. Nu eram unul dintre copiii populari sau grozavi
(mama mea a insistat să mă tundă până când am împlinit 16 ani),
nici unul dintre cei sportivi (dar aș fi putut face față unui schimb
de mingi decent pe terenul de tenis). Balul se apropia rapid și eu,
normal, nu aveam parteneră. Apoi s-a întâmplat ceva amuzant.
Tipa foarte arătoasă de la clubul nostru de tenis a început în mod
inexplicabil o conversație cu mine după o ședință de antrena-
ment. Am schimbat două vorbe, mi-a scăpat de pe buze o între-
bare și cumva mi-a acceptat invitația la bal, formulată cu
neîncredere. În ziua cea mare – și încă mi-o amintesc foarte clar
– ne-am făcut o intrare spectaculoasă în local. Oamenii au rămas
cu gurile căscate. Erau perplecși. Se pare că fata își dorise cu dis-
perare să vină la balul nostru, dar niciun tip nu avusese curajul
să o invite. Eu eram excepția. Chiar și în ziua de azi oamenii vor-
besc despre acea noapte. Din acel moment am știut că, dacă pui
întrebarea pe care îți e teamă să o pui, avantajul potențial
cântărește întotdeauna mai greu decât posibilitatea de a auzi

răspunsul „Nu”.
Cumva, în 1996, am fost admis la prestigiosul Massachusetts
Institute of Technology (MIT), având ambiția de a deveni astro-
naut. În ciuda unor rezultate mai puțin decât perfecte la SAT
(SAT este testul standardizat pentru admiterea la universitate în
S.U.A), am reușit să mă strecor nedetectat. Suspectez că eram
australianul din oficiu – admis pentru a menține cota vastă de
naționalități din campus (fie asta, fie le-a plăcut foarte tare eseul
pe care l-am scris despre vara dinaintea ultimului meu an de li-
ceu când am lucrat ca figurant în telenovela australiană Home and
Away «Acasă și în deplasare»). Cei patru ani de studii de licență au
zburat repede, în timp ce, pe fundal, bula Internetului continua
să se extindă.
Anul 2000 a fost vârful prostiei tehnologice. Startup-urile din
domeniul serviciilor de Internet păreau a fi o cale sigură de a
deveni milionar, lansările la bursă (sau IPO – initial public offerings
«ofertele publice inițiale») înfloreau peste tot, iar locurile de
muncă în domeniul bancar de investiții erau oferite precum mostrele
de iaurt înghețat la un centru comercial. Am ignorat pledoaria părin-
ților mei de a mă alătura brigăzii de pe Wall Street și am sărit la
bordul trenului startup, alăturând-mă companiei Trilogy, un
startup din domeniul software-ului automatic și de telecomunicații.
Lucrând mai întâi la sediul central al companiei, în Austin și
apoi la biroul central european din Paris, am fost martorul unei
cereri masive pentru software-ul nostru. Abia ieșit de pe băncile
facultății, conduceam echipe care vindeau soluții de software de
ultimă oră unor companii precum Renault și France Telecom.
Compania a cunoscut o creștere explozivă – adăugând circa 700
de oameni în 18 luni – apoi, ca urmare a combinației dintre o
echipă de conducere în mare măsură lipsită de experiență și ne-
reușita materializării unui contract masiv, compania a suferit o
implozie. Mai mult de două treimi dintre angajații companiei au
fost concediați peste noapte. A fost o inițiere intensă în lumea
startup-urilor – care mi-a deschis ochii.
După ce făcusem un stagiu la o școală franceză de afaceri,

povestea spectaculoasă a MirCorp mi-a captat interesul. MirCorp
era compania care a încercat să transforme stația spațială rusă
MIR în primul hotel orbital comercial (în cele din urmă partea cu
hotelul nu a mers, dar MirCorp a transportat primul turist spați-
al din lume – Dennis Tito – pe Stația Spațială Internațională în
2001.) Am dat de urma fondatorilor MirCorp și i-am încolțit la o
conferință în Amsterdam. Două săptămâni mai târziu aveam un
loc de muncă. M-am folosit de strategia mea verificată și testată:
puneți-mă la încercare gratis (m-am oferit să îi fac subiectul tezei
mele de cercetare pentru școala de afaceri) și, dacă nu merge, nu
mă plătiți. Am ajuns să conduc departamentul de marketing și
parteneriate al companiei, precum și activitățile lor online, și îm-
preună cu partenerii noștri ruși am oferit clienților din întreaga
lume o gamă largă de experiențe turistice spațiale.
În 2005 am hotărât să mă pun serios pe treabă în domeniul
Internetului și am găsit un loc de muncă în echipa de comerț
electronic a unei mari companii de telecomunicații. Am fost sufi-
cient de norocos să lucrez pentru un șef foarte talentat care m-a
ajutat să excelez și să-mi asum foarte repede mai multe respon-
sabilități. Am avut ocazia de a crea și de a lansa numeroase noi
produse online – inclusiv soluții în publicitate, soluții în comerț
și chiar diverse noi instrumente de comunicare. A fost incitant să
lucrez cu o echipă de designeri și dezvoltatori pentru a-mi aduce
produsele în fața a milioane de utilizatori – și a primi feedback
instantaneu. Mi-a deschis cu adevărat apetitul pentru a-mi clădi
propria afacere în domeniul Internetului.
La începutul anului 2007, lucram cu tehnologia video-chat*
avansată, de tipul peer-to-peer, iar șeful meu a văzut o oportuni-
tate: ce-ar fi dacă am folosi această tehnologie de comunicații de
calitate înaltă și super rapidă pentru a schimba fața sectorului
matrimonial online, în valoare de miliarde de dolari? Și așa am
* Sintagma „video-chat” desemnează o tehnologie ce permite derularea unei interac-

țiuni audio și video, în timp real, între utilizatori aflați în locații diferite. Sesiunile de
„video-chat” se desfășoară, în mod tipic, pe un computer (dotat cu webcam) sau pe un
dispozitiv mobil. (http://www.webopedia.com/TERM/V/video_chat.html) (n. tr.)
demisionat împreună cu șeful meu pentru a fonda WooMe.com

– prima platformă de întâlniri video rapide din lume.
În următorii patru ani ne-am consolidat propriul startup în-
tre Londra și Los Angeles cu mai mult de 50 de oameni și 10 mi-
lioane de utilizatori. La începutul anului 2011, Zoosk.com, unul
dintre cele mai mari site-uri matrimoniale din lume în acel mo-
ment, ne-a achiziționat. A fost o cursă nebună – și un rezultat
grozav. În tot acel timp urmăream cum site-urile devin mobile și
am încercat în joacă să ne creăm propriul nostru site pentru mo-
bil, dar nu ne-am încumetat să facem saltul către o aplicație
mobilă.
Eram dornic să îmi iau o vacanță după ce WooMe a fost achi-
ziționat. Cu doar câteva zile înainte să pornesc în călătoria mea
în sudul Europei am răspuns la o postare online criptică a lui Jay
Bregman, cel care tocmai fondase Hailo. Jay mi-a explicat cum
abordarea lui privind crearea unei singure aplicații globale pen-
tru a chema taxiuri în orice oraș din lume era diferită de a celor
câțiva mici competitori ce activau deja. Îi plăcea experiența pe
care o acumulasem creând o comunitate de milioane de utiliza-
tori în lumea întâlnirilor video – și creând un produs aclamat.
Odată ce terminase de schițat vasta experiență a echipei de fon-
datori Hailo, eram destul de convins. Și așa a început călătoria
mea spre crearea propriei mele aplicații de un miliard de dolari.
Micul dejun cu trei șoferi de taxi

Deci, cum s-a născut ideea pentru Hailo? Ei bine, totul a început
cu micul dejun luat împreună cu trei șoferi de taxi pe Strada
Charlotte din Londra.
Jay Bregman fondase anterior eCourier – un startup de curierat
înarmat cu algoritmi avansați ce reduceau timpul și costul livră-
rilor, făcând întregul proces mult mai eficient. Deși compania
avea succes, nu putea înlocui companiile masive de curierat deja
existente. Dar Jay încă își dorea cu ardoare să creeze o companie
de mare succes în domeniul tehnologic.
Jay știa două lucruri pe care le știu toți marii antreprenori: în

primul rând, trebuie să te concentrezi pe ceea ce știi; în al doilea
rând, pentru a construi ceva enorm trebuie să disrupi și să rein-
ventezi un serviciu pe care milioane de oameni din jurul lumii îl
utilizează zilnic.
Deoarece eCourier întâmpina dificultăți, s-a concentrat pe
găsirea unei soluții pentru a transfera tehnologia de alocare pe
care o dezvoltase pentru eCourier – conectarea oamenilor care
voiau să trimită pachete cu acei curieri care puteau atât să ridice
acele pachete, cât și să le livreze în cel mai eficient mod – către
altă piață. Și, cel mai important, către o piață care avea nevoie de
disrupție, de o zguduitură bună.
În urma cercetării, industria taxi a apărut ca un candidat in-
teresant. Oamenii folosesc taxiuri peste tot în lume, în orașele
mari și mici, și, în mod interesant, 25 de orașe din lume cheltu-
iesc în fiecare an un miliard de dolari sau mai mult pe călătoriile
cu taxiul. Ba mai mult, se pare că șoferii de taxi erau îngrozitor
de ineficienți – petreceau aproape jumătate din timp conducând
taxiuri goale, în căutare de curse.
Jay a fondat compania împreună cu Caspar Woolley (fostul
director general administrativ al eCourier) și Ron Zeghibe, un
director foarte experimentat, cu experiență în fondurile de capi-
tal privat și publicitatea de tip „outdoor”. Ron chiar listase o
companie la bursă.
Dar să revenim la Strada Charlotte – și la ceea ce avea să se
dovedească a fi geneza Hailo. Jay, Caspar și Ron se aflau acolo
pentru a se întâlni cu trei șoferi de taxi cu spirit antreprenorial
numiți Terry, Russell și Gary (cunoscuți în mod afectuos sub nu-
mele de „TRG”), care încercau să-și pună pe picioare propria lor
afacere, numită TaxiLight. TaxiLight avea ca obiectiv să găsească
șoferi care veneau dinspre sau mergeau spre suburbiile Londrei
la începutul și la finalul turei, pentru pasageri care căutau curse
în acele direcții. Strategia era să se aplice reduceri pentru aceste
curse mai lungi și să le permită șoferilor să obțină niște venituri
suplimentare, oferind în același timp pasagerilor o afacere bună.
Lui Jay i-a plăcut ideea, dar i-a plăcut și mai mult faptul că
TRG înscriseseră deja 700 de taximetriști londonezi care doreau
să ia parte la program – în ciuda faptului că ei nu aveau niciun
produs sau aplicație pe care să le-o ofere. La această întâlnire, Jay
și-a prezentat ideea – una mai mare și mai ambițioasă decât orice
și-ar fi putut imagina șoferii – legată de o aplicație de chemare a
taxiurilor cu adevărat globală. Aplicația avea să se lanseze mai
întâi în Londra, apoi să se extindă la nivel global. Le-a plăcut
tuturor celor prezenți la masă.
Hailo avea să aibă șase cofondatori – trei antreprenori versați
și trei șoferi de taxi cu experiență. Echipa deținea o experiență
colectivă grozavă – expertiză aprofundată în sectorul de activita-
te, tehnologie verificată și testată, ani de experiență în finanțe și
chiar și o relație profesională pre-existentă. Era un amestec de
cofondatori care avea putere.
Pentru șoferi, de către șoferi

Ceea ce a devenit clar din acele etape foarte timpurii a fost faptul
că implicarea șoferilor chiar în miezul afacerii era indispensabilă.
În calitate de director de producție al Hailo, rolul meu era să-mi
dau seama ce trebuia să creăm – și cum să procedăm pentru a crea
acel lucru. Eu, împreună cu designerul nostru, aveam să lucrăm
îndeaproape cu șoferii pentru a hotărî ce caracteristici ar trebui
să fie incluse în aplicație, cum ar trebui să fie structurată tarifarea
și chiar și cel mai bun mod de a trimite mesaje șoferilor. Voiam
să creăm un serviciu pe care șoferii să îl iubească. Diferența stra-
tegică esențială în cazul Hailo avea să fie abilitatea sa de a acu-
mula un grup de șoferi pasionați cu mult înainte de a avea
pasageri, creând o aplicație care avea să facă viața șoferilor mai
ușoară și munca lor mai eficientă. Aplicația avea să ofere infor-
mații gratuite despre trafic, informații provenite de la șoferi des-
pre locurile în care oamenii solicită taxiuri, abilitatea de a procesa
în mod sigur carduri de credit cu ajutorul telefoanelor inteligen-
te, fără echipament suplimentar, precum și statistici și rapoarte
cuprinzătoare despre călătorii pe care îi preluau – totul gratis.
Cu aportul primit de la TRG am început munca încrezători

că alesesem abordarea potrivită. Rolul meu fundamental era să
înțeleg ce își doreau cu adevărat șoferii – și cum să proiectăm
asta într-o aplicație pe care aveau să o utilizeze cu plăcere în fie-
care zi. Trebuia, de asemenea, să construiesc un produs și o echi-
pă de inginerie care chiar putea să creeze o platformă mobilă
robustă pentru a sprijini mii de șoferi – și milioane de pasageri.
Și aveam la dispoziție doar câteva luni pentru a face toate
acestea.
Anul 2011 a marcat un alt moment esențial de cotitură, înain-
te de care o soluție centrată pe tehnologie mobilă pentru proble-
mele sectorului de taximetrie chiar nu era posibilă. Pătrunderea
telefoanelor inteligente devenea semnificativă – acestea fiind
adoptate de marea majoritate a societății. Telefoanele inteligente
nu mai erau destinate doar pentru primul val de utilizatori tim-
purii: le dețineau din ce în ce mai mulți oameni. Acesta a fost
primul val al curentului BYOI – Bring Your Own Infrastructure
(Adu-ți propria infrastructură). Din start știam că, dacă ar fi trebuit
să cumpărăm telefoane inteligente pentru șoferii de taxi, marjele
noastre de profit ar fi fost mult mai reduse – și ar fi trebuit să in-
trăm în domeniul întreținerii tuturor acelor echipamente.
Analizând cu atenție direcția în care mergeau prețurile tele-
foanelor inteligente, am putut vedea că ar fi foarte realist ca Hailo
să se concentreze doar pe crearea software-ului pentru aplicație
– și să lase în sarcina șoferilor cumpărarea propriilor telefoane
inteligente. Aceasta a fost o decizie esențială, pentru că avea să
ne permită să investim mai mult timp și mai mulți bani nu doar
în dezvoltarea software-ului nostru, ci și în extinderea Hailo în
mai multe țări și orașe.
Dacă ne-am fi concentrat pe a oferi echipament șoferilor (așa
cum au făcut unii dintre concurenții noștri din domeniul taxime-
triei), am fi cheltuit mult mai mulți bani mai rapid, ceea ce ne-ar
fi costat extinderea în alte orașe. Prin urmare, a fost o decizie
corectă.
Astăzi, această decizie are ca rezultat alte beneficii pentru

Hailo. În majoritatea orașelor – datorită gradului de utilizare a
Hailo – aplicația poate negocia afaceri grozave atât pentru tele-
foane inteligente, cât și pentru pachete de date în numele șoferi-
lor săi. Acesta a devenit de fapt un element esențial în promovarea
vânzărilor către șoferii care se gândesc să se înscrie la Hailo, de-
oarece acum ei pot obține telefoane mai bune la un preț mai mic
și cu dotări mai bune.
Această concentrare pe crearea unei aplicații care să le placă
șoferilor este tocmai ceea ce i-a permis aplicației Hailo să obțină
un impact inițial incredibil. Iar extinderea aceleiași strategii pen-
tru a înțelege comportamentul oamenilor avea să ne conducă
spre proiectarea unei aplicații similare grozave pentru pasageri.
Dar, în final, faptul că am prezis modul în care telefoanele inteli-
gente – și aplicațiile lor – vor modela comportamentul uman
zilnic, combinat cu accesibilitatea crescută a distribuției magazi-
nelor de aplicații au fost factorii care au accelerat cu adevărat
călătoria lui Hailo spre a deveni o aplicație de un miliard de
dolari.
Capitolul 2
Genetica tehnologiei mobile
„Un utilizator tipic al unui telefon inteligent se uită la

telefon de aproximativ 150 de ori pe zi”
#BILLIONDOLLARAPP
L a începutul anului 2014, numărul de telefoane mobile depă-

șea numărul de oameni existenți azi în lume: 7 miliarde.1
Numărul utilizatorilor de telefoane inteligente va depăși 1,75 de
miliarde în 2014.2 În 2013 oamenii au cheltuit pe aplicații enorma
sumă de 25 de miliarde de dolari – o creștere de 62 de procente
față de anul anterior.3
În fața acestor statistici care te lasă cu gura căscată pare bizar
că telefoanele inteligente nici măcar nu existau în 2007 și este ui-
mitor că aplicațiile (prescurtat apps) au apărut doar un an mai
târziu, în 2008 – lansate pe revoluționarul iPhone de la Apple.
Deci de ce sectorul mobil înregistrează o creștere atât de ra-
pidă? Și de ce extinderea și utilizarea Internetului mobil a crescut
mult mai rapid decât în cazul Internetului pentru desktop? În
această secțiune voi analiza în profunzime modul în care ultime-
le câteva decenii de inovație au contribuit pentru a oferi cele mai
puternice computere din istorie, în cele mai mici forme, și la un
preț accesibil pentru o parte tot mai mare a populației. Vom ana-
liza totul, de la sistemele de operare utilizate de către cei doi gi-
ganți din domeniul telefoanelor mobile, Google și Apple, până la
cele mai populare activități pe telefonul mobil și tehnologiile de

bază care fac aplicațiile atât de puternice.
Fundațiile tehnologiei mobile

Hai să facem pe tocilarii pentru o clipă. Tehnologia mobilă nu a
devenit monumentală peste noapte. A durat mulți ani – doar că
cei mai mulți dintre noi nu au observat (și sincer, nu le-a păsat
prea mult). Gândește-te o clipă la asta: telefonul inteligent din
buzunarul tău este de aproximativ 15 ori mai rapid decât un su-
percomputer Cray-1 (1979), și la fel de puternic precum cel mai
puternic computer din lume în 1987.4
Dar nu este vorba doar despre hardware. Un Cray-1 nu putea
fi folosit pentru apeluri telefonice, nu putea să-ți spună unde
anume te afli în lume sau în ce direcție este nordul și nici nu-ți
permitea să-ți citești e-mailul. Tot ce îți oferea era o tastatură și
un monitor – și abilitatea de a face milioane de calcule pe
secundă.
Înainte ca aceste computere să fie folosite pe scară largă, ele
aveau nevoie să abordeze un număr de probleme. Trebuiau să fie
mai ușor de folosit – singurul mod în care puteai comunica cu ele
era printr-o interfață cu linie de comandă și seturi complexe de
instrucțiuni. Apariția GUI (Graphical User Interface*) și adopta-
rea sa rapidă în anii 1980 a fost o evoluție uriașă. Mouse-ul, deși
a apărut pentru prima dată în anii 1960, a avut parte de un im-
pact mai puternic abia în anii 1970 și 1980. Dar piața era încă
fragmentată, pentru că IBM, Commodore, Atari și Apple creau
toate hardware și software concurente. Mouse-urile, impriman-
tele și alte componente periferice nu se înțelegeau bine
împreună.
Cei de la Microsoft au fost pionierii unei schimbări dramati-
ce la mijlocul anilor 1980, odată cu sosirea Windows. Windows
era un nou sistem de operare – sau OS (operating system); vom
* Interfață grafică cu utilizatorul. (n. tr.)

Genetica tehnologiei mobile 35
folosi acest termen în continuare. Un OS este pur și simplu o bu-

cată mare de software care reprezintă adezivul oricărui compu-
ter: gestionează tot hardware-ul computerului (precum tastatura,
monitorul și procesorul) și toate celelalte programe care funcțio-
nează pe computer (precum e-mail-ul, browser-ul Web sau ca-
lendarul). Windows a devenit extrem de popular pentru că era
simplu de folosit și oferea o interfață vizuală, și a înlăturat inter-
fața cu linie de comandă, trimițând-o în analele istoriei.
Windows OS a fost lansat în noiembrie 1985 și în doar trei ani
funcționa pe 25 de procente din toate computerele. Pe lângă fap-
tul că făcea computerele mai accesibile pentru utilizatori, oferea
și o platformă puternică pentru dezvoltatori. Pe măsură ce Windows
domina tot mai multe computere desktop – a ajuns să funcționeze
pe 96% dintre computerele lumii din 1998 până în 2005 – dezvol-
tatorii puteau scrie un program software pe care să-l distribuie
cu ușurință, ca să funcționeze pe toate acele computere (indife-
rent cine fabrica hardware-ul).
Pentru că Windows OS gestiona acum interfața complexă a
oricărui tip de hardware de computer, dezvoltatorilor de software
le rămânea sarcina mult mai ușoară – și interesantă – de a crea
software care putea face lucruri grozave precum navigarea pe
Internet, gestionarea e-mailului, generarea hărților vizuale și jo-
curile pe calculator.
În decursul a 20 de ani, Windows OS a permis câtorva sute
de milioane de oameni să învețe să utilizeze computerul și a per-
mis câtorva milioane de dezvoltatori să creeze programe software
inovative care au generat miliarde de dolari.
De la începutul și până la jumătatea anilor 1990, industria
telefoanelor mobile a început să fie tot mai dezvoltată. Aparatele
telefonice – împreună cu serviciile de telefonie mobilă – erau
acum la un preț convenabil, iar în jurul lumii se dezvolta rapid o
infrastructură de telefonie mobilă care le permitea oamenilor să
inițieze apeluri telefonice și să trimită mesaje prin SMS.
Totuși, nu exista un sistem clar de operare mobilă. Toți marii
producători de aparate telefonice, precum Nokia, Motorola,
Sony și Ericsson, aveau propriile lor sisteme patentate și închise.

Prin urmare, nu exista un mod simplu sau eficient prin care dez-
voltatorii să scrie software care să funcționeze pe aparate telefo-
nice provenind de la producători diferiți. Au existat câteva
încercări de a crea platforme comune – dar niciuna nu a avut
impact.
Oportunitatea de a dezvolta un OS pentru telefoane mobile
exista. Exista o oportunitate de a domina software-ul pentru tele-
foane mobile, la fel cum Windows OS de la Microsoft dominase
varianta desktop. Aveau însă să mai treacă niște ani înainte să
apară un câștigător.
Adoptăm tehnologia mobilă –

și nu mai este cale de întoarcere
Pe 29 iunie 2007, Steve Jobs a lansat o bombă asupra lumii. În
acea zi a dezvăluit unul dintre cele mai anticipate dispozitive
tehnologice pentru consumatori din istorie: iPhone-ul. În anii
anteriori, Apple pusese din nou ghearele pe reputația sa de ade-
vărat lider în inovația de produs. iPod-ul – împreună cu iTunes
– schimbase modul în care oamenii descopereau, ascultau și sto-
cau muzica, înlocuind CD player-ele și MP3 player-ele și oferind
consumatorilor un nou mod de a achiziționa muzică. iPhone-ul
avea să continue acea subminare: puterea unui computer desk-
top se prăbușea în fața unui dispozitiv care încăpea într-o mână;
wi-fi și accesul la Internet mobil erau integrate și practic oricine
putea să scrie software care să opereze pe acesta – totul într-un
aparat telefonic cu un design frumos.
iPhone-ul a fost o lovitură atât de puternică deoarece combi-
na un număr de inovații foarte semnificative. În primul rând,
oferea puterea unui computer desktop ambalată într-un telefon
mobil. De ce a fost acesta un lucru esențial? Pentru că toată acea
putere de calcul îi permitea să pună în funcțiune un sistem de
operare – sau OS – puternic. Asta a deschis ușa unei dominări de
tipul Windows.
În al doilea rând, Apple a introdus conceptul de App Store.

Era un loc centralizat unde Apple gestiona și distribuia toate
programele pentru computerele mobile (care aveau să fie numite
„aplicații” sau „apps”) create de către dezvoltatori din întreaga
lume. iPhone-ul nu era un telefon: era un adevărat computer
mobil – iar dezvoltatorii erau încurajați să creeze aplicații groza-
ve pentru el.
În al treilea rând, iPhone-ul a fixat un nou etalon pentru echi-
pamentul mobil. Apple nu doar că a renunțat la metoda greoaie
de a forma litere cu o tastatură numerică, dar au înlocuit și tasta-
tura micuță de BlackBerry cu una virtuală, eliberând astfel mai
mult spațiu pentru un ecran mai mare (și aplicații mai captivan-
te). Au umplut, de asemenea, iPhone-ul cu senzori precum GPS
(Global Positioning System, care să îți spună unde te afli), un
magnetometru (care să îți spună în ce direcție este nordul) și un
accelerometru (pentru a detecta dacă iPhone-ul se mișcă și, dacă
da, în ce direcție).
Prin combinarea tuturor acestor inovații, lansate în același
timp, cei de la Apple au putut să pregătească calea pentru ceea ce
avea să devină un domeniu al aplicațiilor de miliarde de dolari
pe an.
Unul dintre directorii executivi ai Google, Larry Page, a ur-
mărit lansarea iPhone-ului și a realizat că tehnologia mobilă avea
să devină o forță dominantă. Încă din 2005, el începuse discuțiile
cu un dezvoltator pe nume Andy Rubin despre un proiect destul
de secretos numit Android – un nou OS mobil. După doar câteva
întâlniri, Page era atât de impresionat de Rubin – și de tehnologie
– încât era pregătit să cumpere compania abia apărută și să facă
investiții interne masive în proiect. Rubin s-a alăturat companiei
Google în iulie 2005 și, trei ani mai târziu, Google a lansat primul
telefon inteligent cu sistem de operare Android.
Android oglindea întregul ecosistem al Apple, dar cu o dife-
rență fundamentală – și în cele din urmă masivă. Android avea
să funcționeze ca un software de tip „open-source”. Asta însem-
na că oricine din lume – de la un dezvoltator individual până la
un producător uriaș de telefoane inteligente – avea voie să folo-

sească software-ul Android și să-l croiască pe măsura scopului
lor precis. Prin urmare, Android OS putea fi adaptat și optimizat
pentru a fi utilizat pe telefoane inteligente produse de către com-
petitori precum Samsung și BlackBerry. Pe de altă parte, cei de la
Apple aveau o abordare foarte controlată pentru iOS (sistemul
său de operare mobilă), de tipul unei proprietăți împrejmuite.
Apple nu permitea nimănui altcuiva să-i utilizeze sistemul, iar
iOS funcționa doar pe hardware făcut de Apple.
Diagrama de mai jos arată cât de dramatic s-au schimbat lu-
crurile. Când Microsoft a lansat Windows în anii 1980, le-a luat
12–15 ani să domine 96% din toate computerele desktop.5
Și totuși, când privești în partea dreaptă a graficului, poți
vedea că iOS și Android au distrus cvasi-monopolul Microsoft în
doar cinci ani. Oamenii au adoptat computerizarea mobilă de
trei ori mai repede decât varianta desktop.6
Acest fapt ne arată o direcție fascinantă: oamenii nu vor să fie
blocați în mod artificial în fața computerelor desktop sau chiar a
laptopurilor. De fapt, datele sugerează că oamenii vor să aibă
computere la fel de mobile ca și ei. Și aici se găsește oportunitatea
masivă legată de tehnologia mobilă – și, mai specific, de aplicațiile
mobile.
Tehnologia mobilă câștigă pe toate planurile. China a înche-
iat anul 2013 cu 618 milioane de utilizatori de Internet, dintre
care 500 de milioane erau utilizatori de Internet pe mobil.7 Acum,
81% dintre chinezi accesează Internetul utilizând un dispozitiv
mobil.8 Navigarea pe Internet de pe dispozitivele mobile a ajuns
la 23 de procente din totalul navigării pe Internet până în ianua-
rie 20149 – adică o creștere de 83 de procente în doar un an.
Dacă tendința de mai sus continuă, atunci telefoanele mobile
vor reprezenta majoritatea platformelor informatice personale
până în 2016.
În 2015, se așteaptă ca numărul utilizatorilor de telefoane

inteligente să atingă 2 miliarde.10 Costul mai mic al dispozitivelor
mobile combinat cu creșterea rețelelor mobile de tip broadband
(bandă largă) va face ca următorul miliard de oameni care intră
în mediul online să evite cu totul computerele desktop și să aleagă
direct mobilul. Astfel, are loc o trecere masivă către tehnologia
mobilă.
Ce facem pe telefoanele noastre inteligente?

Este clar că cererea pentru dispozitive mobile mai inteligente
este colosală – dar ce o stimulează? Un mod de a înțelege această
tendință accelerată este analizarea scopurilor exacte pentru care
ne folosim telefoanele inteligente.
Un utilizator tipic al unui telefon inteligent se uită la telefon
de aproximativ 150 de ori pe zi.11
Pare un număr ridicol, dar, când îl împarți pe activități, devine
deodată mult mai plauzibil. Încearcă să ții un jurnal foarte rigu-
ros al propriei activități pe telefonul inteligent timp de două zile.
Eu am încercat și am fost uimit când am depășit acel număr.
Toată această activitate arată că petrecem incredibil de mult

timp interacționând cu telefoanele noastre inteligente. În 2013,
consumatorul american obișnuit petrecea pe telefonul inteligent
și tabletă în medie 2 ore și 38 de minute în fiecare zi. Asta acoperă
un procent enorm de 17 la sută din orele de veghe12 – adică aproape
o cincime din timpul pe care îl petrecem cu ochii deschiși. Wow!
Și mai incitant este faptul că acei consumatori petrec 80% din
acel timp (exact – două ore și șapte minute) utilizând aplicații și
doar 20% (31 de minute) pe Web-ul mobil. Aplicațiile oferă o mai
bună experiență pe dispozitivele mobile – și, prin urmare, ne aca-
parează atenția zilnic de patru ori mai mult decât Web-ul mobil.
Prin urmare, acum, când știm că oamenii își iubesc aplicații-
le, trebuie să punem această întrebare: ce aplicații ne captează
atât de mult atenția? Diagrama de mai jos sugerează că suntem o
mare adunătură de pierde-vară și că ne petrecem aproape 60%
din timp cu jocuri, Facebook sau aplicații de divertisment.
După cum vezi din această diagramă, există două aplicații

atât de semnificative prin abilitatea lor de a ne capta și de a ne
păstra atenția încât merită să fie menționate direct. Aplicația
Facebook ne stimulează atenția atât de mult încât reprezintă 18%
din totalitatea timpului petrecut de americani pe telefoanele inte-

ligente. În mod clar, aspectul social joacă un rol tot mai mare în
viețile noastre, în special pe mobil. Voi intra în detalii mai târziu,
în acest capitol.
Este interesant de știut, iar acest lucru reflectă și calitatea
aplicației, că în 2013 browserul mobil Safari de la Apple ne-a cap-
tat 12 procente din timp, reprezentând mai mult de jumătate din
navigarea pe Web prin intermediul browserului mobil. Având în
vedere spațiul relativ fragmentat și competitiv al browserului
mobil, aceasta este o mare realizare care reprezintă un alt cui
bătut în sicriul navigării pe desktop.
Cum să generezi miliarde de dolari cu ajutorul

telefoanelor inteligente
Toată această înclinare incredibilă către aplicații generează deja
venituri de miliarde de dolari pentru toți jucătorii din ecosiste-
mul mobil. Vom analiza modelele de afaceri care funcționează –
atât pentru dezvoltatorii individuali, cât și pentru marile
companii. Pe măsură ce ritmul inovațiilor continuă să crească, se
dezvoltă și oportunitățile de a genera venituri.
După cum poți vedea în graficul de mai sus, primul și cel mai
cunoscut flux de venit provine din vânzarea de aplicații printr-un
magazin de aplicații (plătite). Acestea reprezintă o mare afacere
pentru Apple și Google, care au fost intermediari pentru aproxi-
mativ 90 la sută din cele 102 miliarde de aplicații care au fost
descărcate în 2013.13 În 2013, veniturile generate de magazinul de
aplicații (app-store) la nivel global erau de 26 de miliarde de do-
lari.14 Apple și Google păstrează 30 de procente din aceste veni-
turi în calitate de operatori ai magazinelor, ceea ce înseamnă că
acesta este comisionul pe care dezvoltatorii de aplicații trebuie să
îl plătească dacă utilizează mecanismele de plată incluse în ma-
gazinul de aplicații. Merită să ținem minte că această cifră repre-
zintă doar venitul din descărcări premium și plăți în aplicație
(In-App); nu include tranzacțiile din aplicații unde introduci di-
rect datele de pe cardul de credit.
Magazinele de aplicații sunt atât de populare în rândul dez-
voltatorilor pentru că au adunat un public colosal și este foarte
ușor pentru utilizatori să facă achiziții monetare reale cu detaliile
cardului de credit atașat conturilor lor din magazinul de aplica-
ții. Asta înseamnă că unui dezvoltator îi este la fel de ușor să
convingă un utilizator să se despartă de bani reali pe cât îi este să
facă un singur click. Proprietarul magazinului de aplicații gestio-
nează tot ce ține de conturi, plăți și orice bătăi de cap asociate
(precum frauda și restituirile).
Al doilea canal major de venituri este reprezentat de achizițiile
de tipul „in-app” (care se realizează în interiorul aplicațiilor).
Acesta a devenit un subiect tot mai popular în presă deoarece
numeroase aplicații au ademenit copiii să cheltuiască mii de do-
lari folosind aplicații, fără să-și dea seama că fac asta.15 Achizițiile
in-app reprezintă o evoluție naturală a modelului plătește-
înainte-să-descarci. De fapt, ele fac descărcarea aplicației gratui-
tă (încurajând astfel mai mulți oameni să o descarce), iar apoi îi
dau dezvoltatorului aplicației oportunitatea de a vinde servicii
sau produse virtuale într-un mod foarte simplu în interiorul
aplicației. Una dintre aplicațiile vedetă de un miliard de dolari,
jocul foarte inteligent Clash of Clans, obține sută la sută din veni-
turi prin plăți în aplicație (Supercell, inventatorul jocului Clash
of Clans, a obținut 890 de milioane de dolari în 2013, utilizând
acest model16). După cum poți vedea din diagrama de la pagina 41,
se estimează că plățile de tipul „in-app” vor fi principala sursă
de venituri a magazinelor de aplicații până în 2017.
Comerțul electronic prin aplicațiile mobile reprezintă, de
asemenea, un canal imens și este un pic mai dificil de cuantificat,
deoarece aceste venituri provin din tranzacții care au loc prin
aplicații care trec prin propriul sistem de plată al unei aplicații –
și ocolind în acest fel canalul de plată inclus în magazinul de
aplicații pentru achiziții in-app. Primii 500 de comercianți ameri-
cani prin intermediul tehnologiei mobile – inclusiv eBay – au
avut o cifră de afaceri de 34, 2 miliarde de dolari în vânzări pe
mobil în anul 201317 – în creștere față de 21 de miliarde de dolari
în 2012. Asta înseamnă că vânzările pe mobil au reprezentat
aproximativ 13% din totalul de 260 de miliarde de dolari obținut
din vânzări în comerțul electronic în 2013.18 Amazon și-a dublat
vânzările pe mobil în 2013, ajungând la 8 miliarde de dolari, în
timp ce eBay a atras 8,8 miliarde de dolari în același an.19
Al treilea mod principal prin care aplicațiile generează veni-
turi este reprezentat de publicitate. Deși o mulțime de aplicații
mai mici se bazează pe acest flux de venit, este foarte dificil să
obții succesul de un miliard de dolari pe această cale. Dar există
două căi. Unul dintre modelele noastre de aplicație de un miliard
de dolari, Flipboard, a executat cu succes o strategie de publicita-
te prin revista sa din aplicație pentru a ajunge să fie evaluată la
un miliard de dolari – iar acum a îmbunătățit acel model și cu un
canal de comerț electronic. Instagram, aplicația de fotografii și
socializare (achiziționată de Facebook în 2012), este exemplul
perfect de aplicație foarte captivantă care acum afișează publici-
tate. Nu mă voi concentra în acest punct pe complexitatea dez-
voltării de venituri masive din publicitate pentru aplicația ta.
Mai târziu vom explora strategia riscantă de construire a unui
„public consumator” – cu scopul de a fi cumpărat de către o
companie mai mare care poate monetiza mai bine (și mai efici-
ent) utilizatorii tăi activi cu propria lor platformă de publicitate.
Aplicațiile ne fac să ne simțim bine!

Până acum am văzut o tendință clară: transferăm multe dintre
activitățile noastre către mobil, utilizând telefoanele inteligente
pentru a comunica mai mult, a juca mai multe jocuri, a cumpăra
mai multe lucruri și a consuma mai mult conținut. Dar cheltuie-
lile noastre prin intermediul mobilului nu s-au ridicat încă (la
momentul scrierii acestei cărți) la nivelul celor de pe desktop –
fapt ce sugerează un transfer de proporții ce abia a început. Ne
aflăm, de asemenea, la un punct de inflexiune destul de fasci-
nant: 2013 a marcat cel mai mare declin din istorie în livrările de
PC-uri la nivel global, marcând șapte trimestre de scădere a cere-
rii.20 Toate acestea au ca rezultat o oportunitate foarte mare – și în
creștere. Pe lângă faptul că trebuie să înțelegem modul în care
aplicațiile ne afectează viețile la nivel practic, este important să
înțelegem și efectele psihologice și emoționale pe care telefoanele
inteligente le au asupra noastră. În 2013, Facebook a realizat un
studiu21 asupra utilizatorilor americani de telefoane inteligente,
ale cărui rezultate destul de fascinante sunt prezentate pe scurt
în diagrama de mai jos. Utilizatorii telefoanelor inteligente au
fost întrebați „Cum vă fac să vă simțiți activitățile sociale și de
comunicare de pe telefonul inteligent?” Cele mai puternice două
sentimente pe care aceștia le-au raportat au fost „conectat” și
„entuziasmat”.
Având în vedere cât de personale sunt telefoanele inteligente
(se află constant la îndemână), aplicațiile joacă un rol imens în
declanșarea și menținerea unor relații emoționale puternice.
Aplicațiile cele mai importante valorifică această situație concen-
trând un efort excepțional asupra designului, modului de utili-
zare, performanței și altor lucruri precum atitudinea pe care o
transmite modul lor de comunicare. Având în vedere că oamenii
doresc să fie „entuziasmați” și „conectați”, are sens faptul că
orice este făcut pentru a maximiza acele sentimente nu poate

decât să facă o aplicație și mai populară.
Această reacție emoțională puternică înseamnă că telefoane-

le inteligente pot avea un efect captivant asupra oamenilor. Este
greu să măsurăm cifrele legate de „dependența de telefonul inte-
ligent”, dar în Coreea de Sud, unde pătrunderea telefoanelor in-
teligente depășește 100% (ceea ce înseamnă că unii oameni dețin
mai mult de unul), gradul de dependență a adolescenților față de
telefonul inteligent este estimat la 18 procente – adică dublul
gradului de dependență a adulților din acea țară. 22
Un studiu realizat în 2013 de către Harris Interactive a arătat,
de asemenea, că aproape 75% dintre oameni se află întotdeauna
într-o rază de 1,52 metri distanță de telefonul lor inteligent, iar
10% dintre ei au folosit unul în timpul activității sexuale.23 Tre-
buie să punem această întrebare: este aceasta o situație tristă sau
o oportunitate minunată? Pentru scopurile noastre putem merge
pe ultima variantă.
Și totuși, ce sunt aplicațiile?

Înțelegerea tehnologiei este un avantaj crucial, în special într-o
lume în care lucrurile se schimbă într-un ritm tot mai accelerat.
Companii precum Apple s-au descurcat de minune să îngroape
complexitatea tehnică în spatele unor interfețe amețitor de ele-
gante și de intuitive, oferind astfel imediat valoare atât novicilor,
cât și utilizatorilor avansați. La urma urmelor, cei de la Apple au
creat cam de unii singuri ecosistemul aplicațiilor așa cum îl cu-
noaștem noi astăzi.
Această simplitate a interfețelor este oglindită de asemenea
în dezvoltarea de software. Obstacolul de traversat pentru a-ți
introduce aplicația simplă într-un magazin de aplicații și în mâi-
nile utilizatorilor nu este foarte complex – deschizând oricui lu-
mea dezvoltării de aplicații.
Dar, pentru a crea o aplicație de un miliard de dolari, trebuie
să intrăm mai mult în detalii. Înțelegând esența a ceea ce face ca
aplicațiile să fie atât de puternice, vei avea înțelegerea necesară
pentru a dezvolta ceva la fel de puternic. Voi trece printr-o scurtă
istorie a apariției aplicațiilor, iar apoi voi explora trei motive de
bază care le permit aplicațiilor să ofere o experiență mobilă gro-
zavă – lucruri de care va trebui să ții cont atunci când vei dezvol-
ta propria ta aplicație de un miliard de dolari.
O scurtă istorie a aplicației

Termenul „aplicație” există de mult timp. O aplicație (sau un
„app”) și un program de software sunt unul și același lucru. Totuși,
mulțumită celor de la Apple, cuvântul a fost adoptat de lumea
mobilă și înseamnă fie o aplicație pentru telefon inteligent, fie o
aplicație pentru tabletă.
Acest minunat ecosistem al aplicațiilor era să nu existe deloc,
potrivit lui Walter Isaacson, biograful celebrului Steve Jobs. Când
Apple dezvolta iPhone-ul, lui Jobs inițial nu-i prea surâdea ideea
ca alți dezvoltatori să poată crea software care să funcționeze
direct pe dispozitivul lui frumos și elegant – și care l-ar putea

distruge. În schimb, el voia ca dezvoltatorii să creeze aplicații
web care puteau fi folosite prin browser-ul web Safari pentru
mobil, existent pe dispozitiv. Din fericire, preferința lui Steve nu
a prevalat, altfel economia aplicațiilor de miliarde de dolari ar fi
putut evolua într-un mod foarte diferit.
Provocările aduse de aplicațiile web sunt numeroase, de la
asigurarea compatibilității cu browserele web pentru dispoziti-
vele mobile și toate versiunile lor diferite – ceea ce implică multe
teste – până la complexități legate de posibilitatea ca browserele
web mobile să acceseze în siguranță senzori (precum microfonul,
busola sau accelerometrul) de pe telefonul tău și până la viteza
cu care va funcționa aplicația web dacă nu a fost proiectată să
funcționeze în mod special pe telefonul tău. Este foarte cunoscut
faptul că Facebook a încercat să realizeze aplicații web, însă în
cele din urmă directorul executiv, Mark Zuckerberg, și-a schim-
bat radical părerea în 2012, afirmând că a fost „singura lui mare
greșeală”,24 din cauza acelorași probleme de complexitate și per-
formanță inerente aplicațiilor web.
Dacă Art Levinson, membru al consiliului director al Apple,
nu ar fi înaintat o cerere către Jobs, platforma poate nu ar fi fost
deschisă niciodată. „L-am sunat de șase ori să fac lobby pentru
potențialul aplicațiilor”, dar Jobs era împotriva lor, spune Le-
vinson, „în parte deoarece simțea că echipa sa nu avea capaci-
tatea necesară pentru a înțelege toate complexitățile pe care
le-ar presupune supravegherea terților dezvoltatori de aplica-
ții.”25 În mod categoric, era un argument valid: Apple verifică
fiecare aplicație trimisă către App Store înainte ca aceasta să fie
lansată către public, fapt ce implică un anume cost și anumite
cheltuieli.
În cele din urmă, în iulie 2008, App Store a fost lansat pentru
public. Printre primele aplicații s-au numărat aplicația de știri
New York Times, BeeJiveIM (una dintre primele aplicații de mesa-
gerie mobilă instantanee), jocuri precum Crash Bandicoot, Ro-
lando și – una care mi-a plăcut – PhoneSaber, o aplicație care
făcea un sunet de sabie laser de fiecare dată când îți mișcai tele-
fonul. Este de la sine înțeles că s-au făcut multe progrese de
atunci.
De ce aplicațiile native sunt cele mai bune

Până și elita din Silicon Valley s-a înșelat în dezbaterea aplicație
web versus aplicație nativă – dar în general se consideră că apli-
cațiile native sunt o opțiune mai bună. De ce?
CEA MAI BUNĂ PERFORMANȚĂ. Funcționând, la modul implicit,

pe un telefon inteligent, o aplicație are cel mai direct și simplu
mod de comunicare cu sistemul de operare al telefonului. Asta
înseamnă că redă grafica mai eficient și accesează senzorii mai
sigur și mai rapid. Aplicațiile web – pe de altă parte – trebuie să
fie create pentru a lucra cu stratul „intermediar” – browser-ul
web mobil – care adaugă complexitate și ineficiență. Pentru a-ți
da singur seama, compară cât de bine funcționează Google Maps
prin intermediul unui browser mobil față de aplicația nativă:
aplicația nativă se încarcă și se mișcă mai repede și poți interacțio-
na cu ea mai ușor, și în general operează mai bine cu sarcini
complexe precum direcțiile.
CEA MAI BUNĂ EXPERIENȚĂ. Experiența de utilizare (user experien-

ce) este esențială pentru a continua să ai utilizatori fericiți. Apli-
cațiile native sunt în general ușor de configurat și de accesat pe
un telefon inteligent (aplicațiile web se gestionează greoi). Și, în
funcție de tipul de browser web mobil pe care îl utilizezi, perfor-
manța aplicației web poate varia în mod semnificativ comparativ
cu o aplicație nativă, fie că este vorba despre performanța grafi-
cii, a senzorilor sau de interacțiunile la atingere.
MONETIZAREA. Nu este foarte ușor să integrezi diversele sisteme

de plată din magazinul de aplicații în aplicațiile web. Deci, ime-
diat, ratezi serviciile de plată eficiente pe care le poți include
într-o aplicație nativă, permițându-le utilizatorilor să plătească

fără întreruperi, încă de la prima utilizare a aplicației.
Stând pe umerii giganților

Mai sunt încă două subiecte de tocilari, de care trebuie să fii con-
știent, deoarece sunt factori-cheie care contribuie la accelerarea
ritmului inovației în domeniul tehnologiei mobile.
Software-ul open-source
Am menționat pe scurt mai devreme software-ul de tip open-source
când am vorbit despre Android. Software-ul open-source este un
software care a fost făcut disponibil în mod gratuit nu doar pen-
tru a fi utilizat, dar și pentru a fi schimbat, îmbunătățit și distri-
buit, și pentru a-ți desfășura afacerea. În aparență, beneficiile
sunt clare: poate fi utilizat gratuit, prin urmare economisești o
grămadă de bani pentru că nu plătești pe cineva să îl licențieze.
Numai acest aspect produce economii de aproximativ 60 de mi-
liarde de dolari anual pentru persoane juridice și persoane fizice,
în comparație cu software-ul patentat.26,27
Aceasta nu este, totuși, partea cea mai interesantă. O parte
imensă a mișcării open-source constă în codificarea în mod pu-
blic și prin colaborare. Deoarece oricine poate accesa un software
open-source, oricine îl poate și îmbunătăți. Și mulți oameni fac
asta. Ca rezultat, acele îmbunătățiri sunt cumulate, iar calitatea și
performanța software-ului cresc.
Acest lucru se traduce în beneficii reale pentru companiile de
aplicații, pentru că asta înseamnă că nu mai trebuie să îți clădești
aplicația pornind de la o pagină goală. Dezvoltatorii de aplicații
pot să intre pe Internet și să găsească cod disponibil gratuit care
le permite să creeze albume foto, să redea fișiere de muzică, să
gestioneze conturi de utilizator – și, la drept vorbind, să realizeze
o cantitate enormă de sarcini software pentru scrierea cărora le-ar
fi trebuit mult timp altădată.
Împărtășind și colaborând în acest mod, dezvoltatorii lipsiți

de experiență pot crea aplicații noi cu trăsături care au fost rafi-
nate de numeroși dezvoltatori înaintea lor. Asta înseamnă că a
crea o aplicație este mult mai rapid – și mai trainic.
Când te gândești la efectul de bulgăre de zăpadă pe care îl
are, această situație devine foarte palpitantă, deoarece coboară în
mod constant barierele aflate la intrarea în lumea software-ului
și, în același timp, îmbunătățește calitatea software-ului.
Combină-le acum
Cel de-al doilea factor nu sună prea prietenos: interfața de pro-
gramare a aplicațiilor (sau API* pe scurt). În limbaj plictisitor,
aceasta este o interfață comună care menționează modul în care
o aplicație pentru computer poate comunica cu o altă aplicație
pentru computer într-un mod care poate fi înțeles de ambele
părți.
Hai să analizăm un exemplu bun. Imaginează-ți că vrei să
incluzi o hartă într-o nouă aplicație pe care o creezi. Vrei ca apli-
cația să arate cele mai bune locuri din orașul tău, în care să bei un
pahar. Ai deja o listă cu toate barurile grozave pe care vrei să le
incluzi, dar crezi că o experiență bună de utilizare ar fi să apeși
un buton și să vezi pe o hartă locația barului. Astăzi, datorită
companiilor precum Google, poți utiliza o API de cartografiere.
Într-un mod bine documentat, poți face ca aplicația ta să intre în
legătură cu serviciul de cartografiere Google prin intermediul
API, creându-ți o hartă minunată, arătându-ți adresa barului pe
hartă, și chiar și locația ta actuală și instrucțiuni ca să ajungi acolo.
Integrarea întregului proces durează câteva ore. Și – abraca-
dabra! – funcționează!
Dar dacă nu ar exista acea API de cartografiere? Hmm. Ei
bine, singura opțiune ar fi să îți creezi propriul software de carto-
grafiere. Aceasta este – efectiv – o muncă colosală. De fapt, este o
* API reprezintă un set de operațiuni de rutină, protocoluri și instrumente pentru con-

struirea aplicațiilor software. (http://www.webopedia.com/TERM/A/API.html) (n. tr.)
muncă atât de solicitantă, încât doar câteva companii au încercat.

Google, Apple, Microsoft și chiar Nokia au investit miliarde de
dolari în cercetare și dezvoltare, precum și în achiziții, și le-a luat
mulți ani să pună pe picioare serviciile respective.
Și totuși acesta este doar un exemplu de comunicare între
aplicații și alte aplicații pentru computer concretizată prin inter-
mediul API-urilor.
Aplicațiile în valoare de miliarde de dolari depind tot mai
mult de API-uri: aplicațiile Uber și Hailo utilizează API-uri de
cartografiere pentru a-ți arăta unde este șoferul tău, și API-uri de
plată pentru a stoca în mod sigur detaliile tale și a efectua tran-
zacții cu cardul de credit; Flipboard utilizează API-urile Facebook
și Twitter ca să le poți accesa aplicația și să distribui conținut prin
intermediul acelor site-uri cu o singură atingere; aplicații de jo-
curi precum Angry Birds, Clash of Clans și Candy Crush se ba-
zează sută la sută pe API-urile de plată din magazinul de aplicații
pentru a-și genera veniturile.
Și, firește, aplicațiile pot profita de API-uri și în alte moduri.
Cu API-ul Instagram poți crea un nou site sau o aplicație pentru
mobil care preia în mod automat fotografiile tale de pe Insta-
gram și face chestii grozave cu ele, cum ar fi să le printeze la ce-
rere și să îți fie livrate sub forma unor cărți poștale, sau să creezi
un site specializat plin cu poze doar cu cățeluși, sau o aplicație
care arată fotografii Instagram după locația în care au fost făcute.
Posibilitățile sunt limitate doar de imaginația ta.
Prin urmare, sper că observi că înțelegerea detaliilor despre
tehnologia de bază te ajută nu doar să economisești timp și bani
atunci când dezvolți o aplicație, dar îți poate face aplicația, și
experiența pe care aceasta o oferă utilizatorilor, mult mai creati-
vă și mai atractivă.
O privire spre viitor

Până acum în acest capitol am învățat că adoptarea dispozitive-
lor mobile a eclipsat utilizarea desktop-ului printr-un raport de 3
la unu, că telefoanele inteligente sunt folosite de un miliard de
utilizatori care își petrec 20% din orele de veghe interacționând
cu ele și că aplicațiile sunt de departe cel mai puternic mod în
care interacționăm cu acele telefoane inteligente.
Prin urmare, în timp ce ești preocupat de propriile idei pen-
tru aplicații, este important să fii foarte atent la tendințele din
viitorul foarte apropiat în domeniul tehnologiei mobile. Dacă
luăm istoria ca punct de referință, tehnologia mobilă va evolua
chiar mai rapid decât își poate imagina vreunul dintre noi, ceea
ce face și mai important să fii atent la lucrurile care nu sunt încă
evidente.
Viitorul tehnologiei mobile este deja aici. Viitorul imediat
este despre „interfețe” mult mai bune, mai puțin invazive, mai
inteligente, mai bine integrate. Ultimele câteva decenii au pus o
fundație solidă: telefoanele inteligente – computere extrem de
puternice, accesibile, care încap într-un buzunar – sunt aproape
omniprezente; servicii inimaginabil de puternice – de la pozițio-
nare globală la recunoaștere vocală și la căutarea imediată de
informații – sunt disponibile gratuit; iar oamenii au invitat
această tehnologie în cea mai intimă parte a vieții lor – relațiile și
tranzacțiile financiare.
În sfârșit, suntem într-un moment al istoriei în care tehnolo-
gia se adaptează la modul în care ne trăim viețile. Un computer
nu mai este o destinație centrată pe birou: este un partener mo-
bil. Cu servicii precum aplicația de asistență personală Google
Now, tehnologia începe să anticipeze ce ne trebuie și ce dorim în
loc să reacționeze pur și simplu la o cerință.
Pe măsură ce miniaturizarea tehnologiei avansează în mod
constant, se apropie era computerelor ce vor putea fi purtate ca
accesorii, puternice, utile, care vor schimba vieți. Samsung și-a
lansat smartwatch-ul Galaxy Gear în septembrie 2013. În ciuda
recenziilor jalnice – și a proiecțiilor scăzute de vânzări – compa-

nia a anunțat că a vândut 800 000 de dispozitive în primele două
luni.28 Aceasta nu este atât o dovadă a unui design de produs
grozav al celor de la Samsung (recenziile sunt proaste în unani-
mitate), ci sugerează că există o imensă dorință latentă a consu-
matorilor pentru un dispozitiv de acest fel.
În timp ce presa și blogosfera speculează cu privire la apariția
iminentă a unui „iWatch” de la Apple, mult mai calitativ – unul
care va încorpora tot felul de senzori inteligenți non-invazivi
care pot măsura tot felul de lucruri, inclusiv ritmul cardiac, nive-
lul de saturație cu oxigen, nivelul de transpirație și glicemia, pe
lângă senzorii deja banali care măsoară numărul de pași și de
calorii – alte companii profită deja de tehnologia care permite
purtarea dispozitivelor respective ca accesorii. Piața brățărilor de
fitness – unde dispozitive precum Fitbit, Fuelband de la Nike și
Jawbone Up sunt lideri de piață – a generat venituri de două
miliarde de dolari în 2013. Și este de așteptat ca numărul să se
tripleze până în 2015.29
Însă toate acele tehnologii pălesc în comparație cu una. Spune
„Salut!” (sau OK) ochelarilor Google Glass. Google Glass repre-
zintă un hardware de 63 de grame – un set de rame de ochelari
(fără lentile) cu un aspect modern care etalează un micro-ecran
care proiectează o interfață (ce apare sub forma unui ecran pluti-
tor de 68.58 de cm) în câmpul vederii. Gândește-te la el ca la o
versiune avansată – și mult miniaturizată – a sistemelor Heads
Up Display (HUD) pe care le utilizează piloții de luptă. Dispozi-
tivul integrează în mod inteligent o cameră video care poate în-
registra videoclipuri sau fotografii și o conexiune la Internet,
astfel încât poți trimite acele imagini și videoclipuri oriunde îți
dorești – și totul funcționează pe o versiune a sistemului de ope-
rare Android de la Google. Pe deasupra, Glass funcționează în
principal prin control vocal, deci tot ce trebuie să faci e să vor-
bești cu el; este science fiction – care se întâmplă în zilele noastre.
Până la finalul anului 2013, peste 20 000 de oameni îl utilizau.
Este programat pentru o lansare publică mai amplă în 2014.
Asta am vrut să spun prin „interfață”. Ceea ce era cândva un

monitor greu lipit de un birou a devenit un monitor mai mic ce
poate fi purtat în buzunar, care va deveni acum un sistem com-
pus din ecran și control vocal atât de ușor – 63 de grame – încât
abia observi că îl porți sau îl ai cu tine. Și devine și mai înfricoșă-
tor. Există proiecte în curs de derulare care vor permite trăsătu-
rilor precum cele ale Google Glass să fie încorporate într-o lentilă
de contact.30 Implicațiile unei interfețe atât de non-invazive – și
puternice – te lasă pur și simplu cu gura căscată.
Dacă ne întoarcem la începutul ultimului ciclu tehnologic –
acela al telefonului inteligent, lansat cu iPhone în 2007 – putem
vedea cât de repede ne-au schimbat viețile o interfață de ecran
tactil, un sistem de operare puternic, senzori integrați și o cone-
xiune omniprezentă la Internet mobil. A fost o chestiune de doar
câțiva ani. Când va începe următorul ciclu tehnologic – și va fi,
fără îndoială, ceva mai ușor de purtat – va începe cu porțiuni
uriașe din ecosistemul actual. Perioada necesară pentru a aduna
un miliard de utilizatori activi ai unui dispozitiv precum Google
Glass va fi mult mai scurtă decât cea de opt ani cât a durat pentru
ca telefoanele inteligente să spargă acea barieră.
Google Glass a primit multă atenție datorită profilului Google,
dar o altă companie tehnologică la fel de fascinantă, și poate
chiar mai disruptivă a ajuns pe primele pagini în presă. Se nu-
mește Oculus VR și ar putea fi prima companie care aduce reali-
tatea virtuală publicului larg.
Fondatorul companiei, Palmer Luckey, este un fan autopro-
clamat al realității virtuale și un tocilar pasionat de hardware. În
2012, a lansat o campanie pe site-ul de crowdfunding* kickstarter
pentru a crea Oculus Rift – o pereche de căști** revoluționare,
* Termenul „crowdfunding” se referă la utilizarea unor sume mici de bani, provenite

de la un număr mare de persoane (în general prieteni, membri ai familiei și colegi),
pentru a finanța lansarea unei anumite afaceri. (http://www.investopedia.com/terms/c/
crowdfunding.asp) (n. tr.)
** (Aici) Echipament electronic care se montează pe cap, cu un ecran în dreptul ochilor,
destinat jucării jocurilor într-un context de realitate virtuală. (http://www.wareable.
com/headgear/the-best-ar-and-vr-headsets) (n. tr.).
pentru realitatea virtuală, pentru a juca jocuri în condiții de imer-

siune completă. Campania a avut un succes răsunător și nu doar
că a strâns fonduri în valoare de 2,4 milioane de dolari, dar a
câștigat și sprijinul a trei companii uriașe de jocuri: Valve, Epic
Games și Unity. Succesul lui a atras unii dintre cei mai talentați
oameni din lumea jocurilor, aproape 100 de milioane de dolari în
fonduri de capital de risc și achiziționarea companiei de către
Facebook, în martie 2014, pentru suma de două miliarde de do-
lari. Deși în ziua de azi dispozitivele cu căști pentru realitatea
virtuală sunt foarte centrate pe desktop, experiența pe care ar
putea să o ofere într-un mediu mobil, combinată cu ritmul de
miniaturizare, poate face ca ele să devină parte din ecosistemul
aplicațiilor mobile mai rapid decât oricine își poate imagina.
Cu cât știi mai multe despre ceea ce urmează, cu atât mai
mult poți să te asiguri că ideea ta de aplicație corespunde perfect
pentru a profita de trendurile viitoare.
Capitolul 3
O idee de un miliard de dolari
U nul din principalele motive pentru care am vrut să scriu

această carte este acela de a încuraja oamenii să gândească
la scară mare. Dar am vrut să te ajut să gândești la scară mare
într-un mod structurat, realist. În mod sigur, cu toții putem să ne
imaginăm cum am cheltui un miliard de dolari, dar este mult mai
greu să alcătuiești un plan despre modul în care să generezi în
mod realist un miliard de dolari. Nu există nici un ghid care să-ți
spună cum să gândești la scară mare – cu adevărat colosală – de
la început. Eu voi schimba asta.
Indiferent ce se întâmplă în viață, probabil nu-ți vei atinge
obiectivul exact, dar cu cât țintești mai sus, cu atât vei ajunge mai
sus. Prin urmare, în mod sigur are sens să începi cu cea mai mare
viziune posibilă, ca să te poți extinde de la bun început. De ce să
nu urmărești o idee de un miliard de dolari, iar apoi să fii adus la
realitate de una de 500 de milioane de dolari?
„Vei avea o singură idee grozavă în viață – fă-o să conteze!” a
scris Eric Jackson într-un articol din Forbes.1 Deși nu sunt sigur
dacă Jackson a condus vreodată o companie, el are dreptate: ide-
ile cu adevărat grozave nu sunt atât de des întâlnite. Prin urma-
re, când îți vine rândul, asigură-te că ești atât de bine echipat și
pregătit încât să poți cu adevărat să dai lovitura. Acesta este
obiectivul acestei cărți – să te pregătească pentru șansa ta de a
crea o aplicație de un miliard de dolari.
Începe cu problemele importante

Orice idee măreață ai avea, va dura o vreme până vei re-
uși. Prin definiție, dacă este măreață, și nu a mai făcut-o
nimeni niciodată, nu va fi 1-2-3, „Am reușit!” Va exista o
perioadă întunecată, pentru că nu știi care este cheia re-
ușitei. Trebuie să fii dispus să te scalzi în niște ape tulburi
și să fii pregătit să investești, dacă vrei într-adevăr să faci
ceva diferit.2
Evan Williams, fondatorul Blogger, Twitter și Medium
Acesta este un sfat destul de bun venit din partea cuiva care a
inventat un nou format de comunicare umană. La începuturile
sale, Twitter era criticat intens pentru că oamenii nu-l înțelegeau.
Este un exemplu grozav de intersectare între perseverență și no-
roc – dar nu este cel mai bun exemplu de abordare al aplicațiilor
concepute cu prioritate pentru dispozitivele mobile.
Hai să aprofundăm ideile care au dat naștere aplicațiilor de
un miliard de dolari concepute cu adevărat cu prioritate pentru
dispozitivele mobile și apoi să încercăm să transformăm asta
într-un cadru din care pot fi clădite idei de calitate similară.
Jack Dorsey, cofondatorul Twitter și prieten cu Evan Williams,
explică povestea apariției aplicației sale de mobil, Square. Aceasta
începe cu un prieten – sticlarul Jim McKelvey – care avea un cli-
ent interesat să îi cumpere una dintre lucrări cu 2 000 de dolari.
Cumpărătorul l-a întrebat dacă acceptă carduri de credit. Din
păcate, Jim nu accepta. Ca urmare, a pierdut vânzarea. În mintea
lui Dorsey, asta a generat o întrebare colosală: de ce nu ar putea
orice persoană care are un smartphone să devină un comerciant
capabil să proceseze carduri? La urma urmelor, telefoanele inte-
ligente aveau cu mult mai multă putere de procesare decât ter-
minalele tipice de citire a cardurilor de credit; aveau, de asemenea,
ecrane superioare și aveau deja conexiuni la Internet mobil. Sin-
gura componentă lipsă era cititorul de card în sine. Și astfel a luat
naștere ideea pentru aplicația Square – împreună cu atașamentul
O idee de un miliard de dolari 59
său pentru citirea cardurilor. Vom analiza aplicația Square mai

în detaliu mai târziu în carte.
Jan Koum era un veteran care a lucrat pentru Yahoo! timp de
zece ani. În acel timp a dezvoltat o neîncredere adâncă față de
modul în care reclamele corup relația dintre o companie și utili-
zatorii săi. El credea că publicitatea era atât de invazivă – și ne-
plăcută pentru consumatori – încât dorea să clădească o aplicație
care ar fi permis oricui în lume să trimită SMS-uri aproape gratu-
it. Koum voia să evite complet publicitatea și să se concentreze
exclusiv pe utilitate și pe experiența utilizatorului. Și astfel a
creat o aplicație de mesagerie simplă – dar puternică – numită
WhatsApp, cerându-le inițial utilizatorilor să plătească la înce-
put o taxă de 0,99 dolari pentru a avea acces la mesaje scrise ne-
limitate (ulterior și-a schimbat modul de tarifare și a perceput
acea sumă anual, așa cum vom vedea mai târziu). În doar cinci
ani, la începutul anului 2014, WhatsApp avea 450 de milioane de
utilizatori din aproape toate țările lumii. În mod clar rezolva o
mare problemă într-un mod pe placul utilizatorilor. Cei de la
Facebook i-au achiziționat pentru năucitoarea sumă de 19 miliarde
de dolari în februarie 2014.
Niklas Hed nu a abordat o problemă mare, ci mai degrabă a
umplut o gaură mare. Când a apărut iPhone-ul și a început să ne
schimbe viețile mobile, companiilor de jocuri le-a luat ceva timp
să se adapteze. Nimeni nu se concentra să dezvolte un joc croit
pentru interfața tactilă a iPhone-ului. Desigur, au existat succese
precum Tap Tap Revolution (cofondat de către Andrew Lacy, un
conațional și prieten australian), dar lipsea de pe piață ceva cu
adevărat inedit, internațional și pur și simplu grozav. Angry Birds
a fost proiectat în mod special pentru a veni cu o soluție în acest
sens. A profitat de iPhone în calitate de platformă de jocuri
nou-nouță și a devenit un fenomen global.
Mike McCue și Evan Doll voiau să înfrumusețeze conținutul
de pe Internet; voiau să îl consume mai mult ca pe o revistă vizu-
ală, frumoasă. Atunci când Apple a lansat iPad-ul la începutul
anului 2010, McCue și Doll au știut că aceasta era platforma pe
care își puteau realiza viziunea. Totul a prins formă rapid și ei

s-au grăbit să creeze o superbă platformă de revistă socială:
Flipboard. Numită mai târziu, în 2010, Aplicația pentru iPad a
Anului, aplicația răsfoiește în jur de 10 miliarde de pagini pe
lună, generând venituri mari din publicitate, și a fost evaluată la
800 de milioane de dolari la finalul anului 2013.
Noam Bardin, Ehud Shabtai, Amir Shinar și Samuel Keret se
săturaseră să stea în trafic. Voiau o modalitate sigură de raporta-
re și împărtășire a informațiilor din trafic în timp real atunci când
erau prinși în mijlocul lui. Au creat o aplicație inteligentă care le
permitea utilizatorilor să facă exact asta. În câțiva ani, aplicația lor,
Waze, a acumulat 30 de milioane de utilizatori super-implicați
din toată lumea și și-a dezvoltat propria tehnologie unică de car-
tografiere. În ciuda faptului că obțineau zero venituri, Google a
achiziționat compania în 2013 pentru suma grozavă de 1,1 mili-
arde de dolari.
Intimitatea și anonimatul au dispărut mai mult sau mai pu-
țin odată cu viețile noastre tot mai conectate la o rețea (online).
Evan Spiegel și Bobby Murphy au creat o aplicație cu ajutorul
căreia puteai distribui fotografii adnotate cu prietenii – dar, oda-
tă citite, mesajele dispăreau pentru totdeauna. Aplicația se nu-
mește Snapchat. Mulți oameni au respins ideea – dar apoi s-a
întâmplat ceva. Adolescenții au considerat ideea genială. Deoda-
tă puteau fi ei înșiși, puteau să distribuie orice fotografii doreau,
și erau siguri că orice fotografie avea să fie văzută o dată și apoi
să dispară în 10 secunde. În doar doi ani aplicația a atras milioa-
ne de utilizatori care trimit sute de milioane de instantanee în
fiecare zi. A devenit atât de populară încât Snapchat a respins
oferte de achiziție de 3 miliarde de dolari din partea Facebook
și Google, potrivit Wall Street Journal.3 Vom discuta mai pe larg
despre Snapchat mai târziu.
Toate acestea sunt exemple grozave de aplicații care au venit
cu soluții pentru probleme considerabile, cu care se confruntau
milioane de utilizatori. Toate au identificat o nevoie reală – și
apoi au mers înainte și au abordat-o. Deși fiecare aplicație a
început cu un singur utilizator, toate au clădit baze largi de utili-

zatori implicați, concentrându-se pe o problemă majoră.
Ce le place oamenilor, ce le trebuie oamenilor

O abordare privind găsirea unei idei mari este să înțelegi ce le
place oamenilor să facă și ce trebuie oamenii să facă. Este adevărat
că asta variază extrem de mult în funcție de localizarea geografi-
că, de tipul de personalitate și de o multitudine de alți factori.
Dar, potrivit lui Donald Brown, profesor la Universitatea din
California, există de fapt un numitor comun pentru toate civili-
zațiile umane – un anumit set de „atribute” – care ne face funda-
mental umani. Brown le-a numit „generalitățile umane”4. Să
folosim acest lucru ca punct de pornire.
Potrivit lui Brown, generalitățile umane „cuprind acele ca-
racteristici ale culturii, societății, limbii, comportamentului și
psihicului pentru care nu există excepții. Pentru acele elemente,
tipare, trăsături și instituții care sunt comune tuturor culturilor
umane ale lumii.”
Lista cuprinde 67 de generalități care sunt unice pentru oa-
meni: diferențierea vârstei, sporturile atletice, împodobirea tru-
pului, calendarul, antrenarea curățeniei, organizarea comunității,
gătitul, munca de cooperare, cosmologia (studiul universului),
curtarea, dansul, arta decorativă, divinația (prezicerea viitorului),
diviziunea muncii, interpretarea viselor, educația, escatologia
(ce se întâmplă la sfârșitul lumii), etica, etnobotanica (relația din-
tre oameni și plante), eticheta, tămăduirea prin rugăciune,
sărbătorile în familie, aprinderea focului, folclorul, tabu-urile
alimentare, riturile funerare, jocurile, gesturile, oferirea de da-
ruri, guvernarea, saluturile, chemarea taxiurilor*, coafurile, ospi-
talitatea, locuința, igiena, tabu-urile incestuoase, regulile de
moștenire, glumele, grupurile de rude, nomenclatura de rudenie
(sistemul de clasificare a rudelor), limbajul, legea, superstițiile
* Am adăugat-o pe aceasta eu însumi, doar ca să văd dacă ești atent.

legate de noroc, magia, căsătoria, ora meselor, medicina, obste-

trica, uzanțele din sarcină (ritualurile de naștere), sancțiunile
penale (pedepsirea infracțiunilor), numele personale, politica
populației, îngrijirea postnatală, drepturile de proprietate, împă-
carea ființelor supranaturale, obiceiurile legate de pubertate, ri-
tualul religios, reguli de rezidență, restricții sexuale, concepte
legate de suflet, diferențierea de statut, chirurgia, realizarea de
unelte, comerțul, vizitele, controlul vremii, țesutul.
Ce vreau să spun aici este că, dacă ideea ta rezonează cu o
generalitate umană, vei maximiza atractivitatea generală a apli-
cației tale. Rezolvarea unei probleme „generale” creează o opor-
tunitate de piață mult mai mare decât rezolvarea unei probleme
cu specific geografic, legată de limbă sau în general a unei pro-
bleme de nișă care nu este împărtășită de un număr uriaș de
oameni.
Pe de altă parte, nu orice generalitate umană corespunde
unei idei de un miliard de dolari. Dar lista de generalități oferă o
bună listă de verificare, prin urmare merită să verifici ca să vezi
dacă poți corela aplicații care corespund fiecăreia dintre ele.
Atunci când făceam acest exercițiu, am dat peste un exemplu
fascinant. Am descoperit o aplicație gratuită care, în ciuda faptu-
lui că avea mai mult de 129 de milioane de descărcări5 și o cifră
foarte ridicată de utilizări zilnice, a obținut foarte puțină atenție
în presă. Se numește YouVersion.6 Este o aplicație biblică gratuită
care oferă 600 de traduceri ale Bibliei în 400 de limbi. Este o opor-
tunitate de un miliard de dolari care corespunde direct generali-
tății privind „ritualul religios”. Nu obține venituri prea mari
astăzi, dar este posibil să fie o chestiune de timp.
De 150 de ori pe zi
Ar trebui să-i mulțumim lui Tomi Ahonen pentru ceea ce a făcut.
El publică un Mobile Almanac (Almanah al industriei de comunicații
mobile) anual, și unul dintre cele mai interesante lucruri pe care le
dezvăluie este exact ceea ce face fiecare dintre noi pe
smartphone-ul său. Potrivit cercetărilor sale, o persoană obișnu-

ită își verifică telefonul mobil de un număr uluitor de 150 de ori
pe zi.7
Hai să vedem care sunt acele interacțiuni și activități, și să
vedem unde există sau încă așteaptă să fie descoperite potenția-
lele idei de un miliard de dolari.
MESAGERIE, DE 23 DE ORI PE ZI: Mesageria este un spațiu extraor-

dinar de competitiv. Toți, de la Facebook la Google, au o aplica-
ție de mesagerie. Dar, așa cum a arătat un număr de jucători, este
o zonă pregătită pentru modificări. WhatsApp, Tango și Viber au
venit cu propuneri de un miliard de dolari aici. Aplicațiile asiati-
ce – precum Line și WeChat – au creat baze de sute de milioane
de utilizatori aici. Și în doar doi ani Snapchat a întors mesageria
cu susul în jos – și a respins oferte de cumpărare de miliarde de
dolari – făcând mesajele mai interactive (poți mâzgăli și scrie
comentarii pe fotografiile tale și apoi le poți trimite prietenilor și,
așa cum am văzut mai devreme, ele dispar după 10 secunde –
totul gratuit).
Ceea ce putem învăța din asta este faptul că, dacă aplicația
oferă o experiență care ia în considerare un lucru deranjant – o
nevoie psihologică sau comportamentală latentă (vreau ca mesa-
jele mele să fie anonime) – atunci explodează. Dacă Snapchat
poate disrupe piața, atunci în mod clar o pot face și alții.
APEL VOCAL, DE 22 DE ORI PE ZI: Rețelele de telefonie mobilă încă

sunt folosite pentru marea majoritate a apelurilor, în defavoarea
rețelelor non-data, dar destule aplicații au început să le facă con-
curență. Skype este un lider în apeluri vocale cu aplicația sa mo-
bilă (200 de milioane de utilizatori activi și venituri anuale de 200
de milioane de dolari), la fel ca aplicația Viber, care a adunat 300
de milioane de utilizatori activi până la începutul anului 2014.8
Precum Skype, acesta utilizează mesagerie instantanee și tehno-
logia voice-over-Internet protocol (VOIP). Google are propria sa
aplicație, Hangouts, iar Apple are aplicația sa, Facetime,
integrată chiar în platforma iOS. Pentru că rețelele de telefonie

mobilă realizează că viitorul lor constă în date, au oferit pachete
cu minute naționale nelimitate, înlăturând oportunitățile de a
obține venit pentru aplicațiile care vor să concureze. Majoritatea
oportunităților în această situație se regăsesc în apelurile vocale
internaționale, dar în acel domeniu sunt foarte mulți concurenți
de câteva decenii, așa că oportunitatea nu mai este clar
conturată.
Ce este clar, totuși, este că apelurile vocale sunt absorbite în
categoria mai largă a mesageriei, cu oameni care trimit SMS-uri,
mesaje pe chat, fotografii, MMS-uri, apeluri video și audio și
chiar mesaje audio înregistrate, alternativ.
CEASUL, DE 18 ORI PE ZI: Nimeni nu a inovat încă simplul ceas

într-un fel care să aducă bani în mod serios. Ce ar face ca aplicația
pentru ceas să fie grozavă? Există în mod clar un public global,
captiv aici.
PLAYERUL DE MUZICĂ, DE 13 ORI PE ZI: Aceasta este o zonă compli-

cată și există multe oportunități pentru inovație dincolo de playe-
rul simplu de muzică. Muzica trăiește sub forma unui ecosistem
mai mare – de la descoperirea de muzică bună până la achiziție,
redare și organizare. Este un spațiu foarte distractiv și atrage
multă atenție, dar este de asemenea foarte competitiv tocmai din
acest motiv. iTunes, Spotify și Pandora au devenit cu toții lideri
de un miliard de dolari în acest domeniu, dar nu în lipsa unor
povești lungi și istovitoare. Există aici o oportunitate mare, nouă,
neexplorată? Probabil. Dar va fi o provocare să ai de-a face cu
case de discuri și acorduri internaționale de licențiere.
JOCURI, DE 12 ORI PE ZI: Jocurile au fost unul dintre sectoarele

cele mai receptive și de succes pe mobil. Au o istorie lungă de
funcționare pe platforme noi și mobile, de la console la Game
Boy-ul Nintendo, Game Gear-ul Sega și PSP-ul Sony, prin urma-
re nu a fost o surpriză când industria a sărit la bordul iPhone atât
de repede. Angry Birds, Candy Crush, Clash of Clans și Puzzles

and Dragons sunt toate francize de un miliard de dolari. Super-
cell, creatorul a două astfel de jocuri de succes – Clash of Clans și
Hay Day – a obținut venituri de 892 milioane de dolari în 2013 și
profituri de 464 de milioane de dolari.9
Există, fără îndoială, o oportunitate uriașă în aplicațiile de
jocuri, dar cu o piață tot mai competitivă și jucători cu standarde
mai înalte, va fi totuși dificil să creezi noul joc de un miliard de
dolari cu care să dai lovitura.
REȚELE DE SOCIALIZARE, DE 9 ORI PE ZI: Momentan, acest spațiu

este dominat de rețele precum Facebook, Twitter și jucători mai
noi precum Pinterest. Există, de asemenea, jucători uriași în Asia,
cu rețele precum site-ul chinezesc de microblogging Weibo, ce
dețin propriile lor piețe. Având în vedere faptul că rețelele de
socializare dominante au fost integrate tot mai mult în sistemele
operaționale la nivel nativ, va fi greu să-i înlocuiești pe tipii ăștia.
Dar pe măsură ce noi jucători continuă să răsară – și să estompeze
granițele dintre mesagerie și rețele de socializare – există șanse
mari ca această situație să fie disruptă.
CEASUL DEȘTEPTĂTOR, DE 8 ORI PE ZI: Aceasta este o mare oportu-

nitate. Există multe aplicații pe piață pentru ceasul deșteptător –
și este clar că toți folosim cel puțin una dintre ele zilnic. O inovație
care a apărut în acest sector sunt aplicațiile de ceas deșteptător
corelate cu somnul, precum Sleep Cycle, care încearcă să te tre-
zească la momentul optim. Dar niciun jucător nu pare să domine
piața la momentul scrierii acestei cărți, și nu există nicio aplicație
„must-have” (în parte deoarece aplicația nativă a celor de la
Apple este destul de bună). Personal, eu cred că va exista un
mare câștigător în acest spațiu. Nu va fi ceva la care să ne aștep-
tăm și suspectez că va fi o aplicație mixtă foarte inteligentă care
ne va lua pe toți prin surprindere.
APARATUL FOTO, DE 8 ORI PE ZI: De la începutul anului 2014, dis-

tribuim mai mult de 500 de milioane de fotografii pe zi.10 Acest
număr e aproape dublul a ceea ce distribuiam în 2012 – și această
creștere se accelerează. Fotografierea este universală și, cu mai
mult de 5 000 de aplicații pentru aparatul foto doar în App Store,
concurența este acerbă. De la aplicația pentru aparatul foto inte-
grată pe iPhone la Camera+ și Instagram, este un pic prea ușor să
faci o aplicație pentru aparatul foto – dar aceasta este o piață
imensă și într-o schimbare rapidă. Dacă aș fi un parior, aș paria
că există o altă aplicație de un miliard de dolari aici.
ȘTIRI ȘI ALERTE, DE 6 ORI PE ZI: Acesta este un alt sector grozav – și

extrem de fragmentat, deși ai putea susține că Flipboard inva-
dează acest spațiu și a luat deja un avans de un miliard de dolari
în fața concurenței. Și, strict vorbind, nu este vorba doar despre
știri sau alerte, din moment ce își asumă o abordare mai largă de
revistă. De asemenea, există deja multe alte aplicații de citire a
știrilor și de agregare a știrilor, dar niciuna nu a captat atenția
publicului la fel de tare ca Flipboard.
CALENDARUL, DE 5 ORI PE ZI: Eu cred că cineva va lansa o aplicație

de un miliard de dolari pentru calendar în viitorul apropiat. Ca-
lendarele au, în mod inerent, un caracter social, din moment ce
facem tot timpul lucruri cu colegii, prietenii și familia. Calenda-
rele schițează unde vrem să fim la orele date și ne așteptăm, și
vrem, ca ele să ne atenționeze cu alerte. Este o aplicație indispen-
sabilă care atrage multă atenție și imploră transformări!
CĂUTARE, DE 3 ORI PE ZI: Aceasta se referă la căutarea propriu-zi-

să de conținuturi pe smartphone, și nu la căutarea pe Internet. Să
încerci să concurezi cu o funcție nativă care este integrată în OS
este o bătălie mare și nu există o problemă clară ce trebuie rezol-
vată aici, din moment ce soluțiile existente sunt grozave. Și, deși
mi-ar plăcea ca cineva să provoace Google în afacerea sa de bază,
ei bine, să spunem că este o cerință destul de dură pentru un nou

startup mobil!
ALTE NAVIGĂRI ALEATORII PE WEB, DE 3 ORI PE ZI: Din datele exis-

tente este clar că smartphone-urile sunt momentan foarte centra-
te pe aplicații dintr-o combinație de motive, începând cu abilitatea
aplicațiilor de a realiza sarcini individuale mai bine decât ar pu-
tea un browser web până la simplitatea și claritatea situației de a
avea o acțiune singulară care să execute cel mai bine o sarcină
singulară. Marea întrebare este cum va evolua acest lucru și cum
va provoca următoarea generație de broswere mobile arhitectura
curentă, destul de simplistă, a aplicațiilor.
ÎNCĂRCAREA TELEFONULUI, DE 3 ORI PE ZI: Piața soluțiilor și dis-

pozitivelor pentru încărcare a explodat odată cu telefoanele inte-
ligente. Fie că sunt simple pachete de baterii sau încărcătoare
pentru mai multe dispozitive, încărcătoare solare sau chiar table-
te de încărcare inductive fără fir, foarte cool (care încă mai trebuie
să prindă la public într-un mod semnificativ), există o cerere
clară din partea utilizatorilor să-și mențină dispozitivele pline de
energie. Având în vedere faptul că acest aspect se situează în
afara granițelor aplicațiilor (pentru viitorul apropiat), nu mă voi
concentra pe el prea mult.
MESAGERIA VOCALĂ, O DATĂ PE ZI: Oamenilor nu le place să veri-

fice mesageria vocală – nu cunosc pe nimeni căruia să-i placă. Pe
măsură ce comportamentele s-au schimbat – stimulate de preva-
lența și accesibilitatea numeroaselor aplicații de mesagerie – re-
levanța mesageriei vocale s-a diminuat. Apple a adus o
îmbunătățire serioasă experienței cu mesageria vocală prin „me-
sageria vocală vizuală” (o interfață vizuală care descarcă și per-
mite accesul local la mesajele tale din mesageria vocală), prin
care un fișier audio cu mesajul tău este descărcat în mod conve-
nabil și poate fi accesat cu un singur clic. Încă odată, aceasta este
integrată în OS și a fost nevoie de eforturi semnificative din
partea celor de la Apple pentru a o transforma în realitate (gân-

dește-te la negocierile cu fiecare operator de rețea mobilă în par-
te). Ultima încercare serioasă de startup în domeniul mesageriei
vocale a fost Spinvox. Deși a irosit capital de risc în valoare de
100 de milioane de dolari,11 totul s-a terminat jalnic când s-a des-
coperit că tehnologia sa speech-to-text* se reducea, în cea mai
mare măsură, la exploatarea angajaților unui call-center care
transcriau ei înșiși mesajele audio.12,13
Probabil că mesageria vocală, așa cum o știm noi, nu repre-
zintă o mare oportunitate, dar arena mai largă a mesageriei este
locul în care se dovedește că are loc acțiunea.
ALTE UTILIZĂRI DIVERSE, DE 10 ORI PE ZI: Această categorie atotcu-

prinzătoare reprezintă un procentaj bun de 6% din toate interac-
țiunile cu telefoane mobile. Prin urmare, deși oportunitățile de
mai sus sunt clare și au atras mulți concurenți, există încă mari
oportunități legate de aplicațiile care încă nu au fost inventate,
care au ocazia să ne capteze atenția în moduri noi și inedite.
Să distribuim multe
Ca oameni, ne place să distribuim. Face parte din natura noastră;
s-a înrădăcinat în structura noastră psihologică. La nivel practic,
distribuirea are sens deoarece adesea avem nevoie de sprijin,
competențe și opinii din partea altora să ne ajute în viața de zi cu
zi, la serviciu și în viețile noastre în general. Dar distribuirea ne
face, de asemenea, să ne simțim pur și simplu bine datorită
* Tehnologia „speech-to-text”, care poate fi implementată prin intermediul unui sof-

tware specializat (cunoscut și sub denumirea de „Voice recognition software” «software
de recunoaștere a vocii») are rolul de a converti vorbele unei persoane într-o comu-
nicare scrisă, care va apărea pe ecranul respectivului computer și, de asemenea, oferă
posibilitatea de a da comenzi verbale computerului (legat de deschiderea unor aplicații,
a diverselor meniuri, de stocarea «salvarea» unui text editat etc.). Această tehnologie,
caracterizată și de rapiditate, este deosebit de utilă mai ales pentru oamenii cu dizabili-
tăți fizice, pentru care utilizarea tastaturii poate fi dificilă sau chiar imposibilă. (http://
www.snow.idrc.ocad.ca/content/voice-recognition-speech-text-software) (n. tr.)
felului în care e stimulată activitatea creierelor noastre. Potrivit

profesorilor de la Universitatea Harvard, Diana Tamir și Jason
Mitchell, distribuirea informațiilor despre noi înșine este plină
de satisfacții în mod intrinsec și ne oferă câteva doze de dopami-
nă de fiecare dată când o facem.14
Când vă vine marea idee sau soluția la o mare problemă,
gândiți-vă dacă are, în mod inerent, un caracter social sau dacă
poate căpăta un caracter social, făcând-o astfel mult mai disrupti-
vă și mult mai puternică.
Oamenilor le place să distribuie conținut bogat – precum fo-
tografii, știri și articole din reviste – și asta construiește efecte de
rețea foarte puternice. Un exemplu grozav este Instagram. Unul
din principalele moduri în care a pus în mișcare creșterea chiar
din prima zi a fost să permită utilizatorilor să-și distribuie foto-
grafiile simultan pe Facebook și Twitter, din momentul în care
fotografia a fost făcută utilizând aplicația Instagram. Asta a cres-
cut enorm sfera de influență a noii aplicații asupra rețelelor soci-
ale mari – cu un conținut fotografic foarte captivant. Această
promovare a aplicației Instagram pe Twitter și Facebook i-a con-
dus pe oameni la site-ul său pentru a descărca aplicația. Succesul
înregistrat de Flipboard – aplicația de revistă socială (vezi mai
devreme) – se datorează de asemenea în totalitate acestei
premise.
Ce este disruptiv, totuși, este să iei ceva ce nu era social și nu
putea fi distribuit – și să îl reinventezi în totalitate. Hai să luăm
exemplul Groupon. Când s-a lansat, premisa sa era simplă: dacă
dorești să cumperi un produs grozav la acest preț redus cu 50%
–75%, trebuie să convingi și alți 100 de oameni să îl cumpere în-
tr-o anumită perioadă de timp. Deodată, Groupon a creat un
stimulent foarte egoist – și social – pentru ca oamenii să le spună
altora despre vânzările lor. Astăzi, mai mult de jumătate din
veniturile Groupon provin din aplicația sa pentru mobil. Iar
componenta socială merge bine.
Hai să analizăm un pic mai în profunzime cât de multe lu-
cruri distribuie oamenii. Graficul de mai jos ne oferă o idee
despre cât de mult le place să distribuie oamenilor din diferite

țări. Rezultatele sunt fascinante. Piețe în ascensiune precum Asia
și Orientul Mijlociu distribuie mult mai mult decât Marea Britanie
și S.U.A. (11%, respectiv 15%) și în comparație cu media globală
de 24%.15
distribuie
În China, aproximativ 33% din populație distribuie cam orice

online. Poți vedea de ce observăm o creștere masivă și un interes
masiv. Acest număr este mai mare decât dublul procentului de
distribuire din Statele Unite. De ce este acest lucru important?
Înseamnă că ideile importante au capacitatea de a se extinde și
de a lua amploare mult mai rapid în unele părți ale lumii – și asta
înseamnă ferestre foarte profitabile ale oportunității.
Disrupția vine în multe feluri

Așadar, avem deja multe lucruri la care să ne gândim în ceea ce
privește generarea unei idei mărețe. Și, în mod neremarcabil,
mărimea nu este tot ce contează. Pentru a ieși din zgomotul de
fundal și a capta atenția trebuie să fie ceva neexplorat, inovativ
sau, și mai bine, disruptiv. Nu trebuie să încerci să creezi ceva
puțin mai bun, cu îmbunătățiri marginale (aplicațiile actuale
sunt bine poziționate pentru a face asta – și o vor face). Cheia este
să ai o idee disruptivă.
O idee disruptivă este una care oferă o schimbare majoră – o
idee greu de copiat de către un jucător existent. Acesta este facto-
rul „uau”. Factorul de uimire va juca un rol important în această
carte, deoarece o idee, un produs care își uimește publicul este
unul care poate ajunge în top și iese cu adevărat în evidență. Oa-
menii vorbesc despre tot ce este „uau” și oamenii continuă să
utilizeze ceva ce îi uimește.
Regândirea unui mod de a rezolva problemele existente este
modalitatea prin care oamenii creează o disrupție. Aplicațiile
noastre stelare au fost capabile să-și disrupă propriile piețe – și
apoi să-și creeze propriile lor furtuni perfecte. Jurnaliștilor le
place să creeze un scenariu despre noroc neașteptat, cu povești
despre o persoană obișnuită care s-a aflat „în locul potrivit la
timpul potrivit” și despre cum „și tu poți crea o aplicație de un
miliard de dolari cu 1 000 de dolari și fără abilități de programa-
re”. Aceste abordări superficiale, romantice surprind rar adevă-
rata poveste.
Cele mai bune disrupții sunt simple în aparență – sunt cele
mai bune deoarece sunt cel mai simplu de comunicat și cel mai
simplu de înțeles de către cel mai mare număr de persoane. Cap-
tarea interesului unui număr foarte mare de oameni este o com-
ponentă de bază a disrupției de anvergură. Nu e o surpriză că
aplicațiile cu un statut incontestabil de un miliard de dolari au
adoptat propuneri simple. În ciuda aparențelor, ideile simple
sunt rareori simplu de executat.
Marii antreprenori disruptori trebuie să înțeleagă capacități-

le tehnologiei care le este disponibilă, necesitatea construirii de
noi platforme, cum să integreze viralitatea în produsele lor și,
poate cel mai important, puterea sincronizării.
Nu mă înțelege greșit: aproape întotdeauna este și o doză de
noroc (și alte costuri de oportunitate semnificative). Dar antre-
prenoriatul nu este pentru cei conservatori. Nicholas Nassim
Taleb (autorul cărții The Black Swan «Lebăda neagră*») ar pune sub
semnul întrebării viabilitatea pariului pe evenimente cu probabi-
litate scăzută și impact ridicat, cele pe care el le numește „eveni-
mente lebăda-neagră”, dar aceasta este treaba antreprenorilor: să
creeze oportunități care sunt rare și complexe și care, în cele din
urmă, aduc profituri uriașe.
Prin urmare, hai să aprofundăm disruățiile-cheie produse de
aplicațiile noastre de un miliard de dolari și să prezentăm factorii
decisivi pe care trebuie să îi iei în calcul.
De ce este mai avantajos să urăști publicitatea

Jan Koum și Brian Acton urăsc amândoi publicitatea. Erau amân-
doi angajați cu vechime la Yahoo! și, în 2009, în mijlocul perioa-
dei imediat următoare crizei financiare, au fondat un serviciu de
mesagerie care urmărea să fie cel mai mare serviciu multi-plat-
formă** din lume. Trei ani mai târziu, erau mai mari decât Twitter;
doar cinci ani mai târziu, Facebook a achiziționat aplicația pen-
tru uluitoarea sumă de 19 miliarde de dolari.16 Jan Koum, CEO-ul
WhatsApp, a crescut aplicația de la 200 de milioane17 de utiliza-
tori activi lunar la peste 450 de milioane18 în decursul anului
* Volum apărut în limba română sub titlul Lebăda neagră – Impactul foarte puțin pro-
babilului, la editura Curtea Veche, în 2010, București. (n. red.)
** Termenul multi-platformă (din engleză de la cross-platform) este folosit în indus-
tria IT drept atribut al unui program sau aplicație. Înseamnă că programul respectiv
este produs în mai multe variante, fiecare putând fi utilizată în mod specific pe câte o
platformă hardware sau sistem de operare anume. Uneori însă, pentru folosirea pe o
anumită platformă suplimentară, este nevoie doar de recompilarea programului sursă.
(n. tr.)
2013. Aceasta este compania cu cea mai rapidă creștere din isto-
rie; prin comparație, după patru ani, Facebook avea 145 de mili-
oane de utilizatori.19
WhatsApp este o aplicație multi-platformă pentru smartphone
care îți permite să trimiți gratuit mesaje sub formă de text sau
imagini, utilizându-ți traficul de date. Există numeroase astfel de
aplicații și servicii – dar WhatsApp este cea mai mare. Începând
cu ianuarie 2014, WhatsApp procesa 50 de miliarde de mesaje în
fiecare zi.20 Acel număr este mai mare decât al tuturor mesajelor
SMS trimise în întreaga lume zilnic21 – este incredibil.
Modelul său de afaceri este ceea ce diferențiază WhatsApp
de ceilalți jucători. Nu se bazează pe publicitate, nici nu te forțea-
ză să cumperi bunuri virtuale. Inițial se concentra pe utilizatorii
de iPhone și îi taxa cu doar 0,99 dolari pe descărcare pentru uti-
lizare nelimitată, dar compania a adoptat, la finalul anului 2013,
un alt model de taxare cu 0,99 dolari pe an. Când a lansat aplica-
ția pe Android, a descoperit că acei utilizatori nu erau dispuși să
înghită prețul de 0.99 dolari (mai multe despre asta mai târziu),
așa că a făcut aplicația disponibilă gratuit pentru Android. Chiar
și așa, compania produce venituri recurente de sute de milioane
de dolari.
După ce a lucrat zece ani la Yahoo!, Koum a dezvoltat o neîn-
credere profundă în modul în care publicitatea poate vicia relația
dintre o companie și utilizatorii săi. „Experiența utilizatorului
avea mereu de pierdut, pentru că trebuia să oferi întotdeauna un
serviciu celui care face publicitate”. Asta se resimte chiar mai
acut pe mobil. „Celularele sunt atât de personale și de intime
pentru tine încât plasarea unei reclame acolo nu este o experiență
bună,” a spus el. Având în vedere faptul că utilizăm aceste dispo-
zitive de 150 de ori pe zi, și având în vedere marele succes al
aplicației, acest argument este, în mod clar, valid. Și am făcut o
descoperire destul de amuzantă pe blogul companiei, unde am
găsit un citat al personajului jucat de Brad Pitt, Tyler Durden, din
filmul Fight Club, care spunea:
„Publicitatea ne face să umblăm după mașini și haine, să

avem locuri de muncă pe care le urâm, pentru a putea
cumpăra rahaturi de care nu avem nevoie.”
Oamenii vor o aplicație de mesagerie care este simplă, rapidă și

utilă. Vor, de asemenea, ca toți prietenii lor să o folosească. Whats
App oferă ceva ce acoperă toate aceste laturi. Într-un interviu
pentru Wall Street Journal, este remarcabil să îl vezi pe Koum
concentrându-se mai mult pe discuția despre optimizarea codu-
lui pentru server pentru a asigura mutarea mai rapidă, mai efici-
entă și mai sigură a mesajelor decât asupra altor subiecte fierbinți
(precum evaluări și vânzarea de acțiuni). Este impresionant fap-
tul că această companie are în continuare doar în jur de 50 de
angajați în 2014. Aceasta este o dovadă a faptului că și-a păstrat
concentrarea de la bun început și valoarea oamenilor pe care îi
angajează.
Koum scoate în evidență faptul că WhatsApp a devenit o
propunere esențială de vânzări pentru rețelele de telefonie mobi-
lă din unele țări: oamenii intră în magazine cerând un telefon
nou în special pentru că vor să utilizeze WhatsApp. Pe unele
piețe, rețelele de telefonie mobilă au creat chiar pachete specifice
care le permit utilizatorilor să călătorească și să utilizeze în con-
tinuare WhatsApp – trimițând un număr nelimitat de mesaje și
imagini prin intermediul aplicației pentru doar 5 dolari.
WhatsApp a fost achiziționat de către Facebook în februarie
2014 după un război aprig al ofertelor cu Google. Prețul de 19
miliarde de dolari a reprezentat aproape 10% din valoarea de
piață a Facebook la momentul achiziției. Viziunea lui Jan Koum
este ca aplicația să fie utilizată pe fiecare smartphone din lume22
și acest obiectiv este, în mod categoric, unul dintre motivele pen-
tru care a reprezentat o achiziție atât de atractivă pentru Facebook.
WhatsApp este o companie simplă – dar foarte disruptivă – care
generează venituri anuale de sute de milioane de dolari. A strâns
doar o mică sumă de fonduri (din motive strategice) și a fost
profitabilă de la bun început. Ca urmare, a fost capabilă să își

scrie propriul destin.
Anonimatul valorează mult

Aceasta este o poveste despre Evan și Bobby. Erau studenți la
Universitatea Stanford. În aprilie 2011, Evan Spiegel a prezentat
o idee pentru cursul său de design de produs: o aplicație „în care
prietenii ar putea distribui fotografii care ar dispărea – pentru
totdeauna – în doar câteva secunde.” Acea aplicație, așa cum am
văzut mai devreme, se numea Snapchat.
A fost lansată în septembrie 2011 în sufrageria tatălui lui
Evan.23 „Toți au spus «Aceasta este o idee groaznică»”, își amin-
tește Spiegel. „Nu doar că nu o va folosi nimeni, au spus, dar
singurii oameni care o vor folosi o vor face pentru mesaje
sexuale.”
Până la data de 28 noiembrie 2012, utilizatorii distribuiseră
pe Snapchat mai mult de un miliard de fotografii. Până în de-
cembrie 2012 era folosită de 30 de milioane de ori pe zi, utilizatorii
trimițând mai mult de 20 de milioane de fotografii pe zi. La fina-
lul anului 2013 acest număr atinsese 350 de milioane pe zi.24
Internetul s-a schimbat. Spontaneitatea este acum o infracți-
une care se pedepsește. În schimb, „Oamenii trăiesc cu această
povară foarte grea de a gestiona o versiune digitală a lor”, spune
Spiegel. „Toată partea distractivă a comunicării a dispărut. Prin-
cipalul motiv pentru care oamenii utilizează Snapchat este conți-
nutul mult mai bun. Este amuzant să-ți vezi prietenul când abia
s-a trezit dimineața.”
Și așa a creat Snapchat o disrupție în domeniul comunicații-
lor. A făcut o întreagă generație – una mult mai tânără – să se
simtă din nou liberă. În timp ce mijloacele media dominante
continuă să se lupte cu acest concept, aplicația atrage mase de
utilizatori – și continuă să producă, lună de lună, venituri ale
căror cifre îți fac ochii cât cepele.
Ai putea argumenta că Snapchat este doar o caracteristică.

Dar, la naiba, este o caracteristică grozavă! Este amuzant faptul că
până în iunie 2013 această companie era evaluată la peste 800 de
milioane de dolari25 – dar asta pentru că la acel moment avea
5 milioane de utilizatori care trimiteau mai mult de 200 de mili-
oane de snap-uri26 (mesaje), fotografii și videoclipuri în fiecare zi
– asta înseamnă o creștere de 25% de la cele 150 de milioane
anunțate de către directorul lor executiv în aprilie 2013.27 Aceasta
este o creștere absurdă. Mai recent, au refuzat oferte de achiziție
de 3 miliarde și 4 miliarde de dolari din partea Facebook, respec-
tiv Google.
În medie, un utilizator folosește aplicația Snapchat de 34 de
ori pe lună. Asta înseamnă că până la finalul anului 2013, numă-
rul de 350 de milioane de snap-uri zilnice înregistrat de Snapchat
a corespuns numărului de fotografii pe care utilizatorii le-au în-
cărcat pe Facebook.28
În adevăratul spirit al unui startup care se dezvoltă progre-
siv, la finalul anului 2013 echipa era formată în continuare din
aproximativ 40 de persoane. Snapchat este încă o poveste în pli-
nă desfășurare. Dar lecțiile sunt clare: s-a concentrat pe o nevoie
universală, de mesagerie, a adăugat acesteia o inovație reală,
anonimatul, și apoi s-a concentrat pe o experiență grozavă și
performanță.
Ecranul proiectat să fie atins

Angry Birds este unul dintre cele mai populare jocuri – și una
dintre cele mai populare mărci – din istorie. A crescut vertiginos
până la miliarde de descărcări, și venituri similare, datorită a
două lucruri: design și touchscreen.
Jocul a fost produsul studioului finlandez de design Rovio.
Echipa lucrase în domeniul jocurilor timp de aproape un dece-
niu, făcând jocuri pentru alte companii, dar încercând și produse
în nume propriu, fără însă a reuși vreodată să dea lovitura.
Când a apărut iPhone-ul li s-au aprins beculețele – iată o

platformă nouă. Asta însemna o nouă oportunitate. Visau să pro-
iecteze un nou tip de joc, cu o nouă abordare, pe care îl putea juca
oricine în lume. Voiau să exploateze oportunitățile oferite de
ecranul mare al iPhone-ului, ce putea fi acționat prin atingere,
concentrându-și interfața pentru utilizator pe elemente vizuale,
audio și tactile. Voiau să seducă utilizatorii cu interacțiune și
animație – nu cu text sau cuvinte. Voiau să creeze un joc care să
rezoneze în mod fundamental cu psihologia umană. Au pus un
pariu și au scris Angry Birds în mod special pentru această nouă
și uimitoare platformă mobilă.
Un pătrat alb lucios

Tehnologia mobilă vine, de asemenea, cu oportunități pentru
disruperea hardware-ului. Smartphone-urile au dat naștere nu
doar unei lumi a aplicațiilor, ci și unui întreg ecosistem de acce-
sorii, plugin-uri și add-on-uri. Unul dintre cele mai uimitoare a
fost creat de către Jack Dorsey, cofondator Twitter, și acum direc-
torul executiv al Square, serviciul de plăți.
Așa cum am văzut mai devreme, Square s-a născut din frus-
trare. Având în vedere faptul că smartphone-urile au o putere de
calcul mai mare decât orice casă de marcat sau mașină de proce-
sat carduri de credit, nu-i așa că puteau deveni cu siguranță un
dispozitiv care să accepte carduri de credit?
Dorsey era un antreprenor foarte experimentat și a găsit oame-
nii potriviți care să-l ajute să construiască un prototip de hardware.
Alb, lucios și sub forma unui pătrat de dimensiunea degetului
mare de la mână, accesoriul Square se inserează în mufa pentru
căști a (majorității, dar nu a tuturor) smartphone-urilor. Utiliza-
torul poate apoi să treacă orice card de credit prin dispozitivul
său și – cât ai zice pește – cardul de credit a fost debitat.
Square a abordat o mare problemă, permițând oricui să devi-
nă un comerciant care acceptă carduri de credit în mod simplu,
ușor și rentabil. Până la finalul anului 2013, făcuse posibil ca
peste 2 milioane de întreprinderi mici să accepte plăți cu cardul

de credit și procesase tranzacții în valoare de peste 15 miliarde
de dolari.
Rezumat
Lucrurile evoluează foarte repede – și este clar că evoluează în
direcția tehnologiei mobile. În calitate de ființe umane, preferăm
să fim mobili. Progresele în domeniul hardware, al senzorilor,
bateriilor, sistemelor de operare și platformelor se adaptează
acum la viețile noastre și la modul în care preferăm să facem lu-
crurile. Aceasta este o schimbare colosală spre accesibilitate, uti-
lizare și utilitate – și este o schimbare care va deveni tot mai
pronunțată.
În același timp am văzut că pentru a lansa o aplicație de un
miliard de dolari trebuie să te concentrezi pe probleme sau nevoi
mari, cu caracter universal – combinate cu o abordare disruptivă.
Așa cum vom descoperi în Partea a II-a, fondatorii aplicațiilor
inovatoare nu dau întâmplător peste ceva grozav: ei au viziuni
extrem de ambițioase încă din prima zi. Aplicațiile care ne-au
schimbat viețile au la bază o combinație între această viziune de
a rezolva probleme existente în moduri inedite, refuzul de a ac-
cepta un răspuns negativ și perseverența în fața scepticismului.
Te afli acum într-un loc grozav pentru a înțelege care sunt
caracteristicile unei idei disruptive de un miliard de dolari. Ai
văzut niște idei despre cum îți poți dezvolta propria idee. Și, cel
mai important, am văzut de ce șansa optimă de a obține succes
este să prinzi valul mobil.
PARTEA A II-A
Călătoria
Capitolul 4
Este al naibii de greu
„0,07 la sută din startup-urile finanțate devin companii

de un miliard de dolari.”
#BILLIONDOLLARAPP
H ai să începem cu niște vești deprimante. Este destul de evi-

dent că procesul de construire a unui startup de succes în
sectorul tehnologic – darămite a unei aplicații – este îngrozitor
de dificil. Dar cât de complicat este? Merită să ne uităm la cifre.
Din 2004 până în 2014 cel puțin 43 de companii au ajuns să fie
evaluate la un miliard de dolari sau mai mult (fie de către firme
de capital de risc, fie de către bursa publică de valori), unii ex-
perți fiind de părere că numărul se apropie de 70.1, 2 Acest număr
va fi întotdeauna unul aproximativ, din moment ce companiile
private nu fac publice evaluările lor. Este destul de dificil să esti-
mezi câte companii au fost finanțate de fapt – din nou, pentru că
informația este strict privată – dar, dacă estimezi că aproximativ
6 000 de companii tehnologice sunt finanțate în fiecare an, obții
un număr de aproximativ 60 000 din 2004 până în 2014.3
Prin urmare, asta generează un număr destul de interesant:
0,07 la sută din startup-urile finanțate devin companii de un mi-
liard de dolari. Cu alte cuvinte, ai o șansă de 1 din 1 538 să ajungi
în Clubul aplicațiilor de un miliard de dolari, odată ce ți-ai asigu-
rat investiția profesională.
Există, desigur, multe alte scenarii – altele decât atingerea

pragului de un miliard de dolari – care aduc succesul. Și, odată
ce ai trecut de etapele dificile de la început, în mod sigur cifrele
vor pune lucrurile într-o lumină pozitivă, iar posibilitatea de a
obține succesul va crește pe parcursul vieții startup-ului.
Ceilalți dintre noi

Totuși, ce se întâmplă cu celelalte 99,93 % din startup-uri?
Potrivit bazei de date Dow Jones VentureSource, aproxi-
mativ 11% au fost achiziționate sau au trecut printr-o ofertă pu-
blică inițială. Dacă ne concentrăm pe datele despre startup-urile
americane (care sunt mai sigure) vedem că, în medie, startup-ul
de succes care a făcut un exit din 2007 a strâns fonduri în valoare
de 41 de milioane de dolari la o valoare de 242 de milioane de
dolari.4 Există o corelație între suma de bani strânsă și valoarea
companiei la momentul unui exit – fapt ce sugerează că strânge-
rea unor sume mai mari de bani generează într-adevăr o valoare
mai mare.
În ceea ce privește companiile care au făcut un exit fiind achi-
ziționate, ele au strâns în medie 29,4 milioane de dolari și au fost
vândute pentru 155,5 milioane de dolari. Acesta este un profit
destul de sănătos pentru antreprenori și investitori. În medie,
durează aproximativ șapte ani să construiești o companie la acel
nivel.
De cealaltă parte, pentru companiile care au făcut un exit
printr-o ofertă publică inițială (IPO), durează considerabil mai
mult – puțin mai mult de opt ani. De asemenea, este nevoie de o
finanțare mai mare. Startup-urile cu IPO au strâns în medie 162
de milioane de dolari înainte să devină publice, generând o me-
die de 467,9 milioane de dolari în timpul procesului unei IPO.
Dintre toate aceste startup-uri, aproximativ 60% ajung la ve-
nerabila vârstă de trei ani, și doar 35% ajung la vârsta de 10 ani.5
Apoi mai sunt și startup-urile care eșuează. Dacă prin eșec
Este al naibii de greu 83
înțelegem lichidarea tuturor bunurilor (adică investitorii pierd

toți banii pe care i-au investit), atunci aproximativ 25-30% din
startup-urile americane vor ajunge să se încadreze în această ca-
tegorie, potrivit Asociației naționale pentru capital de risc.6
Apoi mai există și cele 40 sau 50% dintre startup-urile din
categoria de mijloc, care sunt suficient de profitabile pentru a
funcționa, dar nu se descurcă destul de bine încât să facă obiectul
unei achiziții. Dar și din rândul acestora răsar companii mari în
timp.
Eșecul este grozav

Auzim în mod constant că investitorii – în special cei americani
– iubesc antreprenorii care au eșuat. Înseamnă că au încercat, nu
le-a ieșit, și apoi s-au târât din nou sus ca să mai încerce o dată –
de această dată cu avantajul înțelegerii ulterioare.
Eșecul poate fi util, o experiență care să-ți deschidă cu adevă-
rat ochii – dar cu un mare avertisment. Marea întrebare este dacă
a fost un eșec în afaceri sau unul personal. Să luăm, de exemplu,
un antreprenor care a adunat o echipă solidă, a strâns bani de la
investitori buni, a construit și a menținut relații bune și a con-
struit un produs grozav – dar poate că nu s-au sincronizat bine.
Sau poate le lipsea o persoană de bază din echipă (și tehnologia
a eșuat). Aceste tipuri de eșecuri sunt eșecuri de afaceri – și pot
oferi niște lecții dure, dar utile. Antreprenorii din această catego-
rie tind să atragă echipe și investitori pentru a doua oară.
Să luăm un alt model de antreprenor. Acest tip este mai agre-
siv. Își asumă riscuri mari, atât în afaceri, cât și la nivel personal.
Cât timp totul merge bine, investitorii și angajații tind să îl sus-
țină. Dar dacă lucrurile devin nesigure, și apar niște provocări
reale, atunci oamenii tind să se distanțeze. Dacă acea afacere
eșuează în cele din urmă, șansa ca oamenii să lucreze cu el din
nou este mult mai mică.
Merită să ținem minte că o afacere înseamnă ceva mai mult

decât succes financiar și, într-un ecou interesant de la o compa-
nie cu o istorie bogată în dificultăți, cât de importante sunt rela-
țiile umane în cele din urmă:
„Eșecul companiei tale nu este un eșec în viață. Eșecul în

relații este.”
– Evan Williams, fondator, Twitter și Blogger
Rețeta secretă de un miliard de dolari

Dar hai să ne întoarcem la cele 0,07% dintre companii care au
obținut succesul de un miliard de dolari în ultimii 10 ani. Există
un factor comun între aplicațiile noastre de un miliard de dolari
și companiile din domeniul Internetului? Există ceva ce știu –
sau fac – acei antreprenori și care îi face diferiți? Cu siguranță
există.
Am adunat informații din mai multe studii. M-am bazat pe
un set de date despre tot felul de companii din domeniul Interne-
tului7 din întreaga lume, din mai multe surse de date, care au o
valoare de cel puțin un miliard de dolari, fie pe piața privată sau
pe cea publică.
Am ales să mă concentrez pe companii de bunuri de consum
– și întreprinderi – pentru a oferi o perspectivă mai corectă și mai
largă asupra posibilităților. La urma urmei, aplicațiile nu se con-
centrează doar asupra piețelor de bunuri de consum, ci invadea-
ză tot mai mult și întreprinderile mari și schimbă modul în care
lucrăm.
Am inclus, de asemenea, pe lângă aplicații, companiile de un
miliard de dolari din domeniul tehnologic. De ce am făcut asta?
Pentru că, pe lângă faptul că vei construi o aplicație de un mili-
ard de dolari, vei construi și o mare companie în domeniul teh-
nologiei. Companiile centrate pe aplicații au câteva provocări – și
oportunități – specifice tehnologiei mobile în plus față de cele ale
companiilor ce activează doar în domeniul Internetului sau al
tehnologiei. Dar în cele din urmă, companiile din domeniul teh-

nologiei cu mare creștere economică înfruntă o mulțime de pro-
vocări care se suprapun – prin urmare, să vedem ce putem învăța
de la frații noștri de un miliard de dolari.
ESTE UN CLUB MIC. Așa cum am văzut la pagina 81, există doar 43 de
companii care sunt membre ale acestui club destul de exclusivist –
și doar 12 companii centrate pe aplicații care respiră acel aer ra-
refiat. Dar mă voi concentra pe cele de bunuri de consum.
DUREAZĂ ȘAPTE ANI. Nu este ușor să construiești o companie de

un miliard de dolari și nu se întâmplă peste noapte. În medie,
durează șapte ani să ajungi la o evaluare de un miliard de dolari
(sau la o ofertă publică inițială, la o fuziune, sau achiziție), așa că
ai face bine să fii pregătit pe termen lung. Perioada minimă era
puțin sub pragul de doi ani (Instagram și YouTube) și cea mai
lungă a fost de 11 ani (Pandora). Așa cum arată poveștile din in-
terior, această cale nu este niciodată netedă. Perseverența – și
încrederea în viziunea pe termen lung a companiei tale – sunt
esențiale dacă vrei să reușești până la capăt.8
CINCI MODELE DE AFACERI CARE FUNCȚIONEAZĂ. Se pare că cinci

modele de afaceri sprijină o valoare de foarte multe miliarde – și,
în mod interesant, fiecare model pare să contribuie în mod egal
ca valoare. Primul este modelul jocurilor, unde utilizatorii plă-
tesc pentru un serviciu sau bun virtual. Al doilea este comerțul/
piața electronic(ă), unde utilizatorii plătesc pentru un bun sau
serviciu din lumea reală. Al treilea este publicitatea (sau consti-
tuirea unui public consumator în cazul în care compania nu a
pornit încă publicitatea). Al patrulea este Software ca Serviciu
(sau SaaS – Software as a Service), prin care utilizatorii plătesc
pentru software bazat pe cloud (de regulă printr-un model de
abonament). Iar ultimul este întreprinderea, prin care companii-
le plătesc pentru software la scară mai largă (din nou, printr-un
model de tip abonament). Prin urmare, nu putem vorbi aici de
vreo mare reinventare a roții. Dacă vrei să dai lovitura, este des-
tul de clar ce modele de afaceri trebuie să urmezi.
EXPERIENȚA CONTEAZĂ. În ciuda promovării exagerate în presă,

majoritatea companiilor de un miliard de dolari nu sunt fondate
de tineri de douăzeci de ani, ci de oameni a căror medie de vârstă
este de 34 de ani (asta mă face să zâmbesc la cei 36 de ani ai mei).
Norocul îi favorizează de asemenea pe cei care se cunosc sau au
lucrat împreună mulți ani – de fapt, 90% din echipele de fonda-
tori se încadrează în această categorie. 35 dintre companii au
avut mai mulți cofondatori, media fiind de trei. Patru dintre
companii au fost fondate de câte o persoană. Ce înseamnă asta
pentru omul de rând? Înseamnă că trebuie să ieși în lume și să-ți
înființezi prima companie – aceasta este cea mai bună cale nu
doar de a obține experiența de care ai nevoie, dar și de a-ți crea
relațiile și de a-ți găsi cofondatorii pentru următoarea afacere.9
În plus, toate companiile, cu două excepții, au avut fondatori
cu experiență anterioară în domeniul tehnologiei. De asemenea,
doar trei companii nu au avut un cofondator cu experiență în
tehnologie, lucru care are foarte mult sens atunci când fondezi o
afacere în domeniul tehnologiei. 80% dintre companiile de un
miliard de dolari au avut cel puțin un cofondator care a înființat
o companie anterior – adesea fondatorii înființaseră mai multe
companii anterior.10 Prin urmare, încă o dată, ar trebui ca asta să
te încurajeze. Aproape nimeni nu are un succes incredibil din
prima – ține de perseverență.
MAJORITATEA DIRECTORILOR EXECUTIVI (CEO) RĂMÂN PE TERMEN

LUNG. Am fost destul de surprins să aflu că 76% dintre directorii
executivi fondatori au rămas în companiile lor până la finalizarea
unei achiziții sau a unei oferte publice inițiale, 69% păstrându-și
rolul de CEO și după. Asta reflectă în mod puternic valoarea și
experiența fondatorilor care creează aceste companii de un mili-
ard de dolari – sunt necesare o rezistență, o viziune și o perseve-
rență formidabile.11 În companiile în care CEO-ul fondator și-a
schimbat rolul, acea schimbare a fost, în medie, pozitivă, gene-

rând o valoare mai ridicată a companiei. Întreprinderile și-au
schimbat directorii executivi în 40% din cazuri, în timp ce în
companiile de bunuri de consum s-au schimbat doar în propor-
ție de 25%.
EDUCAȚIA ÎȚI DĂ UN AVANTAJ NEDREPT. Deși opt companii de un

miliard de dolari au fost fondate de persoane care au abandonat
facultatea, marea majoritate au mers la universități de top. Stan-
ford este cap de listă cu 33% dintre cofondatori. Opt fondatori au
mers la Harvard, cinci au mers la Universitatea din California la
Berkeley și 4 au mers la MIT. Majoritatea directorilor executivi
fondatori au avut diplome de licență în domeniul tehnic. Deși
asta poate părea puțin descurajator, acum poți beneficia de edu-
cație la MIT, Stanford sau Harvard în mod gratuit, prin interme-
diul unor programe academice online grozave precum
OpenCourseWare (de la MIT), edX (de la MIT, Harvard și Stan-
ford, printre altele) și de la iTunes U.
LOCAȚIA. Este clar nu doar că rețeaua de contacte și conexiunile

obținute prin absolvirea unei instituții educaționale de top te
ajută, ci și că rețeaua de contacte combinată cu geografia înflori-
toare a orașului San Francisco reprezintă o combinație fatală: 27
dintre companiile de un miliard de dolari sunt localizate în Zona
Golfului. New York vine cu greu din urmă cu trei companii. Bă-
nuiala mea este că, în anii următori, centre internaționale precum
Londra, Berlin și Paris vor juca și ele un rol tot mai important.
ÎNTREPRINDEREA ESTE PE VAL. Acesta este un lucru foarte incitant

– și a ajuns într-un stadiu foarte oportun. Caracteristicile star-
tup-urilor de tipul unei întreprinderi de un miliard de dolari tind
să strângă mult mai puțin capital (în mod normal, acestea au
nevoie de doar 40% din investiția de care are nevoie un startup
concentrat pe bunuri de consum), crescând astfel profiturile nu
doar pentru investitori, ci și pentru fondatori și angajați.
Dezavantajul este că durează puțin mai mult, în medie, să asis-

tăm la un exit. Prin urmare, pentru aceia dintre voi cu o profun-
dă experiență corporatistă, luați acele cunoștințe și acele contacte
pe care le aveți – sectorul este pregătit pentru inovație.
ESTE VORBA DESPRE A VINDE ACȚIUNI PUBLICULUI. Pentru cele 10

companii care au fost achiziționate, evaluarea medie a fost de 1,3
miliarde de dolari. Pentru companiile de aplicații, această sumă
a fost de 1,67 miliarde de dolari (fără a include revoltătoarea
sumă de achiziție pentru Whatsapp, întrucât ar distorsiona me-
dia). Aceasta reprezintă valoarea cea mai scăzută a evaluărilor,
ceea ce are sens, deoarece achizitorii vor să le obțină la un preț
mai scăzut. Prin urmare, majoritatea companiilor își fac exit-ul
prin intermediul unei oferte publice inițiale. Acesta este un semn
grozav, deoarece înseamnă că antreprenorii se concentrează pe
construirea de companii care durează – în loc să le construiască
și apoi să renunțe la ele pentru o vânzare rapidă.
Ce înseamnă toate acestea?

Nu există o cale ușoară de a crea o aplicație de un miliard de do-
lari; nu există o singură cale. Aplicația ta va trebui să-și găsească
propria cale și să-și clădească propriul său destin.
Dar vestea bună este că există un mod destul de sistematic
prin care poți aborda propria cale spre succes. Începe cu o pro-
blemă mare, o soluție inedită și o piață imensă pregătită să o ad-
opte. Apoi creează un produs grozav pe care utilizatorii să îl
iubească, iar apoi demonstrează faptul că îl iubesc cu date care
arată că sunt dispuși să plătească pentru el. Combină asta cu o
strategie solidă care atrage utilizatorii în mod sistematic și la un
cost care este mai mic decât venitul pe care utilizatorii îl pot ge-
nera pentru aplicația ta.
Combină toate acestea cu o echipă foarte puternică, din care
fac parte oameni care au mai creat companii, și îți vei maximiza
șansele de a crea o afacere cu aplicații care va rezista. Formula nu
este magică, este simplă, și ține de cât de riguros adopți tacticile

și de valoarea oamenilor pe care îi atragi să te însoțească în
călătorie.
Unul dintre cele mai minunate lucruri care sunt de apreciat
– și ceea ce este o forță motrice imensă în spatele succesului de
un miliard de dolari – este faptul că acești antreprenori nu doar
că au o viziune pe termen foarte lung, ci au și abilitatea de a în-
văța din mers, de a fi conștienți în mod constant de ceea ce îi în-
conjoară și de a se adapta apoi la piață cu agilitate.
Înainte de a ne lăsa prinși în discuțiile despre cum se face, hai
să ne uităm la povestea din culise a primului membru al onora-
bilului Club al aplicațiilor de un miliard de dolari. Este o fereas-
tră către o călătorie destul de unică – dar una care a fost deja
repetată de câteva ori.
Instagram
Instagram a fost prima aplicație de un miliard de dolari – și una
cu o călătorie fascinantă. Îl admir pe Kevin Systrom, directorul
executiv al Instagram, pentru viziunea lui atât de clară și abilita-
tea de a construi o aplicație unică și grozavă pe o singură platfor-
mă. Întorsătura finală a poveștii – dublarea valorii Instagram în
doar patru zile – face parte din legendele din Silicon Valley.
Instagram a marcat un punct de cotitură în istoria Internetu-
lui: a fost prima achiziție a unei aplicații în valoare de un miliard
de dolari. A condus la speculații potrivit cărora Mark Zucker-
berg și-ar fi pierdut mințile și nebunia din Silicon Valley ar fi re-
venit cu forță maximă. Au fost oare amăgiți oamenii că se repeta
istoria din 1999? În aparență, Instagram era doar un grup de 16
dezvoltatori care meștereau software într-un amărât de birou
deasupra unei pizzerii din Palo Alto. Nu câștigaseră nici măcar
un cent din profituri. Atrăseseră însă peste 30 de milioane de uti-
lizatori în timp record. Și, spre deosebire de utilizatorii de la cei
mai mulți concurenți ai lor, aceștia chiar rămâneau loiali
aplicației.
La câțiva ani după achiziție abia dacă se mai găsește cineva

din domeniu care să subaprecieze – sau măcar să pună oarecum
la îndoială – decizia lui Zuckerberg. Instagram avea cu mult pes-
te 150 de milioane de utilizatori activi12 la finalul anului 2013 și
avântul nu s-a oprit. A lansat un produs publicitar pentru bran-
duri pe 1 noiembrie 2013.13
Prin urmare, să ne oprim un moment pentru a intra în detalii
despre faimoasa călătorie a aplicației Instagram și pentru a înțe-
lege puțin mai mult despre modul în care gândesc cei din Silicon
Valley și motivul pentru care achiziția de un miliard de dolari a
companiei de către Facebook chiar are sens.
Descrierea aplicației Instagram

Instagram are doi cofondatori. Primul este Kevin Systrom, care
este persoana cea mai cunoscută pentru că a reprezentat public
aplicația.14 Systrom a crescut într-o suburbie destul de drăguță a
orașului Boston, numită Holliston. Era un puști destul de isteț,
fascinat de computere și de fotografie, fapt ce l-a determinat să se
înscrie la Stanford – dar întotdeauna îi stătuse gândul la Silicon
Valley. Pe când era la Stanford a obținut un stagiu de practică la
Odeo, compania care avea să devină mai târziu Twitter. Acolo
s-a împrietenit cu Jack Dorsey, care stătea la biroul alăturat.
Dorsey și Twitter aveau să joace un rol fascinant – și tensionat –
în viitorul aplicației foto.
Systrom a absolvit Stanford în 2006 cu o dublă specializare în
inginerie și management. A obținut apoi un stagiu de doi ani la
Google, unde a lucrat la Gmail, Google Reader și apoi, în cele din
urmă, a lucrat pentru echipa de Dezvoltare Corporatistă.15 Apoi
a lucrat la un site de călătorii numit Nextstop (la scurt timp după
ce a plecat de la Nextstop, acesta a fost achiziționat de către
Facebook). Însă Kevin dorea să se ocupe de propriul său
proiect.
Whiskey și Burbn
La începutul anului 2010, Systrom și-a lansat primul startup teh-
nologic pe cont propriu și, pentru că era programator, a fost ca-
pabil să iasă basma curată. A văzut potențialul tehnologiei
mobile și imensa apariție de aplicații concentrate pe check-in-uri
bazate pe locație (asta se întâmpla când aplicația Foursquare era
cea mai tare chestie), și s-a pus pe spart codul.
A creat un site de check-in social numit Burbn.com. Systrom
avea o preferință pentru whiskey-uri fine de tip bourbon, așa că
a urmat acea mantră de a construi ceva ce iubești cu adevărat (cel
puțin în privința numelui).
Kevin a obținut o finanțare inițială în valoare de jumătate de
milion de dolari de la două firme de capital de risc: prestigioasele
Andreessen Horowitz și Baseline Ventures. Părea să aibă un în-
ceput bun. Cu toate acestea, în ciuda eforturilor sale, știa că se
luptă cu morile de vânt, pentru că site-ul era asemenea altora și
avea o pistă limitată pentru a dovedi ce poate. Sloganul său era
destul de neinteresant: „Un nou mod de a comunica și de a dis-
tribui în lumea reală.” Cred că s-ar putea aplica pentru orice.
Inspirația cofondatorului
Dar povestea Instagram nu este doar a lui Kevin Systrom.16 Așa
cum se întâmplă adesea, mai există un cofondator, în acest caz
Mike Krieger. Potrivit lui Kevin, în ciuda faptului că a fost invi-
zibil pentru public, Mike a fost sufletul aplicației.
Mike a crescut în Brazilia și s-a mutat în Statele Unite în 2004
pentru a studia ingineria la – ai ghicit – Stanford. El era tipul de
inginer mai conservator, dar avea o puternică latură creativă și
înclinată spre design. După ce a absolvit Stanford, s-a alăturat
unui startup în mare vogă, Meebo, o platformă inteligentă de
chat bazată pe browser a cărei popularitate avea să explodeze.
Însă ceea ce Mike își dorea cu adevărat era să se extindă și să
facă ceva nou și diferit.
Systrom știa că trebuie să spargă rutina aplicației Burbn – și

să o transforme în ceva uimitor. Știa, de asemenea, că avea ne-
voie de un cofondator care să îl ajute să facă asta. Pentru că
amândoi au studiat la Stanford, el și Mike Krieger se știau, dar
nu se împrieteniseră niciodată. Cu toate acestea, având în vede-
re cât de mică e comunitatea – și peisajul cafenelelor – în Palo
Alto, faptul că se întâlneau în mod frecvent nu a fost o mare
surpriză.
Și așa, într-o zi obișnuită din 2010, alimentată cu cofeină, l-a
abordat pe Krieger ca să i se alăture la Burbn: „Hei, asta va fi ceva
valoros – ai vrea să fii cofondator alături de mine?” Krieger și-a
arătat imediat interesul.
A fost o strategie un pic riscantă, deoarece Kevin știa că era
pe cale să facă o schemă de „ademenire înșelătoare”. Kevin plă-
nuia să facă ceva complet diferit odată ce Krieger avea să i se
alăture: momentul perfect pentru cel mai grozav dintre eufemis-
mele din Silicon Valley – pivotul. Pivotarea afacerii înseamnă să
recunoști eșecul ideii tale actuale (și care este finanțată la mo-
mentul actual) agățându-te de orice sumă de bani rămasă de la
investitori și să încerci următoarea ta idee nouă. În mod destul de
amuzant, pe investitori (cel puțin în Valley) nu îi deranjează prea
tare această strategie. În etapa inițială este vorba mai mult des-
pre investiția în oameni și acceptarea faptului că ajustările adu-
se modelelor de afaceri sau strategiilor de produs de bază sunt
inevitabile (și pot, ca în acest caz, să ducă la o „nouă” idee
grozavă).
Singura problemă care mai rămânea era că Systrom nu știa
precis în ce dorea să transforme mai departe compania Burbn.
Profesionist în mod instantaneu

Când ai un cofondator pasionat, se pot întâmpla lucruri magice.
Strategia riscantă a lui Kevin a dat roade, iar Krieger nu a fost
extrem de surprins că voia să reevalueze tot ce însemna Burbn la
acel moment. Au început împreună să-și descompună ideea de
afaceri în bucăți. Acum era momentul să fie nemiloși. Trebuiau

să găsească ceva nou, neexplorat, clar, diferit – și ceva în care
credeau cu adevărat.
Prin urmare, au disecat site-ul mobil pe care îl aveau – și au
revizuit de la zero propunerea de utilizare și caracteristicile.
Având în vedere faptul că atenția lor s-a concentrat în întregime
pe mobil, au respins strategia de site mobil și au optat pentru
construirea unei aplicații native pentru iPhone (site-ul lor mobil
se încărca foarte încet și oferea o experiență de utilizare destul de
mediocră). Decizia lor a fost mai ușor de luat atunci când cei de
la Apple au lansat iPhone 4, care era considerabil mai rapid și
mai bun decât iPhone-ul din generația anterioară.
Însă aveau în continuare nevoie să-și dea seama ce avea să
facă aplicația lor. În acel moment, mobilul și check-in-urile baza-
te pe locație erau unul și același lucru.
Și apoi ceva s-a întâmplat. Potrivit lui Systrom, ceva a făcut
un declic: „În loc să facem un check-in care are o fotografie opțio-
nală, ne-am gândit, de ce să nu facem o fotografie care are un
check-in opțional?”
Acea mică idee avea să determine o tactică cu totul nouă – și
să aducă din nou în atenție fotografiile. Dar tot nu părea perfectă.
În vara anului 2010, când se grăbeau să-și reconstruiască servi-
ciul sub forma unei aplicații iOS pentru iPhone, Kevin a făcut o
scurtă excursie în Baja, Mexic, cu prietena lui, Nicole.
În timpul unei plimbări pe plajă, Nicole i-a spus că ar ezita să
folosească noua aplicație pentru că fotografiile ei nu ar arăta ni-
ciodată la fel de bine ca cele făcute de unul dintre prietenii lor.
Systrom a vrut să afle mai multe detalii – și a realizat că Nicole
credea că fotografiile acestui prieten erau grozave deoarece el
folosea o altă aplicație care aplica filtre și efecte grozave fotogra-
fiilor pe care le făcea. A fost un moment „Evrika” pentru că a
început să înțeleagă că filtrele puteau face o diferență enormă.
În acea noapte, Systrom s-a întors în camera lor de hotel și a
început să caute pe Internet pentru a afla cum să construiască un
filtru foto. În acea noapte a scris codul pentru X-Pro II, primul
filtru Instagram. El și Nicole au început să utilizeze filtrul și au

postat prima fotografie Instagram – un cățeluș mexican întins
lângă piciorul lui Nicole. Au știut că asistă la începuturile a ceva
măreț odată ce filtrele au fost gata primind o doză în plus de în-
credere din momentul în care i-au arătat aplicația lui Jack Dorsey,
ale cărui laude au fost înfocate.
Aplicația a fost lansată în mod oficial în App Store-ul Apple
în două luni.
Finanțarea
Instagram a fost lansat pe 6 octombrie 2010. În prima zi a câștigat
în jur de 25 000 de utilizatori. În câteva luni, în mai 2011, ajunsese
la 3,75 de milioane.
În februarie 2011, susținuți de creșterea lor puternică,
Systrom și Krieger primeau o investiție de 7 milioane de dolari
din partea Benchmark, o importantă firmă de capital de risc, eva-
luând aplicația la o valoare de 25 de milioane de dolari. Alți câți-
va investitori au contribuit la acea rundă, în special Jack Dorsey,
investitorul Chris Sacca și Adam D’Angelo, care s-a alăturat
companiei Facebook la începuturile sale (a fost bun prieten cu
Zuckerberg, care i-a fost coleg de cameră în liceu) și care a mers
mai departe, înființând o companie numită Quora.
Systrom și Krieger au continuat să execute și să se concentre-
ze – își direcționau întreaga atenție către o singură platformă,
iPhone-ul, și un singur lucru, distribuirea fotografiilor – și făceau
asta foarte bine. Această viziune focalizată s-a transpus într-o
„putere de atracție” foarte impresionantă pentru aplicație. Nu
doar că au fost capabili să atragă noi descărcări și noi utilizatori
într-un ritm fenomenal, dar acei oameni deveneau fideli. Prea
multe aplicații noi aveau parte de o „explozie” sau de o creștere
bruscă a ratei de utilizare, iar apoi utilizatorii se plictiseau în
timp și nu se mai întorceau. Instagram a rezistat acestei
tendințe.
La începutul anului 2011, Roelof Botha, de la Sequoia Capi-

tal, a luat legătura cu Kevin. „O mulțime de startup-uri care erau
pe val pierdeau utilizatori la fel de repede pe cât îi câștigau, pre-
cum oamenii care urcă într-un autobuz și apoi coboară pe ușa
din spate,” a spus Botha. „Dar ei își păstrau utilizatorii.”17
Botha era pregătit să investească în Instagram 50 de milioane
de dolari pentru a-i supraalimenta în continuare creșterea. Lu-
crurile păreau să indice acum că aplicația era evaluată la 500 de
milioane de dolari.
O țintă atrăgătoare
Nicio aplicație – sau site – de „social photo” nu avusese un astfel
de impact până atunci. Și totul era legat de această incredibilă
putere de atracție, iar noua aplicație s-a dovedit a fi o descoperire
revoluționară; înțelesese formula legată de fotografii, filtre și so-
cializare, iar oamenii nu se mai săturau de ea. Așa cum știu in-
vestitorii foarte experimentați, în general, există doar una sau
două companii care ajung să domine aceste tipuri de spații.
Odată ce consumatorii au decis care este câștigătorul, concuren-
ții au două opțiuni: fie îi achiziționează, fie își creează propria
formulă câștigătoare.
Atât Twitter, cât și Facebook urmăriseră cu mare interes – și
cu mare îngrijorare – creșterea Instagram. O astfel de creștere
putea reprezenta o amenințare dacă era lăsată necontrolată. Co-
nexiunea cu Twitter era foarte apropiată, prin Jack Dorsey, pre-
ședinte executiv al Twitter.
De asemenea, de-a lungul timpului, se crease o relație între
Zuckerberg și Systrom. Nu doar că se întâlniseră de câteva ori la
diverse evenimente din Valley și la Stanford, dar, în zilele sale de
studenție, Zuckerberg încercase chiar să-l convingă pe Systrom
să renunțe la facultate și să se alăture companiei Facebook.
În plus, Zuckerberg văzuse un potențial incipient în aplicația
de fotografie, invitându-l pe Systrom la el acasă în Palo Alto de
câteva ori după lansarea Instagram. Bazele unei achiziții fuseseră

puse încă din primele zile.
Vine iepurașul de Paști

Este greu de apreciat cât de mică este comunitatea și cât de puțini
jucători cheie există în Silicon Valley. Relațiile joacă în mod clar
un rol important. Interesul pentru investiție din partea lui Roelof
Botha de la Sequoia a fost ceea ce a dat o valoare de 500 de mili-
oane de dolari unei companii cu 13 angajați și niciun venit, și a
făcut ca interesul să crească.
În aprilie 2011 lucrurile au început să meargă din ce în ce mai
bine pentru Instagram. În ultimele câteva luni, baza sa de utiliza-
tori se dublase, ajungând la 30 de milioane, iar versiunea Android
era pe cale să fie lansată (atunci când a fost lansată pe 3 aprilie, a
adăugat peste noapte alte 5 milioane de utilizatori).
La începutul lunii aprilie, Systrom era la un pahar cu Jack
Dorsey și directorul financiar al Twitter, Ali Rowghani. Potrivit
celor de la Twitter, compania a făcut o ofertă formală pentru a
cumpăra Instagram printr-o tranzacție bazată doar pe acțiuni
care evalua aplicația la circa 500 de milioane de dolari (ceea ce
era logic) – dar nu exista nicio componentă de bani lichizi.
Dorsey și Rowghani susțin că i-au înmânat lui Systrom o
listă concretă de termeni și condiții, lucru care este contestat de
către Systrom, care susține că acea conversație a avut loc, dar nu
a existat niciun fel de schimb de documente formale. Systrom l-a
sunat pe cel care era atunci CEO-ul companiei Twitter, Dick
Costolo, pe 4 aprilie, să îi spună că Instagram urma să accepte
investiția din partea Sequoia și să rămână o companie indepen-
dentă pentru moment.
Exact în acel moment lucrurile s-au schimbat. Systrom i-a
comunicat aceeași veste directorului executiv Facebook, Mark
Zuckerberg – dar acest CEO nu era pregătit să accepte un refuz.
Intră în joc Zuckerberg

Lanțul final de evenimente este fascinant și demonstrează cât de
repede se mișcă totul. Negocierile finale aveau să înceapă în Vi-
nerea Mare și să se încheie în Duminica Paștilor.
În acest punct, Kevin mai avea doar câteva ore până să sem-
neze o tranzacție pentru o investiție de 50 de milioane de dolari
din partea Sequoia, iar Facebook mai avea câteva săptămâni
până la o ofertă publică inițială – una care se estima că o va eva-
lua la o sumă de 100 de miliarde de dolari. Având în vedere con-
textul, este deosebit de impresionant că CEO-ul său a fost capabil
să răspundă atât de rapid și decisiv pentru a face ca tranzacția să
aibă loc. Iată cum s-a întâmplat.
Joi, 5 aprilie, Zuckerberg i-a trimis un SMS lui Systrom, spu-
nându-i că dorea să discute mai în detaliu. Nu accepta un refuz.
Vineri, 6 aprilie, Systrom a mers acasă la Zuckerberg, în Palo
Alto. Zuckerberg susținea ferm că Facebook era „domiciliul”
perfect pentru Instagram, și că va face tot ce era nevoie pentru a
realiza tranzacția – lucru care avea să fie pecetluit cu o ofertă
uriașă. Systrom susținea la fel de ferm că pentru Instagram, cel
mai bine ar fi să rămână independentă, dar a pus pe masă o sumă
de deschidere de 2 miliarde de dolari.
Zuckerberg a reconturat apoi negocierea. Plănuia să plătească
pentru Instagram în mare parte cu acțiuni, și l-a întrebat pe
Systrom cât credea că ar putea valora Facebook. Dacă el credea
că Facebook ar putea cândva egala valoarea unei companii pre-
cum, să spunem, Google de 200 de miliarde de dolari (sau mai
mult), atunci evaluarea Instagram la un procent din valoarea
Facebook era modul corect de gândire. Această strategie a fost
cea care a dus la oferta pe care Zuckerberg a pus-o în cele din
urmă pe masă.
Tranzacțiile au loc rapid în Silicon Valley. Deși Zuckerberg
deține 28 la sută din acțiunile Facebook, el controlează 57 de pro-
cente din drepturile sale de vot, ceea ce înseamnă că el poate ac-
ționa independent și, mai important, foarte rapid. Systrom
deținea, de asemenea, aproximativ 45 de procente din compania

sa, fapt ce îi dădea posibilitatea să definitiveze tranzacția fără
prea multe probleme.
Sâmbătă, Systrom s-a întors acasă la Zuckerberg pentru a
negocia ultimele detalii (cu avocații). Se pare că procesul a fost
întrerupt de o petrecere pe care Zuckerberg o dădea pentru Game
of Thrones (Urzeala Tronurilor) – serialul său preferat, după câte se
pare.
Duminică dimineața, pe 8 aprilie, Zuckerberg și-a avertizat
consiliul director că intenționa să cumpere Instagram.18
Suma finală – agreată duminică – a fost de 1 miliard de do-
lari. Era o combinație de acțiuni Facebook și o motivație de nere-
fuzat de 300 de milioane de dolari în numerar. Oferta uluitoare
reprezenta dublul sumei la care Sequoia și Twitter evaluau com-
pania. Deși cifrele despre care au discutat cei doi ar fi umezit
ochii oricărei ființe umane normale, adevăratul factor decisiv în
încheierea tranzacției a fost centrat pe faptul că Instagram urma
să poată opera independent în cadrul Facebook – lucru extrem
de important pentru Systrom și echipa sa.
„Nu știu sigur ce m-a făcut să mă răzgândesc, dar el

[Zuckerberg] a prezentat un întreg plan de acțiune, și a
trecut de la o evaluare de 500 de milioane de dolari din
partea Sequoia la una de un miliard de dolari [din partea
Facebook]”
‒ Kevin Systrom
În mod clar, Systrom a fost influențat atât de suma de bani în

sine, cât și de potrivirea naturală cu Facebook.
Urmarea
Luni, 9 aprilie, tranzacția dintre Instagram și Facebook a fost fă-
cută public. Atât Jack Dorsey cât și CEO-ul Twitter, Dick Costolo,
s-au întrebat de ce nu li s-a oferit măcar oportunitatea de a plasa
o contraofertă. Systrom a încheiat tranzacția de finanțare cu

Sequoia înainte ca Instagram să fie achiziționată de către Facebook.
Acest fapt i-a oferit firmei de capital de risc un profit instantaneu
pentru investiția sa.
„Trebuie să-i fiu recunoscător lui Kevin pentru că s-a ținut de
cuvânt,” a spus Botha.19 Aparent, cei doi avuseseră doar o înțele-
gere verbală – onorarea căreia l-a costat pe Systrom o avere
personală.
Când Facebook a lansat, în cele din urmă, oferta publică ini-
țială, valoarea finală a tranzacției a fost de 736,5 de milioane de
dolari din cauza scăderii inițiale a prețului acțiunilor Facebook,
dar, în perioada de după oferta publică inițială, prețul acțiunilor
Facebook a revenit la nivelul la care a fost făcută oferta și a con-
tinuat să crească și mai mult, deci Kevin Systrom a făcut o tran-
zacție fantastic de bună.
Andreessen Horowitz, firma care a investit primii 250 000 de
dolari în Burbn, a obținut un profit de 78 milioane de dolari când
Facebook a cumpărat aplicația. Este un profit destul de sănătos
de 31 000%. Frumos.
PASUL 1
Aplicația de un milion de dolari
Cum să creezi o echipă fondatoare,
să-ți validezi produsul și să strângi fonduri inițiale
Cum să construiești o aplicație
de un milion de dolari de la zero
Ideea
● Ai o idee grozavă și ai validarea că milioane, dacă nu chiar
miliarde de oameni o vor iubi. Ieși în lume și testează-ți
ideea grozavă de aplicație, pune-o pe hârtie și începe să
primești feedback. Acesta este primul pas.
Aplicația
● Dă-ți seama cum să-ți transpui ideea – soluția – într-o apli-
cație. Schițează pe șervețele, schițează idei în Photoshop,
fă tot ce trebuie să faci pentru ca ideea ta să devină reală
și să o poți comunica altora.
● Pe măsură ce scoți la lumină un design grozav, începe să îi
creezi prototipul. Obiectivul tău este ca el să ajungă repe-
de în mâinile utilizatorului, ca să poți obține cât mai mult
feedback posibil. Obiectivul tău este să începi să te în-
drepți către livrarea unui serviciu uimitor!
● Indiferent ce se întâmplă, va trebui să ai o aplicație pregă-
tită pentru a fi înmânată utilizatorilor reali. Dacă modelul
tău de afaceri este simplu (jocuri, Software ca Serviciu),
așteaptă-te să fie operațional, cel puțin la nivel
elementar.
● Dacă modelul tău este mai complicat (piață), atunci e ne-
voie să ai o dovadă solidă de concept. Folosește-te de asta
pentru a-ți asigura investiția necesară pentru a-l crea.
Echipa
● Nu ar trebui să te folosești de pretextul că nu ai un cofon-
dator pentru a-ți încetini progresul, dar găsirea unui com-
plice care îți împărtășește viziunea și are abilități
complementare va face călătoria mai plăcută.
● Decide care sunt oamenii-cheie de care ai nevoie în echipă
pentru a o face să funcționeze – și fă tot ce poți pentru a-i
coopta. Recrutarea va fi principala ta responsabilitate pe
toată durata vieții aplicației tale.
● Vei avea nevoie de oameni potriviți pentru trei roluri-che-
ie: cineva trebuie să conducă viziunea de produs; cineva
trebuie să creeze tehnologia; și cineva trebuie să se con-
centreze pe obținerea de utilizatori și generarea banilor.
Utilizatorii
● Mama ta a promis că îți va utiliza aplicația – prin urmare,
asigură-te că o face. Convinge fiecare prieten și membru al
familiei să o descarce, să o utilizeze – și să-ți dea feedback
sincer și fără menajamente.
● Dă-ți seama din timp care este grupul tău țintă de utiliza-
tori și află cum să-i abordezi și cum să faci ca aplicația să
ajungă în mâinile lor.
● Propune-ți să obții feedback de la sute de utilizatori reali,
dacă nu de la o mie (dacă alegi modelul pieței, două sute
este un număr bun).
Modelul de afaceri
● S-au dus timpurile când nu trebuia să ai un model de afa-
ceri încă din prima zi. Există doar cinci modele de afaceri
care alimentează toate aplicațiile de un miliard de dolari –
asigură-te că știi care dintre ele o va susține pe a ta.
● Gândește-te la date analitice și la modul în care vei măsura
performanța aplicației tale, și prin urmare performanța
afacerii tale.
Evaluarea
● Ideile în sine nu valorează mare lucru. Execuția este cea
care face toți banii. Vei ajunge la o evaluare solidă dacă
alcătuiești echipa potrivită pentru a oferi un produs pe
care utilizatorilor le place să-l utilizeze. Fă asta și vei valora
1 milion de dolari. Dacă faci asta foarte bine, vei valora în
jur de 4-5 milioane de dolari – valoarea medie a unui start-
up finanțat în această etapă timpurie.
Investiția
● Îți investești propriul sânge, propria transpirație și propriile
lacrimi în acest punct. Dacă bați în cuie ideea, echipa, pro-
totipul și niște utilizatori, atunci cineva probabil că va fi fe-
ricit să-ți dea orice sumă între 250 000 și un milion de
dolari în schimbul obținerii unui procent din noua ta com-
panie de aplicații.
Capitolul 5
Să începem
Î nceputul oricărei călătorii pentru dezvoltarea unei afaceri cu o

aplicație de mare succes este o idee de un miliard de dolari și
un vis de a da lovitura. În această primă parte a călătoriei este
vorba despre validarea ideii tale, a pieței, a produsului tău, a
elementelor fundamentale ale modelului tău de afaceri – și des-
pre alcătuirea unui plan de atac. Alcătuiești un plan complet
pentru afacerea ta și îl sprijini cu cercetare, date și gândire ino-
vativă. La finalul acestei secțiuni vei avea o reală validare a cli-
enților, măsurători reale și vei avea încredere că aplicația ta
elementară va deveni o afacere. Validarea finală vine atunci când
persoane cu experiență îți aprobă viziunea și investesc bani – fie
că acele persoane sunt prieteni, rude, cofondatori sau investitori.
Dacă poți convinge în special ultimul grup, probabil că ai găsit
calea spre succes.
Odată ce ți-ai combinat ideea colosală cu o piață colosală,
este timpul să găsești un cofondator. Merită să te gândești la asta
acum pentru că primele zile ale aplicației tale urmăresc provoca-
rea, transformarea și rafinarea ideii tale într-un serviciu, într-o
aplicație. Pentru aproape toți dintre noi, e mai bine ca acest lucru
să fie făcut alături de o echipă – o echipă care este cea mai puter-
nică atunci când sunt puse în comun abilități complementare.
Următorul pas este crearea identității pentru afacerea ta –
numele, marca, stilul și primele modele. Aceasta este geneza
aplicației tale: cum se va numi, ce atitudine transmite și cum va

captiva oamenii într-un mod foarte strategic.
Odată ce ai găsit răspunsul la aceste mari întrebări – și ai luat
deciziile cu privire la ele – este mult mai ușor să treci la faza pro-
totipului. Acesta este momentul în care aplicația în sine capătă
formă: începi să te gândești la detalii precum modul exact în care
arată fiecare ecran, ce face fiecare buton și ce serviciu sau expe-
riență vrei să oferi utilizatorilor tăi.
În final este vorba despre validarea aplicației tale cu utiliza-
torii – în lumea reală – și începutul colectării de feedback obiectiv.
Este vorba despre a măsura – cu numere – cât de mult le place
oamenilor ideea ta, cât de mult le place oamenilor prototipul tău,
cât timp petrec utilizându-l – sau câți bani ar cheltui pentru el.
Dacă ai putut să-ți implementezi programul prin etape suc-
cesive până în acest punct – ducându-ți existența cu cea mai mică
sumă de bani posibilă, probabil în timp ce ți-ai păstrat jobul actual
sau ai trăit în pivnița părinților – atunci vei fi aproape de a merita
o evaluare de un milion de dolari pentru aplicația ta. Aceasta
este validarea obiectivă reală. Pe baza acesteia vor investi oame-
nii în tine – și în ideea ta.
Acesta este începutul companiei tale.
Cât de mult îți dorești asta?

Această carte nu este un simplu ghid de genul celor care îți arată
pas cu pas cum să construiești un miliard de dolari. Ar fi naiv să
crezi că poți cuprinde într-o singură carte tot ceea ce este necesar
pentru a avea un asemenea succes. Mai degrabă, este un set re-
marcabil de tactici și de strategii foarte des întâlnite pe care îl
împărtășesc toți antreprenorii de top – în special noul val care
abordează provocarea legată de industria de comunicare mobilă.
Parcursul meu în această călătorie m-a făcut să văd cât de com-
plex, cât de norocos și cât de tenace trebuie să fii ca să ajungi
până în vârf.
Să începem 107
Cea mai importantă întrebare pe care ți-o poți pune, în cali-

tate de antreprenor, este: Cât de multe sacrificii vreau să fac,
pentru a obține succesul? Toți vor să aibă succes, toți vor un exit
de multe milioane de dolari, toți vor să fie respectați pentru ceea
ce au obținut. Nu toți, însă, sunt dispuși să muncească 80 de ore
pe săptămână, sau să asculte cum toți cei pe care îi întâlnesc le
spun că ideea lor nu va funcționa și totuși să persevereze în fie-
care zi, sau să își vândă în mod constant ideea fiecărei persoane
pe care o întâlnesc pentru a-și forma echipa, sau să analizeze
munți de documente legale până târziu în noapte sau să petreacă
luni întregi gonind după investiții pentru a-și ține ideea în
viață.
Înțelege de la început că este o luptă grea – și lungă. Așa cum
am văzut mai devreme, ca să ajungi la un exit de un miliard de
dolari pentru orice startup din sectorul tehnologic, durează, în
medie, șapte ani.1 Așa că pune-ți centura. Dacă ești dispus să faci
sacrificii și să perseverezi, atunci va fi cea mai captivantă călăto-
rie din viața ta.
Nu este doar o aplicație: Este o afacere

Una dintre primele întrebări pe care ar trebui să ți le pui este:
Cum va produce aplicația mea bani? Înțelegerea potențialelor
modele de afaceri este cheia ta spre adevăratul succes. În familia
noastră de câștigători ai aplicației de un miliard de dolari – pre-
cum WhatsApp, Uber și Square, și jocuri precum Candy Crush
Saga, Angry Birds și Clash of Clans – companiile care au generat
venituri încă din prima zi sunt cele care dețin adevărata putere,
care creează cea mai mare valoare și, cel mai important, își con-
trolează propriile destine.
Din păcate, nu mai trăim în tărâmul minunat al anului 2000,
când era vorba doar despre utilizatori și trafic – iar veniturile nu
prea contau. Aa, ce timpuri! În 2007, când am strâns prima rundă
de finanțări pentru propriul meu startup, WooMe – un site de
video-dating (matrimoniale cu o componentă video) – am putut
să găsim investitori cu un model de afaceri speculativ, ceea ce

părea un lucru bun la acel moment. Însă atunci când în cele din
urmă a trebuit să facem tranziția de la un site matrimonial com-
plet gratuit la unul „freemium” – unde caracteristicile de bază
erau gratuite, iar utilizatorii plăteau cu bani cash pentru caracte-
ristici precum „video chat”-ul – a fost un proces dificil. Și, în
timpul luptei de a pune în aplicare modelul de afaceri, aveam
obligații foarte mari față de investitorii noștri. Crede-mă când
spun că nu este deloc amuzant să fii în acea postură.
„Dar cum rămâne cu Instagram și Snapchat?” Te aud stri-
gând! Deși, într-adevăr, este posibil să creezi o aplicație cu foarte
mulți utilizatori și fără a încasa vreun venit, nu este o strategie pe
care ar trebui să mizezi. Dacă aplicația ta nu își ia avânt? Lipsa de
venit înseamnă mai puține opțiuni, ceea ce înseamnă o putere de
negociere mai mică, și în cele din urmă o mulțime de riscuri
inutile.
Totuși, nu te îngrijora: modelul tău de afaceri nu trebuie să
fie perfect încă din prima zi. Dar sfatul meu este să te asiguri că
ai unul – creează o afacere, nu doar o aplicație. Pe parcursul evo-
luției tale de la o aplicație de un milion de dolari la una de 10
milioane de dolari și apoi la una de 100 de milioane de dolari și
peste, este foarte posibil ca modelul tău de afaceri să evolueze. Te
voi conduce prin niște exemple excelente unde câteva aplicații
nu doar că s-au adaptat cu succes, dar au și devenit lideri de ca-
tegorie datorită abilității lor de a se adapta mai repede decât
concurența.
În ziua de azi mai toată lumea se așteaptă ca aplicația ta să
genereze venit de la început. De ce? În mare parte pentru că este
ceva foarte simplu. Pe lângă serviciile oferite de App Store de la
Apple și de Google Play pentru a le permite utilizatorilor tăi să
plătească cu o singură atingere din conturile lor iTunes sau Goo-
gle, există numeroase alte moduri de a face bani. Vom vedea
chiar acum care sunt cele mai sigure.
Să începem 109
Cinci modele de afaceri de bază

Prin urmare, există un mod grozav de a-ți îndrepta atenția direct
spre modelele de afaceri de top: concentrează-te asupra aplicați-
ilor și asupra companiilor existente din domeniul Internetului,
evaluate la un miliard de dolari și apoi explorează modelele pe
care acestea le-au utilizat pentru a ajunge acolo. Așa cum am
explicat la pagina 81, în 2004 au existat peste 40 de companii care
au fost evaluate la un miliard de dolari sau mai mult.2,3 Este un
număr aproximativ deoarece poate fi dificil să evaluezi companii
private, dar momentan ai încredere în mine, și spre finalul capi-
tolului îți voi explica modul în care am ajuns la acele numere.
Mă voi concentra pe cinci modele de afaceri care evoluează
frumos spre miliarde. Companiile la care fac referire mai jos –
care sunt toate de tipul aplicațiilor destinate cu prioritate dispo-
zitivelor mobile sau au un canal masiv pentru aplicații – sunt
evaluate la peste un miliard de dolari, iar unele la o sumă cu
mult mai mare.
1. JOCURILE. App Store de la Apple și Google Play sunt responsa-

bile pentru capacitățile de creștere și generare de venit ale multor
aplicații. Începând cu plata-per-descărcare și continuând cu pla-
ta de tipul „in-app” și abonamente, le încadrez într-un grup de
modele de afaceri care funcționează grozav, în special pentru
aplicații de jocuri, și orice lucru virtual care poate absorbi comi-
sionul de 30 de procente solicitat de către Apple și Google. Angry
Birds, Clash of Clans și Candy Crush Saga se regăsesc toate în
această categorie.
2. COMERȚUL ELECTRONIC/PIAȚA ELECTRONICĂ. Grupez comerțul

și piața electronică împreună pentru simplitate. Deși în mod na-
tural pot exista diferențe uriașe între cele două – rețea și alte
efecte – în ceea ce privește generarea de venit, solicitarea de plăți
pentru tranzacții cu bunuri sau servicii prin intermediul cardu-
lui de credit (sau alte metode de plată precum PayPal) este
relativ standard. Jucători din industria de comunicare prin inter-

mediul dispozitivelor mobile precum Uber, Hailo și Square se
încadrează în această categorie împreună cu jucători mai tradițio-
nali precum Amazon și eBay.
3. PUBLICUL CONSUMATOR / PUBLICITATE. Crearea unui public

este o strategie validă – deși foarte dificilă. Jucătorii care folosesc
acest model urmăresc să crească rapid – și apoi să fie cât mai
atractivi posibil. Prietenii noștri Instagram și Snapchat se înca-
drează în acest grup. Flipboard reprezintă partea opusă care a
țintit în mod activ publicitatea de mare valoare de la început – și
a fost capabil să reușească. Acești jucători fie își dezvoltă propri-
ile platforme publicitare (Flipboard), fie încearcă să fie achizițio-
nați și să obțină monetizarea pe baza platformelor deja bine
consolidate ale achizitorilor (așa cum a făcut Instagram cu
Facebook).
4. SOFTWARE CA SERVICIU (SAAS). Acesta este modelul în care

consumatorii plătesc pentru software sau servicii bazate pe
cloud. WhatsApp este prima companie cu acest model care rea-
lizează aplicații cu prioritate pentru dispozitivele mobile, solici-
tându-le unor utilizatori 0,99 dolari pe an sub formă de abonament
prin plăți efectuate în magazinul de aplicații, deși modelul său
de afaceri a evoluat de câteva ori. Mai multe companii – care nu
realizează aplicații cu prioritate pentru dispozitivele mobile, dar
au totuși aplicații folosite din plin, precum Evernote (o aplicație
de luat notițe), Dropbox și Box (două aplicații pentru depozita-
rea de documente) – au acest model de afaceri, prin care solicită
abonamente prin intermediul canalelor de plată din magazinul
de aplicații, sau facturând direct utilizatorul prin intermediul
cardului de credit.
5. ÎNTREPRINDEREA. Acesta este modelul în care companiile mai

mari plătesc pentru soluții de software mai extinse. Din multe
puncte de vedere, acesta este o extensie a SaaS. Nu am văzut
Să începem 111
nicio companie de tipul app-first care să adopte acest model de

afaceri, dar au existat 10 companii de un miliard de dolari din
domeniul Internetului din 2004 care se încadrează în această ca-
tegorie, inclusiv Workday (un instrument de gestionare la cerere
a resurselor umane), FireEye (o companie de securitate), și mari-
le companii de date Splunk, Palantir și Tableau Software.
Cred că acest lucru este destul de reconfortant din mai multe

privințe. Înseamnă că elaborarea unui model solid de afaceri nu
este atât de complicată. Toate cele cinci modele de mai sus au
produs companii cu creștere rapidă în domeniul Internetului sau
al aplicațiilor; au oferit profituri considerabile și solide; și toate
sunt destul de simplu de înțeles.
Vestea și mai bună este că fiecare dintre aceste modele de
afaceri a devenit mai ușor de pus efectiv în aplicare (în ceea ce
privește detaliile de plată sau monetizare) – și mai multe persoa-
ne înțeleg cum să le aplice în practică.
Cum să-i atragi pe cei mai buni

Standardele devin tot mai înalte. Pentru a crea o aplicație și o
afacere cu adevărat grozavă, vei avea nevoie să acționezi bine pe
toate fronturile. Pentru a atrage cei mai buni oameni în toate sec-
toarele organizației tale, și chiar în cazul în care curtezi un cofon-
dator, e bine să ai un model de afaceri solid de la început. Este un
exercițiu dificil să te asiguri că aplicația ta este legată în mod
inextricabil de unul dintre cele cinci modele de mai sus, dar, în
cele din urmă va da roade (în mod evident).
În același timp, abilitatea ta de a atrage investitori buni – în
special mai devreme – nu poate fi decât îmbunătățită de un mo-
del de afaceri pus în aplicare de la început. Deși unele afaceri au
demonstrat abilitatea de a evita o astfel de necesitate, ele sunt
puține și rare. Și ține minte, în mod categoric atragerea investiți-
ilor nu este un obiectiv final: este doar un mod de a-ți urgenta
ambițiile. Obiectivul tău real este să creezi o afacere durabilă și

ambițioasă.
Pe măsură ce parcurgem primii pași ai lansării aplicației tale,
merită să te gândești la efectul de bulgăre de zăpadă: toate deci-
ziile pe care le iei în fazele inițiale vor forma baza și nucleul de-
ciziilor viitoare. Dacă adopți mentalitatea de a te disciplina
pentru a lucra la dezvoltarea celui mai bun model de afaceri,
efectuarea celei mai bune cercetări, recrutarea celor mai buni
angajați și atragerea celor mai buni investitori, atunci pui cele
mai bune baze posibile pentru succesul viitor.
Dansul cofondatorilor
Pornirea și conducerea unei companii poate fi o activitate solita-
ră. Este greu să creezi o viziune pe care alții nu o împărtășesc
(încă); este greu să creezi o companie cu bani puțini. Toate com-
paniile trec prin suișuri și coborâșuri, și la fel ca orice altceva în
viață – bun sau greu – este mai plăcut să împărtășești asta cu
cineva.
Împreună cu un cofondator faci față mai bine multiplelor
provocări de a dezvolta un startup: nopțile lungi și solitare în
care lucrezi în fața unui laptop sunt mult mai plăcute alături de
altcineva; este mai ușor să înghiți vestea deprimantă că unui alt
investitor îi place ideea ta, dar nu este chiar oportunitatea potri-
vită; și, de asemenea, este mai îmbucurător să împărtășești suc-
cesul de a fi ajuns la un milion de descărcări cu cineva care a
lucrat la fel de mult și la fel de îndârjit pentru a-l obține.
Așa cum am văzut mai devreme, 35 dintre companiile tehno-
logice care au obținut evaluări de un milion de dolari începând
cu 2004 au avut doi sau mai mulți cofondatori – media fiind de
trei.4
Deși este preferabil să ai un cofondator, nu ai neapărat nevo-
ie de unul, iar faptul că nu ai un cofondator nu trebuie să fie un
Să începem 113
pretext ca să nu începi afacerea pe care ți-ai dorit-o dintotdeau-

na. Asta este o scuză.
Trei lucruri care alcătuiesc un bun cofondator

Găsirea unui cofondator se aseamănă mult cu întâlnirile amoroa-
se. Și, dacă te gândești serios să faci din startup-ul tău unul de
succes, ar trebui să realizezi că va fi un angajament cu o durată
medie de 4-8 ani. Asta înseamnă cam la fel de mult ca majoritatea
căsătoriilor, durata medie fiind de aproximativ opt ani.5 Așa că
asta nu este ceva ce poate fi tratat cu superficialitate.
Prin urmare, ce ar trebui să cauți la un cofondator?
CHIMIE. Mai presus de orice, trebuie să vă înțelegeți bine. Într-o

lume ideală, cofondatorul tău ar fi cineva cu care ai mai lucrat.
Știi cum acționează, personalitățile voastre fac casă bună, puteți
face schimb de idei, și fiecare îi oferă celuilalt energie. Trebuie să
vă placă să petreceți timp împreună – din moment ce veți petrece
al naibii de mult timp împreună. Și, mai presus de orice, trebuie
să aveți încredere unul în celălalt. Nu veți reuși dacă veți simți că
trebuie să vă verificați unul pe celălalt până în cele mai mici de-
talii sau dacă simțiți că sunteți motivați de lucruri diferite. Legat
de toate poveștile de succes în valoare de un miliard de dolari
din perioada 2004 – 2014, 90% dintre cofondatori aveau cel puțin
câțiva ani de lucru împreună sau se cunoșteau din școală.6
ABILITĂȚI COMPLEMENTARE. Extremele se atrag, iar în lumea star-

tup-urilor nimic nu este mai adevărat. Când începi o companie,
fă-ți o favoare și asigură-te că cei pe care i-ai ales să-ți fie alături
în calitate de cofondatori nu au abilități care se suprapun – nu ai
nevoie de trei diplome de master în administrarea afacerilor (sau
MBA) pentru a începe o companie (de fapt, aceasta este probabil
o rețetă pentru dezastru și suicid folosind PowerPoint-ul). În
primele zile ai nevoie de cineva care să aibă grijă de partea care ține
de produs și de afaceri și de cineva care să creeze software-ul.
Dacă ești bun pe partea de afaceri, va trebui să faci eforturi pen-

tru a dezvolta un produs pe care utilizatorii chiar vor să îl utili-
zeze, iar apoi să atragi un foarte bun dezvoltator de software care
să lucreze cu tine. Dacă ești un dezvoltator foarte bun, asigură-te
că găsești pe cineva care este dedicat elaborării unui model de
afaceri grozav și unui produs grozav.
Aptitudinile-cheie de echipă pe care le cauți sunt abilitatea
de a descoperi, proiecta și rafina un concept de produs (și model
de afaceri) grozav și abilitatea de a transpune acea viziune în
software real. Dacă ai avut grijă de aceste aspecte de bază, ai de-
pășit una dintre cele mai dificile părți de început.
PASIUNE. Antreprenoriatul este o vocație. Dacă ai fost vreodată

înțepenit într-un loc de muncă, gândindu-te că ai putea face trea-
ba șefului tău mai bine, sau ți-ai spus „Ce dracu’ gândește direc-
torul executiv? Nu aș face niciodată asta în locul lui”, atunci ar
trebui să te pui pe tine însuți la încercare și să începi o afacere.
Nu contează dacă cel pe care l-ai ales să-ți fie alături în calitate de
cofondator are experiență profesională în afaceri sau marketing,
în inginerie sau software, dar contează să aveți amândoi același
nivel de pasiune. Asigură-te că acesta își dorește la fel de mult să
rezolve o problemă mare, să schimbe status-quo-ul. Fără pasiu-
ne, fără o motivație foarte mare, nu veți depăși niciodată nenu-
măratele provocări ce vor apărea pe drum.
Unii fondatori sunt mai egali decât alții

Înainte să începi să cauți un cofondator, trebuie să te gândești cu
atenție la cât din controlul afacerii tale ești dispus să renunți pen-
tru a aduce la bord un partener.
În unele momente, startup-ul tău poate părea asemănător cu
Animal Farm (Ferma animalelor*) a lui George Orwell. Eu am expe-
rimentat cu siguranță acea situație în care unii cofondatori contri-
* Volum apărut în limba română cu acest titlu, la editura Polirom, în 2012, București.
(n. red.)
Să începem 115
buie mai mult decât alții. Dacă te afli de partea mai experimentată
a ecuației, atunci ține minte că nu trebuie să mergi pe varianta
50-50 într-o afacere. Dacă vii cu o idee bine dezvoltată, cu bani
sau ai pus bazele unei aplicații care deja are impact, profită de
poziția ta.
Titlul de „cofondator” în sine este un atu puternic – și te poa-
te ajuta să negociezi cu potențiali candidați. Cândva, va renta să
păstrezi acțiuni acolo unde poți și când poți. Aceasta este o lecție
pe care am învățat-o de la mai mulți antreprenori în serie. Ei știu
că, pe măsură ce dezvolți o companie, în mod inevitabil vei avea
nevoie să strângi bani care să te ajute să te dezvolți. Și, în schim-
bul banilor și a investiției, va trebui să renunți la acțiuni și la
control. Prin urmare, renunță doar acel minim de acțiuni necesar
– și nimic mai mult.
Primele zile ale companiei Hailo

M-am alăturat echipei Hailo atunci când doar o mână de oameni
lucrau la proiect. Încă nu exista o aplicație, ci doar un nume, un
logo și o viziune foarte largă. Viziunea era să permitem oricui să
comande un taxi, în orice oraș din lume, prin intermediul smart-
phone-ului. Era o propunere simplă – și universală, dar, așa cum
probabil te aștepți, extrem de complex de realizat.
Hailo a fost rodul minții lui Jay Bregman. Avea 32 de ani
când a fondat compania. În Partea I am vorbit despre prima com-
panie a lui Jay, eCourier. Jay este un vizionar energic – creierul
lui funcționează cu o viteză de un milion de mile* pe minut. Știa
că are nevoie de cineva puțin mai cumpătat, mai metodic și mai
experimentat de partea sa. Prin urmare, nu a fost o surpriză că l-a
ademenit în noua sa companie pe Caspar Woolley, fostul direc-
tor administrativ al eCourier. Caspar a venit cu părul cărunt,
aducând ani de experiență în managementul organizațiilor
* 1 km = 0, 6214 mile, http://www.metric-conversions.org/ro/lungime/mile-in-km.htm

(n. tr.)
masive din punct de vedere administrativ, precum Avis, compa-

nia de închirieri auto.
Mai departe, Jay și-a dorit pe cineva cu o mai profundă expe-
riență și influență financiară. I-a fost prezentat lui Ron Zeghibe,
un director cu experiență care fusese director general al Maiden
– o companie de publicitate „outdoor” – și care își petrecuse o
mare parte din cariera timpurie în lumea capitalului privat. Ron
avusese o carieră de foarte mare succes și în niciun caz nu căuta
ceva ce să-i complice viața fericită. Însă Jay poate fi foarte convin-
gător, și în decursul a câteva săptămâni, exista o echipă fonda-
toare formată din trei persoane.
Șase e mai bine decât trei

Viziunea lui Jay era măreață – încă de la început dorea să revolu-
ționeze un întreg sector. În aparență era evident că taxiurile erau
utilizate mai mult sau mai puțin în același mod în jurul lumii.
Pentru a valorifica – rapid – această piață enormă, Jay a realizat
că trebuia să pătrundă adânc în mințile șoferilor de taxi.
Acest fapt a pavat drumul către ceilalți trei cofondatori Hailo
(da, sunt șase cofondatori în total) – trei taximetriști londonezi.
Nu doar că avea sens să ai șoferi de taxi ca parte a echipei de bază
pentru a te asigura că produsul se concentrează pe oferirea unei
experiențe grozave pentru șoferi, dar acest fapt avea să comunice
și o impresie de credibilitate: că această aplicație și această com-
panie chiar își înțeleg utilizatorii. Totuși, este demn de notat
faptul că un număr de șase cofondatori este o excepție; de regulă,
întâlnim mai degrabă doi sau trei.
Odată ce a fost înființată această echipă fondatoare, a fost un
proces relativ simplu să iasă în lume și să vorbească cu nenumă-
rați șoferi și să valideze ideea. A fost un avantaj imens de la bun
început. Iar mai târziu avea să se dovedească și un instrument
fantastic de relații publice.
Să începem 117
Unde ești tu, cofondatorule?*

Din păcate, nu există un loc magic în care să-ți găsești cofondato-
rul. Totuși, vestea bună este că în ziua de azi există mult mai
multe evenimente, întâlniri și chiar site-uri care ajută la facilita-
rea acestui proces. În primul rând, ține minte că cel mai bun loc
pentru a găsi un cofondator este compania pentru care lucrezi
chiar acum. Analizează cu atenție oamenii din compania ta, ale-
ge oamenii cu viziune și talente tehnice și care sunt la fel de frus-
trați ca și tine din cauza status quo-ului (dar asigură-te că nu
încalci nicio clauză de non-solicitare pe care ai fi putut-o
semna).
Eu mi-am găsit primul cofondator atunci când lucram la British
Telecom. Era șeful meu pe atunci. Amândoi eram dornici să fa-
cem ceva mai mare și mai bun. Partea cea mai bună atunci când
găsești un cofondator la locul de muncă este că ați mai lucrat
împreună, petreceți mult timp împreună, și, prin urmare, puteți
pune lucrurile în mișcare foarte repede.
Exact asta am făcut eu și Stephen. Am lucrat suplimentar
timp de câteva săptămâni, scoțând la iveală proiecte de produs,
prototipuri tehnologice și planuri de afaceri. În cele din urmă,
eram convinși că urma să realizăm ceva măreț. Am recrutat un
inginer bun dintr-o altă parte a companiei, iar apoi am demisionat
prompt pentru a lucra serios la startup-ul nostru, bazându-ne
doar pe economiile personale.
Este o strategie pe care am încercat-o și care funcționează.
Cofondatorii WhatsApp au lucrat împreună la Yahoo! timp de
mulți ani înainte de a veni cu propria lor idee, iar apoi au demi-
sionat prompt pentru a-și începe noua companie. (Toți cei șase
dintre) Cofondatorii Supercell – compania din spatele Clash of
Clans și Hay Day – au lucrat împreună la un alt studio de jocuri
înainte de a pleca pentru a-l fonda pe al lor. A fost o poveste si-
milară cu cea a cofondatorilor companiei Rovio, care a făcut
* Referință a autorului la piesa „Romeo și Julieta”, anume la fragmentul de vers „Where-

fore Art Thou, Romeo?”, redat aici sub forma „Wherefore Art Thou, Cofounder?” (n. tr.)
Angry Birds, și la fel ca cea a cofondatorilor israelieni ai aplicației

de trafic social Waze.
Dacă acea strategie nu funcționează pentru tine, sau nu este
o opțiune, atunci mergi în comunitatea ta de startup-uri locale și
participă la orice eveniment la care poți. Lumea startup-urilor
este foarte socială, iar la majoritatea evenimentelor găsești pizza
și bere și toată lumea este interesată să se întâlnească cu toți
ceilalți.
Iată niște evenimente grozave care te vor face să vorbești cu
oamenii potriviți.
ÎNTÂLNIRI ÎNTRE DEZVOLTATORI. Companiile tehnologice găzdu-

iesc tot felul de evenimente pentru a arăta dezvoltatorilor noi
tehnologii sau caracteristici. Facebook are unul numit Developer
Garage (Garajul dezvoltatorilor). În fiecare lună, compania invi-
tă dezvoltatorii să se adune pentru a vorbi despre cele mai recen-
te caracteristici, precum graficele cu caracter social, căutarea sau
publicitatea pe Facebook. Companii precum Google, Yahoo!,
LinkedIn și alte multe companii mari de software organizează
tot timpul evenimente similare. Deși ele vizează dezvoltatorii de
software, nu-ți fie teamă să participi dacă nu ești din domeniul
tehnic. Du-te, prefă-te că ești dezvoltator (ca să intri), bucură-te
de pizza și de bere, și apoi începe să vorbești cu oricine și cu toți.
Nu doar că vei afla tot ce e pe val în ceea ce privește tehnologia,
dar vei începe și să înțelegi cum gândesc și cum comunică dez-
voltatorii de software. Poate vei fi chiar inspirat de noile caracte-
ristici și aplicații pe care alți oameni le creează.
CONFERINȚE CU PROFIL TEHNOLOGIC. Indiferent în ce oraș trăiești,

vei găsi câteva conferințe grozave cu profil tehnologic. Începând
cu TechCrunch Disrupt în New York, San Francisco și Berlin și
continuând cu LeWeb în Paris, până la DLD în Berlin și Web
Summit în Dublin, există nenumărate conferințe în majoritatea
orașelor mari. Du-te acolo, socializează, vorbește cu oamenii. Și
asigură-te că pe ecusonul tău scrie „Fondator” cu litere mari (este
Să începem 119
mai probabil ca oamenii să vorbească cu tine dacă ei cred că ești

important sau ai propria ta companie). Dacă încă nu ai o compa-
nie, nu te îngrijora. Asigură-te că ești pregătit să vorbești despre
o industrie sau o tehnologie pe care o găsești interesantă – și apoi
implică-te într-o conversație pe acel subiect. Dacă ai deja o idee
de aplicație, fă-o să sune ca o companie (una care e pe cale să fie
lansată) și asigură-te că ai în mânecă o explicație rapidă, de două
minute, despre ce face și de ce va fi mare.
WEEKEND-UL DEDICAT STARTUP-ULUI. Acesta este un eveniment

grozav și este proiectat pentru aceia dintre noi care stau prost cu
timpul. Gândește-te că este un fel de competiție de planuri de
afaceri complete și prototipuri software, înghesuită într-un wee-
kend. Acum ea există la nivel internațional, cu mii de wee-
kend-uri de succes încheiate. Conceptul este simplu: fă-ți apariția
vineri noapte cu sau fără o idee grozavă de startup; oamenii care
au idei le prezintă; toți ceilalți ascultă. Până la sfârșitul nopții toți
se adună în echipe mai mult sau mai puțin egale, cu abilități mai
mult sau mai puțin echilibrate (organizatorii fac o treabă grozavă
și se asigură că este selectată componența potrivită de persoane
pentru fiecare weekend). Pe durata weekend-ului, echipele își
rafinează ideile și prezentările, elaborează o prezentare finală și
apoi creează împreună o piesă simplă de software pentru valida-
rea conceptului până duminică după-amiază. Prezentările finale
ale echipelor au loc duminică seara – și este desemnat un câștigă-
tor. Este un mod grozav de a-ți petrece un weekend și de a întâlni
niște oameni minunați.
MEETUP.COM. Pe lângă faptul că este un startup grozav în sine

(Dom Preuss, un bun prieten al meu, a condus echipa de dezvol-
tare de produs de acolo), Meetup.com este o platformă care per-
mite oricui să creeze și să găzduiască orice tip de eveniment.
Există întâlniri pentru antreprenori începători, pentru antrepre-
nori cu experiență, pentru dezvoltatori de software și aplicații, și
pentru toți ceilalți. Este foarte asemănător cu un bazar – plin de
evenimente și persoane cu diferite calități. Este posibil să fie ne-

voie de câteva încercări și greșeli pentru a găsi ceva grozav, dar
ideea este că are atât de multe evenimente încât va exista câte
unul la care să participi aproape în fiecare săptămână, ceea ce
înseamnă că nu ai nici o scuză să nu ieși și să întâlnești oameni!
HACKATHON-UL TECHCRUNCH DISRUPT. Un hackathon* este un

eveniment unde dezvoltatorii (și designerii și oamenii cu idei) se
adună cu toții și creează ceva funcțional – un site, o aplicație –
într-o perioadă fixă de timp. În acest caz, începe vineri noapte și
culminează cu demonstrații publice duminica după-amiază. Cu
peste 800 de persoane care participă – de două ori pe an – atât în
New York City, cât și în San Francisco, acesta este, de asemenea,
un eveniment grozav.7 Obții o expunere grozavă la oameni talen-
tați – și motivați – și, dacă demonstrezi ceva grozav, obții atenție
nu doar din partea celorlalți din mulțime (să-ți alcătuiești echipa),
ci și din partea investitorilor care așteaptă pe coridoarele laterale
să investească în afacerea ta în formare.
ANGELLIST**. Unul dintre cele mai promițătoare locuri pentru a

găsi cofondatori – și orice altceva legat de startup-uri – este An-
gelList. Acest site s-a născut din frustrarea unui antreprenor le-
gată de complexitatea strângerii de fonduri de tip angel în Silicon
Valley, iar acum este cel mai mare site de acest fel din lume. În
afară de faptul că este o sursă grozavă de angel investors acredi-
tați (fapt despre care voi vorbi mai târziu), are o secțiune bogată
de cariere ce enumeră o largă varietate de locuri de muncă în
startup-uri din întreaga lume și include, de asemenea, persoane
care caută cofondatori. Ține minte că primele impresii contează,
prin urmare fă-ți profilul cât mai impresionant posibil.
* Cuvânt compus, format prin combinarea cuvintelor „to hack” (a sparge) și „ma-
rathon” (maraton). (n. tr.)
** AngelList este o platformă de finanțare, alcătuită din startup-uri și investitori,
care
efectuează investiții inițiale și aferente unor etape incipiente ale diverselor companii.
(https://www.crunchbase.com/organization/angellist) (n. tr.)
Să începem 121
Dacă ai dori chiar mai multe sugestii despre evenimente, în-

tâlniri și site-uri grozave pentru cofondatori – vizitează site-ul
Billion-Dollar App pe adresa mybilliondollarapp.com.
Persoana potrivită
Așadar, ai întâlnit pe cineva despre care crezi că ar fi un cofonda-
tor bun. Dacă nu ai mai făcut afaceri cu el înainte, trebuie să-ți
dai seama dacă va fi partenerul potrivit.
Vorbesc aici din experiență. Am decis să fondez o companie îm-
preună cu un prieten care lucrase de asemenea în două strartup-uri
de tehnologie. Din păcate, deși ne cunoșteam la nivel social, nu
lucrasem împreună și exista o deconectare clară în privința nive-
lului de efort pe care trebuia să îl facem fiecare, precum și dife-
rențe legate de abilitatea tehnică și experiență. Pe scurt, afacerea
a ajuns să mă coste două mii de lire sterline, bani care au repre-
zentat taxele judiciare necesare pentru soluționare. Prin urmare,
fii atent – cercetează oamenii în avans și verifică referințele –
chiar dacă îi cunoști deja.
Dacă nu ai deja o relație cu cel pe care l-ai ales în calitate de
cofondator, îți sugerez vehement să lucrați împreună la un pro-
iect extins pentru a te asigura că această persoană este una căreia
ar trebui să te dedici pe durata de viață a aplicației voastre.
Iată câteva lucruri pe care ar trebui neapărat să le faci înainte
de a face pasul decisiv alături de această persoană.
LUAȚI CINA ÎN ORAȘ. Asigură-te că puteți petrece timp împreună

și că puteți vorbi despre viziunile voastre pentru viitorul com-
paniei. Vă doriți amândoi să creați o aplicație de un miliard de
dolari? Sunteți amândoi interesați să creați o companie cu sute
de oameni? Sunteți amândoi dispuși să lucrați nopțile și în
weekend-uri timp de un an pentru a vă realiza visul? Sau această
persoană este un antreprenor dedicat doar atunci când lucrurile
merg bine? Vorbiți despre cele mai grele lucruri la care ați lucrat
înainte. Vorbiți despre perseverență și rezistență. Dacă în această
etapă viziunile voastre nu sunt sută la sută aliniate, sunt șanse

foarte slabe să funcționeze.
Un exemplu grozav al acestei abordări au fost „întâlnirile-in-
terviu” dintre Mark Zuckerberg și Sheryl Sandberg pentru ca
aceasta să obțină poziția numărul doi la Facebook. Deși alți oa-
meni erau implicați în fondarea Facebook, Zuckerberg era, fără
îndoială, cel care conducea compania în primii câțiva ani. Era
clar că avea nevoie de un cofondator pe măsură – un lider și ma-
nager (și adult) – care să îl ajute să ducă compania la următorul
nivel. Știa că avea nevoie de persoana perfectă care să ia hățurile
în calitate de director administrativ și să transforme Facebook
dintr-un startup într-un Goliat de succes al Internetului.
Din moment ce miza acestui rol era atât de mare, trebuia să
se asigure că ia decizia corectă. Timp de câteva săptămâni s-a
întâlnit cu Sandberg în mod regulat – acasă la el, unde gătea cina,
și acasă la Sheryl, unde filosofau despre viziunea legată de direc-
ția în care trebuia să se îndrepte Facebook. Deși Sheryl avea un
CV aproape ideal, Zuckerberg trebuia să se asigure că îi împărtă-
șea viziunea, că stilurile lor de comunicare vor funcționa și că se
potriveau. Nu a fost un proces grăbit și, cel mai important, urma
să fie „potrivit” doar dacă amândoi își doreau să facă asta.
CREAȚI ÎMPREUNĂ O VALIDARE A CONCEPTULUI. Un alt mod gro-

zav de a verifica dacă există chimie între cofondatori este să lu-
crați împreună la ceva foarte concret. Prin urmare, fă o cursă de
probă alături de cofondatorul tău. Petreceți câteva weekend-uri
împreună și lucrați la o validare a conceptului pentru aplicația
voastră. Începeți să scoateți la iveală toate caracteristicile aplica-
ției voastre: modelul de afaceri, utilizatorii țintă, cum veți dirija
prima mie. Analizați împreună toate detaliile și vedeți cum mer-
ge. Ați fost productivi? V-ați certat? Cum ați rezolvat problemele
asupra cărora nu ați fost de acord? V-ați păstrat amândoi intere-
sul și dedicația față de sarcina pe care o aveați de îndeplinit? Sau
v-ați pierdut amândoi interesul pur și simplu? Fixarea unui
Să începem 123
obiectiv clar și simplu, și încercarea de a-l atinge împreună arată

cât de dedicați sunteți amândoi.
Acesta este exact procesul prin care am trecut cu Stephen
atunci când am fondat împreună WooMe. Ne-am fixat sarcina de
a elabora o schiță de plan de afaceri pe care să o arătăm unor
prieteni investitori, precum și un proiect detaliat de produs. Săp-
tămână de săptămână ne-am întâlnit și ne-am analizat planul,
am împărțit sarcinile și apoi am făcut ceea ce promiseserăm
amândoi – și nu am ratat niciodată un termen-limită. Când lu-
cram împreună, stabileam obiective și rezultate pe care urma să
le realizăm. Cu siguranță nu eram de acord tot timpul – dar am
decis că certurile trebuie să fie rezolvate cu date și cercetare. Ace-
la a fost un mod constructiv și obiectiv de a face față punctelor de
vedere diferite. Când s-a ajuns la strângerea de fonduri, procesul
a fost direct pentru că eram de acord și aveam încredere unul în
celălalt. Validarea inițială a conceptului s-a transformat într-un
site matrimonial cu 10 milioane de utilizatori, cu echipe în Lon-
dra și Los Angeles și investiții de peste 17 milioane de dolari.
Steaguri roșii
Merită să menționez și câteva steaguri roșii în ceea ce privește
cofondatorul. Cel mai probabil vei da atât peste oameni care par
interesanți, dar nu sunt, cât și peste oameni pe care pur și simplu
nu vrei să-i ai în preajmă.
Unul dintre cele mai amuzante tipuri este „expertul care
vrea să-ți solicite onorariul în avans”. La început, acești „antre-
prenori” sau „consultanți” pot părea destul de convingători: par
să cunoască sectorul și pretind că au relații apropiate cu oameni
impresionanți și în general par să știe ce e pe val. Devin foarte
entuziasmați în legătură cu ideea ta și încep să-ți sugereze mai
multe moduri în care te pot ajuta. În acest punct încep să vor-
bească despre oameni pe care fie i-au ajutat să-și asigure fonduri,
fie i-au prezentat unor investitori, sau despre exit-uri pe care le-au
facilitat. Încep să-ți țină un pitch de vânzare. Și apoi menționează
că ar merita să programați o ședință sau o întâlnire și să vă dați
seama cum puteți formaliza un parteneriat sau un acord de lu-

cru. În acest punct ar trebui să sune alarma. Iată care-i șpilul: cei
cu adevărat mari și tari în lumea Internetului te ajută gratuit cu
foarte mare plăcere. Cunoscătorii te vor ajuta întotdeauna – dar
în mod tipic vor face asta doar dacă ei cred că ești o persoană cu
abilitatea și motivația necesare pentru a-ți face compania să func-
ționeze, sau dacă ei cred cu adevărat că ai o idee solidă, unică ce
este demnă de o dezvoltare suplimentară.
Un alt tip de persoană interesantă peste care am dat deja de
câteva ori și pe care îl întâlnesc mai des este consultantul de afa-
ceri profesionist sau business coach-ul. Această persoană pare a
fi destul de credibilă – adesea are un site, o rețea mare de alți
coach-i și consultanți de afaceri – și de obicei are câteva tranzacții
pe numele său. Orice ai face, nu te încurca prea mult cu aceste
tipuri de persoane. Singurii consultanți și coach-i adevărați sunt
alți antreprenori.
A fost interesant să cercetez puțin mai amănunțit operațiuni-
le din spatele unora dintre acești operatori nu-chiar-profesio-
niști. Cunosc câțiva antreprenori începători care au căzut victime
abordării lor tipice. Acești „coach-i” încep prin a-și oferi abilități-
le de coaching în afaceri, apoi adaugă abilitatea lor de a ajuta cu
sfaturi juridice și din domeniul investițiilor. În loc să ceară plata
directă, cer să fie plătiți în acțiuni din afacerea ta. E de la sine în-
țeles că niciun avocat sau consultant respectabil nu lucrează în
acest fel. Avocații participă adesea în calitate de investitori iniți-
ali – așa cum fac mulți alți specialiști – într-un mod standard,
transparent și cu cărțile pe față. Dacă îți dorești ca cineva să-ți fie
consultant, invită-l să se alăture consiliului director și oferă-i ac-
țiuni. Norma uzuală pentru o persoană importantă în consiliul
nostru este de aproximativ un procent. Prin urmare, ferește-te de
un consultant care îți cere 10 sau 20 sau 30 de procente din aface-
rea ta și care dorește un rol pasiv.
Dacă vezi că ești tot timpul omis sau nu ești prezentat altor
persoane sau investitori, atunci începe cu o scurtă introspecție și
obține feedback sincer și deschis de la cineva în care ai încredere.
Să începem 125
Odată ce abordezi problemele evidente, oamenii vor fi mult mai

motivați să facă prezentări. Nu trebuie să cazi în capcană și să
crezi că dacă plătești un șarlatan de mâna a doua vei rezolva vreo
problemă esențială pe care o poate avea afacerea ta.
Potriviri de succes
Unele dintre cele mai de succes combinații de cofondatori impli-
că punerea în comun, încă de la bun început, a experiențelor în
domeniile afacerilor, produselor și software-ului. Asta creează o
echipă fondatoare puternică, stabilă și capabilă să se consolideze
de una singură. Asta înseamnă că aspectele esențiale ale afacerii
primesc atenția riguroasă pe care doar un cofondator o poate
oferi cu adevărat.
Unele dintre aplicațiile noastre de un miliard de dolari au
echipe fondatoare deosebit de bine echilibrate. Iată câteva
exemple.
SQUARE. Această aplicație de plată este asociată în principal cu

Jack Dorsey – dar are doi cofondatori mai puțin cunoscuți: Tris-
tan O’Tierney și Jim McKelvey. McKelvey – care este sticlar – i-a
povestit prietenului său, Jack Dorsey, cum a pierdut o vânzare
mare pentru că nu avea mijloacele necesare pentru a accepta o
tranzacție cu cardul de credit. În februarie 2009, Dorsey, McKelvey,
soția lui McKelvey, Anna, și un prieten pe nume Greg Kidd au
mers cu mașina în nordul orașului San Francisco, la un restau-
rant numit Pelican Inn. Și-au petrecut seara dezbătând dacă ar
trebui să înființeze o companie bazată pe ideea că lumea avea
nevoie de o modalitate mai ușoară de a face plăți în mod perso-
nal. McKelvery a devenit creierul din spatele hardware-ului pen-
tru Square, proiectând cititorul de carduri alb lucios. Tristan
O’Tierney a fost primul inginer iOS al companiei, creând primele
aplicații Square iPhone și iPad.8 Prin urmare, echipa a pus în co-
mun elemente de afaceri, software și hardware încă din prima zi.
SNAPCHAT. În facultate îți faci prieteni foarte buni, și acolo s-a

întâlnit Evan Spiegel cu Bobby Murphy și Reggie Brown. Toți
trei erau membri ai frăției Kappa Sigma la Universitatea Stan-
ford. Pe când erau încă la facultate, au lucrat împreună la o apli-
cație numită Picaboo. Mai târziu, Evan și Bobby au încorporat o
nouă companie și au creat o nouă aplicație numită Snapchat.
Reggie nu făcea parte din noua afacere. Povestea sună destul
de asemănător cu cea a gemenilor Winklevoss, care au lansat
ConnectU9 – o rețea de socializare pentru studenții de la Harvard
– cu ajutor pe partea tehnică din partea lui Mark Zuckerberg. La
scurt timp după asta, Zuckerberg avea să lanseze Facebook fără
implicarea gemenilor. În orice caz, Bobby Murphy a contribuit
cu o experiență puternică în inginerie și acum are funcția de di-
rector tehnologic la Snapchat. De cealaltă parte, Evan avea mai
multe abilități în domeniul dezvoltării de produs și al afacerilor
și este director executiv.
FLIPBOARD. Fondatorii Flipboard, Evan Doll și Mike McCue, s-au

cunoscut la ceea ce a fost de fapt un blind date* la o cafenea, orga-
nizată de prieteni comuni. Au știut instant că vor să creeze ceva
împreună, dar nu știau sigur ce. Compania s-a dezvoltat din-
tr-un experiment de gândire: cum ar arăta spațiul web dacă ar fi
reproiectat în zilele noastre și s-ar concentra pe prezentarea con-
ținutului în cel mai bun mod posibil?10 Mike și Evan știau că
produsul trebuia să aibă un caracter social – și să fie frumos
proiectat. Evan era potrivit în mod natural pentru a conduce dez-
voltarea de software (era inginer senior pentru iPhone la Apple)
și Mike a condus partea de afaceri (este antreprenor în serie – cel
mai mare exit al său fiind TellMe Networks, care a fost achizițio-
nată de către Microsoft pentru 800 de milioane de dolari).
Poveștile adevărate din spatele cofondatorilor aplicațiilor noas-

tre de un miliard de dolari sunt destul de simple – și adesea
* Blind date se referă la o întâlnire între două persoane care nu se cunosc și nu s-au mai
văzut niciodată. (n. red.)
Să începem 127
destul de predictibile. Există o formulă – care constă în a te alia

cu oameni alături de care fie ai studiat, fie ai lucrat. Este o combi-
nație între o durată semnificativă de timp în care ați lucrat îm-
preună și a mișca lucrurile pentru a face ceva nou care va pune
bazele companiei voastre. Dacă acest lucru nu este posibil, ține
de tine să te pui în contexte în care te vei expune persoanelor care
te completează și de care ai nevoie pentru a-ți înființa
compania.
Capitolul 6
Cum să rezolvi criza de identitate
T răim într-o lume în care atenția noastră se îndreaptă simul-

tan în numeroase direcții și în care sute de mii de aplicații se
manifestă zgomotos pentru ca noi să apăsăm butonul de descăr-
care. Ca să exiști, să concurezi și să câștigi în acest fel de mediu ai
nevoie de o foarte bună execuție pe numeroase niveluri – și asta
începe cu deținerea unui nume, a unui logo și a unei propuneri
clare. Toate aceste atu-uri te vor ajuta să te faci remarcat în ciuda
zgomotului.
Crearea unui nume și a unei mărci solide de la bun început
este esențială. Dar este al naibii de greu. Și poate dura ceva timp
să găsești ceva care pare potrivit. Aș recomanda două strategii
încă de la început. În primul rând, nu lăsa ca găsirea numelui să
aducă întârzieri legate de proiectarea aplicației sau chiar de înce-
perea dezvoltării de software – poți rafina numele în paralel.
În al doilea rând, nu te mulțumi cu un nume bun. Un nume
grozav este de 10 ori mai bun decât un nume bun. Prin urmare,
investește timp acum, pentru că pe parcurs vor exista un milion
de motive pentru care este aproape imposibil să îl schimbi.
Primele impresii
Când întâlnim o persoană nouă, când suntem într-o situație
nouă sau chiar când citim despre o nouă aplicație, suntem supuși
influenței primelor impresii. Creierele noastre încep să ia decizii
instantaneu; emitem judecăți, dintre care multe se bazează doar
pe subconștientul nostru. Asta înseamnă că prima experiență a
cuiva cu aplicația ta – numele, logo-ul, pictograma, motto-ul sau
chiar numele de domeniu – adică site-ul – toate pot avea o influ-
ență asupra a ceea ce oamenii gândesc despre aplicația ta înainte
ca ei să o fi testat măcar.
Numele aplicației tale este nucleul. El ocupă un loc central în
conversațiile pe care le au oamenii atunci când vorbesc despre
cât de bună – sau proastă – este aplicația ta.
Prin urmare, să enumerăm factorii importanți pe care trebuie
să îi iei în considerare atunci când cauți un nume:
● Numele tău este scurt, ușor de reținut și memorabil? Hailo

are legătură cu chemarea (eng. hailing) unui taxi. Snapchat
are legătură cu chat-ul rapid. Waze are legătură cu găsirea
celor mai bune rute (eng. ways) prin trafic.
● Numele tău este distinctiv? Uber nu însemna mare lucru
până când a devenit șoferul tău la cerere. Dacă nu te poți
face remarcat dincolo de zgomot cu un nume clar, inven-
tează unul. Etsy era un cuvânt absurd, dar acum este sino-
nim cu „piață pentru bunuri artizanale”.
● Numele tău este isteț? Îi face pe oameni să zâmbească?
Aplicația Square îți permite să-ți plătești (eng. square up)
datoriile. Pinterest îmi permite să prind cu ace (eng. to pin)
toate lucrurile pe care le găsesc interesante.
● Poate deveni numele tău un verb? Cheamă-mi un taxi
(eng. Hailo me a taxi), caută pe Google acel cuvânt (eng.
Google that word). Aceasta este una dintre cele mai puter-
nice caracteristici – și una pe care nu o poți forța. Dar te
poți asigura că numele tău este favorabil acestei utilizări.
Cum să rezolvi criza de identitate 131
Dacă reușești să pui în aplicare toate aceste caracteristici, ești

gata pentru un început minunat. Poate că nu este posibil să inte-
grezi toate aceste lucruri în numele tău, dar ține minte că timpul
pe care îl investești în aceste etape timpurii rentează pe parcurs.
Un nume și un brand grozave sunt mijloace imense prin care
aplicația ta poate deveni cu adevărat emblematică.
Cum să găsești un nume grozav

Sincer, am descoperit că acele conversații la beție care implică un
grup de prieteni și un proces de brainstorming (cu shot-uri ca
premii pentru ideile bune) tind să fie cele mai bune – și cele mai
distractive – ocazii care oferă nume amuzante și idei mai origina-
le. Dar, dacă nu ți se potrivește asta, poți consulta o varietate de
servicii online care te vor ajuta pe parcursul procesului.
Un lucru pe care trebuie să-l ții minte este că numele final al
aplicației tale este asociat destul de mult cu numele domeniului
tău. De ce? Pentru că una dintre principalele interacțiuni dintre
tine și utilizatorii tăi este site-ul tău – oamenii îl vor căuta pe Google,
sau vor ajunge la site-ul tău dând click dintr-un articol sau o re-
cenzie. Prin urmare, procesul de generare a numelui va presupu-
ne fără doar și poate să verifici dacă numele aplicației tale există
deja sau dacă îl poți achiziționa în schimbul unei sume
rezonabile.
Există o mare varietate de instrumente și servicii online care
te pot ajuta să îți rezolvi criza actuală de identitate. Nu doar că te
ajută să vii cu idei grozave, dar verifică și dacă un domeniu co-
respunzător și adecvat este disponibil.
NAMESTATION.COM. NameStation este o combinație puternică de

instrumente de generare de cuvinte – de la generatoare de cuvin-
te aleatorii (cu opțiuni pentru caractere, simboluri speciale și
numere) până la instrumente pentru sufixe și prefixe – care caută
disponibilitatea domeniilor „.com” și a altor domenii de nivel de
top în timp real. E foarte utilă. Imaginează-ți că tu creezi o
aplicație pentru mâncare sănătoasă. Ai putea introduce cuvinte

precum „gustos”, „sănătos” și te ajută generând mai multe cu-
vinte similare, iar apoi verifică imediat dacă domenii precum
tastyapp.com, healthyfood.com și alte sute de combinații sunt
disponibile.
SEDO.COM. Acesta este probabil cel mai mare – și cel mai utiliza-
bil – serviciu premium prin care poți revinde domenii pe Internet.
Poți vedea centralizate într-un singur loc toate numele de dome-
nii grozave pentru care ai face orice să le deții și pe care oameni
cu spirit întreprinzător le-au achiziționat deja și încearcă să le
vândă (unor antreprenori ca tine) la un preț umflat. Este sâcâitor
– dar cumpărarea numelor de domenii este pe bună dreptate ca
o achiziție de teren. Site-ul este ușor de folosit – și respectabil.
Am mai cumpărat domenii de aici și am avut o experiență ire-
proșabilă – dar, așa cum am menționat mai devreme, trebuie să
fii pregătit să te desparți de câteva mii de dolari pentru a obține
ceva scurt, ușor de reținut și memorabil.
DOMAINNAMESOUP.COM. Acesta este un site destul de distractiv.

Pentru cei care caută să obțină un nume scurt și unic precum
etsy.com, el enumeră în mod util toate domeniile disponibile cu
trei, patru sau cinci caractere – și, de asemenea, pe cele care sunt
de vânzare la ora actuală. Are, totodată, o mare selecție de instru-
mente pentru a genera tot felul de nume de companii și de apli-
cații pentru tot felul de industrii și sectoare. L-am folosit de
multe ori și îl recomand – cu feedback grozav – multor oameni.
INSTANTDOMAINSEARCH.COM. Acesta este un site simplu și la

îndemână care îți permite să tastezi rapid opțiuni de nume de
domeniu și să verifici dacă sunt disponibile în timp real – fără să
dai refresh paginii. Este foarte util. De asemenea, îți oferă o mică
selecție de domenii similare și înrudite.
Nume de domenii
Pentru o companie din sectorul tehnologic, un nume de domeniu
are impact. Gândește-te că este ca și cum ai deține o proprietate
imobiliară grozavă pe strada principală. Dacă este simplu, clar și
ușor de ținut minte va oferi afacerii tale un aer credibil și va crea
încredere pentru utilizatorii tăi („Uau, dacă ei dețin acel dome-
niu sunt aici de ceva timp!”). Asta înseamnă că poate fi foarte
valoros să pui mâna pe versiunea .com – sau ceva destul de apro-
piat – a domeniului tău.
Square, de exemplu, nu a reușit să achiziționeze inițial square.com
– avea un preț de milioane de dolari. Așa că, în schimb, s-a mul-
țumit cu squareup.com. Și în ziua de azi – chiar și după cumpă-
rarea square.com – site-ul principal este squareup.com. Conceptul
de „plată a datoriilor” (eng. squaring up) este un mesaj de brand
mai puternic decât simpla formă cu patru laturi.
În ceea ce privește URL-urile, iată câteva reguli de aur.
● Este ideal să deții versiunea „punctcom” a numelui tău.

Conferă credibilitate, încredere și o poziție clară de lider.
Este în regulă să te lansezi cu un domeniu „național” (pre-
cum .co.uk sau .fr) dacă ai ambiții mărunte, dar nu va fi de
ajuns dacă ești serios în privința statutului de un miliard de
dolari.
● Apropie-te cât de mult poți de versiunea de origine a do-
meniului tău. Este perfect în regulă să începi cu variante:
Twitter a operat pe twittr.com timp de mulți ani înainte de
a avea banii necesari pentru a achiziționa twitter.com; în
mod similar, Facebook a fost thefacebook.com timp de
mulți ani; iar Uber a avut ubercab.com înainte să achizițio-
neze elegantul domeniu uber.com.
● Este o strategie grozavă să începi cu un nume de domeniu
precum „[numelecompaniei]app.com” dacă te concen-
trezi doar pe partea mobilă a lucrurilor.
● Alte alternative precum „get[numelecompaniei].com” și

„get[numelecompaniei]app.com” sunt, de asemenea, idei
bune pentru a pune lucrurile în mișcare (la modul ideal, vei
putea să achiziționezi o versiune mai limpede pe parcurs).
● Și, dacă ești serios, începe procesul de comunicare cu per-
soana care deține „domeniul visurilor” tale – poate dura
luni, sau chiar ani, să îl achiziționezi în cele din urmă.
Înainte era adevărat că puteai găsi un nume de domeniu gro-

zav pentru 10 000 de dolari, dar, sincer, acum este destul de greu.
Fred Wilson, un investitor cu multă experiență din spatele unor
companii precum Twitter, Tumblr și Etsy (a investit și în Hailo),
și-a revizuit îndrumarea pe care o acordă startup-urilor cu privire
la cât ar trebui să dedice găsirii unui domeniu bun. În piața actua-
lă, el crede că este potrivit să scoți din buzunar până la 50 000 de
dolari.1
Strategii concrete de branding

Odată ce ai stabilit un nume, este timpul să începi să te gândești
la detalii precum sloganul, logoul, schema de culori, abordarea și
stilul, lucruri care, atunci când sunt ambalate împreună, oferă
ceea ce se numește brandul tău.
Nu există un singur mod testat și dovedit de a stabili asta, și
fiecare companie are o abordare diferită. Cea mai simplă aborda-
re este să stabilești un logo și o schemă de culori simple, iar apoi
să iei la rând toate elementele adiționale după cum e necesar, fi-
ind posibil să se schimbe mult în primele zile. Site-ul 99designs.
com este un loc grozav de unde să începi. Este cea mai mare
piață2 pentru logouri și markeri identitari – și la un preț destul de
rezonabil. Poți să răsfoiești foarte multe designuri, iar apoi să-ți
lansezi propria competiție pentru ca designerii să-ți creeze un
logo și o identitate vizuală pentru câteva sute de dolari.
O altă abordare este angajarea unei agenții de branding – dar

ai putea la fel de bine să mergi la întâlniri pe Internet. Să găsești
o agenție care îți va oferi ceva de care să fii mulțumit este un no-
roc chior. Eu am condus de câteva ori un proces creativ cu spe-
ranța că o agenție va oferi ceva grozav. Și deși este posibil – Albion
din Londra a realizat logoul și brandingul pentru Skype (și cred
că este destul de grozav) – te va costa o avere. Nu vei primi prea
mult rest la 25 000 de dolari – și asta este doar pentru un logo,
design vizual și o prezentare de branding. Nu e grozav când în-
cerci să faci ceva cu resurse financiare limitate.
Nu cred că există o scurtătură când vine vorba despre găsi-
rea unui nume bun și dezvoltarea acestuia într-un brand grozav.
Durează mult timp – și în primele zile este un proces în evoluție.
Acestea fiind spuse, necesită atenție constantă și este posibil să
obții rezultate grozave.
Povești de branding
SQUARE. Această aplicație de plată se numea inițial Squirrel. În
excursia pe care am menționat-o mai devreme, Jack Dorsey a
început să se gândească. Veverițele (eng. squirrels) țâșnesc și
strâng ghinde, și acele ghinde sunt un tip de monedă pentru ele.
Și, în conformitate cu una dintre „cerințele ideale” pentru un
nume de companie, cuvântul „squirrel” poate fi folosit și ca un
verb: oamenii adesea își ascund (eng. squirrel away) banii pentru
zile negre. Dorsey a vizualizat o piesă de hardware în formă de
ghindă care ar fi fost introdusă în mufa pentru căști a unui iPhone,
care ar fi servit ca mecanism pentru citire a cardurilor de credit.
El dorea, de asemenea, să îl proiecteze astfel încât sunetul făcut
atunci când un card era tras să semene cu chițăitul unei veverițe.
Din păcate, s-au lovit de o problemă nu chiar mică: exista deja un
sistem de plată numit Squirrel. Fiind foarte hotărâți, ei au înșfă-
cat un dicționar și au început să-l examineze. În cele din urmă, au
găsit un cuvânt despre care credeau că va funcționa: un pătrat
(eng. square) este o formă fundamentală care sugerează greutate.
O tranzacție square (ro. cinstită) este una corectă. Și, atunci când
două părți aranjează o tranzacție, se socotesc (eng. square up). Au

putut să achiziționeze squareup.com fără prea multe negocieri.
HAILO. Numele și brandul Hailo au fost create de un fost angajat

al unei agenții de branding care devenise independent, pe nume
Daren Cook. Hailo a fost câștigătorul unei mici parade a frumu-
seții. Opțiunile includeau Rita (după cântecul celor de la Beatles,
„Lovely Rita”), QuiCar și Fleetr. Numele temporar a fost Cabitnow,
înainte ca Hailo să câștige. Conceptul a fost în mare parte legat
de oferirea unui „rai al taxiurilor” – o experiență grozavă și
aproape religioasă. De la bun început am vrut să ne asigurăm că
(a) numele companiei poate fi folosit ca verb, (b) culorile amin-
teau de taxiuri la nivel internațional (de unde galben și negru –
am utilizat un galben foarte apropiat de cel al taxiurilor din New
York) și (c) logoul era foarte centrat pe tehnologia mobilă – motiv
pentru care a fost tot timpul în formatul unei pictograme pentru
aplicație. Ceea ce e mai puțin cunoscut este faptul că aspectul
logoului este menit să fie mai personal pentru că seamănă puțin
cu o față – cu „O”-ul care reprezintă gura și „TM” care este o alu-
niță în colțul din dreapta jos.
COLOR.COM. Această poveste este o combinație de dezastre de

branding și de produs (vorbesc mult mai mult despre Color mai
târziu în carte). Este neobișnuită. Poate vă amintiți că, în 2011, s-a
lansat cu surle și trâmbițe o aplicație socială de distribuit fotografii
pentru iPhone numită Color. Chiar înainte de lansare strânsese
fonduri în valoare de 35 de milioane de dolari – ceea ce, sincer,
este absurd. Compania a plătit peste un milion de dolari să achi-
ziționeze atât color.com, cât și colour.com. Cu siguranță o inves-
tiție înțeleaptă pentru o companie în formare, înainte de lansare!
În orice caz, sunt sigur că ar fi fost în regulă dacă aplicația ar fi
avut succes. S-a dovedit că propunerea aplicației era destul de
complexă: era despre distribuirea cu caracter social a fotografii-
lor, dar cu persoane aflate la întâmplare în vecinătatea ta. În pri-
mul rând, aplicația nu a făcut altceva decât să bulverseze
utilizatorii, pentru că, în mod ciudat, interfața sa nu era intuitivă;

pe deasupra, tehnologia pur și simplu nu a funcționat. Rezulta-
tul a fost o confuzie scumpă.
În final, compania a dat faliment după o ceartă publică bine
promovată între fondator, angajați și investitori. Ține minte că
un domeniu și un URL grozave nu garantează succesul unei
aplicații! Nici 35 de milioane de dolari!
Cum să pui totul online

Prin urmare, acum pare că totul se leagă – nume, logo, o schemă
de culori și un nume de domeniu destul de potrivit. Acum este
timpul să anunți lumea că ai sosit! Și asta înseamnă ca site-ul tău
să fie funcțional.
Încă o dată, vrei să fii eficient și să nu investești prea mult
timp și efort. Primul lucru de făcut este să pornești o pagină de
așteptare. Launchrock.com oferă un serviciu foarte util în această
privință: găzduiește pentru tine un site simplu; îl poți personali-
za cu logoul și schema ta de culori fără să ai abilități de progra-
mare; poți adăuga detalii despre ce face aplicația ta, când se
lansează și cum poți fi contactat.
Lucrul cel mai important, și principala sa caracteristică, este
că îi îndeamnă pe toți cei care îți vizitează site-ul să își înregistre-
ze adresa de e-mail și să obțină acces din timp la aplicația ta.
Apoi încurajează acei vizitatori să împărtășească site-ul cu prie-
tenii. De ce este acesta un lucru grozav? Ei bine, pe parcursul
următoarelor câteva săptămâni și luni, în timp ce îți creezi apli-
cația – apelând la designeri, contractanți, dezvoltatori și investi-
tori – oamenii îți vor vizita cu siguranță site-ul. Apelând la site-ul
launchrock.com, obții acum sute de adrese de e-mail ale oameni-
lor interesați de aplicația ta. Asta înseamnă că îți creezi o listă de
potențiali utilizatori. Ai început să-ți creezi baza de utilizatori cu
puțin efort.
Este, de asemenea, o idee bună să îți înregistrezi toate contu-

rile de pe rețelele de socializare – revendică-ți conturile de Twitter
și Instagram, pagina de Facebook (împreună cu un URL perso-
nalizat al paginii), paginile de Google+ și de Pinterest. Începe
să-ți construiești o identitate online consistentă.
Odată ce ai stabilit aceste elemente de bază, ești pregătit să te
apuci de procesul de proiectare și de creare a aplicației pro-
priu-zise. Sunt câteva lucruri pe care trebuie să le iei în conside-
rare de la început pentru a te asigura că abordezi procesul cât mai
eficient posibil și că profiți de tehnicile utilizate de startup-urile de
succes.
Capitolul 7
Cum să devii simplu și eficient
„În 2012 existau aproximativ 4 000 de dispozitive unice pe care funcțio-

na Android; în 2013 erau în jur de 12 000. Aproximativ 600 de companii
diferite au fabricat acele dispozitive.”
#BILLIONDOLLARAPP
P rea multe startup-uri încep cu o idee pentru o aplicație pe

care ei cred că oamenii o vor. Se lansează în procesul de pro-
iectare și apoi de creare a aplicației lor, adesea lucrând la ea luni
de zile, dezvoltând caracteristică după caracteristică. Când pro-
dusul este complet, îl lansează cu surle și trâmbițe și realizează
că utilizatorii pur și simplu nu continuă să îl descarce și că puțini
oameni continuă să îl utilizeze. Ce a fost greșit?
Majoritatea oamenilor nu petrec nici pe departe destul timp
vorbind cu potențialii clienți. Este esențial să-ți înțelegi utilizato-
rii țintă – în special să le înțelegi problemele și modul în care
aplicația ta va rezolva acele probleme.
Recomand o carte grozavă scrisă de către Eric Ries, numită
The Lean Startup* (Startup-ul simplu). Lean (ro. subțire/simplu/eco-
nomic) este un adjectiv grozav. Se referă la crearea aplicației tale
în mod înțelept, frugal, fără a irosi timp, fără costuri excesive și
* Volum apărut în limba română cu titlul The Lean Startup. Cum antreprenorii din ziua
de azi se folosesc de inovația continuă pentru a crea afaceri de succes, la Editura Publica,
în 2013, București. (n. red.)
menținând vigoare și energie. În carte, Ries rezumă o abordare

pentru a elimina nesiguranța și a introduce proces și rigoare în
jurul dezvoltării și testării produsului tău pentru a te asigura că
rezonează cu grupul de utilizatori țintă. În această carte voi reite-
ra multe dintre cele mai bune practici despre care scrie Ries –
obiectivul meu nu este să aplici regulile în mod dogmatic, ci mai
degrabă să te ajut să faci apel la judecata optimă în orice situație.
Îți voi arăta cum să lucrezi mai inteligent, nu mai mult. Vom ex-
plora modul în care poți crea mai rapid un prototip de aplicație,
ca să ajungă în mâinile utilizatorilor repede – și să obții feed-
back-ul atât de important care îți spune dacă produsul tău se în-
dreaptă în direcția potrivită.
Vom încorpora ideile lui Ries cu privire la învățarea validată
când ne vom uita la modul în care se măsoară, cu date analitice,
cum și de ce oamenii îți utilizează aplicația. Și, cel mai important,
vei vedea de ce ciclul construiește-măsoară-învață este atât de
important pe măsură ce îți alcătuiești prototipul, măsori feed-
back-ul, faci ajustări și apoi încerci noi caracteristici și îmbunătă-
țiri cu utilizatorii tăi.
Crearea de aplicații este un proces foarte distractiv – și unul
care devine în mod constant mai accesibil și mai simplu. Să înce-
pem călătoria abordând prima noastră decizie majoră.
Pe iOS sau pe Android? Aceasta este întrebarea

Acum ești aproape pregătit să începi să creezi prima versiune a
aplicației tale. Mai ai de luat o decizie înainte să te apuci de trea-
bă: care platformă să fie prima pentru care îți creezi aplicația.
Această decizie este importantă din mai multe motive.
Unul este acela că utilizatorii iOS și Android sunt de fapt
destul de diferiți – în ceea ce privește probabilitatea de a cheltui
bani pe smartphone, în ceea ce privește datele demografice și
chiar în ceea ce privește localizarea geografică. Un alt motiv im-
portant este că modelul de design – adică modul în care aplicația
ta este proiectată și interacționează – este destul de diferit în
Cum să devii simplu și eficient 141
cazul celor două platforme (asta determină designerii și dezvol-

tatorii de software pe care îi recrutezi mai întâi). Și poate cel mai
important motiv este că, în acest punct, trebuie să rămâi concen-
trat – nu dubla efortul (și costul) încă din prima zi încercând să
sprijini două sisteme de operare.
O abordare grozavă este să te concentrezi pe o singură plat-
formă și să o transformi într-un succes. Instagram a atins pragul
de un miliard de dolari doar cu o versiune iOS a aplicației sale
(deși lansarea de succes a aplicației sale pentru Android a ajutat
la încheierea tranzacției cu Facebook). În mod similar, Snapchat,
WhatsApp, Hailo și Angry Birds s-au lansat toate mai întâi pe
iOS. Apoi s-au concentrat nebunește să aibă succes pe o platfor-
mă – înainte de a-și asuma efortul și costul suplimentar de a
funcționa pe o a doua platformă.
Merită să ținem minte că fiecare platformă are o bază enormă
de utilizatori foarte loiali. Asta înseamnă că utilizatorii sunt
obișnuiți cu modul specific în care funcționează platforma lor
„preferată” – și asta înseamnă că trebuie să respecți și să înțelegi
acele elemente specifice pentru a-i cuceri pe utilizatorii fiecărei
platforme.
Indiferent pe care platformă te concentrezi mai întâi, ar tre-
bui să devii expert în ambele platforme, așa că poartă la tine și un
sistem Android și un iPhone. Utilizează-le pe ambele în mod
frecvent. Te vei obișnui rapid cu ambele și vei începe să apreciezi
diferențele dintre acestea. Înarmat cu niște cunoștințe de primă
mână, vei crea un produs mai bun – o aplicație mai bună – pen-
tru utilizatorii tăi. Și, pentru un fondator, aceasta este una dintre
responsabilitățile esențiale.
Câte unul, te rog – dar care?

Prin urmare, cum decizi între cele două platforme? Să ne uităm
la deciziile luate de către cetățenii noștri model – cei din Clubul
aplicațiilor de un miliard de dolari.
WhatsApp a decis să se lanseze mai întâi pe iOS. Logica a

fost că și utilizatorilor de iPhone le displăcea publicitatea pe mo-
bil – și nu doreau ca experiența lor cu aplicațiile să fie „murdări-
tă” cu reclame invazive. De asemenea, WhatsApp a ajuns la
concluzia că utilizatorii de iPhone cheltuiesc mai mult pe aplica-
ții premium – de fapt, cheltuiau de 2,7 ori mai mult decât utiliza-
torii de Android.1 Utilizatorii de Apple reprezentau 73 la sută
din totalul cheltuit în App Store și Google Play începând cu mij-
locul anului 2013. Modelul de afaceri de lansare pe piață al celor
de la WhatsApp era să solicite utilizatorilor 0,99 dolari pentru
descărcare și să ofere mesagerie gratuită pentru totdeauna.
A funcționat: utilizatorii de iPhone au fost bucuroși să plă-
tească 0,99 dolari pentru descărcare – și zeci de milioane au făcut
asta. Având încasări uriașe, cei de la WhatsApp erau pregătiți să
lanseze o aplicație pentru Android. WhatsApp s-a lansat pe Android
cu exact același model de afaceri: o descărcare de 0,99 dolari și
mesagerie gratuită pentru totdeauna. Ca o surpriză totală, nu-
mărul de descărcări a fost atât de mic încât echipa a ajuns să re-
nunțe rapid la nivelul de preț de 0,99 dolari pentru utilizatorii de
Android și a făcut aplicația gratuită. Descărcările au crescut
vertiginos, baza de utilizatori a continuat să crească, iar utilizato-
rii de iPhone uimiți continuau să fie mulțumiți să plătească 0,99
dolari pentru a descărca aplicația.
Din aproape aceleași motive, Rovio și-a lansat jocul Angry
Birds exclusiv pentru iPhone în decembrie 2009. Oferea atât o
versiune gratuită cu un număr limitat de niveluri, cât și o versiu-
ne premium pentru care puteai plăti 0,99 dolari pentru mai mul-
te niveluri. Se concentra în întregime pe a oferi utilizatorilor cea
mai bună experiență de pe acea platformă și, ca urmare, a acu-
mulat o cerere uriașă pentru jocul pe Android. L-a lansat aproa-
pe un an mai târziu, și în decembrie 2010, directorul executiv a
anunțat că Rovio atinsese pragul de 42 de milioane de descărcări2
– dintre care 12 milioane erau plătite și pe iOS.
Cum rămâne cu iPad-urile?

Supercell – creatorii Clash of Clans – și-au lansat de fapt compa-
nia cu o strategie pentru toate platformele. Însă ceea ce au reali-
zat foarte repede Ilkka Paananen, director executiv Supercell, și
echipa sa a fost faptul că, dacă nu îți creezi jocurile de la zero
pentru o platformă anume, nu vei crea cele mai bune jocuri:
„Am început cu acest produs pentru web online, iar tableta
am descoperit-o de fapt atunci când am început să creăm o versi-
une a jocului pentru tabletă, și am ne-am dat seama: «Hei, nu va
fi un joc bun!» Dacă nu începem efectiv de la tabletă, nu vom crea
niciodată cele mai bune jocuri pentru această platformă.”3
Atunci când aplicația de un miliard de dolari Flipboard și-a
lansat afacerea, a ignorat complet o aplicație pentru smartphone.
În schimb, s-a concentrat 100% pe crearea unei aplicații pentru
iPad. De ce? Misiunea Flipboard era să creeze cea mai bună „re-
vistă socială”. Experiența de revistă era mult mai bună pe un
format de tabletă, și cea mai bună tabletă era iPad-ul. Atunci
când Flipboard s-a lansat la finalul anului 2010, iPad-ul avea
doar șapte luni, iar tabletele Android făceau eforturi să concure-
ze în mod semnificativ. Prin urmare, această decizie cu privire la
platformă a fost impulsionată de către o experiență a utilizatoru-
lui unică și superioară – și au mizat pe faptul că avea să apară o
întreagă bază de utilizatori pentru noul dispozitiv mobil.
Reversul asumării unui astfel de pariu – și al creării unei
aplicații atât de grozave – a fost faptul că Apple i-a susținut până
la capăt pe cei de la Flipboard, în așa măsură încât Apple a numit
Flipboard aplicația sa pentru iPad a anului în 20104 – un anunț
care a catapultat în stratosferă startup-ul aflat la început de drum.
Cum să înțelegi corect sistemul de operare Android

Unul dintre motivele principale pentru care ai vrea să-ți lansezi
aplicația pe Android este să ajungi la un public mai mare. Se es-
tima că sistemele de operare Android vor funcționa pe mai mult
de 1,9 miliarde de dispozitive până la finalul anului 2014, în
comparație cu aproximativ 700 de milioane în cazul sistemului

de operare iOS de la Apple.5 Android prinde bine în special în
Asia și Africa, datorită avantajului său în materie de costuri (sis-
temul de operare poate fi utilizat gratuit de către producătorii de
hardware și operatorii de telefonie mobilă). Prin urmare, dacă
aplicația ta se concentrează pe utilizatorii din acele regiuni,
atunci Android ar putea fi prima alegere.
Cu orice platformă ai începe, merită să ții cont de faptul că,
dacă ești cu adevărat dedicat creării unei aplicații de un miliard
de dolari, este puțin probabil să faci asta excelând pe o singură
platformă, așa că, în cele din urmă, va trebui să creezi o versiune
pentru amândouă. Am învățat asta pe propria piele când eram la
Hailo.
Atunci când am lansat prima versiune a aplicației pentru
pasageri pe Android, în esență nu am făcut decât să reutilizăm
designul pe care îl aveam pentru aplicația pe iOS, sperând să
economisim timp și să o scoatem pe piață. Feedback-ul pe care
l-am primit pe Google Play – și direct din partea utilizatorilor – a
fost copleșitor: „Aceasta este doar o aplicație pentru iOS reamba-
lată!” Nu am câștigat mulți fani și, pentru prima dată de la lansa-
re, am început să primim recenzii călduțe.
Unul dintre designerii noștri, Dave Clements, a făcut din
„Androidificarea” aplicației misiunea sa personală (lucrând
până târziu în noapte săptămâni întregi pentru a reuși). Atunci
când noua versiune a fost activă, feedback-ul a fost atât de pozi-
tiv încât chiar Eric Schmidt, directorul executiv al Google la acea
vreme, și Hugo Barra, vice-președintele departamentului de
Management al Produsului la Google, au ținut să contacteze per-
sonal echipa și să ne felicite pentru îmbunătățirile aduse.
Alte observații asupra platformelor

Atunci când îți lansezi aplicația, trebuie să o testezi pe smartpho-
ne-urile pe care va funcționa.
Acest lucru este destul de ușor pe iPhone, din moment ce are

doar două dimensiuni de ecran – pentru iPhone și iPad. Asta în-
seamnă că ai nevoie de doar două dispozitive pe care să testezi
aplicația. Apple a păstrat totul simplu, pentru că ei creează atât
telefonul în sine, cât și software-ul sistemului de operare care
funcționează pe telefon. Dacă vrei să fii minuțios, îți poți testa
aplicația și pe hardware mai vechi, precum iPhone 4 sau 4s.
Pe de altă parte, e mai complicat să înțelegi corect sistemul
Android. Asta se datorează faptului că este de tip open-source și,
prin urmare, a fost adoptat de sute de companii pentru a funcționa
pe smartphone-urile lor – prin urmare, ai în față o selecție puțin
mai mare de aparate telefonice pe care faci testarea.
În 2012 existau aproximativ 4 000 de dispozitive unice pe
care funcționa sistemul de operare Android; în 2013 erau în jur
de 12 000. Aproximativ 600 de companii diferite fabricau acele
dispozitive.6
Hmm. Nu-s sigur că atâtea aparate telefonice ar încăpea în birou.
Ce înseamnă asta? Înseamnă că, dacă te concentrezi mai întâi
pe Android, va trebui să oferi încă de la început suport pentru
mult mai mult de două dimensiuni de ecran. Mai înseamnă și că
toată lumea trebuie să se gândească mereu la dimensiunea ecra-
nului – începând cu managerii de produs și continuând cu desig-
nerii și inginerii. Mai înseamnă și că ai nevoie de oameni cu o
experiență bogată în lucrul cu Android – nu vrei ca un designer
lipsit de experiență să-și prindă urechile în designul tău pentru
Android.
Mai înseamnă și că trebuie să ai în biroul tău cel puțin 10
dintre aparatele telefonice de top care rulează Android ca să poți
testa dacă aplicația ta funcționează pe ele așa cum te-ai aștepta.
Și da, există diferențe mari între modul în care aplicația ta se
comportă sau s-ar putea comporta pe un smartphone HTC față
de unul Samsung. Dacă nu testezi cu atenție, riști să superi fără
sens utilizatorii. Și este posibil să nu fie doar ceva superficial care
merge prost: poate fi ceva legat mai mult de aspecte operaționa-
le. Noi am descoperit o serie largă de probleme cu aplicația Hailo
pe Android. Oferirea de asistență pe Android a adăugat costuri

suplimentare semnificative.
Un alt lucru de luat în considerare este ce versiuni ale siste-
melor de operare sunt compatibile cu aplicația ta. Atunci când
vorbim despre aceste două sisteme de operare – iOS și Android
– merită să ținem minte faptul că ambele fac o actualizare sub-
stanțială cam o dată pe an. Poate fi echivalentul actualizării com-
puterului tău desktop de la Windows 95 la Windows NT și apoi
la Windows 8. Sunt mari șanse ca aplicația ta să necesite eforturi
de dezvoltare pentru a o face să funcționeze perfect – sau cel pu-
țin multe teste.
Schimbările recente au făcut actualizarea OS un pic mai
ușoară – la finalul anului 2011, Apple și-a restructurat sistemul
de operare astfel încât acesta să se actualizeze wireless. Acest
lucru s-a întâmplat cu cea mai recentă actualizare de la iOS Ver-
siunea 6 la Versiunea 7. În termen de câteva săptămâni de la
lansarea sa, aproximativ 75 de procente dintre toate dispozitivele
Apple (asta înseamnă cam 230 de milioane) rulau noua
versiune.7
La începutul anului 2014, existau 600 de companii care rulau
o versiune de Android pe smartphone-urile lor. Asta înseamnă
că există opt versiuni diferite de Android pe care nu le poți con-
trola.8 În realitate, nu este chiar așa de rău: cele mai recente trei
versiuni de Android se regăsesc pe marea majoritate a dispoziti-
velor. Însă asta înseamnă că trebuie să iei niște decizii grele cu
privire la categoria de utilizatori căreia să îi oferi asistență – și la
cea pe care trebuie să o dezamăgești.
Capitolul 8
Aplicația în Versiunea 0.1
A i luat hotărârea de a construi pe iOS sau pe Android. Acum

trebuie să te concentrezi asupra a ceea ce vei construi.
Totul începe cu Versiunea 0.1 – aceasta este prima iterație,
prototipul aplicației tale (Versiunea 1.0 este rezervată ca primă
versiune furnizată publicului). În această versiune vrei să te con-
centrezi pe cel mai elementar set de caracteristici care va face ca
aplicația ta să fie unică, utilă și diferită. Ea poartă adesea numele
de MVP (minimum viable product – produsul minim viabil).
În acest punct vrei să te concentrezi numai pe acele părți care
sunt absolut necesare pentru a arăta că aplicația ta oferă ceva nou
și inedit – ceva ce îi dă pe spate pe utilizatorii tăi. În cazul Hailo,
era axarea pe modul în care un utilizator putea vedea taxiurile
din apropiere pe o hartă, apoi să apese butonul „Ia-mă din acest
punct” și să determine un șofer să accepte apelul. Am adăugat și
posibilitatea de a-l vedea pe șofer venind spre tine. Acest lucru a
fost suficient pentru a-i face pe oameni să simtă un moment de
„uau”.
Întrucât dispuneam de timp și de resurse limitate, am igno-
rat toate celelalte lucruri – nu exista un mod adecvat de a înregis-
tra un cont, nu îți puteai adăuga numele, nu puteai interacționa
cu harta și puteai vedea doar plăcuța cu numărul taxiului. Era
doar scheletul. Dar oferea o caracteristică pe care nimeni altcine-

va nu o putea oferi!
Totuși, nu a fost chiar atât de simplu cu Hailo. De fapt, a fost
necesar să validăm două oferte diferite, cu două aplicații diferite
– una pentru șoferi și una pentru pasageri. Totul cu un buget
limitat.
Ne-am prefăcut
Când m-am implicat în echipa Hailo prima mea sarcină a fost să
îmi dau seama cu exactitate cum trebuia să fie prototipul aplica-
ției. Aveam parte de o mică finanțare care ne permitea să facem
lucrurile de bază. Aveam foarte puțin timp pentru a construi o
aplicație care să demonstreze viziunea noastră – și pe care să o
validăm apoi în lumea reală, cu utilizatori.
Prima decizie a fost relativ simplă: ar trebui să realizăm întâi
aplicația pentru pasageri sau aplicația pentru șoferi?
Știam că, dacă nu puteam genera suficient interes din partea
șoferilor pentru a folosi aplicația, nu avea să existe un număr
suficient de taxiuri, ceea ce ar fi însemnat să nu existe pasageri
care să utilizeze serviciul, lucru care ar fi însemnat, mai mult, să
nu putem avea o afacere. Aplicația pentru pasageri putea, în
mod evident, să aștepte.
Grozav. Așadar Jay, Caspar și cofondatorii noștri, care erau
șoferi de taxiuri – TRG (Terry, Russell and Gary) – aveau cu toții
multe idei foarte bune legat de caracteristicile pe care să le inclu-
dă în aplicație pentru ca aceasta să îi atragă pe șoferi. După o
lungă discuție am convenit asupra a trei caracteristici – și acestea
au fost transformate în primele „schițe pe hârtie” ale aplicației
pentru șoferi. Acum urma procesul lung – și iterativ – de trans-
formare a acelor schițe în software.
În fiecare săptămână eu mă ocupam de un grup de aproxi-
mativ 15 șoferi de taxi, la micul dejun, într-o cafenea-restaurant
numită Smiths din Smithfields. Ei erau cu toții dornici să ne ofere
Aplicația în Versiunea 0.1 149
o rundă săptămânală de feedback interesant: „Aceste butoane

sunt mult prea mici, șefu`”, a spus un șofer. „Cred că degetele
tale sunt pur și simplu prea grase”, i-a răspuns un alt șofer. Nu îl
puteam contrazice – chiar părea să aibă degete destul de grase.
Inițial, foloseam proiecte ale aplicației pe hârtie pentru a da
un feedback legat de caracteristicile propuse, apoi integram de-
signurile, primeam un feedback mai consistent și ofeream aplica-
ția elementară construită de echipa noastră de dezvoltatori (la
vremea aceea alcătuită din numai trei tipi).
Primele trei caracteristici pe care le-am inclus erau posibilita-
tea ca șoferii să raporteze o „explozie” (un loc unde era nevoie de
mai mulți șoferi, ca un concert care abia se încheiase, preluând
împătimiți ai concertelor care aveau nevoie de taxiuri cu sutele
sau o stație de taxiuri unde nu erau suficiente taxiuri), statistici
automate legate de distanța pe care o parcurseseră într-o tură
sau de procentul din timpul lor total în care erau ocupați și posi-
bilitatea de a utiliza un card de credit introducând datele de pe
card în aplicația pentru șoferi.
Am reușit să includem în acea versiune timpurie a aplicației
pentru șoferi toate caracteristicile provenite din feedback-ul
șoferilor noștri. De fapt, am simplificat lucrurile. Pe atunci, nu
prea puteam procesa cărțile de credit cu aplicația – ne prefăceam
doar. De vreme ce lucram cu un grup de șoferi în care aveam
încredere, pur și simplu înregistram fiecare încercare de a plăti
cu cardul de credit (clienții nu erau taxați).
Șoferii au fost impresionați și grupul nostru de testare a înce-
put să folosească aplicația destul de des. Ei comunicau unii cu
alții despre locul unde exista o cerere de taxiuri. Pe atunci, aveam
nevoie să integrăm servicii adecvate de procesare a cardurilor de
credit (era un lucru care se implementa destul de rapid). Acum,
șoferii puteau procesa cărți de credit de la pasageri care le cereau
acest lucru și Hailo a început să genereze un venit real. Aceasta
era o mare realizare.
Aplicația pentru șoferi era încă supusă riscului de a se pră-
buși, nu avea un proces de înregistrare și avea o interfață simplă,
dar nu foarte atractivă, pentru utilizatori, însă funcționa. Și oferea

caracteristici pe care șoferii nu le puteau obține nicăieri altundeva.
Era un câștig.
Așadar, în acel moment știam că făceam ceea ce trebuia. Acum,
trebuia să închidem cercul și să-i luăm la bord pe pasageri.
Calea spre primul „Uau!”

Marea provocare pe care ne-am fixat-o nouă înșine era să deter-
minăm un utilizator să încerce să cheme un taxi prin intermediul
aplicației și ca taxiul chiar să vină apoi. Știam că nimeni altcineva
nu putea oferi acest gen de experiență. Am testat conceptul cu
oameni de la un Starbucks din apropiere explicându-le experien-
ța legată de aplicația pe hârtie. Știam că, dacă puteam să ne ținem
de acea promisiune, puteam obține efectul de „uau!”.
Iată cum se prezenta acea experiență:
● Deschide aplicația și îți vom arăta taxiuri din proximitatea

ta pe o hartă simplă
● Aplicația îți va spune la câte minute distanță este cel mai
apropiat taxi
● Poți apăsa un buton mare și galben „Ia-mă din acest punct”
● Odată ce apeși butonul, noi îi contactăm pe șoferi
● Un șofer răspunde și utilizatorul primește o confirmare
atunci când șoferul acceptă
● Utilizatorul observă pe hartă sosirea șoferului – cu numă-
rul său de înmatriculare.
Acela era prototipul în fază de schelet pe care voiam să îl

construim. L-am putut construi în câteva săptămâni, simplifi-
când mult pe parcurs. Am adăugat chiar și varianta în care un
client poate plăti cu o carte de credit înregistrată (da, am simulat
din nou).
Prima dată când l-am apelat pe unul dintre șoferii din grupul
nostru de teste el chiar a condus pe o distanță de câțiva kilometri
pentru a mă lua și trebuie să spun că acest lucru chiar m-a dat
gata. Nu îmi venea să cred că funcționase.
Cu adevărat viabil
Să-ți construiești propriul prototip este un proces complicat și
iterativ. Încerci să creezi structura unui lucru – versiunea foarte
elementară a aplicației tale – și să vezi dacă poate deveni ceva pe
care oamenii îl iubesc. Trebuie să reușești să-i dai pe spate în
modul cel mai rapid, ieftin și eficient cu putință. Nu are niciun
rost să irosești timp sau bani pe vreo aplicație care nu reușește să
uimească.
Scopul pentru a proceda astfel – folosind desene pe hârtie,
testând minimul necesar – este să obții date reale, să primești o
validare reală. Imaginează-ți opusul: să petreci trei luni proiec-
tând ceva în detaliu și încă două luni creând software-ul fără nici
un feedback din partea utilizatorilor. Nu știi dacă va funcționa
decât dacă testezi absolut totul împreună cu grupul tău de utili-
zatori țintă.
Hailo necesita un prototip mai curând implicat deoarece noi
aveam nevoie de două aplicații, iar acestea trebuiau să comunice
între ele. Dar tot am simplificat destul de mult pentru a căuta
datele de care aveam nevoie. Și acesta era într-o mare măsură un
prototip, și în mod evident nu era ceva ce puteam oferi
publicului.
Faptul că îl vedeau în acțiune îi îndemna pe investitorii noș-
tri de atunci să continue să ne sprijine și l-a convins pe un nou
investitor să ne susțină și să ne ducă la punctul în care aveam un
produs adecvat în Versiunea 1.0. Încerci mereu să-ți validezi ma-
rea idee – prin date reale, reacții reale din partea utilizatorilor și
feedback.
Wireframe*-uri și călătorii ale utilizatorilor

Pe durata acestui proces de dezvoltare și testare, am făcut de fapt
un alt pas. Pentru a vizualiza prototipul pe care vrei să-l constru-
iești, ai nevoie, de fapt, să creezi o schiță din ce în ce mai detaliată
a aplicației tale.
Această schiță are două obiective: (i) să ilustreze cum arată
fiecare ecran al aplicației tale; și (ii) să explice cum se comportă
aplicația ta. De vreme ce smartphone-urile sunt mici, intime și
toate se bazează pe atingere, poți face ca aplicația ta să se mani-
feste în multe moduri.
Luate laolaltă, aceste elemente poartă numele de „wireframe-uri”
pentru aplicația ta. Ele sunt create și deținute de persoana sau de
echipa responsabilă de dezvoltarea produsului. Ele sunt folosite
ca schițe pentru a comunica totul în legătură cu aplicația ta. Le
vei folosi pentru a explica potențialilor utilizatori cum funcțio-
nează aplicația (în cadrul unui test la Starbucks sau ceva asemă-
nător) și le vei folosi pentru a comunica inginerilor tăi cum să îți
construiască aplicația. Și alți oameni implicați în procesul dez-
voltării aplicației, precum testerii, vor trebui să înțeleagă aceste
documente. Sarcina lor va fi să compare și să testeze ce trebuie
(ce este proiectată) să facă aplicația în comparație cu ceea ce au
implementat efectiv dezvoltatorii.
Exista multe instrumente foarte bune care să te ajute să faci
acest lucru. Moqups.com este unul simplu și grozav. Există și
altul numit Balsamiq.com și apoi unul mai avansat numit
OmniGraffle. Unii oameni preferă să apeleze rapid la Photoshop
în acest stadiu. Dar folosește acel instrument cu care te simți cel
mai confortabil.
* Termenul „wireframe” desemnează o ilustrație bidimensională a interfeței unei pa-

gini care se axează, în mod specific, pe alocarea spațiului și prioritizarea conținutului,
pe operațiile specifice disponibile, la momentul respectiv, pentru utilizatori și pe regi-
mul de funcționare stabilit ca obiectiv. Din acest motiv, wireframe-urile nu conțin, în
mod normal, elemente de stilizare, culori sau elemente de grafică. (http://www.usabi-
lity.gov/how-to-and-tools/methods/wireframing.html) (n. tr.)
Dacă ești pe deplin novice, ți-aș sugera să folosești PowerPoint

pentru a crea, slide cu slide, câte o schiță (folosind wireframe-uri-
le) pentru fiecare ecran din aplicația ta. Vei întâmpina imediat
provocarea de a traduce ideea aplicației pe care o ai în minte în
modul precis în care aceasta va arăta pe ecran. Este dificil.
Odată ce ai conturat un wireframe consistent, vei fi gata să
lucrezi cu un designer. Wireframe-urile tale îți vor oferi baza
pentru o conversație structurată și orizontul și dimensiunile apli-
cației pe care ți-ai dori să o construiești, iar un designer va putea
crea un design perfect la nivel de pixeli.
Un design grozav
Un design bun înseamnă cât mai puțin design – mai pu-
țin, dar mai bun – fiindcă se concentrează pe aspectele
esențiale și produsele nu sunt încărcate de elemente
non-esențiale. Înapoi la puritate, înapoi la simplitate.
– Dieter Rams
Dieter Rams este unul dintre marii pionieri ai designului indus-

trial. Timp de decenii, el a lucrat la Braun și a creat aparate de
radio, echipament audio, camere foto și mobilă de ultimă gene-
rație. A fost aclamat de mulți ca lider al „designului minimalist,
intuitiv”. Principalul designer al Apple, Jony Ive, este unul din-
tre numeroșii designeri care au fost serios influențați de stilul
acestuia.1
Rams este aclamat pentru cele 10 principii ale unui design
bun2 pe care le-a enunțat – un lucru esențial în zilele noastre. Ai
în vedere aceste principii atunci când îți proiectezi aplicația.
Conform lui Rams, un design bun:
● Este inovator
● Face un produs să fie util
● Este estetic
● Face un produs ușor de înțeles

● Nu este țipător
● Este sincer
● Este durabil
● Merge până la ultimul detaliu
● Este ecologic
● Presupune cât mai puțin design cu putință.
Designul contează deoarece competiția din lumea aplicații-

lor se intensifică și deoarece oamenii pot fi capricioși. Douăzeci și
șase de procente dintre utilizatori vor deschide aplicația ta o
singură dată și nu o vor mai folosi niciodată.3 Din momentul ace-
lei prime utilizări trebuie să fii capabil să oferi valoare utilizato-
rilor; trebuie să-i faci să zâmbească; trebuie ca ei să spună: „Uau,
acest lucru chiar este grozav!”; trebuie să creezi o speranță și să
oferi ceea ce promiți.
Ești încă într-o etapă în care fiecare dolar contează, astfel că
trebuie să găsești o cale de a termina cu activitatea de design cât
de repede posibil, cu cât mai puțini bani posibil (în același timp,
vrei să îți atragi designerul să lucreze cu tine în regim full-time
atunci când faci rost de finanțare).
Scopul tău este să determini un designer să îți traducă wire-
frame-urile în copii perfecte ale aplicației tale, la nivel de pixeli.
Aici este vorba de un set de capturi de ecran* și de fișiere care vor
arăta la fel – pixel cu pixel – cu fiecare ecran al aplicației tale.
Odată ce aceste fișiere au fost pregătite, este destul de simplu să
le transmiți dezvoltatorilor tăi, pentru a le implementa sub for-
mă de coduri de software.
O bună modalitate de a accelera procesul de proiectare este
să devii un mic expert în ceea ce constituie designul de excepție
* „Screen shot” este sintagma utilizată pentru a descrie o captură de ecran – ce redă
desktop-ul computerului unei persoane sau orice altceva apare la un moment dat pe
ecranul respectiv – într-un fișier de imagine cu caracter static. (http://graphicssoft.
about.com/od/glossary/f/screenshot.htm) (n. tr.)
al unei aplicații (asta fac marii creatori de produse). Chiar dacă

nu ești un designer înnăscut, acest lucru nu înseamnă că nu poți
învăța, de unul singur, ce funcționează. După părerea mea, pro-
iectarea aplicațiilor pentru mobil este mult mai ușoară decât
proiectarea site-urilor, fiindcă este mult mai simplă. Poți spune
direct dacă un lucru este funcțional pe mobil. Este, de asemenea,
foarte ușor să obții o mulțime de păreri într-un mod rapid distri-
buind aplicația – sau doar capturile de ecran ale aplicației tale –
tuturor celor interesați. Pune întrebări la obiect despre lucruri
specifice și înregistrează întregul feedback pe care îl obții.
ÎNVAȚĂ DE LA CEI MAI BUNI. Un bun punct de pornire este să ieși

în lume și să descarci aplicațiile de top din fiecare categorie a
magazinelor de aplicații. Nu este un lucru întâmplător că milioa-
ne de oameni folosesc în mod constant aceste aplicații – și cheltu-
ie sute de milioane de dolari prin intermediul lor. O mare parte
din succesul acestora se datorează designului lor. Așadar, des-
carcă toate aplicațiile actuale care sunt evaluate la miliarde de
dolari – Snapchat, Flipboard, Angry Birds, Puzzle and Dragons,
Uber, Candy Crush Saga, Instagram, Square, Waze, WhatsApp,
Viber, Tango, Pandora și, desigur, Hailo. Asigură-te că ești expert
în alte aplicații de top cum ar fi Facebook, Dropbox, Evernote,
Amazon, eBay.
DESCOPERĂ ȘI COLECȚIONEAZĂ CAPTURI DE ECRAN. E util să creezi

o colecție de capturi de ecran cu aplicațiile și caracteristicile tale
preferate. Aceasta este biblioteca ta personală de proiecte mari,
pe care o poți accesa cu o apăsare de buton. Aceasta se dovedește
a fi o resursă foarte utilă – și o bibliotecă de referință – în momen-
tul când vrei să creezi o nouă caracteristică. O idee bună este să
stochezi totul pe Dropbox: aplicația sa pentru mobil este grozavă
deoarece îți permite să parcurgi foarte ușor galerii de capturi de
ecran și, desigur, este super-ușor și să le distribui.
O mare sursă de inspirație este www.pttrns.com – care con-
ține mii de capturi de ecran. Ele sunt aranjate într-o manieră
minunată în funcție de „caracteristică” (eng. feature) – cum ar fi

modul de a crea un cont, de a difuza muzică, de a răsfoi fotogra-
fii, de a edita informații personale, de a naviga pe o hartă. Poți
face imediat comparații între aplicații de foarte mare succes și
aplicații abia lansate. Dar fii foarte atent ce utilizezi ca etalon:
simplul fapt că ele apar pe acest site sau pe altul nu înseamnă că
sunt eficiente.
FUNCȚIONAL VERSUS ASPECTUOS. Există o mică diferență între

designul aspectuos și cel funcțional. Aplicațiile care reușesc am-
bele lucruri primesc cele mai multe laude. Dar să fie totul 100%
clar: funcționalitatea ar trebui să fie prioritatea ta numărul unu.
Se poate spune că WhatsApp este o aplicație mai degrabă sobră
și nu foarte aspectuoasă, dar este a naibii de intuitivă, are un ran-
dament grozav și funcționează întotdeauna. În mod similar,
Snapchat are o interfață simplă și ordonată și, în ciuda faptului
că e nevoie să înveți o nouă abordare pentru a vedea un snap –
i.e. un cadru – (să apeși și să ții apăsat butonul pentru a vedea
conținutul în manieră contra-cronometru), atinge ușor acel
obiectiv.
La vânătoare de designeri
Așadar, ți-ai sortat wireframe-urile și știi că îți dorești o aplicație
bine proiectată, dar unde poți găsi un designer foarte bun?
Designerii sunt oameni pe care îi găsești cu greu și care pot fi
greu de recrutat chiar și în cele mai bune perioade. Cei foarte
buni sunt întotdeauna rezervați cu luni în avans; majoritatea nu
își doresc o colaborare permanentă (se mulțumesc să lucreze pe
bază de contract – trecând de la un proiect nou la un proiect și
mai nou); și, atunci când chiar găsești pe cineva, vei descoperi că
o combinație de opinii foarte solide legate de design și tarifele
exorbitante pe zi va face dificilă obținerea designului de care ai
nevoie.
O abordare foarte bună este să navighezi pe două site-uri –

dribbble.com și behance.net. Eu am avut mare succes cu Dri-
bbble (da, cu trei de B în numele său și în URL-ul său). De fapt,
acolo l-am găsit pe cel care a creat designul aplicației Hailo. Ce e
grozav legat de aceste site-uri de tip portofoliu este că poți vizu-
aliza stilul unui designer, adesea împreună cu o mare parte din
lucrările acestuia, dispuse cronologic. De asemenea, Dribbble a
adăugat posibilitatea de a căuta designeri care caută, la rândul
lor, oportunități de lucru în regim full-time și part-time (și, în
ciuda faptului că este o caracteristică cu plată, recomand serios
utilizarea ei).
Încă o dată, aș sugera și accesarea AngelList: acesta atrage
acea categorie de oameni cu cea mai mare înclinație spre antre-
prenoriat, din toate domeniile, fie că este vorba de design sau
inginerie.
Crearea unui prototip bazat pe design rapid

Ai creat niște wireframe-uri detaliate; le-ai definit prin feed-
back-ul din partea utilizatorilor țintă ai aplicației tale; și acum
lucrezi îndeaproape cu designerul și cu dezvoltatorii tăi. Faci
progrese – și aplicația pare să prindă contur.
Pe piață a apărut un număr de instrumente din ce în ce mai
simple și totuși puternice, care îți permit să faci ca designul vizual
să fie mai interactiv decât oricând. Un exemplu grozav este proto.io.
Designerii aplicației Hailo l-au folosit destul de mult. Acesta îți
oferă capacitatea – atât pe desktop cât și prin intermediul unei
aplicații – de a conecta foarte rapid și inteligent capturile de
ecran (chiar și pe cele brute, rapide) într-un mod care le face să
fie accesibile printr-un click – și le conectează cu alte ecrane.
De ce este important acest lucru? O foarte mare parte a pro-
iectării aplicației o constituie interacțiunea – ecranele sunt mici și
trebuie să folosești „proprietatea” într-un mod înțelept. Adesea,
mai puțin înseamnă mai mult. Vrei să comunici într-un mod clar
pe un ecran dat – și vrei apeluri clare la acțiune. Vrei să înlături

sau să clarifici tot ceea ce creează confuzie.
Instrumentele precum proto.io îți permit să iei o aplicație
„prototip” direct în propriile mâini – și poți vedea imediat ce
impresie îți face și cum se comportă. Îți poți testa ideile fără a fi
necesar să apelezi la dezvoltatori – și poți obține un feedback
consistent. Nu presupune dezvoltarea unui software.
Obține o codare
Așadar, acum ești gata să începi să scrii un software pentru a-ți
construi aplicația (dacă nu ai început deja să faci acest lucru).
Ține minte, nu există o singură modalitate corectă de a-ți con-
strui aplicația, însă eu voi sublinia toate caracteristicile care îți
sunt disponibile și voi evidenția acele strategii care s-au dovedit
a fi cele mai bune – cele care au dus la crearea unor aplicații de
foarte mare succes.
În acest moment, te afli probabil într-una dintre cele două
tabere: fie îți dezvolți singur aplicația (sau cofondatorul se ocupă
de acest lucru), fie externalizezi dezvoltarea aplicației tale unui
contractor (într-un caz fericit, unui om chiar talentat și nu foarte
costisitor) – deși trebuie să te gândești cum să determini un dez-
voltator să se alăture echipei tale.
În cazul în care ai investit timp și energie pentru crearea unor
wireframe-uri serioase, ai evaluat elementele cheie ale aplicației
tale în comparație cu unele aplicații de top, ai căutat un designer
bun și apoi ai găsit un dezvoltator competent care să transpună
toate acele lucruri într-un software, atunci, la finalul acestui capi-
tol, vei avea parte de o aplicație foarte solidă.
Nu îți bate prea mult capul să o finisezi – îți dorești să o poți
prezenta grupului de utilizatori țintă. Obiectivul tău este să pre-
zinți gamerilor aplicația de jocuri, vrei ca aplicația ta pentru taxi-
uri să ajungă la oamenii care călătoresc frecvent cu taxiul, ca
aplicația de procesare a plăților să fie utilizată de comercianții
care au nevoie de ea. Este vorba de testarea soluției pe care apli-

cația ta o oferă în mediul real – cu potențiali utilizatori care sunt
reali. Ar trebui să îți propui să pui aplicația la dispoziția a cel
puțin câteva sute de oameni, la modul ideal până la o mie de
oameni sau pe-aproape.
Să măsori bine
Mai este un lucru la care ar trebui să te gândești înainte să începi
codarea: să facilitezi la maximum trimiterea unui feedback de
către utilizatori. La nivelul acestor etape incipiente, nu determi-
na utilizatorii să îți întoarcă aplicația pe toate părțile pentru a
găsi un formular de feedback: asigură-te că acesta este în centrul
atenției și că îți pot transmite feedback-ul cu ușurință. Reacțiile
legate de versiunile timpurii ale aplicației tale sunt esențiale pen-
tru succes și vrei să utilizezi feedback-ul din partea unor utiliza-
tori reali pentru a ajusta direcția în care te îndrepți.
Mi-ar plăcea să cred că toți oamenii care utilizează aplicația
ta s-ar bucura să-ți trimită un feedback consistent în mod con-
stant, dar realitatea este că afli doar despre extreme: experiențele
grozave și experiențele foarte rele.
Dar, pentru ca aplicația ta să aibă succes, ai nevoie de un
mod sistematic pentru a înțelege experiențele tuturor utilizatori-
lor tăi, cum folosesc ei în mod real aplicația ta și ce le place sau
nu le place la ea. Cum va fi posibil să iei mereu pulsul și să îți dai
seama ce se întâmplă?
Răspunsul constă în instrumentele de analiză. Poți include în
aplicația ta părți de software de analiză pentru a putea monitori-
za în mod automat ce face fiecare utilizator cu aplicația ta – ce
pagini urmărește, pe ce dă click, cât timp îi trebuie pentru a efec-
tua o acțiune și în ce punct deschide și închide aplicația.
Instrumentele de analiză îți oferă acces la o vizualizare adec-
vată a acestor informații atât la nivel de utilizator individual, cât
și la un nivel care îți arată ce face comunitatea de utilizatori cu
aplicația ta. Modul în care interpretezi aceste informații, adică ce

perspectivă îți poți contura pe baza ei și ce ar trebui să faci în
concluzie – ei bine, aceasta este o artă!
Una dintre soluțiile mele preferate, care reprezintă, de ase-
menea, unul dintre noii lideri ai pieței, este mixpanel.com. Acest
instrument îți oferă o modalitate de a-ți vizualiza utilizatorii la
nivel individual și de grup, oferindu-ți posibilitatea să vezi exact
ce fac ei de fiecare dată când îți pornesc aplicația.
Există o mulțime de soluții pentru analiză – și poate fi puțin
copleșitor să alegi una. Pentru început, aș recomanda abordarea
a două soluții: o soluție gratuită și solidă precum Google
Analytics (care a făcut progrese uriașe în contextul aplicațiilor
pentru mobil) și ceva de genul Mixpanel, datorită puternicei sale
capacități de comunicare și a capacității foarte puternice de a-ți
segmenta comunitatea de utilizatori. Vom stărui mai mult asu-
pra acestui aspect în capitolul următor.
Alte soluții pe care te poți baza sunt Flurry (este gratuit, pro-
babil că are cele mai multe resurse, dar nu are o segmentare de-
taliată și filtrul său pe criterii geografice este slab), Localytics este
foarte bună (deși nu are un set de caracteristici la fel de larg sau
solid ca Mixpanel) și apoi Kontagent (nouă ni s-a părut că este
cam în urma celorlalte soluții și mult mai axat pe vânzări decât
pe produs sau inginerie).
Capitolul 9
Indici de cuantificare vitali
A ntreprenorii de succes din lumea Internetului și a aplicațiilor

sunt obsedați de indicii de cuantificare (eng. metrics). Dacă
nu poți măsura un lucru, nu îl poți îmbunătăți. De la bun înce-
put, trebuie să te concentrezi pe cifrele corecte și, de asemenea,
să te asiguri că dispui de datele analitice adecvate pentru a mă-
sura acești indici într-un mod corect.
Să începem cu un cadru simplu și solid care a devenit popular
grație antreprenorului și investitorului din categoria „super-
angel”* care se află în spatele acceleratorului și fondului de
* Termenul „Super Angel” se referă la două tipuri distincte de îngeri investitori. Într-o
accepțiune mai comună și tradițională, termenul se referă la îngeri investitori foarte ac-
tivi în contextul activităților lor specifice, care au făcut investiții inițiale într-un număr
mare de companii din categoria startup-urilor, utilizându-și propriul capital – de exem-
plu Keith Rabois, fondatorul Slide (achiziționată de Google), Reid Hoffman, fondatorul
LinkedIn, Mark Andreesen, fondatorul Netscape și LoudCloud, Bill Warner, fondato-
rul Avid și Wildfire, David Frankel, fondatorul Internet Solutions. Mai recent, termenul
de „Super Angel” a căpătat și o a doua conotație, referindu-se, de data aceasta, la îngeri
investitori foarte sofisticați și cu multe conexiuni, care au avut un succes deosebit și care
au dobândit accesul la un context de afaceri de nivel superior. În acest caz (ce constituie
încă, la modul general, un fenomen propriu regiunii Silicon Valley), ei încep fie să depună
capital într-un fond comun, împreună cu colegii de încredere, fie să strângă capital de
la prieteni și asociați de afaceri și ulterior investesc din acest fond de capital. Cei mai
reprezentativi pentru aceasta categorie sunt Ron Conway și Peter Theil, lideri ai celor
mai cunoscute și prolifice grupuri de investitori din categoria „Super Angel” (SV Angel,
respectiv FoundersFund). (http://lexicon.ft.com/Term?term=super-angel). (n. tr.)
capital inițial 500 Startups*, anume Dave McClure (el a fost și

director de marketing în cadrul PayPal pentru trei ani).
Există cinci tipuri de indici de cuantificare care trebuie avute
în vedere (ele sună cam pirateresc – AARRR):
● ACHIZIȚIA: utilizatori care descarcă aplicația ta de pe o di-

versitate de canale;
● ACTIVAREA: utilizatori care se bucură de prima lor experi-
ență „fericită” legată de aplicația ta;
● RETENȚIA: utilizatori care revin și utilizează aplicația ta de
mai multe ori;
● RECOMANDAREA: utilizatori cărora le place atât de mult
aplicația ta încât recomandă și altora să o descarce;
● RECOMPENSA: utilizatori care, pe baza aplicației tale, fina-
lizează acțiuni pe care le poți valorifica din punct de vedere
financiar.
Va fi necesar să definești indicii de cuantificare ai fiecăreia

dintre aceste cinci categorii cât de curând posibil; unele dintre ele
vor fi specifice aplicației tale, pieței tale și modelului tău de busi-
ness, în timp ce altele vor fi destul de similare, indiferent de tipul
aplicației pe care o construiești.
Este important de reținut că toți indicii tăi de cuantificare
trebuie să fie corecți și concretizabili și să nu fie numai indici de
fațadă. Indicii de cuantificare corecți sunt cei ce determină
deciziile.
Toate acestea pot fi cel mai bine reliefate prin exemple con-
crete, așa că hai să vedem cum a procedat Hailo.
ACHIZIȚIA. Achiziție nu înseamnă doar să efectuezi o descărcare.

Este vorba de a achiziționa un utilizator – așa că este necesar să
* 500 Startups este un fond de capital inițial și un accelerator (un program de accele-
rare) de startup-uri, cu o poziție de top, creat de alumni ai Paypal și Google. (https://
www.crunchbase.com/organization/500-startups, http://500.co). (n. tr.)
Indici de cuantificare vitali 163
ridici ștafeta. Un utilizator ar fi cineva care descarcă aplicația ta,

o deschide și dă click pe cel puțin un buton sau petrece mai mult
de 10 secunde într-o sesiune. Să consideri un om care abando-
nează aplicația ta ca fiind o achiziție nu este prea folositor (așa
cum nu este folositor nici să iei în considerare canalul care l-a
adus spre aplicația ta).
ACTIVAREA. Aici este vorba de un prag minim de angajament –

cineva care a finalizat o acțiune ce ar putea genera un posibil
venit. În cazul Hailo am considerat că un utilizator care își crease
un cont era o „activare”. Ca alternativă, ai putea considera astfel
pe cineva care a dat click de X ori în aplicația ta sau pe cineva
care a petrecut mai mult de 60 de secunde într-o sesiune.
RETENȚIA. Înțelegerea și determinarea acestui indice de cuantifi-

care este esențială pentru a avea succes. Dacă nu îi poți face pe
utilizatori să revină, atunci aplicația ta este sortită pierzaniei. La
Hailo determinam această cifră în funcție de numărul de ori în
care un utilizator deschidea aplicația într-o lună și de numărul
de ori în care deschideau aplicația și chemau un taxi. Poți face
cercetări mai ample, până la nivelul la care să determini de câte
ori pe lună un utilizator deschide sau dă click pe e-mailurile pe
care le trimiți.
RECOMANDAREA. Această cifră poate fi destul de dificil de urmă-

rit, astfel că ajută dacă creezi o caracteristică a produsului care să
o încurajeze. Încă din prima zi, noi am încorporat posibilitatea de
a introduce „coduri promoționale” în aplicația Hailo pentru pa-
sageri care să le acorde acestora o reducere de 5 lire sterline, 10
lire sterline sau mai mult la următoarea lor călătorie cu taxiul.
Sistemul era suficient de simplu pentru a urmări fiecare „cod de
recomandare” până la un utilizator, un șofer sau o anumită pro-
moție de marketing.
RECOMPENSA. Ar trebui să îți dorești ca acest lucru să funcțione-

ze de la bun început. Noi am monitorizat nu numai cheltuielile
fiecărui client, dar și toate reducerile, rambursările și marja brută
efectivă a profitului pe care am obținut-o pentru fiecare utiliza-
tor. Am monitorizat, de asemenea, câți oameni dădeau bacșiș
șoferilor lor.
Utilizarea indicilor de cuantificare

Scopul tău – chiar și în această etapă a Produsului Minim Viabil
– este să folosești aceste cifre. În această etapă nu trebuie să-ți
bați capul cu cifre mai complexe, ci trebuie să înțelegi cum aceste
cifre ilustrează ciclul de viață al utilizatorului tău.
Primul lucru pe care ai vrea să-l faci este să estimezi care
crezi că va fi ciclul de viață al utilizatorului tău. Acest lucru poate
fi cel mai bine reliefat printr-un exemplu real – să utilizăm din
nou Hailo. Primul nostru model a fost destul de simplu (și a fost
șlefuit cu timpul).
La început, Hailo se concentra foarte mult asupra ciclului de
viață al utilizatorului pe o singură călătorie cu taxiul. Abia mai
târziu ne-am ajustat ciclul de viață astfel încât să includă și indi-
cii de cuantificare legați de retenție și recomandare.
Scopul tău va fi să te concentrezi pe cât mai mulți dintre aceș-
ti cinci indici de cuantificare – și apoi, pe parcursul următoarelor
câteva săptămâni și luni, să îți testezi aplicația, să măsori rezulta-
tele și să repeți pașii pentru a îmbunătăți caracteristicile și să în-
cerci să îți miști indicii în direcția potrivită. Îți vei dori mai ales să
te axezi pe îmbunătățirea conversiei descărcărilor în „utilizatori
achiziționați”, pe conversia „utilizatorilor achiziționați” în „utili-
zatori activați” și apoi, în final, pe conversia „utilizatorilor acti-
vați“ în „utilizatori care generează recompensă”.
Indici de cuantificare vitali 165
Etapa Scopul conversiei Note

Achiziția Utilizatorul descarcă aplica- Informație înregistrată, dar
ția nu utilizată ca o măsură a
succesului
Achiziția Utilizatorul lansează apli- Aceasta a fost versiunea
cația, fie dă click pe orice de „nivel superior” care
buton, fie înregistrează un indica o achiziție a apli-
interval de peste 10 secun- cației Hailo
de într-o sesiune
Activarea Utilizatorul creează un cont Un utilizator care și-a ma-
nifestat interesul pentru
a deveni pasager
Activarea Utilizatorul adaugă datele Un utilizator care a ma-
de pe cardul său de credit nifestat un real interes
(solicitate pentru plata ta- pentru a deveni pasager
rifului)
Activarea Utilizatorul cheamă un taxi Rămâne ca Hailo să îi ofe-
re utilizatorului un șofer
Activarea Utilizatorul primește un Hailo și-a făcut treaba –
șofer care a fost confirmat acum totul ține de șofer
Activarea Utilizatorul urcă într-un taxi Aproape de recompensă
(dar nu încă)
Recompensa Utilizatorul termină călăto- Momentul Sfântului Graal
ria și plătește
Capitolul 10
Să facem rost de câțiva utilizatori
A duc acum în discuție acest lucru nu fiindcă ar trebui să te

concentrezi pe a-i determina efectiv pe utilizatori să descar-
ce aplicația ta în acest punct, ci pentru că trebuie să înțelegi cum
îi vei determina pe utilizatori să îți descarce aplicația pe viitor. Ai
nevoie de un plan viabil – și realist – care să impulsioneze des-
cărcările, instalările și utilizarea regulată.
Dacă nu ești familiarizat cu lumea aplicațiilor, vei subestima
acest aspect. Chiar dacă ești în lumea tehnologiei mobile, cu ex-
cepția cazului în care chiar trebuie să lucrezi cu departamentul
de marketing, probabil vei subestima, de asemenea, la modul
serios, acest aspect.
Competiția e tot mai acerbă. Există sute de mii de aplicații
numai pe Apple App Store – ceea ce înseamnă că ai foarte mulți
competitori. Acest lucru implică costuri mai mari de publicitate
– un lucru de care Google, Apple și Facebook se bucură foarte
mult într-un mod silențios.
Această secțiune îți va oferi un raport detaliat legat de cum
funcționează achiziția de utilizatori – în linii mari – astfel încât să
fii pe deplin conștient de toate elementele disponibile în trusa ta
de instrumente și de costurile probabile care vor interveni (sau în
care va fi necesar să investești) pe parcurs pentru a favoriza des-
cărcările și nivelul de utilizare de care ai nevoie pentru a trans-
forma aplicația ta într-una de succes.
Capitolele următoare vor analiza mai profund stăpânirea

tuturor acestor componente – așadar, în acest moment concen-
trează-te să înțelegi aspectele care stau la baza distribuției
aplicațiilor.
Ce impresie le va face utilizatorilor aplicația ta ?

Aceasta este întrebarea magică. Poți avea cea mai bună idee din
lume, dar ea nu valorează nimic dacă nimeni nu poate găsi apli-
cația ta și nu poate începe să o utilizeze. Pentru a răspunde, hai
să aruncăm o privire asupra cercetărilor efectuate. Datele susțin
că acele căutări organice – care se referă la oamenii care accesea-
ză un magazin de aplicații și caută acolo o aplicație prin interme-
diul, să zicem, Apple App Store sau Google Play – constituie
marea majoritate a descărcărilor cu un procent de 63%,1 în vreme
ce 61%2 dintre utilizatori găsesc o aplicație prin căsuța de căutare
din magazin.
Să facem rost de câțiva utilizatori 169
Conform lui Ankit Jain, directorul departamentului de cău-

tare și descoperire al Google Play, „În ceea ce privește cea mai
mare parte a aplicațiilor, majoritatea instalărilor se bazează pe
căutări”,3 și 12% dintre utilizatorii activi zilnic (eng. DAUs – daily
active users) de pe Google Play caută aplicații noi în fiecare zi, în
timp ce alți 50% caută aplicații în fiecare săptămână. Acest lucru
evidențiază cât de importantă este căutarea în contextul unui
magazin de aplicații care stimulează descărcările – nu vrei să
treci cu vederea acest lucru.
Cum poți fi găsit în magazinul de aplicații

Este un termen puțin cam nou „optimizarea pentru magazinele
de aplicații” (eng. app-store optimisation ASO, pe scurt). Având în
vedere că există sute de mii de aplicații numai în Apple App
Store – după cum am văzut mai devreme – să găsești o aplicație
nu este la fel de ușor ca altădată. Așadar, acest lucru înseamnă că
trebuie să te asiguri că faci tot ceea ce este necesar pentru ca apli-
cația ta să devină cât mai „ușor de găsit” cu putință. ASO este
echivalentă cu optimizarea motorului de căutare (SEO) pentru
site-uri (la care mă refer mai jos).
Iată câteva lucruri concrete pe care le poți face pentru a ma-
ximiza „posibilitatea ca aplicația ta să fie ușor de găsit”. Voi înce-
pe cu lucrurile pe care le poți controla în mod direct, iar ulterior
voi analiza lucrurile pe care le poți influența, dar pe care nu le
poți controla neapărat în proporție de 100%.
TITLUL APLICAȚIEI TALE. Titlul aplicației tale este cel mai important
factor legat de obținerea unei poziții bune în clasamentul dintr-un
magazin de aplicații. Este ca eticheta „<title>” din adresa ta de
HTML (care conține cuvinte-cheie pentru a transmite oamenilor
și motoarelor de căutare la ce se referă pagina ta web) și comuni-
că atât utilizatorilor, cât și magazinelor de aplicații ce anume face
aplicația ta. Obiectivul tău este să incluzi atât ceea ce face aplica-
ția ta (precum și cuvintele cheie), cât și brandingul, adică numele
tău. Asigură-te întotdeauna că acesta este ușor de utilizat și este

lizibil. Asigură-te că poate fi analizat ușor și că are sens. Câteva
exemple sunt „WhatsApp Messenger”, „Square Register”, „Square
Wallet”.
DESCRIERE. Vei vedea acest spațiu de completat doar pe Google

Play. Lui Patrick Haig, vicepreședinte al departamentului de re-
lații cu clienții la Moz.com, îi place să împartă descrierile în două
secțiuni: „deasupra marginii ecranului” și „sub marginea ecra-
nului” (acești termeni se referă la conținutul care este vizibil
imediat pe ecranul smartphone-ului tău înainte de a fi necesar să
derulezi în jos cu cursorul). El spune „Textul de deasupra margi-
nii ecranului ar trebui să includă 1-2 propoziții care să prezinte
aplicația și situațiile în care e folosită, iar sub marginea ecranului
ar trebui să existe un set de caracteristici și o dovadă socială* clare
și incitante.” Un exemplu ar fi, „Deschide Square Wallet pentru a
găsi afaceri locale de succes oriunde te-ai afla. Square Wallet îți
pune într-o singură aplicație cardul de credit, cardurile de loiali-
tate și chitanțele.” Ulterior, poți adăuga alte informații care să
prezinte aplicația ta mult mai detaliat, incluzând impresiile utili-
zatorilor și ale partenerilor, sub marginea ecranului.
CUVINTE-CHEIE. Acest câmp apare numai în App Store al Apple

(el este echivalentul spațiului de „descriere” de la Google Play).
Ai un spațiu de 100 de caractere în care să transmiți celor de la
iTunes care sunt cuvintele-cheie care ar trebui să determine apa-
riția aplicației tale în căutări. Având în vedere că ai atât de puține
caractere, ar trebui să le utilizezi în mod înțelept. Iată câteva in-
dicii: concentrează-te pe cuvintele relevante, puternice și unice;
nu folosi șiruri de cuvinte sau sintagme, întrucât Apple va com-
bina pentru tine cuvintele separate; nu repeta cuvinte care sunt
* Sintagma „social proof ” („dovadă socială”) desemnează un concept bazat pe ideea că

oamenii se vor conforma acțiunilor altor oameni în baza presupunerii că acele acțiuni
reflectă a atitudine corectă. (https://blog.bufferapp.com/the-ultimate-guide-to-soci-
al-proof) (n. tr.).
deja în titlul tău; separă cuvintele-cheie prin virgule; nu folosi

spații (nu este necesar: virgulele separă cuvintele tale pentru tine
și nu uita că fiecare spațiu are valoarea unui caracter).
ICON-ul. Asigură-te că ai un icon clar, memorabil care este cu

adevărat reprezentativ pentru brandul tău. Ar trebui să fii foarte
atent legat de cum funcționează pe toate canalele – și nu doar în
App Store. Nu uita că ai spațiu pentru doar circa unsprezece ca-
ractere în cadrul icon-ului (spun „circa” deoarece acestea varia-
ză, adică litera „m” este mult mai lată decât „i”, de exemplu)
pentru numele aplicației tale, altfel va apărea trunchiat pe telefo-
nul unui utilizator, așa că mai întâi verifică-l! Este, de asemenea,
un lucru la care merită să te gândești când alegi numele aplicației
tale.
CAPTURILE DE ECRAN. Ambele magazine de aplicații îți dau posi-

bilitatea să încarci capturi de ecran pentru a-ți vinde aplicația.
Acestea nu trebuie să fie capturi de ecran în sine – le poți ajusta
pentru a comunica detaliile dorite despre aplicația ta. Asigură-te
că acestea sunt, într-o mare măsură, instantanee promoționale
ale aplicației tale și că ele comunică în mod clar funcționalitatea
și caracteristicile de bază – astfel că e important ca designerul tău
să le facă cât mai atractive posibil. Aceasta este vitrina magazinu-
lui tău – așadar, asigură-te că vinde!
Aceasta este o scurtă privire de ansamblu asupra lucrurilor
de bază pe care ar trebui să le știi despre magazinele de aplicații.
Vom analiza mai multe detalii ulterior, pe parcursul cărții.
Site-ul aplicației tale

Odată ce te-ai ocupat de aspectele legate de magazinele de apli-
cații, trebuie să te asiguri că te ocupi și de toate celelalte elemente
de bază. Chiar dacă ai o aplicație, ai nevoie de un site. Dacă oa-
menii te caută pe Google, ar trebui să te găsească ușor. La modul
ideal, ai nevoie de un site al cărui rol principal să fie acela de a-i

ajuta pe oameni să descarce aplicația ta – să conțină, adică, o pre-
zentare clară și concisă – și apoi un buton de descărcare evident,
care face direct legătura cu magazinele de aplicații în care se află
aplicația ta.
Desigur, site-ul tău ar trebui să ruleze pe un browser de desk-
top, pe tabletă și pe un smartphone. Furnizarea unei experiențe
grozave prin intermediul tuturor acestor dispozitive poartă nu-
mele de „responsive design”*. Un bun exemplu este whatsapp.
com: elementele de design ale paginii web sunt fluide (se redi-
mensionează cu ușurință) atunci când le privești printr-un
browser de desktop, dar, când privești site-ul prin intermediul
unui smartphone, conținutul este afișat într-o manieră mobile-
friendly** (adaptat accesării de pe dispozitivele mobile), cu zone
mai mari de contact și cu o interfață care este mai ușor de scanat
și de derulat. Dimensiunile se modifică chiar și atunci când acce-
sezi browser-ul de pe o tabletă. Un alt exemplu foarte bun este
squareup.com. Deschide site-ul – pe un smartphone și pe un
* Designul de tip „responsive”, ca bază a lansării site-urilor web, utilizează grid-uri

flexibile sau fluide, imagini fluide și Media Query-uri (sau interogări media, procedee
eficiente de a încărca diferite proprietăți CSS în funcție de rezoluție) de tipul CSS3 pen-
tru a se adapta diverselor capacități și rezoluții ale accesoriilor clienților. Crearea unui
design de tip „responsive” este rareori un proces cu finalitate, ci, mai curând, un efort
constant de optimizare a experienței utilizatorului.
(http://www.ugurus.com/responsive-design-definition, http://webblog.bestwebimage.
ro/2014/03/ce-inseamna-design-responsive/) (n. tr.)
** Conform Google, un site web trebuie să includă următoarele caracteristici pentru
a fi clasificat drept „mobile-friendly” de către software-ele Googlebot (care poartă și
numele de „crawling bots”, „crawling” fiind procesul prin care Googlebot descoperă
pagini noi și actualizate pe care să le adauge index-ului Google):
1. Evită software-ele care nu apar, în mod obișnuit, pe dispozitivele mobile (cum ar fi Flash),
2. Utilizează un text care este lizibil fără a fi necesară o afișare mărită a acestuia (ope-
rația de „zoom”),
3. Diversele dimensiuni ale imaginilor afișate respectă cadrul ecranului, nefiind necesa-
ră ieșirea din acel cadru cu mouse-ul sau operațiunea de „zoom”,
4. Poziționează link-urile la o distanță suficient de mare unul de celălalt încât să
poată fi accesate cu ușurință (http://connect.homes.com/2014/11/google-defi-
nes-the-true-meaning-of-mobile-friendly-websites/ș https://support.google.com/we-
bmasters/answer/182072?hl=en) (n. tr.)
browser de desktop – și verifică-le unul lângă altul pentru a ve-

dea cât de bine sunt optimizate experiențele pentru fiecare
dispozitiv.
O altă optimizare care merită făcută – aceasta e realizată și pe
hailocab.com – este să verifici tipul de dispozitiv de pe care o
anumită persoană navighează pe site. Dacă un utilizator navi-
ghează pe site-ul tău de pe un iPhone, atunci, în loc să afișezi
două link-uri – unul pentru Google Play și unul pentru Apple
App Store – ar trebui să renunți la cel de pe Google Play. Este
irelevant pentru un utilizator de iPhone. Toate aceste lucruri
mici fac diferența, fac experiența mai clară și contribuie la a-l
determina pe utilizator să descarce aplicația ta.
Dacă cauți ceva ce va accelera construcția site-ului tău, ar
trebui să încerci Bootstrap. Acesta este un site open-source și
complet personalizabil de tip front end* – și, da, este prompt. A
fost creat de prietenii noștri de la Twitter. Eu l-am implementat
de câteva ori și este o adevărată plăcere să îl utilizez – și face o
mare economie de timp. Acesta va înlocui holding-page-ul** de
bază Launchrock, cu care ai avut de-a face anterior.
Optimizarea pentru motorul de căutare al site-ului web

SEO*** – optimizarea pentru motorul de căutare – este arta de a
face ca site-ul tău să apară în topul rezultatelor căutării organice
(prin Google sau alte motoare de căutare). Pe acest subiect s-au
* O aplicație de tip „front-end” este una cu care utilizatorii de aplicații interacționează
în mod direct. (n. tr.)
** Sintagma „holding-page” desemnează, în esență, o lansare de tip „soft” (către un
număr redus de utilizatori interesați) a site-ului tău web în timp ce îl construiești. De
obicei, este vorba de o pagină singulară pe care apare un mesaj de genul „În curând”
și care include câteva date de contact, astfel încât clienții interesați să te poată contacta,
dacă doresc acest lucru.
(https://www.create.net/support/284-can-i-create-a-holding-page-while-i-build-my-
site.html; http://www.programmerinterview.com/index.php/technical-vocabulary/
what-is-a-soft-launch-in-software/) (n. tr.)
*** Acronim pentru „search engine optimization”. (n. tr.)
scris cărți, biblii și nenumărate teze de doctorat – și nu, nu voi

încerca să le rezum pe toate aici, dar hai să ne asigurăm că înțe-
legi elementele de bază.
Există multe resurse la îndemână, iar eu am pus la dispoziție
o mare parte din ele pe mybilliondollarapp.com. Dar iată o listă
sintetizată cu primele 10 poziții.4
1. NUME DE DOMENII. Protejează numele domeniului tău cumpă-

rându-l cât mai repede posibil, împreună cu variantele care au o
greșeală ortografică evidentă (pentru a atrage traficul din partea
oamenilor care mai curând tastează numele site-ului tău direct în
browserul web, decât printr-un motor de căutare), fiindcă, atunci
când vei avea succes, altcineva le va cumpăra. Nu cheltui foarte
mulți bani pe ele, dar merită să plătești 10 dolari pe an pentru
cele evidente. De asemenea, dacă aplicația ta va avea, în mod
evident, un ecou pe plan internațional – ceea ce sper că se va în-
tâmpla – achiziționează domeniile cu sufixele specifice diverselor
țări, precum .co.uk, .fr și din toate țările pe care le consideri perti-
nente. Nu uita de .cn (China) – acești tipi sunt destul de rapizi în a
prelua ceea ce va constitui un domeniu foarte util pentru tine în vii-
tor (și nu vrei ca ei să ți-l vândă înapoi în schimbul a mii de dolari).
2. ALEXA. Verifică-ți nivelul de trafic pe alexa.com. Acest instru-

ment gratuit ține evidența popularității site-urilor de pe Internet
distribuind datele a multe mii de utilizatori. Odată ce îți cunoști
nivelul, poți observa dacă ți-l îmbunătățești.
3. CUVINTELE-CHEIE. Optimizarea motorului de căutare se bazea-

ză în mare măsură pe cuvinte-cheie. Așadar, asigură-te că site-ul
tău – sub toate aspectele sale, inclusiv titlurile paginilor, conținu-
tul paginilor, URL-urile și chiar tag-urile* (etichetele) imaginilor
de pe site – conține cuvintele-cheie pe care tu crezi că oamenii le
* Tag (ro. etichetă) – în informatică, desemnează un element de codificare dintr-un anumit

document utilizat în special pentru a controla formatul sau layout-ul acelui document sau
pentru a crea un hyperlink (http://www.merriam-webster.com/dictionary/tag) (n. tr.)
vor folosi pe Google pentru a-ți găsi aplicația. Probabil că cele

mai importante locuri pentru a plasa cuvintele-cheie sunt partea
unde apare „title tag”-ul (eticheta titlului) a HTML-ului din pagi-
nile tale web (adică cuvintele dintre ‘<title>’ și ‘</title>’) și hea-
der-ul paginii (o altă parte din HTML-ul paginilor tale – adică
cuvintele dintre ‘<head>’ și ‘</head>’).
4. BACKLINK* CĂTRE TINE ÎNSUȚI. O altă strategie bună este să te

asiguri că introduci un link către propriul tău conținut de pe site-ul
tău – mai ales către paginile tale de ajutor, paginile tale de presă
și, în mod special, către orice conținut din site-ul tău. Nu exagera
până în punctul de a-i deranja pe utilizatori, dar amintește-ți să
faci acest lucru, întrucât el face ca site-ul tău să devină mai atră-
gător pentru motoarele de căutare.
5. CREAREA UNEI HĂRȚI A SITE-ULUI. Acesta este un lucru pe care

îl faci pentru a ajuta „crawler-ele” – programele automate pe
care Google și alte motoare de căutare le trimit pe Internet pen-
tru a-ți citi site-ul și a crea o hartă a tuturor paginilor din acesta.
Cu cât navighezi mai bine – adică cu cât este nevoie de click-uri
mai simple și mai puține pentru a ajunge pe orice pagină – cu
atât mai bine. Și faptul că oferi acest lucru ca fișier unic te face să
fii indexat – sau citit – mai repede de către motoarele de căutare,
ceea ce înseamnă că orice informație nouă pe care o publici pe
site-ul tău va apărea mai prompt în toate rezultatele căutării.
6. DESCRIERILE DE IMAGINI. Programele de indexare pe care mo-

toarele de căutare le identifică nu pot citi textul din imaginile de
* Termenul „backlink” se referă la operațiunea de stabilire a legăturii online (link-ului)

de la un anumit site web înapoi la propria ta pagină web sau la propriul tău site web.
Acest gen de link-uri joacă un rol important în determinarea popularității (sau im-
portanței) site-ului tău web, având în vedere că anumite motoare de căutare, inclusiv
Google, vor atribui site-urilor web cu mai multe backlink-uri o poziție mai semnifica-
tivă în lista de rezultatelor a diverselor căutări. (http://www.webopedia.com/TERM/B/
backlink.html) (n. tr.)
pe site-ul tău. Ca atare, asigură-te că vei adăuga imaginilor tale

atâta text descriptiv cât va fi posibil. Începe cu ceea ce numim
„ALT tag-uri” (utilizate în HTML pentru a menționa textul alter-
nativ care va apărea atunci când o anumită imagine nu poate fi
redată) – inclusiv cuvintele-cheie pe care oamenii le vor utiliza
pentru a te găsi, despre care am discutat mai sus.
7. CONȚINUT NOU. Unul dintre cele mai importante lucruri pe

care le poți face pentru a îmbunătăți poziția site-ului tău în rezul-
tatele căutării este să te asiguri că acel conținut este actualizat în
mod regulat și frecvent. Asta înseamnă să lansezi un nou conți-
nut al paginii, să actualizezi noutățile din presă, să adaugi ima-
gini noi și mai ales să te asiguri că publici noi postări pe blog (la
modul ideal, cel puțin o dată pe săptămână).
8. CONFERĂ-I UN CARACTER SOCIAL. Odată ce deții acest conținut, vei

vrea să îl scoți în lume. Distribuirea sa prin rețelele tale de socializa-
re – conturile de Twitter, Facebook, Pinterest și Google – este esenți-
ală, în special dacă îi determină pe oameni să revină pe site-ul tău.
9. LINK, LINK, LINK. SEO ține foarte mult de conexiuni – așadar,

stabilește conexiuni cu alte companii (prin cei care administrează
site-urile lor sau prin cunoștințele tale) și cere-le să includă un
link către site-ul tău pe blogul lor sau în lista lor de parteneri sau
în orice alt mod, pe site-ul lor. Toate ajută. Dar nu folosi sub nicio
formă ferme de link-uri (link farms5) sau orice sună prea bine pen-
tru a fi adevărat. Menține claritatea și construiește totul în timp.
10. UN KIT DE PRESĂ* GROZAV. Asigură-te că pe site-ul tău ai cel

puțin o minisecțiune pentru presă – și un kit de presă. Include
toate informațiile despre aplicația și compania ta: poze, logouri,
capturi de ecran, paginile „despre noi”. Cu cât vei facilita mai
* Portofoliu de materiale cu specific jurnalistic și promoțional legate de un film, o per-

soană, un plan, un produs sau un program, distribuit angajaților din mass-media ca
material de fond. Uneori, un kit de presă include și înregistrări audio sau video, dische-
te sau CD-uri. (http://www.businessdictionary.com/definition/press-kit.html) (n. tr.)
mult accesul jurnaliștilor și bloggerilor la informații despre com-

pania ta, cu atât este mai probabil ca ei să scrie despre tine. Nu
îngreuna accesul la informațiile pe care ei le caută.
Cum funcționează publicitatea pe mobil

Publicitatea pe mobil a evoluat mult într-un timp scurt. În acest
moment din ciclul de viață al aplicației tale, ar trebui să investești
în publicitate o mică sumă de bani pentru a genera câteva descăr-
cări ale Versiunii 0.1 – și să vezi cum interacționează utilizatorii
reali cu aplicația ta. Scopul tău în această secțiune este să testezi
cât de mult le place utilizatorilor aplicația ta pe o scală mică, dar
relevantă.
Termenul magic în publicitatea pe mobil este CAC sau Cus-
tomer Acquisition Cost (costul de achiziție per client), adică pre-
țul pe care trebuie să îl plătești pentru ca cineva să îți descarce și
să-și instaleze aplicația. Este numit și CPA, Cost Per Acquisition
(costul per achiziție), sau CPD, Cost Per Download (costul per
descărcare). Este un concept grozav fiindcă îți permite să îți dai
seama – într-un mod foarte simplu și rapid – dacă ai o afacere:
dacă un utilizator generează un venit mai mare decât costurile
tale pentru a-l determina să descarce și să utilizeze aplicația,
atunci ești pe drumul spre profit! Dacă, însă, nu faci decât să chel-
tui bani și utilizatorii nu te ajută să generezi un venit, vei rămâne
fără bani, așa că acesta este lucrul pe care ar trebui să-l ai în vedere
de îndată ce începi să-ți derulezi campania de publicitate.
De exemplu, să spunem că ai un cost mediu de achiziție per
client (CAC) de o liră sterlină și că percepi unui utilizator 2 lire
sterline pentru o descărcare – vești bune! Ai o afacere profitabilă
(atât timp cât foarte mulți utilizatori continuă să facă acest lu-
cru). Dar dacă costul tău mediu de achiziție per client (CAC) este
de 1,50 lire sterline și aplicația ta este gratuită și te bazezi pe fap-
tul că oamenii vor cumpăra bunuri virtuale, de exemplu, iar ei
cheltuie, în medie, doar o liră sterlină, pe o perioadă de șase luni,
atunci te vei confrunta cu o provocare (adică va trebui să cheltui
o groază de bani în avans și să speri că după 12 luni ei vor cheltui

mai mult decât 1,50 lire sterline pentru produsul tău – sau cu
mult mai mult de 1,50 lire dacă chiar vrei să ai succes).
Una dintre platformele cele mai mari și mai ușor de folosit
este AdMob, de la Google. Acesta este jucătorul numărul unu și
de necontestat în publicitatea pe mobil. Google era deja cea mai
mare companie de publicitate online în momentul când a achizi-
ționat AdMob, aceasta fiind ea însăși lider al publicității din sfera
tehnologiei mobile în anul 2010. Acum, ea este integrată în plat-
forma AdSense a Google. Este foarte ușor de utilizat: creează-ți
un cont, creează o reclamă simplă și apoi ești gata să începi.
AdMob funcționează într-un mod care se bazează pe încer-
carea de a atinge costul de achiziție per client (CAC) pe care îl
vizezi – ca medie de-a lungul timpului – astfel că pe parcursul
unei săptămâni este posibil să plătești un pic mai mult pentru
unele descărcări și un pic mai puțin pentru altele. Scopul este să
atingi costul dorit al achiziției per client (CAC).
Platforma AdMob optimizează, de asemenea, selecția aplica-
țiilor și a site-urilor disponibile pe dispozitive mobile pe care
apare reclama ta (de exemplu o reclamă pentru descărcarea noii
tale aplicații), luând în calcul numărul de oameni care dau click
pe aplicația ta și rezultatele anterioare, dar și alte lucruri ca tipul
de telefon, țara și limba și numeroși alți parametri.
Poți fixa un buget pentru o zi sau pentru o săptămână și poți
observa apoi cum se manifestă acei utilizatori ce aparțin respec-
tivelor surse specifice de marketing.
Există zece platforme de prim nivel dedicate publicității în
sfera tehnologiei mobile cărora vei dori să le acorzi atenție – AdMob
de la Google, Millennial Media, iAd (de la Apple), Flurry (în afa-
ră de faptul că reprezintă o soluție gratuită în ceea ce privește
analiza, aceasta include și o mare rețea de publicitate), inMobi,
Chartboost, MoPub, Amobee, HasOffers și Euclid Analytics.6
În următorul capitol vom intra în mult mai multe detalii le-
gate de publicitate, vom analiza mult mai multe canale și vom
analiza modul în care testarea diverselor campanii, mesaje și
apeluri la acțiune vor face ca strategia ta de atragere a utilizatori-

lor să fie mai eficientă.
Generarea de descărcări
Așadar, având în vedere că este improbabil să dispui de un buget
considerabil pentru cheltuielile de publicitate (dar cel puțin știi
cum funcționează totul și elementele de bază legate de cum să ții
evidența tuturor lucrurilor), care sunt celelalte opțiuni pe care le ai
pentru a da cale liberă acelor descărcări atât de valoroase?
Să pornim la drum cu lucrurile de natură mecanică pe care le
poți face: publicitatea și rețelele de socializare.
Publicitatea
KIT-UL DE PRESĂ. Ar trebui să ai deja pe site-ul tău o secțiune pen-
tru kit-ul de presă (am discutat mai devreme despre acest lucru).
Asigură-te că aceasta este ușor de găsit și că include logoul tău,
capturi de ecran cu o mare calitate a imaginii ale aplicației tale, o
prezentare clară a companiei și profiluri și poze ale membrilor
fondatori și ale persoanelor cheie din echipă.
COMUNICATE DE PRESĂ. Ai grijă să te ocupi de acest aspect și ve-

rifică anumite exemple utilizate în mod eficient de alte aplicații.
De îndată ce simți că ai ceva ce merită făcut public, lansează-ți
comunicatul de presă în lumea largă – și, dacă chiar ai creat ceva
util, interesant și precis, va fi remarcat. De obicei costă numai
vreo 200 de dolari să faci acest lucru pe cont propriu cu PRWeb
sau până la circa 1 000 de dolari dacă utilizezi unul dintre celelal-
te servicii prin cablu vizate, precum Business Wire.7
IA-O LA PAS. Contactează chiar tu jurnaliștii. Ca și noi ceilalți, ei

sunt leneși. Dacă le prezinți o poveste bună și un e-mail persona-
lizat care să sublinieze ceea ce faci, sunt șanse mari să fii remar-
cat. Pe parcursul procesului, elaborează o listă a blog-urilor din
sectorul tău specific (știri din tehnologie și legate de aplicații) și a
blog-urilor cunoscute care au o predilecție pentru evaluarea apli-

cațiilor (există o puzderie de acest gen) și apoi petrece câteva zile
scriind o mulțime de e-mailuri – și fii pregătit să răspunzi la o
mulțime dintre ele (și pregătește-te, de asemenea, pentru o mulțime
de interviuri – devine un lucru din ce în ce mai obișnuit să participi
la ele prin Skype și Google Hangouts). Așa că ieși în lume!
Rețelele de socializare
Ar trebui să ai deja conturi pe toate rețelele de socializare. Cu
ajutorul unui instrument precum HootSuite poți gestiona, de
asemenea – și poți utiliza, în vederea publicării unor materiale –
toate acele conturi dintr-un singur loc (în mod clar, o mare eco-
nomie de timp). Așadar, pregătește-te să lansezi un conținut de
calitate. Cel mai bun lucru legat de instrumente precum HootSuite
este că poți compune conținutul în prealabil – de exemplu cinci
postări pe parcursul weekend-ului – și ulterior le poți programa
să fie publicate în mod „automagic” pe parcursul săptămânii.
Un sfat bun legat de rețelele de socializare: e nevoie să-ți faci
un obicei din a fi atent în mod regulat și frecvent încă de la înce-
put. Alege o zi a săptămânii și urmărește în mod sistematic 100
de oameni care au legătură cu domeniul tău. Prin Facebook, ur-
mărește-i pe toți prietenii tăi reali și invită-i pe toți să îți urmă-
rească pagina. Rețelele de socializare nu sunt pentru cei timizi!
Dacă vei face acest lucru în mod sistematic, vei atrage mii de
followeri cât ai zice pește. Eu încerc să transform asta în ultimul
lucru pe care îl fac înainte de a merge să dorm (îl fac din pat).
Cinci sau zece minute pe zi contează în mod evident.
Deci, acestea sunt elementele de bază – și ar trebui să te simți
grozav acum, că te-ai ocupat de ele. Pe măsură ce înaintăm, totul se
reduce la modul de a transforma acest lucru într-o mașină ce
evoluează și se extinde, cu oameni pasionați, responsabili de fie-
care aspect.
Capitolul 11
Este aplicația ta pregătită pentru investiții?
A i prins microbul antreprenoriatului. Vrei ca aplicația ta să

funcționeze și să o faci să avanseze spre următorul nivel. Ai
deja o echipă fondatoare bine stabilită. Ți-ai testat prototipul apli-
cației cu utilizatori reali. Deții niște informații încurajatoare. Aces-
ta este punctul în care să iei în considerare investițiile externe. De
ce? Investițiile te vor ajuta să crești mai repede; îți vor permite să
angajezi mai mulți oameni, să cheltui mai mult pe publicitate și să
determini mai mulți oameni să utilizeze aplicația ta.
Dar cum arată aplicația ta în acest moment? Și cât de multe
informații sunt necesare pentru a-i convinge pe investitori să
parieze pe tine? Din nefericire, în acest punct nu există reguli
bătute în cuie, deoarece echipe diferite care urmează diferite ti-
puri de modele de afaceri vor putea obține rezultate năucitor de
diferite.
Să analizăm câteva exemple și să vedem ce au realizat anu-
mite aplicații.
În acest stadiu incipient, Evan Spiegel și Bobby Murphy, cre-
atorii Snapchat, încă locuiau în vechile lor case. Ei reprezentau o
echipă formată din doi oameni. Abia terminaseră facultatea și nu
aveau niciun pic de experiență. Și-au încropit propria aplicație și
au trimis-o către App Store de la Apple. În cel mai bun caz, arăta
ca o aplicație de nivel mediu; cineva mai dur ar fi putut-o numi
urâtă. În mod cert nu era foarte complexă. Dar avea o funcție
elementară pentru înregistrarea utilizatorilor, îți permitea să

adaugi prieteni și îți permitea, de asemenea, să trimiți acelor pri-
eteni mesaje care dispăreau după 10 secunde. Aplicația era într-o
mare măsură un MVP, un produs minim viabil. Au invitat un
grup de studenți și de liceeni să o utilizeze, iar aceștia și-au invi-
tat prietenii. Nivelul lor de atragere a utilizatorilor se menținea
de la sine (datorită efectului inerent al rețelei, bazat pe faptul că
utilizatorii își invitau prietenii). Procentul ce indica activarea
aplicației lor de către utilizatori (care chiar își creau un cont) s-a
ridicat la aproape 100% deoarece era vorba de o înregistrare ex-
trem de simplă (numai un nume de utilizator și o parolă). Nive-
lul lor de retenție a utilizatorilor a început să crească pe măsură
ce utilizatorii au început să își trimită mesaje și snap-uri (sau
poze) unul altuia, iar numărul de recomandări ale aplicației a
explodat deoarece a crescut odată cu aplicația (aplicația funcțio-
nează mai bine atunci când inviți mai mulți prieteni să o utilize-
ze). În esență, era un set de elemente care se îmbinau perfect
pentru a duce la un rezultat excelent.
În acest punct trebuiau să solicite finanțare deoarece nu mai
puteau plăti taxele de utilizare a serverului, pentru a susține în-
treg traficul pe care îl genera aplicația.
Să abordăm un scenariu mai realist. Ai construit un prototip
de aplicație destul de solid. Este bine proiectat, include toate
caracteristicile necesare și este clar și ușor de utilizat. Ar fi trebuit
să reușești să atragi câteva sute de prieteni și membri ai familiei
pentru a o testa și, la modul ideal, încă vreo câteva sute de oa-
meni, contactând bloguri și diverse liste de e-mailuri și chiar să fi
investit câțiva bani în publicitate și descărcări.
Dacă ești în căutare de investiții, ar trebui să poți face dovada
unei rate solide a descărcărilor raportate la numărul utilizatori-
lor câștigați, care să atingă circa 80–90 de procente (țintește întot-
deauna mai sus). În funcție de cât de bine ți-ai ales categoria de
utilizatori – și de cât de incitantă este experiența utilizatorului
nou-venit – ar trebui să poți activa mai mult de 50% dintre utili-
zatorii tăi. (În vremurile foarte timpurii ale companiei Hailo
Este aplicația ta pregătită pentru investiții? 183
acest procent se ridica la circa 25% până ce am introdus un „tur”

pentru utilizatorul nou-venit, care explica modul în care aplicația
funcționa. Turul respectiv a făcut ca rata de activare a aplicației
noastre să crească la peste 50%).
În ceea ce privește retenția utilizatorilor, aceasta depinde de
cazul în care reprezinți o aplicație de gaming (context în care
aplicațiile de prim nivel îi fac pe oameni să revină zilnic) sau o
aplicație de comerț electronic (în mod specific, utilizatorii revin
cu o frecvență de o dată până la patru ori pe lună). Este dificil să
oferim aici indici de cuantificare cu caracter general – astfel că va
fi necesar să analizezi aplicațiile de pe piața ta specifică. În ceea
ce privește recomandările, cu excepția cazului în care reprezinți
o aplicație din categoria comunicațiilor, în care fiecare utilizator
ar trebui să invite o mulțime de oameni dacă oferta ta va fi inci-
tantă, la modul general vei observa că numai o mică parte – în
general 2 până la 5 procente – dintre utilizatori invită efectiv un
număr semnificativ de alți utilizatori să îți descarce aplicația.
În această etapă, orice indici de cuantificare legați de venituri
vor aduce vești bune – și, la modul serios, un bonus. Aici nu vor
exista așteptări din partea îngerilor investitori, așa că, dacă îi poți
impresiona prin faptul că deja încasezi bani, acest lucru nu va
face decât să te ajute.
Dacă vrei să te ții tare până la cel mai înalt nivel posibil – pre-
cum WhatsApp – atunci nu vei avea deloc nevoie de finanțare.
Jan Koum și partenerul său cofondator au lansat WhatsApp cu
propriii lor bani – ei sunt amândoi programatori – astfel că și-au
construit singuri aplicația inițială. Și, datorită unei combinații
între o aplicație grozavă și faptul că au perceput 0,99 dolari de la
utilizatori pentru ca aceștia să o descarce, ei generau venit încă
din prima lor zi în App Store. Propunerea lor privind posibilita-
tea de a trimite și de a primi un număr nelimitat de mesaje contra
unei sume unice a atins o coardă sensibilă și a propulsat, în fază
inițială, adoptarea de către utilizatori. Ei au evitat bătaia de cap
și deranjul pe care le-ar fi implicat solicitarea oricărei finanțări
într-o fază incipientă. Și aceasta este, de departe, cea mai bună –

și mai profitabilă – opțiune.
Dacă nu ești capabil să accelerezi lucrurile pe cont propriu,
atunci va trebui să faci rost de niște bani. Acei bani îți vor da po-
sibilitatea de a te concentra tot timpul pe dezvoltarea aplicației
tale – și pe atragerea la bord a celei mai eficiente echipe pe care o
vei putea găsi, pentru a te ajuta. Vei avea nevoie de suficient de
mulți bani pentru a trece la nivelul următor, care implică îmbu-
nătățirea aplicației tale până în punctul în care vei obține potrivi-
rea dintre produs și nevoile pieței și vei avea suficient de mulți
utilizatori care să testeze capacitatea ta de a genera venit.
Așadar, hai să aruncăm o privire spre cel mai bun loc din
care să începem să căutăm surse inițiale de finanțare.
Îngerii investitori
Îngerii investitorii sunt oamenii – adesea prieteni și membri ai
familiei – care oferă primele resurse financiare pentru ca prima
versiune a aplicației tale să prindă aripi. Banii lor sunt cei care te
ajută pe tine, fondatorul, să nu ajungi în stradă și să îți menții
visul în viață. Ca orice alt investitor, îngerii investitori preiau un
procent din drepturile de proprietate asupra companiei tale în
schimbul banilor. Scopul lor este să vadă cum crește valoarea
companiei tale și, ca atare, să sporească semnificativ și procentul
lor din drepturile de proprietate.
Îngerii investitori investesc cu adevărat în oameni întrucât,
în această etapă, în foarte mare măsură, este vorba despre alimen-
tarea și materializarea unei viziuni. Într-o etapă atât de timpurie
sunt puține lucruri de finanțat în afară de fondator, rezultatele sale
și calitatea ideilor lui. A fi un înger investitor nu înseamnă neapă-
rat să obții un profit extraordinar. Cu toată sinceritatea, este teribil
de riscant, de vreme ce majoritatea startup-urilor și a antrepreno-
rilor eșuează. Astfel că, din mai multe puncte de vedere, este un
act de caritate.
Acestea fiind spuse, vor exista etape în cariera ta în care vei fi

beneficiarul unui act de caritate și în care o mică sumă de bani și
încrederea din partea unui înger investitor va constitui diferența
dintre a rămâne antreprenor și de a reveni la robia de a fi analist
sau consultant. Așa că este un lucru bun.
Dar unde să începi vânătoarea de îngeri investitori în afara
prietenilor și a familiei tale? AngelList, numit cu mult tact astfel,
este un mare port inițial de escală. Destul de comic, ea însăși este
un startup cu adevărat fantastic (înființată unde altundeva dacă
nu în Silicon Valley). În septembrie 2013 compania s-a bucurat de
o investiție considerabilă de 24 de milioane de dolari pentru sus-
ținerea ecosistemului startup-urilor. Ea este pur și simplu o rețea
socială/un site de întâlniri pentru antreprenori și investitori, axat
în special pe tratativele de început. Postează aici detalii despre tine
– și despre compania ta – și începe să cunoști oameni interesați să
investească în noua aplicație orice sumă cuprinsă între 5 000 de
dolari și 100 000 de dolari. Acesta este, de departe, cel mai impre-
sionant site de acest gen și capătă, tot mai mult, un caracter
global.
Grupurile de îngeri investitori au o localizare precisă, astfel
că va trebui să faci ceva cercetări în capitala ta sau în centrul tău
tehnologic local pentru a vedea cine este activ. Vizitează și mybi-
lliondollarapp.com – am pus cap la cap câteva colecții consisten-
te din 15 orașe mari pentru a te ajuta să-ți pornești căutarea.
Investitorii de capital de risc

Probabil că ai mai întâlnit deja acest nume, dar ce sunt investito-
rii de capital de risc? Investitorii de capital de risc sunt pur și
simplu bancheri cu multă experiență și cunoștințe (ei bine, unii
dintre ei). La fel ca bancherii obișnuiți, ei îți vor împrumuta bani.
Spre deosebire de bancherii normali, ei nu percep dobândă! Ui-
mitor, te aud spunând – însă, în loc de aceasta, ei pot prelua o
cotă directă din drepturile de proprietate asupra companiei tale.
Ei îți dau bani, tu le dai acțiuni. Acest lucru face ca ei să fie mai
curând niște consorți – sunteți ca și căsătoriți pe durata derulării

afacerii tale – astfel că ar fi bine să vă agreați.
Mulți oameni consideră că investitorii de capital de risc nu
sunt decât niște investitori oportuniști care adaugă foarte puțină
valoare reală companiei tale. În vreme ce acel sentiment poate
corespunde unei evaluări exacte a multor investitori de capital
de risc, cei mai buni investitori de capital de risc chiar oferă sfa-
turi și un plus de valoare excelent. Ei sunt vulturi în sensul că se
avântă asupra celor mai bune oportunități, dar au și puterea de a
te ajuta să crești și să-ți dezvolți afacerea mai repede – și mai bine
– decât ar fi posibil în orice alt mod.
Bancherii convenționali câștigă bani împrumutându-ți o
sumă de bani și percepând apoi de la tine o dobândă pentru
suma datorată. Adesea, ei se asigură că există o garanție secun-
dară care le va reveni în cazul în care nu le vei putea rambursa
banii (cum ar fi mașina, casa sau copiii tăi). Acești bancheri sunt
destul de alergici la risc și majoritatea oamenilor continuă să își
plătească în fiecare lună sumele aferente împrumutului sau ipo-
tecii. De vreme ce riscul nu este atât de mare, profiturile sunt la
fel de limitate. Acești bancheri obișnuiți câștigă bani împrumu-
tând sume mici, dar împrumută milioane de oameni. Ei profită
de pe urma faptului că împrumută bani la scară largă.
Pe de altă parte, investitorilor de capital de risc le place ris-
cul. Afacerea lor constă în a obține profituri mari de pe urma
unor investiții mari. Dacă un investitor de capital de risc inves-
tește 100 000 de dolari în afacerea ta, nu vrea să vadă un câștig de
105 000 de dolari după un an sau 121 000 de dolari după patru
ani: ei vor să vadă un multiplu – de 2 ori sau chiar de 10 ori dacă
chiar ai dat lovitura.
Pentru fiecare serie de 10 companii în care investește un in-
vestitor de capital de risc, scopul acestuia este ca o companie să
obțină un profit de zece ori mai mare decât suma investită (adică
pentru o investiție de un milion de dolari, un profit de 10 milioa-
ne de dolari), trei companii să obțină de cinci ori valoarea inves-
tiției, trei sau patru să atingă pragul de rentabilitate (adică
investitorul de capital de risc își recuperează investiția inițială)

și, apoi, legat de două sau trei companii ei se așteaptă să nu obți-
nă niciun profit (efectiv, să își piardă banii). Este un model destul
de înspăimântător, dacă stai să te gândești.
În această etapă, aceasta este o imagine foarte generală și, fi-
rește, una extrem de simplificată, dar tot ce vreau este ca tu să
înțelegi ecosistemul. Și vreau să înțelegi că investitorii de capital
de risc sunt un instrument pe care îl poți folosi pentru a atinge
obiectivele pe care le ai pentru compania ta.
Este cu mult mai ușor să accelerezi spre viziunea ta de un mili-
ard de dolari atunci când ai banii și resursele pentru a crește într-un
ritm extrem de rapid, decât să fie nevoie să petreci 20 de ani con-
struind încet o companie. Dar, firește, orice lucru are prețul său.
În acest stadiu incipient probabil că nu vei fi pregătit să în-
cepi discuțiile cu investitorii de capital de risc și vei avea de-a
face în special cu îngerii investitori. Dar dacă ai experiență și un
istoric al creării de companii și aplicații, există o clasă de investi-
tori de capital de risc interesați de etapele inițiale, care vor fi
foarte interesați să discute cu tine.
Să te împrietenești cu rechinii
A-i descrie pe investitorii de capital de risc ca „bancheri cu un
apetit mult prea dezvoltat pentru risc” este poate o simplificare
prea mare. Am norocul de a fi legat multe prietenii puternice în
comunitatea investitorilor de capital de risc și trebuie să spun că
aceștia sunt chiar oameni foarte deștepți.
Chiar dacă încă nu ești interesat de investiția lor, împriete-
nește-te cu ei. Ei văd dedesubturile multor companii de succes –
și a celor care au eșuat – ceea ce tu nu vei vedea niciodată (doar
dacă nu vei deveni tu însuți un investitor de capital de risc). Cu
cât investitorul de capital de risc are mai multă experiență, cu
atât îți poate oferi o perspectivă mai profundă – și, dacă te îm-
prietenești cu ei, vei obține toate aceste informații pe gratis.
Deci, cu ce te pot ajuta investitorii de capital de risc în această

etapă? Mai întâi, găsește unul care cunoaște piața ta pe de rost.
Dacă, să zicem, aplicația ta este un joc, un investitor de capital de
risc care a investit anterior într-o companie de jocuri va cunoaște
toate detaliile acestui sector. Ei vor cunoaște liderii, cofondatorii
acestora, modelele de afaceri ale acestora, rivalii acestora. De
vreme ce toate startup-urile sunt, prin însăși natura tinereții lor,
private, este foarte greu să obții informații despre ele (cu excepția
informațiilor pe care ei vor ca tu să le citești prin serviciul de PR
– și cu toții știm că ar trebui să fim foarte atenți câtă credibilitate
acordăm acestora). Sarcina lor este să obțină date care sunt greu
de aflat în mod public.
Din fericire, comunitatea investitorilor de capital de risc este
destul de mică și cei mai buni investitori – cum ar fi cei din gru-
purile Accel, KPCB, Sequoia și USV* – sunt cu toții predispuși să
observe multe companii cu același profil care aleargă după finan-
țare și, ca atare, sunt predispuși să afle multe informații confi-
dențiale, bucurându-se astfel de o perspectivă privilegiată.
Așadar, dacă cunoști oameni care lucrează la aceste companii de
investiții, ei te pot ghida foarte bine – și îți pot da sfaturi foarte
utile – fără a-ți divulga totodată vreo informație privilegiată.
Accelerează sau incubează

Dacă ești în căutarea unei alte opțiuni, atunci un incubator sau
un accelerator ar putea fi soluția potrivită pentru tine. Un in-
cubator pentru startup-uri este, în esență, un program cu durată
fixă pentru lansarea în zbor a unei idei noi, cu sprijin din partea
mentorilor și oferind, în mod specific, un spațiu de birouri pe
toată durata procesului. Acceleratoarele pentru startup-uri pre-
iau comanda în etapa următoare, adoptând o idee care, în mare,
s-a dezvoltat și oferindu-i un sprijin suplimentar: bani, mentori
și spațiu de birouri pentru a ajunge în etapa următoare (în mod
specific, finanțarea externă).
* Union Square Ventures. (n. tr.)

Acestea par să fi înflorit în toată lumea, însă, în ciuda populari-

tății lor, la momentul actual doar câteva obțin rezultate notabile.
Aceste programe se concentrează pe a oferi antreprenorilor
talentați oportunitatea de a-și rafina ideile, modelele de afaceri și
produsele înainte de a le etala înaintea unui grup de investitori
pe care i-au curtat.
Într-o perioadă de timp foarte scurtă – care, de regulă, nu
depășește trei luni – te întâlnești zilnic și săptămânal cu mentori
de mare succes și se așteaptă din partea ta să lucrezi zi și noapte.
În acel mediu, poți face ca magia să devină realitate. Aceasta este
o alternativă grozavă la varianta de a începe să vânezi investitori
de capital inițial prin AngelList (sau clasicul și demodatul colin-
dat pe străzi).
Am câțiva prieteni care au urmat programele a două accele-
ratoare – Y Combinator și Techstars – și feedback-ul a fost variat.
Americanilor le place să aibă aprobare din partea unor instituții
de prestigiu, astfel că programul pare să le ofere rezultate groza-
ve, însă europenii par să fie ceva mai puțin entuziaști legat de
acest format. Personal, eu cred că obții înapoi ceea ce ai investit,
și a avea acces la rețeaua lor de alumni și la cunoașterea în pro-
funzime este o resursă valoroasă.
Să aruncăm o privire la cele trei programe de top.
Y Combinator este probabil cel mai bun accelerator de capital

inițial. A fost lansat în luna martie a anului 2005 și a finanțat pes-
te 500 de companii – inclusiv Dropbox, Airbnb și Stripe. Acesta
oferă capital inițial, consiliere și posibilitatea de a stabili diverse
conexiuni în fiecare an, pe durata a două programe de trei luni.
La schimb, preia, în medie, 6 procente din capitalul companiei.
Primește circa 1 000 de aplicații pentru fiecare clasă – și acceptă
în jur de 38 – astfel că are o rată a acceptării de 4%.1
Techstars este o altă companie din Statele Unite care face
orice pentru a obține laurii primului loc între acceleratorii de
startup-uri. Aceasta primește mii de aplicații în fiecare an, dar își
investește timpul și banii doar în vreo 10 companii din fiecare
locație. La data când scriu aceste rânduri, programul are șapte

locații: Boston, Boulder, Chicago, New York City, Seattle, London
și Austin. Prin el se investesc 118 000 de dolari în fiecare compa-
nie finanțată de Techstars sub forma a 18 000 de dolari ca finan-
țare cu capital inițial și a unei note de debit opționale și
convertibile, în valoare de 100 000 de dolari. Techstars este finan-
țată de 75 de companii diferite ce fac investiții de capital de risc și
îngeri investitori. Aceștia oferă trei luni într-un program intensiv
de prim nivel alături de un mentor și șansa ca, la finalul progra-
mului, să ții un pitch în fața îngerilor investitori și a investitorilor
de capital de risc. După ce părăsesc Techstars, companiile obțin, în
medie peste 1,4 milioane de dolari sub formă de capital extern de
risc.
Seedcamp era cel mai important accelerator din Europa, însă
Techstars a pus capăt acestui trend când a fost înființat în Londra,
în anul 2013 (a fuzionat cu Springboard). Seedcamp susține că
este investitorul internațional de capital inițial cu cele mai multe
conexiuni din lume și că se află pe primul loc în Europa în ceea
ce privește investiții de tip „microseed”* și programele de mento-
rat. De la lansarea sa, în anul 2007, acesta a sprijinit peste 90 de
startup-uri din Europa. Programul investește în 20 de startup-uri
la nivel global, în fiecare an.
Eu am inclus mult mai multe informații despre alte progra-
me pe mybilliondollarapp.com, inclusiv cum să îți faci intrarea în
fondul de capital inițial 500 Startups al lui Dave McClure și în
programul Entrepreneur First (Antreprenorul pe primul loc), un
accelerator cu sediul la Londra care atrage unul din trei experți în
computere eligibili, din Cambridge, care se înscriu în program.2
* Prin finanțările de tip „Micro seed”, un model implementat pentru prima dată de
acceleratorul Y Combinator al lui Paul Graham, se oferă grupurilor de tineri antre-
prenori un capital inițial strict pentru a putea trăi și lucra în mod exclusiv la produsele
lor pentru o perioadă de trei luni. În intervalul respectiv, fondatorii de companii se vor
strădui să își dezvolte produsul cât de repede posibil, deoarece la finalul programului
sus-menționat ei urmează să prezinte un demo al produsului respectiv înaintea unui grup
de îngeri investitori și de investitori de capital de risc, care, dacă vor fi impresionați, le pot
asigura celor dintâi o nouă rundă de finanțare. (http://seedfunding.weebly.com/) (n. tr.)
Capitolul 12
Cât valorează aplicația ta și câți bani

ar trebui să obții?
„Fluxul de monetar este mai important decât mama ta”
#BILLIONDOLLARAPP
Î nainte de a aborda vreun investitor, trebuie să realizezi cât va-

lorează aplicația ta. Acest lucru îți va influența decizia legată
de finanțarea pe care vei încerca să o obții. Pentru oamenii rațio-
nali, obișnuiți, normali, evaluarea economică a unei companii
din sectorul tehnologic sau al aplicațiilor va părea cam lipsită de
sens sau chiar fără sens. Chiar și în rândul oamenilor de afaceri
cu multă experiență, care nu au mare legătură cu lumea tehnolo-
giei, acest lucru va ridica multe sprâncene.
După cum am văzut mai devreme, investitorii mai interesați
de tehnologie vor să cumpere o cotă-parte din compania ta. De
fapt, ei vor să dețină un anumit procent din compania ta – și toți
câștigă bani atunci când evaluarea companiei tale crește. Stabili-
rea primei evaluări este cea mai derutantă – din anumite puncte
de vedere – deoarece aceasta este, prin definiție, o etapă în care
s-au făcut, până în acest moment, puține lucruri.
Ceea ce se întâmplă în final tinde să fie puțin cu susul în jos.
Să parcurgem câteva reguli.
În această etapă timpurie, investitorii vor ca, în schimbul in-
vestiției lor, să devină proprietarii unui procent cuprins între
10% și 25% din acțiunile companiei tale. Ei vor să se asigure că

primesc o compensație pentru riscul pe care și-l asumă oferin-
du-ți bani într-o etapă atât de timpurie a procesului și vor să își
protejeze investițiile pentru ca acestea să nu fie diluate de noi
investitori care intră în joc în runde de finanțare ulterioare.
Investitorii vor să se asigure că ai suficienți bani pentru a
trece la etapa următoare – un produs bine conturat, foarte potri-
vit cu cerințele pieței. Unele echipe au nevoie doar de o mică
sumă de bani pentru a ajunge în acel punct, iar unele aplicații
necesită mult mai mult, deoarece procesul de lansare a acestora
din urmă este mult mai complex.
Astfel că se ajunge la o negociere. Dacă aveți o echipă mică
cu doar un strop de experiență și aveți nevoie de 12 luni de rodaj
pentru a vă lansa aplicația pe piață, o investiție de 200 000 de
dolari v-ar putea ajuta să reușiți. Și probabil că evaluarea voastră
se va situa la capătul de jos al scalei, în jurul sumei de 700 000 de
dolari sau așa ceva.
Dacă echipa ta are mai multă experiență și are anumite rezul-
tate – și dacă sunteți ceva mai mulți – și ai nevoie de un spațiu de
manevră mai mare pentru a face dovada valorii produsului tău
(în cazul Hailo a fost necesar să se construiască foarte repede atât
aplicația pentru șoferi, cât și aplicația pentru pasageri), atunci ar
putea fi necesar să ceri o finanțare în valoare de 1 000 000 de do-
lari sau mai mult pentru a ajunge în acel punct și probabil ai
putea conveni asupra unei evaluări în valoare de 4–5 milioane de
dolari.
Conform Angel Capital Association, valoarea medie de tip
„premoney” (valoarea companiei tale înainte ca un investitor să
își investească banii) a companiilor care nu generează încă veni-
turi s-a ridicat în 2012 la 2,75 milioane de dolari. Aceasta a consti-
tuit o creștere față de 2011, când suma a fost de 2,1 milioane de
dolari și a reprezentat o creștere chiar mai mare față de 2010,
când aceasta era de 1,7 milioane de dolari.1
Aceasta înseamnă că evaluarea unui startup specific zonei
Silicon Valley – în etapa intervenției îngerului investitor sau în
Cât valorează aplicația ta și câți bani ar trebui să obții? 193
etapa finanțării inițiale – se ridică la suma de 2,75 milioane de

dolari. În medie, aceste companii au parte de o finanțare în va-
loare de 750 000 de dolari.2 Acest lucru înseamnă că, după ce acei
bani intră în contul lor bancar, acestea vor valora în medie 3,5
milioane de dolari, iar investitorii vor deține 21,42 de procente
din ele. Așadar, deși obținerea unei finanțări în acest mod te cos-
tă o părticică din drepturile de proprietate asupra companiei
tale, chiar nu există un alt mod de a obține acea sumă atât de re-
pede, pentru a-ți dezvolta compania.
Împrumuturi convertibile
Devine un lucru din ce în ce mai popular ca startup-urile să obți-
nă capitalul inițial prin ceva ce poartă numele de „împrumut
convertibil”. Un împrumut convertibil este, înainte de toate, un
împrumut: implică împrumutarea unor bani care trebuie ram-
bursați împreună cu o dobândă. Diferența este că modul de con-
versie îi dă investitorului opțiunea de a converti totul (sau o
parte din suma restantă a împrumutului) în acțiuni din compa-
nia ta.
De ce a devenit această abordare mai des întâlnită? În esență,
ea evită discuțiile legate de evaluare și posibilitatea de a „o da în
bară” (pot exista consecințe negative ale unei evaluări la o sumă
foarte mare, întrucât aceasta poate limita posibilitatea alegerii
investitorilor). În schimbul flexibilității pe care o oferă un împru-
mut convertibil, investitorii vor primi un discount pentru când
vor converti suma aferentă împrumutului în acțiuni, la următoa-
rea rundă de finanțare (de regulă, 20 de procente) sau vor solicita
un plafon pentru suma determinată în urma evaluării (care poa-
te varia). Deși ideea unui plafon pentru suma determinată în
urma evaluării pare să aibă un caracter de penalizare, evaluarea
finală de care vei avea parte va fi în mod evident mai bună decât
dacă ai fi vândut mai devreme acțiuni pe calea împrumutului
neconvertibil. Astfel că, în anumite feluri, este un câștig de ambe-
le părți. Oricum, mulți investitori ar prefera să obțină acțiunile.
Chestiuni juridice enervante

După multă alergătură, ți-ai convins prietenii și familia și câțiva
îngeri investitori că ideea ta grozavă merită o investiție. Și poate
ai convins chiar un investitor de capital de risc specializat în
afaceri la nivelul etapelor de investiții inițiale. Acum treaba este
serioasă – și iată ce trebuie să faci în continuare.
Mai întâi, trebuie să înregistrezi o companie. În zilele
noastre acest lucru este ușor. Îndreaptă-te către un site precum
companiesmadesimple.com (am apelat cu mult succes la servici-
ile acestor tipi). Îți poți înființa propria companie cu un card de
credit, cinci minute din timpul tău și 30 de lire sterline. Totul se
face online – și obții un certificat de înființare digital, un număr
al companiei și o listă cu acționarii inițiali ai companiei. Menține
structura companiei la un nivel simplu când vei face această înfi-
ințare inițială întrucât aceasta se va schimba atunci când vei fina-
liza această primă rundă de finanțare. În continuare, urmează o
distracție pe cinste împreună cu avocații.3
Așadar, ești mândrul cofondator al unei companii nou înfiin-
țate. Felicitări! Pasul următor este să-ți deschizi un cont bancar –
un lucru relativ ușor în zilele noastre. Acum, obișnuiește-te cu
utilizarea unui software de contabilitate (Xero – care se pronunță
„zero” – este super-funcțional și, de asemenea, frumos). Vei avea
nevoie și de un contabil pe care să te bazezi pentru a te asigura că
documentele tale contabile anuale sunt în ordine și că ești la zi cu
taxele. Este esențial să-ți gestionezi îndeaproape finanțele, deoa-
rece fluxul de monetar va fi cel mai important lucru pe care-l vei
gestiona în anii ce vor veni. Dacă îți vei păstra toate tranzacțiile
actualizate în acest sistem – achiziții, facturi și chitanțe – vei evita
multe bătăi de cap. Încă îmi amintesc ce a spus John Doerr, renu-
mitul investitor de capital de risc care a fost finanțatorul din
etapa inițială a numeroase companii renumite care își desfășoră
activitatea pe Internet printre care se numără Google, Amazon,
Flipboard, Zynga și Netscape (și deține o avere personală de pes-
te 2 miliarde de dolari4), în ultimul meu an de facultate: „Fluxul
de capital este mai important decât mama ta.”
Foarte curând va fi necesar să introduci în ecuație un contabil

competent pentru a fi sigur că registrele tale contabile sunt în
regulă, că plătești toate taxele și contribuțiile pe care trebuie să le
plătești și că profiți de toate scutirile de taxe de care poți avea
parte în calitate de startup nou înființat. El îți va fi de ajutor și în
procesul de obținere a fondurilor. În cazul în care ai nevoie de un
contabil, am inclus multe resurse utile pe mybilliondollarapp.com.
Asigură-ți protecție
Este o idee bună să te asiguri încă de la bun început că ai stabilit
acordurile oficiale cu toți oamenii și cu toate companiile cu care
lucrezi. Acest lucru implică contracte semnate, dar nu înseamnă
neapărat o cheltuială mare de natură juridică.
Mai întâi, ai grijă ca atunci când începi să porți conversații
serioase cu terți (contractori, freelanceri, potențiali angajați sau
agenții) să îi determini să semneze un acord de confidențialitate
(NDA – Non Disclosure Agreement). Solicitarea acestui lucru te
face să pari ceva mai profesionist și îți acordă și puțină protecție
în cazul în care cineva ar vrea să îți fure ideea. Dacă cineva nu
vrea să-l semneze, atunci ar putea fi un semn că are un motiv
ulterior. Totuși, ține cont de faptul că investitorii de capital de
risc nu vor semna niciodată acorduri de confidențialitate, așa că
nici nu te gândi să le ceri acest lucru (în esență, asta îi va împie-
dica să discute cu antreprenori cu idei similare – ceea ce ei fac în
fiecare zi).
În al doilea rând, trebuie să te asiguri că deții în mod evident
toate drepturile de proprietate intelectuală, cu alte cuvinte, tre-
buie să specifici faptul că întreaga activitate pe care o delegi, prin
contract, altor părți aparține companiei tale. De exemplu, dacă
oamenii creează pentru tine logouri, ilustrații sau materiale vi-
deo, trebuie să te asiguri că întreaga muncă îți aparține în exclu-
sivitate. Dacă acei oameni creează o aplicație, un site sau o altă
componentă a unui software, atunci trebuie să te asiguri că acel
cod sursă îți aparține. În practică, asta înseamnă că trebuie să
semnezi contracte cu toți cei care prestează o activitate pentru

compania ta, de orice natură.
Atunci când există un acord formulat în mod clar și semnat,
nu încape nicio îndoială. Acest lucru îi va împiedica pe oamenii
lipsiți de scrupule sau pur și simplu oportuniști să încerce să
profite de tine. Am avut parte de situații neplăcute în care oame-
nii care lucrau pe baza unui contract verbal au refuzat să ofere un
design sau un element al unui cod deoarece prețul sau termene-
le-limită erau puse în discuție. Am fost și martorul unor situații
în care contractorii au refuzat să predea codurile sursă odată ce
încheiau o activitate – din nou, deoarece nu exista un contract
scris în mod clar.
Fă-ți o favoare și întocmește contracte. Am inclus în secțiunea
juridică a mybilliondollarapp.com câteva contracte acreditate la
nivel juridic, să le analizezi și să le folosești.
Intrarea în drepturi a fondatorilor

Unul dintre lucrurile esențiale pe care va trebui să le înțelegi pe
măsură ce înaintezi este conceptul de „intrare în drepturi a fon-
datorilor”. Acest lucru s-ar putea să apară sau nu dacă lucrezi
numai cu îngeri investitori în această etapă. De regulă, acești tipi
sunt ceva mai calmi. Dacă ai de-a face cu un investitor profesionist
sau cu un investitor de capital de risc, acest lucru se va întâmpla
cu siguranță.
Conceptul gravitează în jurul faptului că investitorii profesio-
niști doresc să li se garanteze că tu și cofondatorii tăi veți rămâne
în schemă și în viitor. În esență, programul de intrare în drepturi
a fondatorilor este un calendar al procesului prin care tu obții
drepturile complete de proprietate asupra acțiunilor tale din
companie. În mod specific, acest lucru înseamnă că va trebui să
rămâi și să lucrezi în propria ta companie timp de patru ani (o
perioadă obișnuită în Statele Unite; în Europa ea este, în general,
de trei ani) pentru a dobândi dreptul de proprietate asupra tutu-
ror acțiunilor tale ca fondator, pe care le deții în cadrul
companiei (adică pentru ca ele să devină efectiv proprietatea ta),

punct în care îți vor aparține pe deplin.
La o primă vedere, acest lucru pare puțin nebunesc: îți rupi
spatele pentru compania ta și un investitor vine și îți spune că
trebuie să o redobândești! Dar, nu este ceva chiar atât de nebu-
nesc pe cât pare. Să ne uităm la cel mai simplu exemplu și la
motivele pentru care îți protejează interesele.
Să spunem că tu pui pe picioare o afacere împreună cu un
prieten. Fiecare dintre voi deține 50 de procente. După șase luni
de parteneriat, prietenul tău decide că vrea să se retragă din
companie. Dar tu ai creat deja o aplicație, contractele au fost sem-
nate și ai investit o mulțime de bani în companie (în timp ce pri-
etenul tău a investit doar timpul său). Din punct de vedere
juridic, amândoi dețineți 50 de procente. Dacă el pleacă, el va
deține și atunci tot 50 de procente. Tu rămâi blocat cu conducerea
companiei dar și tu deții doar 50 de procente din aceasta. Nasol.
Și nu poți face prea multe în această privință.
Dacă, pe de altă parte, ar exista un acord în baza căruia
amândoi ați intra în drepturi, ca fondatori, pe o perioadă de pa-
tru ani și, pentru fiecare lună pe care ați petrece-o în cadrul com-
paniei ați mai dobândi o parte din acțiuni, atunci am avea o
situație diferită. Să spunem că partenerul tău cofondator și-ar lua
tălpășița după aceeași perioadă de șase luni. În loc să încaseze,
pe loc, 50 de procente din dreptul de proprietate asupra întregii
companii, el ar încasa doar valoarea procentuală pentru șase luni
din cei patru ani – sau 12,5 procente din cele 50 de procente pe
care le-ar fi deținut (de vreme ce a rămas doar o optime din ter-
menul aferent dobândirii drepturilor complete de proprietate).
Astfel că ar putea pleca cu 6,25 procente – anume ceea ce a do-
bândit rămânând pentru acea perioadă. S-ar putea ca nici această
situație să nu-ți convină prea mult, dar este cu mult mai echitabi-
lă decât să pierzi controlul asupra a 50 de procente.
Așadar, în vreme ce investitorii profesioniști vor încerca să te
facă să gândești în acest mod, ți-ai putea dori să iei în calcul
această opțiune chiar înainte ca investitorii să intre în vorbă cu
tine. Este o bună modalitate de a te proteja – în special dacă ex-

periența ta privind cooperarea cu un nou partener fondator este
limitată.
Ai putea susține că unica excepție este atunci când tu ești
unicul fondator. Având în vedere că îți asumi multe riscuri – în
special dacă ai investit mult în companie – ai șansa de a anula
această prevedere.
Semnarea unui contract

Având în vedere că ai căzut de acord asupra unei evaluări reale,
împreună cu toți investitorii tăi, în această etapă toate detaliile
vor fi cuprinse într-un document juridic corespunzător: cât valo-
rează compania ta, câte acțiuni există, cine deține un anumit nu-
măr de acțiuni și care dintre investitori cumpără un anumit
număr de acțiuni, la ce preț și în baza căror condiții.
Dacă credeai că obținerea unei ipoteci este dificilă, aceasta
este nimic prin comparație cu a avea investitori. Acest lucru îți va
schimba viața. Dar acum nu îți face prea multe griji în privința
acestui lucru – comunitatea investitorilor și a antreprenorilor a
ajuns la un consens legat de ce înseamnă un parteneriat bun și
cinstit pentru ambele părți care sunt implicate în tranzacție și, ca
atare, contractele privind investițiile de capital inițial sunt relativ
standardizate.
Verifică următoarele resurse:
●● DOCUMENTE DE SERIE PENTRU INVESTIȚII INIȚIALE. Le

poți găsi pe seriesseed.com (descarcă documentele gratuit
pe site-ul web). Aceste documente au fost pregătite de
Fenwick and West – o firmă de avocatură de top din Silicon
Valley. Documentele sunt folosite pe scară foarte largă –
așa că familiarizează-te foarte bine cu ele. De ce este im-
portant acest lucru? Dacă un investitor afirmă că
documentele tale de serie pentru investiții inițiale sunt
false sau neconforme cu standardele, atunci știi că ai o

problemă cu acel investitor.
●● TECHSTARS. Am vorbit mai devreme despre acest accele-
rator/incubator deosebit. Acesta are, de asemenea, pro-
priul set standard de documente pentru investiții inițiale.5
Le poți vedea pe site-ul web al Billion-Dollar App. Merită să
răsfoiești aceste documente și să vezi cum/unde diferă de
documentele de serie de mai sus.
●● FOUNDER INSTITUTE. FI este probabil cel mai amplu pro-
gram de training pentru antreprenori și de lansare a star-
tup-urilor – derulând programe în peste 50 de orașe. El are
o versiune ce poartă numele de New Plain Preferred Term
Sheet.6
Dacă vrei să știi cum poți compara toate aceste documente,

atunci mai întâi întreabă-l pe prietenul tău avocat sau vizitează
secțiunea juridică de pe site-ul mybilliondollarapp.com, unde
ofer o mulțime de resurse și documente.
Dacă iei în serios conducerea unui startup axat pe aplicații,
vei dori să te împrietenești cu avocații. Și ei sunt oameni drăguți
– și pot fi un ajutor de nădejde la care să apelezi când ești pierdut
și nu știi sigur dacă ești tras pe sfoară. Este grozav să știi că poți
pune o întrebare – și că nu vei fi taxat cu 500 de dolari pentru
acest privilegiu.
Documentele de bază
În cadrul primei runde de finanțare, te vei simți destul de cople-
șit. Vestea bună este că e puțin probabil să ai probleme mari dacă
vei urma regulile de bază pe care le-am trasat în această secțiune.
Documentele și prevederile sunt destul de standard – astfel că
singurul lucru pentru care are rost să îți faci griji este obținerea
unei evaluări bune.
Totul începe cu lista termenilor și condițiilor. Aici este vorba, în

esență, de un acord concis – de cel mult câteva pagini – care re-
zumă cât anume dorește să investească un anumit investitor și în
ce condiții.
Dacă vei semna acest acord, atunci îți iei angajamentul să
colaborezi cu investitorul tău pentru a conveni asupra detaliilor
și a negocia o versiune mai lungă a acelui acord.
Ca parte a acordului în sine, va trebui să conveniți asupra a
patru aspecte principale:
●● O confirmare repetată sau articolele de înregistrare a firmei,

care sunt necesare, în mod specific, pentru a documenta
adecvat existența și modul de abordare a noii clase de ac-
țiuni preferate asupra cărora investitorii insistă;
●● Acordul preferat de investiții în acțiuni, care prezintă de-
taliile efective ale investiției;
●● Un regulament intern care prezintă în detaliu modul în
care compania va fi guvernată – citește acest document cu
mare atenție; și
●● Consensul privind alegerea unui membru al consiliului
director, în baza căruia se va alege acel membru al consi-
liului director ce îi va reprezenta pe investitori.
Așadar, nu sunt enorm de multe documente cu care să-ți bați

capul. Toate sunt disponibile online, toate sunt formulate într-o
manieră standard. Dacă vrei să mai citești și altceva, îți recomand
cu căldură Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture
Capitalist (Afaceri de Risc: Fii mai deștept decât avocatul tău și decât
investitorul tău de capital de risc) de Brad Feld și Jason Mendelson.
Este o carte foarte utilă.
Iată câteva sfaturi bune:
● Ar trebui să negociezi întotdeauna direct cu investitorii tăi

lista termenilor și condițiilor și să nu te ascunzi în spatele
unui avocat. Dacă nu te poți înțelege cu investitorul tău în

această etapă timpurie, atunci este mai bine să afli acest
lucru acum, decât mai târziu.
● Citește și asigură-te că înțelegi fiecare element din lista
termenilor și condițiilor. Dar, când vine vorba de documen-
tele contractuale (care pot fi foarte lungi), ia loc împreună
cu avocatul tău și cere-i să ți le explice în totalitate, con-
centrându-se pe clauzele care ar putea fi scrise într-o ma-
nieră mai favorabilă startup-ului.
● Găsește un avocat bun. Interesează-te de avocați care au
lucrat atât de partea antreprenorului, cât și de cea a inves-
titorului. În acest fel vei căpăta o perspectivă mult mai
amplă. Nu presupune că avocatul tău este bun numai fiind-
că lucrează la o mare firmă de avocatură. Am lucrat cu
avocați incredibil de buni de la firme mai mici. Sondează
experiența lor personală și află cu ce investitor de capital
de risc au lucrat anterior și ce alte startup-uri au
reprezentat.
● Probabil că în această etapă nu vei putea sesiza diferența
dintre o consiliere juridică de calitate și o consiliere juridică
de slabă calitate. Așa că pune multe întrebări, pisează-i pe
oameni și nu semna nimic ce te face să te simți inconforta-
bil. Și nu uita: acest lucru s-a mai făcut de multe ori până
acum, și pe Internet există un tezaur de informații despre
investiții inițiale.
Din fericire, toate acestea fac ca procesul să pară ceva mai

puțin intimidant. Singura parte finală care va fi dureroasă va fi
cea legată de cost. Fii pregătit să pui jos orice sumă cuprinsă între
10 000 și 20 000 de lire sterline pentru o simplă investiție din run-
da de investiții inițiale. Și, da, este o procedură standard să plă-
tești o anumită sumă și pentru cheltuielile juridice ale
investitorului – ridicol, dar adevărat.
Rezumat
Obiectivul mare – și simplu – pe care ni l-am fixat la începutul
capitolului a fost validarea. Ai fost capabil să formezi o echipă de
bază, care te-ar putea include doar pe tine și un partener cofon-
dator? Ți-ai transpus cu succes ideea grozavă într-un design, un
wireframe, un prototip și un produs? Iar aceasta începe să-i dea
gata pe primii tăi utilizatori?
Și partea cea mai grea (în condițiile unui buget inexistent): ai
fost capabil să-ți lansezi aplicația în lume și să începi să demon-
strezi că ai ceva impact și, cel mai important, să obții un feedback
din partea unor primi utilizatori care să te ajute să îți șlefuiești
aplicația? Din nefericire, niciunul dintre acești pași nu este li-
near; nimic nu este vreodată atât de simplu sau structurat pe cât
ți-ar plăcea. Prototipul aplicației ar putea apărea înaintea parte-
nerului cofondator, iar utilizatorii ar putea să stea la coadă pen-
tru a descărca aplicația înainte ca aceasta să fie pe deplin
șlefuită.
În cele din urmă, să ajungi la punctul în care vorbești cu in-
vestitorii este o reușită grozavă. Dacă te afli într-o situație în care
cineva vrea să-ți ofere bani pentru a-ți duce aplicația la următo-
rul nivel, ei bine, acest lucru are deopotrivă puterea de a te inspira
și de a te îngrozi.
Odată ce ajungi în acest punct, ai făcut primul pas pe scara
creării unei afaceri reale. Ulterior, ne vom concentra pe utilizarea
banilor pe care tocmai i-ai obținut pentru a ajunge în punctul unei
reale potriviri între produs și nevoile pieței, concentrându-te ne-
contenit pe factorul „uau” și asigurându-te apoi că îți vei spori
baza de utilizatori și că vei dezvolta o afacere profitând de acea
reușită.
PASUL 2
Aplicația de zece milioane de dolari
Cum să obții potrivirea dintre produs și piață
și o finanțare de seria A
Drumul de la o aplicație de un milion de dolari
la o aplicație de zece milioane de dolari
Aplicația
● Prototipul aplicației tale îi impresionează pe oameni, iar
aceștia o utilizează. Ai parte de începuturile factorului
„uau”.
● Dacă modelul tău de afaceri este simplu (gaming, Software-ul
ca Serviciu), atunci Versiunea 1.0 a aplicației tale este în
magazinele de aplicații.
● Dacă modelul tău este mai complicat (piața), atunci ai o
dovadă solidă a conceptului și îți vei folosi investiția pentru
a continua să o dezvolți.
● Pe parcursul acestei etape va trebui să fii concentrat 100%.
Singurul lucru pe care te concentrezi acum este să obții o
potrivire puternică între produs și nevoile pieței – asigu-
rându-te că utilizatorii iubesc aplicația ta atât de mult, în-
cât sunt dispuși să plătească pentru ea.
Echipa
● Fondatorii sunt pe poziții și membrii echipei de bază pe
care i-ai desemnat se pot implica acum în regim full-time
deoarece dispui de o oarecare finanțare.
● Sunteți încă o echipă destul de mică, dar toate funcțiile de
bază sunt întrunite. Pe măsură ce produsul se îmbunătă-
țește și capătă impact, trebuie să te gândești la următorul
angajat foarte important pe care probabil îl vei aduce în
echipă pentru a atrage mai mulți utilizatori și a genera un
venit mai mare: vicepreședintele de marketing.
Utilizatorii
● Vei începe să crești rapid de la o mică bază de utilizatori de
ordinul sutelor, atrăgând mii de utilizatori.
● Vei crea o strategie solidă și fiabilă pentru atragerea utiliza-
torilor. Îți vei da seama care este costul atragerii unui
utilizator la ora actuală (și ce trebuie făcut pentru a-ți
transforma afacerea într-una profitabilă).
● Vei începe, de asemenea, să pui la punct tactica de bază
privind retenția utilizatorilor și modul de a-i convinge să
revină și să utilizeze aplicația ta.
Modelul de afaceri
● Ceea ce era un model de afaceri elementar, acum va evo-
lua rapid. Trebuie să te asiguri că acesta funcționează atât
în teorie, cât și în practică.
● Îl vei valida testându-l constant în rândul utilizatorilor, eva-
luându-le și analizându-le comportamentul și făcând expe-
rimente cu noi caracteristici pentru a-i determina să-l
utilizeze – și să plătească – mai mult.
● Cu cât obții mai repede potrivirea dintre produs și nevoile
pieței, cu atât mai repede vei putea începe să testezi stra-
tegiile pentru a genera venit. Dar rămâi simplu și eficient,
deoarece obținerea potrivirii dintre produs și nevoile pie-
ței poate dura mult mai mult decât te aștepți.
Evaluarea
● A demonstra că poți crea o aplicație pe care utilizatorii o
vor folosi bucuroși și pentru care vor fi bucuroși să plătească
este un lucru dificil. Acest lucru necesită răbdare, experi-
mente și perseverență. Dar, odată ce ajungi la destinație,
investitorii te vor recompensa cu o evaluare la suma medie
de 10 milioane de dolari.
Investiția
● În acest punct lucrurile devin serioase. Vei păși în lumea
investitorilor profesioniști de capital de risc. Acest lucru
înseamnă contracte lungi și o groază de documente
juridice.
● Dar, dacă chiar îți dorești să îți crești afacerea, să îți dez-
volți aplicația, să îți formezi echipa și să ai cheltuieli de
marketing, atunci acesta este cel mai rapid – și, probabil,
cel mai isteț – mod de a obține o finanțare de circa 2–3
milioane de dolari.
Capitolul 13
Nava HMS President
Ș oferul de taxi nu prea știa ce să creadă. Folosise timp de câteva

săptămâni pe iPhone-ul său această nouă născocire, aplicația
Hailo. Aceasta se dovedea a fi destul de utilă: o folosise pentru a
găsi noi curse, folosise caracteristica pentru analiză pentru a des-
coperi că în zilele de marți era gol pentru 54% din timp și accep-
tase chiar prima sa plată cu cardul de credit. Ce să nu-ți placă?
Totuși, în acea dimineață, aplicația începuse să bâzâie și să
zăngăne. Acest lucru nu se mai întâmplase. El examină ecranul
mai atent – era un client care îl interpela prin intermediul aplica-
ției. Cineva voia să fie luat cu mașina. O, la naiba, se gândi el.
Habar nu avea ce altceva să facă în afară de a apăsa butonul „Ac-
ceptă job-ul” care ocupa cea mai mare parte din ecranul
smartphone-ului.
Imaginea de pe ecran s-a schimbat imediat. Acum afișa o
adresă: HMS President, Victoria Embankment, Londra. Nu apă-
rea niciun număr al străzii. Dar apărea o hartă. Și, astfel, a pornit
la drum. În aproximativ cinci minute se afla la locația marcată pe
hartă și, lucru evident, o ambarcațiune imensă – HMS President
– era acostată chiar acolo, drept pe mijlocul Tamisei. Dar vai, nu
se vedea niciun om. Oare această aplicație Hailo funcționa
corect?
Chiar atunci am simțit că îmi sună telefonul. Privisem ecra-
nul iPhone-ului meu – aplicația Hailo fiind deschisă – urmărind
traseul taxiului pe care îl interpelasem. Acesta era primul apel

pentru o cursă prin Hailo, despre care șoferul nu fusese atențio-
nat în prealabil. Puteam vedea că el era afară și acum mă suna, de
vreme ce noi am proiectat aplicația pentru ca aceasta să îl îndem-
ne pe șofer să ia legătura cu pasagerul atunci când ajunge și nu îl
așteaptă nimeni afară.
- Salut, sunt șoferul tău interpelat prin Hailo, Phil, spuse el.
- Fantastic, voi ieși într-un minut. Ești în locul potrivit, am răspuns.
Și astfel a început lungul proces al testării aplicației noastre
pe utilizatori reali. Și deși făcusem tot ceea ce ne stătuse în putin-
ță pentru a ne asigura că am proiectat și am construit aplicația
potrivită, nimic în afară de testarea acesteia în mediul real nu
putea valida acest lucru. Acesta era începutul procesului de a
valida faptul că am reușit să atingem, cu aplicația noastră, potri-
virea dintre produs și nevoile pieței.
Exista un motiv pentru care șoferul de taxi a fost chemat în
acea zi într-o locație atât de neobișnuită: o navă numită HMS
President, un distrugător din Primul Război Mondial care a intrat
în funcțiune în 1917, avea să fie primul birou pentru cei care lu-
crau la aplicația Hailo. (După ce a servit în război, a fost transfor-
mată într-o atracție permanentă de pe râul Tamisa – și funcționează
ca birou și locație pentru evenimente.)
De aici am efectuat testări timp de luni de zile, atât cu șoferii
cât și cu pasagerii. Locația atipică a fost un bun mod de a testa
șoferii, în sensul de a găsi o locație bizară de unde să ridice pasa-
geri și a servit și ca test privind precizia și utilizarea aplicației de
către pasageri.
Pe parcursul testării am făcut multe schimbări, am lucrat cu
nenumărați șoferi și pasageri și chiar ne-am ajustat serviciul – și
aplicația – până în punctul în care a plăcut oamenilor. Acest lu-
cru ne-a oferit în schimb baza pentru a aborda o rundă de finan-
țare de Seria A – categoria care chiar ne-ar fi ajutat să dezvoltăm
acest serviciu în toată zona Londrei și dincolo de acest oraș.
*
Nava HMS President 209
Pentru a ajunge la etapa milioanelor de dolari, ai creat un proto-

tip funcțional al aplicației tale și acesta a fost apreciat de un nu-
măr semnificativ de oameni. Ai părut a fi un om care promite
mult, acesta fiind motivul pentru care ai fost capabil să ai acces la
prima rundă de investiții. Te-ai călit încropind o afacere cu inves-
titorii și ai învățat repede cât de ușor este să cheltui prea mult pe
avocați. Dar acum – odată ce contractele sunt semnate – banii
sunt în bancă. Și asta înseamnă că distracția adevărată poate
începe.
Ia-ți un moment liber pentru a te îngrozi legat de ceea ce ur-
mează – și apoi relaxează-te. Este un lucru destul de impresio-
nant să poți ajunge în acest punct.
Banii din bancă servesc acum unui scop de bază: să te asiguri
că vei obține potrivirea dintre produs și nevoile pieței. Nimic nu
este mai important în această etapă. Odată ce ți-ai ajustat aplicația
astfel încât aceasta să rezoneze cu dorințele și nevoile grupului
țintă de utilizatori, vei avea baza, formula chimică perfectă pen-
tru a lansa o afacere de un miliard de dolari.
Chiar dacă ai fi capabil să întrunești niște indici de cuantifi-
care cu adevărat spectaculoși și să ai impact încă de la început,
tot trebuie să te asiguri că această cerere inițială poate deveni o
afacere adevărată.
Ai început acest capitol înregistrând o companie, cu doar o
mână de oameni. Ați muncit cu drag, ați apelat la toate favorurile
posibile. Acum, beneficiind de o anumită finanțare, poți în sfârșit
să plătești acele facturi restante – și, să sperăm, să convingi câte-
va persoane-cheie să devină angajați full-time la compania ta – și
să-ți urmezi obiectivul de a crea ceva uimitor.
Poate părea de necrezut, dar la finalul acestui capitol, dacă
totul va merge conform planului, vei avea o aplicație operaționa-
lă care îi va încânta pe utilizatori și care va obține un impact
semnificativ în lumea reală; vei obține un venit real (la modul
ideal) și echipa ta va crește, ajungând probabil la 7-10 oameni
(deși asta depinde de valoarea venitului tău sau a finanțării pe
care ai obținut-o). Dacă obții mai repede potrivirea dintre produs

și nevoile pieței, atunci ai putea crește cu mult mai mult.
Indiferent ce se va întâmpla, va fi o mare transformare.
Capitolul 14
Creează ceva care să le placă oamenilor
„Viața oricărui startup poate fi împărțită în două părți – cea

dinainte de obținerea potrivirii dintre produs și nevoile pieței și
cea de după obținerea potrivirii dintre produs și nevoile pieței”
#BILLIONDOLLARAPP
M arc Andreessen a fost cofondatorul aplicației Mosaic, pri-

mul browser web utilizat pe scară largă; a fost cofondato-
rul browser-ului Netscape; el este cofondatorul și partenerul
general al firmei cu capital de risc Andreessen Horowitz, din
Silicon Valley. El este, printre altele, membru al consiliului direc-
tor al Facebook, eBay și HP. Este un tip destul de deștept care știe
câte ceva despre tehnologie.
Andreessen explică pe blogul său,1 „...viața oricărui startup
poate fi împărțită în două părți – cea dinainte de obținerea potri-
virii dintre produs și nevoile pieței (BPMF – before product–market
fit) și cea de după obținerea potrivirii dintre produs și nevoile
pieței (APMF – after product–market fit).”
El continuă,
Când ești în faza (BPMF), concentrează-te în mod obsesiv

pe a obține potrivirea dintre produs și nevoile pieței. Fă
tot ceea ce este necesar pentru a obține potrivirea dintre
produs și nevoile pieței. Acest lucru înseamnă inclusiv să
schimbi oamenii, să îți rescrii produsul, să te muți pe o

piață diferită, să le spui clienților „nu” atunci când nu vrei
acest lucru, să le spui clienților „da” atunci când nu vrei
acest lucru… – orice este necesar.
Potrivirea dintre produs și nevoile pieței înseamnă, în pri-

mul rând, să te afli pe o piață bună și, în al doilea rând, să creezi
un produs care poate satisface dorințele oamenilor de pe acea
piață. Fără acest lucru nu vei avea parte de o creștere explozivă.
Am discutat în profunzime despre dezvoltarea ideii privind
o afacere de un miliard de dolari – o bună parte din acest proces
are loc pe o piață mare, aflată în creștere. Concentrându-te pe
lumea aplicațiilor, ai rezolvat deja jumătate din acea ecuație, te
afli pe o piață enormă, internațională și în creștere, iar acum tre-
buie doar să creezi ceva ce oamenii își doresc.
Un aspect esențial de reținut despre aplicația ta este că aceasta
trebuie să fie ceva ce oamenii își doresc, ceea ce înseamnă că
aceasta trebuie să ajungă în miezul problemei pe care o va rezol-
va și depinde de cât de elegant, de rapid și fără să provoace dis-
confort va rezolva acea problemă.
Poți simți cu siguranță dacă nu ai atins punctul potrivirii
perfecte dintre produs și nevoile pieței. Utilizatorii aplicației tale
nu par să înțeleagă valoarea aplicației tale, nu pare să se vorbeas-
că prea mult despre ea, numărul de utilizatori nu crește foarte
repede și ai parte de o publicitate care nu trezește entuziasm
(nimeni nu este foarte surprins). Ești în continuare blocat în lu-
mea nedefinită a „produsului-care-seamănă-cu-un-altul”.
Vestea bună este că poți simți cu siguranță momentul când
chiar ai obținut potrivirea dintre produs și nevoile pieței – o mul-
țime de utilizatori descarcă aplicația ta, nu poți utiliza serverele
suficient de rapid pentru a satisface cererea și iTunes și Google
Play depun tot mai mulți bani în contul tău bancar. Îți este greu
sa angajezi personal auxiliar într-un ritm rapid, și te-ai săturat să
vorbești zilnic cu reporterii. Și apoi câștigi premiul Apple pentru
aplicația anului. Succesul devine destul de evident.
Creează ceva care să le placă oamenilor 213
Dar acest lucru nu se întâmplă brusc – și cu siguranță nu se

întâmplă peste noapte. Există o cale de urmat, pornind de la apli-
cația de calitate, solidă pe care ai creat-o pentru a ajunge la etapa
milioanelor de dolari – de la un produs minim viabil pe care
utilizatorii îl folosesc – la o aplicație care le place foarte mult
utilizatorilor.
Hai să facem ca aplicația să fie mai puțin efemeră. La urma
urmei, eu sunt inginer. Mi-ar plăcea să pot măsura un lucru care
să îmi spună dacă am obținut potrivirea dintre produs și nevoile
pieței – sau cel puțin dacă mă apropii de acel punct – prin inter-
mediul unui mod de măsurare obiectiv. Îmi place cum Sean Ellis
– fondatorul Growth Hackers* – descrie acest lucru:
Am încercat să transform conceptul într-unul mai puțin

abstract oferind un indice de cuantificare special pentru
determinarea potrivirii dintre produs și nevoile pieței. Îi
întreb pe utilizatorii actuali ai unui produs cum s-ar simți
dacă nu ar mai putea utiliza produsul. Din proprie expe-
riență, a obține potrivirea dintre produs și nevoile pieței
presupune ca cel puțin 40 de procente dintre utilizatori să
afirme că ar fi „foarte dezamăgiți” fără produsul tău.
El continuă, „Cei care se luptă să capete impact întrunesc

întotdeauna sub 40 de procente, în timp ce majoritatea celor care
au un impact puternic, depășesc 40 de procente.”2
Pentru mine, acea afirmație sună bine. În esență, e nevoie ca
o mare parte din baza ta de utilizatori să aprecieze ceea ce faci.
Când am lansat pe piață Hailo, la finalul anului 2011, am petre-
cut o perioadă de timp mult mai lungă decât credeam făcând
sondaje în rândul utilizatorilor (și oferind prietenilor, familiei,
* Sintagma „growth hacker” desemnează o persoană al cărei obiectiv real este crește-
rea. Tot ceea ce face o astfel de persoană este evaluat în funcție de impactul potențial
asupra unei creșteri care poate fi extinsă. Este poziționarea importantă? Numai dacă
se poate dovedi a fi importantă pentru determinarea unei creșteri sustenabile (în ge-
neral acest lucru se întâmplă). (http://www.startup-marketing.com/where-are-all-the-
growth-hackers/) (n. tr.)
oamenilor de pe stradă, în mod aleatoriu și oricui era disponibil,

o mulțime de coduri promoționale in-app, pentru o reducere de
5 lire sterline la prima cursă cu taxiul). După sute de sesiuni de
feedback, a rezultat că peste 75% dintre oameni apreciau servi-
ciul oferit de Hailo. De fapt, oamenilor nu prea le venea să creadă
că o aplicație putea oferi asemenea rezultate „magice”.
Momentul revelației
Prima dată când am folosit aplicația Hailo pentru a chema un
taxi a fost un moment cu mare încărcătură emoțională (chiar a
fost). Dar adevărata surpriză avea să apară cu câteva săptămâni
mai târziu, când am început să o testăm împreună cu familiile și
prietenii noștri. Deși acest lucru nu se petrecea „cu adevărat” în
lumea largă, un grup mare de oameni ne trimiteau feedback spu-
nându-ne cât erau de încântați. Ne-am dat seama că obținusem
potrivirea dintre produs și nevoile pieței la Londra și acum tre-
buia doar să ne concentrăm pe a transforma sistemul într-unul
suficient de solid pentru a susține un volum uriaș de utilizatori
din lumea reală.
Prima dată când am utilizat aplicația Square am fost cu ade-
vărat uimit. Totul se întâmpla într-o mică cafenea din New York.
Abia venisem din Londra ceva mai devreme în acea dimineață, și
neavând bani cash, am întrebat dacă acceptau carduri. Fata din
spatele tejghelei mi-a răspuns bucuroasă că da. Când mi-a trecut
cardul prin dispozitivul alb și strălucitor atașat de un iPhone nu
m-am putut abține să o întreb ce era acel lucru. „Este o nouă apli-
cație numită Square. Ea îți transformă iPhone-ul sau iPad-ul într-o
casă de marcat”, a spus ea. „Și primești gratis acest drăgălaș citi-
tor alb.” Apoi, ea mi-a cerut să semnez pe ecranul iPhone-ului ei
cu degetul. Acest lucru mi s-a părut destul de ingenios (deși nu
foarte sigur).
„Ce adresă de e-mail aveți?” continuă ea. „Vă pot trimite chi-
tanța pe e-mail, ca să nu mai fie nevoie să tăiem copaci când nu
este necesar.” Acest lucru mi-a cam pus capac – această aplicație
era uimitoare. Potențialul unui lucru atât de simplu și elegant

m-a făcut să mă gândesc imediat la impactul pe care l-ar avea pe
măsură ce ar ajunge în alte orașe din lume.
Acesta este pragul pe care aplicația ta trebuie să-l atingă pen-
tru a ajunge la un succes de ordinul miliardelor de dolari. Este
un prag înalt – dar nu este de neatins. Există un proces pe care îl
poți adopta pentru a reuși să uimești și, în cuprinsul acestei sec-
țiuni, voi analiza cele mai bune modalități de a face acest lucru.
Motoarele succesului
Așadar, deși te concentrezi în principal pe crearea unei aplicații
care să placă oamenilor, există alte câteva lucruri de care va tre-
bui să te ocupi în același timp.
Odată ce ai obținut potrivirea dintre produs și nevoile pieței
– o parte din acest proces fiind validarea modelului tău funda-
mental de afaceri – te vei concentra tot mai mult pe dezvoltarea
bazei tale de utilizatori și pe ajustarea modelului tău de afaceri.
Asta înseamnă că va trebui să pui în funcțiune cele două motoare
care îți vor propulsa afacerea:
1. MOTORUL DE CREȘTERE. Ai nevoie de o metodă sistematică

pentru a-ți crește baza de utilizatori. Trebuie să generezi descăr-
cări ale aplicației într-o manieră constantă, să transformi acele
descărcări în utilizatori de valoare, care să genereze venit și apoi
să perpetuezi acel ciclu. Asta presupune să fii capabil să testezi
noile canale de atragere a utilizatorilor, să testezi eficiența aces-
tora și apoi să-ți dai seama ce fel de valoare (LTV – lifetime value)
generează. Dacă îți poți da seama cum să obții în mod repetat un
cost de achiziție per client (CAC) care să fie sub nivelul valorii
LTV pe care o generează aplicația, ai parte de o afacere profitabi-
lă, sustenabilă.
2. MOTORUL GENERATOR DE VENIT. În mod similar, trebuie să va-

lidezi modalitatea prin care aplicația ta va genera venit. Va fi o
aplicație pentru publicul consumator, care va produce bani prin
publicitate? Va fi o aplicație de comerț electronic sau pentru co-
munitatea de afaceri care să genereze venituri prin intermediul
tranzacțiilor? Va fi o aplicație de tipul SaaS (Software ca serviciu)
sau pentru întreprinderi care să genereze venituri în baza licen-
țelor? Sau va fi o aplicație pentru jocuri sau bunuri virtuale, care
să genereze profit prin descărcări de tip premium sau achiziții
de tipul „in-app”? A obține potrivirea dintre produs și nevoile
pieței înseamnă și să demonstrezi – pe baza unor date suficiente
– că utilizatorii sunt foarte bucuroși să plătească pentru a utiliza
serviciul pe care îl oferi.
Pe parcursul acestei etape a călătoriei ne vom concentra pe
cel mai bun mod în care să utilizezi fondurile provenite din fi-
nanțarea inițială pentru a atinge aceste obiective și a pune bazele
unei companii solide din domeniul aplicațiilor – și pe modul în
care să te poziționezi favorabil pentru a convinge câțiva investi-
tori profesioniști, urmărind să îți mărești echipa și să accelerezi
evoluția companiei.
Cum să generezi efectul „uau”

Paul Graham – unul dintre fondatorii Y Combinator, incubatorul
de top pentru startup-uri din Silicon Valley – oferă un sfat după
zeci de ani de experiență în crearea de software: „Nu construi
ceva inteligent, construiește ce vor oamenii.”Natura tehnologiei
– și în special firmele de software – a evoluat rapid în ultimul
deceniu. Software-ul de tip open-source (sursă-deschisă) – împre-
ună cu serviciile ușor accesibile cum ar fi plata, cartografierea,
serviciul de mesagerie (și multe altele) sub forma API-urilor (in-
terfețelor de programare) – permite oricărui dezvoltator să creeze
programe puternice.
Prin urmare, acum oricine poate construi ceva inteligent. Mai
greu este să te concentrezi pe ce vor oamenii. Ca atare, firmele de
software au trecut de la echipe mari, concentrate pe crearea uni-

tăților structurale de bază la echipe simple, cu puțini membri,
concentrate pe crearea de soluții – produse – care să rezolve o
serie tot mai mare de probleme cotidiene. Această trecere mai
degrabă spre crearea de soluții decât spre crearea de software i-a
obligat pe cei care creează software să-i înțeleagă mai bine pe
oameni și comportamentele acestora.
Orientarea spre produs

Termenul care descrie această schimbare este „orientarea spre
produs” (eng. product-centricity). A fi orientat spre produs în-
seamnă să ai obsesia de a construi cel mai bun produs posibil
pentru utilizatorii tăi. Pe utilizatori nu îi interesează dacă o apli-
cație este codificată în C++, dar îi interesează să reacționeze ra-
pid. Utilizatorii nu vor să citească un manual înainte de a folosi
o aplicație: vor ca interfața să fie intuitivă și evidentă.
Pentru a construi cel mai bun produs posibil este esențial să
înțelegi cine sunt utilizatorii tăi. Deloc surprinzător, acest lucru
înseamnă a fi „orientat spre utilizator” (eng. user-centric).
Intersectarea dintre aceste două zone – crearea celui mai bun
produs posibil care să placă celui mai mare număr de utilizatori
– este punctul fierbinte spre care converg aplicațiile care au cu
adevărat succes.
Dacă toți cei din compania ta, începând cu CEO-ul, se axează
100% pe a oferi utilizatorilor cea mai bună experiență posibilă, ai
cea mai mare șansă de a genera impact producând aplicația po-
trivită. Totuși, dacă CEO-ul nu se concentrează în primul rând
pe produs – probabil că acesta este mai interesat să dezvolte par-
teneriate sau să obțină finanțări sau se concentrează pe marja de
profit – atunci îți va fi foarte greu să obții potrivirea dintre pro-
dus și nevoile pieței.
A fi permanent la curent cu ceea ce doresc utilizatorii tăi și a
le oferi acel lucru este foarte important. De ce? Pentru că totul se
schimbă atât de rapid – preferințele oamenilor, ce este la modă,

competitorii. Dacă nu ești axat pe înțelegerea modului în care
utilizatorii tăi se schimbă, cresc și evoluează, ai puține șanse să
creezi un produs care să crească odată cu ei. Și, dacă acel lucru
nu este încorporat în însuși ADN-ul companiei tale – adus în
mod constant în prim-plan de către CEO și de fondatorii acesteia
– va fi greu ca acel lucru să devină o parte integrantă a activității
de zi cu zi a oricărei persoane din compania ta.
Fii liderul de viziune în ceea ce privește produsul

În această etapă, există două roluri esențiale în compania ta axată
pe aplicații. Unul are responsabilitatea de a înțelege ce produs să
creeze și celuilalt îi revine responsabilitatea legată de cum să îl
construiască. Aceste două persoane vor petrece foarte mult timp
împreună, astfel că trebuie să lucreze extrem de bine împreună.
Persoana din spatele acelui „ce” este managerul de produs.
Persoana din spatele acelui „cum” este CTO, sau directorul teh-
nic – persoana responsabilă de crearea efectivă a respectivului
software.
În foarte multe companii de succes din sfera tehnologiei – în
special în cele axate pe aplicații – primul director de produs este
de obicei CEO-ul. El are viziunea despre ceea ce va crea și, în
multe cazuri, înființează o companie împreună cu o persoană cu
o bogată experiență în inginerie, care se va ocupa de construirea
acelui lucru. Cu timpul, pe măsură ce rolul de CEO devine mai
vast și mai solicitant, trebuie creat un rol anume consacrat unui
director de produs și ocupat de cineva care să se concentreze cu
totul pe acea misiune.
E dificil să coordonezi dezvoltarea unui produs. Este rolul pe
care am avut norocul să îl am în câteva companii. Cei mai buni
creatori de produse ascultă viziunea, ipotezele și ideile tuturor și
apoi se asigură că există un proces clar, bazat pe informații des-
pre cum să creeze, să testeze și să efectueze îmbunătățiri ale
produselor.
Una dintre calitățile esențiale ale acestei persoane (în afară

de a fi extrem de concentrată pe testarea noilor îmbunătățiri adu-
se produsului și pe estimarea eficienței acestora) este capacitatea
de a spune nu. „Nu” este un cuvânt esențial pentru succesul fie-
cărui startup deoarece permite concentrarea. În condițiile timpu-
lui limitat, al banilor și a resurselor limitate, menținerea
concentrării este singurul mod de a obține potrivirea dintre pro-
Chamath Palihapitiya este un director de produs mai curând
direct, care a făcut parte din echipa care a plasat aplicația Facebook
pe calea spre un miliard de utilizatori.3 El explică rolul echipei de
produs într-un mod foarte simplu: testare, estimare și încercare.
Pentru a crea un produs grozav, tot ce trebuie să faci este să
te gândești la niște caracteristici de calitate pentru acel produs, să
le construiești rapid, să le testezi pe un subgrup al bazei tale de
utilizatori, să colectezi informațiile și, ulterior, dacă noua carac-
teristică duce la îmbunătățirea uneia dintre variabilele tale esen-
țiale (cât de frecvent utilizează oamenii aplicația, cât timp petrec
utilizând aplicația sau dacă ajung în etapa în care cheltuie mai
mulți bani), să pui acea caracteristică la dispoziția tuturor utiliza-
torilor tăi. Dacă produsul nu poate fi îmbunătățit, acesta trebuie
schimbat sau eliminat. Este chiar atât de simplu.
Întrucât datele statistice nu mint, nu sunt multe lucruri care
să meargă rău în acest proces, cu excepția cazului în care nu te
pricepi foarte bine la (i) a crea unele îmbunătățiri ale produsului,
pe care să le testezi, (ii) a descoperi modul în care să estimezi
performanța îmbunătățirilor aduse produsului tău, sau (iii) a
aprecia pe baza datelor deținute dacă o anumită caracteristică a
unui produs îmbunătățește datele de bază sau le afectează și mai
mult.
Pe parcursul secțiunii legate de aplicația de un milion de do-
lari, ai făcut primul pas pe această scară a dezvoltării produsului;
ai lucrat cu prototipuri realizate pe hârtie, ai testat concepte în
rândul utilizatorilor de la Starbucks, ai încorporat întregul feed-
back și apoi ai construit chiar un prototip al aplicației.
Acum e nevoie să adopți acest proces în ADN-ul companiei

tale. Trebuie să construiești o organizație care să poată urma
acest proces de construire și, ulterior, de îmbunătățire continuă a
aplicației tale.
Crearea Echipei A(plicației)

Pentru a crea o aplicație grozavă vei avea nevoie de o echipă gro-
zavă. Eu vreau să pun aici accentul pe echipa de vis. Într-o lume
ideală – sau cel puțin într-o lume cu suficient de mulți bani – i-ai
putea angaja pe toți acești oameni într-o etapă incipientă. În rea-
litate, este posibil să nu îi poți angaja acum pe toți acești oameni
– dar să analizăm structura echipei ideale, astfel încât să poți fi
sigur că ești pe calea cea bună.
Cel mai bun mod de a realiza care sunt oamenii de care ai
nevoie în echipă este să verifici ce oameni îți vor răspunde la trei
întrebări-cheie pe care le-ai pus până acum, anume:
● Ce produs construiești?
● Acel produs poate rezolva problema care trebuie rezolvată?
● Pentru cine rezolvăm noi problema (grupul de utilizatori
țintă)?
Răspunsul la aceste întrebări aparține echipei responsabile

de produs. De obicei, unul dintre fondatorii companiei coordo-
nează dezvoltarea produsului, după cum am văzut mai devre-
me. Dacă nu este cazul – deoarece fondatorii se concentrează mai
mult pe afaceri, marketing sau inginerie – atunci este esențial ca
acel loc să fie ocupat de o persoană care se va ocupa de produs în
toate etapele procesului. În aceste zile de început ai nevoie de
cineva care să poată transpune viziunea fondatorilor într-un lu-
cru pe care inginerii să îl poată construi și oferi ca aplicație utili-
zatorilor tăi.
Atunci când ești în etapa anterioară obținerii potrivirii dintre

produs și nevoile pieței, este puțin probabil să ai mai mult de o
persoană dedicată produselor (la modul ideal, la ele va lucra și
un designer foarte bun). Abia atunci când produsul devine foarte
bun va fi nevoie să extinzi echipa responsabilă de produs. O
bună regulă de bază este să ai un manager de produs pentru fie-
care șase până la opt ingineri (așa că nu este cazul să îți faci griji
de pe acum).
În funcție de tipul de aplicație pe care îl construiești, ai putea
fi într-o altă situație. În cazul Hailo noi aveam un produs mai
complex: o piață alcătuită din pasageri și șoferi. Am cooptat în
echipă un manager de produse mobile cu multă experiență, pen-
tru a împărți sarcinile: unul dintre noi a lucrat la aplicația pentru
pasageri și celălalt la aplicația pentru șoferi. Aveam nevoie ca
ambele aplicații să fie funcționale pentru a ajunge la etapa potri-
virii dintre produs și nevoile pieței. De vreme ce avusesem parte
de o rundă considerabilă de finanțare inițială, aceasta era o opți-
une viabilă pentru noi.
Dacă aplicația ta este mai puțin complexă, rămâi cu un sin-
gur manager de produs. Este mult mai bine să cheltuiești bani
pentru a angaja ingineri care să se concentreze pe construirea
unei tehnologii mai bune pentru afaceri. Impasul nu constă de
obicei în a avea suficiente idei legat de ce caracteristici ale produ-
sului să construiești, ci mai degrabă de cât de rapid poți oferi
utilizatorilor tăi toate caracteristicile produsului.
Pe măsură ce îți construiești aplicația, vor mai apărea și alte
întrebări:
● Cum va arăta aplicația?

● Cum se va comporta aplicația?
Responsabilitatea de a răspunde la aceste întrebări aparține

echipei de proiectare (care este de obicei parte a echipei care se
ocupă de produs). În etapa aplicației de un milion de dolari, pro-
babil dispuneai de un buget suficient pentru a angaja un
designer doar în regim part-time. Acum, pentru a lansa un pro-

dus grozav, trebuie să lucrezi cu un designer într-o colaborare
mai strânsă – la modul ideal, în regim full-time, dacă îți poți
permite.
Designerii lucrează mână în mână cu managerii de produs
pentru a răspunde întrebărilor de tipul „cum”: Cum arată apli-
cația? Cum se comportă ea? Unii oameni trasează granițe distinc-
te între rolurile managerilor de produs, ale designerilor și cele
ale experților în „experiența utilizatorului” (sau UX). Personal,
această abordare îmi pare a fi una de amatori și neinteresantă. A
spune că managerul de produs este responsabil doar de trasarea
cerințelor pentru crearea unei aplicații și că un designer este res-
ponsabil doar de felul în care arată o aplicație, și că un designer
de UX răspunde doar de modul în care se comportă aplicația,
este, sincer, o prostie.
În realitate, echipa de producție și cea de ingineri colaborează
foarte strâns. Da, oamenii sunt cu siguranță experți în anumite
zone, dar în cele din urmă, datorită faptului că utilizăm cu toții
aplicații și datorită faptului că domeniile se suprapun atât de
mult, oamenii ar trebui încurajați să se concentreze mai curând
pe experiența globală legată de un anumit produs, decât pe o
porțiune izolată a acesteia.
Designerii – care lucrează cu echipele care se ocupă de pro-
dus și cu echipele de ingineri – sunt responsabili de crearea unui
design perfect, la nivel de pixeli, al modului în care va arăta apli-
cația, împreună cu wireframe-urile care să descrie modul în care
un utilizator va interacționa cu aplicația. Odată ce acest lucru se
întâmplă, ajungem la o etapă foarte importantă: Cum vom con-
strui aplicația?
Inginerii sau dezvoltatorii (voi folosi aceste cuvinte interșan-
jabil) sunt protectorii tehnologiei. Ei sunt cei care își dau seama
„cum” să transforme designurile drăguțe într-un software func-
țional. Ei sunt adevărații producători.
Ultima, dar cu siguranță nu în ultimul rând, este o echipă
esențială care oferă garanția faptului că aplicația ta funcționează
în mod constant așa cum ți-ai dorit, oferind valoare utilizatorilor

tăi – și răspunde la întrebarea: aplicația funcționează conform
obiectivului pentru care a fost proiectată?
Asigurarea calității (QA – quality assurance) – cunoscută și
sub denumirea de ingineria calității (QE - quality engineering) –
are sarcina de a te asigura că aplicația pe care inginerii tăi o con-
struiesc funcționează conform obiectivului pentru care a fost
proiectată și conform specificațiilor. Într-o mare măsură, respon-
sabilitatea ce revine echipei care asigură calitatea este de a garanta
că aplicația pe care ești pe cale să o lansezi către public este fără
erori – și anume că nu există zone evidente în care software-ul să
se prăbușească sau să nu se comporte în mod normal, sau că in-
terfața către utilizator nu pare ciudată sau șubredă.
Să aruncăm o privire la felul în care va arăta în realitate echipa
responsabilă cu aplicația în această etapă. Unul dintre fondatori
va coordona viziunea legată de proiect și de managementul de
proiect; la modul ideal, celălalt fondator va fi un inginer și, în
baza finanțării inițiale de care dispui, ar trebui să ai ca obiectiv
aducerea în echipă a cel puțin încă un inginer de aplicații (sau
doi). Probabil că nu vei fi capabil să justifici angajarea unui de-
signer în regim full-time, dar e nevoie să lucrezi săptămânal cu
un designer foarte bun. Legat de asigurarea calității (QA), proba-
bil că nici în acest caz nu vei putea justifica angajarea unei per-
soane în regim full-time. În realitate, garantarea faptului că ai o
aplicație de calitate care funcționează bine va fi responsabilitatea
departamentului care se ocupă de produs, alcătuit dintr-o singu-
ră persoană. Așadar, vei avea de-a face cu o echipă de cinci sau
șase oameni în total.
Hailo era la polul opus: trebuia să construim o echipă mai
mare (fiind, în același timp, foarte strâmtorați financiar, ceea ce
însemna salarii mici). Eu am fost desemnat să coordonez dezvol-
tarea produsului, cofondatorii primeau salarii mici sau nu pri-
meau salariu deloc, aveam un designer care lucra în regim
full-time (care era solicitat la maximum, lucrând pe site, la apli-
cația pentru pasageri și la aplicația pentru șoferi), am avut doi
ingineri specializați în iOS*, doi ingineri back-end** și doi contrac-

tanți care îi susțineau pe dezvoltatori, și am ajuns la angajarea
unui inginer expert în asigurarea calității deoarece platforma era
complexă – și aveam mult de lucrat la dezvoltarea produsului
pentru a-l lansa! Astfel că ne situam mai curând în intervalul de
10-12 persoane.
Merită să reținem că în unele locuri din lume (acestea sunt
locuri magice) există oameni care înglobează toate aceste compe-
tențe – de la managementul de produs la design și dezvoltarea
de software. Eu îi numesc unicorni. Nu îți face speranțe că vei
găsi vreodată unul – dar, daca se întâmplă, pune mâna pe ei.
Livrează mereu
Să devii o aplicație de zece milioane de dolari și să îți cimentezi
potrivirea dintre produs și nevoile pieței presupune crearea ra-
pidă a caracteristicilor produsului, testarea acestora, măsurarea
lor, adoptarea celor mai bune dintre acestea și apoi repetarea
procesului. Deși pare destul de ușor de făcut, asta presupune
fără doar și poate o bună înțelegere a ceea ce înseamnă dezvolta-
rea de software – așadar, să ne rezervăm câteva momente pentru
a parcurge acest proces.
Modul de dezvoltare a unui software evoluează în perma-
nență. Trebuie să abordăm problema dintr-o perspectivă ceva
* Sistemul mobil de operare al Apple pentru iPhone, iPod touch, iPad, Apple TV și dis-
pozitive similare. „iOS” era cunoscut inițial sub denumirea de „iPhone OS”, dar a fost
redenumit în anul 2010 pentru a reflecta sprijinul tot mai serios pe care îl oferea acest
sistem de operare dispozitivelor suplimentare ale Apple. (http://www.webopedia.com/
TERM/A/apple_ios.html) (n. tr.)
** Sintagma „back-end” sau „server-side” se referă, în esență, la modul în care site-ul
funcționează, se actualizează și se modifică, anume la tot ceea ce utilizatorul nu poate
vedea la nivel de browser, cum ar fi bazele de date și server-ele. De obicei, oamenii
care ocupă poziții specifice de „back-end” se numesc programatori sau developeri.
Developerii back-end se ocupă în special de aspecte precum managementul sigu-
ranței, structurii și conținutului, ei fiind factori cheie pentru crearea unui site dina-
mic (aflat în schimbare perpetuă și actualizat în timp real). (http://weblabsdev.com/
blog/2015/05/04/learn-to-code/) (n. tr.)
mai tehnică – dar cu un motiv întemeiat – și să vorbim despre

dezvoltarea agilă de software* (în acest sector ea apare în mod
obișnuit sub denumirea simplă de „agile”). Dezvoltarea agilă
este metodologia de proiectare, creare, testare și lansare a unui
software într-un mod eficient și practic.
Un mod de a înțelege mai bine conceptul de dezvoltare agilă
este prin a descrie ceea ce nu este acesta. Conceptul „agil” nu se
referă la redactarea unor prezentări cuprinzătoare legat de ceea
ce ai dori ca dezvoltatorii tăi să construiască. Nu se referă la pla-
nificarea obsesivă a fiecărui detaliu al dezvoltării software-ului
tău, încercând să fixezi ferm lucrurile la care se va lucra în viitor,
timp de săptămâni și luni. Nu se referă la a le da celor din echipa
ta de dezvoltare o listă lungă de caracteristici pe care să le creeze
cu orice preț și la a-i lăsa apoi să o codeze singuri.
A fi agil se referă la a crea caracteristici sau îmbunătățiri de
valoare într-o perioadă scurtă, regulată. Această perioadă poartă
numele de „sprint de dezvoltare” și, de regulă, durează una sau
două săptămâni. Scopul unui sprint este de a crea ceva de valoa-
re – o anumită caracteristică – de la concepție până la furnizarea
acesteia utilizatorilor tăi.
De ce este acest lucru destul de grozav? Ei bine, se ajunge la
a furniza utilizatorilor tăi caracteristici utilizabile sau îmbunătă-
țiri la fiecare două săptămâni. Asta înseamnă că la fiecare două
săptămâni utilizatorii testează noi caracteristici pe care tu le mă-
sori și le evaluezi și decizi dacă să le păstrezi în cadrul produsu-
lui. Desigur, aceasta este o combinație între noile îmbunătățiri
survenite în urma feedback-ului primit de la utilizatori și noi
* În contextul de dezvoltare a aplicațiilor software, dezvoltarea agilă de software (ASD)

reprezintă o metodologie care anticipează necesitatea de flexibilitate și aduce o anumită
doză de pragmatism în contextul creării produsului finit. Dezvoltarea agilă de software
se axează pe păstrarea unor coduri simple, pe testarea frecventă și pe furnizarea unor
elemente funcționale ale aplicației de îndată ce acestea sunt gata. Scopul ASD este să
construiască mici fragmente aprobate de client, pe măsură ce proiectul avansează, în
loc de a oferi o aplicație vastă, la finalul proiectului. (http://searchsoftwarequality.tech-
target.com/definition/agile-software-development) (n. tr.)
elemente de pe traseul produsului pe care tu vrei să le testezi în

rândul utilizatorilor.
Aceste caracteristici sau îmbunătățiri utilizabile poartă de
fapt numele de „povești ale utilizatorilor” – în esență un element
de funcționalitate prezentat într-un mod intens orientat spre uti-
lizatori (ca legat de ceva ce un utilizator poate face cu aplicația
ta) proiectat să fie creat într-o perioadă de una până la două săp-
tămâni de un singur dezvoltator. Un exemplu ar fi: „În calitate
de nou utilizator al aplicației XYZ, aș vrea să pot accesa o locație
de pe hartă și să o salvez într-o listă ușor accesibilă de locații
preferate.”
Pentru ca sistemul să funcționeze, echipa de produs trebuie
să definească în detaliu „poveștile utilizatorilor” – suficiente de-
talii pentru ca dezvoltatorii să poată merge mai departe și să
implementeze caracteristica în cod. Asta înseamnă să includă toți
pașii necesari, aspectul tuturor ecranelor aplicațiilor individuale,
butoanele, formularea, tranzițiile și apoi întreaga grafică
necesară.
O echipă „agilă” este un grup de oameni care pot prelua ca-
racteristica unui produs, o pot implementa, testa și apoi lansa
către utilizatori într-o manieră complet independentă și autono-
mă. Acesta este un concept puternic și funcționează chiar bine
atunci când ai o echipă mică. Dar funcționează la fel de bine când
ai 20, 30 sau mai mulți dezvoltatori, de vreme ce toate echipele
pot opera într-un mod autonom și, prin urmare, în paralel, ceea
ce înseamnă că se elimină orice impas de a furniza utilizatorilor
îmbunătățiri legate de un anumit produs.
Este mai bine să lucrezi împreună cu alții

Un lucru care merită subliniat acum – iar eu am lucrat de ambele
părți ale acestei ecuații și am discutat cu numeroase startup-uri
legat de acest subiect – este cât de important e ca echipa ta să se
afle într-un singur loc. Acest lucru este valabil mai ales atunci
când vine vorba de familia produs/proiectare/dezvoltare/QA

(asigurarea calității). Există multe motive pentru acest lucru.
Să începem cu scenariul ideal. Obiectivul real în ceea ce pri-
vește organizarea echipei tale responsabile de produs și a echipei
de dezvoltare (în prezent sunt echipe mici) este de a le da acesto-
ra capacitatea să lanseze rapid noi versiuni ale aplicației tale –
cum am observat anterior. Este de asemenea evident că acesta nu
este cel mai simplu proces posibil, deoarece depinde foarte mult
de o comunicare eficientă.
Pentru a te asigura că „livrezi” în mod constant, îți îmbună-
tățești în mod continuu codul, îl pui la dispoziția utilizatorilor și
apoi obții feedback legat de îmbunătățirile pe care acesta le adu-
ce sau nu aplicației. Trebuie să cauți eficiența la fiecare nivel
posibil.
Asta înseamnă ca întreaga echipă responsabilă de produs/
proiectare/dezvoltare/asigurarea calității să fie în același loc –
toate la o distanță de la care se pot auzi unele pe altele. Să permiți
unui om sau mai multor oameni din echipa ta să lucreze de la
distanță are doar efectul de a face comunicarea mai puțin eficien-
tă. În mare măsură, comunicarea „soft” care are loc atunci când
oamenii sunt în aceeași cameră se pierde. Se pierd multe din
conversațiile de culise care au loc pe parcursul zilei și nopții. În
acest moment, echipa ta este prea mică pentru ca membrii ei să
lucreze în spații de mari dimensiuni.
Când începi să te apropii de etapa aplicației de o sută de mili-
oane de dolari – când începi să crești într-un ritm nebunesc – co-
municarea rămâne absolut esențială. Așadar, cultura comunicării
pe care o construiești acum va culege recompense chiar mai puter-
nice în viitor.
Externalizarea adevărului
Oamenii mă întreabă destul de des dacă ar trebui să își externali-
zeze activitatea de dezvoltare. Există un răspuns relativ simplu:
nu. Dacă vrei să creezi o companie de top în domeniul tehnologi-
ei – o adevărată companie de un miliard de dolari – atunci nu
poți externaliza dezvoltarea de software, deoarece aceasta este
esența companiei tale.
Acestea fiind spuse, nimic nu este alb sau negru, deci permite-mi
să zugrăvesc un scenariu gri care are sens. Indiferent ce se întâm-
plă, trebuie ca dezvoltatorii tăi cheie – și acest lucru înseamnă ca
directorul echipei de ingineri (nu contează dacă în această etapă
îl numești directorul tău tehnic sau vicepreședintele pe probleme
de inginerie) – să fie în centrul companiei tale. Oricum, dacă nu
ai ca angajat cheie un inginer-șef suficient de competent, nu vei
ști cum să externalizezi activitatea de dezvoltare. Cum vei ști ce
tehnologii ar trebui să folosească membrii echipei? Cum vei știi
dacă arhitectura lor este solidă? Să ai încredere oarbă într-un
partener extern nu este o opțiune în acest caz.
Iată deci calea de mijloc, dar ar trebui să rămână doar o cale
de mijloc. Odată ce vei avea un inginer șef (și la modul ideal, vor
exista alți ingineri care să devină angajați full-time), vei avea pe
cineva capabil sa managerieze o companie externă de
dezvoltare.
Inginerul șef sau directorul tehnic din compania ta trebuie să
fie persoana care să ia deciziile legate de tehnologie și arhitectură
și să gestioneze activitatea pentru acest partener de dezvoltare.
În același timp, aceștia trebuie să recruteze ingineri care să se
alăture echipei ocupând poziții full-time. Dacă nu poți face acest
lucru, ceva este în neregulă. Fie nu construiești nimic interesant,
fie nu ai o viziune convingătoare – sau poate ai un inginer șef
slab. Am întâlnit o mulțime de startup-uri – care au beneficiat de
finanțare inițială – care se încadrează în această categorie. Aces-
tea sunt sortite eșecului.
Alte personaje din ținutul agențiilor

Există trei tipuri principale de agenții asociate cu diverse etape
ale procesului de dezvoltare a produsului și aplicației. Nu strică
să evaluăm rapid dacă acestea merită timpul (și banii):
AGENȚII CU SERVICII COMPLETE. Startup-uri, aveți grijă: aceste

personaje au fost proiectate să stoarcă de bani corporațiile pro-
mițând să ofere nu numai soarele și luna, dar și una sau două
planete. În afară de dezvoltarea identității de brand, acești tipi
vor crea site-uri și aplicații. Pentru jucătorii cu buget mare, cum
ar fi Pepsi, are sens să externalizezi tot ce dorești – dar acest lucru
nu are niciun sens pentru un startup. Dacă îi vei folosi pe acești
tipi pentru dezvoltarea aplicației tale, nu vei avea niciun control
asupra arhitecturii aplicației tale, a calității codului și asupra
multor alte lucruri. Nu are rost să apelezi la ele dacă încerci să
construiești o companie cu profil tehnologic. Și sunt foarte
scumpe.
AGENȚIILE DE DEZVOLTARE. Acestea sunt agențiile interesante. De

fapt, ele sunt specializate în crearea de software. Ele se concen-
trează de obicei pe platforme tehnologice specifice, cum ar fi
dezvoltarea pentru Ruby on Rails, PHP și Android. Ele te vor
ajuta la toate nivelele: de la proiectarea arhitecturii și a bazelor
de date la dezvoltarea interfețelor API și la dezvoltarea și testa-
rea de aplicații. Pot fi utile pentru a umple goluri de ordin tehno-
logic sau legate de abilități – dar, după cum am văzut, necesită o
direcționare puternică. În Marea Britanie există companii cu
adevărat spectaculoase – cum ar fi Thoughtworks – care percep
tarife zilnice de ți se face părul măciucă, dar, cu cât călătorești
mai departe, cu atât pot fi mai eficiente, din punct de vedere al
costurilor. De exemplu, angajații agențiilor din Ucraina vorbesc
o engleză perfectă, înțeleg toate metodologiile actuale și sunt
colaboratori grozavi (Ciklum este una dintre companiile cele mai
cunoscute și cu cea mai bogată experiență). Agențiile din Polonia
și România sunt, într-un mod similar, destul de solide și, datorită

abilităților, competențelor lingvistice și ingeniozității lor, au în-
locuit, la modul general, firmele din India.
AGENȚIILE DE ASIGURARE A CALITĂȚII (QA). Cu agențiile de asigu-

rare a calității am avut parte de un succes variabil. Întotdeauna
este o provocare să găsești ingineri de asigurare a calității care să
fie talentați și pasionați de ceea ce fac, astfel că ți s-ar putea părea
atractiv să lucrezi cu o agenție de asigurare a calității. Nu vei face
acest lucru pentru a doua oară. În cazul Hailo, noi am pus bazele
unei echipe grozave. Singurele agenții cu care am ajuns să lu-
crăm în cele din urmă au fost cele care au fost bucuroase să ne
ofere ingineri specializați în asigurarea calității, cu foarte multă
experiență, care erau dornici să lucreze chiar din birourile de la
sediul nostru. Ei umpleau golurile atunci când noi nu puteam
angaja oameni suficient de rapid.
Cu toată sinceritatea, nu există o cale ușoară când vine vorba
de construirea unei echipe grozave responsabile de produs și de
ingineria software. Trebuie să fii capabil să alcătuiești o echipă cu
adevărat talentată și simplă, care să creeze un produs cu adevă-
rat iubit. Dacă nu poți recruta oamenii talentați de care ai nevoie,
atunci acel lucru se reflectă asupra calității viziunii, echipei sau a
oportunității tale curente pe piață. Nu deveni niciodată depen-
dent de agenții – ele sunt utile numai ca soluții temporare.
Capitolul 15
O nouă versiune 1.0, îmbunătățită
A șadar, cum arată aplicația ta în această etapă? De la Pasul 1,

„Aplicația de un milion de dolari”, ar trebui să dispui de un
prototip (versiunea 0.1) al aplicației tale pe care l-ai utilizat pentru a
obține mai multe investiții și pentru a ajunge la acest nivel ulterior.
Acum trebuie să te concentrezi pe utilizarea datelor pe care
le colectezi pentru a itera și a îmbunătăți caracteristicile existente
din cadrul aplicației tale. Trebuie să discuți în mod activ cu utili-
zatorii tăi cel puțin o dată pe săptămână – dacă nu mai frecvent
– pentru a-ți da seama ce caracteristici trebuie neapărat să adaugi.
Caracteristicile pe care le adaugi trebuie să fie simple, ușor
de găsit de către utilizatori și unice. Trebuie să continui să-ți dez-
volți propria ta ofertă unică: de ce aplicația ta este mai bună de-
cât orice altă aplicație.
Pentru a încerca să-ți dai seama ce le place cu adevărat utili-
zatorilor, încearcă să elimini caracteristici. Scoate o caracteristică.
Dacă utilizatorii deplâng lipsa ei, o consideră utilă, așa că adu-o
înapoi. Acesta este momentul în care să faci experimente. Dacă
utilizatorii tăi nu se plâng atunci când elimini o caracteristică,
aceasta era probabil inutilă. Descoperă ce le place utilizatorilor tăi.
Trebuie să te gândești la produsul pe care îl vei lansa cu Ver-
siunea ta 1.0 (sau V1.0). Aceasta este o versiune mult mai solidă
a aplicației tale, o versiune rafinată, robustă, a prototipului tău,
cu câteva caracteristici în plus. Trebuie să ai încredere în faptul

că această aplicație va face fericiți mii de utilizatori.
Aceasta devine o problemă importantă: trebuie să îți lansezi
numele pe piață, trebuie să faci aplicația accesibilă publicului,
astfel încât aceasta să fie pregătită pentru oricine dorește să o
încerce prin intermediul magazinelor de aplicații. Nu te poți lan-
sa cu un prototip dar, în același timp, nu vrei nici să te lansezi cu
o aplicație perfectă. Trebuie să ajungi la versiunea 1.0 a aplicației,
care simți că se apropie destul de mult de potrivirea dintre pro-
Trebuie să ajungi în acest punct cât de repede posibil (amin-
tește-ți, deocamdată ai foarte puțini bani). Va trebui să te fixezi
pe următoarele lucruri.
DEFINEȘTE-ȚI SCOPUL. Încearcă să înțelegi ce anume mai trebuie să

construiești. Ce caracteristici existente trebuie să îmbunătățești?
Ce variabile trebuie îmbunătățite? Este necesar să îmbunătățești
designul interfeței către utilizator? Dar randamentul? Este necesar
ca aplicația să fie mai rapidă? Fă o listă cu tot ceea ce trebuie să
furnizezi pentru lansarea unei versiuni 1.0. Și apoi treci la treabă.
TESTEAZĂ-ȚI IDEILE. Ar trebui ca până la o mie de oameni să fi

testat deja aplicația ta. Trebuie să găsești o metodă eficientă de a
comunica cu ei în mod frecvent – cel puțin o dată pe săptămână
– și de a obține feedback-ul lor cu privire la calitate. Încearcă, de
asemenea, să pui bazele unui grup de 20 până la 30 de utilizatori
cu experiență, cărora să le poți trimite e-mailuri sau pe care să-i
poți suna la orice oră. Acești oameni trebuie să fie sinceri și di-
recți și să îți ofere un feedback detaliat.
Combinându-l pe acesta cu feedback-ul de natură cantitativă
– analiza – ar trebui să te afli într-o postură destul de bună. Tre-
buie să continui să îmbunătățești caracteristicile, să le testezi și să
lansezi apoi caracteristicile noi sau îmbunătățite către toți utiliza-
torii tăi și să estimezi rezultatele.
O nouă versiune 1.0, îmbunătățită 233
Usertesting.com
Vei fi mereu în căutarea unui feedback mai consistent din partea
utilizatorilor, în special a acelui tip de feedback care oferă multe
detalii. O resursă grozavă care mi s-a părut foarte utilă, în special
în zilele de început – sau oricând îți dorești un feedback de înaltă
calitate legat de o caracteristică nouă și importantă – este usertes-
ting.com.
Acest serviciu este foarte simplu de utilizat și avantajos ca
preț. El este destinat site-urilor și aplicațiilor mobile. Poți confi-
gura teste pentru utilizatori în baza oricărui criteriu demografic
(îți listezi criteriile și usertesting.com găsește profilurile cores-
punzătoare în baza sa de date cu utilizatori).
Tu oferi acces la site-ul tău sau la aplicația ta și utilizatorii vor
urma testele realizate de tine, vor răspunde la întrebările tale și
vor înregistra întreaga experiență pe o cameră web HD. Site-ul
garantează acum că rezultatele vor începe să apară în decurs de
o oră. Nu ai cum să nu iubești Internetul!
Am întâlnit multe startup-uri în cadrul cărora există teama
de a primi un feedback negativ legat de „copilul” lor. Această
teamă este 100% de înțeles, dar te va trage înapoi dacă cedezi în
fața ei. Mai presus de toate, nu vrei să instaurezi o cultură a de-
fensivei. Încă din start, compania ta – și mai ales echipele respon-
sabile de produs și dezvoltare – ar trebui să promoveze o cultură
a deschiderii, invitând oameni reali să-ți utilizeze aplicația și
apoi invitându-i să trimită un feedback care poate fi distribuit în
cadrul companiei pentru a deschide calea unor îmbunătățiri.
Un exemplu grozav este aplicația mobilă a Skype. În 2013
aceasta înregistra peste 300 de milioane de utilizatori activi pe un
anumit număr de platforme mobile. Jonathan Moore era respon-
sabil acolo de produsul mobil (până ce Hailo l-a vânat să se ală-
ture echipei sale responsabile de produs) și el a introdus o
practică grozavă: expune-te în fața utilizatorilor, în fiecare vineri
și obține un feedback real. În mod garantat, Skype dispune de un
laborator al utilizării cu oameni dedicați, care lucrează exact la
acel lucru (ce lux!). Ca atare, Skype a testat în mod continuu toate
tipurile de modificări și îmbunătățiri. Acest lucru a condus la o
cultură a experimentării, și la îmbunătățiri grozave nu doar în
ceea ce privește nivelurile de satisfacție a utilizatorilor, ci și legat
de venitul obținut de pe urma aplicației.
În cazul Hailo am urmat o abordare mai eficientă din punct
de vedere al costului și a timpului: am delegat un membru al
echipei responsabile de produs să deruleze o activitate de tipul
UX (experiența utilizatorilor) într-o zi de vineri, din două în
două săptămâni, pe o categorie anume de caracteristici noi utili-
zând usertesting.com și ulterior să centralizeze toate rezultatele,
să sintetizeze informația și să convoace o întrunire cu echipa
responsabilă de produs pentru a pune în practică rezultatele.
Adoptarea acestui proces îți va da o perspectivă grozavă le-
gat de posibilitatea ca aplicația ta să ajungă în mod realist în
stadiul de lansare a versiunii 1.0.
Beta Testing*
Sintagma „Beta testing” se referă la a declara în mod public că
aplicația ta este „neterminată” sau într-o fază „beta”. Ai încrede-
re în capacitățile ei și vrei să o pui la dispoziția mai multor oa-
meni pentru ca aceștia să o folosească, dar îi avertizezi pe oameni
că serviciul nu este perfect și că ar putea exista câteva (într-un
caz fericit, câteva mici) probleme. În acest moment este impor-
tant să poți avea control asupra numărului de oameni care utili-
zează aplicația ta, pentru a te asigura că poți obține performanțe
bune (nu vei dispune de un server suficient de puternic pentru a
susține un număr foarte mare de utilizatori) și pentru a obține un
* Test destinat unui produs informatic înaintea lansării sale pe piață. „Beta testing” este
ultimul stadiu al testării și, în mod normal, poate presupune direcționarea produsului
către beta test sites (centre de testare beta) din afara companiei, în vederea expunerii
produsului în lumea reală sau punerea produsului la dispoziția utilizatorilor, în vede-
rea unei testări gratuite pe internet. Etapa de „beta testing” este adesea precedată de o
rundă de testări ce corespunde etapei de „alpha testing”. (http://www.webopedia.com/
TERM/B/beta_test.html) (n. tr.)
feedback într-un mod sistematic astfel încât, atunci când ești si-
gur că aplicația ta este gata, să o poți lansa către un număr și mai
mare de utilizatori.
Există două opțiuni disponibile pentru a avea control asupra
numărului de oameni care utilizează aplicația ta și pentru a te asi-
gura că operezi un program solid de lansare a aplicației într-o fază
„beta”: Apple Enterprise Distribution și Android beta testing.
APPLE ENTERPRISE DISTRIBUTION. Apple are o versiune specială a

platformei sale de distribuție numită „Enterprise Distribution”.
Tot ce trebuie să faci pentru a avea acces la aceasta este să ai o
companie înregistrată și să încarci câteva detalii, pe lângă plata
unei taxe de 299 de dolari. Odată ce platforma a fost activată, poți
pur și simplu să îți încarci aplicația pe propriul tău URL sigur,
mai degrabă decât pe App Store. Apoi poți distribui în siguranță
acel link doar oamenilor cărora le permiți să descarce – și să uti-
lizeze – aplicația ta, până ce vei fi gata să o lansezi către toți cei de
pe App Store. În cazul Hailo, acest lucru ne permitea să facem
testări eficiente în contextul unor grupuri mici de pasageri și
șoferi în care aveam încredere, trimițându-le doar un link pentru
a descărca versiunile beta ale aplicațiilor.
După cum ți-ai putea imagina, există alternativa unor terțe
părți care te ajută să faci aceleași lucruri, și acestea înglobează
mai multe caracteristici, cum ar fi o analiză mai în profunzime și
un serviciu de mesagerie. HockeyApp este o opțiune grozavă.
ANDROID BETA TESTING. Pe de altă parte, Google a lansat o carac-

teristică de „lansare într-o fază beta și lansare în trepte” direct în
sistemul său de operare în cadrul conferinței sale legate de I/O
(I/O aici este un termen folosit de cei din domeniul computerelor
și se referă la input/output*) din 2013. De fapt, aceasta este o ca-
racteristică destul de ingenioasă: îți permite să încarci o versiune
de probă a aplicației tale cu suport Android pe Google Play și să
îi îndemni, în mod automat, pe utilizatorii speciali – care au un
* Intrări/ieșiri. (n. tr.)

statut ce le permite accesul la beta-testing – să descarce și să folo-

sească aplicația cu rol de probă. Poți oferi acest privilegiu „user
cu user” – sau poți chiar selecta un procent fix din baza ta de
utilizatori de pe Android. După aceea, poți monitoriza rezultate-
le – pentru, să zicem, un eșantion de 5 procente – înainte să o
lansezi pe o scară mai largă. Genial!
Ai și o altă opțiune. În acest moment, dacă ți-ai făcut bine
treaba, ai o listă rezonabilă de oameni care și-au arătat interesul
față de aplicația ta înscriindu-și e-mailurile pe site-ul tău. Aceas-
ta este o listă grozavă de oameni cu care poți începe testarea: ei
sunt interesați, își doresc aplicația ta și există posibilitatea ca ei să
raporteze diverse aspecte și să sugereze feedback. Launchrock.
com, despre care am vorbit anterior, are chiar o caracteristică
implicită pe baza căreia să trimită pur și simplu un e-mail tutu-
ror acestor oameni care s-au înregistrat printr-un singur click.
Iute ca gândul! Programul tău de testare beta este lansat.
Cum ajungi la o casnică din Chelsea

prin două atingeri de ecran
Un lucru deștept pe care l-am făcut în cazul Hailo a fost să selec-
ționez cu atenție și să comunic cu comunitatea noastră de testare
beta din Londra. Alegerea grupului de utilizatori-țintă este esen-
țială: nu ai testa o soluție legată de registrul Square cu un gamer
și nu ai testa aplicația Uber pentru limuzine private cu cineva
care are un salariu mic și care nu iese mult în oraș.
Având în vedere că Hailo trebuia proiectată pentru utilliza-
torul obișnuit de smartphone-uri (pentru a maximiza rata de
adopție), nu ne puteam permite să avem un produs care să în-
tâmpine obstacole mari în ceea ce privește adopția sau prima
utilizare. De fapt, noi am proiectat aplicația având în minte o in-
tenție exact opusă: aceasta trebuia să fie intuitivă pentru cel ce
utiliza un smartphone pentru prima oară. La urma urmei, che-
marea taxiurilor este o ofertă pentru o piață de masă. În conse-
cință, prin intermediul procesului nostru de testare beta noi
voiam să ne adresăm utilizatorilor foarte dornici de a folosi taxi-

urile, care să folosească un taxi de câteva ori pe zi, să nu se lase
ușor influențați de prețuri, să aibă timpul și interesul de a ne tri-
mite un feedback și să nu fie neapărat modele de oameni care
adoptă de timpuriu noi forme de tehnologie. Mulțumită unor
prieteni care trăiau în zona mai curând bogată din vestul Londrei,
Chelsea, am putut trimite prin e-mail un link pentru descărcarea
aplicației, împreună cu o mulțime de puncte oferite gratuit și am
reușit să convingem destui oameni să utilizeze aplicația (cu date-
le lor reale de pe cardurile de credit) pentru a chema cele câteva
sute de șoferi ai noștri, aflați în etapa de testare beta, care promi-
seseră să accepte fiecare apel și să ne ofere, de asemenea, un feed
back legat de experiența respectivă.
După cum s-a dovedit, acesta era cel mai bun lucru pe care
l-am fi putut face. Primeam tot mai multe cereri de la prietenii
acestora care doreau să obțină aplicația (amintește-ți, aceasta
încă nu era disponibilă pe App Store). Și ne conformam. Având
în vedere cât de mult vorbea comunitatea, am putut aduna sute
de oameni – inclusiv prieteni, membri ai familiei și soți bancheri
– care luau de obicei taxiul pentru a merge și a se întoarce de la
serviciu în fiecare zi. Șoferii isteți din etapa de testare beta s-au
prins ce se întâmpla și au început să își facă veacul și în cartierul
financiar, în fiecare după-amiază.
Buclele de feedback
Această perioadă de testare beta a fost neprețuită. Ca urmare a
feedback-ului pe care l-am primit, am adus aplicației o multitu-
dine de modificări: modul în care mesajul de confirmare a șofe-
rului de taxi și interfața utilizatorului le apăreau utilizatorilor;
modul în care indicam locația utilizatorului pe harta șoferilor;
cât de ușor îi putea telefona șoferul clientului pentru a confirma/
clarifica locația de unde să-l ia (s-a dovedit a fi foarte important a
permite acestei bucle de comunicare să eludeze problemele
timpurii legate de precizia locației) și un număr de factori mai

mici de utilizare.
De asemenea, testarea ne-a oferit o încredere obiectivă, din
partea a sute de oameni reali, în faptul că serviciul nostru chiar
funcționa, era plăcut să îl folosești și era cât se poate de pregătit
pentru marele public.
Evaluări în App Store plus comentarii

În această etapă, pentru majoritatea aplicațiilor este probabil lo-
gic să te lansezi pe Apple App Store sau Google Play (în funcție
de sistemul de operare pe care l-ai ales), cu excepția cazului în
care chiar trebuie să fii prudent sau secretos. În acest caz trebuie
să fii atent în ce privește evaluările și recenziile – acestea pot fi o
resursă excelentă de a obține feedback în timp ce ești în căutarea
potrivirii dintre produs și nevoile pieței și, cu cât evaluarea gene-
rală a aplicației tale este mai bună, cu atât mai bine se va poziționa
în rezultatele căutării. Asigură-te că totul este în regulă, în ceea ce
privește optimizarea pentru magazinul de aplicații, conturată an-
terior, când am vorbit de aplicația de un milion de dolari.
Asigură-te că îți monitorizezi zilnic evaluările. Pe Google
Play poți răspunde utilizatorilor care au probleme (este ceva
esențial, pentru a-i recâștiga pe oameni de partea ta în zilele de
început); reprezentanții Apple continuă să promită că vor adău-
ga această caracteristică în App Store dar, la momentul când
scriu aceste rânduri, nu există niciun termen clar.
Recenziile tale din magazinele de aplicații contribuie, în mod
clar, la a-i convinge pe oameni să-ți descarce aplicația, deoarece
impactul unei aplicații care are sute sau chiar mii de evaluări de
patru și cinci stele face cu siguranță ca decizia privind descărca-
rea să fie mai ușoară. Un număr mai mare de recenzii mai bune
îți îmbunătățește poziția în rezultatele căutărilor efectuate în
magazinele de aplicații. Toți acești factori susțin brandul tău – și
nivelul de încredere pe care utilizatorii o au în aplicația ta. Este
important pentru viitor, atunci când le vei cere utilizatorilor să
plătească pentru servicii: ei își vor introduce numărul cardului

de credit sau vor face o achiziție în manieră in-app doar dacă au
încredere în tine.
Asigură-te că vei crea un ADN al asistenței pentru clienți
încă din prima ta zi în companie. Ceilalți membri fondatori trebu-
ie să verifice zilnic recenziile și să răspundă personal clienților. Nu
trebuie să pierzi niciodată legătura cu utilizatorii tăi, deoarece ei
dețin controlul asupra succesului final al companiei tale.
Și unul din trucurile comerțului: asigură-te că vei obține din
partea utilizatorilor tăi cele mai numeroase recenzii, de cea mai
înaltă calitate. În primul rând, îndeamnă-ți utilizatorii să-ți eva-
lueze aplicația după ce au avut o experiență grozavă (e.g. când ei
termină jocul tău la un nivel înalt, când primesc ceva trimis prin
intermediul aplicației tale de comerț electronic sau când termină
cu succes o cursă cu taxiul). Prin intermediul datelor analitice
poți ține evidența numărului de cazuri în care îi atenționezi pe
oameni și, de asemenea, poți ține evidența evaluărilor pe care le
primești zilnic prin intermediul instrumentelor de analiză pre-
cum AppAnnie sau Distimo, de la magazinul de aplicații.
Și, în al doilea rând, asigură-te că primești recenzii actualiza-
te. Deși nu ar trebui să îți enervezi utilizatorii, asigură-te că îi
atenționezi să-și actualizeze evaluarea aplicației tale la fiecare
șase luni sau ceva de genul acesta. Din nou, acesta ar trebui să fie
un avertisment automat, încorporat în aplicația ta. Asigură-te că
vei face astfel încât utilizatorilor tăi să fie la fel de simplu și de
plăcut să spună tuturor ce experiență grozavă au cu aplicația ta.
Să oferi încântare
O companie foarte bună adoră să își încânte clienții. Acesta este
unul dintre acele lucruri care ar trebui să fie integrate în ADN-ul
companiei – și, în mod natural, în procesul de dezvoltare a pro-
dusului. Nu sunt suficiente aplicații care să se concentreze pe a
oferi încântare; creatorii lor nu pot realiza beneficiile uimitoare
pe care acest lucru le poate aduce, precum o utilizare repetată,

recomandările directe și evaluările din magazinele de aplicații.
Poate fi dificil să măsori acest lucru. În cazul Hailo am avut
mare succes legat de măsurarea acestui sentiment prin rețelele
de socializare: am primit o mulțime de comentarii din partea utili-
zatorilor foarte fericiți prin Twitter și Facebook, și mulți bloggeri
au realizat capturi de ecran ale aplicației și le-au postat. Ne-am
asigurat că țineam evidența acestui lucru și am măsurat toate
menționările pe care le primeam – și ce evenimente declanșau
acele menționări.
Mai departe, am început să folosim Punctajul Net de Reco-
mandare (NPS – net promoter score). Acesta este un sondaj foarte
simplu pe care îl trimiți unui eșantion reprezentativ din rândul
utilizatorilor tăi pentru a estima posibilitatea ca ei să recomande
aplicația ta unui prieten. Pe o scală de la 1 la 10 (în care 10 indică
o probabilitate mare ca ei să recomande aplicația), oameni care îți
dau un 9 sau 10 poartă numele de promotori; cei care îți acordă 7
sau 8 puncte sunt neutri; și oricine altcineva este un detractor.
Scopul este să faci ca punctajul tău mediu de recomandare, în
rândul tuturor utilizatorilor, să fie cât mai mare posibil; este o
măsurătoare în continuă desfășurare ce îți arată dacă ai sau nu
potrivire între produs și nevoile pieței.
Sentimentul de încântare are un efect direct asupra retenției
utilizatorilor tăi. Cele mai bune aplicații (și servicii, companii etc.
în general) pot crește numai dacă „au un câștig net” de utilizatori,
adică dacă câștigă mai mulți utilizatori decât pierd. În mod evident,
acesta nu este cel mai ușor lucru – și vei descoperi că va fi nevoie să
utilizezi numeroase strategii simultane pentru a realiza asta.
Așadar, care sunt lucrurile importante care trebuie puse la
punct pentru a-i încânta pe oameni?
Designul este unul dintre ele. Dacă ai utilizat aplicația Hailo,
ai observat că în centrul aplicației apare un omuleț albastru care
indică locația ta actuală. În prima versiune a Hailo, acest omuleț
albastru (a cărui poreclă este Barty – denumit astfel după numele
unui stagiar care s-a alăturat companiei pe perioada verii) nu era
decât un ac albastru. Acul era clar, simplu și ușor de recunoscut.

Unuia dintre designerii noștri – un tip cu un aspect mai curând
de emo, care cântă într-o formație, adoră tatuajele și crea jocuri
video la Electronic – acesta nu i s-a părut suficient de bun.
Într-o zi mi-a spus că nu îl încânta această senzație imperso-
nală pe care i-o dădea aplicația noastră pentru pasageri; a spus că
îi lipsea ceva. Am fost de acord. Așa că i-am întors imediat pro-
vocarea. „Tu ești designerul, Dave. Ai la dispoziție restul săptă-
mânii pentru a crea ceva nemaipomenit. După aceea trebuie să îl
lansăm la apă.” După ce s-a luptat câteva nopți, el a venit la birou
vineri dimineața în pași de dans și mi-a pus în față o ilustrație cu
un omuleț albastru care stătea în vârful unui ac al locației, cu
brațul ridicat ca și când ar fi chemat un taxi. Directorul de design
a fost la fel de impresionat. Cu toții știam că acesta trebuia să fie
în aplicație. Astăzi, utilizatorii și mass-media comentează întru-
na despre Barty, și acesta a devenit chiar un personaj central în
campaniile noastre de marketing.
ÎNCÂNTAREA RĂSFOITULUI. Flipboard este uimitoare. Această

aplicație îți permite să generezi în mod automat reviste cu speci-
fic social și personal. Marcos Weskamp, directorul de design de
la Flipboard, a creat o aplicație originală, simplă și distractivă.
Echipa sa de designeri înțelege cu adevărat contextul utilizării –
al utilizării unui iPad ca revistă, răsfoind rapid, simplu și în mod
vizual printr-o mare cantitate de conținut și făcând ca acel conți-
nut să fie ușor de consumat și de distribuit. Chiar și la câțiva ani
după lansarea sa, foarte puține aplicații s-au concentrat pe a oferi
utilizatorilor o experiență atât de grozavă, permițându-i astfel să
rămână liderul incontestabil al domeniului său.
ANGRY BIRDS. Să te implici în gaming înseamnă să trișezi pu-

țin, de vreme ce afacerea acestor tipi este să ofere încântare zi
și noapte. Acestea fiind spuse, Angry Birds a dus încântarea la
un cu totul alt nivel. Încă de la prima interacțiune cu jocul, poți
observa că aceasta a fost optimizat pentru un dispozitiv cu ecran
tactil. Ricoșeul păsărilor în praștia ta, felul în care este trasată

traiectoria următoarei tale „împușcături”, chiar și zgomotele
personajelor și coloana sonoră – fiecare element al jocului este
proiectat pentru a te educa, atrage, incita și înveseli.
Comunicarea cu utilizatorii
Unul dintre secretele tacite ale aplicațiilor foarte bune este asisten-
ța pe care o acordă clienților. Dacă intri în contact cu utilizatorii,
vei contribui la stimularea altor variabile – în principal a tuturor
celor de natură socială. Așa că în acest moment, probabil este o
idee bună să creezi o soluție corespunzătoare de relații cu clienții.
Încă de la începutul aplicației Hailo am știut – operând cu un
model de piață cu pasageri și șoferi și având de-a face cu plăți
reale încă din prima zi – că va trebui să facem astfel încât toată
lumea să fie fericită. Aceasta însemna, din capul locului, să avem
oameni dedicați în departamentul de asistență pentru clienți.
Investisem anterior într-o soluție de tipul SaaS (software ca ser-
viciu) de pe desk.com, care gestiona toate e-mailurile și întrebă-
rile din categoria „asistență”, ne permitea să le gestionăm la
nivel central și să răspundem acestora și ne permitea să estimăm
cât de repede și eficient puteam da un răspuns legat de proble-
mele clienților noștri. Asta ne permitea, de asemenea, să reperto-
riem cu ușurință în categorii toate problemele ce necesitau
asistență, pentru a putea înțelege apoi care părți ale aplicației sau
ale serviciului trebuiau îmbunătățite. Acest serviciu era puternic
și ușor de utilizat. De asemenea, a evoluat împreună cu noi, sus-
ținând o echipă de asistență pentru clienți fără nicio problemă.
Clientul are întotdeauna dreptate

La început, o mulțime dintre utilizatorii noștri au apelat la rețe-
lele de socializare pentru a se plânge legat de tot felul de lucruri
care nu au mers bine (așa cum faci și tu). Din fericire, Chris, gu-
rul nostru în rețele de socializare, a fost și el la bord încă din
primele zile ale aplicației Hailo (dacă nu ești suficient de norocos
pentru a avea lângă tine o persoană dedicată care se ocupă de

asta, atunci va fi încă un lucru la care tu, ca fondator, trebuie să
fii as). Adoptând filosofia de a fi foarte deschiși și comunicativi în
privința diverselor probleme și încercând să le rezolvăm pe toate
în mod public și expeditiv, am câștigat și mai mulți fani.
Am pus în practică un sistem drăguț de credite Hailo pentru a-i
recompensa pe utilizatori pentru orice probleme aveau, și în semn
de mulțumire pentru utilizatorii noștri cei mai buni. Nu uita de cei
mai buni utilizatori ai tăi – nimănui nu-i place să fie luat de bun!
Un exemplu genial care demonstrează de ce este o idee bună
să iei în serios asistența pentru clienți este cel al unui incident pe
care l-am avut într-o seară de vineri, când lucram până târziu pe
vas. Am primit un mesaj trimis pe Twitter și un e-mail trimis la
support@hailocab.com – de către o femeie al cărei card de credit
fusese debitat în avans (din cauza unei erori de software) de mai
multe ori pentru suma de 100 de lire în locul sumei obișnuite de
20 de lire, lucru care a împiedicat-o să retragă bani în acea seară.
Desigur, era destul de supărată. Având în vedere că în ce privește
sistemul, nu am putut face nimic într-o noapte de vineri (ar fi
durat câteva zile să descurcăm ițele cu banca), Jay, CEO-ul nos-
tru, a sărit într-un taxi și a mers direct acasă la clientă, cu 100 de
lire în numerar și cu o sticlă de vin pentru a-și cere personal scu-
ze pentru neplăcerile create. Ceea ce a început ca un dezastru s-a
încheiat cu un tweet de mulțumire, plin de emoție, de la clienta
păgubită. O mare întorsătură de situație.
Măsurarea potrivirii dintre produs și piață

Să revenim pentru scurt timp la indicii de cuantificare mențio-
nați la începutul acestei secțiuni: „…obținerea potrivirii dintre
produs și nevoile pieței necesită ca minimum 40 de procente
dintre utilizatori să spună că ar fi «foarte dezamăgiți» în lipsa
produsului tău.”
Cum poți măsura acest lucru în mod practic? O strategie
menționată mai devreme este să utilizezi un sondaj precum NPS
(Net Promoter Score)*, pe care îl distribui în baza ta de utilizatori.

Acest lucru ar trebui să constituie un indicator destul de bun,
deși vei tinde să îi surprinzi fie pe cei mai fericiți utilizatori (care
se bucură să îți răspundă la e-mail), fie pe cei mai puțin fericiți
(pe care îi bucură să se plângă). De regulă, nu vei primi răspuns
din partea unui procent mare de utilizatori.
Cealaltă metodă, mai puternică și mai obiectivă, va fi prin
intermediul Google Analytics. Mai mult de 40 de procente dintre
utilizatorii tăi revin în mod frecvent? Petrec utilizatorii mai mult
timp pe aplicația ta? Utilizatorii recomandă și altor utilizatori să
descarce și să utilizeze aplicația ta? Toate aceste lucruri pot fi
măsurate.
În capitolul următor vom duce indicii de cuantificare și datele
analitice la un nou nivel. Nu doar că acum trebuie să ne concen-
trăm pe asigurarea potrivirii dintre produs și nevoile pieței, dar
trebuie să începem să măsurăm eficiența motoarelor de creștere
și generatoare de venituri.
* Net Promoter Score, punctaj ce reflectă nivelul de performanță al unei companii (al
unui startup), eficiența motorului de creștere al acesteia, în baza unui sistem ce poartă
numele de Net Promoter System. Acest sistem se bazează pe ideea fundamentală că
clienții oricărei companii pot fi împărțiți în trei categorii:
1. „promoters” (promoterii), clienți fideli și entuziaști, care achiziționează în mod con-
stant produsele unei companii sau plătesc în mod constant pentru serviciile acesteia,
îndemnându-i și pe cunoscuții lor să procedeze la fel;
2. „passives” (pasivii), acei clienți mulțumiți, dar neentuziaști, care pot fi cuceriți ușor
de companiile concurente.
3. „detractors” (detractorii), clienții nemulțumiți, captivi în ceea ce poartă numele de „a
bad relationship” (o relație proastă).
Cea mai bună metodă de a estima eficiența motorului de creștere al unei companii este
de a scădea din procentul de clienți aparținând categoriei „promoterilor” procentul de
clienți din categoria „detractorilor”. Rezultatul poate avea orice valoare între -100 și +100.
(n. tr.)
Capitolul 16
Indicatorii succesului
„Creează ceva care să le placă utilizatorilor

și cheltuiește mai puțin decât câștigi.”
#BILLIONDOLLARAPP
T rebuie să măsori lucrurile pentru a le îmbunătăți. Mă entuzias-

mez foarte tare atunci când vine vorba despre posibilitatea
de a măsura obiectiv cât de mult le place utilizatorilor o aplicație
la a cărei creare am contribuit. Este ceva grozav în legătură cu
crearea unei bucle de feedback pozitiv care duce constant la îm-
bunătățiri – îmbunătățiri care în primul și în primul rând dezvol-
tă experiența pentru utilizatori și îmbunătățesc performanța
afacerii tale, ca efect secundar.
Un alt sfat simplu din partea lui Paul Graham de la Y Com-
binator ne duce la următorul nivel de estimare: „Creează ceva
care să le placă utilizatorilor și cheltuiește mai puțin decât
câștigi.”1
Pentru a obține asta, încă de la început e nevoie nu doar să fii
capabil să măsori în mod continuu cât de mult le place utilizato-
rilor aplicația ta, dar și să începi să estimezi costurile – și venitu-
rile – generate de utilizatorii tăi. Aceasta este baza creării
motoarelor tale de creștere și venit.
Mai devreme, am folosit indicii de cuantificare ai lui Dave
McClure, care amintesc de limbajul piraților, AARRR, ca punct
de plecare pentru a măsura performanța prototipului aplicației

tale. Acum este momentul să ducem asta la un nivel mai pro-
fund: să scoatem la iveală indicii de cuantificare care vor îți vor
susține aplicația pe măsură ce începe să crească. De asemenea,
este important să comunici în mod clar tuturor celor din echipă
ce înseamnă succesul. Și, pe măsură ce echipa crește, trebuie să
poți comunica cine este responsabil să obțină fiecare dintre acei
indici de cuantificare.
Cum să controlezi ciclul de viață al clienților

Lumea aplicațiilor este o mare de indici de cuantificare. Concen-
trarea va fi mereu esențială pentru obținerea succesului – în spe-
cial când vine vorba despre indici de cuantificare. Să facem o
recapitulare rapidă a indicilor de cuantificare la care ne-am uitat
mai devreme – AARRR:
●● Achiziția
●● Activarea
●● Retenția
●● Recomandarea
●● Recompensa
Pe parcursul acestei etape – pe măsură ce te apropii de potri-

virea dintre produs și nevoile pieței – trebuie să consideri fiecare
pas al ciclului de viață al clienților ca o pâlnie. Trebuie să te gân-
dești la mutarea utilizatorilor tăi din primele etape ale pâlniei
(achiziție, activare) către etapele ulterioare (retenție, recomanda-
re și, în cele din urmă, recompensă). Pe măsură ce utilizatorii
avansează dintr-o etapă a pâlniei în alta, îi vei face să avanseze
dinspre o valoare mai scăzută spre o valoare mult mai ridicată.
Începe prin a-ți defini propria pâlnie pentru ciclul de viață a
clientului, completeaz-o într-un tabel cu etape și obiective de
conversie, precum cel de pe pagina următoare. Odată ce l-ai
Indicatorii succesului 247
completat pe acela, asigură-te că poți estima rata de conversie de

la o etapă la următoarea (prin intermediul soluției tale de analiză,
fie că este vorba despre Google Analytics sau Mixpanel). Acum
că ai pus în aplicare o valoare de referință, te poți concentra să
aduci îmbunătățiri produsului pentru a dezvolta fiecare dintre
acele rate de conversie.
Lucrăm pe tabelul introdus mai devreme în Pasul 1, așa că ar
trebui să arate familiar. Însă acum vom adăuga ratele de conver-
sie. Am inclus în tabel unele foarte generale. Acestea vor varia
mult în funcție de aplicația ta, de piață și de modelul de afaceri,
dar în general au sens.
Să folosim exemplul unei aplicații pentru comerț electronic.
Etapă Obiectiv de conversie Rată de

conversie*
Achiziție Utilizatorul descarcă aplicația 100%
Achiziție Utilizatorul lansează aplicația 90%
– fie apasă pe orice buton
– fie durata sesiunii > 10s
Activare Utilizatorul creează un cont 70%
Activare Utilizatorul adaugă detalii despre cardul 50%
de credit
(necesar pentru plata taxei)
Activare Utilizatorul adaugă obiectul în coșul de 40%
cumpărături
Retenție Deschide aplicația din e-mail/alerta de 50%
notificare push
Retenție Deschide aplicația de 2+ ori în prima 10%
săptămână
Retenție Deschide aplicația de 5+ ori în prima lună 10%
Recomandare Recomandă 1+ utilizatori care descarcă 3%
aplicația
Recomandare Recomandă 1+ utilizatori care o activează 2%
Recomandare Recomandă 1+ utilizatori care generează 1%

venituri
Recompensă Utilizatorul face o achiziție < 5 dolari 3%
Recompensă Utilizatorul face o achiziție >5 dolari și 2%
<25 dolari
Recompensă Utilizatorul face o achiziție > 25 dolari 1%
*Numerele sunt pur ilustrative și vor varia în funcție de designul, sectorul, baza de
utilizatori ai aplicației tale și de numeroși alți factori.
Prin urmare, odată ce ai conturat aceste pâlnii de conversie a

utilizatorului, ești în măsură să înțelegi cum funcționează aplica-
ția ta din punct de vedere al valorii utilizatorului. Ai acum un set
clar de călătorii ale utilizatorului prin care trebuie să-ți deplasezi
utilizatorii pentru a-ți face afacerea să funcționeze; ai o vizibilita-
te clară a indicilor de cuantificare; și știi cum să măsori ratele de
conversie de la un nivel la altul.
Partea dificilă este să-ți dai seama cum trebuie să-ți schimbi
aplicația pentru a duce numerele în direcția potrivită. Misiunea
ta este să optimizezi această întreagă pâlnie a ciclului de viață a
clientului, luând în considerare fericirea utilizatorului – vrei ca
utilizatorilor tăi să le facă plăcere să treacă prin fiecare pas al
acestui proces. Trebuie să te asiguri că procesul prin care ei îți
dau bani este unul cât mai simplu și plăcut. În al doilea rând, va
trebui să și optimizezi pâlnia pentru a maximiza veniturile și a
obține cel mai mic cost posibil (impulsionându-ți astfel
profitabilitatea).
Deși toate aplicațiile sunt create diferit – și conversiile tale
vor varia destul de mult – ar trebui să-ți stabilești ca obiectiv să-ți
activezi în jur de 80% sau 90% dintre utilizatori. De regulă, con-
versia pentru utilizatori care fac o achiziție într-o zi obișnuită pe
o aplicație de comerț electronic este de circa 4 sau 5 procente –
dar multe aplicații pot da un randament mult mai bun. Într-un
capitol ulterior vom intra în mai multe detalii despre ratele de
conversie pe care le poți obține prin intermediul recomandării.
Iată alți câțiva indici de cuantificare grozavi

Înainte de a intra în detalii, trebuie să mai adăugăm în combina-
ție și o mână de indici de cuantificare cheie.
VALOAREA MEDIE A TRANZACȚIEI (ATV – AVERAGE TRANSACTION

VALUE). Acesta este un un indice de cuantificare pe care este foar-
te important să-l ai în vedere. Reprezintă suma medie pe care un
utilizator o cheltuiește prin intermediul aplicației tale. Într-o
aplicație de jocuri, cel mai probabil va fi prin intermediul unei
achiziții în aplicație și va oscila în jurul pragului de 0,99 dolari.
Într-o aplicație de comerț electronic sau bazată pe modelul pie-
ței, va avea valoarea tranzacției (de exemplu, costul unei călătorii
cu taxiul) sau costul coșului de cumpărături. Pentru o companie
de tip SaaS sau o întreprindere, aceasta va fi taxa lunară pe care
le-o poți solicita utilizatorilor serviciului tău. Vei dori să validezi
foarte repede acest aspect pentru că trebuie să fii capabil să esti-
mezi cât vor fi dispuși utilizatorii tăi să cheltuiască cu plăcere în
timpul unei interacțiuni.
VENITUL ANUAL PER UTILIZATOR (ARPU – ANNUAL REVENUE PER USER).

Deși acesta este definit uneori ca venitul mediu per utilizator,
acest termen nu mi se pare suficient de precis. Este util să asoci-
ezi venitul cu o perioadă de timp. Va trebui să adaptezi perioada
de timp care va avea sens pentru afacerea ta, din moment ce
multe aplicații utilizează ca referință venitul lunar per utilizator.
În acest moment probabil că va trebui să îl estimezi pe acesta –
dar se va dovedi foarte util pentru a-ți determina veniturile
viitoare.
VALOAREA PE VIAȚĂ (LTV – LIFETIME VALUE). Ultimul indice de

cuantificare grozav este valoarea pe viață. În esență, acesta repre-
zintă venitul tău anual per utilizator înmulțit cu durata de timp
în care un utilizator rămâne fidel aplicației tale. Analizând toți
acești indici de cuantificare, este evident că vrei să te asiguri că
un utilizator rămâne fidel aplicației tale pentru cea mai lungă

perioadă posibilă, astfel încât să îi poți maximiza potențialul de
venit.
Deocamdată, aceștia sunt indicii de cuantificare de top pe
care trebuie să îi ții minte. De-a lungul procesului de creare a
unei aplicații care să le placă oamenilor, vei căuta noi modalități
de a atrage utilizatori care oferă cea mai ridicată valoare pe viață
și cel mai scăzut cost de achiziție a clientului. Filosofia este sim-
plă și logică, dar practica este mult mai grea.
Indici de cuantificare consensuali

Faptul că ți-ai stabilit proprii indici de cuantificare nu este de
ajuns. Indicii de cuantificare ar trebui să fie suficient de clari, în-
cât toți oamenii din companie să cadă de acord în privința lor.
Toți cei din echipă ar trebui să știe ce indici de cuantificare pot fi
influențați de munca lor – și ar trebui să se simtă împuterniciți să
îmbunătățească acei indici de cuantificare. În acest scop, Jack
Dorsey, CEO al Square, împărtășește în mod activ toți indicii de
cuantificare de bază cu toți cei din companie, în fiecare săptămâ-
nă. Desigur, acest aspect poate fi destul de delicat, dar Square
consideră că încrederea angajaților este extrem de importantă
pentru cultura sa corporatistă.
În mod similar, la Hailo, și noi împărtășeam indicii de cuan-
tificare de bază cu toți membrii echipelor de dezvoltare și de
produs. Astfel ne asiguram că toți știau foarte bine care sunt lu-
crurile care mergeau bine și zonele pe care trebuia să ne concen-
trăm. Distribuirea indicilor de cuantificare este esențială pentru
crearea vizibilității – și a încrederii – în cadrul unei organizații.
ACORDUL ASUPRA INDICILOR DE CUANTIFICARE. Companiile au

adesea disensiuni cu privire la indicii de cuantificare pentru că
nu au petrecut suficient timp pentru a discuta și a cădea de acord
asupra definițiilor. Indicii de cuantificare nu vor fi utili decât
dacă există adeziune din partea tuturor persoanelor care sunt
afectate de către acel tip de indice de cuantificare. Prin urmare,

atunci când treci prin procesul de decizie asupra etapelor ciclului
de viață a clienților tăi și a indicilor de cuantificare a conversiei,
asigură-te că îi implici pe toți.
CUM SĂ AI ÎNCREDERE ÎN INDICII TĂI DE CUANTIFICARE. Este im-

portant ca toate echipele – fie că sunt de dezvoltare, produs,
marketing sau operațiuni – să înțeleagă datele care intră în com-
ponența definirii unui indice de cuantificare. Am descoperit că,
dacă oamenii nu înțeleg în totalitate sursa indicilor lor de cuanti-
ficare, își pot pierde încrederea în acuratețea acelui indice. Aces-
ta este un lucru de nedorit. Odată ce eliminăm orice confuzie în
acest punct, există mult mai multă încredere în puterea indicilor
de cuantificare. Este o idee bună să compari periodic informațiile
oferite de platforma ta de analize cu datele sursă extrase din pro-
priile tale baze de date pentru a valida că ceea ce crezi că măsori
este chiar ceea ce măsori.
Poți măsura mai bine și ceea ce nu dă rezultate

Prin urmare, este clar că este important să măsori anumite lu-
cruri. Este timpul să înveți să iubești numerele dacă nu o faci
deja. Pentru aceia dintre voi care au o oarecare de fobie față de
cifre, lăsați-mă să încep cu niște vești bune: software-ul de anali-
ză nu a fost niciodată mai prietenos de folosit, mai simplu de
instalat și mai rentabil de accesat.
Am discutat stabilirea indicilor de cuantificare cheie pe baza
cărora vei măsura succesul aplicației tale. Grozav. Acum trebuie
să accesezi acele numere într-un mod care este ușor de vizualizat
și consumat – și, de asemenea, într-un mod care asigură faptul că
ai încredere în ele, din moment ce vei lua decizii care îți schimbă
viața pe baza lor.
Pe scurt, software-ul de analiză îți oferă o perspectivă asupra
celor care îți utilizează site-ul sau aplicația și asupra a ceea ce fac
acei utilizatori. Utilizatorii ajung pe homepage-ul tău și pleacă în

trei secunde? Sau ajung pe homepage-ul tău, dau clic pe șapte
pagini și apoi fac o achiziție? Software-ul de analiză urmărește
fiecare „eveniment” care are loc pe site-ul tău sau pe aplicație,
apoi colectează acele informații și le prezintă într-o interfață vi-
zuală drăguță.
Apoi această interfață îți permite să accesezi o varietate de
indici de cuantificare – precum numărul de utilizatori care îți
utilizează aplicația – iar apoi să le vizualizezi în fiecare oră, zi,
lună. De asemenea, interfața îți permite să vezi ce fac utilizatorii
din Statele Unite pe aplicația ta, și să vezi dacă acel comporta-
ment diferă de cel al utilizatorilor din Regatul Unit. Poți vedea și
tendințe în materie de comportament. Oamenii îmi utilizează
aplicația mai mult timp luna aceasta, comparativ cu luna trecu-
tă? Sau o utilizează mai puțin? Bogăția de informații la care ai
acces prin intermediul analizei ilustrează motivul pentru care
este esențial să ai o schiță clară a ceea ce înseamnă succesul pen-
tru tine – și pentru aplicația ta. Analiza în sine este puternică, dar
este și foarte largă și îți trebuie un set clar de întrebări la care ai
vrea să îți răspundă pentru a evita să fii copleșit de software-ul
de analiză.
Anterior, soluțiile de analiză se fereau să ofere informații
care sondau până la nivelul utilizatorului individual (în mare
parte din motive de confidențialitate). Însă noile startup-uri pre-
cum Mixpanel împing limitele și pot fi cu mult mai utile, deoare-
ce nu doar că oferă toate analizele la care te-ai aștepta de la o
soluție de top, dar îți permit și să vezi cum se comportă fiecare
utilizator individual pe site-ul tău sau pe aplicația ta. Aceasta
este o dezvoltare fantastică, pentru că nu mai ești forțat să tratezi
utilizatorii ca pe grupuri sau segmente, și acum poți stabili con-
tactul cu ei, ca indivizi. Poți vedea exact ce face fiecare utilizator
individual pe aplicația ta, și poți personaliza experiența direct
pentru el sau ea. De exemplu, poți să personalizezi alerte, mesa-
je, chiar și promoții pe baza comportamentului lor individual, iar
apoi să le monitorizezi răspunsurile individuale. Acest lucru nu

era posibil înainte într-o soluție de analiză disponibilă la minut.
Analizele vor fi cel mai bun prieten al tău – un prieten care
nu-ți oferă opiniile, ci mai degrabă îți spune cum stau lucrurile.
Greșeli de începător
SĂ INCLUZI ANALIZA PREA TÂRZIU. Regula de aur este să instalezi

o soluție de analiză înainte de a lansa versiunea 1.0 – sper că mi-ai
urmat sfatul din secțiunea despre aplicația de un milion de dolari.
Site-ul tău sau aplicația ta nu valorează nimic fără analiză – vei zbura
orbește fără a ști câți oameni îți utilizează aplicația – așa că asigură-te
că introduci imediat codul. Nu încape îndoială în privința acestui lucru.
SĂ TE BAZEZI PE O SINGURĂ SOLUȚIE DE ANALIZĂ. Așa cum am văzut

mai devreme, în special în primele zile, este foarte util să incluzi două
soluții de analiză în loc de una. Cu recentele creșteri în materie de
performanță, deținerea a două (sau trei) soluții pentru aplicația sau
site-ul tău nu va încetini și nici nu va complica prea tare lucrurile. Și,
având în vedere ce pacoste este să transferi date între sisteme, costul
este foarte mic.
SĂ NU ATRIBUI O SURSĂ DE MARKETING SAU O RECOMANDARE.

Aceasta este poate cea mai mare greșeală pe care o poți face. Încă de
la început, îți dorești cu adevărat să știi din ce sursă provine un utiliza-
tor. Un nou utilizator a ajuns la aplicația ta în mod organic? A ajuns de
la site-ul tău? Dintr-o altă aplicație? Sau printr-o campanie de PR sau
printr-un parteneriat? Poate prin Facebook sau Twitter? Sau printr-o
anumită campanie de marketing sau de afiliere plătită? Acum poți
obține o atribuire exactă pentru aplicații în proporție de cam 99 de
procente. Poți face asta lucrând cu un partener precum mobileapp-
tracking.com. Prin urmare, fă-o încă din prima zi. Încă de la început
vei avea vizibilitate și abilitatea de a investi în mod super-eficient.
SĂ NU INTRODUCI INDICI DE CUANTIFICARE CU PRIVIRE LA VENIT.

Indicii de cuantificare utili precum valoarea medie a tranzacției (ATV),
venitul anual per utilizator (ARPU) și valoarea pe viață (LTV) pot fi cal-
culate ușor cu un număr de soluții de analiză de top. Categoric merită
să investești timpul necesar la momentul potrivit pentru a urmări acest
aspect. În caz contrar, tinzi să cauți pretexte și poate deveni greu (și
adesea mai puțin exact) să calculezi prin intermediul foilor de calcul.
Verifică aceste patru instrumente de analiză

Există o varietate de soluții pe piață, și toate au punctele lor forte,
prin urmare merită să știi ce opțiuni ai. Le-am enumerat mai jos
pe cele pe care le prefer.
GOOGLE ANALYTICS. Aceasta este o soluție solidă. Instaleaz-o și

pune-o să lucreze cu aplicația ta (un proces relativ simplu), și
asigură-te, de asemenea, că este instalată pe site-ul tău. Îți va per-
mite să urmărești cam tot ce trebuie. Unele părți ale interfeței
sunt un pic complexe și derutante (și necesită puțină învățare),
dar nu există niciun dezavantaj dacă aplici această soluție. Carac-
teristicile specifice care îmi plac sunt: analiză în timp real (astfel
încât poți vedea ce se petrece pe site în timpul perioadelor aglo-
merate), adnotări grozave (astfel încât poți lăsa comentarii des-
pre momentul în care ai lansat noi caracteristici și poți urmări
schimbările în analiza ta), o performanță superbă și o analiză a
pâlniei destul de solidă (ca să poți urmări îndeaproape utilizato-
rii pe parcursul diferitelor etape ale ciclului de viață din aplicația
ta).
FLURRY. Aceasta este o soluție gratuită, solidă și categoric un loc

bun din care să începi, dar îți vei dori rapid mult mai mult decât
poate oferi. Există foarte puțină segmentare (foarte slabă în com-
parație cu Mixpanel – vezi mai jos) și nu procesează cu adevărat
informația atât de repede (deși permite accesul a sute de milioa-
ne de utilizatori), dar tot merită să fie aplicată ca o soluție simplă.
Nu este o idee rea să începi cu ceva simplu, să stăpânești soluția

actuală de analiză și apoi să o actualizezi când vrei ceva mai mult.
MIXPANEL. Boom! Trebuie să spun că atunci când am început

prima dată să mă joc cu această soluție am fost cuprins de șoc,
mirare și încântare. În ciuda faptului că sunt o companie relativ
nouă (fondată în 2010 și din Y Combinator), tipii ăștia sunt foarte
buni. Nu doar că reprezintă un standard în ceea ce privește ana-
liza de mobil și de web, ci fac și niște calcule foarte avansate în
jurul analizei cohortei, LTV și o serie de alte calcule avansate – și
foarte utile. Segmentarea este o altă zonă extrem de puternică
pentru ei: îți poți vizualiza și filtra toate datele prin tot felul de
segmente, de la informații de profil pe care le obții de la utiliza-
torii tăi până la tot felul de date legate de comportament (de câte
ori cineva a făcut sau nu a reușit să facă ceva utilizând aplicația
ta) și orice altă informație pe care o ai despre un utilizator. Ca
punct bonus, caracteristica deosebit de interesantă (și unică) pe
care o are Mixpanel este abilitatea sa de a-ți arăta toate compor-
tamentele/acțiunile per utilizator. De ce este asta interesant? Are
deja abilitatea de a trimite e-mailuri, mesaje SMS și notificări
nesolicitate de utilizatori pe mobil prin intermediul panoului său
de comandă (se poate spune că această caracteristică invadează
domeniul soluțiilor de CRM «Customer Relationship Manage-
ment», sau managementul relațiilor cu clienții, dar mai multe
despre asta mai târziu). Soluția este precisă, puternică și destul
de ingenioasă. La scară mare poate fi scumpă, dar merită verifi-
cată pentru a vedea dacă este potrivită pentru tine.
LOCALYTICS. Și tipii aceștia sunt destul de buni și probabil cei mai

asemănători cu Mixpanel, doar că au un set mai mic de caracte-
ristici. Le lipsește puterea de a calcula LTV (sau de a face calcule
complexe) legat de datele cu caracter istoric, iar platforma este
categoric mai lentă. De asemenea, le lipsesc toate caracteristicile
grozave de CRM.
Aceasta nu se dorește a fi o listă exhaustivă, și, sincer, poate dura

o viață să faci o evaluare pentru fiecare din ele. Însă fără niciun
dubiu, în această etapă poți face tot ce ai nevoie cu aceste soluții
de analiză.
Voi intra în mai multe detalii despre instrumentele de anali-
ză a datelor în secțiunea dedicată aplicației de o sută de milioane
de dolari, dar de această dată mă voi concentra pe ceea ce numim
în general „big data”*. Voi scrie despre instrumente care te vor
ajuta să vizualizezi și să obții o perspectivă din toate informațiile
pe care le ai, astfel încât să poți lua decizii de afaceri mai bune.
Vom vedea cum soluții precum QlikView te ajută să obții datele
într-o formă de care ai nevoie pentru a ajuta compania să ia deci-
zii mai rapide și mai bune, și ne vom uita la modul în care poți
obține adeziunea echipei extinse.
* „Datele păstrate și prelucrate în cantități imense, datorită unor medii de stocare mai
ieftine, unor metode de procesare mai rapide și unor algoritmi mai performanți”, defini-
ția din - Big Data: A revolution that will transform how we live - de Viktor Mayer-Schön-
berger și Kenneth Cukier. https://ro.wikipedia.org/wiki/Big_data (n. tr.)
Capitolul 17
Cum să îți asiguri creșterea
M arketingul are de-a face cu două lucruri: obținerea de utili-

zatori și retenția utilizatorilor. În această etapă ne vom
concentra în principal pe construirea unei strategii solide de ob-
ținere a utilizatorilor – motorul tău de creștere – astfel încât să
poți obține în mod sigur utilizatori valoroși (unii care se întorc, te
recomandă altor utilizatori și care generează venit) pentru un
cost precis (și eficient).
Strategia ta de obținere a utilizatorilor se va concentra pe
experimentare și validare. Trebuie să ieși în lume și să găsești
cele mai eficiente canale pentru a-i face pe utilizatori să-ți descar-
ce aplicația, iar în același timp trebuie să testezi ce mesaje, texte,
imagini, propuneri de campanie vor face acele canale să efectue-
ze acțiunile pe care le dorești.
Din moment ce vei fi constrâns de timp, bani și resurse, voi
începe cu niște canale destul de logice, cele cu volum ridicat, rată
de conversie ridicată și cost scăzut. Ar trebui să testezi o varietate
de campanii (prin care voi trece mai jos) pentru fiecare canal și
apoi să-ți dai seama ce combinație de canal-campanie aduce cei
mai mulți utilizatori care îți îndeplinesc obiectivele de conversie
dorite la cel mai mic preț.
În acel punct vei continua să iterezi – repede – concentrând
aproximativ 80% din timpul tău pe testarea îmbunătățirilor și ca-
racteristicilor de produs pentru a îmbunătăți ratele de conversie
legate de indicii de cuantificare. Restul de 20% din timpul tău ar

trebui să fie direcționat către a te gândi la caracteristici nou-nouțe,
unice, care să-i facă pe utilizatorii tăi să îndrăgească și mai mult
aplicația ta.
Acest proces este unul pe care îl vei repeta pe parcursul vieții
aplicației tale. Obiectivul tău este să ajungi într-un punct în care
ai o idee grozavă despre combinația de canal-campanie care ofe-
ră utilizatori la un cost cu mult sub valoarea pe viață pe care o
generează aplicația ta. Atunci când ajungi în acest punct, vei avea
o afacere fantastic de profitabilă.
Cum să transmiți sentimente cu ajutorul campaniilor

Pentru ca utilizatorii să-ți iubească aplicația, trebuie să reușești
cu adevărat să le transmiți un sentiment. Obiectivul tău este să-i
faci pe utilizatori să îți iubească – sau chiar să îți urască – aplica-
ția. Moartea apare atunci când ei nu au sentimente puternice față
de aplicație și rămâi blocat în zona indiferenței. Red Bull a obți-
nut asta cu succes: și-a creat un gust astfel încât 50% dintre oa-
meni să simtă nu doar că le place: să îl iubească. Și realmente nu
i-a păsat de restul (compania valorează peste 7 miliarde de
dolari).
Snapchat a putut să facă ceva asemănător. Snapchat este un
concept simplu – mesaje care dispar după zece secunde. Fie îl
înțelegi, fie nu. Oamenii care îl înțeleg îl utilizează cu ardoare.
Oamenii care nu vorbesc despre el se plâng de el și vorbesc cu
emfază despre cum adolescenții îl utilizează pentru mesaje cu
tentă sexuală. Ambele grupuri de oameni generează interes și PR
masiv, iar asta a condus la o adoptare imensă. Dacă Snapchat ar
vrea să fie pe placul opozanților și ar schimba aplicația pentru a
o face mai atrăgătoare pentru toți, ar pierde o mare parte din PR-ul
său organic și probabil și-ar înstrăina baza centrală de utilizatori
care îl înțeleg oricum.
Trebuie să descoperi factorii declanșatori care îi impulsio-
nează pe oameni să dorească să descarce, să utilizeze și să
Cum să îți asiguri creșterea 259
vorbească despre aplicația ta. Începe prin a găsi cuvintele-cheie,

temele, expresiile și imaginile care îi entuziasmează pe oameni
legat de aplicația ta. Acesta va deveni lexiconul tău – un univers
de cuvinte – pe care îl poți utiliza pe parcursul campaniilor tale
de marketing.
Începe prin a face câteva liste cu următoarele lucruri:
● Principalele cinci emoții pe care vrei să le stârnească apli-

cația ta
● Principalele cincizeci de cuvinte care îți descriu aplicația
● Principalele cincizeci de cuvinte care îți descriu brandul
● Principalele nevoi ale clienților tăi pe care aplicația ta le
satisface și beneficiile pe care le oferă
● Principalele probleme pe care le rezolvă aplicația ta
● Principalele cincizeci de cuvinte care descriu aplicațiile
concurenților tăi
● Principalele cincizeci de cuvinte care descriu brandurile
concurenților tăi.
La Hailo, am aflat că unele cuvinte precum „a chema”, „in-

stantaneu”, „oricând”, „oriunde”, „automat”, „două atingeri pe
smartphone” și „plată prin card de credit” au fost termenii la
care oamenii au răspuns incredibil de bine. Am creat un lexicon,
iar apoi l-am utilizat pe site, în aplicație, în materialele de PR și
de marketing.
De asemenea, ar putea fi util să faci un exercițiu asemănător
și să enumeri principalele persoane/grupuri demografice asocia-
te cu aplicația ta, imagini ale altor produse asociate cu ea sau
imagini cu probleme sau soluții asociate pe care le oferi.
Scopul ultim este să generezi teme, mesaje și apeluri la acțiu-
ne pe care le poți testa în campanii pe toate canalele de obținere
a clienților pentru a vedea care atrag cei mai valoroși utilizatori.
Cum să testezi canale

Este nevoie de un mare volum de muncă pentru a atrage mulți
utilizatori care să-ți descarce aplicația și apoi să continue să o
utilizeze.
Da, există o mână de aplicații care devin „virale”. Brusc,
toată lumea pare să le descarce în ciuda faptului că nu au o cam-
panie de marketing sesizabilă (ne vom uita mai târziu la ceea ce
înseamnă, de fapt, „viral”).
Lăsând deoparte acele excepții, există un număr de tactici pe
care companiile de aplicații de top le aplică de la început pentru
a se asigura că atrag utilizatori într-un mod sistematic și rentabil.
Aceste tactici vin, în mod invariabil, din experiență, ceea ce în-
seamnă că startup-urilor în mod firesc le lipsesc cu desăvârșire
câteva dintre acestea, pe altele le adoptă prea târziu sau eșuează
lamentabil în încercarea de a pregăti terenul înainte de a investi
în obținerea de utilizatori.
Am aplicat un număr din aceste tactici de bază în „Pasul 1:
Aplicația de un milion de dolari”: să te asiguri că ai un site adap-
tat la mai multe dispozitive cu un apel la acțiune clar formulat
pentru descărcarea aplicației tale; elemente SEO de bază ampla-
sate acolo unde e necesar pe site-ul tău (optimizare pentru moto-
rul de căutare); ASO (optimizare pentru magazinul de aplicații)
amplasat potrivit; și apoi o înțelegere elementară a publicității
PPD (plată-per-descărcare). Am vorbit, de asemenea, despre uti-
lizarea în avantajul tău a caracteristicilor sociale din aplicația ta,
care împuternicesc oamenii să distribuie mai ușor aplicația ta și
să o facă publică pe canalele de socializare online.
Am vorbit și despre publicitate. Aceasta va fi unul dintre cele
mai mari canale low-cost pe care le poți urmări în acest punct.
Apelarea la bloggeri, la site-uri de recenzie a aplicațiilor și la alte
canale online asemănătoare îți va oferi o expunere bună, în spe-
cial dacă aplicația ta obține o potrivire solidă între produs și ne-
voile pieței. Va fi un exercițiu destul de obositor și care va
consuma mult timp, dar va pune bazele pentru o rețea tot mai
mare de oameni care vor urmări creșterea aplicației tale.
Acum este momentul să vorbim despre experimentarea cu
niște canale mai mari.
O nouă lume a canalelor mari

Trăim într-o lume a platformelor noi, masive. Pe piață există deja
un număr mare de jucători, care ating între 100 de milioane și un
miliard de persoane. Acesta este un mecanism de distribuție cum
nu a mai existat în istorie – iar asta reprezintă o oportunitate uriașă
pentru aplicația ta.
Să ne uităm la câteva dintre ele.
Pe piața motoarelor de căutare există jucători bine-cunoscuți
precum Google, cu o rază de acțiune globală masivă; Baidu, care
este motorul de căutare principal în China; Yandex, care este re-
gele căutării rusești; și motoare precum Yahoo! și Bing. Toate
sunt optimizate pentru marketing pe desktop și mobil.
La nivel social, Facebook are peste un miliard de utilizatori
activi și o platformă de publicitate pe mobil foarte puternică;
Twitter are sute de milioane de utilizatori și o platformă de pu-
blicitate pe mobil în creștere; Tencent QQ este liderul social in-
contestabil în China cu aproximativ un miliard de utilizatori
activi pentru toate serviciile sale; De asemenea, LinkedIn oferă o
platformă grozavă pentru a apela la un public din diverse dome-
nii de activitate, cu peste 200 de milioane de utilizatori.
Știm deja despre App Store de la Apple și Google Play, care
oferă de asemenea o rază mare de acțiune pentru a ajunge la
foarte mulți utilizatori. Prezența pe aceste site-uri reprezintă o
stimulare masivă a descărcărilor, prin urmare utilizarea oricăror
mijloace necesare pentru a fi prezent pe aceste platforme va adu-
ce cu sine descărcări.
Toate canalele media precum cele video (YouTube), de foto-
grafii (Pinterest, Instagram) și bloguri (Tumblr) se dovedesc a fi
canale de încredere cu volum ridicat de achiziție a utilizatorilor.

Provocarea ta va fi să vezi cum să faci ca acele canale să conver-
tească utilizatori valoroși.
Platformele de mesagerie nu sunt încă folosite pe scară largă
în calitate de canale de achiziție a utilizatorilor pentru alte apli-
cații, dar, pe măsură ce își lărgesc raza de acțiune, acest fapt va
reprezenta o monetizare pentru aplicațiile precum WhatsApp,
Snapchat, WeChat (China), Line și chiar Skype.
În ceea ce privește publicitatea locală, merită să explorezi și
ceea ce poți face cu jucători precum Groupon și Yelp, fiecare din-
tre aceștia având peste 100 de milioane de utilizatori.
Alte canale la care te poți gândi includ Amazon (și propria sa
platformă de aplicații) și PayPal, care intră adesea în parteneriat
cu companii pentru a ajuta la promovarea diverselor aplicații și
servicii. Jucători precum Alibaba, Rakuten, Sina, NHN, Yahoo!
Japan și SoftBank sunt cu toții potențiali parteneri de distribuție.
SoftBank a fost parte componentă a adoptării aplicației Clash of
Clans în Japonia, și în cele din urmă a cumpărat compania din
spatele ei pentru o sumă de peste 1,5 miliarde de dolari.
Totul ține de atribuire

Primul pas pentru a-ți da seama ce canale funcționează pentru
tine este să te asiguri că știi care canal este responsabil pentru
impulsionarea unui utilizator să-ți descarce aplicația. În esență,
vrei să identifici sursa – site-ul, magazinul de aplicații, termenul
de căutare, recomandarea – care l-a făcut pe fiecare dintre utili-
zatorii tăi să-ți descarce aplicația, să facă o acțiune sau să creeze
un cont. Asta se numește atribuire de sursă.
Este ceva ce trebuie să poți urmări încă de la bun început. De
ce? Dacă știi ce canale impulsionează descărcările – și, mai im-
portant, ce canale impulsionează utilizatorii care îți utilizează
aplicația în mod frecvent sau cheltuie mulți bani pe aplicația ta
– atunci te poți concentra pe acele canale. Din moment ce ai timp,
bani și resurse limitate, concentrarea este critică. Și concentrarea

îți va permite să-ți optimizezi cheltuielile, aducând acei utiliza-
tori care oferă valoare aplicației tale.
Imaginează-ți doar cum ar fi să nu faci asta. Ai experimentat
cu o varietate de canale; vezi o varietate largă de rezultate – utili-
zatori fantastic de captivați, alții care deschid aplicația doar o
dată. De unde știi ce canal îți aduce un anume utilizator? Ține
minte că adesea durează ceva timp să convingi utilizatorii să
cheltuie bani pe aplicația ta. Dacă acel proces durează câteva
săptămâni, cum vei ști care canale sau surse au funcționat pentru
tine dacă nu le-ai înregistrat?
Prin urmare, cum funcționează atribuirea? Să începem cu un
exemplu simplu: cum funcționează urmărirea și atribuirea de
reclame pe Internet. Apoi putem extinde acele concepte la lumea
puțin mai complicată a aplicațiilor mobile.
Imaginează-ți că tu cauți o pereche nouă de ochelari de soare.
Îți scrii căutarea pe Google, obții o pagină de rezultate ale căută-
rii și vezi o reclamă care promite că „Toții ochelarii de soare au o
reducere de 50% în următoarele 24 de ore”. Dai clic pe reclamă și
ești redirecționat către un site care vinde ochelari de soare. După
ce navighezi un timp pe site, găsești o pereche care îți place și îi
cumperi. Și, în mod sigur, ai economisit 50% – desul de frumos.
Prin urmare, pe parcursul acestei experiențe s-au întâmplat
câteva lucruri.
● Atunci când ai vizitat Google și ai căutat ochelari de soare,

Google a adunat câteva informații pentru a te identifica în
mod unic: tipul și modelul computerului tău, tipul și versi-
unea de browser web, furnizorul de servicii de internet pe
care l-ai utilizat pentru a te conecta la Internet și mulți alți
parametri.
● Google a lăsat și un fișier mic – numit „cookie” – în brow-
ser-ul tău web, care te identifică în mod unic pentru Google.
Dacă ai deja un „cookie”, iar Google îl recunoaște, atunci
știe că ai mai vizitat Google și are informații despre ce ai

căutat.
● Atunci când ai dat clic pe reclama la ochelarii de soare,
Google a înregistrat și acest lucru și știe că ai accesat un
anumit site dintr-o reclamă din rezultatele căutării sale.
Apoi împărtășește această informație comerciantului care
operează site-ul.
● Din moment ce, în cele din urmă, ai achiziționat ochelarii
de soare – un câștig pentru site-ul web de publicitate – știe
cum ai ajuns la site-ul său (prin intermediul reclamei Google
pe care ai dat clic). De asemenea, comerciantul știe pe care
reclamă anume ai dat clic (adică la ce ofertă ai răspuns) și
mai știe și că ai căutat prin intermediul, să spunem, unui
computer laptop în timp ce utilizai browser-ul web Safari.
În calitate de utilizator, nu sunt deloc conștient de faptul că

toate aceste informații despre mine sunt colectate (nu este neapă-
rat un lucru rău). Dar este o veste grozavă pentru persoana care
administrează site-ul de ochelari de soare, pentru că a fost capa-
bil să comunice o ofertă care m-a atras și am făcut o achiziție.
Cum rămâne cu atribuirea în industria mobilă?

Lumea aplicațiilor este puțin mai diferită. Utilizatorii de smartp-
hone-uri nu sunt la fel ca utilizatorii de Internet care accesează
web-ul prin intermediul unui browser. Pe un smartphone, utili-
zatorii trec constant de la o aplicație la alta. Din moment ce aces-
te aplicații sunt separate și distincte (toate sunt create de diferiți
dezvoltatori) nu poți să lași pur și simplu un cookie pe smart
phone-ul utilizatorului pentru a-i urmări utilizarea de aplicații.
Deci ce poți să faci?
Desigur, având în vedere cât de valoroasă este publicitatea
pe mobil, afacerile de mare succes au venit cu soluții istețe. Iată
un rezumat al celor mai bune practici puse în aplicare.
● Creezi un link de urmărire pentru reclama ta pentru mobil

(acesta este unic, specific pentru partenerul și programul
de publicitate).
● Atunci când un utilizator interesat de aplicația ta dă clic pe acea
reclamă, este generată o amprentă unică, legată de identi-
ficarea informațiilor despre smartphone-ul utilizatorului.
● Apoi utilizatorul merge la un magazin de aplicații și îți in-
stalează aplicația.
● Apoi o secvență de cod pe care ai instalat-o în aplicația ta
generează din nou această amprentă (pe baza informații-
lor de identificare despre smartphone-ul acelui utilizator)
și o trimite către un server de urmărire.
● Server-ul de urmărire potrivește apoi cele două amprente,
iar apoi o potrivește pe cea trimisă de pe smartphone cu cea
generată atunci când un utilizator a dat clic pe reclamă.
Una dintre soluțiile de top de pe piață care adoptă această abor-

dare destul de șireată poartă numele de Mobile App Tracking1 – ce
nume sugestiv! Pentru cei interesați de mai multe detalii distractive,
am inclus mai multe informații pe mybilliondollarapp.com.2
Atribuire pentru recomandări

Unul dintre motivele serioase pentru a utiliza o platformă de
atribuire mobilă este obținerea de recomandări. Multe startup-uri
subestimează puterea recomandărilor timpurii și înrăutățesc
problema pentru că nu le măsoară în mod potrivit. Dacă îți do-
rești cu adevărat să impulsionezi recomandările, asigură-te că le
poți măsura încă de la început.
Pe lângă utilizarea unor sisteme precum Mobile App Tracking*,
există alte câteva modalități simple pentru a urmări – și impulsio-
na – recomandările.
* Monitorizarea aplicațiilor mobile.(n. tr.)

Să începem cu cea mai simplă: codurile de oferte speciale sau

recomandare. Generează coduri simple, scurte și unice pe care
utilizatorii le pot trimite altor utilizatori. Dacă îți creezi cu atenție
campania și te asiguri că „cel care invită” e suficient de motivat
pentru a trimite codurile (de exemplu, acesta obține credite sau
bani pentru fiecare cod revendicat și nu doar distribuit – ține
minte asta!) și că utilizatorii tăi sunt stimulați îndeajuns de mult
să introducă acele coduri (de exemplu, obții o reducere de 5 lire
sterline pentru prima călătorie cu taxiul cu Hailo), vei încuraja
apoi utilizatorii existenți să-ți recomande aplicația și noii utiliza-
tori să revendice coduri pentru a o utiliza.
Codurile fac foarte ușoară verificarea ulterioară în back-end
(în sistemul tău de gestionare a utilizatorilor) care utilizatori
s-au alăturat pentru că i-a invitat altcineva. Poți apoi să-ți dai
seama cine este acel utilizator (în acest scop, toate codurile tale ar
trebui să fie unice). Poți să vezi, de asmenea, care utilizatori exis-
tenți sunt responsabili pentru invitarea celor mai mulți utiliza-
tori noi și să îți concentrezi eforturile pe a-i seduce și mai tare și
a-i răsplăti pentru efortul lor (sau pe a-ți da seama cum să-i faci
susținători și mai mari ai aplicației tale). Dacă nu ai o modalitate
de a măsura acest lucru, nu vei ști care este rata ta de succes și nu
o vei putea îmbunătăți.
Prin urmare, sistemul de coduri de recomandare de mai sus
funcționează bine dacă utilizatorul căruia i se face recomandarea
introduce efectiv codul. Asta dacă nu utilizezi un sistem precum
Mobile App Tracking împreună cu codul de recomandare. Dacă
încorporezi în e-mail sau SMS un link de urmărire care este utili-
zat pentru a distribui codul de recomandare, poți urmări în con-
tinuare utilizatorul care a primit recomandarea.
Este un sistem destul de eficient și merită să-l înțelegi.
Deci, de ce este acesta un lucru inteligent?

Merită să investești timp în urmărirea tuturor reclamelor și reco-
mandărilor tale în acest mod pentru că puține startup-uri fac
acest lucru bine în etapele inițiale. Asta înseamnă că poți să profiți
de situație și să crești mai repede, având cheltuieli de marketing
mai eficiente încă de la început.
Să folosim un exemplu din lumea reală de la Uber – aplicația
pentru șoferi. Încă de la început, ei au folosit o monitorizare a
recomandărilor foarte detaliată. Ce a însemnat asta pentru Uber?
Monitorizarea detaliată a permis celor de la Uber să vadă că unii
utilizatori făceau recomandări unui calibru mai înalt de utiliza-
tori; exista un segment clar de utilizatori care cheltuiau mult și
care făceau recomandări altor utilizatori care cheltuiau mult.
Deci, cum au reacționat cei de la Uber? Au crescut valoarea codu-
rilor de recomandare pentru acești utilizatori. Asta a crescut în
mod substanțial rata de conversie. Uber oferă în mod constant
recomandări în valoare de 20 de dolari pentru unii utilizatori – și
de 50 de dolari pentru alții. Acest sistem a determinat o rată de
conversie mai bună și o adoptare mai rapidă încă de timpuriu –
și a fost copiat în toate orașele sale.
Nu te costă nimic să aplici o soluție eficientă de monitorizare
precum aceasta – deci de ce să nu o faci? Nu poate decât să-ți
ofere o vizibilitate mai bună.
Capitolul 18
Dolari în pragul ușii
A cum că ți-ai testat motorul de creștere, probabil că ți-ai testat

și abilitatea de a genera venit. Să ne uităm – pe baza mode-
lului tău de afaceri – unde ar trebui să te afli în ceea ce privește
generarea de venit.
JOCURI. Nu ai scuze – ar trebui să ai venituri consistente, să ai o

cunoaștere solidă a ATV și ARPU și să fii capabil să-ți modelezi
LTV-ul pentru clienți.
COMERȚ ELECTRONIC. Nici în acest caz nu ai scuze. Ar trebui să

promovezi tranzacții și să-ți vinzi produsele sau serviciile și, de
asemenea, să ai o bună înțelegere a indicilor de cuantificare a
venitului tău.
PIAȚĂ. Ar trebui, de asemenea, să ai acum destul trafic prin inter-

mediul aplicației tale încât să îți arate că ai stabilit prețul corect
pentru serviciul tău. Probabil că te concentrezi mai mult pe ATV
decât pe ARPU sau LTV, care vor deveni mai clare pe măsură ce
piața se dezvoltă.
SOFTWARE CA SERVICIU (SAAS). Ar trebui, de asemenea, să cu-

noști bine suma pe care utilizatorii sunt dispuși să o plătească
pentru serviciul tău și ar trebui să generezi venit.
ÎNTREPRINDERE. Ar trebui să ai o mână de clienți plătitori și ar

trebui să fi validat puncte de preț și valoarea medie a tranzacției
și, să sperăm, o estimare decentă a venitului tău anual per
utilizator.
Să ne uităm la ce obțin cele mai bune startup-uri în acest
punct. Conform lui Ash Fontana, un hacker de la AngelList (și
care, ca o coincidență, a absolvit același liceu ca mine în Austra-
lia) a redactat această listă de repere1 – pe baza datelor de la mii
de startup-uri de pe site-ul de strângere de fonduri AngelList.
Pentru a primi un milion de dolari la o evaluare decentă de
aproximativ 4–5 milioane de dolari, ai nevoie de:
● Un produs grozav
● O echipă grozavă
● Un impact grozav
Până acum, am alcătuit o echipă fondatoare grozavă și am

iterat către un produs grozav care se potrivește pieței. Ultimul
element este impactul – și acesta este evidențiat de indicii tăi de
cuantificare. Potrivit lui Fontana, acestea sunt cifrele pe care va
trebui să le arăți pentru a-ți asigura noi investiții:
● Dacă ai un site sau o aplicație de comerț electronic (sau de

jocuri), ar trebui să generezi 50 000 de dolari pe lună
● Dacă ai adoptat modelul pieței ar trebui, de asemenea, să
generezi 50 000 de dolari pe lună
● Dacă creezi o aplicație pentru publicul consumator, ar tre-
bui să ai cel puțin 100 000 de descărcări
● Dacă ai o întreprindere, vrei 1 000 de utilizatori care plă-
tesc fiecare 10 dolari pe lună.
Aceste obiective sunt destul de dificil de atins, dar acesta este

pragul pentru investitorii profesioniști în ziua de azi. Dacă ne
uităm la altă sursă, Dave McClure (omul din spatele 500 Startups),
Dolari în pragul ușii 271
vedem că cifrele sunt și mai dure. Potrivit lui McClure, ar trebui

să atingi următoarele cifre:2
● Dacă ai o aplicație de comerț electronic sau o piață, ar

trebui să generezi în jur de 100 000 de dolari pe lună (sau
un venit anual mai mare de un milion de dolari)
● Dacă urmărești să creezi un public consumator, ar trebui
să ai 10 milioane de descărcări și cel puțin 1 milion de uti-
lizatori activi
● În mod ideal, ar trebui să demonstrezi o creștere de 100%
de la un an la altul.
Este adevărat că mai multe companii sunt finanțate în etapa

inițială, prin urmare asta a determinat apariția unui număr foar-
te mare de companii care caută o finanțare mai mare în perioada
cunoscută ca etapa de capital de risc de Serie A (etichetată cu „A”
pentru că în mod normal reprezintă prima finanțare de natură
profesională sau instituțională pe care o primește o companie).
Prin urmare, raportează-te la aceste cifre ca la un reper. Dacă ești
pe-aproape, probabil vei avea o șansă destul de mare să atragi
investiții. Dacă nu ești nici pe departe pe-acolo, va trebui să ră-
mâi pe poziție, să testezi mai multe îmbunătățiri și caracteristici
și să încerci să atingi indicii de cuantificare pentru succes.
Capitolul 19
Cum să atragi fondurile de capital de risc
„Investitorii de capital de risc au nevoie

de doar trei drepturi: să crească, să scadă
și să știe ce dracului se întâmplă”
#BILLIONDOLLARAPP
O dată ce ai atins punctul de potrivire dintre produs și nevoile

pieței, stai foarte bine. Dacă ești un performer de nota 10
plus, este posibil ca aplicația ta să producă deja suficient venit
pentru a se susține singură – și chiar să susțină extinderea echi-
pei tale. Cel mai probabil scenariu este că va trebui să strângi
bani pentru a investi mai mult în inginerie și marketing, astfel
încât să ajungi în punctul în care aplicația ta generează venituri
semnificative.
Prin urmare, asta înseamnă că vei căuta pe cineva care să-ți
dea bani. Există foarte puține bănci cu acel tip de profil de risc,
deci cea mai bună opțiune a ta va fi să abordezi investitorii de
capital de risc pe care i-am descris mai devreme.
Ai nevoie de cifre
Cifrele sunt primul lucru pe care vor dori să-l vadă investitorii
profesioniști. Ei vor măsurători obiective ale unei potriviri gro-
zave între produs și nevoile pieței. Vor să vadă o tendință – că tot
mai mulți oameni îți descarcă aplicația, că utilizatorii petrec mai

mult timp pe aplicația ta și chiar că ei plătesc bani pentru aplica-
ția ta.
Dacă există o tendință pozitivă clară, ei știu că investiția lor
nu va face decât să ajute la accelerarea acesteia. Deși investitorii
de capital de risc pot avea un apetit pentru risc peste medie, în
cele din urmă ei caută să sprijine o afacere de succes. Prin urma-
re, nu subestima cât de importante sunt cifrele pentru ei.
Niciuna dintre cifrele pe care ei ți le vor cere să le împărtă-
șești nu ar trebui să reprezinte o surpriză. La urma urmelor, le-ai
măsurat și îmbunătățit cu mare grijă în ultimele câteva luni.
IMPLICAREA. Cu cât aplicația ta este mai captivantă, cu atât mai

bine. Rata ta de conversie de la utilizatori achiziționați la utiliza-
tori activați, cifrele tale legate de retenție și cifrele legate de reco-
mandări vor fi cele mai importante din acest capitol.
VENITUL. L-ai urmărit sub toate aspectele sale prin intermediul

valorii medii a tranzacției tale (ATV), pe care ar trebui să o poți
măsura direct. Probabil că venitul tău anual per utilizator (ARPU)
va fi corect estimat și va trebui să se bazeze pe datele colectate
timp de câteva luni (este puțin probabil că vei avea deja disponi-
bile datele pe 12 luni). Până în acest punct, vei estima și valoarea
pe viață a clienților tăi. Fii atent dacă durata de viață a clientului
tău arată deja ca și cum ar fi de doar câteva luni – asta va comu-
nica faptul că există o problemă esențială legată de produsul tău.
E de dorit ca durata de viață a clientului tău potențial să fie cât
mai mare. Atunci când te uiți la modelele de afaceri de bază – fie
că este vorba de jocuri, comerț electronic, SaaS, întreprindere sau
chiar crearea publicului consumator – vei vedea că toate acestea
au durate de viață ale utilizatorilor de ani de zile.
COSTUL DE ACHIZIȚIE PER CLIENT (CAC). Investitorii vor dori să în-

țeleagă atât strategia ta de achiziție a utilizatorilor, cât și costul
achiziției fiecăruia dintre acești utilizatori. Având în vedere
Cum să atragi fondurile de capital de risc 275
experimentarea de canale și campanii pe care ai coordonat-o, ar

trebui să știi destul de bine care este acesta. Cu aceste informații,
investitorii pot vedea rapid de câți bani va fi nevoie pentru a-ți
crește baza de utilizatori la o dimensiune interesantă. De aseme-
nea, le va oferi un bun indicator al nivelului tău de inteligență –
și al nivelului de competitivitate al CAC-ului tău în comparație
cu alte aplicații de pe piață.
Mai există un indice de cuantificare – sau, mai precis, un in-
strument analitic – pe care investitorii vor fi impresionați să-l vadă
în acest stadiu. Se numește analiza cohortei. Din moment ce apli-
cația ta este încă destul de recentă, nu vei putea să prezinți niciun
indice de cuantificare pe termen lung. O modalitate de a evita asta
este să măsori – și să compari – grupuri (sau cohorte) de utilizatori
în același punct din timpul ciclului lor de viață prin aplicația ta.
O analiză tipică a cohortei compară comportamentul tuturor
utilizatorilor care s-au înregistrat într-o lună dată (să spunem că
toți utilizatorii care ți-au descărcat aplicația în ianuarie o utili-
zează în medie câte cinci minute pe zi) cu cel al utilizatorilor care
au descărcat-o într-o altă lună (să spunem că acei clienți care au
descărcat-o în februarie o utilizează în medie câte șase minute pe
zi). Comparând cohorta din ianuarie cu cohorta din februarie,
investitorii pot vedea că utilizatorii folosesc aplicația mai mult –
un semn foarte bun. Analiza cohortei îți permite să prezinți o ten-
dință – în general de la o lună la alta – care arată îmbunătățiri clare
la nivelul tuturor indicilor de cuantificare: de la lungimea sesiunii
la costul de achiziție al clientului și până la valoarea pe viață.
Evaluarea
Un lucru la care vei dori să te gândești în acest stadiu este o eva-
luare clară ‒ și justificabilă pentru aplicația ta. Deși țintești o
evaluare de 10 milioane de dolari, există în mod natural o varia-
ție destul de mare în acest punct. Va fluctua pe baza a numeroși
factori, de exemplu cât de bine dezvoltată este aplicația ta, câți
utilizatori are, dacă generează deja venit sau chiar dacă este deja
profitabilă. Depinde, de asemenea, de calibrul echipei – dacă ai

deja la bord jucătorii cheie.
Cea mai bună strategie pentru a estima cât mai bine o evaluare
este să faci cercetare. Verifică CrunchBase. Este una dintre cele
mai bune colecții (gratuite) de informații despre startup-uri din
întreaga lume. Găsește companii care sunt asemănătoare cu ceea
ce faci tu sau unele pe care le-ai considera comparabile în ceea ce
privește sectorul, produsul, echipa sau impactul. CrunchBase
înregistrează toate informațiile, sumele și alte detalii ale runde-
lor de finanțare – prin urmare, poți să-ți faci o idee destul de
bună cu privire la variațiile evaluării.
Am alcătuit o selecție largă de link-uri pe mybilliondollarapp.com
ca să poți găsi mai multe surse de informații cu privire la evaluare
și finanțare. Sunt câteva firme de avocatură de top care publică
aceste informații trimestrial. Diagrama1 de mai jos arată cifrele
valabile pentru toate companiile bazate pe capital de risc, nu
doar pentru cele din domeniul tehnologiei mobile, deci este o
mostră mai mare și, prin urmare, mai semnificativă. Poți vedea
că evaluarea medie în etapa de finanțare de Serie A variază între
aproximativ 6 milioane de dolari și 9 milioane de dolari și a cres-
cut de-a lungul timpului.2, 3
Cât durează?
Până acum, ar fi trebuit să înțelegi destul de bine cum funcțio-
nează lumea capitalului de risc. Ar trebui să citești despre inves-
titori de capital de risc, să-i întâlnești la evenimente și în general
să te împrietenești cu ei. În mod normal, sunt oameni perspicace
cu o experiență bună în industrie și în materie de startup-uri.
Lucrurile vor începe să se schimbe pe măsură ce începi să cur-
tezi acești oameni pentru ca ei să investească efectiv în compania
ta. Acesta este momentul în care trebuie să vii cu tema făcută – să
ai deja pregătite toate cifrele schițate mai sus și să te asiguri că țin-
tești investitorii care vor fi potriviți pentru aplicația ta.
Va trebui să devii mai insensibil. Investitorii de capital de risc
pot fi duri și neiertători: unii te vor respinge direct; alții vor
mima interesul cu scopul de a investi mai târziu. Unul dintre
primele lucruri pe care ar trebui să le faci în acest stadiu este să-ți
dai seama care investitori de capital de risc investesc devreme în
runde de finanțare de Serie A. Mulți investitori de capital de risc
vor accepta întâlniri și vor discuta cu tine în orice etapă pentru a
se asigura că primesc suficiente propuneri de afaceri (și pentru a
se asigura că strâng informații valoroase despre ceea ce fac startup-uri
ca al tău). Dar fii atent și identifică investitorii care sunt cunos-
cuți pentru experiența lor de a face investiții timpurii, ca să nu
petreci prea mult timp ținând prezentări în fața unor investitori
care nu vor fi cu adevărat utili în acest stadiu.
În cel mai bun caz posibil, procesul de obținere a unei inves-
tiții de Serie A, de la întâlnirea inițială până la obținerea efectivă
a banilor din bancă, durează cam două luni. În realitate, lucrurile
nu decurg niciodată atât de rapid. Ar trebui să aloci între trei și
șase luni pentru prima ta rundă de investiții profesioniste. Dacă
nu ești bine pregătit, sau dacă aplicația ta nu are un impact sufi-
cient de puternic, poate dura și mai mult. Atunci când totul merge
bine, antreprenorii cu experiență încheie afacerea în aproximativ
trei luni de la un capăt la altul. Când compania ta întâmpină di-
ficultăți, acest proces se poate întinde cu ușurință până la șase
luni. Acesta este un alt lucru care ar trebui să-ți amintească de ce

este atât de important să generezi venit cât mai devreme posibil:
nu vrei să devii un prizonier al capriciilor investitorilor. Ar tre-
bui să țintești cât mai repede posibil spre crearea unei afaceri
sustenabile.
Din diagrama de mai jos poți vedea că durata medie de timp
de la încheierea unei runde inițiale până la o rundă de Serie A a
fost de 600 de zile în 2013, sau aproximativ un an și opt luni.4 De
asemenea, diagrama arată că în aproximativ zece ani această pe-
rioadă aproape că s-a dublat de la doar puțin peste 300 de zile în
2004. Acesta este un semn că durează ceva mai mult să atingi
potrivirea dintre produs și nevoile pieței. Ceea ce nu reiese clar
din această diagramă este faptul că, de asemenea, mărimea in-
vestițiilor din runda inițială a crescut în mod semnificativ în
aceeași perioadă. Prin urmare, deși startup-urile de azi au de
parcurs o cale mai lungă pentru a obține rezultate, pragul de ca-
litate pentru produsul final este de asemenea mult mai înalt.
Legat de diagrama de mai jos, vestea bună este că acolo se

observă imediat că numărul investițiilor inițiale/din partea înge-
rilor investitori a explodat, deci există bani disponibili pentru
investiții. Și numărul investițiilor de Serie A a crescut, dar într-un
ritm mult mai lent. Prin urmare, concluzia este că există un prag
înalt pentru a obține investiții ulterioare. Ai nevoie de potrivire
între produs și piață, ai nevoie de impact și ai nevoie de cifre
pentru a o dovedi.
Investitorii de capital de risc pe scurt

Prin urmare, care sunt lucrurile-cheie de care ții cont atunci când
începi o relație cu investitori profesioniști? Ei bine, trebuie să ții
minte că finanțele sunt un joc foarte lucrativ și că acești tipi sunt
serioși. Cred că Brad Feld, un investitor și un om implicat cu
foarte multă experiență, care a fost în consiliul director a nume-
roase companii tehnologice, inclusiv Zynga, cu două diplome de
la MIT, îi descrie cel mai bine pe prietenii noștri din comunitatea

capitalului de risc: „Investitorii de capital de risc au nevoie de doar
trei drepturi: să crească, să scadă și să știe ce dracului se întâmplă”5
Acesta este un mod simplu, dar clar, de a ține minte ce con-
sideră investitorii profesioniști că e important atunci când se
implică într-o tranzacție. Dar ce înseamnă aceste lucruri?
● Să crească înseamnă drepturi pro rata. Atunci când lucrurile

merg bine într-o companie (sunt în creștere), un investitor
de capital de risc vrea dreptul de a continua să investească
bani pentru a-și menține proprietatea procentuală din
companie.
● Să scadă se referă la preferința de lichidare. Atunci când
lucrurile nu merg atât de bine (compania este în scădere),
un investitor de capital de risc dorește opțiunea de a-și
scoate banii primul și de a-și minimiza pierderile. Acest lu-
cru se aplică și scenariului în care tu, în calitate de fonda-
tor, dorești să-ți vinzi compania și investitorul de capital de
risc nu are puterea de a te opri.
● Să știe „ce dracului se întâmplă” se referă la deținerea unui
loc în cadrul consiliului de directori al companiei tale. Deși
există o anumită putere și responsabilitate asociată funcțio-
nării în consiliul de directori al unei companii, adevăratul
avantaj aici este că un investitor de capital de risc are cea
mai bună perspectivă de outsider cu privire la ceea ce se
întâmplă de fapt în interiorul unui startup.6
Aceste gânduri sunt reiterate de către Fred Wilson,7 un in-

vestitor de capital de risc de la Union Square Ventures, unul
dintre investitorii companiei Hailo. El indică faptul că acestea
sunt clauzele obligatorii pe care orice investitor de capital de risc
foarte experimentat va dori să le exercite – cu excepția solicitării
unei poziții în consiliul director în unele cazuri. Prin urmare, este
bine să știi de la început ce puncte poți negocia și pe care nu ai
nicio șansă să le înlături.
Marii juriști
În timpul rundei de finanțare inițială, a fost o opțiune grozavă să
lucrăm cu documente standardizate. În runda de Serie A, acum
că ai de-a face cu investitori importanți, acest lucru nu va mai fi
posibil. Acum că finanțarea necesită cifre mai mari – cu opțiuni
mai mari atât pentru creștere, cât și pentru scădere – investitorii
vor solicita drepturi adiționale. Prin urmare, înțelegerile vor fi
mai complicate și specifice companiei și situației tale. Asta în-
seamnă vești bune pentru avocați și vești scumpe pentru tine.
Va trebui să te pregătești să cheltui între 20 000 și 40 000 de
lire sterline pe taxe juridice (această sumă include taxele juridice
pentru investitor pe care trebuie să le acoperi).
Înainte ca lucrurile să devină prea serioase, asigură-te că ai
stabilit o relație cu două sau trei firme de avocatură. Vor petrece
timp cu tine (de obicei pe gratis), conducându-te prin etapele
procesului. Asigură-te că vei fi prezentat cum se cuvine de către
un prieten sau, dacă aceasta nu este o opțiune, vizitează site-ul
Aplicației de Un Miliard de Dolari, unde am alcătuit o listă a
unora dintre firmele de top din câteva orașe mari.
Acum, să vedem cum arată procesul.
Lista termenilor și condițiilor

În mod similar etapei de finanțare inițială, prima parte a elaboră-
rii unei tranzacții de Serie A constă în a cădea de acord asupra
termenilor importanți ai tranzacției, care sunt rezumați într-o
listă a termenilor și condițiilor din partea investitorului. Este
bine să încerci să te concentrezi pentru a-l convinge pe investito-
rul mai flexibil, sau investitorii, să întocmească lista termenilor și
a condițiilor, întrucât asta îți va permite să atragi alți investitori
cu termeni și condiții similare.
În această rundă, elementele de bază se vor schimba puțin.
Principalele elemente ale listei termenilor și condițiilor sunt
următoarele:
●● DREPTURI DE PRO RATA. Acestea permit unui investitor să

continue să investească bani pentru a-și menține proprie-
tatea procentuală.
●● PREFERINȚA DE LICHIDARE. Aceasta permite unui investitor
să-și recupereze banii primul în cazul unui exit sau într-o
altă situație.
●● PROFIT PREFERENȚIAL. Investitorii vor încerca să negocieze
un profit care va depăși cel puțin o dată, dacă nu de două
ori investiția lor inițială, înainte ca alte clase de acțiuni să
fie plătite. Fii atent în legătură cu această prevedere: depă-
șirea investiției inițiale o dată este normal; depășirea ei de
două ori nu este un lucru bun.
●● LOCURI ÎN CONSILIUL DIRECTOR. Investitorii de prim rang
vor insista să aibă un loc în consiliu, în special dacă inves-
tesc o sumă considerabilă de bani. Ține minte să selectezi
membrii consiliului cu foarte mare atenție și asigură-te că
poți menține controlul majoritar al consiliului tău. Adesea,
investitorii doresc să aibă dreptul de observatori, fie îm-
preună cu locul în consiliu (fie în locul acestuia) și vor cere
și dreptul la informare (să primească actualizări garantate
cu privire la performanța companiei cu o frecvență
stabilită).
●● ACȚIUNI PREFERATE. Investitorii îți vor solicita să creezi o
nouă clasă de acțiuni care include drepturi de vot (și altele)
ce le depășesc pe cele ale categoriilor obișnuite.
●● FONDUL DE OPȚIUNI AL ANGAJAȚILOR. Va trebui să stabi-
lești în mod formal un fond de opțiuni al angajaților (în
mod normal 10–20 de procente din companie) pentru a te
asigura că ai un mecanism prin care să atragi și să păstrezi
talente de top.
●● CONTRACTE CU ANGAJAȚII. Dacă ai stabilit lucrurile așa
cum trebuie, acestea vor fi aplicate. Investitorii vor dori să
vadă că sunt aplicate clauze adecvate de transfer al pro-
prietății intelectuale, clauze de confidențialitate și clauze
de neconcurență / nesolicitare.
●● INTRAREA ÎN DREPTURI A FONDATORILOR. Majoritatea

investitorilor vor încerca să adauge o garanție pentru a se
asigura că fondatorii rămân în companie timp de cel puțin
patru ani, făcând ca acțiunile lor de fondatori să intre în
drepturi potrivit unui program prestabilit. Majoritatea in-
vestitorilor sunt neînduplecați în această privință; unii sunt
mai flexibili. Amintește-ți de beneficiile pe care le-am evi-
dențiat legat de a adăuga tu însuți această clauză, în speci-
al dacă ai o companie cu mai mulți cofondatori, atunci
când am discutat aplicația de un milion de dolari.
Acestea sunt principalele elemente care îți vor da o idee cu

privire la cum va decurge negocierea. În nici un caz nu se dorește
a fi o lisă comprehensivă. Datorită faptului că sunt implicate as-
pectele juridice ale startup-urilor, aș sugera să treci prin resurse-
le de pe site-ul Aplicației de Un Miliard de Dolari atunci când
vrei să intri în mai multe detalii.
Clauzele care te pot înșela

Pentru că am lucrat cu mulți investitori la ultimele mele câteva
startup-uri și am finalizat și un exit, pot atesta direct din experiență
cât de important este să înțelegi toate detaliile legale și contractu-
ale importante care te vor afecta direct, controlul pe care îl ai
asupra companiei tale și ce sumă vei obține în cazul unui exit.
Iată o listă a celor mai controversate clauze, ce înseamnă ele
și la ce să fii atent. Totul este destul de legal – dar vei fi o persoa-
nă fericită dacă acestea vor fi negociate în favoarea ta.
●● PREFERINȚA DE LICHIDARE. Aceasta este una dintre acele

clauze de care nu este nevoie să te lași afectat. Este o pro-
cedură standard pentru investitori să obțină o preferință
de lichidare de tipul „1x”.
●● DREPTURI ANTIDILUȚIE. Investitorii le vor cere în runda de

finanțare de Serie A. În esență, acestea înseamnă că un
investitor are dreptul de a păstra aceeași proprietate pro-
centuală asupra companiei tale în mod automat dacă va-
loarea companiei scade. Această clauză este foarte dură
pentru fondatori. Înseamnă că în mod automat pierzi mai
mult din acțiunile companiei tale într-o perioadă de scăde-
re. Este puțin probabil să poți elimina această prevedere
– dar trebuie să fii conștient de ea.
●● PREFERINȚA DE LICHIDARE NE-PARTICIPATIVĂ. Preferința
de lichidare determină modul în care sunt împărțite activele
în cazul unei lichidări (sau în cazul unui exit). Un fondator
ar trebui să încerce întotdeauna să aibă o preferință de li-
chidare ne-participativă pentru investitori. Fără a intra în
prea multe detalii, o preferință de lichidare „participativă”
îi permite unui investitor să obțină de două ori mai multe
active decât i se cuvin. Vei găsi o explicație mai detaliată pe
mybilliondollarapp.com.
●● DREPTURI DE CONSTRÂNGERE. Această prevedere le ofe-
ră investitorilor dreptul de a-i forța pe fondatori (și alți ac-
ționari) să-și dea acordul pentru vânzarea, fuziunea sau
lichidarea companiei sau dreptul de a bloca o vânzare, fu-
ziune sau lichidare. În calitate de fondator, nu vrei să fii
târât în această situație. În mod ideal, ar trebui să poți ne-
gocia ca investitorii să aibă doar dreptul de a bloca vânza-
rea dacă profitul se situează sub un anumit nivel.
●● GARANȚII. În acordurile de investiții din Europa se obișnu-
iește ca fondatorii să ofere în mod personal asigurări ele-
mentare că tot ceea ce face compania este potrivit și
corect, acestea fiind cunoscute ca garanții. În alte țări, pre-
cum S.U.A, fondatorii nu oferă niciun fel de garanții.
Din nou, verifică mybilliondollarapp.com pentru mai multe

detalii, pentru că acesta este, în mod categoric, un domeniu com-
plex. Acestea fiind spuse, vor exista întotdeauna numeroase
detalii care sunt specifice companiei și situației tale. Cel mai bun
sfat posibil aici: împrietenește-te bine cu câțiva avocați, astfel în-
cât să ai mereu la cine apela cu o întrebare specifică.
Aspecte juridice legate de angajați

Investitorii profesioniști se vor implica și în privința contractelor
de angajare. În mod firesc, asta începe cu cofondatorii. Din mo-
ment ce investitorii îți dau un teanc imens de bani în schimbul
unei părți din compania ta, se așteaptă să rămâi în companie
timp de câțiva ani, deci primul lucru important, pe care l-am vă-
zut mai sus, va fi adăugarea unui program de intrare în drepturi
a fondatorilor.
Ce altceva vor insista să adauge?
Un lucru pe care am văzut că investitorii încearcă să-l facă
este să înlăture orice program accelerat de intrare în drepturi
asupra opțiunilor în cazul unui exit sau orice schimbare legată
de control. Asta înseamnă că nici pentru fondatori, nici pentru
alți angajați inițiali nu va exista dreptul de a accelera intrarea în
drepturi asupra opțiunilor lor în cazul în care compania este
vândută (sau în cazul ofertelor publice inițiale, dar asta durează
mult mai mulți ani). Motivul pentru care investitorii vor să înlă-
ture acest aspect este pentru a se asigura că oamenii rămân în
companie atunci când aceasta este achiziționată. Este unul dintre
principalele motive pentru care companiile sunt achiziționate:
datorită oamenilor talentați. Prin urmare, faptul că le dai oame-
nilor-cheie o cale de „ieșire”, reduce valoarea unei achiziții. Este
rezonabil, și m-am referit la asta mai devreme, să le dai angajați-
lor-cheie o intrare în drepturi cu două condiții. Asta înseamnă că
trebuie să aibă loc două evenimente pentru a declanșa intrarea
accelerată în drepturi, cel mai important fiind ca un angajat să
adopte un rol mai puțin important sau de senior în cazul schim-
bului de control.
Un alt concept foarte străin afacerilor „obișnuite”, dar foarte
comun afacerilor susținute cu capital de risc, este acela al
„persoanelor care demisionează de bună-credință” și al „persoa-

nelor care demisionează de rea credință”. În esență, acestea sunt
clauze incluse de către investitori (sau de către consiliul director
al companiei) ca poliță de asigurare. Dacă consiliul consideră că
cineva este un demisionar de rea credință, de obicei asta înseam-
nă că acelei persoane i se pot retrage toate beneficiile – mai precis
toate opțiunile – fie că au intrat în drepturi sau nu. Prin urmare,
aceasta este o chestiune destul de importantă – și subliniază încă
o dată de ce e important să te asiguri că păstrezi controlul asupra
consiliului tău de directori.
Investitorii vor dori să se asigure că toți angajații actuali (și
viitori) semnează contracte de angajare noi, revizuite, în cazul în
care cele originale sunt puțin prea indulgente. În plus față de
clauzele de mai sus, procedura standard prevede includerea cla-
uzelor de non-concurență (astfel încât angajații nu pot să creeze
o nouă companie care să concureze în mod direct cu afacerea sau
să meargă și să lucreze cu un concurent direct), clauze anti-bra-
conaj (astfel încât, dacă pleci, ți se interzice să încerci să iei cu tine
alți membri ai companiei) și o varietate de clauze care asigură
faptul că toată proprietatea intelectuală dezvoltată în timp ce
lucrai pentru companie este deținută de către companie, și nu de
către angajat.
Sper că am descris o imagine clară a ceea ce înseamnă să iei
bani de la investitori profesioniști. Categoric, procesul nu este
pentru cei slabi de inimă. Este un proces lung și foarte complicat.
Dacă ești cu adevărat serios cu privire la crearea unei companii
tehnologice grozave – la o viteză amețitoare – atunci aceasta este
categoric una dintre cele mai bune strategii pe care să le urmezi.
Dacă ai de partea ta investitori de capital de risc buni, poți acce-
lera enorm procesul și poți obține resursele necesare pentru a
învăța și a pune lucrurile în aplicare într-un ritm fenomenal.
Rezumat
Obținerea potrivirii dintre produs și piață este probabil cea mai
epuizantă – și complicată – parte a construirii companiei tale.
Acesta este momentul când adevărații antreprenori își arată va-
loarea. Această perioadă este, de asemenea, deosebit de solici-
tantă, deoarece trebuie și să pui bazele unei companii reale.
Cheia succesului este să te concentrezi continuu pentru a-ți
înțelege utilizatorii – și să te concentrezi pe problema pe care o
rezolvi pentru ei. Dacă te mulțumești cu un nivel scăzut al potri-
virii dintre produs și nevoile pieței, te vei chinui constant pe
măsură ce compania ta înaintează. Produsul tău nu va genera
cerere, tu nu vei fi competitiv în comparație cu alte aplicații, te
vei lupta să convingi niște oameni grozavi să se alăture echipei
tale și te vei lupta să generezi veniturile și valoarea pe viață de
care ai nevoie pentru a genera marje mari. Pe scurt, nu vei fi con-
struit un produs suficient de bun.
Și există un risc chiar mai mare care rezultă de pe urma unei
potriviri slabe între produs și nevoile pieței: viziunea ta legată de
viitor va fi ternă. Dacă nu poți oferi ceva ce le place cu adevărat
utilizatorilor tăi acum, atunci ce fel de viziune va determina viito-
rul aplicației tale? Vei continua să construiești caracteristici OK
pentru utilizatorii tăi? Îți dorești să creezi o aplicație destul de
bună – una care „place” utilizatorilor, dar despre care nu se poa-
te spune că aceștia o „iubesc”? Acest lucru nu te va face să intri în
Clubul miliardarilor în dolari.
Așadar, dacă nu ai ajuns deja în acel stadiu, nu ceda încercării
de a crește prea repede fără a avea parte de potrivirea adecvată
dintre produs și nevoile pieței. Succesul înseamnă să înțelegi ce
vor oamenii cu adevărat – și să transpui acel lucru într-o aplicație
pentru care ei sunt dispuși să plătească bani. Odată ce vei stăpâni
acel proces, te vei afla în postura dominantă de a fi capabil să-l
repeți pentru a dezvolta noi caracteristici și noi produse – pentru
a-i face pe utilizatorii tăi să te iubească mai mult.
Dacă nu există potrivirea dintre produs și nevoile pieței, în-

cercarea de a-ți spori baza de utilizatori și de a-ți rafina modelul
de afaceri va fi mai complicată. În primul rând este nevoie ca
oamenii să iubească ceea ce oferi înainte ca tu să poți ajusta suma
pe care le-o vei cere pentru acel lucru.
Pe de altă parte, odată ce utilizatorii vor cere sus și tare să-ți
utilizeze aplicația, vei fi într-o poziție grozavă pentru a începe
construirea unei afaceri solide. Vei avea șansa de a-i surprinde
constant pe utilizatori, de a introduce mai multe caracteristici, de
a înțelege cum să obții venituri mari și apoi să intri pe calea creș-
terii, spre ținutul sutelor de milioane de dolari.
PASUL 3
Aplicația de o sută de milioane
de dolari
Cum să-ți reglezi motorul generator de venit, să-ți mărești

baza de utilizatori și să obții o finanțare de seria B
Drumul de la o aplicație de zece milioane de dolari
la o aplicație de o sută de milioane de dolari
Aplicația
● Ai obținut cu succes potrivirea dintre produs și nevoile
pieței și ai o aplicație pe care utilizatorii o iubesc. Acum
trebuie să păstrezi – și să sporești – acel impact îmbunătă-
țind, în mod sistematic, fiecare parte a aplicației tale și
concentrându-te pe modul în care vei genera venit. Pe
măsură ce creșterea continuă, va trebui să te gândești la
expansiunea pe plan internațional și la aspectele complexe
pe care aceasta le va implica pentru produsul tău.
Echipa
● Ai în echipa ta oameni foarte buni și încă acționezi cu sim-
plitate. Acum ești pregătit să cauți oameni care vor ocupa
o serie de poziții-cheie de conducere – în primă fază, te vei
concentra pe marketing și/sau vânzări pentru a-ți stimula
motorul de creștere.
● De asemenea, pe măsură ce te pregătești să te extinzi, va fi
foarte important să-ți dai seama cum vezi tu organizația
ideală și care este structura ideală a echipei tale.
Utilizatorii
● Ai o strategie solidă de achiziție a utilizatorilor – determinând
foarte bine costul de achiziție a clienților – și o determina-
re corectă a venitului anual per utilizator.
● Din fericire, acum dispui și de bugetul pentru a începe să
pui în aplicare acea strategie.
● Pe măsură ce îți construiești echipa de maketing pentru
a-ți stimula motorul de creștere, va trebui să începi să im-
plementezi și o strategie privind retenția de utilizatori și
recomandările din partea lor.
Modelul de afaceri
● Dacă ai un model de afaceri specific domeniului de comerț
electronic, pieței sau domeniului de gaming, ai validat deja
faptul că utilizatorii vor plăti pentru aplicația ta; acum ești
într-o cursă pentru a îmbunătăți valoarea pe care ți-o aduc
clienții, păstrându-ți utilizatorii și apoi pentru a îmbunătăți
marjele, asigurându-te că firma ta se îndreaptă spre profit.
● Obiectivul va fi să faci ca modelul tău de afaceri să fie unul
foarte bun – ceea ce înseamnă că, în afară de a-i face pe
utilizatori fericiți, va trebui să optimizezi prețul de vânzare
(price points)* și să reduci costurile de achiziție a clienților.
● Este posibil și să descoperi că ai nevoie de noi caracteristici
– și de noi fluxuri de venit – pentru a duce modelul tău de
afaceri la următorul nivel și a obține profituri mai mari.
Valoarea
● În secțiunea anterioară, suma de 10 milioane de dolari era
valoarea medie pentru toate startup-urile de software din
Seria A (inclusiv cele axate pe aplicații).1 Va trebui să faci
tot ce îți stă în putință pentru a ajunge la suma de 100 de
milioane de dolari în această etapă. În timp ce valoarea
medie din Seria B este în jurul a 27 de milioane de dolari,
acesta este punctul în care companiile cu adevărat remar-
cabile se diferențiază de restul. Ele nu își dublează valoarea:
o fac să explodeze.
* Preț sugerat de vânzare a unui produs, determinat de așa natură încât să fie la concu-
rență cu prețurile altor produse și, în general, modificat în funcție de cererea de la mo-
mentul respectiv și de competiția existentă pe piață. (http://www.businessdictionary.
com/definition/price-point.html) (n. tr.)
Investiția
● Ai întâlnit primii investitori profesioniști din viața ta – și, în
sfârșit, te joci cu băieții mari. Acum ai în bancă câteva mili-
oane de dolari (sau mai mult, în funcție de impactul tău și
de abilitățile tale de negociere).
● Deși acești bani te lasă să-ți tragi sufletul, ei nu reprezintă
o sumă uriașă în ansamblu. Ca atare, trebuie să te concen-
trezi pe a crea un model de afaceri care să genereze
profit.
● Dacă îți pui la punct motorul generator de venit și începi să
îți manevrezi motorul de creștere, vei avea un mare avan-
taj atunci când vei strânge mai mulți bani. Dacă afacerea ta
devine profitabilă, chiar mai bine – atunci vei putea prelua
investiții stabilind exclusiv condițiile tale.
Capitolul 20
O lecție plină de culoare
„Ce s-ar întâmpla dacă ai da o petrecere de 41 de milioane

de dolari și nu ar veni nimeni?”
#BILLIONDOLLARAPP
S ă obții o investiție de Serie A nu este un eveniment de trecut

cu vederea. Există chiar câteva companii care reușesc să acce-
seze două runde de finanțare înainte de a se lansa public. Uneori,
antreprenori vizionari creează un produs atât de diferit și care
schimbă jocul într-o asemenea măsură încât stârnește o frenezie.
Exact asta s-a întâmplat pe la finalul anului 2010, începutul
lui 2011. Doi antreprenori de serie, Bill Nguyen și Peter Pham, au
creat o aplicație care i-a cucerit chiar și pe investitorii legendari
din Silicon Valley, din echipa Sequoia.
Compania a avut parte de o finanțare impresionantă, de 41 de
milioane de dolari. Și acest lucru a avut loc înainte să lanseze ceva
în mod public. A spune că așteptarea a avut un caracter electri-
zant ar fi fost minimalizarea deceniului.
Aplicația a primit numele Color.
Un Facebook mai bun

Îmi plac antreprenorii care vor să schimbe lumea. „Credeam că
urma să construim o versiune mai bună a Facebook”, spune
Nguyen, directorul general al Color.
Lansarea aplicației Color a fost uimitoare. Oamenii au înce-
put să descarce aplicația atât de repede încât aceasta a urcat ver-
tiginos, în foarte scurt timp, ajungând pe locul doi în rândul celor
mai descărcate aplicații de socializare online – fiind depășită
doar de Facebook. Așadar, el a înțeles bine acel element – dar
apoi au început problemele.
În prima seară după lansare, totul s-a prăbușit. Ei au început
să observe că utilizatorii evaluau aplicația acordându-i una sau
două stele din cinci. Acela a fost primul semn de avertizare demn
de luat în considerare.
„Color” era o aplicație pentru a face și a distribui poze, care
le permitea utilizatorilor să vadă poze de la evenimente din
apropierea lor, creând grupuri „elastice” de persoane care folo-
seau aplicația, grupate împreună în funcție de proximitatea lor.
Ideea a fost isteață, și nu a fost explicată foarte clar în contextul
aplicației.
Problema aplicației era, de fapt, destul de simplă: pentru ca
aplicația Color să funcționeze, era nevoie ca mulți utilizatori să
se afle într-o locație similară, dar, din moment ce înaintea lansării
ei, aplicația nu ajunsese să aibă mulți utilizatori, aceștia ajungeau
în rețeaua socială și nu vedeau pe nimeni în apropiere. Era un
oraș fantomă. Cred că cei de la New York Times s-au exprimat în
cel mai potrivit mod: „Ce s-ar întâmpla dacă ai da o petrecere de
41 de milioane de dolari și nu ar veni nimeni?”¹
„În 30 de minute am realizat, Doamne, n-o să meargă. La
naiba, am dat cu bâta în baltă”, spune Nguyen. „Am crezut că
vom construi o versiune mai bună a Facebook. Reacția mea a fost
ca și când ți-ai pune degetul într-un fasung de bec. Știi că ceva nu
a mers deloc bine.”2
O lecție plină de culoare 295
O lecție de 41 de milioane de dolari

Ideea aici este că, indiferent cât de bun ai fi ca agent de vânzări
– și indiferent cât de impresionantă ar fi experiența ta – nu poți
evita un feedback real din partea utilizatorilor tăi. Nu poți fugi
de realitate, la fel cum nu poți falsifica potrivirea dintre produs și
nevoile pieței. Fii cât se poate de sincer legat de estimarea po-
trivirii dintre produs și nevoile pieței. Dacă nu ai obținut-o,
întoarce-te și pune lucrurile în ordine.
Dacă ești un agent de vânzări grozav, vei găsi banii – dar, în
cele din urmă, utilizatorii tăi sunt cei care vor determina reușita
sau eșecul aplicației tale. Se pare că Bill Nguyen avea suficienți
bani în bancă de la joburile anterioare, așa că se va descurca.
Capitolul 21
Reglarea și zbârnâitul
Î n această etapă a călătoriei tale, venitul devine esențial. Totuși,

nu este vorba doar despre a începe să faci bani: pentru a ajunge
printre aplicațiile de top, trebuie să ai venituri care cresc. Steve
Blank, un antreprenor în serie din Silicon Valley și părintele miș-
cării axate pe startup-uri simple (am menționat acest lucru în
capitolul 7: „Cum să devii simplu și eficient”), explică în mod
strălucit în The Startup Owner’s Manual (Manualul fondatorului de
startup): „Simplu spus, generează 1 dolar investit în vânzări și
resurse de marketing un venit mai mare de 2 dolari?”
Scopul tău este să creezi un motor de venituri foarte eficient
– și să te asiguri că evoluează. Vrei să câștigi de pe urma aplica-
ției mai mult decât investești. În această parte a cărții vom analiza
modul în care să-ți reglezi și să-ți ajustezi motorul de venituri
pentru a-l face să ofere ceva magic.
În această etapă generezi venituri sănătoase (în caz contrar,
oamenii nu ar mai fi investit în tine și nu ți-ar fi evaluat afacerea
la 10 milioane de dolari). Ca o alternativă, dacă te concentrezi pe
o aplicație destinată publicului consumator care urmărește un
model de afaceri bazat pe publicitate, poate că ai creat o aplicație
atât de uimitoare încât milioane de oameni o descarcă și o folo-
sesc în fiecare zi, devenind dependenți de ea. Vei dispune, de
asemenea, de o echipă mică, dar solidă (probabil 10-20 de
persoane).
De asemenea, ai obținut prima ta rundă de finanțare din par-

tea unor investitori profesioniști (de seria A). Acum ai transfor-
mat într-o afacere serioasă ceea ce era doar o „aplicație”. Acest
lucru înseamnă că va trebui să pornești motorul de creștere și să
îți îmbunătățești motorul de venituri astfel încât, la finalul acestei
etape, aplicația ta să genereze un venit de milioane de dolari. Cel
mai important, va trebui să pui în practică pentru organizația ta
un plan solid (o „organigramă”) și să identifici oamenii-cheie pe
care trebuie să-i angajezi pentru ca operațiunea ta să decurgă lin
și să pregătești terenul pentru o creștere chiar și mai mare în vii-
torul apropiat.
Scopul tău este ca toate aspectele afacerii tale să zbârnâie.
Când vei stăpâni acest aspect – și ar putea dura chiar și mai mulți
ani – vei avea posibilitatea de a alege cum să-ți dezvolți afacerea
în continuare. Din moment ce vei genera venit (și acesta, la mo-
dul ideal, va fi profitabil), acest lucru înseamnă că nu va trebui
(neapărat) să te bazezi pe investitori, pentru că vei fi stăpânul
propriului destin. Și acest lucru înseamnă, de asemenea, că, dacă
vei dori să crești mai repede decât îți permit propriile mijloace,
vei putea negocia cu investitorii de pe o poziție semnificativ mai
avantajoasă.
Până la finalul acestei secțiuni, vei vedea că echipa ta se va
mări în mod substanțial. În funcție de modelul tău de afaceri și
de venituri, ar putea număra undeva între 25 și 75 de oameni.
Hailo a ajuns la o echipă de aproximativ 100 de persoane în de-
cembrie 2012, când a închis Seria B, în care se încadra. Desigur,
mărimea unei echipe este foarte variabilă. Ea depinde de orice,
de la calibrul și experiența angajaților tăi și complexitatea produ-
sului, până la piața pe care activezi. Este posibil să nu ai încă
nevoie de o echipă mare, dar, odată ce generezi o sumă semnifi-
cativă de bani, această opțiune îți va fi disponibilă.
În această etapă va trebui să începi să coordonezi în mod si-
multan părțile esențiale ale afacerii tale – asta înseamnă să te
concentrezi pe modelul de afaceri, pe marja de profit și pe dezvol-
tarea produsului. Pe măsură ce se dezvoltă aceste componente, ți
Reglarea și zbârnâitul 299
se vor deschide mai multe căi. Nu va exista o mărime ideală a

echipei, un venit ideal spre care să țintești, o marjă ideală de pro-
fit sau un scop ideal al finanțării. Vom merge pe multe căi pentru
a ajunge la stadiul de 100 de milioane de dolari – și va fi, cu sigu-
ranță, interesant.
Încotro ne îndreptăm?
În timp ce îți faci planuri să domini lumea, trebuie, de asemenea,
să te asiguri că afacerea ta se susține singură, că aplicația gene-
rează un venit suficient de mare pentru a permite plata salariilor,
a chiriei pentru spațiile de birouri și a tuturor cheltuielilor opera-
ționale și că în același timp aduce profituri atrăgătoare (sau, cel
puțin, o promisiune clară în acest sens). Acestea sunt lucrurile pe
care, în definitiv, orice companie urmărește să le obțină – chiar și
startup-urile.
Pentru a ajunge în acel punct, în această secțiune ne vom
concentra pe trei lucruri.
1. REGLAREA MOTORULUI TĂU GENERATOR DE CÂȘTIGURI. Trebuie

să te asiguri că modelul tău de afaceri are o creștere reală. Oare
vei obține profit cu câteva mii de utilizatori? Sau trebuie să atragi
(și să păstrezi) milioane de utilizatori? Oare vei atrage oameni din
întreaga lume, aplicând același model de afaceri? Vor plăti cu
toții 0,99 dolari pentru a descărca aplicația? Sau vor fi cu toții la
fel de dispuși să facă achiziții în cadrul aplicației? Vor genera
unii utilizatori mai multă valoare decât alții? Dacă da, ar trebui
să-ți petreci mai mult timp pentru a atrage mai mulți utilizatori
care generează valoare mai mare? Toate aceste aspecte trebuie
lămurite.
2. PORNIREA MOTORULUI TĂU DE CREȘTERE. Creșterea înseamnă

ca aplicația ta să ajungă în mâinile foarte multor oameni – începe
să gândești la nivel de milioane de oameni și apoi gândește la
nivel global. Oare strategia ta actuală de achiziție a utilizatorilor

va genera o creștere? Cum ai de gând să-ți adaptezi aplicația
pentru a atrage milioane de utilizatori? Va fi necesar să o adap-
tezi în funcție de regiune, în funcție de țară sau de o limbă
străină?
3. ECHIPA TA. Pentru ca lucrurile să funcționeze, trebuie să ai oa-

menii potriviți la locul potrivit. Faptul că „Oamenii sunt cea mai
mare avere a ta” a devenit o mantră pentru că așa stau lucrurile.
În lumea tehnologiei și a software-ului acest lucru este și mai
adevărat. Software-ul aplicației tale este la fel de bun ca dezvol-
tatorii, managerii de produs, designerii și testerii care lucrează la
el. Capacitatea ta de a atrage utilizatorii și de a genera venituri
reflectă calitatea echipei tale de marketing. Și capacitatea ta de a
lua decizii în cunoștință de cauză, în timp util, depinde de ingi-
nerii de baze de date și analiză pe care îi ai în echipă. Trebuie să
te gândești cum vei construi acea echipă și, mai important, cum
vei pune în practică un plan pentru a păstra acei oameni.
Odată ce deții controlul asupra acestor elemente, vei avea cu

adevărat o companie de aplicații mobile. În acel moment vei avea
un viitor foarte roz – și un mic respiro pentru a te gândi cum vrei
să continui. Această secțiune a cărții te va purta prin etapele pe
care trebuie să le parcurgi și îți va spune cum să treci prin ele în
mod eficient. Dacă viziunea ta este în continuare aceea de a de-
veni membru al Clubului miliardarilor în dolari, vei avea cea mai
bună fundație posibilă pe baza căreia să îți dezvolți afacerea.
La finalul acestui capitol – pe măsură ce te apropii de ținutul
celor 100 de milioane de dolari – vei fi în măsură să optezi pentru
o finanțare de Serie B. Garanția că vei obține această finanțare
este ceea ce îți va permite să faci ca afacerea ta să explodeze – să
evoluezi de la a fi un jucător competitiv pe o piață, la a fi liderul
indiscutabil. Acesta este un obiectiv măreț și, după cum îți poți
imagina, există o mulțime de piese ale puzzle-ului care trebuie
puse la locul potrivit înainte ca acest lucru să fie fezabil.
Pe măsură ce te apropii de această etapă, va trebui să faci

anumite alegeri foarte importante, de natură strategică. Te vei
confrunta cu întrebări de genul:
● Ar trebui să optez pentru creștere (să câștig mai mulți uti-

lizatori, să generez un venit mai mare, cu riscul diminuării
profitabilității)?
● Ar trebui să vizez profitabilitatea (să renunț la anumiți uti-
lizatori și la creșterea de venit, dar să am mai mult control
și, dacă este posibil, să mă poziționez astfel încât să îmi fi-
nanțez propria creștere și să nu las o parte și mai mare din
compania mea pe mâna investitorilor)?
Merită să petreci ceva timp conturându-ți viziunea – și misi-

unea – pentru afacerea ta. Acest lucru te va ajuta să-ți creionezi
direcția de viitor. În mod firesc, pe măsură ce afacerea ta crește,
vor apărea mult mai multe puncte de vedere diferite – va trebui
să le gestionezi pe toate și să le iei în calcul pe toate. Nu există o
singură cale corectă, dar fără îndoială, există o mulțime de tactici
verificate pe care să le adopți, o mulțime de piedici pe care să le
eviți și multe lucruri pe care le poți face pentru a diminua riscu-
rile inutile și pentru a adopta cea mai bună poziție din care să
obții acel succes de nivelul miliardelor de dolari, la care nu ajun-
ge oricine.
Frați și surori de portofoliu

Ca urmare a finanțării de Seria A, care a avut succes, compania ta
s-a schimbat. Nu doar că ai un nou membru în consiliul director
(sau doi), odată cu sosirea primului investitor de capital de risc
(să sperăm că nu ai cedat prea multe locuri din consiliul director
în această etapă), dar ai evoluat, de asemenea, ajungând la nive-
lul unei adevărate „companii de portofoliu”. Ce înseamnă asta?
Acceptând investiția sa, ai devenit parte a portofoliului de

companii a investitorului. Companii de top, din categoria celor
cu capital de risc, cum ar fi USV (Union Square Ventures), Accel
Partners, Atomico, Index Ventures și KPCB (Kleiner Perkins
Caulfield Byers) încurajează companiile din portofoliul lor să
interacționeze adesea, pentru a face schimb de informații și pen-
tru a-și oferi reciproc consiliere, pentru a petrece timp împreună.
Cu cât compania cu capital de risc este mai bună, cu atât acest
program „social” are o răspândire mai largă și este mai activ și
mai bine organizat. Statutul de membru al unui grup de elită a
companiilor aduce o groază de beneficii, anume accesul la ex-
periența multor altor antreprenori, adesea cu o experiență foarte
bogată.
Ceea ce merită, de asemenea, remarcat, este faptul că investi-
torii de capital de risc tind să nu investească în companiile con-
curente – astfel că este puțin probabil (deși în niciun caz
imposibil), ca o companie de portofoliu să fie un concurent direct
al companiei tale. Investitorii înțelepți tratează acest aspect ca pe
o regulă de aur – din moment ce ei vor să lase impresia că susțin
un cal „preferat”, mai curând decât că ar paria pe mai mulți câș-
tigători în cadrul aceleiași curse.
În afară de forumurile standard pentru CEO, găzduite de
aceste firme, investitorii mai inovatori, cum ar fi USV, reunesc de
câteva ori pe an echipele responsabile de produs, echipele de
ingineri și cele de marketing din companiile lor de portofoliu.
Acest lucru permite un schimb liber de informații, de provocări
și, cel mai important, de soluții. De asemenea, prieteniile se leagă
foarte repede și ușor în aceste medii – și îți oferă o rețea grozavă
de susținere pe măsură ce îți dezvolți afacerea.
Antreprenoriatul este un job cunoscut pentru faptul că im-
plică singurătate, presupune ore în șir în care faci orice e nevoie
și te dedici în totalitate pentru a-ți transforma viziunea în realita-
te și, adesea, presupune confruntarea cu un șir de eșecuri înainte
de a atinge succesul. Și, pe lângă toate acestea, singurii oameni
care pot înțelege prin ce treci sunt alți antreprenori, care sunt
afectați, ca și tine, de același stres și de aceleași solicitări. Deci,

această perspectivă suplimentară, oferită de către investitorii de
capital de risc, poate constitui un impuls enorm. Sfatul meu este:
profită din plin de el.
Cum să găsești o echipă de marketing

Odată ce beneficiezi de finanțarea de Serie A, trebuie să inves-
tești într-un lider pentru motorul economic și cel de creștere.
Persoana căreia trebuie să îi predai frâiele va fi un vicepreședinte
de marketing de top.
Este o muncă a naibii de grea să atragi utilizatorii către apli-
cația ta (există unele mari excepții, dar chiar și ei au beneficiat de
prezența unei persoane minunate, care a gestionat lucrurile din
culise). Persoana responsabilă de acest lucru este vicepreședinte-
le tău de marketing. Ei nu sunt responsabili doar de achiziția
utilizatorilor, ci și de retenția acestora. În ziua de azi, dacă vrei să ai
succes, trebuie să urmărești ca vicepreședintele tău de marketing să
fie și un mare maniac al datelor.
Managementul acestui întreg sistem complex – și a echipei
care pune totul cap la cap – nu este un lucru ușor. Și a fi capabil
să-ți crești baza de utilizatori înseamnă să ai în echipă un vice-
președinte de marketing uimitor. Acest lucru va lua greutatea de
pe umerii fondatorilor și a CEO-ului și va deveni sarcina unui
profesionist. Ei vor trebui să formeze o echipă și să realizeze un
plan solid pentru a oferi o creștere sigură.
Cum să angajezi un vicepreședinte de marketing

Am avut norocul să angajez și să lucrez cu doi tipi specialiști în
marketing cu adevărat uimitori. Primul era Steven Sesar, care s-a
alăturat echipei de la WooMe după ce anterior condusese echipa
de marketing la Shopzilla (care a fost achiziționată pentru groza-
va sumă de 560 de milioane de dolari)1. El a fost un tip mereu
preocupat de cifre – și o imensă parte din succesul nostru s-a
datorat abilității lui de a achiziționa și de a păstra utilizatorii

într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor.
La momentul când scriu aceste rânduri, Carl Lyons este vice-
președinte de marketing la Hailo. Înainte de a se alătura echipei
de la Hailo el a condus multe echipe mari din domeniul mar-
ketingului digital – și anume Lastminute.com, Capital Radio și
Guardian – însă este, în aceeași măsură, un om care se ocupă de
branduri. Brandul este tot mai important într-un ecosistem al
aplicațiilor zgomotos, foarte competitiv.
Deci, care este lista de aptitudini pe care ar trebui să o ai în
vedere atunci când angajezi pe cineva care să conducă acțiunile
de marketing?
CIFRE ȘI ANALIZĂ. Cifrele recente indică faptul că, în proporție de 48

de procente, cea mai mare preocupare a specialiștilor în marketing
la nivel de aplicații, în ceea ce privește publicitatea mobilă, este
evidența și estimarea impactului publicității2, astfel că, în primul
rând, ai nevoie de cineva care să obțină cifre, care să obțină o
analiză și care să obțină o conversie. În lipsa acestor abilități, te
cam zbați ca peștele pe uscat. Asigură-te că această persoană a
acumulat o oarecare experiență la alte companii de top din secto-
rul tehnologiei, dezvoltând și administrând echipe mari, respon-
sabile de aplicații și de marketingul online.
BRANDING. Un mare specialist în marketing știe totul despre

ceea ce înseamnă un brand. Acest lucru înseamnă să prezinte
tuturor oamenilor din lume un profil al aplicației tale unic, substan-
țial și puternic. Acesta include totul, de la nume, logo, designul vi-
zual și publicitate până la atitudine și conținutul utilizat pe site-ul
tău. Dacă ai în companie un vicepreședinte responsabil de pro-
dus foarte talentat, atunci această persoană și vicepreședintele
tău de marketing vor lucra inseparabili pentru a pune în practică
această viziune.
EXPERIENȚĂ PE PLAN INTERNAȚIONAL. Lumea aplicațiilor este una

internațională. Dacă vicepreședintele tău de marketing nu are
experiență pe plan internațional, atunci nu va fi foarte util. La
nivel internațional, publicul consumator din lumea aplicațiilor și
din cea online are comportamente foarte diferite și, într-o lume
ideală, directorul tău de marketing este o persoană cu o bogată
experiență în acest domeniu. Când banii sunt puțini, nu vrei ca ei
să învețe pe cheltuiala ta – ar trebui să aibă deja acea experiență
când se alătură echipei tale.
FONDATOR DE ECHIPE. Ai nevoie ca această persoană să știe cum

să construiască și să mobilizeze o echipă. În această etapă a afa-
cerii tale, departamentul tău de marketing va trebui să crească și
ai nevoie de cineva cu experiență în realizarea eficientă a acestui
lucru. Asta presupune să aibă nu doar capacitatea de a angaja
oameni grozavi în regim full-time, ci și capacitatea de a înțelege
de ce și când să angajezi o agenție sau liber-profesioniști în loc de
membri ai echipei care să lucreze în regim full-time.
EXPERIENȚA CU AGENȚIILE. Aici, totul este un amestec de diferite

lucruri. Sunt multe companii care, pur și simplu, nu folosesc ni-
cio agenție – și, să fim sinceri, agențiile devin tot mai puțin rele-
vante pentru startup-uri și, mai curând, un fel de sprijin pentru
marile corporații. Cu excepția cazului în care sunt foarte specia-
lizate în privința achiziționării și optimizării tehnologiilor de
publicitate mobilă – e.g. jucători precum Fiksu – agențiile nu
sunt de mare folos în afara unei activități creative și de PR, într-o
mică măsură. Și, oricum, faptul că ai un bun expert în marketing
în cadrul companiei, de obicei rezolvă problema componentei de
natură creativă a publicității încă de la început. Pentru majorita-
tea jucătorilor din sectorul tehnologiei mobile, publicitatea de
exterior nu generează descărcări ale aplicațiilor sau conversii,
dar este benefică pentru branding și pentru promovarea imaginii
(dacă ai bani de aruncat) sau dacă afacerea ta are nevoie de ea
(echipa de la Hailo a utilizat publicitatea de exterior pentru a
comunica mai mult cu șoferii de taxiuri decât cu pasagerii, pen-

tru a-și demonstra angajamentul față de construirea unei afaceri
veritabile).
Dincolo de setul de abilități de mai sus, trebuie să te asiguri
că vicepreședintele tău de marketing se va implica pe termen
lung și că îi plac cu adevărat brandul, compania și viziunea ta.
Această persoană va avea un rol-cheie de a comunica viziunea ta
despre propria aplicație, în tot restul lumii.
Negocierea condițiilor
În ceea ce privește remunerarea, există o serie de reguli. Dacă
vicepreședintele de marketing intră în joc într-o etapă destul de
timpurie – să zicem că este unul dintre primii 10 oameni sau
pe-aproape – atunci veți discuta despre procente din acțiunile
companiei tale (e.g. 1 procent, 2 procente, 5 procente). Pe măsură
ce echipa crește, vei oferi angajaților opțiuni, în mod uzual, ca
procent din salariul lor de bază. În cazul în care vicepreședintele
de marketing intră în joc puțin mai târziu și primește un salariu
de 150 000 de lire, el ar beneficia, în mod specific, de o sumă afe-
rentă unui coeficient de 0,53³ – sau 75 000 de lire sterline în opți-
uni la momentul angajării. Așadar, în cazul în care valoarea
companiei crește de 5 ori, atunci el va beneficia de acțiuni în va-
loare de 375 000 de lire sterline sau, într-un caz grozav în care
valoarea companiei crește de 10 ori, el va obține frumoasa sumă
de 750 000 de lire sterline.
Începe munca de teren

Acum că ai angajat pe cineva care are și experiență în aceste do-
menii, este momentul potrivit să răsufli ușurat. Dacă ai angajat
persoana potrivită, vicepreședintele tău de marketing se va gândi
deja pe cine vrea să coopteze în echipa sa și va lua deja legătura
cu persoane pe care le-a cunoscut la joburi anterioare.
Reglarea motoarelor de creștere și de venit ale companiei tale
va presupune o intensă muncă participativă: urmărirea canalelor
de achiziție a utilizatorilor, campanii de testare, negocierea par-

teneriatelor, munca cu canalele de PR, analiza informațiilor,
stabilirea unor indici de cuantificare și a unor obiective cheie.
La modul ideal, echipa ta de marketing va mai lua la bord și
un manager de marketing isteț, cu o experiență aprofundată în
domeniul digital și să sperăm că va include și un analist mai tâ-
năr (și al cărui salariu e mai mic) care să ajute cu procesarea tutu-
ror cifrelor. În acest moment, nu ai nevoie de o echipă mare, dar
ai nevoie de una care va continua să experimenteze, să repete
diverse operațiuni și să creeze o cale solidă către o creștere profi-
tabilă a bazei de utilizatori.
Capitolul 22
Cum să obții foarte mulți utilizatori
S ă începem acest capitol cu obiectivul tău, fiindcă acesta mai

trebuie puțin finisat. Este nevoie să poți crește numărul utili-
zatorilor tăi, astfel încât aceștia să furnizeze un venit care să ge-
nereze profitul dorit la finalul fiecărui trimestru și, ulterior, la
finalul anului.
Trebuie să fii capabil să găsești un model pentru a obține în
mod eficient foarte mulți utilizatori care, într-o anumită perioadă
de timp, să zicem în următoarele 12 luni, vor genera un flux pro-
fitabil de venit.
Ar trebui să te gândești cum să modelezi acest lucru în două
moduri:
● Modelează-ți creșterea numărului de utilizatori, a venitului

și a profitului în baza finanțării curente de care dispui și a
fluxului de numerar curent
● Modelează-ți creșterea numărului de utilizatori, a venitului
și a profitului printr-o rundă suplimentară de finanțare.
Aceste două scenarii reprezintă, în esență, ceea ce vei discuta

cu investitorii – odată ce ai demonstrat că poți genera utilizatori
și venit într-un mod sigur și eficient.
Una dintre cele mai frecvente greșeli despre care am auzit

este utilizarea unui număr prea mic de surse de trafic pentru a
atrage noi utilizatori ai aplicației. Cei mai buni specialiști în mar-
keting mobil pe care i-am cunoscut încearcă în mod constant noi
canale, surse și rețele. Costă relativ puțin să testezi o nouă rețea
și aceasta poate face o mare diferență. Acest lucru este adevărat
mai ales atunci când te extinzi pe plan internațional și ai de-a
face cu canale foarte noi și diferite – și cu utilizatori foarte noi și
diferiți. Având în vedere cât de repede se pot schimba sursele de
publicitate, faptul că identifici anumite surse mobile cu o perfor-
manță peste nivelul mediei și profiți de ele poate produce rezultate
fantastice. De asemenea, este important să nu folosești un anumit
canal până la saturație, cu riscul de a deranja un anumit public.
În cazul Hailo, am descoperit că avem posibilitatea de a îm-
bunătăți impactul publicității mobile de 3 până la 5 ori, concen-
trându-ne pe un număr mai mare de canale mai performante. Pe
lângă rețelele normale de publicitate, contra-cost, am avut mult
succes lucrând cu Facebook și platforma sa de publicitate mobilă
(aceasta a funcționat grozav pe fiecare piață, cu excepția Londrei,
un fapt destul de comic). De asemenea, publicitatea mobilă pe
Twitter a dat rezultate destul de bune.
Canalele tradiționale
Una dintre greșelile pe care le fac multe companii axate pe aplica-
ții este să se bazeze pe canalele tradiționale de marketing. Canalele
tradiționale de marketing au un caracter prea general. Canalele
precum campaniile de PR, televiziunea sau radioul, pe lângă
faptul că sunt costisitoare, nu au capacitatea de a se adresa unui
anumit segment de utilizatori. Pe lângă asta, s-a dovedit că aces-
te canale tradiționale de marketing nu au nicio influență asupra
descărcărilor de aplicații. Chiar și publicitatea tradițională online
– care se concentrează pe desktop – nu are rate de conversie de-
loc bune pentru dispozitivele mobile. Așadar, de ce să te obosești
să apelezi la ele? Vei reuși doar să pierzi bani.
Cum să obții foarte mulți utilizatori 311
Nu spun că ar trebui să eviți în totalitate marketingul tradițional.

Este important să faci puțină publicitate online pe desktop, care
să contribuie la intensificarea activității prin intermediul rețele-
lor de socializare, Google etc., dar nu te aștepta ca acele canale să
fie deosebit de eficiente legat de creșterea numărului de descăr-
cări. Firește, ele vor fi bune generatoare de trafic către site-ul sau
profilurile tale de pe rețelele de socializare.
Canalele de achiziție a utilizatorilor pe dispozitivele mobile

În Statele Unite, 91% dintre americani au propriile dispozitive
mobile la îndemână 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână,1
astfel că este de la sine înțeles că publicitatea mobilă crește, de
asemenea, la o rată nebunească, într-o încercare de a capta și de
a direcționa atenția oamenilor.
Fiksu în finlandeză înseamnă deștept. Este, de asemenea, nume-
le unei companii foarte tari înființate de Micah Adler, un antre-
prenor care s-a născut în Finlanda și a crescut în Statele Unite,
unde a obținut o licență în matematică la MIT și un doctorat în
informatică la Universitatea din California, Berkeley. Înainte de a
lansa Fiksu, el era profesor la Universitatea din Massachusetts.
Adler era nemulțumit de curentele de început ale publicității
mobile: „Am început să creăm algoritmi pentru a eficientiza
marketingul digital. Ne costa 3 dolari să generăm o descărcare a
aplicației noastre, ceea ce era prea scump.” Punându-și la contri-
buție mintea, căci era foarte inteligent, și calificările substanțiale
de natură academică, Adler și echipa sa au reușit să optimizeze
considerabil procesul publicității mobile. „În următoarele șase
luni, am ajuns de la un cost de 3 dolari per descărcare, cu mii de
descărcări zilnice, la un cost de 0,26 dolari per descărcare, cu zeci
de mii de descărcări zilnice,” explică el.
În esență, ceea ce face Fiksu este simplu: în primul rând, sis-
temul său garantează că se va adresa utilizatorilor potriviți pen-
tru reclama ta și, în al doilea rând, că va găsi cât mai mulți oameni
cu putință care să fie interesați – țintire și adresare. Această
tehnologie își distribuie algoritmul uimitor pe mai mult de 200 de

rețele de publicitate mobilă (adică circa 99 de procente din lista rețe-
lelor de publicitate existente) și face toate calculele în timp real.
Spre exemplu, să spunem că Fiksu lucrează cu unul dintre
partenerii săi din rândul rețelelor de publicitate mobilă, iar un
utilizator de Android își deschide telefonul. Rețeaua de publicitate
semnalează către Fiksu că există un dispozitiv gata să primească
o reclamă, transmițând detalii precum formatul reclamei, di-
mensiunea, locația utilizatorului și alte detalii pentru a direcționa
mai bine reclama către utilizator.
În acest moment, Fiksu are 100 de milisecunde pentru a deci-
de dacă intenționează să cumpere acest spațiu publicitar (destul
de dinamic, ei?) și, dacă da, ce reclamă și la ce preț ar trebui să o
cumpere. Platforma Fiksu ia acest gen de decizii de 50 000 de ori
într-o secundă.
Destul de tare, nu-i așa? Fiksu lucrează cu companii mari și mici.
Poate îmbunătăți eficiența publicității tale mobile de trei ori, fie
făcând să crească de trei ori numărul descărcărilor de aplicații, fie
reducând cu două treimi costul pentru generarea numărului de des-
cărcări dorit. În cazul Hailo le-am utilizat intens și au dat rezultate.2
Rețele bazate pe stimulente

Rețelele de stimulente, cum mai sunt numite, sunt o apariție re-
lativ nouă în lumea achiziției de utilizatori. Se pare că, atât timp
cât dezvoltatorii de tehnologie mobilă caută noi moduri de a
genera descărcări, antreprenorii vor continua să născocească noi
modele de afaceri pentru a le oferi acestora ceea ce își doresc.
Plecăm de la premisa că o rețea va acorda utilizatorilor
vouchere (din partea unor diverși parteneri mari precum iTunes,
Amazon, Groupon, Hulu și Google Play) pentru ca, în schimb, ei
să descarce și să testeze alte aplicații. În mod interesant, unul
dintre cei mai mari (dacă nu cel mai mare) jucători de pe această
piață este FreeMyApps.com – un site care, destul de comic, este
creat de Fiksu.
FreeMyApps se laudă că este o „rețea de descoperire a apli-

cațiilor”, cu o comunitate de 1,6 milioane de utilizatori foarte
activi, dedicată, în primul rând, descoperirii unor jocuri noi. De
asemenea, site-ul are peste un sfert de milion de followeri pe
conturile sale de Facebook și Twitter – pe care, de asemenea, te
poți concentra. Așadar, nu ezita să verifici profilurile utilizatori-
lor care utilizează acest gen de site-uri.
După ce vei vorbi despre aceste canale cu mai mulți specialiști
în marketing, vei realiza că feedback-ul este destul de variat.
Adesea, canalele sunt utile pentru creșterea numărului de des-
cărcări, dar, de regulă, ele nu se traduc în utilizatori care aduc
valoare. Nu m-aș baza pe acesta ca pe un canal de primă impor-
tanță pentru achiziția de utilizatori – probabil că va conduce
doar la o mulțime de descărcări ciudate.
Aceste tipuri de rețele par să răsară peste tot, așa că merită
din plin să te documentezi, fiindcă s-ar putea să funcționeze pen-
tru tine. Chiar dacă nu va ajuta la nimic altceva, va fi un alt canal
pe care să-l testezi.
Canalele rețelelor de socializare mobile

Evoluția tehnologiei mobile este destul de evidentă (am tot dis-
cutat despre ea pe parcursul mai multor capitole până acum).
Oricum, interesant este că rețelele de socializare mobilă generează
acum în mod real și comerț electronic. La ora actuală, utilizarea
dispozitivelor mobile reprezintă 40 de procente din timpul pe-
trecut pe rețelele de socializare. Facebook a depășit cota de utili-
zare de 50 de procente prin intermediul dispozitivelor mobile și
Pinterest se situează la 48 de procente. Împreună, acești doi jucă-
tori sunt responsabili de 56 de procente din volumul de comerț
electronic generat de rețelele de socializare.3
Rețelele de socializare reprezintă deocamdată o mică sursă
de trafic direct de comerț electronic, dar se anticipează că ele vor
genera 30 de miliarde de dolari în vânzări prin comerțul electro-
nic, la nivel global, până în 2015 – 14 miliarde de dolari doar în
Statele Unite, conform unui studiu.4 Știm că rețelele de socializare

joacă un rol cu adevărat important legat de atribuirea multi-
touch, de vreme ce 74 de procente dintre consumatori consultă
rețelele de socializare pentru a face achiziții, conform companiei
de cercetări Gartner.
Graficul5 de mai jos atestă puterea pe care o au canalele mo-
bile de socializare în influențarea deciziilor privind achizițiile.
Utilizatorii platformei Twitter realizează peste 50 de procente
din achizițiile lor în contextul rețelelor de socializare pe mobil.
Pinterest și Facebook nu sunt departe, canalul mobil fiind res-
ponsabil de circa o treime din achizițiile realizate prin ele.
Intensificarea achizițiilor prin intermediul publicității mobile
indică faptul că, la nivelul rețelelor sociale are loc o creștere masi-
vă a cheltuielilor de marketing și publicitate. În mod evident, exis-
tă o evoluție a comerțului generat de rețelele sociale, care poate fi
alimentat în continuare de publicitatea plătită pe rețelele sociale.
În 2012, cheltuielile pe publicitatea mobilă au crescut cu 83 de
procente față de anul anterior, la 8,6 miliarde de dolari.6 Până în
2015, se anticipează că acele cheltuieli pe publicitatea mobilă se vor
ridica la 33,1 miliarde, ceea ce va constitui 25 de procente din costul
publicității pe Internet și 6 procente din costul total al publicității.7
Publicitatea prin intermediul rețelelor de socializare va lua
proporții, pentru a deveni în 2017 o piață în valoare de 11 miliar-
de de dolari, 20 de procente din această sumă fiind generate de
publicitatea mobilă.
În ceea ce privește canalele care se bucură de cea mai multă
atenție din partea agenților de publicitate, graficul de mai sus ne
arată că rețelele de socializare conduc în mod evident. Pe măsură
ce rețelele de socializare devin un generator de venit și mai mare,
pe acest canal se vor strânge și mai mulți agenți de publicitate (și
vor ridica costurile). În mod similar, reclamele video, pe lângă
site-urile video precum YouTube, demonstrează că și ele pot ge-
nera rezultate considerabile.
Facebook
Din experiența mea, Facebook este unul dintre cele mai eficiente
canale de marketing mobil. Acesta a funcționat de minune pen-
tru Hailo din mai multe motive: înainte de a lansa o campanie de
marketing prin intermediul Facebook, creatorii Hailo știau deja
ce categorii de utilizatori urmau să beneficieze de pe urma unui
mod mai eficient de a chema un taxi. Utilizând informațiile dis-
ponibile pe profilurile de Facebook (oraș, vârstă, sex) creatorii
Hailo s-au putut adresa cu ușurință utilizatorilor care se încadrau
în criteriile sale demografice. De asemenea, ei s-au adresat și utili-
zatorilor care, cel mai probabil, urmau să fie interesați de Hailo,
întrucât dăduseră „like” la produse similare aplicației Hailo, pre-
cum alte servicii pentru taxiuri sau pentru mașini de închiriat.
În demersul de popularizare a aplicației tale prin Facebook,
ține cont de faptul că Facebook Mobile este, evident, un canal
demn de luat în calcul, întrucât cea mai mare parte a utilizatorilor
accesează Facebook de pe un dispozitiv mobil. În Statele Unite,
78% dintre utilizatorii de Facebook accesează această rețea socială

prin intermediul mobilului – adică 100 de milioane de oameni.9
Acel număr va ajunge la 154,7 milioane10 în 2017. Așadar, fii sigur
că acest canal va continua să aibă succes pentru încă mult timp.
Facebook îți permite, de asemenea, să cumperi publicitate nativă
de tipul in-stream*. Reclamele pe Facebook sunt extrem de eficiente:
un raport recent publicat de Nanigans, unul dintre cei mai mari cum-
părători de reclame lansate prin Facebook, a relevat o creștere explo-
zivă a ratelor de click** cu 375 de procente pe parcursul anului 2013 și
un profit enorm, de 152 de procente, raportat la investiții.11
Un alt lucru interesant de reținut este că reclamele prin Face
book Mobile sunt cu 1.790 de procente mai profitabile pe iOS
decât pe Android.12 Cei de la Nanigans au realizat un sondaj axat
pe mai bine de 200 de miliarde de reclame și au descoperit că
profitul raportat la investiții era, în mod uimitor, cu 1.790 de pro-
cente mai mare pe iPhone decât pe Android. Pe lângă aceasta,
venitul per click a fost de 6,1 ori mai mare pe iOS decât pe An-
droid în primele trei trimestre ale lui 2013.
Toate acestea au doar rolul de a-ți da o idee legat de ceea ce poți
face. Pentru mai multe detalii vizitează mybilliondollarapp.com.
* Afirmarea filmulețului digital ca mobil eficient al publicității a favorizat lansarea unui

tip de publicitate asemănător reclamelor de televiziune. În contextul filmulețelor de pe In-
ternet, pulicitatea in-stream se realizează prin reclame care apar înainte, în timpul și după
acele filmulețe. Pe rețelele de socializare, publicitatea de acest gen se realizează prin mesaje
promoționale, adesea trimise chiar de pe conturile unor utilizatori cu un anumit renume. Pe
dispozitivele mobile, reclamele in-stream apar ca ferestre către anumite aplicații care pot fi
descărcate ulterior (contra cost) de către utilizatori. Jocurile video și consolele aferente con-
stituie, de asemenea, platforme foarte utile pentru agenții de publicitate in-stream, precum
Microsoft Xbox, care poate reda reclamele respective direct pe televizoarele utilizatorilor.
(http://smallbusiness.chron.com/instream-advertising-36316.html) (n. tr.)
** Rata de click („Click-through rate” «CTR», în limba engleză) reprezintă raportul din-
tre numărul de click-uri aferente accesării unei anumite aplicații și numărul de afișări
ale aplicației respective, fiind exprimat sub formă de procent. (https://support.google.
com/adwords/answer/2615875?hl=en) (n. tr.)
Capitolul 23
Mecanica motorului generator de venit
T u și echipa ta de marketing ați investit enorm de mult timp

testând canale și campanii de achiziție a utilizatorilor. În
acest moment, ai capacitatea de a înțelege în profunzime etapele
ciclului de viață a clientului în aplicația ta și ți-ai optimizat indi-
cii de cuantificare necesari conversiei. Și acum, că generezi veni-
turi reale, te simți atât de bine.
Acum te vei concentra pe ceva dificil: să găsești un model de
generare a venitului care să fie favorabil creșterii. De fapt, lucru-
rile sunt ceva mai complexe. Vrei un model economic care să fie
favorabil creșterii. Succesul nu înseamnă doar gestionarea com-
ponentei reprezentate de venituri, ci și a costurilor. Foarte sim-
plu spus, ai nevoie ca acel cost de achiziție per client (CAC) să fie
mai mic decât valoarea de viață a clientului (LTV). Nu este un
lucru deosebit de profund, știu, dar trebuia menționat. Nu îți
face griji: vom analiza raporturi semnificative, nu doar observații
generale.
Oricum, pentru a atinge succesul de miliarde de dolari, tre-
buie să îndeplinești ambele cerințe – și există doar două moduri
de a face acest lucru. Fie te concentrezi din răsputeri să crești
enorm de mult valoarea de viață a clientului tău (odată ce atragi
un utilizator, trebuie să îl faci să cheltuie și să tot cheltuie), sau
găsești un mod de a atrage milioane de utilizatori către aplicația
ta, aducând, în același timp, costul de achiziție per client cât mai
aproape de zero.
Pentru a realiza acest lucru este nevoie de o combinație genială
între idee, piață, produs, motorul de creștere și motorul de venit.
Hai să explorăm ambele strategii mult mai în detaliu.
Generarea unei explozii a valorii utilizatorului

Unele aplicații sunt pur și simplu construite în ideea unei valori
de viață a utilizatorului care crește continuu. Acest lucru funcțio-
nează pentru companiile axate pe comerțul electronic și piețe. De
ce? În cazul în care acestea reușesc să ofere un produs sau un
serviciu care place utilizatorilor, ei bine, utilizatorii vor continua
să revină și să îl cumpere. Amazon și eBay sunt maeștri tradițio-
nali ai acestei abordări. Ei se concentrează pe utilități, pe produse-
le și serviciile necesare și pe achizițiile frecvente. Și apoi fac ca
experiența să fie atât de bună – un site grozav, o aplicație grozavă,
o selecție grozavă, o livrare grozavă – încât vei reveni iar și iar.
Uber, Square și Hailo sunt noile aplicații echivalente pentru
utilități mobile. Aceste aplicații generează bani încă din prima zi
și obiectivul lor este să atragă un public imens și să ofere o expe-
riență uimitoare. Ele se concentrează pe tranzacții obișnuite, la
un preț ridicat. Succesul lor se bazează pe retenția utilizatorilor.
Cu cât produsul este mai bun, cu atât durata de viață a clientului
este mai mare. Acesta este un avantaj real.
Un alt tip de model de business pentru o aplicație se înca-
drează în categoria maximizării pe viață a valorii. Aplicațiile de
tipul Software ca Serviciu (SaaS) și cele pentru întreprinderi tre-
buie să atragă și să păstreze baze mari de utilizatori pentru a
genera fluxuri mari de venit din abonamente. Companii precum
Dropbox și Box au excelat în această zonă, canalele lor pentru
aplicații reprezentând părți semnificative din acel venit (și factori
de mare importanță care favorizează retenția utilizatorilor pe
măsură ce oamenii sincronizează informații și poze prin cloud).
Mecanica motorului generator de venit 319
În cazul SaaS, există două reguli foarte răspândite. În primul

rând, valoarea de viață a utilizatorului tău ar trebui să fie de cel
puțin trei ori mai mare decât costul tău de achiziție per client:
dacă, de regulă, un client cheltuie 100 de dolari în cursul vieții
sale cu tine, nu ar trebui să cheltui mai mult de 33 de dolari pen-
tru a-l achiziționa. Acest număr este logic deoarece aplicațiile de
tip SaaS tind să aibă costuri mai mari de achiziție a utilizatorilor
și, de asemenea, au tendința de a-și pierde clienții (e.g. clienții
pleacă și încetează să utilizeze serviciul). Dacă îți concentrezi
atenția pe jucători mai mari, din zona SaaS și a întreprinderilor,
vei observa că valoarea de viață va depăși de până la cinci ori
costul de achiziție per client.1 Acest lucru nu ar trebui să fie sur-
prinzător, de vreme ce întreprinderile clasice de software se pri-
cep de minune să își păstreze clienții pe platformele lor.
Există și un alt aspect destul de important în această ecuație.
Vrei să te gândești nu doar la cât timp le este necesar clienților
pentru a începe să genereze venit pentru tine, ci și la cât timp este
necesar pentru ca acel client să devină profitabil.
Acest lucru are un impact mare asupra soldului tău bancar.
Să ne gândim la două scenarii. În primul caz, imaginează-ți că un
client are o valoare de viață de 100 de dolari și un cost de achizi-
ție de 25 de dolari. Drăguț – o multiplicare de 4 ori este foarte
sănătoasă. Ca un fapt regretabil, imaginează-ți că acel client chel-
tuie acei 100 de dolari în decursul a cinci ani – echivalentul a 20
de dolari pe an. Hmm. Acest lucru înseamnă că nu vei atinge
pragul de rentabilitate mai devreme de luna 15 – adică este nevo-
ie de 15 luni pentru a recupera costul achiziției acelui utilizator și
el va deveni profitabil numai din acel punct.
În al doilea caz, avem un alt client cu aceeași valoare de viață
de 100 de dolari, iar costul său de achiziție va fi, de asemenea, de
25 de dolari. Dar, indiferent din ce motiv, el își va cheltui cei 100
de dolari în termen de 12 luni și apoi va dispărea. Asta înseamnă
că vei atinge pragul de rentabilitate după doar trei luni. Adică
vei începe să obții profit foarte rapid – și, cel mai important, îți
poți reinvesti profiturile pentru a achiziționa noi utilizatori.
Deci, timpul necesar pentru a acoperi acel cost de achiziție

este important: cu cât durează mai mult să îl acoperi, cu atât va
trebui să strângi mai mulți bani.
Costuri zero de achiziție a utilizatorului

Cealaltă opțiune este să-ți dai seama cum să atragi spre aplicația
ta un număr foarte mare de utilizatori la un cost practic nul (anu-
me să reduci naibii acel cost de achiziție per client la zero). Cu un
public imens și în creștere, indiferent ce vei face, (probabil) vei
câștiga bani. O strategie bună este să te concentrezi în mod repe-
tat pe atragerea – și retenția utilizatorilor – și apoi să îți fluturi
statisticile pe sub nasul companiilor cu motoare de monetizare
gata de utilizare (mai precis, platforme de publicitate), cum ar fi
Google, Facebook și Yahoo!.
Prietenii noștri de la Waze, Snapchat și Instagram au urmat
cu toții această cale. Nu este cea mai sigură strategie, dar dacă se
întâmplă ca aplicația ta să fie în locul potrivit la momentul în
care acea invazie de utilizatori se transformă într-un val, unic în
viață, atunci trebuie să fii gata să mergi cu el până la sfârșit. Aces-
te aplicații au realizat o creștere virală – fiecare la o altă rată – și
au atins valori (sau un volum de vânzări) de miliarde de dolari
datorită puterii masive a achiziției de utilizatori fără niciun cost.
În vreme ce eu consider că această abordare este prea puțin
probabil să se întâmple, cei de la Flipboard exemplifică o abordare
mai sănătoasă pentru câștigarea unui public, dezvoltând totodată
un model solid de generare a venitului. Aceasta nu numai că a creat
o bază de peste 100 de milioane de utilizatori, la care se adaugă o
retenție robustă a acestora, ci a și creat propria platformă de pu-
blicitate generatoare de venit. În plus, și inovația sa a fost rapidă:
pe lângă publicitate, a lansat comerțul electronic integrat, pe
bază de afiliere*, transformând și revistele în magazine.
* Comerțul pe bază pe afiliere poate avea legătură cu marketing-ul afiliat (affiliate mar-
keting). Acesta din urmă desemnează procesul prin care o persoană fizică sau juridică
poate obține un venit de pe urma comisionelor dobândite prin promovarea unor pro-
Aplicațiile de Gaming
Îmi place să utilizez aplicații de gaming și trebuie să dezvălui o
idilă secretă cu Candy Crush Saga. Sunt unul dintre oamenii care
au jucat acest joc de 151 de miliarde de ori în decursul anului
2013.2 Mă număr printre cei 200 de milioane de oameni care îl
joacă în fiecare zi.3 Dar nu mă număr printre cei care plătesc pen-
tru a juca, prin efectuarea unor achiziții în manieră in-app – aceș-
tia reprezintă o mică parte a utilizatorilor săi. Aplicația generează
între 1 milion de dolari și 3 milioane de dolari pe zi, sumă care
s-a tradus într-un venit de aproximativ 1 miliard de dolari în
2013. Să analizăm, totuși, acest număr. Să presupunem că aplica-
ția generează 2 milioane de dolari pe zi. Acest lucru înseamnă că
1% dintre jucători plătesc 0,99 dolari. Venitul mediu aferent unui
utilizator, pentru o zi de utilizare, se dovedește a fi infima sumă
de 0.01 dolari. Dar, laolaltă, toți acești cenți formează o sumă
anuală totală considerabilă.
Asta înseamnă că venitul anual per utilizator urcă la suma
enormă de 3,65 dolari. În mod evident, cifrele individuale sunt
mari. Eu aș estima că valoarea de viață nu va depăși 7 dolari –
oamenii se plictisesc de jocuri și, în plus, apar mereu jocuri noi.
Această valoare de viață relativ redusă ne sugerează că cei de
la CandyCrush mențin niște costuri de achiziție a clienților des-
tul de reduse. Așadar, dacă acest joc nu își va păstra caracterul
social, nu va mai fi popular, sau dacă nu se va vorbi suficient de
mult despre el, va fi destul de dificil să se mențină profitabil.
Cei de la Zynga sunt celebri pentru că au profitat de achiziția
utilizatorului social dezlănțuindu-se pe Facebook, ajungând la o
audiență de zeci de milioane de utilizatori activi zilnic ai unor
jocuri ca Farmville și CityVille. Cu un cost de achiziție per client
scăzut, jocurile s-au bucurat de generarea unor venituri masive
– cu marje de profit la fel de mari. Cu toate acestea, de curând,
creatorii Zynga au fost nevoiți să scoată din buzunar sume
duse ce aparțin, după caz, altor oameni sau altor companii. (http://www.smartpassive-
income.com/affiliate-marketing-strategies/) (n. tr.)
enorme de bani pentru achiziția de utilizatori, fapt ce va avea un

efect advers asupra profiturilor lor nete.
Dobândirea unui caracter viral

Aceasta este o componentă de bază a motorului economic al
companiei tale. O modalitate de a reduce costul de achiziție per
utilizator este să te concentrezi pe recomandări. Probabil că ai
mai auzit de un milion de ori expresia „a dobândi un caracter
viral”, dar ce înseamnă ea de fapt? Și cum poți face ca aplicația ta
să aibă un caracter viral?
Dobândirea unui caracter viral este tendința unei aplicații de
a fi transmisă rapid și pe scară largă de la un utilizator la altul.
Punctul dificil al conceptului este să faci cât se poate de ușor – și
de atractiv – procesul prin care utilizatorii tăi invită alți utiliza-
tori să descarce și să utilizeze aplicația. Dacă poți găsi un proces
prin care descărcarea unei singure aplicații stimulează mult mai
multe descărcări, acele descărcări suplimentare vor declanșa, fieca-
re în parte, alte descărcări – având ca rezultat mai multe descărcări,
într-un mod mult mai rapid și gratuit.
Crearea acestor bucle de viralitate se bazează foarte mult pe
o mecanică simplă, eficientă – și vrei să te asiguri că ai înțeles
ideea și că vei profita din plin de toate acestea. Există cinci con-
cepte de bază despre care îmi place să vorbesc.
1. VIRALITATEA INERENTĂ. Acest lucru înseamnă că o aplicație sau

un produs generează un efect de rețea foarte puternic. Când îl
utilizezi doar pentru tine, nu vei avea foarte multe de câștigat,
însă, în momentul în care îl distribui prietenilor, vei începe să
obții beneficii din ce în ce mai mari, astfel că vei fi stimulat să
distribui acea aplicație sau acel produs. Viralitatea inerentă are
un efect foarte puternic cu produsele bazate pe comunicare, cum
ar fi Snapchat și WhatsApp. Este dificil să obții primii utilizatori,
deoarece în lipsa utilizatorilor deja existenți, rețeaua nu are încă
nicio valoare, astfel că trebuie construită într-un mod isteț.
Mecanica distribuirii în mod isteț, ca simplul fapt de a-ți invita

prietenii sau toate persoanele din lista ta de adrese înseamnă un
pas imens pentru a întrerupe ciclul „oului și găinii“ chiar aici.
Acest tip de aplicație este promovat în mod similar și prin reco-
mandările directe.
2. VIRALITATEA BAZATĂ PE STIMULENTE. O idee clasică de marketing

este să oferi utilizatorilor stimulente pentru a-și determina priete-
nii să adere la o aplicație. De exemplu, atât Hailo, cât și Uber
oferă credite pentru a-ți invita prietenii să utilizeze aplicația și să
facă o tură. Este important să te asiguri că acel cost al unui stimu-
lent este asociat cu generarea de venit (spre deosebire de o simplă
descărcare), în caz contrar, cel mai important indice de cuantifi-
care va rămâne nul. Un alt mod de a aborda acest lucru este să ai
o aplicație sau un serviciu cu valoarea „virtuală” pe care o poți
oferi – aplicația de un miliard de dolari Candy Crush Saga îți
permite să câștigi bonusuri speciale dacă îți inviți prietenii prin
intermediul Facebook. Acest gen de mecanică bine gândită a fost
cel care a contribuit la propulsarea jocului pe poziția numărul
unu în lume în mai puțin de 12 luni.
3. VIRALITATEA COMUNICĂRII. „P.S. Te iubesc. Beneficiază de o

adresă gratuită de e-mail pe HoTMaiL.” Acesta era un e-mail
footer* inaugural care a lansat 1 000 de campanii virale similare
în 1996. Mesajul a fost schimbat rapid în forma „Beneficiază de o
adresă gratuită de e-mail pe HoTMaiL” – dar înțelegi ideea.
Acesta a fost folosit cu mult succes pentru a comunica modul de
utilizare a unui serviciu (sau a unui dispozitiv) de către o singură
persoană tuturor contactelor acesteia. Chiar și cei de la Apple au
potențat această metodă prin semnătura automată „Trimis de pe
iPhone-ul tău”. De modă veche, dar fără pereche.
* Partea de jos a unui mesaj e-mail care conține informații ce nu se modifică de la o cam-
panie de marketing prin intermediul e-mail-ului la alta. Respectivul „footer” va include,
de obicei, adresa poștală a companiei respective, numărul de telefon, adresa de e-mail de
contact, link-ul către website-ul respectiv și adesea linkuri pentru dezabonare sau indica-
ții în acest sens. (http://www.webopedia.com/TERM/E/e_mail_footer.html) (n. tr.)
4. VIRALITATEA REȚELEI SOCIALE. Este vorba de a facilita utilizato-

rilor tăi distribuirea conținutului – sau a altor informații relevan-
te – pe rețelele lor sociale, cum ar fi Facebook, Twitter, Pinterest
și Google+. Există o mulțime de modalități de a face acest lucru
în mod automat. De exemplu, când le ceri utilizatorilor să creeze
un cont pe aplicația ta prin Facebook, le poți cere permisiunea de
a posta pe profilul lor sau în secțiunea de noutăți* a rețelei Face-
book. Zynga, prin jocurile sale cu caracter social, a fost un puter-
nic – și mai curând intruziv – adept al acestei tehnici, efectul fiind
grozav (deși în ultima vreme aceasta a coborât în mod evident de
la nivelul său inițial). Zynga a fost una dintre companiile cu cele
mai multe postări în secțiunea de noutăți de pe Facebook – trans-
mițându-i fiecăruia dintre sutele tale de prieteni că jucai FarmVille
și chiar îți oferea stimulente pentru a juca tu însuți acel joc. Astăzi,
aplicații precum Flipboard – care permit o difuzare și o distribu-
ire foarte simplă a conținutului tău preferat pe toate canalele, în
mod simultan – constituie un mod mult mai bun de utilizare a
acestei mecanici.
5. VIRALITATEA RECOMANDĂRILOR DIRECTE. Faptul că utilizatorii

tăi devin susținători ai aplicației tale prin recomandări directe
este un canal colosal pentru promovarea adoptării acesteia. Pen-
tru a potența acest fenomen, Hailo s-a concentrat mult pe crearea
unei aplicații grozave atât pentru șoferi, cât și pentru pasageri
astfel că, dacă ai călătorit cu taxiul într-un oraș în care Hailo este
operațională, sunt șanse enorme ca șoferul să fie înnebunit după
aceasta. Square (aplicația pentru înregistrare și plată) are, de ase-
menea, capacitatea de a exploata recomandările directe deoarece
atât comercianții cât și clienții beneficiază de ea, ceea ce încura-
jează ambele părți ale acelei piețe să înceapă să vorbească despre
* Sintagma „news feed” se referă la lista de postări și noutăți din mijlocul homepa-
ge-ului unui utilizator al aplicației Facebook, listă care se actualizează în mod constant.
Aceasta poate include actualizări ale statutului unui utilizator și/sau ale persoanelor
din lista sa de conexiuni, poze, materiale video, link-uri diverse, aprecieri (like-uri) din
partea altor utilizatori, pagini și grupuri urmărite pe Facebook. (https://www.facebo-
ok.com/help/210346402339221) (n. tr.)
produsul uimitor și despre experiența cu totul încântătoare pe

care o oferă. Și încă un exemplu grozav – de data aceasta sub
forma unui joc neobișnuit, distractiv și unic – este Angry Birds.
Oamenii pur și simplu nu puteau înceta să vorbească despre el
deoarece crea o dependență atât de mare (și experiența jocului,
caracterul și designul grozav de sunet contribuiau, fără îndoială,
într-o mare măsură).
Cum îmi pot estima viralitatea?

Viralitatea poate avea un caracter ușor tehnic, dar în mod evi-
dent, merită să o înțelegi și să o estimezi. Având capacitatea de a
o estima, vei avea puterea de a o îmbunătăți. Acest lucru poate
însemna costuri de achiziție mult mai mici per utilizator, precum
și o creștere accelerată a bazei de utilizatori.
Viralitatea ta se estimează, la modul general, sub forma unui
număr ce poartă numele de coeficient de viralitate (în mod ciu-
dat, aceasta este, de obicei, reprezentat prin litera K).
Coeficientul tău de viralitate, K = X × Y × Z, unde:4
● X este procentul de utilizatori care recomandă sau invită

alți utilizatori să îți descarce aplicația;
● Y este numărul mediu de oameni pe care aceștia îi invită
(într-un interval specific de timp); și
● Z este procentul de oameni invitați care îți descarcă
aplicația.
În cazul în care coeficientul tău K este mai mare decât 1, acest

lucru înseamnă că pentru fiecare utilizator pe care îl determini să
îți descarce aplicația, vei determina un număr K de alți utilizatori
să o descarce gratuit. Astfel că, teoretic, dacă obții un coeficient K
mai mare decât 1 (ceea ce este dificil, dar posibil), atunci procesul
de achiziție a utilizatorilor se va intensifica. În realitate, acesta îți
reduce, în mare măsură, costul de achiziție per utilizator – și te
ajută să crești mai repede. Gândește-te la acesta ca fiind asemă-

nător unui prânz gratuit.
Merită să calculezi coeficientul de viralitate al aplicației tale:
poți descoperi că nu exploatezi deloc această tactică sau poți afla
că, de fapt, ești foarte aproape de K = 1 și că prin câteva îmbună-
tățiri ale produsului vei depăși limitele și vei genera o creștere
explozivă a bazei de utilizatori.
Snapchat este o aplicație care a făcut praf această formulă.
Fără publicitate, doar atrăgând foarte mult utilizatorii, aceasta a
avut capacitatea de a crește de la zero utilizatori la zeci de mili-
oane de utilizatori în doar doi ani. Dacă analizezi acest nivel de
creștere luând în calcul numărul de poze distribuite în iunie
2013, vei observa că utilizatorii aplicației Snapchat distribuiau
200 de milioane de poze pe zi5, în creștere de la 150 de milioane
pe zi în aprilie 2013,6 și în creștere de la 50 de milioane de poze
pe zi în decembrie 2012.7 Dacă iei în calcul aproximativ aceeași
rată de recomandare per utilizator, acest lucru înseamnă că vei
putea să-ți mărești baza de utilizatori de patru ori în numai șase
luni. Asta da viralitate!
Există și un alt indice de cuantificare care îți influențează
coeficientul de viralitate: ciclul temporal. Acesta reprezintă inter-
valul mediu de timp dintre momentul în care un utilizator exis-
tent inițiază o „recomandare” (invită un nou utilizator în
aplicație) și momentul în care noul utilizator descarcă aplicația.
Cu cât această perioadă este mai scurtă, cu atât vei crește mai re-
pede. Merită să ai în vedere acest aspect, de vreme ce a nu face
acest lucru ar putea însemna să cheltui mult mai mult pe servere.
Dacă te pasionează să faci anumite calcule legat de cât de re-
pede poți genera descărcări și noi utilizatori, atunci verifică această
ecuație aparținând lui David Skok8 de la Matrix Partners:
Custs(t) = Custs(O) x K(ͭ /ct+1) – 1
__________
K–1
Unde t = timpul
ct = ciclul temporal
Să vedem cât de puternic este ciclul temporal și de ce ți-ai

putea dori să optimizezi aplicația pentru a profita de el (e.g. tri-
mițând anunțuri pe e-mail pentru a-ți invita prietenii într-un
mod mai rapid).
Să ne imaginăm că aplicația ta are un coeficient de viralitate
(K) de 1.1 și un ciclu de timp (CT) de 14 zile și că a început cu 1 000
de utilizatori. În termen de 670 de zile ai putea avea 1 milion de
utilizatori – deci nu e chiar așa de rău. Dacă ai reduce ciclul tem-
poral la 7 zile, atunci ți-ar trebui cu 50 de procente mai puțin
timp să atingi acel obiectiv – ceva mai puțin de un an, anume 335 de
zile. Este clar că asta poate avea un impact imens.
Big Data
Chiar în acest moment, fiindcă ai încă o structură destul de sim-
plă, probabil că datele constituie responsabilitatea unui manager
de marketing sau a unui analist și a unui dezvoltator actual.
Odată ce obții o finanțare de Seria B, unul dintre experții cei mai
importanți pe care îți vei dori să-i angajezi va fi un inginer de baze
de date de top care va furniza echipei de marketing o cantitate
enormă de date și indici de cuantificare cu aplicabilitate practică.
Dar, pentru moment, va trebui să te descurci fără acesta.
Pe măsură ce devii o companie robustă, axată pe venit, trebuie
să te asiguri că vei lua mai multe decizii bazate pe date; trebuie
să profiți de toate informațiile pe care le ai la îndemână. Deși
soluțiile tale la minut în ceea ce privește analiza sunt destul de
puternice, te vei lovi mereu de un număr de limitări. Sunt șanse
mari ca aceste limitări să devină foarte enervante și să înceapă să
influențeze în mod negativ deciziile de afaceri.
Instrumentele specifice de Business intelligence *, precum
QlikView, îți dau posibilitatea să generezi o perspectivă în baza
* Sintagma „Business Intelligence” (BI) se referă la o gamă largă de soluții din categoria
software-elor pentru computere care permit reprezentanților unei companii sau orga-
nizații să capete o perspectivă de profunzime asupta operațiunilor esențiale specifice
prin intermediul unor aplicații de raportare și a unor instrumente de analiză. Aplicațiile
tuturor datelor adunate din back-end și să o transpui rapid în

dashboard-uri (tablouri de bord) și în rapoarte. Gândește-te la aces-
ta ca fiind cu un nivel mai puternic decât instrumentele tale zilnice
de analiză și mult mai ușor de utilizat decât manevrarea datelor
brute prin interogările în SQL (SQL este un limbaj special de pro-
gramare pentru gestionarea și interogarea de date depozitate în
baze de date relaționale) – și da, acest lucru trebuie să pară dificil.
În cazul Hailo, QlikView ne-a dat posibilitatea să analizăm mai
în profunzime comportamentul clienților și al șoferilor: șabloane
legate de intervalul de timp în care oamenii sunt dispuși să aștepte
până la anularea unei comenzi pentru taxi; acele zone ale orașului
în care se efectuau mai multe comenzi de taxiuri și orele respective;
acei oameni care aveau tendința să cheltuie mai mult pe taxiuri.
Având acest instrument, echipa de marketing avea capacita-
tea de a pune întrebări mai inteligente și de a găsi răspunsurile în
datele existente, fără a utiliza o mare parte din timpul dezvolta-
torului (care este valoros și ar trebui folosit pentru îmbunătățirea
produsului și a performanței).
Cu cât compania ta crește, colectarea de date – și ulterior for-
marea unei perspective cu aplicabilitate practică în baza acestora
– va deveni din ce în ce mai importantă, astfel că este esențial ca
aceste date să fie în posesia unei persoane cheie din echipa ta – și
aș sugera că, în majoritatea cazurilor, această responsabilitate revi-
ne vicepreședintelui de marketing, care este responsabil nu numai
cu atragerea unor noi utilizatori, ci și cu retenția celor existenți.
În capitolul următor, vom analiza impactul pe care îl poate
avea abilitatea de a păstra utilizatorii.
specifice pot include o diversitate de componente precum rapoartele tabelare, foile de

calcul, diagramele, graficele și dashboard-urile (tablourile de bord). (http://www.infor-
mationbuilders.com/business-intelligence) (n. tr.)
Capitolul 24
Cum să îi determini pe utilizatori să revină
P rea multe companii se concentrează exclusiv pe achiziționa-

rea de noi utilizatori – și neglijează, în mod neintenționat,
puterea pe care o poate avea retenția fermă a utilizatorilor asu-
pra afacerii lor. Pentru a deveni o aplicație grozavă de un miliard
de dolari, va trebui să stăpânești ambele părți ale ecuației – nu nu-
mai componentele specifice achiziției (și activării) – ci și partea lega-
tă de retenția utilizatorilor (toți indicii noștri din formula AARRR
– care corespund, după cum îți vei aminti, cuvintelor achiziție, acti-
vare, retenție, recomandare, recompensă – sunt esențiali).
Acesta este un concept simplu: trebuie să fii capabil să ai control
asupra unui număr de relații cu clienții care sunt simultane și diferite.
Deci, de unde ar trebui să începem? Desigur, să ne dăm seama
care este rata noastră de retenție, pentru că numai atunci putem
spune dacă este suficient de bună și apoi, în cele din urmă, pu-
tem face ceva în acest sens.
Estimarea ratei de retenție a utilizatorilor

Îți amintești de potrivirea dintre produs și nevoile pieței? Ei bine,
acum nu mai este necesar să întrebi dacă clienților le place apli-
cația ta: poți măsura acest lucru prin rata de retenție a acestora.
Acum vei fi bucuros pentru că urmează să fac referire la so-
luția de analiză pe care ai pus-o în practică încă de la începutul
procesului de dezvoltare a aplicației tale. Dacă ai implementat o

soluție precum Mixpanel, atunci vei putea să îți împarți foarte
ușor utilizatorii pe segmente, în funcție de rata de retenție.
Rata de retenție reprezintă acel procent dintre utilizatorii tăi
care revin și se dedică aplicației tale pe o perioadă dată. O rată
lunară de retenție de 50 de procente se referă la faptul că, după
30 de zile, 50 de procente dintre utilizatorii din grupul inițial,
care au descărcat aplicația ta, au revenit încă o dată. Acest lucru
este util datorită câtorva motive.
În primul rând, să spunem că ai adăugat în ecuație, în luna
februarie, posibilitatea ca utilizatorii tăi să plătească printr-un
click. Desigur, vrei să vezi dacă acest lucru a îmbunătățit rata ta de
retenție a utilizatorilor. Așadar, poți verifica rata de retenție înain-
te să introduci acea caracteristică în ianuarie și să compari acea
rată cu cea din luna februarie. Dacă toți ceilalți factori au fost egali,
iar rata de retenție a fost mai mare în februarie – ține-te bine! Acel
nou sistem de plată, bazat pe un singur click, este câștigător.
În mod similar, poți utiliza rata de retenție a utilizatorilor pen-
tru a te orienta din nou spre utilizatorii care nu mai sunt activi.
Apelând la datele tale analitice, te poți adresa acelor utilizatori
care nu au deschis aplicația în ultimele 30, 60 sau 90 de zile. Vei
combina o diversitate de campanii pe care ai vrea să le testezi – o
combinație de diverse mesaje, oferte și apeluri la acțiune – și vei
trimite apoi e-mailuri sau notificări către acei utilizatori. Ulterior,
vei putea estima rezultatele și vei observa care dintre campanii i-a
făcut pe aceștia să revină la aplicația ta.
Merită să menționăm conceptul de cohorte alături de cel al
ratei de retenție. Am discutat despre conceptul de cohorte în ca-
pitolul 19. Cohortele sunt, pur și simplu, grupuri de clienți care
au început să folosească aplicația ta pe parcursul unei perioade
definite. De exemplu, toți oamenii care au început să folosească
aplicația ta în luna ianuarie formează o nouă cohortă de clienți
pentru acea lună. Afișând frecvența cu care aceste cohorte revin
la aplicația ta, poți estima dacă modificările pe care le faci aplica-
ției tale sporesc sau diminuează valoarea acesteia pentru clienți
Cum să îi determini pe utilizatori să revină 331
– și dacă aceștia revin cu o frecvență mai mare la aplicația ta ca

rezultat al acestui fapt.
Un bun instrument de analiză îți va permite să estimezi toate
categoriile de indici de cuantificare esențiali în funcție de cohortă:
achiziția, activarea, retenția, recomandarea și, desigur, recompensa
(indicii de cuantificare din formula AARRR). Utilizând numerele
aferente cohortelor zilnice, săptămânale și lunare poți observa foar-
te repede efectul pe care îl au asupra aplicației tale îmbunătățirile
aduse acelui produs, acelui design sau chiar acelei performanțe.
Rata mea de retenție este mai mare decât a ta

Fred Wilson, distinsul investitor de capital de risc de la USV a
sugerat un raport de retenție de 30:10:10 pentru sectorul aplicațiilor
mobile: 30 de procente dintre clienți ar trebui să utilizeze aplicația în
fiecare lună, 10 procente ar trebui să utilizeze aplicația zilnic și 10
procente dintre utilizatorii zilnici vor reprezenta numărul maxim
de utilizatori care utilizează aplicația în orice moment.1 Și deși aceas-
ta este o regulă de bază, noi suntem capabili de mai mult.
Adevărul este că indicii de cuantificare ai retenției variază în
funcție de modelul vertical și de cel de afaceri al unei aplicații – așa-
dar, să aruncăm o privire la acele date. Diagrama2 de mai jos indică
ratele de retenție la 30 de zile după descărcarea unei aplicații.
Mesageria este capul de afiș, cu o valoare enormă de 55 de

procente dintre utilizatori, urmată de gaming cu 33 de procente,
de domeniul social cu circa 28 de procente și apoi de domeniul
foto/video cu 22 de procente. Comerțul electronic se situează în
jurul a 13 procente. Ca atare, acesta este un bun barometru pen-
tru a observa cum te descurci în comparație cu media.
Obținerea rezultatelor medii nu te va duce departe. Trebuie

să te descurci mult mai bine de atât. Pentru a crește și a-ți învinge
competitorii, aplicația ta trebuie să aibă capacitatea de retenție a
unui procent mai mare decât procentul mediu al clienților săi.
Să prezentăm lucrurile într-un mod ceva mai concret și să
utilizăm un exemplu. Imaginează-ți că cele două aplicații repre-
zentate în graficul3 de mai sus sunt aplicații de gaming. Prima, o
aplicație de gaming pe care o vom desemna prin litera A, are o
rată de retenție de 25 de procente, iar cea cu o rată de retenție mai
scăzută, aplicația B, întrunește 20 de procente. Dacă presupui că
acestea pornesc de la aceeași bază de clienți și că își mențin ratele
de retenție constante pentru următoarele șase luni, aplicația A va
număra cu 15 procente mai mulți clienți la finalul acelei perioa-
de. Și un venit cu 15 procente mai mare dacă ambele aplicații au
aceeași valoare. Aceasta este o diferență considerabilă. Acesta
este efectul de bulgăre de zăpadă pe care concentrarea asupra
ratei de retenție te va ajuta să îl obții.
Cum să acționezi
Acum că îți poți estima rata de retenție – și ai o idee, cât de cât,
despre ce valoare trebuie să aibă aceasta pentru a deveni compe-
titiv – ce poți face? În fond, îți dorești un sistem care îți va permi-
te să comunici cu utilizatorii tăi – într-un mod consistent și
relevant – care va însemna o utilizare mai intensă a aplicației.
Acesta este un câștig atât pentru utilizatori, cât și pentru tine.
Inspirându-te din trecut, ai pune în practică un sistem CRM
– sau de management al relațiilor cu clienții – care să te ajute să
faci acest lucru. În cuvinte mai simple, un sistem CRM este un set
de reguli pe care le definești în legătură cu comportamentul uti-
lizatorilor tăi – care, în anumite împrejurări, declanșează mesaje
prin e-mail, mesaje text sau notificari push.*
Acestea erau niște sisteme destul de complexe în ceea ce
privește implementarea, integrarea și operarea lor. Astăzi, ele
sunt mult mai simple și mai ușor de utilizat – și mai puternice.
Sistemele CRM mai noi și mai agile eclipsează multe sisteme
mai mari. Una dintre cele mai mari școli nou apărute este Mixpanel.
Așa stau lucrurile, și deși ei se prezintă ca „cel mai avansat sis-
tem de analiză pentru dispozitive mobile și web din întreaga
lume”4, sunt probabil una dintre cele mai puternice (deși simple)
soluții de tip CRM din câte există.
Am analizat multe dintre caracteristicile celor de la Mixpanel
anterior în această carte, dar vreau să fac referire în special la
două dintre acestea, care fac ca acest instrument să fie cel mai
puternic competitor din categoria CRM: oamenii și notificările.
OAMENII. Mixpanel creează un profil detaliat al fiecărui utiliza-

tor care se înscrie pe aplicația ta sau pe site-ul tău. Indiferent de
dispozitivul de pe care aceștia se înregistrează, toată activitatea
* Sintagma „push notification”, cunoscuta, în limba engleza, și sub denumirea de „ser-

ver push notification” (notificare push din partea unui server) se referă la furnizarea
unei informații (mesaje de tip alertă) de la o aplicație software către un computer sau
un alt dispozitiv similar fără o cerință specifică din partea unui client. (n. tr.)
lor este înregistrată în raport cu același profil de utilizator. Moto-

rul de focalizare și segmentare al Mixpanel facilitează observarea
grupurilor de utilizatori care au profiluri similare, ceea ce îți dă
posibilitatea să înțelegi, cu exactitate, cine utilizează produsul tău.
Mixpanel creează chiar și un „activity feed”* care ordonează
comportamentul clientului într-o cronologie bazată pe eveni-
mente, astfel că poți urmări experiența pe care oamenii o au în
legătura cu produsul tău. Acest lucru îți oferă o modalitate efici-
entă de a vedea unde s-au împotmolit utilizatorii tăi. Poți testa
modalități de a-ți îmbunătăți aplicația observând comportamentul
individual al clientului. Spre exemplu, compară comportamentul
clienților care s-au retras recent pentru a vedea care sunt simila-
ritățile dintre aceștia.
Venitul este un indice de cuantificare esențial în afaceri.
Mixpanel îți indică valoarea de viață (LTV) a unui client pentru
ca tu să știi cât poți cheltui pentru a face rost de mai mulți clienți
de acest gen, rămânând, în același timp, profitabil. În mod simi-
lar, poți analiza lucrurile și mai în profunzime, pentru a înțelege
mai bine valoarea fiecărui canal de marketing.
NOTIFICĂRILE. Poți trimite notificări utilizatorilor tăi în mod auto-

mat pe dispozitivele mobile și pe web. Poți trimite e-mailuri,
mesaje text și notificări care nu au fost solicitate în prealabil de
utilizator. Sistemul îți permite să te axezi pe grupuri foarte varia-
bile de utilizatori, în baza oricărui atribut sau caracteristică pe
care o măsori. Ulterior, poți programa mesageria în baza oricărei
reguli care-ți trece prin minte și apoi poți optimiza fiecare notifi-
care pe care o faci pentru a te asigura că utilizatorii tăi rămân
implicați. Acest lucru are un impact foarte mare.
* Sintagma „Activity Feed” (fluxul de activitate) se referă la acele mesaje privitoare

la actualizări ale unor informații de interes pentru utilizatorul unei anumite aplicații
(modificări legate de statutul și profilul conexiunilor sale, de activitatea acestora pe un
anumit site web etc.), mesaje transmise prin intermediul unor opțiuni de notificare
uzuale. (https://glosbe.com/en/en/activity%20feed) (n. tr.)
Nu vreau să par un fan înfocat al platformei, dar aceasta

chiar face minuni. Singura mea observație este că aceasta devine
tot mai scumpă (dar ești liber să încerci să negociezi cu ei – sunt
oameni amabili). Am auzit foarte multe evaluări bune și despre
KISSmetrics. Și aceasta încorporează această noțiune legată de o
platformă de analiză plus notificări dinamice, așa că merită să o
consulți.
Lumea CRM s-a schimbat mult din zilele preistorice ale jucă-
torilor din categoria „enterprise-grade”*, cum sunt Salesforce și
ExactTarget. În vreme ce acești bunici au rădăcini adânci și con-
tracte bine stabilite cu marile corporații, există opțiuni mult mai
agile, robuste și progresiste precum valurile de noi jucători din
domeniul analizei/CRM la care ne-am referit mai devreme.
Să sperăm că acum ai început să te gândești cum să profiți
la maximum de utilizatorii tăi actuali – și cum să investești pen-
tru a-i face fericiți. Există mult mai multe informații despre cum
să pornești la drum cu CRM și despre cele mai bune soluții pe
site-ul Billion-Dollar App (Aplicației de un miliard de dolari),
mybilliondollarapp.com.
Relevanța
Cea mai importantă calitate atunci când trimiți un mesaj utiliza-
torilor tăi este empatia: pune-te în pielea lor. Oare mesajul pe
care vrei să îl trimiți este unul interesant și relevant? Ți-ar plăcea
să-l primești tu însuți? Dacă-l trimiți doar pentru a crește numă-
rul utilizatorilor, fără a le oferi o bună experiență, străduiește-te
să faci mai mult. Pe termen lung, acest lucru va da roade.
Unele aplicații se descurcă foarte bine cu mesajele destinate
retenției de utilizatori. Uber îmi trimite mesaje o dată sau de
două ori pe lună, cu povești interesante și relevante din sectorul
de PR. De asemenea, îmi trimite frecvent pe e-mail coduri
* Sintagma „Enterprise-grade” se referă la acele produse care se integrează pe o platfor-

mă de o complexitate minimă și oferă suport tehnic transparent prin intermediul unui
server proxy. (http://www.gartner.com/it-glossary/enterprise-grade) (n. tr.)
promoționale care îmi vor acorda o reducere de 10 dolari, 20 de

dolari sau mai mult la următoarea mea călătorie cu Uber. Recent,
programul de recomandări al aplicației a fost îmbunătățit, acesta
oferind acum 20 de dolari de fiecare dată când conving un prie-
ten să se înscrie. Asta mi-a captat atenția!
Întrucât Flipboard este o revistă cu caracter social, ea gene-
rează în mod automat un conținut fascinant – și proaspăt. Apli-
cația are tendința de a-mi trimite e-mailuri în fiecare săptămână
cu o recapitulare personalizată legat de ceea ce citesc sau reco-
mandă prietenii mei pe acest serviciu. Este interesant, eu citesc
acel material și dau o groază de click-uri.
Sfat: procedează astfel încât unui utilizator să îi fie extrem de
ușor fie să se dezaboneze de la e-mailurile tale sau să modifice
frecvența sau tipul e-mailurilor de alertă pe care le primește.
Dacă utilizatorii se dezabonează, atunci urmărește atent acțiunile
lor. Poate că trimiți prea multe mesaje sau acestea pur și simplu
nu sunt relevante. Regândește-ți strategia, îmbunătățește-o, tes-
tează și estimează reacția. Doar concentrându-te pe crearea unor
mesaje cu adevărat relevante îți vei putea păstra utilizatorii pe
termen lung.
Un alt sfat: Când te gândești la e-mailuri, amintește-ți că, în
proporție de 80–90 de procente, impactul este creat de ceea ce
scrii în câmpul „Subiect”, nu în textul propriu-zis. Asigură-te că
mesajul pe care îl trimiți include un apel la acțiune simplu, clar.
Nu trimite e-mailuri incoerente, cu o multitudine de link-uri și
imagini, ci concentrează-te pe o acțiune-cheie: „Lansează aplica-
ția acum”, „Folosește creditul gratuit”, „Evaluează aplicația”. În
mod firesc, acest lucru depinde de afacerea ta (Groupon și
Flipboard sunt concepute pentru a prezenta un conținut de di-
mensiuni mai mari, mai interesant și pentru a genera multiple
apeluri la acțiune clar formulate – precum vizionările sau
distribuirile).
Alerte
Alertează-ți utilizatorii cu privire la lucrurile de care le pasă. Oa-
menii nu se supără – de fapt, este posibil chiar ca acest lucru să îi
entuziasmeze – când îi alertezi legat de ceva relevant și intere-
sant. Snapchat îmi trimite un mesaj de alertă atunci când un pri-
eten se înscrie pe aplicație; Facebook mă înștiințează când
primesc o cerere de prietenie sau când un bun prieten postează
ceva interesant.
Amintește-ți că utilizarea alertelor de tipul notificărilor care
nu au fost solicitate în prealabil de utilizator este mai directă –
dar și mai riscantă. Dacă exagerezi, utilizatorii vor respinge noti-
ficările care nu au fost solicitate în prealabil pentru aplicația ta.
Și, din păcate, nu există niciun mod de a afla dacă au făcut acest
lucru.
Oamenilor le plac alertele cu privire la un nou mesaj sau la o
nouă cerere de prietenie, dar o actualizare săptămânală legată de
noul conținut al știrilor cu caracter social este un lucru în legătu-
ră cu care trebuie să fii ceva mai precaut.
Descrețește-le fruntea
Există modalități istețe de a utiliza CRM pentru a transforma o
situație negativă într-una pozitivă. Retenția nu se reduce doar la
a-i anunța pe utilizatori, printr-o comandă manuală, să revină și
să spună „salut”. Lumea Hailo, axată pe punerea în legătură a
pasagerilor cu șoferii disponibili este plină de dificultăți: adesea,
nu există suficienți șoferi atunci când pasagerii au nevoie de ei și
uneori lucrurile nu merg conform planului. Iată cum poți profita
la maximum de această situație.
Uneori, capacitatea aplicației Hailo de a furniza șoferi atunci
când pasagerii îi solicită nu este perfectă. Acesta este momentul
în care aplicația afișează un mesaj cu conținutul „Nu există taxiuri
disponibile”. După o incursiune în datele analitice, am descope-
rit că dacă un utilizator vedea acest mesaj în timpul primei sale
încercări de a rezerva un taxi, nu mai deschidea niciodată aplica-

ția. Nasol. Este o reacție logică din partea utilizatorilor – probabil
au crezut că Hailo pur și simplu nu funcționa.
Pe măsură ce am sporit numărul orașelor în care ne lansam,
am observat că acest lucru se petrecea tot mai des. Voiam să gă-
sim un mod de a rezolva această problemă. Astfel că am creat o
regulă în sistemul nostru CRM prin care se lansa un e-mail către
un utilizator care folosea aplicația pentru prima dată, cu mesajul
„Nu există taxiuri disponibile”. Am inclus în e-mail un mesaj
bine gândit, care făcea apel la amabilitatea utilizatorului – și, cel
mai important, îi oferea o reducere de 10 dolari la următoarea
călătorie, cerându-ne scuze.
Dintr-odată, am remarcat o rată a reacției la acel mesaj de
circa 50 de procente. Acel mesaj din categoria CRM se regăsește
acum în toate orașele noastre și funcționează de minune.
Cum să găsești fanatici

Toată această incursiune în datele analitice are și un alt beneficiu.
Îți dă șansa să identifici fanaticii și majoretele. Găsește utilizatorii
cu cea mai ridicată rată de retenție, pe cei cu cea mai ridicată rată
de recomandare sau pe cei cu cea mai îndelungată utilizare și cel
mai mare venit. Găsește-i prin intermediul evaluărilor din maga-
zinele de aplicații, găsește-i pe rețelele de socializare. Stabilește
legătura cu ei, lucrează cu ei, construiește relații puternice cu ei.
Când creezi o aplicație care trezește entuziasmul oamenilor și le
schimbă viețile, recompensa va fi pe măsură.
Capitolul 25
Creșterea la nivel internațional
P e măsură ce parcurgi procesul modelării noilor canale de achizi-

ție a utilizatorilor și a venitului aferent, se ivește problema utili-
zatorilor din contextul internațional și a piețelor internaționale.
Capacitatea de a-ți extinde aplicația în întreaga lume este o
provocare fascinantă și foarte importantă, dar cea mai bună
abordare posibilă depinde de natura afacerii tale. Unele tipuri de
aplicații și modele de afaceri se pliază în mod evident unei ex-
pansiuni pe plan internațional mai simple, mai rapide și mai
eficiente decât altele. În mod clar, este mult mai ușor, de exem-
plu, să lansezi (anumite tipuri de) aplicații de gaming pe plan
internațional, decât un serviciu de plată precum Square sau un
serviciu de transport precum Uber (care implică tot felul de difi-
cultăți de natură operațională și diverse reglementări care pot
varia într-un mod extrem în funcție de oraș și de țară și necesită
recrutarea efectivă a șoferilor).
Acum este momentul potrivit să te asiguri că ți-ai pregătit
terenul pentru a te lansa pe plan internațional. Vom parcurge
acum elementele de bază și vom arăta cum pot începe anumite
aplicații să domine de timpuriu piețele internaționale și să se
pregătească de extindere într-un mod impresionant.
Elementele de bază
pe care le presupune dominația la nivel global
Să vedem ce trebuie inclus în ecuație înainte să te decizi că vrei
să fii un Stăpân al Universului și să invadezi toate aceste noi țări.
Primul și primul lucru pe care trebuie să îl faci este să te asiguri
că aplicația ta poate fi ușor tradusă în limbi străine. Mecanica
realizării acestui lucru se descompune în câteva sub-domenii. Să
le analizăm rând pe rând.
FIȘIERELE CU STRING-URI*. În primul rând, asigură-te că acel con-

ținut al textului – mai precis, cuvintele din aplicația ta – se află,
de fapt, într-un „fișier cu string-uri”. Acest lucru înseamnă că
toate cuvintele utilizate în conținutul tău, pe butoane, pe forme
și în procesul de navigație sunt depozitate într-un singur fișier
care poate fi tradus și utilizat în aplicația ta. Să faci acest lucru
înseamnă că, de îndată ce un utilizator își modifică setările de pe
dispozitivul respectiv pentru a afișa o limbă pe care ai inclus-o în
fișierul cu string-uri, acel fișier va fi încărcat în aplicația utilizatoru-
lui și, deodată, aplicația ta este în japoneză! (A fost o zi incredibilă
când am văzut pentru prima dată aplicația Hailo în japoneză.)
Totuși, fii atent. Chiar dacă conceptul fișierelor cu string-uri
este o practică standard, a te asigura că aplicațiile de pe Android
și iOS utilizează aceleași fișiere cu string-uri – și, ca atare, a evita
necesitatea de a traduce separat fiecare dintre cele două aplicații
(și de a dubla nivelul de complexitate în viața ta de zi cu zi) – este
adesea ceva ce se întâmplă prea târziu. Nouă ne-a luat o lună să
punem lucrurile în ordine!
În cazul aplicației Hailo am dat-o în bară în această privință.
După ce am început cu o strategie pentru aplicația noastră pen-
tru șoferi care era compatibilă doar cu sistemul iOS (care era, de
* În informatică, termenul string (șir) desemnează orice secvență finită de caractere

(e.g. litere, numere, simboluri și semne de punctuație). O caracteristică importantă a
fiecărui șir este lungimea sa, anume numărul de caractere pe care îl conține. (http://
www.linfo.org/string.html) (n. tr.)
Creșterea la nivel internațional 341
asemenea, mult mai complicată și, ca atare, conținea foarte mult

text în plus), nu am fost suficient de riguroși când am lansat ver-
siunea pentru Android a aplicației pentru șoferi. Am pierdut câ-
teva luni bune, în care le-am solicitat inginerilor specializați în
sistemele iOS și Android să sincronizeze două reguli de numire
foarte diferite pentru ca traducerea să fie posibilă.
INSTRUMENTELE LINGVISTICE. Odată ce alegi să afișezi conținutul

în mai mult de o limbă, ești efectiv forțat să procedezi într-o ma-
nieră mai curând metodică legat de toate modificările tale: în
momentul în care adaugi o nouă caracteristică în engleză (sau
doar ajustezi ușor o parte din conținut), trebuie să te asiguri că
vei face acest lucru pentru toate limbile tale de afișare. Din ferici-
re, cineva s-a gândit la o soluție pentru această problemă și acum
există două instrumente destul de bune. WebTranslateIt (WTI)
este o soluție grozavă. Alta se numește Smartling – și este minu-
nată. Dar, din nefericire, este extrem de scumpă și nu are o func-
ționalitate mult mai ridicată decât WTI. Aceste instrumente îți
permit să gestionezi într-un mod rapid și centralizat toate tradu-
cerile tale – pentru site-ul și aplicațiile tale – și le permit unor terți
traducători să traducă rapid orice modificări efectuate de echipe-
le tale responsabile de produs și de dezvoltare. Acest lucru este
integrat în procesul de dezvoltare a software-ului.
TRADUCERI. În momentul când ai pus la punct întreaga infrastruc-

tură pentru traduceri, trebuie să traduci conținutul din fișierele
cu string-uri. Există câteva firme specializate în această activitate
– și nu este ceva atât de simplu cum pare la prima vedere. Ai
nevoie de traducători familiarizați cu aplicațiile și cu sectorul și
serviciile tale și care traduc într-un mod isteț. Amintește-ți că pe
o aplicație lucrezi cu un spațiu limitat, așa că fiecare semn contea-
ză (și traducătorii tăi trebuie să aprecieze acest lucru). Printre
firmele de traduceri grozave cu care am lucrat pentru aplicația
Hailo se numără Beluga Linguistics și Lingo24.
Angry Birds își ia zborul

Angry Birds a fost lansată în App Store în decembrie 2009. Poate
părea absurd acum, dar a fost un fiasco total. Echipa din spatele
aplicației Angry Birds se numea Rovio. Echipa avea sediul în
Finlanda. Ei au știut de la început că trebuiau să ajungă pe alte
piețe, mai mari, pentru ca jocul să aibă succes. Încă din start, ei
s-au concentrat pe o creștere pe plan internațional. Nu puteau
genera deloc impact pe piețele din Marea Britanie și Statele Unite
– ceea ce nu e chiar surprinzător, având în vedere că pe App Store
competiția era acerbă. Echipa s-a oprit din lucru pentru a-și re-
gândi strategia (inutil să mai spunem, nu erau genul care se su-
pără ușor: lansaseră 51 de jocuri înainte de Angry Birds). Au
devenit șireți, în loc de a persevera într-un atac frontal.
„Am încercat să câștigăm adepți în țările mai mici,” spune
Matt Wilson, director de marketing la Rovio. În aceste teritorii,
Angry Birds putea dobândi vizibilitate cu mult mai puține vân-
zări. Spre exemplu, cu doar câteva sute de achiziții, jocul a ajuns
pe locul întâi în App Store din Finlanda.
Rovio a repetat strategia în alte țări și a ajuns pe locul întâi în
App Store în Suedia și Danemarca, apoi în Grecia și Cehia. Apli-
când această strategie, jocul a înregistrat circa 40 000 de descăr-
cări pe piețele mai mici – ceea ce l-a poziționat favorabil pentru a
pătrunde pe piața mai profitabilă din Marea Britanie.
Ulterior, Rovio a semnat un parteneriat cu Chillingo, o editură
independentă care îi ajută pe dezvoltatorii aplicațiilor de jocuri
nu doar să își distribuie jocurile, ci și să le ajusteze pentru a avea
impact pe diverse piețe. Chillingo are o relație grozavă cu Apple
și a ajutat alte jocuri de top să dea lovitura, precum Cut the Rope
(Taie sfoara), Feed Me Oil (Hrănește-mă cu ulei) și Contre Jour.
Credibilitatea din aceste țări mai mici și acest parteneriat au fost
cele care i-au permis echipei de la Rovio să convingă compania
Apple că poate ajunge pe prima pagină a App Store. Pe 11 fe-
bruarie 2010, Apple a afișat Angry Birds ca „Jocul săptămânii”
pe prima pagină a App Store din Marea Britanie.
Aceasta a fost o oportunitate uriașă pentru Angry Birds

(atunci când Hailo era pe o poziție similară, a avut parte de un
aflux de descărcări de ordinul a câteva zeci de mii și aceasta nu-
mai în prima zi) și Rovio și-a dat seama că trebuia să valorifice la
maximum această expunere pentru a-și consolida poziția sa de
top în App Store. A făcut acest lucru lansând în mod simultan,
peste 40 de niveluri noi pentru joc și lansând apoi o versiune
freemium (adică cu descărcare gratuită și plată pentru a accesa
mai multe niveluri). Cei din echipa Rovio au fost agili și au ter-
minat totul în câteva zile.
Strategia a funcționat. Această caracteristică unică a propulsat
Angry Birds de pe poziția circa 600 în App Store pe locul întâi.
Cu doar două luni mai târziu, în aprilie 2010, aplicația a ajuns pe
locul întâi în App Store și în Statele Unite. Echipa celor de la Ro-
vio a fost capabilă să acționeze cu o asemenea agilitate deoarece
a abordat cu istețime designul de produs al aplicației lor. Aceasta
nu avea tutoriale, avea foarte puțin text de tradus și o interfață
foarte intuitivă, complet adaptabilă oricărei limbi și culturi.
Trebuie să fii îndrăzneț legat de abordarea ta, de designul
tău. Șansa este de partea celor curajoși – dar și de partea celor ce
fac enorm de multe teste cu utilizatorii și enorm de multe iterații.
Astfel vor ști că produsul lor funcționează.
Construirea unui imperiu al Uber

Unele aplicații au fost proiectate de la bun început în ideea de a
fi ușor de adoptat, de utilizat și distractive – și de a fi neutre din
punct de vedere lingvistic și cultural (există, în mod evident, nu-
meroase beneficii ce decurg de aici). La polul opus se află aplicații
ca Square, Hailo și Uber.
Aceste trei aplicații operează pe piețele cu reglementări stric-
te ale serviciilor financiare, ale plăților și ale transportului. De la
bun început este clar că va fi mult de lucru nu numai pentru a
începe operațiunile în aceste zone dar, mai interesant, pentru a te
extinde într-un ritm uimitor. Să vedem cum a abordat fiecare
dintre aceste companii expansiunea pe plan internațional, în mo-

duri diferite.
Uber a început ca aplicație pentru a chema și a plăti pentru
utilizarea mașinilor negre (versiunea din Statele Unite a taxiuri-
lor de tipul „minicab”* sau a firmei mari de taxiuri de tipul „mi-
nicab” din Londra, Addison Lee) în San Francisco, unde există
foarte puține taxiuri. Ideea a funcționat și, în scurt timp, s-a răs-
pândit în peste 60 de orașe din întreaga lume.
Travis Kalanick, directorul general al Uber și fondatorul
acestei companii, a adoptat o strategie îndrăzneață care în mod
evident a funcționat – dar care, în mod sigur, nu este pentru cei
slabi de înger. După spusele sale, Uber este un „hibrid între stilul
de viață și logistică”.1 Dar Kalanick vrea ca Uber să fie un servi-
ciu de „satisfacere imediată a necesităților” care să ofere oameni-
lor ceea ce le este necesar, când le este necesar, fie că este vorba
de o călătorie cu o mașină neagră, un taxi obișnuit sau de o altă
livrare (Uber a livrat tot felul de lucruri, inclusiv înghețată, tran-
dafiri și chiar elicoptere și bărci).
Dar adevărata viziune ar putea fi cea relatată într-un interviu
recent de către unul dintre investitorii companiei Uber, Shervin
Pishevar:
„Uber construiește o plasă digitală – un cadru care depă-

șește hotarele orașelor. Odată ce acest cadru funcționea-
ză și ai acces la buzunarele tuturor, există un potențial
foarte mare pentru a construi ceva sub forma unei plat-
forme. Uber este în etapa construirii unui imperiu.ˮ2
Așadar, cum se descurcă Uber cu construirea acestui imperiu?

Uber se concentrează pe orașele în care vrea să se lanseze și
apoi se apucă să caute GM – manageri generali – care au sarcina
de a demara și de a derula întreaga operațiune în acea locație. În
* Termenul „minicab” se referă la o categorie de taxiuri pentru care se poate face co-
mandă numai prin telefon și care nu opresc pentru a prelua pasageri de pe stradă.
(http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/minicab) (n. tr.)
contextul de recrutare a acestor manageri generali, Uber tinde să

se orienteze spre cei care au profilul foștilor bancheri de investi-
ții, cu un Master în administrarea afacerilor (i-am cunoscut pe
câțiva dintre aceștia) care reflectă personalitatea companiei. De
regulă, ei sunt antreprenori – cu sau fără experiență pe piața lo-
cală respectivă – care se implică și fac lucrurile să se miște. Obiec-
tivul este ca serviciul să fie funcțional și să îl menții chiar dacă ai
doar 25 de șoferi. De fapt, reprezentanții Uber au dezvăluit fap-
tul că, pe durata procesului de recrutare a managerilor generali,
le cer acestora să prezinte un plan de lansare și, ulterior, un plan
operațional, pentru o perioadă de șase luni, pentru orașul pe care
vor să îl gestioneze. Acesta este un proces de recrutare destul de
eficient – și la obiect.
Pe site-ul său, Uber își prezintă managerii generali ca fiind
oameni care au „o personalitate curajoasă, încrezătoare și coope-
rantă” și care dau dovadă de „un pragmatism pe care îl presupu-
ne construirea unui nou sistem de transport pentru un întreg
oraș”. Managerul general este cu totul „responsabil de manage-
mentul oamenilor, de monitorizarea implementării regulilor și
de creșterea afacerii.”
Managerilor generali li se transmite întreaga experiență co-
lectivă și înțelepciune a companiei aflate într-o expansiune rapidă
prin intermediul unui set de recomandări, numit „Playbook”.
Respectivul „Playbook” vine direct de la CEO și de la echipa de
conducere și prezintă o colecție extinsă de strategii pentru a de-
păși obstacolele la nivel local și include totul, de la cum să lansezi
și să utilizezi canalele de socializare până la cum să organizezi o
petrecere de lansare, la cum să recrutezi angajații cheie (precum
D-Ops sau managerii de operațiuni legate de șoferi și CMs, ma-
nagerii de comunitate) și cum să interacționezi cu reprezentanții
autorităților. Acest ultim punct este deosebit de important.
Pe măsură ce se extinde, Uber s-a lovit de probleme legate de
natură normativă și juridică. Guvernele – din întreaga lume și
din Statele Unite – sunt foarte preocupate de ritmul schimbării și
de propria capacitate de a-l controla. Numeroase startup-uri
reușesc să creeze guvernelor probleme similare. Airbnb și abor-

darea sa inedită, axată pe valorificarea financiară a camerei tale
libere sau a apartamentului tău l-a scos din minți pe Procurorul
General de la New York, care a susținut că oamenii care își închi-
riază proprietățile încalcă legea.3
Grație unei finanțări obținute recent – un sfert de miliard de
dolari în august 20134 – Uber are acum o poziție foarte bună, care
îi permite să își intensifice operațiunile, să se miște chiar mai re-
pede și să ducă lupte de ordin legislativ. În multe locații, Uber
pare să schimbe încetul cu încetul percepția generală și pare
chiar să fie martorul schimbării legislative în favoarea sa – ceva
ce înainte era de neconceput.
De asemenea, merită să remarcăm faptul că Uber își menține
tehnologia la un nivel al naibii de simplu. Platforma și aplicația
pentru lansarea unor cereri de servicii către șoferii săi, de exemplu,
este foarte simplă (am avut șansa de a mă juca cu ea). Această
simplitate este foarte importantă deoarece permite o traducere
rapidă și ulterior distribuirea pe diversele sale piețe. În plus,
Uber își distribuie aplicația pentru șoferi preinstalată pe un iPhone
(deținut și plătit de Uber) care se oferă în mod gratuit șoferilor
săi. Și, deși aceasta este o cheltuială imensă de capital, pentru un
șofer este cea mai ușoară modalitate de a porni la drum și de a
lucra pentru Uber – fără a implica aspecte complexe, cum ar fi
descărcările, instalările și, ulterior, crearea unui cont pe acest
serviciu.
Adevărata cheie a acestei strategii istețe de expansiune pe
plan internațional este să te orientezi spre zonele geografice po-
trivite, să angajezi un manager general care știe ce face, să îl spri-
jini printr-o echipă de tip „schelet”* pentru a menține cheltuielile
la un nivel scăzut și apoi să semnezi contracte cu companiile lo-
cale de transport auto. Uber își poate lansa serviciul în orice oraș,
cu doar 25–50 de mașini. Și, deși acest număr nu va garanta cele
* O sintagmă apropiată ca sens, „skeleton staff ”, se referă la numărul minim de angajați
necesar și suficient pentru ca o companie sau organizație să poată funcționa. (http://
dictionary.cambridge.org/dictionary/english/skeleton-staff) (n. tr.)
mai bune servicii sau cea mai bună capacitate de acoperire, re-
prezentanții companiei realizează că, apelând în primă fază la
oamenii familiarizați cu tehnologia, va avea parte de mai multă
indulgență pe măsură ce își consolidează și ajustează tipurile de
mașini și de șoferi din rețeaua sa. Este un model care s-a dovedit
a fi funcțional.
Hailo se lansează la nivel global

Hailo – aplicația pentru taxiuri – are multe în comun cu Uber,
dar între ele există și multe diferențe în ceea ce privește aborda-
rea expansiunii pe plan internațional. Creatorii Hailo s-au con-
centrat mult mai mult pe a lăsa o amprentă puternică în fiecare
dintre orașele sale din întreaga lume, decât pe goana după un
număr foarte mare de utilizatori.
Prima sa incursiune în expansiunea la nivel global a fost sal-
tul peste apă de la Londra la Dublin. Hailo a recrutat manageri
generali locali de excepție. Totuși, creatorii săi nu s-au concentrat
pe construirea unei rețele de foști bancheri de investiții și de în-
vățăcei ai unor școli de afaceri, ci, mai curând, pe operatori ver-
sați, cu talent pentru managementul oamenilor și operațiuni.
Managerul său general inițial din Dublin (și acum manager
general pentru Europa) era un bun prieten al unuia dintre mem-
brii fondatori (și, de fapt, CEO la o companie concurentă), căruia
i s-a dat sarcina de a pune totul la punct pe noua piață, inclusiv
să recruteze cei mai buni șoferi de taxiuri care să conducă echipa
locală de șoferi (Hailo nu recrutează agenți de vânzări, ci preferă,
mai curând, să lucreze direct cu șoferii de taxiuri pentru a ajusta
aplicația pentru șoferi și, după aceea, să dea sfară în țară și să le
deschidă șoferilor conturi pe aplicație pentru ca aceștia să o folo-
sească) și să angajeze experți în rețelele de socializare și
marketing.
Următorul pas mare pentru Hailo a fost să stabilească un
avanpost în Statele Unite și, din mai multe motive, a fost ales
New York – probabil cea mai reprezentativă locație din lume în
ceea ce privește taxiurile. CEO-ul Hailo, Jay Bregman, este origi-

nar din NYC, astfel că procesul de a ne stabili acolo a fost unul
rapid și, de asemenea, susținut în mare măsură de investitorii în
aplicația Hailo.
Spre deosebire de Uber, Hailo prosperă pe acea piață a taxi-
urilor care este reglementată în mod strict. O parte din strategia
Hailo constă în a lucra îndeaproape cu cei care monitorizează
aplicarea regulilor pentru a exista garanția că fiecare element
propriu serviciului oferit aderă la legile aplicabile în fiecare loca-
ție. Un lucru surprinzător – și, de asemenea, deprimant, datorită
complexității sale – a fost gama largă de adaptări necesare de
efectuat pentru ca atât aplicația sa pentru pasageri, cât și cea pen-
tru șoferi să poată funcționa într-un anumit oraș. În majoritatea
cazurilor, regulile diferă în funcție de oraș – nu doar în funcție de
țară – ducând la un număr uriaș de variații ale aplicației Hailo.
Unul dintre proiectele mari derulate de echipă în 2013 s-a
concretizat în posibilitatea ca platforma să-și adapteze aplicațiile
foarte rapid prin crearea unei interfețe web care să permită echi-
pei – și în special managerilor generali – să configureze aplicația
pe baza necesităților proprii respectivelor orașe. Toate acestea
puteau fi realizate fără a face o nouă lansare a aplicației (aplicația
era suficient de inteligentă pentru a apela în mod repetat serverul
și a căpăta o nouă configurație de fiecare dată când era activată),
ceea ce înseamnă că toate tipurile de caracteristici – totul, de la
paleta de limbi, valute și opțiuni de plată suportate de aplicație
(în anumite orașe Hailo se supune obligației de a permite plata în
numerar) până la reglementările privind taxele specifice fiecărui
oraș, suprataxele și chiar terminologia specifică șoferilor și frec-
vența plăților și opțiunile de plată – putea fi configurat printr-o
simplă interfață web.
Cu toate că aceasta reprezenta o investiție substanțială în
produs, design și în materie de timp, în ceea ce privește activita-
tea inginerilor, Hailo are acum o platformă fără egal, fapt care îi
va permite să se extindă în sute de orașe în mod simultan – și, în
același timp, să fie în măsură să adere, cu agilitate, la regulile și

cerințele relevante.
Escaladarea muntelui Fujii

Japonia a fost dintotdeauna o țară vizată de Hailo. Este una din-
tre cele mai mari piețe de taxiuri din lume; japonezii au cheltuit
în fiecare an peste 30 de miliarde de dolari pentru a fi transpor-
tați în taxiuri menținute într-o manieră imaculată. Țara este, de
asemenea, singurul loc din lume unde calibrul și nivelul de cu-
noștințe al șoferilor rivalizează cu cele specifice pieței de taxiuri
din Londra.
Găsirea persoanei potrivite care să contribuie la lansarea
platformei Hailo în Japonia a fost un element esențial. Știam că
aveam nevoie de un localnic, știam că aveam nevoie ca acesta să
aibă experiență de ordin politic și perspicacitate pentru a naviga
într-un peisaj mai curând dificil, și compania avea nevoie de un
lider care, în afară de a face lucrurile funcționale în mod rapid în
Japonia, să pregătească terenul pentru o expansiune rapidă în
restul Asiei.
La acest nivel, recrutarea poate fi costisitoare și complicată și,
un fapt suficient de comic, Accel Partners au fost cei care ne-au
sărit, încă o dată, în ajutor. Prin intermediul vastei lor rețele, ei
ne-au pus în legătură cu Kiyotaka Fujii. De origine japoneză, dar
cu o vastă experiență în Occident, Fujii a contribuit la lansarea de
mare succes, în Japonia, a SAP și LVMH.
Fujii a fost cel care ne-a dat posibilitatea să lansăm Hailo atât
în Tokyo, cât și în Osaka.
Square în Japonia
Square a deschis spațiul aplicațiilor pentru plăți cu un succes
incredibil – de o asemenea anvergură încât s-a ridicat un val ma-
reic de clone în întreaga Europă. Suedia a lansat iZettle, Rocket
Internet, din Germania, a scos la iveală Payleven, SumUp a
răsărit în Marea Britanie și PayPal și-a lansat aplicația sa mobilă

de plăți de natură comercială pe ambele maluri ale Atlanticului.
Așadar, într-o manieră deșteaptă, specifică, Square a evitat
Europa și, în schimb, s-a orientat spre Japonia. Ai putea crede că
acest lucru este puțin ciudat, dar, la o analiză ulterioară, totul
iese în evidență, de fapt, ca o primă mișcare destul de înțeleaptă
în afara Statelor Unite și a Canadei.
Europa este o piață destul de dificilă pentru aplicațiile mobi-
le de plăți. Nu doar din cauza faptului că piața este fragmentată,
complexă și înțesată de guverne naționale care sunt împotriva
competiției, dar aceasta este și mai dificilă în ceea ce privește
tranzacțiile cu carduri de credit – cu coduri PIN obligatorii pen-
tru cardurile de debit și de credit. Ca atare, reglementările pre-
văd că acest nou val de aplicații pentru plăți trebuie să solicite
utilizatorului să își introducă PIN-ul pentru a efectua o plată. De
vreme ce acest lucru nu poate fi realizat pe smartphone-ul co-
merciantului (din motive de securitate), tranzacția necesita un
element de hardware complet nou: un cititor de carduri de sine
stătător. Și așa încep problemele. Acesta, pe lângă faptul că sub-
minează eleganța și simplitatea cititorului de carduri Square, în
format mini, de tipul „plug-and-play”*, introduce un nivel de
complexitate cu totul nou, întrucât cititoarele de carduri din Eu-
ropa necesită conexiune prin Bluetooth și un proces de activare
nu foarte simplu.
Acesta este un eșec de primă clasă în ceea ce privește
produsul.
După ce s-a lansat în Japonia, Square era în competiție doar
cu PayPal, care nu avea un impact prea mare. Și Square a reușit
să se lanseze cu cititorul său de carduri în format mini, atractiv,
reprezentativ, oferind clienților săi japonezi aceeași experiență
excepțională a utilizatorilor.
* Sintagma “plug-and-play” se referă la o caracteristică a unui sistem de operare pe

computer care permite unui dispozitiv electronic să fie utilizat de îndată ce este co-
nectat la un computer. (http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/plug-and-
play) (n. tr.).
„Sunt onorat să lansez Square într-o țară cu o bogată istorie a

designului, inovației și tradiției,” a spus directorul general al
Square, Jack Dorsey. „Square împărtășește aceleași valori și ace-
eași atenție la detalii prin produsele noastre. Instrumentele noastre
sunt create pentru a le permite proprietarilor de companii să creeze
pentru clienții lor o experiență încântătoare, perfectă. Aștept cu
nerăbdare ca Square să susțină creșterea economică perpetuă a
Japoniei și oportunitățile din sectorul său de antreprenoriat.”5
Fără concurenți pe plan local, Square acționează în partene-
riat cu Mitsui Sumitomo Bank – un jucător uriaș la nivel național.
Deși percepe comercianților 3,25 de procente din valoarea unei
tranzacții6 (mai mult decât în Statele Unite și Canada), rata este
mult mai scăzută decât cele 5 procente pe care le percepe
PayPal.7
De asemenea, asocierea dintre Square și iPhone va ajuta
compania în Japonia, unde smartphone-ul creat de Apple încă
devansează dispozitivele cu sistem de operare Android. iPhone
realizează 66 de procente din vânzări acolo, prin comparație cu
cele 32 de procente proprii sistemului Android.8 Merită remarcat
că aplicația Square poate fi utilizată pe o gamă largă de smart
phone-uri și tablete Apple și Android, ceea ce înseamnă potenți-
al pentru o expansiune mai rapidă.
Du-te în Est, tinere

China este o piață incredibil de fascinantă – am avut șansa să o
încerc cu grijă pe când lucram la platforma Hailo. Un bun prieten
al meu, Hugo Barra, devine, în mod rapid, un expert. În anul 2013,
el a renunțat la postul de director de produs pentru Android, în
cadrul Google, pentru a se muta în acea țară și a lucra pentru
Xiaomi,9 un tânăr producător de telefoane mobile, dar deja cu o
valoare de miliarde de dolari, condus de directorul general Lei
Jun, numit de toți cei ce-l îndrăgesc „Steve Jobs al Chinei”.
Hugo descrie o imagine a Chinei teribil de interesantă.10
● Există peste 618 milioane de utilizatori de Internet în țară

– și acel număr a crescut, în mod uimitor, cu 50 de procen-
te din 2010 în 2013.11
● Companiile de Internet din China se laudă cu numere
imense de utilizatori (QQ – serviciul de chat – are 500 de
milioane; QZone – extensia pentru rețele de socializare a
QQ – are 600 de milioane de utilizatori activi lunar; WeChat
– o aplicație de mesagerie în genul WhatsApp – are circa
270 de milioane; MoMo – o aplicație de „social dating”
prin care poți vorbi cu necunoscuți care se află aproape de
tine – are 100 de milioane de utilizatori).
● Comerțul electronic este în floare. Taobao este cel mai uti-
lizat site de cumpărături al țării – acesta depășește de două
ori ca dimensiune site-urile eBay și Amazon la un loc. Nu
este rău.
Chinezii au, de asemenea, mai mulți bani de cheltuit – veni-

tul disponibil s-a triplat în perioada de opt ani dintre 2005 și
2013. Datorită, în parte, adoptării masive a tehnologiei, acea țară
are în prezent cel puțin 122 de miliardari (numai în Statele Unite
există mai mulți).
În mod evident, există un mare potențial în Est. Deși s-ar
putea să nu fie cel mai confortabil loc în care să faci afaceri, meri-
tă să-l iei în considerare. Există oportunități masive – și acestea
cresc continuu. Cu peste 8 milioane de absolvenți de universitate
în fiecare an (mai mulți decât în Statele Unite), forța lor de muncă
specializată crește teribil și se prea poate să pună ochii pe Occi-
dent. Se spune că Tencent – compania care deține QZone și QQ
– ar fi investit în Snapchat.12
Așa că merită să ții minte: soarele răsare în Est.
Capitolul 26
Creșterea este înșelătoare
P ână acum, în această secțiune a fost vorba doar despre crește-

rea afacerii tale și, deși acest lucru este extrem de incitant,
poate prezenta și provocări pentru compania ta. Trebuie să te
gândești la extinderea organizației tale și acest lucru necesită
pregătire. Vei avea nevoie de structuri, sisteme și procese bine
puse la punct. Ai putea crede că este plictisitor – dar acest lucru
va trebui să se întâmple.
Lupta pentru a crește este una dintre acele probleme pe care
vrei să o ai. În această etapă a creșterii, echipa de la Hailo a cres-
cut de la 25 la 100 de oameni (ne-au fost necesare doar nouă luni
de la închiderea Seriei A până la închiderea Seriei B). Creșterea a
fost uimitoare – dar, pentru a o determina să ofere valoare, aveam
nevoie de o strategie foarte clară de dezvoltare organizațională.
Angajează pentru viitor, nu pentru acum

În acest punct esențial de cotitură, de unde poți vedea ziua în
care aplicația ta se va dezvolta într-o companie mare, trebuie să
începi să îți exersezi o viziune de perspectivă. În cazul Hailo,
aveam o viziune destul de bună legat de pozițiile pe care trebuia
să angajăm oameni și am pus în practică un plan pe măsură.
Aveam o listă destul de ambițioasă de mari orașe ale lumii spre
care ne orientasem în vederea lansării, astfel că prioritatea era să
angajăm manageri grozavi pentru a pune operațiunile în mișcare

în acele locuri. Fiind angajați pe poziții destul de înalte, acești ma-
nageri trebuiau să fie capabili să își construiască propriile echipe la
nivel de oraș – și recrutarea lor a început cu șase sau mai multe
luni în avans față de o lansare anticipată la nivel de oraș.
În același timp, din punct de vedere tehnologic, știam că, de
fapt, platforma centralizată de înaltă complexitate era cea care
necesita un efort mai mare din partea inginerilor, mai curând
decât o anumită dezvoltare specifică legată de aplicație. Așa că
am început să adunăm mai mulți ingineri care urmau să lucreze
în special la acele sisteme.
Există două lucruri care ajută pe parcurs – și care ar trebui să
fie în mod constant o preocupare a directorului general (CEO) și
a directorului de operațiuni (COO). În primul rând, trebuie să ai
o idee clară legat de aspectul organigramei tale. A avea o viziune
și o structură clară legat de oamenii care îți sunt necesari pentru
a conduce compania este o premisă pentru a angaja oamenii po-
triviți. Nu te eschiva de la acest lucru. Întocmește o organigramă
– și apoi revizuiește-o trimestrial pentru a o ajusta.
Odată ce ai o versiune a organigramei tale, poți scoate în eviden-
ță angajările cheie pe care trebuie să le faci. Devine tot mai important
să știi precis unde este locul angajaților cu experiență în cadrul or-
ganizației și să ai pe cineva care este responsabil de instruirea și
managementul acestora. În perioada de început a unui startup
acest lucru contează mai puțin, dar este important să formalizezi.
Unul dintre lucrurile cele mai importante pe care un CEO le
poate face în acest moment este să recruteze în mod continuu.
Fie că este vorba de atragerea unui dezvoltator de software foarte
talentat, a unui vicepreședinte de marketing sau a unui manager
general, unul dintre rolurile-cheie ale unui CEO este să-și creeze
mereu o rețea de contacte și să fie în căutare de oameni talentați.
Pe măsură ce o companie devine în mod serios pregătită să se
extindă, atragerea unor potențiali jucători-cheie care să vină și să
se alăture echipei ar trebui să ocupe cel puțin 20% din timpul
unui CEO.
Creșterea este înșelătoare 355
Stabilirea obiectivelor
Pe măsură ce organizația ta prinde contur și planul tău de anga-
jare începe să dea rezultate – și crești începând de la circa 30 de
oameni și începi să ajungi la 50, 75 sau chiar 100 – există anumite
lucruri de ordin organizațional pe care trebuie să le pui la punct.
Multe dintre acestea sunt mai simple atunci când ești o organiza-
ție mai mică, deci gândește-te la ele de timpuriu.
Unul dintre cele mai importante este legat de stabilirea – și
atingerea – obiectivelor de afaceri. Majoritatea companiilor nu se
pricep deosebit de bine la acest lucru, cu excepția cazului în care
au membri fondatori care sunt antreprenori de serie cu multă
experiență. În cazul Hailo am abordat târziu această problemă și
am fi putut evita o mulțime de ședințe și multă muncă suplimen-
tară implementând acest aspect mai de timpuriu în ciclul nostru
de viață.
Unul dintre cele mai bune cadre legate de cum să fixezi, să
estimezi și să atingi obiectivele de afaceri a fost inventat de Andy
Grove de la Intel. Grove a scris un celebru manual, intitulat High
Output Management (Managementul cu rezultate mari). Acesta poa-
te fi rezumat în două întrebări esențiale:
● Încotro vreau să merg?

● Cum voi ști că ajung acolo?
Acestea sunt două întrebări fundamentale la care fiecare com-

panie trebuie să răspundă. Un cadru generat de această carte și de
Intel este OKR – sau (objectives and key result) „obiective și rezultate
cheie”. Renumitul investitor de capital de risc John Doerr a popula-
rizat acest cadru, care este acum utilizat în mod activ în companii
precum Google și Zynga.
Ideea este că întreaga companie și fiecare echipă are un obiectiv
și trei rezultate cheie măsurabile în fiecare trimestru și că, dacă
atingi două dintre cele trei, îți vei atinge obiectivul general; dacă le
atingi pe toate trei, l-ai dat gata. Este un principiu de organizare
bun, simplu care-i menține pe oameni concentrați pe cele trei lu-

cruri care contează – nu pe cele zece.
Așa cum a spus Mark Pincus, cofondator și fost CEO al Zynga:
„Este vorba de a-l face pe fiecare om CEO într-un anumit dome-
niu”– de la echipa de management până la fiecare angajat în parte.
Principiul este unul bun: toți oamenii dintr-o companie ar trebui să
înțeleagă care sunt obiectivele companiei și să fie responsabili de a
contribui la atingerea acelor obiective, indiferent de domeniul lor
de specializare.
Deși procesul de planificare a OKR începe ca o abordare de sus
în jos, atunci când s-au stabilit toate OKR respective pentru un tri-
mestru, acestea ar trebui să devină accesibile tuturor angajaților
companiei, pentru ca aceștia să le revizuiască oricând vor dori. O
abordare bună este să ai o foaie de calcul pe Google, care să fie co-
mună – sau ceva asemănător unei enciclopedii wiki pentru compa-
nie – cu pagini pentru fiecare echipă și membrii acesteia (responsabili
pentru management, produs, dezvoltare, marketing). Distribuirea
OKR-urilor oricărui angajat către toți ceilalți este o afirmare puter-
nică a angajamentului echipei de conducere pentru transparență.
Actualizările de vineri
Atunci când Hailo a început să țină vineri seara o ședință în care
toată lumea era implicată, aceasta a ridicat compania la un nou
nivel de deschidere și eficiență. Oamenii erau foarte implicați pe
parcursul întregii săptămâni și știau că în fiecare vineri după-
amiaza urmau să primească o actualizare legat de toate aspectele
– de la performanță la angajări sau la provocări – (de asemenea,
primeau și bere). Pe măsură ce creștea, compania a investit în
echipamente pentru video-conferințe de înaltă calitate – astfel că
echipele sale din America de Nord, Canada și Europa puteau să
ia toate parte la aceeași conversație – și simțeau că aparțin unei
singure companii.
Același proces a fost instituit la Google încă de la începuturi-
le sale, prin ședința sa săptămânală „TGIF” (Thank God It’s Friday
– Slavă Domnului că este Vineri) de la 16:30. Pe lângă faptul că fie-

care primea frecvent o actualizare din partea liderului fiecărei
echipe, aceasta era de asemenea o platformă în care angajații
aveau dreptul de a pune întrebări dificile în cadrul unui forum
public, știind că urmau să primească un răspuns imediat și, mai
important, că nicio întrebare nu era considerată inadecvată. Un
mediu bazat pe încredere și transparență este esențial pentru a
crea un loc de muncă unde oamenii se pot concentra mai degrabă
pe munca lor în loc își facă griji legat de cum se descurcă compa-
nia sau legat de jocurile de putere care le distrag atenția.
Jack Dorsey de la Square a implementat o altă abordare inte-
resantă pentru a promova un mediu transparent. Fiecare indice
de cuantificare important este transmis zilnic prin e-mail fiecărui
angajat al companiei; toți știu cu exactitate cum se descurcă com-
pania. O altă regulă care iese în evidență este aceea că, pentru
fiecare ședință la care participă mai mult de trei oameni și care
durează treizeci de minute, minuta ședinței trebuie trimisă prin
e-mail tuturor celor din companie. Desigur, acest lucru conduce
la supraîncărcarea căsuțelor de e-mail, dar se pare că acest lucru
dă rezultate la Square.
Dezvoltarea afacerii tale spre etapa de 100 de milioane de
dolari ține exclusiv de extindere, și prima parte a acelui proces
este să te asiguri că ți-ai extins comunicarea internă într-un mod
eficient. Nu este neapărat vorba de mai multă muncă – dar este o
sarcină nouă. Și este extrem de importantă.
Fii atent la lucrurile mici

Atunci când creezi o companie în sectorul tehnologiei, există o
mulțime de lucruri pe care le poți face pentru angajații tăi, care
sunt avantajoase atât pentru tine, cât și pentru ei și care nu costă
foarte mult timp sau foarte mulți bani. De exemplu, faptul că le
oferi angajaților tăi șansa de a participa la conferințe va îndeplini
mai multe obiective. Acest lucru va contribui nu doar la dezvol-
tarea abilităților lor profesionale, dar va conduce și la crearea
unor relații grozave, ceea ce va conduce la canale de recrutare

mai bune. Și, sincer, cu toții știm că celor care lucrează în sectorul
tehnologic le place să fie entuziasmați la conferințe – și să se asi-
gure că sunt la curent cu tot ceea ce este de ultimă generație.
Pentru unii membri ai echipei, aceste evenimente vor însem-
na oportunitatea de a vorbi în numele companiei – îmbunătățind
astfel profilul fiecărui om din comunitatea tehnologiei. Din nou,
acest gen de impact asupra celorlalți le permite angajaților tăi să
devină adevărați lideri într-un domeniu care le place și oferă
companiei tale – precum și aplicației – diferite tipuri de publici-
tate gratuită.
Când încă te afli în această etapă de mare creștere, aceste
oportunități constituie un surogat grozav pentru planurile sau
progresele efective legate de „evoluția în carieră”. La Hailo, ne-am
trimis inginerii specializați în sistemul iOS la WWDC (Worldwide
Developers Conference)* în fiecare an, pentru a vedea cele mai
recente și grozave creații ale Apple și, în mod similar, am trimis
echipa noastră specializată în sistemul Android la conferința I/O
(Input/Output) a Google. După astfel de excursii, inginerii se în-
torc foarte motivați, și vor să testeze lucruri de ultimă generație
în propria lor aplicație. E de neprețuit!
Cum să-ți mărești echipele responsabile

de produs și de dezvoltare
În secțiunea anterioară am vorbit despre echipa responsabilă de
crearea aplicației tale: manageri de produs, designeri, dezvolta-
tori și QA (asigurarea calității – sau testeri). În acest stadiu al
afacerii tale sperăm că ai o structură suficient de simplă – dar
unele echipe pot începe să atingă un număr de 20 sau 30 de oa-
meni. Marea majoritate a echipei tale ar trebui să fie concentrată
pe produs și dezvoltare.
* În limba română, „Conferința Mondială a Dezvoltatorilor”. (n. tr.)

În realitate, cam de la această dimensiune a echipei pot apă-

rea ineficiența și divergențele. Pe durata acestei etape de mare
creștere, Hailo a întâmpinat câteva dificultăți: deși îi fusese ușor
să creeze noi versiuni ale aplicației în fiecare săptămână, presiu-
nea integrării a noi sisteme de plată și raportare; a creării de noi
alerte prin e-mail; a ajustării ușoare a sistemelor de back-end care
monitorizau în timp real locațiile taxiurilor noastre; și susținerea
unei noi platforme mobile (am adăugat platforma Android), toate
începuseră să devină prea complexe.
Provocarea avea două aspecte. În primul rând, exista un de-
zechilibru la nivel de resurse: echipa responsabilă de produs,
Rob (designerul) și cu mine nu aveam o bandă suficient de largă
pentru a oferi întregul design și toate wireframe-urile de care
aveau nevoie dezvoltatorii. În al doilea rând, existau păreri di-
vergente legat de oamenii care trebuiau angajați și de cum ar
trebui organizați acei oameni în cel mai eficient mod, pentru a
crea software-ul de care aveam nevoie.
Iată ce știu acum (datorită lui Marty Cagan, un guru al pro-
dusului, din Silicon Valley, care a ajutat nenumărate echipe din
sectorul tehnologic, responsabile de produs și de dezvoltare, să
realizeze operațiuni eficiente):
● Toate startup-urile au probleme similare cauzate de creș-

tere pe măsură ce echipele responsabile de produs și de
dezvoltare se extind – și soluțiile adoptate în cele din urmă
sunt foarte similare și s-a dovedit că funcționează.
● În cele din urmă, majoritatea companiilor ajung la o struc-
tură organizațională „centrată pe produs”, ceea ce înseamnă
că există un manager de produs cu o echipă de dezvoltare
și cu testeri dedicați fiecăreia dintre categoriile esențiale
de produse: aplicațiile mobile, site-ul orientat spre client,
sistemele de back-end, sistemele de administrare și rapor-
tare și stratul pentru servicii (care este API sau interfața de
programare a aplicațiilor, despre care am vorbit mai
devreme).
● Aceste echipe de sine stătătoare au toate abilitățile nece-

sare pentru a proiecta, dezvolta, testa și apoi pentru a
lansa software către utilizatori reali din lumea largă. O re-
gulă bazată pe experiență este să existe un manager de
produs pentru opt sau zece ingineri, un designer pentru
fiecare doi manageri de produs și un tester pentru fiecare
manager de produs.
● Pe măsură ce echipa ta crește, asigură-te că vei angaja ma-
nageri de produs înainte să angajezi ingineri. Acest lucru va
garanta că ai o multitudine de caracteristici la care inginerii
să lucreze – și că există cineva care să îi ghideze bine pe
ingineri în timp ce aceștia lucrează.
Pentru a te asigura că totul merge ca la carte, este foarte im-

portant să ai proporția optimă de oameni – și de roluri – la nive-
lul echipelor tale de dezvoltare.
Scrum Master-i
Unul dintre cele mai utile lucruri pe care le-am învățat la Hailo
– de care nu eram deloc conștient în cazul startup-ului meu ante-
rior – este diferența pe care o poate face un „scrum master” cu
adevărat grozav. Deci, ce este un „scrum master”?
Am discutat anterior despre dezvoltarea „agilă” de aplicații
software. „Scrum” este cel mai întâlnit mod de a dezvolta pro-
duse într-un mod agil, într-o manieră flexibilă și holistică, prin
intermediul unei echipe de dezvoltare care lucrează la unison
pentru a atinge un obiectiv comun (cum ar fi să creeze o aplica-
ție). „Scrum master”-ul este persoana care are responsabilitatea
de a-i ajuta pe dezvoltatori să se concentreze pe construirea unui
software, prin înlăturarea oricăror factori de distragere a atenției
și a oricăror dependențe. Se poate spune că acesta este un mana-
ger de proiect foarte concentrat, care lucrează în mod direct cu
echipa responsabilă de proiect și pe post de interfață principală
cu dezvoltatorii.
Când echipa ta de dezvoltare capătă o dimensiune conside-

rabilă – probabil va avea în jur de 20 sau mai mulți ingineri –
atunci poți beneficia de un „scrum master“ (nu mă refer la un
manager de proiect mediocru, ci la cineva care este un „scrum
master“ pregătit – și autorizat – și căruia îi place să sporească
eficiența echipelor de dezvoltare. Momentul meu de revelație a
fost atunci când am angajat la Hailo un „scrum master” cu ade-
vărat grozav și am remarcat imediat anumite îmbunătățiri, atât
în ceea ce privește starea de spirit a dezvoltatorilor, cât și numă-
rul de caracteristici pe care le livram.
Ține minte că „scrum master-ii” sunt foarte diferiți în ceea ce
privește experiența, abilitatea și pasiunea – și că vei avea persoana
pe care ești dispus să o plătești. Dar, la momentul potrivit, atunci
când echipa ta de dezvoltare crește rapid, poți beneficia de o efici-
ență ridicată și de o îmbunătățire a stării de spirit. Un bun raport
este de un „scrum master” pentru fiecare 12 sau 15 ingineri.
Sume considerabile
În calitate de CEO, una dintre responsabilitățile tale esențiale
este să fii atent la fluxul de numerar, dar încă de la începutul
afacerii tale trebuie să ai la bord un contabil deștept pentru a te
asigura că finanțele tale sunt în regulă și că ții evidența tuturor
conturilor. În general, vei avea nevoie de un contabil bun (la mo-
dul ideal, unul care să aibă și ceva experiență legată de startup-uri)
până să obții investiția de Seria A.
După aceea, ar putea fi o idee bună să iei în calcul aspectul
legat de finanțe. Dacă modelul tău de afaceri este complex sau
dacă generează venituri semnificative pe plan internațional sau
dacă afacerea ta depinde de mai mulți parteneri și presupune
comisioane complexe, va fi din ce în ce mai logic să angajezi pe
cineva în regim full-time, care să gestioneze acest aspect.
Așadar, când ar trebui să-l angajezi pe acel director financiar
care îți tot scapă? Un bun indiciu este posibilitatea ca tu și echipa
de conducere să accesați toate informațiile de natură financiară
într-o manieră oportună. Ai la dispoziție, în fiecare zi, cifrele le-

gate de venit, costuri și profit? Ai o previziune bine pusă la punct
a cifrelor legate de vânzările lunare și de fluxul lunar de nume-
rar? Dacă nu ești sigur, trebuie să angajezi pe cineva care să se
ocupe de acest aspect.
O opțiune este să externalizezi poziția de director financiar
(CFO). Te poți gândi la acest lucru în sensul că vei apela la o per-
soană mai competentă decât contabilul tău, care va avea toate
abilitățile unui director financiar, dar care te va costa mai puțin și
care, în același timp, îți va oferi toate raportările, modelele și ra-
poartele financiare de care ai nevoie pentru a-ți conduce afacerea
într-un mod eficient. Eu am listat câteva firme mari din Statele
Unite și Marea Britanie pe mybilliondollarapp.com.
Unul dintre cofondatorii Hailo (Ron) era un tip cu experiență
în sectorul financiar și al capitalului privat, astfel că modelele fi-
nanciare pentru rundele de investiții timpurii erau pe mâini
foarte bune. Dar, când am început să ne extindem operațiunile la
nivel internațional (Irlanda, Canada și Statele Unite au urmat
rapid după Marea Britanie), rolul foarte solicitant al gestionării
tuturor operațiunilor de contabilitate, a numerarului, a aspecte-
lor bancare și a altor aspecte financiare complexe, au justificat
angajarea unui vicepreședinte de finanțe. Pentru a ne permite
să-l angajăm pe acel tip, a trebuit să încasăm banii aferenți inves-
tiției de Serie A, dar, odată încheiată runda de finanțare, el a fost
noul nostru angajat în regim full-time.
În ciuda costurilor respective, controlul ferm asupra resurselor
financiare te va ajuta să-ți extinzi compania. Ca și în cazul altor
roluri de conducere, noul vicepreședinte de finanțe a fost capabil
să-și recruteze și să-și managerieze propria echipă în mai multe
regiuni. Delegarea este cheia unei expansiuni eficiente. Această
persoană va avea, de asemenea, un rol esențial în pregătirea tu-
turor calculelor și a modelelor financiare de care ai nevoie pentru
a crea o imagine foarte atrăgătoare pentru investitori – și pentru
a-ți asigura o viitoare finanțare în cazul în care ai avea nevoie de ea.
Capitolul 27
Bani pentru extindere
S cenariul ideal la acest moment este că ai lucrat din greu la

creșterea bazei tale de utilizatori și ți-ai ajustat motorul gene-
rator de venituri, iar acest lucru a funcționat. Cel mai bun caz
este cel în care veniturile cresc frumos și ai un model profitabil,
un lucru foarte probabil dacă te concentrezi pe gaming, unde
marjele de profit sunt foarte ridicate – gândește-te la Clash of
Clans, Angry Birds, Candy Crush Saga. Dar, dacă ești concentrat
pe comerțul electronic sau pe modelul de piață, marjele tale vor
fi, mult mai probabil, în intervalul de 3 până la 20 de procente
(gândește-te la Hailo, Uber sau Square). Și, dacă ai intrat în jocul
„creării audienței” (ca în cazul aplicațiilor Snapchat sau Instagram),
nu vei avea niciun fel de venit.
Așadar, în majoritatea cazurilor – pentru a continua să te
dezvolți și a crește mai mult și mai repede – acesta este momentul
să începi să cauți mai multe surse de finanțare. Raportându-ne la
o medie, vei încerca să obții o sumă cuprinsă între 10 și 25 de
milioane de dolari dacă totul merge bine. Într-un caz fericit, dacă
ai obținut o evaluare considerabilă, la nivelul de 100 de milioane
de dolari sau mai mult, s-ar putea să ai norocul de a ceda doar 10
procente din compania ta.
Durata
Durata obișnuită între încheierea unei runde de finanțare de Se-
ria A și începerea unei runde din Seria B este în jur de 600 de
zile.1 Știi din capitolele anterioare că durează trei luni bune să
închei o rundă de investiții atunci când lucrurile merg bine (și
posibil mai mult dacă lucrurile nu merg atât de bine, dar vom
aborda acest aspect mai târziu).
Așadar, ai doar puțin peste 18 luni pentru a demonstra că ți-ai
ajustat modelul de afaceri și ai început să îți mărești baza de uti-
lizatori și, ca atare, dispui de o strategie credibilă pentru a-ți ex-
tinde afacerea. Acțiunile tale de marketing vor trebui să fie bine
ținute sub control, cu costuri stabile de achiziție per utilizator și
un model solid pentru a face dovada valorii de viață estimate a
utilizatorilor tăi.
Pe lângă aceasta, vei avea o idee clară despre cum arată orga-
nizația visurilor tale – și despre cum vor fi persoanele-cheie pe
care le vei angaja. Mai ai nevoie doar de alți bani pentru a accele-
ra procesul.
Cu cât aplicația ta dă rezultate mai bune, cu atât vei avea mai
multe opțiuni când va veni vorba de a obține o investiție de Seria
B. Când vei vorbi cu investitorii, vei avea opțiunea de a lua bani
pentru a te concentra exclusiv pe marketing și pe construirea
echipei tale sau chiar pentru a achiziționa concurenți mai mici
pentru a-ți consolida poziția dominantă. Valoarea medie pentru
toate startup-urile din Seria B a fost în jur de 27 de milioane de
dolari în 2013.2 Un lucru pe care trebuie să îl ții minte, totuși, este
că cele mai bune companii – liderii din categoria respectivă – se
diferențiază de medie în acest punct. Ele nu se rezumă la a-și
dubla sau tripla valoarea din runda de Seria A: valoarea lor creș-
te de 10 ori sau chiar mai mult.
Să aruncăm o privire la ceea ce făceau în această etapă prie-
tenii noștri care sunt membri în Clubul aplicațiilor de un miliard
de dolari.
Bani pentru extindere 365
SNAPCHAT. Acești tipi reprezintă exact opusul celor care au creat

WhatsApp, care erau deja autosuficienți. În această etapă, aplica-
ția lor nu avea niciun flux de venit și creșterea lor masivă genera
foarte mari costuri de ordin tehnologic. Din fericire, creșterea și
popularitatea lor le-au permis să aleagă dintre cei mai buni in-
vestitori. La numai 13 luni după investiția lor de Seria A, ei au
încheiat o rundă de Seria B în valoare de 60–75 de milioane de
dolari3 (în urma evaluării la suma de 800 de milioane de dolari)
– ceea ce înseamnă că au cedat doar 10 procente din compania lor
(ceea ce nu e rău deloc). Ei au folosit banii pentru a investi în in-
frastructura tehnologică și pentru a angaja o persoană de valoare
pe poziția de director de operațiuni (COO).
UBER. Această companie a strâns 37 de milioane de dolari în ca-

drul rundei de Serie B, în urma evaluării la suma de circa 300–350 de
milioane de dolari. Compania a utilizat, de asemenea, banii, pen-
tru a-l angaja pe Kees Koolen, care a crescut venitul booking.com
la 9 miliarde de dolari4, fiind al doilea om important din compa-
nie, ca director de operațiuni (COO). Koolen a sprijinit apoi apli-
cația de-a lungul unei etape de expansiune masivă pe plan
european și internațional.
SQUARE. Pe de altă parte, Square are nevoie de sume semnificati-

ve de bani pentru a se extinde. Modelul său de afaceri obține
marje minuscule de profit, ceea ce înseamnă că are nevoie de o
expansiune uriașă pentru ca afacerea să meargă. Compania a ob-
ținut o finanțare de Seria B în valoare de 27 de milioane de dolari
(și runde ulterioare de finanțare cu sume mult mai mari). A avut
parte de evaluări grozave datorită performanței sale – dar, când
profitul tău brut este de 2,9 procente (prin comparație cu cel de
70 de procente al echipei Rovio), este evident că ai nevoie să obții
bani dintr-o sursă diferită de propriul tău venit pentru a crește!
Dacă la momentul actual aplicația ta generează un profit semni-

ficativ și ai știut cum să îți menții costurile operaționale la un
nivel scăzut, merită, de asemenea, să te gândești dacă e nevoie să

obții vreo investiție în această etapă, întrucât va însemna să re-
nunți la o parte din afacerea ta. WhatsApp este un exemplu gro-
zav de performanță de nivel înalt și de păstrare a controlului
asupra companiei și a capitalului tău privat. Ea a fost o companie
cu structură simplă și profitabilă încă de la început, ceea ce în-
seamnă că fondatorii au acceptat doar o rundă de finanțare stra-
tegică (de 8 milioane de dolari), la doi ani după lansarea sa, din
partea firmei cu capital de risc de top Sequoia. Koum, directorul
general, a spus că acest lucru s-a întâmplat din motive strategice.
Probabil că acest lucru s-a petrecut pentru a consolida compania
în ideea că merită garanția din partea uneia dintre cele mai renu-
mite firme de investiții din lume.
În mod similar, jocul Angry Birds, creat de Rovio, nu a mai
necesitat investiții după runda lor de finanțare de Seria A deoa-
rece ei au un model de afaceri grozav – o combinație între o apli-
cație de tip „freemium”*, achiziții de tipul „in-app” și acordarea
licenței pentru brand – și un management financiar grozav. De
fapt, ei au anunțat un venit de 200 de milioane de dolari pentru
2012, dintre care 71 de milioane au constituit profitul.5 Cine are
nevoie de investitori cu asemenea marje de profit?
Ce investitori să abordezi
Este destul de greu să creezi o companie în sectorul tehnologiei,
și ai nevoie de un set diferit de abilități pentru a avea succes în
fiecare etapă. În mod similar, investitorii profesioniști tind, de
asemenea, să se specializeze, în funcție de acea etapă din ciclul
de viață al unei companii pe care își concentrează investițiile.
* Termenul „freemium” (sinonim cu „free-to-play”, i.e. cu accesare gratuită) se referă

la o aplicație care poate fi descărcată în mod gratuit și care apelează la achizițiile de
tip in-app pentru a genera profit, ca alternativă la perceperea unei taxe unice și fixe
pentru acea aplicație. (http://ipad.about.com/od/iPad-Glossary/a/What-Is-Freemium.
htm) (n. tr.)
Diagrama de mai jos îți dă o idee legat de tipurile de investi-

tori care se specializează pe fiecare etapă. În etapa Seriei B vei
avea șansa de a discuta cu reprezentanți ai multor firme clasice și
renumite de capital de risc, precum Accel, USV, Sequoia, KPCB,
Index, Atomico, Greylock și Andreessen Horowitz (o listă exhaus-
tivă găsești pe mybilliondollarapp.com).
A ști pe cine să abordezi este, în foarte mare măsură, o func-
ție a rețelei pe care tu însuți ți-ai construit-o și a calității perfor-
manței tale. În această etapă, dacă crești considerabil și obții cifre
care indică acest lucru, atunci și investitorii de capital de risc te
vor căuta.
Când curba este în stagnare

Dar dacă lucrurile nu merg atât de bine în această etapă? Dacă
nu poți crea un produs care să fie plăcut în afara pieței tale de
bază – sau pe orice piață nouă? Dacă un competitor îți suflă mar-
jele de profit? Sau, poate că îți trebuie mult mai mult timp să îți
dai seama cum să îți sporești baza de utilizatori? Tot ai nevoie de
capital ca să te menții pe linia de plutire.
Există câteva opțiuni pe care le ai la dispoziție, dar probabil

că te vor costa mult mai mult capital privat decât în cazul în care
lucrurile ar merge bine. În acest caz te afli într-o situație ce poartă
numele de „flat round” (rundă de stagnare), ceea ce înseamnă că
valoarea ta a stagnat față de ultima dată când ai obținut bani;
sau, mai rău, te afli în „down round” (într-o rundă descendentă), în
care valoarea ta, de fapt, a scăzut.
În ambele cazuri, va trebui să îți folosești toate abilitățile de
vânzare pentru a încerca să convingi investitorii că vei face orice
este necesar pentru a-ți revizui strategia și pentru a ieși din
această spirală negativă și a reveni la creștere. „Rundele de stag-
nare” (flat rounds) și „rundele descendente” (down rounds) inter-
vin pentru circa 35 sau 40 de procente6 din finanțările bazate pe
capital de risc, așa că discută cu prietenii tăi care sunt investitori
de capital de risc și găsește cele mai bune soluții.
O altă opțiune este creditul punte.7 În acest caz, unul sau mai
mulți dintre investitorii tăi îți oferă capital suplimentar care îți va
servi ca punte către un eveniment din viitor. La momentul stabi-
lit din viitor, tu și investitorii tăi veți observa dacă evaluarea s-a
îmbunătățit în baza rezultatelor pe care le-ai obținut. Aceasta
este cea mai bună opțiune pe care o vei avea, întrucât nu creează
un scenariu deprimant, în care trebuie să renunți la o mare parte
de capital privat ca rezultat al stagnării valorii tale. De asemenea,
investitorii se asigură că antreprenorii lor rămân motivați – și sunt
sprijiniți – pe parcursul unei etape deosebit de solicitante a creării
unei companii. Sunt de acord cu Fred Wilson de la Union Square
Ventures atunci când afirmă că „…Investitorii de capital de risc și
îngerii își sprijină companiile din portofoliul propriu cu mult pes-
te nivelul la care ar face-o un investitor imperturbabil și rațional.”8
Deci, analizează diverse opțiuni în cazul în care vei ajunge vreo-
dată într-o poziție dificilă.
Călătoria va fi întotdeauna presărată cu multe urcușuri și
coborâșuri. Cei mai buni antreprenori sunt cei duri, care perse-
verează – dar se adaptează rapid – și testează fiecare opțiune
posibilă. Așa că nu te descuraja. Așa cum spunea cândva
cofondatorul Apple, Steve Jobs, „Sunt convins de faptul că aproa-

pe jumătate din ceea ce diferențiază antreprenorii de succes de
cei care nu au succes este simpla perseverență.”
Rezumat
Acest pas a fost o tranziție. A fost vorba de a obține tot ceea ce îți
trebuie pentru a-ți extinde afacerea. Acest lucru face diferența
între a fi o simplă aplicație – și a face experimente legat de pro-
dus, de utilizatori și de un model de obținere a venitului – și a fi
gata să te extinzi, devenind o afacere cu creștere rapidă, mare și
sustenabilă.
Dacă ai ajuns în această etapă, ai depășit unele dintre cele
mai serioase dificultăți din câte există: concentrarea pe o piață
imensă, căreia să i te poți adresa, obținerea potrivirii dintre pro-
dus și nevoile pieței legat de aplicația ta, conceperea unei struc-
turi de organizare care să poată aduce mai mulți utilizatori și
care să genereze un venit profitabil într-un mod demonstrabil.
Acum se pune problema să extinzi acel nucleu strălucitor, astfel
încât el să devină o companie prosperă.
Aceasta este o etapă importantă pentru orice aplicație – și
pentru orice companie. Totuși, trebuie să ai grijă să îți estimezi
performanța cu acuratețe și să fii cu adevărat pregătit să te ex-
tinzi. Extinderea prematură este presărată cu pericole – și dorin-
ța de a trece la următoarea etapă va fi mare.
În secțiunea următoare vom evalua dacă ești cu adevărat
gata să te extinzi – și să treci la nivelul următor.
PASUL 4
Aplicația de cinci sute de milioane
de dolari
Cum să îți extinzi afacerea și să obții
o finanțare de seria C
Drumul de la o aplicație de o sută de milioane
de dolari la o aplicație de cinci sute de milioane
de dolari
Aplicația
● În această etapă aplicația ta continuă să primească evaluări
grozave, ai o cale clară pentru a primi și analiza întregul
feedback din partea utilizatorilor și ai îmbunătățit procesul
de încercare și testare continuă de noi caracteristici pentru
a îmbunătăți experiența de bază a utilizatorilor și acele
pâlnii de conversie.*
● Pe lângă aceasta, acum trebuie să amplifici efectele de re-
țea ale aplicației tale, să crești expansiunea și importanța
brandului acesteia pentru a determina și alte inovații mari
și a consolida poziția de top a aplicației tale.
Echipa
● Echipa ta continuă să crească – și într-un ritm mai rapid
decât înainte. Pe măsură ce te apropii de etapa de 500 de
milioane de dolari, ea ar putea ajunge la câteva sute de
oameni (deși acest număr va fi variabil, în funcție de cât de
profitabil este modelul tău de afaceri).
● Pe măsură ce te extinzi, cel mai probabil vei simți nevoia să
angajezi oameni cu experiență care au mai avut anterior
roluri-cheie. Sunt șanse mari ca un director de operațiuni
(COO) cu experiență să aplice rigoarea și procesele de care
ai nevoie pentru a crește într-un mod eficient și lin.
* Sintagma „conversion funnel” (funnel = pâlnie) derivă din sectorul comerțului elec-
tronic și este utilizată pentru a descrie elementele individuale ale unei conversii legate,
cel mai frecvent, de diverși (potențiali) utilizatori (e.g. de la statutul de persoană care
vizitează un magazin online și care testează o aplicație la cel de cumpărător), prin re-
prezentarea pașilor respectivi într-o diagramă de forma unei pâlnii. Această reprezen-
tare este un instrument important în ceea ce privește optimizarea la nivelul unui site
web. (https://en.onpage.org/wiki/Conversion_Funnel) (n. tr.)
● Având venituri considerabile (și o nouă finanțare), vei avea
opțiunea de a angaja oameni care să contribuie la extinde-
rea altor departamente și te vei concentra pe atragerea
unor specialiști pentru a-ți îmbunătăți echipele de ingineri,
de colectare și procesare a datelor, de marketing și
design.
Utilizatorii
● Baza ta de utilizatori, de ordinul milioanelor (sau de ordi-
nul miilor, dacă te concentrezi pe întreprinderi), ar trebui
să crească constant.
● Strategia ta de retenție a utilizatorilor este nu doar imple-
mentată, ci îi menține acum pe utilizatori implicați într-un
mod activ și, într-un caz fericit, contribuie și la generarea
unor recomandări.
● Achiziția de utilizatori a devenit acum sistematică și predic-
tibilă – și costul de achiziție a unui nou utilizator este dimi-
nuat constant în moduri noi și inventive.
Modelul de afaceri
● Pe măsură ce aplicația ta devine mai bună, îmbunătățești
în mod continuu valoarea de viață a utilizatorilor tăi – de-
terminându-i să revină iar și iar.
● În același timp, te gândești în mod constant cum să îți aperi
modelul de afaceri, cum să ajustezi prețurile pentru ca
acestea să rămână competitive și cum să menții diferenți-
erea față de concurenții tăi.
● Compania ta devine tot mai profitabilă, veniturile crescând
de la nivelul zecilor de milioane și îndreptându-se acum
spre valori de sute de milioane.
● Și ești mereu atent la acele inovații ale produselor care vor
aduce noi fluxuri de venit (și profit) în afacerea ta.
Evaluarea
● Totul este diferit acum. În această etapă – pe măsură ce te
extinzi – nu vei mai fi tratat ca un startup. Acum ești o ade-
vărată companie și trebuie să te asiguri că operațiunile tale
financiare sunt gestionate de un adevărat director financiar
(CFO).
● Evaluarea ta nu mai este ușor de calculat. Ea se va baza pe
nivelul performanței tale de ordin financiar (cât de repede
crești și cât de profitabil ești) și pe cât de unică (și înteme-
iată) este afacerea ta.
Investiția
● Într-o lume ideală, care dispune de un model de afaceri
profitabil, poți utiliza profiturile pe care le generezi pentru
a finanța o creștere ulterioară.
● Dacă ai nevoie de o finanțare mai serioasă pentru a crește
mai repede decât competitorii (sau chiar pentru a achiziționa
competitori) sau pentru a te lansa pe plan internațional în
stil mare, atunci, cu cât compania ta este mai profitabilă și
are o creștere mai rapidă, cu atât este mai probabil să
atragi investiții din partea investitorilor de top.
Capitolul 28
Cu o viteză mai sus
E ra o priveliște amuzantă: dezvoltatori în jur de treizeci de ani,

cu un aspect neîngrijit, împingând, cu un aer obosit, scaune
de birou pe potecă, de-a lungul Râului Tamisa din Londra. Pe
scaune erau suprapuse multe monitoare de computer, cărți, im-
primante și diverse mărunțișuri de birou. Grupul se furișa de la
HMS President, vechiul birou destinat aplicației Hailo, în distinsa
Somerset House, la circa 400 de metri distanță.
Devenisem, în sfârșit, prea mari pentru birourile noastre na-
utice – și tocmai se încheiase pentru noi finanțarea din Seria B.
Era o după-amiază frumoasă, de sfârșit de vară, în septembrie
2012. Era un sentiment minunat. Gata cu mirosurile ciudate, gata
cu salturile și balansarea de fiecare dată când un bac trecea în
aval, pe râu. Zilele bronzatului la soare, pe punte, se terminaseră.
Micul nostru startup făcea acum un pas mare în lume.
Mica noastră caravană a ajuns la intrarea de serviciu a Somerset
House. În timp ce așteptam ca liftul să coboare, am observat un roi
de activitate în clădire, fără să știm despre ce era vorba. Pe când
ne apropiam de parter, intrând, cu bagajele pe roți, pe coridor,
am fost întâmpinați de un grup de femei subțiri, frumoase, îm-
brăcate într-o manieră eclectică. Aparatele foto zumzăiau.
Clipboardurile fluturau. S-a dovedit că ziua în care ne-am mutat
în noile noastre birouri era, de asemenea, prima zi a London
Fashion Week (Săptămâna Modei de la Londra). Și Somerset

House era locația acestui eveniment strălucitor.
Nu cred că am văzut vreodată atâția ingineri cu barbă rân-
jind atât de larg dintr-odată. Acum, ăsta da bun-venit în noul
nostru birou, m-am gândit.
Somerset House a rămas biroul nostru pe durata acestei eta-
pe revoluționare din ciclul de viață al Hailo. Pe parcursul acestei
etape, am adăugat numeroase orașe pe plan internațional și ne-am
extins destul de repede echipa la 150 de oameni și am crescut în
continuare până ce am trecut de bariera de 250 de persoane. Noi
nu ne concentram numai pe a crește, ci și pe a ne asigura că ope-
rațiunile noastre erau tot mai profitabile și că modelul nostru de
afaceri era din ce în ce mai pregătit pentru extindere.
Extinderea
Totul, până acum, s-a concentrat mult pe experimentare și vali-
dare. A fost vorba de a utiliza banii într-un mod înțelept, de a trăi
într-un mod cât mai spartan posibil, de a te asigura că aveai pista
necesară pentru a obține o potrivire reală între produs și nevoile
pieței – și apoi de a valida un model de afaceri care să fie compa-
tibil cu extinderea.
În acest moment, toate regulile se schimbă. Ai ajuns la un
punct de inflexiune.
Acum este timpul să pui combustibil pe foc și să cheltui cât de
repede poți, pentru a crește cât de repede poți. Aceasta este, în
mod clar, cea mai incitantă perioadă din viața companiei tale de
până acum.
După cum am observat până acum, pe parcursul acestei
cărți, succesul are legătură cu iterația și cu ajustarea calității.
Dacă ești bine pregătit – și ai puțin noroc – atunci extinderea afa-
cerii tale va însemna să alimentezi cu bani motoarele de creștere
și cele generatoare de venituri, odată cu angajarea oamenilor
potriviți și cu implementarea proceselor potrivite.
Cu o viteză mai sus 377
Extinderea nu se rezumă doar la creștere. O afacere care se

extinde este una care generează un venit disproporționat de
mare față de un cost dat. Aruncă o privire la graficul care urmea-
ză – acesta reprezintă o afacere normală. Pe măsură ce aceasta
generează un venit mai mare, costul generării acelui venit va
crește proporțional. Acest lucru este bun, dar nu este grozav. Nu
există economii de scară – anume, nu există beneficii manifeste
legate de a fi mai mare.
Modelul de afaceri ideal, compatibil cu extinderea, este re-

prezentat prin graficul de mai jos.
De ce este mai atrăgătoare această curbă? Ei bine, în timp, pe

măsură ce afacerea ta devine mai mare, costurile continuă să
crească – dar veniturile tale cresc chiar mai repede. Aceasta este
cheia afacerilor cu adevărat grozave. Acest lucru înseamnă că a fi
mai mare implică beneficii de business mai mari. Acestea se nu-
mesc economii de extindere.
Este posibil să generezi acest gen de creștere – un exemplu
grozav este Google. Vezi graficul de mai jos.
Este evident – în special în perioada dintre 2007 și 2009 – că și

atunci când costurile stagnează, veniturile tale pot crește sub-
stanțial. În acest caz, costurile companiei Google au crescut cu
circa 25 de procente, dar venitul a crescut cu circa 50 de procente.
Asta este ceea ce îți dorești.
Extinderea necesită să faci un singur lucru în mod excepțional.
Fie că este vorba de a crea o singură aplicație excelentă de gaming,
de a te concentra cu totul doar pe procesarea plăților sau de a
crea cel mai bun serviciu posibil pentru taxiuri, trebuie să te asi-
guri că este un lucru pe care îl faci mai bine decât toți ceilalți de
pe piață. Nu încerca să faci totul. Nu încerca să abordezi multiple
probleme de afaceri. Concentrează-te pe o singură problemă de
bază și oferă o soluție grozavă. Nu trăi cu iluzia că poți rezolva
mai multe probleme majore în același timp. Abia după ce ai de-
monstrat că ai un model compatibil cu extinderea – unul care
funcționează la capacitate maximă – ar trebui să te gândești să te

extinzi și în alte zone. În acest moment, nu este vorba de mărime:
este vorba de sustenabilitate.
Numărul de oameni noi de care vei avea nevoie pentru a
susține această creștere va fi foarte variabil, în funcție de tipul de
model de afaceri pe baza căruia operezi.
Unele aplicații – în special cele din sectorul de gaming și cel
al mesageriei – sunt încă mici în această etapă. WhatsApp, de
exemplu, a atins valoarea de un miliard de dolari având 35–40 de
angajați și Snapchat a ajuns la 3 miliarde cu o echipă de numai 35
de oameni.2 Alte aplicații, mai dificil de operat, cum ar fi Square
și Uber urmează deja să aibă câteva sute de oameni.
De ce să te extinzi?
Multe dintre oportunitățile din sectorul tehnologiei – și în special
din sectorul celei mobile – au durate de viață mai scăzute decât
companiile tradiționale. Modelul tău de afaceri ar putea fi ușor
periclitat dacă piața se modifică, dacă un competitor oferă un
serviciu la un preț mai rentabil, dacă interesele utilizatorilor se
schimbă sau dacă platforma iOS, ori cea Android introduce noi
caracteristici sau le anulează pe cele existente.
Singura protecție pe care o ai împotriva unei piețe în schim-
bare rapidă și competitive este viteza. Trebuie să fii capabil să
profiți de oportunitățile care există aici și acum, fiind în mod
constant cu ochii în patru pentru a găsi noi oportunități care s-ar
putea ivi în viitor.
O aplicație grozavă, care răspunde nevoile unei piețe în creș-
tere atrage rapid concurența, astfel că trebuie să ocupi un seg-
ment de piață cât mai mare posibil, prin extinderea afacerii tale,
înainte ca un competitor să pătrundă în spațiul tău. Cursa spre
locul întâi îți oferă acel avantaj. Așa că ai face bine să te pregătești
pentru ea!
În mod evident, atingi punctul critic atunci când ești recu-

noscut ca lider al pieței, și în acel punct concurenții devin mai
puțin importanți. După aceasta, este pus în mișcare un efect de
bulgăre de zăpadă; liderul de piață – în cazul în care profită de
această oportunitate – va fi demn de mai multă atenție din partea
mass-mediei și a bazei lor de utilizatori aflate în creștere, iar acea
buclă va declanșa un ciclu puternic, care se susține singur. Este
esențial să profiți de acest avantaj.
Extinderea este etapa în care tu – fondatorul și antreprenorul
– creezi cea mai mare valoare și generezi recompense de ordin
financiar. La urma urmei, acesta este momentul pe care l-ai aș-
teptat – momentul în care să arăți lumii că aplicația ta poate de-
veni liderul de necontestat.
Evită extinderea prematură

Poate fi foarte tentant să te extinzi prea devreme. În calitate de
fondator, vei afla că ego-ul poate fi o mare forță motrice. Acesta
poate fi unul dintre motivele pentru care încerci să te extinzi pre-
matur. În afacerile în care veniturile sunt mici sau chiar și în cele
în care marjele de profit nu sunt chiar suficient de mari, un baro-
metru al succesului ușor de controlat este numărul de angajați.
Ai grijă – nu considera numărul de angajați ca pe un indice de
cuantificare cu rol de fațadă. Acest lucru se poate dovedi foarte
costisitor și îți poate sabota foarte rapid compania.
Un alt motiv pentru care fondatorii angajează prea mulți oa-
meni este pentru a răspunde unui grup de angajați nemulțumiți.
Atunci când angajații nu sunt mulțumiți în cadrul unei companii
– fapt ce se datorează fie volumului de muncă solicitant, perfor-
manței fluctuante sau conducerii ineficiente – este ușor să treci
peste această problemă angajând mai mulți oameni. Din neferici-
re, această tactică nu va funcționa nici măcar ca un plasture. Este
o distragere și una care nu face decât să amâne o durere mai
mare – durerea de a concedia oameni în viitor. Nu ezita să renunți
la cei slabi, cu o performanță scăzută. Sună oribil de Darwinian
și de dur, dar aceasta este datoria ta ca fondator și CEO. Este esențial

să te ocupi de problemele legate de angajați înainte să te extinzi.
În cazul aplicației Hailo, am avut o a treia motivație de a an-
gaja prea devreme. Noi credeam că angajările erau soluția pen-
tru a rezolva o serie de piedici de natură tehnologică. Un startup
(și, sincer, fiecare companie) va avea întotdeauna o echipă sau un
departament care constituie o piedică pentru productivitate. Ideea
că a avea mai mulți angajați îți va înlătura piedicile nu este un
mod eficient de a gândi. În cazul nostru, aveam nevoie de mai
mulți ingineri care să susțină platforma de back-end. În timp ce
angajările contribuiau cu siguranță la estomparea unei proble-
me, acestea nu făceau decât să mute problema în altă parte a or-
ganizației. Cauza reală, la bază, era pur și simplu un sistem prea
complex, ale cărui caracteristici ar fi trebuit reduse. Dacă adopți
o cultură liberală a angajării, vei aduce prea mulți oameni mult
prea devreme. Pe lângă aceasta, dacă promovezi o cultură de
acest gen, ca reacție la probleme, calitatea angajărilor va fi, cel
mai probabil, una mediocră. Acest lucru modelează cultura, care
are un impact semnificativ pe termen lung.
Tu și echipa ta trebuie să știți cum să vă concentrați – și cum
să vă mențineți simplitatea. Concentrează-te pe cauza reală a
piedicilor, fă angajări, orice ar fi, dar nu renunța la standarde și
nu face angajări ca reacție la probleme. Angajează atunci când
acest lucru este absolut necesar.
E nevoie de un set diferit de abilități

Acesta este unul dintre aspectele cu provocări foarte mari pentru
fondatori. Abilitățile necesare pentru a extinde o companie sunt
foarte diferite de abilitățile necesare pentru a lansa un startup.
Pentru a pune pe picioare un startup sunt necesare abilități
foarte specifice, în special în arta dezvoltării produsului și a dez-
voltării afacerii sau a dezvoltării publicului consumator. Pentru
a extinde rapid o afacere este nevoie de curaj și de experiență.
Are mai puțin de-a face cu găsirea unor noi soluții și mai mult cu
punerea în aplicare a bunelor practici de management și operați-

uni din ultimele decenii și cu realizarea rapidă a acestui lucru.
Așadar, extinderea unei companii poate presupune ca tu, în
calitate de fondator, să faci un pas înapoi – și apoi să deprinzi
foarte rapid un set de abilități complet diferit. Decât să încerci să
supraveghezi și să implementezi tu însuți procesul de extindere,
cel mai bun mod de a naviga prin acest proces este să aduci la
bord oameni cu experiență care au mai făcut acest lucru, pentru
ca ei să îți ofere abilitățile și experiența care îți lipsesc.
Totuși, nu te agita – aceasta este șansa ta de a delega altcuiva
mai multe activități cu caracter operațional. Odată cu creșterea
vin și oportunitățile, și ar trebui să profiți de șansa de a-ți pune
afacerea în mâinile oamenilor care știu cum să se ocupe de extin-
dere. Acest lucru îți lasă mai mult timp pentru a te ocupa de lu-
crurile distractive.
Acești oameni cu experiență vor avea un rol crucial în a asi-
gura extinderea rapidă și eficientă a afacerii tale, astfel că este
esențial să faci aceste angajări într-un mod înțelept. Am primit
cândva un sfat: „Investește mai mult decât trebuie în echipa ta de
management.” De ce? Un angajat ineficient are un impact nega-
tiv asupra companiei, dar impactul unui manager ineficient se
răsfrânge asupra întregii organizații și se multiplică în funcție de
numărul de oameni pe care acea persoană îi manageriază. Tre-
buie să angajezi cei mai buni oameni pe care îi poți găsi pentru
pozițiile de management.
Unul dintre cele mai importante procese pe care le-am între-
prins în cazul Hailo – chiar înainte ca runda noastră de finanțare
de Seria B să se fi încheiat – a fost să identificăm angajații-cheie
de care urma să avem nevoie pentru a ne extinde organizația.
Acesta a fost un proces despre care știam că va dura luni întregi
pentru a fi pus în aplicare în mod eficient.
Este ușor să îți dorești oameni grozavi în echipă, dar nu este
întotdeauna clar de cine ai nevoie sau ce abilități ar trebui să aibă
aceștia. Am fost suficient de norocoși să ne inspirăm din experien-
ța investitorilor. Accel a contribuit la extinderea unor companii
precum Facebook, Supercell, Rovio, Kayak și Dropbox care au

atins un succes de valoarea mai multor miliarde de dolari. Sameer
Gandhi, partenerul Hailo la Accel, ne-a ajutat să creăm o viziune
clară despre cum ar trebui să fie o organizație optimă care să
lanseze Hailo la nivel global, fapt care ne-a ajutat să recrutăm
oamenii potriviți pentru rolurile potrivite.
Capitolul 29
Jucătorii mari
D in multe puncte de vedere, este o ușurare să te afli în etapa

în care îți permiți să angajezi câțiva jucători mari. Acum ai
deja un vicepreședinte de marketing, care îți propulsează crește-
rea. Îți vei dori să te gândești la un vicepreședinte pe probleme
de inginerie – în special dacă modelul tău de afaceri necesită o
echipă mare de ingineri. Dacă compania ta este orientată mai
mult spre SaaS sau întreprinderi, atunci ar trebui să te gândești
să angajezi un vicepreședinte de vânzări. Dacă construiești o
piață – și una care are o complexitate operațională semnificativă
– atunci, evident, următorul pas va fi să angajezi un vicepreșe-
dinte de operațiuni. Există, totuși, un rol care va fi util la modul
general, indiferent pe ce gen de afaceri te concentrezi, și acela
este cel de director de operațiuni.
Directorul de operațiuni
Unul dintre cele mai solicitante roluri în orice companie este cel
al directorului de operațiuni (sau COO – Chief Operations Officer).
În timp ce CEO-ul (directorul general) este purtătorul de cuvânt
al companiei, responsabil pentru viziune, produs și aducerea în
echipă a oamenilor foarte talentați, directorul de operațiuni se
concentrează pe cele mai fine detalii legate de operațiuni, pe or-
ganizarea și costurile necesare pentru ca organizația să fie
operațională. În general ceva mai rezervat și cu o mare capacitate

de a asculta, această persoană are un rol esențial în a face ca totul
să meargă ca pe roate.
Astfel, nu este surprinzător că cei mai buni directori de ope-
rațiuni se recrutează, de obicei, din companiile mai mari, adu-
când câțiva ani de experiență în plus. Acesta este un rol esențial
pe care un angajat trebuie să-l ocupe atunci când o companie
demonstrează că este în creștere rapidă și că are nevoie de un
căpitan la timonă.
Cafea și taxiuri
La o primă vedere, lumea cafelei și cea a taxiurilor nu par să aibă
multe în comun. Dar ceea ce Starbucks a fost capabil să realizeze
în ceea ce privește extinderea pe plan internațional a unui brand,
furnizarea unei experiențe uimitoare clienților și a unui model
operațional aproape fără cusur nu poate fi decât uimitor. Și, din
acest motiv ne-am orientat spre Tom Barr, un veteran cu 13 ani
de activitate în cadrul regelui cafelei cu sediul în Seattle, în ideea
ca acesta să gestioneze expansiunea și operațiunile aplicației
Hailo la niveluri Americii de Nord.
Printr-un mare noroc, Hailo avea deja un specialist în opera-
țiuni cu experiență, anume Caspar Woolley, acesta fiind unul
dintre membrii săi fondatori. Totuși, pe măsură ce creșteam, am
realizat că volumul de muncă era mai mare și mai complex decât
credeam. Pe când ne îndreptam cu avânt pe calea de a obține o
evaluare de 500 de milioane de dolari pentru aplicația noastră,
Tom Barr a preluat rolul de director de operațiuni.
Tom este un uriaș amabil, silențios. La Starbucks el a lucrat
în fiecare departament, înțelegând fiecare detaliu al companiei,
de la produs (el a inventat Pumpkin latte) la operațiuni, trecând
prin departamentul de marketing și parteneriate. În final, a ajuns
pe poziția de manager a unei divizii de un miliard de dolari a
companiei.
Jucătorii mari 387
Tocmai datorită acestei experiențe a sa în operațiuni ne do-

ream ca el să propulseze expansiunea aplicației Hailo. Aveam
nevoie de experiența sa pentru a contribui la unificarea piețelor
disparate de taxiuri din Statele Unite într-o experiență unică și
armonioasă pentru utilizatori, sub un brand unic, cu un design
imaculat, alături de o experiență superbă a clienților.
Pe măsură ce îți extinzi compania, ai nevoie de cineva care să
implementeze un spirit al procesului și al organizării – și care să
conducă la o extindere de nivel uriaș. Acesta nu este un lucru pe
care un fondator lipsit de experiență îl poate învăța peste noapte.
Acest lucru este pus în practică cel mai bine de cineva care s-a
mai ocupat de asta în prealabil. La multe nivele, extinderea unei
organizații nu ține de o experiență specifică în sectorul respectiv
– ci are mai degrabă o legătură cu genul de organizație necesar
pentru a oferi un anumit tip de model de afaceri.
Toți fac asta

Adăugarea unui director de operațiuni cu experiență este o stra-
tegie repetată adesea de marile startup-uri din sectorul tehnolo-
giei. Una dintre cele mai cunoscute povești de succes este cea a
doamnei Sheryl Sandberg, director de operațiuni la Facebook.
M-am referit și anterior la ea în această carte și la „întâlnirea din-
tre membri fondatori” în care s-a implicat împreună cu directo-
rul general al Facebook, Mark Zuckerberg. Înainte de a lucra la
Facebook, ea a petrecut șapte ani la Google, punând bazele unei
echipe foarte mari, în calitate de vicepreședinte de vânzări și
operațiuni online la nivel global. S-a implicat, de asemenea, în
lansarea ramurii filantropice a Google, Google.org.
Când a venit la Facebook, în 2008, sarcina ei imediată a fost
să ajute compania să își găsească un model de afaceri. În câteva
luni, ea a luat decizia de a se concentra pe publicitate, și până în
2010 condusese compania pe calea spre profitabilitate. Este uimi-
tor ce impact poate avea o singură persoană.
Adoptând o strategie similară, reprezentanții aplicației de

transport Uber l-au angajat pe Kees Koolen ca director de opera-
țiuni în iunie 2012.1 Koolen era un specialist cu experiență în
domeniul operațiunilor, care și-a petrecut peste 12 ani pentru a
crește câștigurile site-ului booking.com la un venit de peste 9
miliarde de dolari și a extinde operațiunile sale în 419 000 de ho-
teluri din 193 de țări.2 Fără îndoială, el a avut un rol de bază în
orchestrarea lansării pe plan global a Uber. Acea creștere eficien-
tă a fost cea care a propulsat creșterea extraordinară (și profitabi-
lă) care a condus la dezvoltarea de peste zece ori a afacerii lor
între 2012 și 2013.
După ce abia încheiase o rundă majoră de finanțare în 2013,
Snapchat a pus mâna pe un director de operațiuni destul de ver-
sat, Emily White.3 Anterior, în calitate de director, ea condusese
programul de publicitate al Instagram, care aparținea companiei
Facebook, și înainte de asta lucrase la Google4. Ar fi o presupune-
re sigură să ne gândim că este posibil să fi fost luată în echipă
pentru a se gândi cum să extindă afacerea și să genereze venit.
Este greu să îi atragi în echipa ta pe acești jucători mari, iar ei
solicită un salariu substanțial și au așteptări mari. Ei pot oferi
companiei tale oportunități ce pot schimba jocul. Acesta este pro-
babil motivul pentru care în Silicon Valley este ceva obișnuit ca
startup-urile de top să își fure reciproc oamenii mari. Francoise
Brougher, fost vicepreședinte de SMB (small and medium-sized
businesses – companii mici și mijlocii) la Google pentru vânzări și
operațiuni de nivel global, s-a alăturat companiei Square ca di-
rector al afacerilor pentru a determina creșterea companiei. Bob
Lee, director tehnic la Square, a venit tot de la Google.
Capitolul 30
Cum să extinzi operațiunile de marketing
F aptul de a putea investi mai mulți bani în marketing te face să

fii entuziasmat. În cazul Hailo, în cele din urmă am reușit să
lansăm un număr de campanii grozave. Am investit masiv în
marketing mobil plătit prin intermediul a numeroase canale des-
pre care știam că au o rată bună de convertire, că ofereau utiliza-
tori cărora le plăceau smartphone-urile, să plătească cu cărți de
credit și, cel mai important, să călătorească frecvent cu taxiul.
De asemenea, am pus în aplicare programul nostru de reco-
mandări. Oferind atât șoferilor cât și pasagerilor posibilitatea de
a distribui coduri care ofereau reduceri de 10 lire sterline, 20 de
lire sterline și mai mult la călătoriile cu taxiul pentru utilizatorii
nou-veniți, am creat un ciclu virtuos și am atras semnificativ
atenția legat de utilizarea aplicației Hailo pentru prima oară.
Utilizatorii care plăteau au început să vină în valuri.
Având în bancă propriile fonduri de pe urma finanțării de
Serie B, vei avea acum bani pentru a-ți alimenta propriul motor
de creștere. În „Pasul 3: Aplicația de o sută de milioane de do-
lari”, ți-ai angajat vicepreședintele de marketing și ți-ai susținut
echipa de marketing să determine, în continuare, achiziția și re-
tenția de utilizatori.
În această etapă trebuie să pui în practică obiective concrete
legate de achiziția utilizatorilor, retenția acestora și încasări. Pe
măsură ce toți acești indici de cuantificare cresc, va trebui să
continui să reduci costul mediu de achiziție per utilizator, mărind,

în același timp, valoarea de viață a clientului. Tu – mai curând vi-
cepreședintele tău de marketing – va trebui să te asiguri că îți
dezvolți echipa de marketing astfel încât fiecare indice de cuan-
tificare să se bucure de atenția pe care o merită pe bună
dreptate.
Să oferi un flux de venit din ce în ce mai profitabil la finalul
acestui proces este obiectivul deosebit de solicitant pe care îl vâ-
nezi – și care va necesita o echipă din ce în ce mai mare.
Extinderea echipei de marketing

În timp ce te pregătești să devii o aplicație solidă de 500 de milioa-
ne de dolari, vicepreședintele tău de marketing va fi persoana
responsabilă cu extinderea echipei tale de marketing astfel încât
aceasta să poată atinge acest obiectiv. Să aruncăm o privire la
cum arăta echipa de marketing de la Hailo în acestă etapă.
●● Vicepreședintele de marketing conducea strategia pentru

a atinge obiectivele legate de achiziția de utilizatori la nivel
global și indicii de cuantificare legați de retenția de utiliza-
tori și, împreună cu managerii generali ai orașului, își asuma
responsabilitatea comună de a atinge obiectivele legate de
venitul și profitul global.
● Exista un manager de marketing senior care se concentra
pe gestionarea cheltuielilor pentru canalele de achiziție a
utilizatorilor, pe brainstorming, pe campanile de testare și
pe optimizarea costurilor de achiziție per client, precum și
pe monitorizarea venitului mediu per utilizator din fiecare
canal.
● Am angajat un manager de marketing pentru șoferi – la
început, acest rol a fost concentrat pe Londra și apoi s-a
extins pentru a susține operațiunile legate de șoferi în toa-
te metropolele lumii.
Cum să extinzi operațiunile de marketing 391
●● Director de baze de date – această persoană cu pregătire

de specialitate a fost angajată după ce am obținut finanța-
rea de Serie B. Cu o experiență aprofundată în materie de
date, obținută la Google, această persoană era responsabilă
de a contribui la structurarea datelor noastre în perspecti-
ve mai ușor de extras legate de optimizarea canalelor de
achiziție a utilizatorilor, a ratelor de retenție și a programe-
lor de recomandare – și de a contribui la generarea unor
îmbunătățiri la nivel de servicii.
●● Director pentru retenție – la fel ca în cazul noului nostru
specialist în baze de date, ne-am putut permite să angajăm
această persoană doar după ce s-a încheiat finanțarea de
Seria B. Având rolul de a monitoriza rata de retenție – și de
a o crește – acest angajat este 100% concentrat pe crește-
rea venitului obținut din partea clienților.
● Am solicitat unui număr de analiști de afaceri să susțină
echipa de marketing și pe cea responsabilă de produs (pre-
cum și echipa de management) în contextul efectuării
unor analize privind tot felul de sarcini legate de îmbună-
tățirea veniturilor, optimizarea prețului de referință și ana-
liza rezultatelor testelor legate de produse.
●● Inginerii CRM (managementul relațiilor cu clienții) s-au
dedicat pentru a ajuta echipa de marketing să conducă
platformele de management ale relațiilor cu clienții de
care dispuneam. Principala sarcină a fost să se asigure că
sistemul era alimentat în timp real cu toate datele legate
de clienții și șoferii noștri, astfel încât echipa responsabilă
cu retenția să poată trimite utilizatorilor cele mai adecvate
și relevante mesaje.
Pe lângă aceste roluri de bază, care reveneau unor persoane

aflate în Londra, am avut un număr de roluri la nivel regional în
orașele în care operam, pentru a susține mai bine activitățile lo-
cale. Printre acestea se numărau:
●● Manageri ai rețelelor de socializare în toate orașele în

care operam (și un director pentru rețele și platforme de
socializare în Londra).
●● Un manager regional de marketing, care era responsabil
pentru America de Nord și un altul în Asia.
●● Agenții de PR – relațiile cu agențiile de relații publice erau
gestionate într-o manieră centrală de vicepreședintele
nostru de marketing. În același timp, managerii generali
din orașele noastre contribuiau la adaptarea pe plan local
a strategiilor, garantând, în același timp, că se urma o stra-
tegie unificată, în baza utilizării unui set de instrucțiuni
centrale.
Cel mai mare salt al nostru în această etapă era angajarea

unor oameni grozavi, dedicați sarcinilor legate de date și de achi-
ziția și retenția utilizatorilor. Odată ce am putut aloca o persoană
fiecăreia dintre aceste zone, am remarcat îmbunătățiri uriașe,
care au apărut foarte rapid. Încă o dată, acest lucru demonstrea-
ză că focalizarea pe indicii de cuantificare esențiali are o impor-
tanță crucială – și, în mod evident, ai nevoie de suficienți oameni
care să se ocupe, în mod eficient, de fiecare în parte.
Este deosebit de important să angajezi oameni care vor să se
implice și care sunt dispuși să lucreze în condiții dificile. Nu an-
gaja oameni care vor să managerieze: întotdeauna sunt prea
multe de făcut într-un startup, indiferent de etapa în care se află
acesta. Atunci când ai oameni care pot conduce prin puterea
exemplului, ai o doză de inspirație, iar asta implică costuri mai
reduse.
Echipa de „marketing engineering”*

(inginerie în marketing)
Pentru a te asigura că motorul de creștere este sigur, e nevoie de
o echipă dedicată – iar asta nu implică numai oameni de afaceri.
Trebuie să îți amintești că marketingul este motorul care îți va
perpetua existența; el va determina o creștere sustenabilă, sigură;
și, dacă este bine gestionat, va deschide tot felul de noi orizonturi
pentru compania ta. Ca atare, trebuie să te asiguri că beneficiezi
de acel sprijin din partea ingineriei de care compania are nevoie
pentru a fi cu adevărat eficace.
Să aruncăm o privire la cum operează gigantul marketingului,
compania multimiliardară în dolari, Groupon. Este un lucru des-
tul de relevant de vreme ce marea majoritate a vânzărilor sale se
realizează acum prin dispozitivele mobile.
Rich Williams, vicepreședinte executiv la Groupon, a venit
de la Amazon. Abordarea sa este foarte orientată către client. El
începe prin a defini segmente de utilizatori foarte precise, apoi
colectează numeroase informații legate de comportamentul aces-
tora, testează numeroase teme, mesaje și promoții, iar apoi se
asigură că fiecare parte a procesului este urmărită prin interme-
diul unor instrumente puternice de analiză. Tot ceea ce face el
este metodic; tot ceea ce face este măsurat. Pentru a pune în prac-
tică un astfel de sistem – și pentru a lucra cu el – este necesară o
echipă de ingineri. Când am discutat cu el despre acest proces, el
a subliniat că sistemul necesita o echipă de 40 de ingineri dedi-
cați. La urma urmei, Groupon are peste 100 de milioane de utili-
zatori și trimite miliarde de e-mailuri în scop de marketing și
notificări nesolicitate în prealabil.
* Sintagma „marketing engineering” (în traducere „inginerie în marketing”, echivalată

de unii specialiști cu sintagma „marketing analitic”) a fost lansată de domnul profesor
Gary Lilien, unul dintre fondatorii companiei DecisionPro, Inc, pentru a descrie aceas-
tă nouă filosofie de marketing (în vreme ce marketingul tradițional este considerat fie
o artă, fie o știință, noul marketing pare să semene tot mai mult cu ingineria). (http://
www.decisionpro.biz/business-users/marketing-engineering/what-is-marketing-engi-
neering) (n. tr.)
Mai mult, la Groupon, relația dintre echipa de marketing și

cea responsabilă de produs este foarte strânsă. Există o structură
de raportare de genul unei „rețele” între echipe, în cadrul căreia
cerințele pentru echipa de marketing și cele pentru echipa res-
ponsabilă de produs sunt combinate într-un tot unitar, iar instru-
mentele de analiză sunt derivate dintr-un sistem comun. În
esență, echipa de marketing se concentrează pe canale și campanii,
iar echipa de produs se concentrează pe furnizarea caracteristici-
lor și a mecanicii necesare.
Promovarea acestui gen de simbioză este esențială pentru
succes deoarece, într-o companie mare care ține la angajații săi,
marketingul nu constă atât în a lansa informația către utilizatori,
cât în a oferi utilizatorilor o modalitate ușoară și distractivă de a
obține informațiile dorite din aplicația ta.
Analiza aprofundată a datelor

Până în acest moment, soluțiile oferite de analiza la minut au
putut procesa volumul de utilizatori și activitatea pe care ai ob-
servat-o. Pe măsură ce ai tot mai mult succes, și publicul tău
atinge milioane sau zeci de milioane de oameni, vei începe să
observi că soluțiile oferite de instrumentele standard de analiză
sunt limitate.
Soluții precum Google Analytics și Mixpanel pot manevra,
în mod evident, miliarde de informații necesare analizei, dar vor
începe să te coste. Costurile tale vor fi de ordinul zecilor de mii
sau chiar al sutelor de mii de dolari pe an. Din nou, aceasta nu
este o problemă chiar atât de rea.
În acest punct, vei auzi foarte des termenul „volum mare de
date” (eng. big data). Dincolo de a fi o expresie la modă, acesta se
referă efectiv la faptul că sistemele tale sunt pur și simplu capa-
bile să colecteze și să depoziteze cu mult mai multe date decât a
fost posibil în trecut. În cazul aplicațiilor mobile, este vorba de
date legate de comportament și tranzacții, dar și de date cu ca-
racter geografic și legate de o anumită poziție. Dacă înregistrezi
tot ceea ce poți, acest lucru va da roade rapid. Pe de o parte, acest

lucru este foarte incitant – în mod clar, datele conțin o mulțime
de potențiale perspective legate de utilizatorii tăi. Pe de altă par-
te, este un lucru destul de înspăimântător – este complicat (și
costisitor) să extragi acea perspectivă din munții de date pe care
le colectezi. Vestea bună este că extragerea mai multor perspecti-
ve cu aplicabilitate practică din toate aceste informații devine
mai ușoară.
Petrecând mai mult timp cu analiza datelor tale, unul dintre
rezultatele uimitoare pe care le vei vedea constă în detaliile pe
care le poți observa în legătură cu utilizatorii tăi. Este ca prima
oară când urmărești un film în format HD Blu-ray*. Există o can-
titate mare de detalii care te atrag – detalii despre care nu ți-ai
imaginat niciodată că pot exista.
Această profunzime a informației îți va oferi un nou set de
dimensiuni în baza cărora îți vei putea estima și cota utilizatorii,
dându-ți posibilitatea de a impulsiona rata de conversie.
Deja ți-ai grupat utilizatorii în funcție de ciclul de viață al
clienților, în funcție de sursa achiziției de utilizatori și de campa-
nia aferentă. Ceea ce poți face acum este să îi împarți în grupuri
sau „segmente de clienți” în funcție de fiecare frântură de infor-
mație pe care ai putut să o colectezi. Una dintre cele mai intere-
sante este comportamentul lor.
La ce mă refer prin acest lucru?
Să utilizăm un exemplu pentru a explica. În cazul platformei
Hailo am grupat utilizatorii pe segmente, în funcție de compor-
tamentul lor. Primul comportament pe care ne-am concentrat a
* „Blu-ray”, cunoscut și ca Blu-ray Disc (BD), este numele unui nou format de disc
optic creat de Blu-ray Disc Association (BDA). Formatul a fost creat pentru a permite
înregistrarea, rescrierea și redifuzarea unor materiale video de înaltă definiție (HD),
precum și depozitarea unor mari cantități de date. Formatul oferă o capacitate de sto-
care de peste cinci ori mai mare decât cea a DVD-urilor tradiționale și poate avea o
capacitate de până la 25GB pe un disc cu un singur strat și de 50GB pe un disc cu dublu
strat. Această capacitate superioară, în combinație cu utilizarea unor codec-uri video și
audio avansate sunt în măsură să ofere publicului consumator o experiență HD deose-
bită. (http://www.blu-ray.com/info/) (n. tr.).
fost frecvența cu care un utilizator rezerva un taxi. Analizând

datele, puteam ști dacă erai un utilizator de taxi cu frecvență re-
dusă (o dată sau de două ori pe an), un utilizator ocazional al
taxiului (o dată pe lună), un utilizator cu frecvență mare (cel pu-
țin o dată pe săptămână) sau un utilizator forte (de cel puțin cinci
ori pe săptămână). Am observat că populația generală a utiliza-
torilor de taxiuri tindea să graviteze în limitele acestor grupuri
specifice.
De ce este acest lucru interesant?
Pentru fiecare dintre aceste segmente de clienți poți calcula
acum venitul anual per utilizator (ARPU). În cazul unui utilizator
cu frecvență redusă al taxiului, acesta era de circa 15 lire sterline
(luând în calcul o cursă pe an înmulțită cu un tarif mediu de 15
lire sterline). De vreme ce Hailo obține 10 procente sub formă de
comision pentru fiecare cursă cu taxiul (restul revine șoferului),
marja brută de profit este de 1,50 lire sterline per utilizator.
Pe de altă parte, un utilizator forte valorează 3 900 de lire
sterline (la un tarif mediu de 15 lire sterline pe cursă, de 5 ori pe
săptămână, timp de 52 de săptămâni) și în buzunarul Hailo intră
390 de lire sterline. În mod evident, este logic să comunici într-o
altă manieră cu utilizatorii forte și, astfel, am creat campanii, re-
compense și chiar evenimente cu un caracter foarte specific, pen-
tru a dezvolta relații mai profunde cu utilizatorii noștri. Totul
grație informațiilor.
Marketingul legat de parteneri

Un nou canal de achiziție a utilizatorilor care se deschide, de obicei,
numai atunci când operezi la scară mare este cel al marketingului
de parteneriate. O dată ce aplicația ta a fost descărcată de milioa-
ne de ori și ai milioane de utilizatori pe care i-ai convins, oamenii
devin interesați să lucreze cu tine (nimic surprinzător aici).
Dacă îți poți concentra întreaga atenție asupra oportunităților
de care să beneficieze ambele părți, poți obține multe recompense.
Parteneriatele bine puse în aplicare pot schimba întreaga evoluție

a companiei tale. Și, de vreme ce ai angajat un vicepreședinte de
marketing grozav, sunt sigur că partenerii vor fi în număr mare.
Parteneriatele pot fi distractive și îți pot arăta de ce merită să
investești în brandul și produsul tău și să îi faci pe utilizatori fe-
riciți. În cazul Hailo, noi am experimentat cu mai multe partene-
riate. A fost destul de amuzant dacă ne gândim că majoritatea au
fost inițiate în mod direct, prin parteneri care ne-au contactat pe
site-ul nostru. Primele oportunități au venit din partea compani-
ilor American Express și MasterCard. Aceste companii sunt des-
tul de dornice și avide să se implice în sectorul tehnologiei
mobile, dar rezultatele au fost variate.
Am lucrat cu MasterCard ca parte a campaniei sale internațio-
nale „Priceless” („De neprețuit”). Am apărut într-un număr de
reclame tipărite și online, pe tot site-ul companiei și în mai multe
campanii directe pe e-mail – toate afișând coduri identificabile
pentru reduceri care le ofereau utilizatorilor reduceri pentru cur-
sele de taxiuri rezervate prin Hailo. În ciuda așteptărilor mari și
a unei monitorizări detaliate, am remarcat un progres foarte slab
legat atât de descărcările aplicației, cât și de cursele întreprinse în
baza utilizării codurilor de reduceri. Nu știm de ce parteneriatul
a avut un succes limitat, dar tocmai din acest motiv sunt necesare
multe experimente, multe încercări și greșeli în marketing.
La polul opus, am avut parte de o campanie de mare succes
cu cei de la Coors, o companie producătoare a brandului de bere
cu același nume. Într-o promoție bine coordonată de sărbători, în
mai multe orașe din Canada și Statele Unite, au fost distribuite
băutorilor de bere Coors1 coduri de reducere de 10 dolari, în va-
loare totală de milioane de dolari, ce puteau fi accesați prin inter-
mediul aplicației. Promoția oferea un mesaj de „sărbători în
siguranță” care îi încuraja pe cei petrecăreți să ia un taxi în loc să
conducă sub influența diverselor substanțe. Campania a oferit zeci
de mii de descărcări treptate și un volum masiv de curse finalizate
cu taxiul. Aceasta a fost o mare campanie de conștientizare care
a familiarizat un nou public de proporții cu platforma Hailo.
Compania Square este un maestru în materie de parteneria-

te. În august 2012, a făcut public un parteneriat cu Starbucks,
prin care gigantul cafelei urma să accepte aplicația Square Wallet
în toate cele 7 000 de locații ale sale (în același timp, Square a
obținut o investiție de 25 de milioane de dolari din partea com-
paniei).2 Aplicația Square Wallet depozitează informațiile de pe
cardul tău de credit și ulterior îți permite să plătești în orice ma-
gazin care acceptă plăți prin Square printr-o simplă scanare cu
aplicația Square (în acest caz a unui cod QR*) la o casă de marcat
Starbucks. Cheia succesului în acest gen de parteneriat este bene-
ficiul sustenabil de ambele părți: Square are în mod evident de
câștigat de pe urma unui partener renumit, a activității intense
de PR și a unei poziționări grozave de tip in-store** pentru aplicația
sa de efectuat plăți, care este extrem de ușor de folosit; Starbucks
capătă un uriaș impuls care promovează imaginea unei compa-
nii progresiste, deschisă spre tehnologie, care oferă deja wi-fi
gratuit în toate magazinele sale, ceea ce o face și mai atrăgătoare
pentru mulțimea de împătimiți ai tehnologiei care sunt depen-
denți de cafea.
Joc în joc
Am deschis aplicația Clash of Clans pe iPad-ul meu și, înainte de
a putea da „click” m-a izbit o reclamă la ultima versiune a Angry
Birds, care a apărut brusc și a pus stăpânire pe întregul meu
ecran. În zilele de început ale Internetului, reclamele de tipul
„full-screen” fuseseră reorientate, în mare măsură, spre domeniul
site-urilor web pentru adulți și al site-urilor de video-streaming***.
* Acronimul de la sintagma „quick response” (code), în traducere „răspuns rapid”. (n. tr.)
** În contextul diverselor produse (inclusiv al aplicațiilor) sau servicii, sintagma „in-store”
se referă la produse sau servicii ce sunt disponibile în interiorul unui magazin mare, în
vederea achiziționării sau a utilizării acestora de către clienți. (http://dictionary.cam-
bridge.org/dictionary/english/in-store) (n. tr.)
*** Termenul „video-streaming” se referă la posibilitatea de a viziona un material video
în „timp real”, ca alternativă la descărcarea acelui material și vizionarea sa ulterioară.
(http://www.bbc.co.uk/webwise/guides/about-streaming) (n. tr.)
Și, totuși, astăzi se produce, în mod evident, o revigorare a aces-

tora în lumea aplicațiilor – deoarece acestea sunt eficiente în ceea
ce privește stimularea descărcărilor.
Eram curios să văd cât de uzuală era această practică, așa că
am lansat aplicația Candy Crush Saga. Nu încape îndoială, am
avut parte de același lucru, dar de această dată reclama era pen-
tru un alt joc de pe King.com, Pet Rescue Saga.
Așadar, ce se întâmplă acolo? În sensul cel mai elementar,
este vorba de un barter la nivel de trafic sau, mai specific, de des-
cărcări. Un joc extrem de popular face o înțelegere cu un alt joc
extrem de popular și fiecare va prezenta celălalt joc bazelor re-
spective de utilizatori. Companiile cercetează cu atenție dacă
utilizatorii unui joc sunt complementari sau se vor exclude
reciproc.
Se dovedește că multe jocuri sunt complementare, astfel că
aceasta devine o situație de câștig reciproc și adesea jucătorii reac-
ționează pozitiv fiindcă fac cunoștință cu un joc nou, distractiv.
Desigur, King – producătorul Candy Crush Saga – vrea să se
asigure că acest joc va rămâne pe piață pe termen lung. Și acest
lucru înseamnă că nu va risca sperând să aibă succes de pe urma
unui singur joc. Și care este cel mai bun mod de a obține descăr-
cări pentru noul tău joc? Să derulezi o campanie de marketing
pentru propria ta bază actuală de 100 de milioane de utilizatori
activi zilnic.3 Este o strategie genială.
Deși testarea unor noi canale de achiziție a utilizatorilor este
mereu necesară, afacerea ta nu se poate baza doar pe ea. În timp
ce investești bani în campanii eficiente de marketing, trebuie să
te gândești în continuare cum să îți inovezi produsul de bază – și
cum să îl duci la următorul nivel.
Capitolul 31
Expansiunea „mortală” a produsului
A tunci când cele mai bune companii de aplicații mobile se

extind, produsele lor nu rămân pe loc. Aceste companii ca-
ută în mod constant o nouă modalitate de a-și încânta și mai mult
utilizatorii, devin și mai insistente sau lansează modalități inven-
tive de a face ca utilizatorilor să le fie mai ușor să cheltuie mai
mulți bani.
Atunci când compania se extinde, provocarea legată de pro-
dus este ușor diferită. Nu este vorba doar despre lansarea unor
caracteristici „simple”. Adevărata inovație a produsului presupu-
ne să profiți de creșterea pe care o ai deja, de efectele stimulatoare
ale rețelei, pentru a deveni chiar mai puternic.
Efectele de rețea sunt masive: pasagerii utilizează Uber fiindcă
acesta dispune de mai multe mașini decât concurenții; șoferii
lucrează pentru Uber deoarece acesta include mai mulți pasageri
decât celelalte aplicații. Este un sistem care se susține singur, care
devine tot mai puternic, fără intervenții din exterior.
Comercianții utilizează aplicația de tip registru Square, de-
oarece este simplă, frumoasă și le oferă posibilitatea de a procesa
cărți de credit. Însă acum și clienții utilizează aplicația Square
Wallet pentru a plăti într-un magazin deoarece tot mai mulți co-
mercianți utilizează aplicația de tip registru care le permite efec-
tuarea plăților prin Square Wallet. Cred că înțelegi ce vreau să
spun cu asta.
Modele neclare de afaceri

Flipboard are o misiune foarte simplă: să le permită oamenilor să
descopere și să distribuie un conținut online într-un mod fru-
mos, simplu și util. Aproximativ 90 de milioane de oameni utili-
zează în mod constant aplicația și aceasta este una dintre
aplicațiile mele preferate, atât pe iPad, cât și pe iPhone. Primul
val al creșterii aplicației Flipboard a fost alimentat prin crearea
automată a unor „reviste personale” direct pe baza acelui „social
graph”* al utilizatorilor săi. Flipboard obține povești din mesaje-
le sau știrile publicate pe Twitter de prietenii tăi, din postările
acestora de pe Facebook sau de pe conturile de Google+ ale aces-
tora și apoi le organizează într-un format ușor de citit. Cel de-al
doilea val al creșterii sale a constat în faptul că a dat utilizatorilor
(inclusiv celor responsabili cu publicitatea) puterea de a-și crea
– și de a distribui – propriile lor reviste. În câteva luni de la lan-
sarea noii caracteristici pentru publicarea de reviste, utilizatorii
creaseră circa 3,5 milioane de reviste de acest gen.1
Statisticile sunt impresionante, fiecare utilizator petrecând,
în medie, 15 minute pe sesiune pentru a utiliza aplicația. Combi-
nația dintre experiența grozavă a utilizatorilor și o interfață care
seamănă cu o revistă a dat aplicației Flipboard posibilitatea de a
percepe tarife de publicitate destul de profitabile – „de la 10 până
la 100 de ori tariful uzual pentru bannerele publicitare”, conform
directorului general, Mike McCue.2
* Sintagma „social graph” desemnează o diagramă ce ilustrează conexiunile existente

între oameni, grupuri și organizații în cadrul unei rețele sociale. Diversele persoane
și organizații, ce poartă numele de actori, constituie noduri pe acea diagramă. Inter-
dependențele, numite „ties” (legături), pot include caracteristici sau concepte precum
vârsta, sexul, rasa, genealogia, ideile tranzacțiile de ordin financiar, relațiile comerciale,
afilierile de natură politică, statutul de membru în diverse cluburi, profesia, statutul
economic etc. Rețelele precum Facebook facilitează schimbul de informații, știri, poze,
muzică, opinii sau chiar bani etc. între diverși utilizatori. În acest cadru, sus-mențio-
natul „social graph” pentru un anumit utilizator constă în setul de noduri sau legături
corelate, în mod direct sau indirect, cu acel actor. (http://whatis.techtarget.com/defini-
tion/social-graph) (n. tr.)
Expansiunea „mortală” a produsului 403
Așadar, aplicația a atins deja un nivel de venit foarte sănătos,

printr-un serviciu grozav, centrat pe utilizatori. Dar o companie
mare nu se mulțumește cu performanța sa deja impresionantă:
aceasta vrea să disrupă lucrurile și mai mult.
Având un grup de mii de parteneri publicitari actuali și rate
de click deja ridicate, legate de publicitatea sa actuală (în mod
tipic, în jur de 3 procente, deși unele campanii au atins până la 10
procente), Flipboard a început experimentele cu comerțul elec-
tronic. În noiembrie 2013, aplicația a lansat Flipboard Catalogs.3
Acum poți citi pe Flipboard revistele tale digitale preferate și
poți achiziționa în mod direct obiectele prezentate în articolele
respective. Gândește-te la asta ca la cel mai tare catalog de cum-
părături. Acesta beneficiază deja de susținerea a numeroase
branduri de top din comerțul electronic, cum ar fi Banana Repu-
blic și Fab.com.
Compania – pe măsură ce se extinde – își modifică propriul
model de afaceri și îl face mai puternic. Aceasta a început să inte-
greze trei elemente foarte importante într-o singură afacere: con-
ținutul, comunitatea și comerțul. Atunci când aceste trei elemente
se regăsesc împreună, ele creează un ecosistem foarte puternic –
unul foarte greu de eliminat dacă obține poziția de lider.
Ca un lucru destul de bizar, odată cu lansarea Catalogs,
Flipboard a îmbunătățit, de fapt, experiența utilizatorilor, sati-
sfăcând nevoia acestora de a achiziționa cu ușurință și fără pro-
bleme ceva din revistă. În plus, agenții de publicitate nu trebuie
să-și modifice comportamentul actual și, în același timp, dispun
de un nou canal prin care să-și vândă produsele într-un cadru cu
un caracter intens stimulator și social.
Atunci când o caracteristică a unui produs pare a fi o adapta-
re sau o extensie organică, sunt șanse mari să aibă succes. Iată
cum se extind produsele extraordinare.
O familie a Square
Am discutat mult despre Square până acum. Să ne concentrăm
acum atenția asupra aplicațiilor sale individuale. După doar câți-
va ani, Square se laudă cu o familie de aplicații și servicii care
funcționează impecabil împreună. Mai întâi, aceasta a pus stăpâ-
nire pe plățile mobile din perspectiva comerciantului și ulterior a
încercat să consolideze o economie a tranzacțiilor mobile prin
lansarea unei serii de aplicații și de servicii pentru a completa
lacunele. Ritmul în care s-a dezvoltat produsul său a fost
impresionant.
Square Register a fost prima aplicație a Square, care a trans-
format fiecare iPhone sau iPad într-un registru complet echipat,
gata să accepte cărți de credit și să îți gestioneze afacerea. Nu
numai că permitea oricărui proprietar al unei mici afaceri să ac-
cepte plăți pe bază de cărți de credit, dar îi permitea, de aseme-
nea, să ia decizii de afaceri în cunoștință de cauză, în baza
istoricului de tranzacții. În baza datelor analitice ale aplicației,
orice proprietar al unei mici afaceri avea la dispoziție informațiile
pentru a răspunde unor întrebări de genul: Ar trebui să deschid
cu o oră mai devreme sau să închei programul cu o oră mai târ-
ziu? Ar trebui să schimb prețul cafelei mocha cu gheață? Dacă
da, ar trebui să îl măresc sau să îl scad? Cresc oare vânzările mele
atunci când plouă? Vând oare mai multă ciocolată caldă atunci
când ninge? Companiile mici nu au mai avut niciodată acces la
informații atât de puternice.4
Pentru a aborda acea parte a ecuației ce corespunde clientu-
lui, Square și-a lansat cea de-a doua aplicație, Square Wallet, în
2011 (a dat-o puțin în bară, lansând-o sub numele de Card Case,
dar și-a revenit repede). Aceasta permitea unui utilizator să își
stocheze informațiile de pe cardul de credit pe o aplicație și apoi
să plătească în siguranță prin intermediul aplicației, la orice co-
merciant ce utiliza Square Register. Din fericire, există circa 2
milioane de astfel de comercianți.
În 2013, Square a adăugat în ecuație Square Market. Aceasta

era o dezvoltare interesantă. Prin intermediul Square Register,
compania gestiona deja inventarul pentru milioane de comercianți,
așa că de ce să nu lanseze acel inventar online – și să le ofere co-
mercianților un alt canal considerabil pentru a genera profit?
Market reprezintă un canal de expansiune grozav într-un ecosis-
tem care este deja bine integrat.
Și, pentru a pune cireașa pe tort, la finalul anului 2013, Square
și-a lansat aplicația (și serviciul) Square Cash, care permite utili-
zatorilor să trimită bani prin e-mail oricărei persoane, pur și
simplu prin adăugarea în cc a adresei cash@square.com (și prin
conectarea cardului lor de debit la acea tranzacție, în condiții de
siguranță). Este un mod extrem de simplu de a trimite bani ori-
cui – și elementul interesant este că nu există nicio taxă. În mod
evident, rolul acesteia este de a fi un canal de achiziție a clienților
care să îi ademenească pe oameni în ecosistemul Square.
Una peste alta, pe măsură ce marile aplicații se extind, ele își
continuă și ritmul inovării. Faptul că devii o companie mai mare
nu este o scuză pentru a încetini. Dimpotrivă, acum dispui de
mijloacele necesare pentru a construi, a testa și a îmbunătăți toa-
te lucrurile de care nu te-ai putut ocupa anterior.
Extensia produsului
Una dintre cele mai geniale – și tari – dezvoltări ale produsului
oferite de una dintre aplicațiile noastre de un miliard de dolari
este mutarea în lumea reală, fizică.
Despre Rovio, care a extins brandul Angry Birds în nume-
roase zone, s-a spus că dorește să devină „următorul Disney”. În
2012, echipa a semnat peste 200 de contracte de acordare a licen-
ței.5 Prin urmare, în acel an, 30 de procente din venitul său au
provenit din francizări și acorduri de acordare a licenței. Adică
un total de 30 de milioane de dolari în 2011 (echipa a câștigat în
total, 107 milioane de dolari în acel an).
Așadar, în 2012, Angry Birds a obținut un venit de 200 de

milioane de dolari.6 Venitul de pe urma francizării și a acordării
licențelor a fost de peste trei ori mai mare decât venitul din 2011
și a reprezentat 45 de procente din venitul total al echipei Rovio.7
Este clar că acest nou flux de venit este foarte profitabil.
Există și un alt beneficiu isteț dacă abordezi această strategie.
Acordarea de licențe – atunci când este bine făcută – pune în
mișcare un ciclu virtuos foarte accentuat. Dacă există mai mulți
oameni care merg pe străzi etalând tricouri cu Angry Birds și
copii care își duc cu ei la școală sufertașele cu Angry Birds și
chiar jucării adaptate după Angry Birds care apar în dormitoarele
copiilor, acest lucru conduce la generarea mai multor descărcări
ale jocului. Și, fără îndoială, așa au stat lucrurile.
Reflectează la partea de început a cărții, în care discutam
despre crearea unui brand, a unui nume și a unei identități vizuale
grozave. Punând lucrurile în ordine atât de bine de la început,
Rovio a creat un canal de generare a venitului cu un profit imens,
de care beneficiază fiecare latură a afacerii sale.
Un vehicul pentru fiecare ocazie

Unul dintre aspectele importante ale statutului de aplicație mo-
bilă este faptul că poți oferi servicii cu un pronunțat caracter lo-
cal. Oamenii îți pot deschide aplicația atunci când sunt pe drum.
Unul dintre motivele pentru care aplicațiile au devenit extrem de
populare este faptul că oferă un serviciu care se adaptează bine
multor situații.
În același timp, acest lucru prezintă o mare provocare: pen-
tru un efect maxim trebuie să te asiguri că serviciul pe care îl
oferă aplicația ta este în ton cu ceea ce vor oamenii. În lumea jo-
curilor, oamenii tind să joace, mai mult sau mai puțin, aceleași
jocuri în întreaga lume. Desigur, există adaptări de făcut, dar
sunt foarte mulți oameni, la nivel internațional, cărora le place să
arunce cu praștia către păsări și să zdrobească bomboanele.
Dar marea provocare apare dacă încerci să furnizezi, să zi-

cem, un serviciu de transport pe plan internațional. Uber – apli-
cația pentru mașini private – a rezolvat această problemă într-un
mod elegant. Deși modelul său original de afaceri a rezolvat
problema locuitorilor orașului San Francisco, care nu puteau
găsi un taxi (există foarte puține taxiuri în oraș), furnizând ma-
șini negre la cerere, creatorii săi au descoperit că problema nu era
similară în toate orașele.
Așadar, ce au făcut? Uber a creat un portofoliu de servicii de
transport care poate fi activat în manieră pick-and-mix* (alege și
combină) pentru fiecare oraș în parte. La ora actuală, compania
oferă următoarele opțiuni la nivel mondial:
● UberLUX – vehicule de lux, cum ar fi BMW-urile seria 7 și

mașinile Mercedes S-Class;
● UberExec – un vehicul de lux de mărime medie, foarte drăguț,
nu foarte scump;
● UberSUV – acestea sunt SUV-uri, după cum sugerează nu-
mele, sau mașini 4x4;
● UberBlack – mașinile negre sunt vehiculele normale dispo-
nibile pentru transport privat;
● UberTAXI – în unele orașe, Uber lucrează și cu șoferii de
taxiuri; și
● UberX – un serviciu care dă posibilitatea oamenilor obiș-
nuiți ca tine și ca mine să devină șoferi de taxi în regim
part-time, fără a se confrunta cu tevatura reglementărilor
specifice.
Uber testează într-un mod isteț fiecare dintre aceste servicii,

pentru a verifica potrivirea dintre produs și nevoile pieței, în
* Sintagma „pick and mix” (utilizată mai ales în engleza britanică) se referă la a com-
bina o gamă largă de lucruri între care nu există similitudini (varietăți de bomboane,
module de cursuri, opțiuni ale unui produs etc.), în special lucruri care nu se potrivesc.
(http://idioms.thefreedictionary.com/pick+and+mix) (n. tr.)
fiecare oraș nou în care compania pătrunde. În funcție de dina-

mica, de politica și de datele demografice ale unui oraș pe cate-
gorii de utilizatori, acesta poate lansa setul potrivit de opțiuni de
transport care vor fi utilizate în cea mai mare măsură.
Într-un oraș ca Londra, unde taxiurile domină piața și unde
există o puternică competiție cu variantele similare oferite de
Hailo, Uber se concentrează pe oferta UberBlack și UberExec. În
orașe precum San Francisco, unde cursele în comun cu alți utili-
zatori sunt la modă (deoarece nu există suficiente taxiuri sau
mașini negre), oferta UberX are o creștere rapidă.
Să înțelegi cum produsul tău poate obține potrivirea dintre
produs și nevoile pieței – sau, mai exact, potrivirea dintre produs
și nevoile orașului în cazul anumitor companii, este un lucru
esențial pentru a deveni liderul incontestabil într-o anumită
zonă.
Capitolul 32
Extinderea dezvoltării și a ingineriei produsului
D upă investiția de 30 de milioane de dolari de Serie B, pe care

am obținut-o la Hailo, am vrut să ne canalizăm eforturile
pentru crearea și industrializarea echipelor de produs și a echi-
pelor de ingineri.
Daniel Ek, directorul general al Spotify, a distribuit un docu-
ment grozav legat de modul în care compania sa a extins proce-
sul de dezvoltare agilă de software pentru a crea o aplicație de
muzică, o aplicație de desktop și un site uimitoare. Aceasta are
un titlu destul de neatrăgător – Scaling Agile@Spotify with Tribes,
Squads, Chapters & Guilds (Extinderea Agile@Spotify cu triburi, echi-
pe specializate, capitole & bresle). Merită citit în întregime (am in-
clus un link către acesta pe mybilliondollarapp.com). Ideea de
bază este că, pentru a rămâne agil și a fi capabil să îți iterezi și
să-ți îmbunătățești produsul într-un mod rapid, trebuie să pui în
aplicare o arhitectură a echipelor (pe care creatorii serviciului
Spotify le numesc „echipe specializate”) care poate fi extinsă și
care cuprinde manageri de produs, scrum-master-i, ingineri și
testeri, care dețin caracteristici sau produse specifice (o echipă
specializată s-ar putea ocupa de aplicația pentru iOS sau de apli-
cația pentru Android sau de părți mari ale sistemelor de back-end)
și poate lansa în mod independent noi caracteristici și „bug fixes”*
* Sintagma „bug fixes” desemnează o modificare adusă unui sistem sau unui produs
proiectat pentru a elimina o eroare de programare. (https://www.techopedia.com/defi-
nition/18105/bug-fix) (n. tr.).
în procesul de producție fără a depinde de vreo altă echipă (evi-

tându-se astfel impasurile).
Următorul pas – pe măsură ce echipa ta responsabilă de produs
și cea de ingineri se măresc – este să te asiguri că aceste echipe
specializate („squads”) se vor grupa în mod natural în grupuri
mai mari, numite triburi. De exemplu, în interiorul unui trib care
lucrează la o aplicație mobilă, vei avea echipele specializate pen-
tru iOS și Android. În mod similar, diverse echipe specializate pe
zona de back-end se vor aduna laolaltă pentru a alcătui un trib
de back-end.
Este atipic pentru companii să se gândească la acest lucru
într-o etapă inițială, dar, crede-mă, să ai în minte de la bun înce-
put o idee clară despre modul în care echipa ta se va extinde este
un lucru foarte util (te ajută să planifici angajările importante și
să pui la punct terminologia și organizarea de timpuriu). Ca în
cazul oricărei alte schimbări de natură organizațională, este mult
mai ușor să o pui în practică atunci când trebuie să convingi mai
puțini oameni, deci, ține minte acest lucru.
Hailo a trecut printr-un lung proces de analizare a modelelor
organizaționale care ar putea funcționa pentru platforma și afa-
cerea noastră care se dezvoltă pe piața largă și a purtat numeroa-
se conversații interesante cu echipele de la Etsy, Skype, Spotify și
SoundCloud. Aceste conversații au generat o mulțime de mo-
mente de revelație și au făcut să ne întrebăm care este persoana
pe care trebuia să o angajăm pentru a implementa această struc-
tură organizațională rafinată care avea să ne susțină capacitatea
de a crește într-un mod eficient.
Un adevărat vicepreședinte pe probleme de inginerie

Deși am încercat să impunem echipei noastre de ingineri, aflate
în creștere, o structură ceva mai elaborată, s-a dovedit dificil să
facem totul într-un mod corect. Am realizat că aveam nevoie de
un ajutor extern. Știam că aveam nevoie de cineva care mai făcu-
se acest lucru în prealabil. Datorită filosofiei noastre interne de
Extinderea dezvoltării și a ingineriei produsului 411
tipul „fii mereu pregătit să recrutezi”, am avut norocul ca, în

acea perioadă, un bărbat pe nume Rory Devine să intre în birou-
rile noastre din Somerset House pentru o conversație.
Rory lucrase la Betfair, o companie de miliarde de dolari și
cea mai mare platformă de pariuri sportive din lume. El se alătu-
rase acelei echipe de timpuriu și sporise efectivul echipei de ingi-
neri de la aproximativ 30 la peste 300 de oameni în câțiva ani.
Rory a înțeles imediat dificultățile noastre: cum nu prea fusesem
în stare să atingem, pe diverse planuri, eficiența pe care ne-o do-
ream; cum structura echipei sau viteza de creare a unor noi ver-
siuni ale aplicației nu aveau un ritm atât de rapid pe cât știam că
ar fi posibil.
El s-a apucat rapid de lucru, explicându-ne procesul din ex-
periența sa anterioară, similară. În doar câteva săptămâni, toți
erau în temă cu strategia sa îmbunătățită. Ne-am reorganizat
echipele de dezvoltare astfel încât acestea să se concentreze pe
zone specifice produselor care erau mai bine definite; managerilor
de produs li s-a redus aria de activitate în scopul de a le permite
să lucreze mai repede (și am angajat mai mulți manageri de pro-
dus); am angajat „scrum master”-i (numiți și „instructori agili”)
care să contribuie la planificare, să estimeze volumul de muncă
și, la modul general, să îmbunătățească comunicarea și procesul
de producție.
Schimbarea a fost cu adevărat uimitoare. În mare măsură,
frustrarea comună a fost eliminată pe măsură ce echipelor li s-a
dat abilitatea de a lansa chiar ele îmbunătățirile legate de coduri
în procesul de producție, într-o manieră mai simplă și agilă (fără
a fi blocate de echipa operațiunilor de sistem). Am început să
simțim că rulam la capacitate maximă.
Una dintre marile schimbări pe care le-am simțit în echipa
responsabilă de produs a fost sentimentul revigorant că ne pu-
team concentra mai mult pe dezvoltarea de noi caracteristici și
testarea acestora în rândul utilizatorilor decât pe gestionarea
volumului de muncă împreună cu echipa de ingineri (niște
scrum master-i grozavi au făcut ca acest lucru să fie posibil).
Din acel punct, ne-am simțit mai capabili să construim echi-

pele de ingineri atât în Statele Unite, cât și în Marea Britanie. O
structură nouă ne-a permis să creăm o separare clară între pro-
iecte, ne-a permis să dăm echipelor abilitatea de a-și lansa pro-
priul software și a eliminat diversele moduri în care depindeam
de echipele de ingineri, care ne întârziaseră anterior într-un mod
atât de inutil. Era o perioadă cu adevărat grozavă a companiei.
O dezvoltare care conduce la extindere

Poate nu ești foarte sigur dacă ai nevoie de un vicepreședinte pe
probleme de inginerie sau dacă trebuie să construiești o echipă
mare de dezvoltare a produsului sau o echipă de ingineri, dar cu
siguranță, există câteva lucruri de bază care trebuie ținute minte.
Fiecare dintre echipele de ingineri și de dezvoltare a produsului
din cadrul aplicațiilor noastre de miliarde de dolari a reflectat
temele de mai jos.
● Concentrează-te pe construirea unei organizații orientate

pe produs. Acest lucru înseamnă că, atunci când începi să
organizezi oamenii, organizează-i în jurul „părților de pro-
dus” pe care le construiești – aplicația, stratul API, sisteme-
le de administrare și raportare, sistemele de back-end. Nu
te organiza în jurul tehnologiei, abilităților sau funcțiilor –
acest lucru conduce numai la confuzie și nu conduce la
construirea unei organizații în care fiecare persoană se
concentrează pe a crea cea mai grozavă experiență pentru
utilizatori, în ceea ce privește produsul.
● Asigură-te că echipele sunt create sub forma unor echipe
specializate („squads”) sau unități autonome („celule”,
așa cum le place celor de la Supercell să le numească) care
să poată crea noi caracteristici și repara erorile din sistem
în calitate de unități independente, fără să depindă de alte
echipe. Acest lucru înseamnă să creezi echipe cu manageri
de produs, designeri, ingineri și testeri dedicați, care să

lucreze împreună.
● Investește în „scrum master”-i foarte buni. Ei permit extin-
derea ordonată a procesului de dezvoltare agilă de software;
ei le permit managerilor de produs să se concentreze mai
mult pe dezvoltarea de caracteristici, mai puțin pe proces în
sine. „Scrum master”-ii excepționali îmbunătățesc comuni-
carea între toate echipele și elimină formele de dependen-
ță. Ei fac ca echipele de dezvoltare să fie mai fericite.
●● Investește în oameni, nu în infrastructură. Caută numai
ingineri excepționali, angajații de tipul „10x”* (cu un impact
cât zece), cei care aduc rezultate peste medie. Cu o echipă
de 35 de oameni, Snapchat a reușit să construiască o plat-
formă care trimite 400 de milioane de poze pe zi1; WhatsApp
s-a ocupat de 18 miliarde de mesaje în noaptea de Anul
Nou a anului 2013, având o echipă de 55 de oameni.2
● Dacă ai de gând să te lansezi pe mai multe platforme (care
susțin iOS și Android, precum și alte platforme mobile ca
Windows) și să crești rapid, este absolut necesar să te con-
centrezi mai întâi pe API (interfața de programare a aplica-
ției). Vrei să fii sigur că vei construi ceea ce este cunoscut
ca arhitectura orientată spre servicii.
Dacă ții minte aceste lucruri, nu vei întâmpina nicio proble-

mă majoră. Rămâi la curent cu cele mai bune practici din ingine-
ria de software și vei putea observa beneficiile ajustării modului
de organizare al echipei tale de ingineri. Menținerea unui mediu
armonios, care să le permită inginerilor foarte buni să se concen-
treze pe dezvoltarea unor soluții uimitoare este un lucru esențial.
Având în vedere cât de greu este să găsești și să păstrezi ingineri
foarte buni, vei vrea să te asiguri că, odată ce i-ai convins să vină
în compania ta, vor rămâne pe termen lung.
* În sectorul tehnologiei, acestă caracteristică se referă la un angajat de excepție, care

poate avea aceeași eficiență și/sau productivitate ca zece angajați mediocri. (https://
www.thefusionmodel.com/10-ways-to-become-10x/) (n. tr.)
Costul inginerilor foarte buni

Războiul pentru a atrage cei mai buni ingineri este atroce. Proba-
bil că acesta este cel mai acut în Silicon Valley, dar este, fără îndo-
ială, perceptibil în întreaga lume întrucât tot mai multe startup-uri
se luptă pentru un mic grup de oameni excepțional de talentați.
Știi deja că va trebui să îți formezi o echipă de ingineri pentru
a-ți extinde afacerea. Vei avea nevoie de ingineri pentru a con-
strui o aplicație mai bună, pentru a construi baze de date mai
bune și mai rapide, pentru a procesa cantități imense de date
complexe și pentru a ajuta, cu informații și analize, echipa de
marketing și pe cea de operațiuni. Vei avea nevoie de toate tipu-
rile de ingineri în echipă și, dacă aceștia sunt buni, ei bine, va
trebui să îi furi de la concurenții tăi. Așadar, să aruncăm o privire
la salariile inginerilor de software din zilele noastre și la lucrurile
de care vei avea nevoie pentru a atrage un inginer de top să vină
să lucreze în echipa ta.
Mai întâi, să discutăm despre salariile de bază. În cazul unui
inginer bun vorbim de o sumă între 100 000 de dolari și 130 000
de dolari. Aceasta nu include avantajele suplimentare și bonusu-
rile. Acest număr se bazează pe informațiile de la primele 25 de
companii din jurul lumii din sectorul tehnologiei3. Glassdoor, un
site pentru carieră, a extras date din 3 milioane de fluturași de
salariu, evaluări ale companiilor și interviuri cu angajați de la
peste 210 000 de companii și a descoperit că Google avea cel mai
mare salariu mediu de bază pentru inginerii de software, în va-
loare de 128 336 de dolari. Facebook urma pe poziția a doua, cu
un salariu de bază de 123 626 de dolari.
Iată deci o combinație grozavă: cele mai incitante locuri în
care să lucrezi ca dezvoltator de software oferă, de asemenea și
cele mai mari salarii. Ca atare, cum rămâne cu noi, ceilalți? Cum
vor concura startup-urile cu asemenea cifre?
Cum stau lucrurile cu dezvoltatorii de software de nivel mediu?
În Statele Unite, conform Biroului de Statistică a Muncii, salariul
mediu pentru un dezvoltator de software este de 90 530 de
dolari4. Numărul furnizat de Glassdoor sugerează suma compa-

rabilă de 92 648 de dolari. Așadar, deși este mai mică decât suma
pe care o câștigă specialiștii de top, chiar și un dezvoltator de
software de nivel mediu costă destul de mult.
Compania Salariul mediu de bază
Media la nivel național 92 648 $

Google 128 336 $
Facebook 123 626 $
Apple 114 413 $
eBay 108 809 $
Zynga 105 568 $
Microsoft 104 362 $
Intuit 103 284 $
Amazon 103 070 $
Oracle 102 204 $
Cisco 101 909 $
Yahoo! 100 122 $
Qualcomm 98 964 $
Hewlett-Packard 95 567 $
Intel 92 194 $
IBM 89 390 $
(Salariile medii, pe baza a cel puțin 20 de rapoarte de salariu ale

inginerilor de software pe companie, pentru anul 2012 (08/10/11–
07/10/12). Date preluate din Raportul Glassdoor: „Software Engineer
Base Salary Comparison” (Comparație între salariile de bază ale ingi-
nerilor de software).
Prețul designului
În ultimii ani, și atragerea unor designeri grozavi în echipa ta a
devenit un lucru din ce în ce mai expus competiției și mai costi-
sitor. Acest lucru este logic, în special pe măsură ce lumea tehno-
logiei mobile se maturizează și datorită faptului că furnizarea
unei experiențe grozave pentru utilizatori devine tot mai impor-
tantă. În Statele Unite, salariul mediu al unui designer de software,
la data când scriam acest lucru, era de circa 77 490 de dolari.5
În anumite cazuri, situația poate avea un caracter și mai com-
petitiv. Unele companii din sectorul tehnologiei caută echipe în-
tregi de design sau agenții de design pe măsură ce competiția
pentru talente devine tot mai acerbă. În ultimii câțiva ani, Facebook
a achiziționat trei companii de design separate, atât din Statele
Unite, cât și din alte zone.6 În 2006, a achiziționat o întreagă echi-
pă din Amsterdam (numită Sofa), urmând ca aceasta să conducă
o activitate de reconfigurare a designului,7 și în anul 2012, a achi-
ziționat o firmă de cercetări în domeniul designului, numită Bolt
Peters, care să lucreze la îmbunătățirea experienței utilizatorilor.8
Square, aplicația pentru plăți mobile, a fost, de asemenea,
nevoită să achiziționeze firme întregi de design pentru a crește
nivelul bazei sale de oameni talentați în perioada de extindere. În
2012, aceasta a achiziționat firma 80/20 pentru ca aceasta să lu-
creze în special la designului interacțiunii cu aplicația.9
Capitolul 33
Dezvoltarea oamenilor
E ste ușor să vorbești despre găsirea unor oameni grozavi și

angajarea lor. În realitate, este mult mai dificil, de vreme ce ai
de echilibrat atât de multe alte presiuni atunci când ajuți o com-
panie să crească rapid și într-un mod eficient. Unul dintre cele
mai mari avantaje pe care le vei putea avea, legat de capacitatea
de a-ți extinde echipa pentru ca aceasta să îți susțină creșterea,
constă în acel jucător mare. Faptul că dispui de lideri de operați-
uni cu experiență va schimba complet tonul în compania ta, du-
când, în cele din urmă, la mult mai mult calm și concentrare.
Oamenii nu își vor mai face griji legat de problemele de zi cu zi,
de procese. Ei se vor concentra din nou pe modul în care să con-
struiască ceva grozav care să îi facă pe utilizatori fericiți. Faptul
că te asiguri că ai lideri de top în echipa ta – de la operațiuni la
marketing și inginerie – va constitui garanția că fiecare parte a
companiei va beneficia de acel strop suplimentar de experiență și
în cele din urmă, de calm.
Oricât de grozavă ar fi echipa de conducere, vor apărea alte
dificultăți de natură organizațională. Există un punct magic în
jurul numărului de 150 de oameni, când o organizație se schim-
bă. Conform antropologului britanic Robin Dunbar, 150 este li-
mita numărului de relații stabile pe care le poate menține o ființă
umană. Acel număr este indisolubil legat de numele său – acesta
se numește „numărul lui Dunbar”.
Dincolo de acel punct este tot mai greu să reții numele tutu-
ror, și o organizație capătă un caracter mai birocratic și mai poli-
tic atunci când echipele sunt forțate să se separe. Problemele pe
care le rezolvai ușor adresând o întrebare într-o cameră, pe un
ton ridicat, necesită acum trimiterea unor e-mailuri, convocarea
unor întruniri sau deplasări pe hol sau până la etajul următor.
Ca atare, această secțiune se va concentra în primul rând pe
dificultățile cu care se confruntă startup-urile atunci când cresc
de la o echipă mică la o companie cu peste 100 de angajați. Difi-
cultățile survin destul de repede. În cazul Hailo, operam la nivel
internațional încă din start. Deși inițial era relativ simplu să îi ți-
nem în același loc pe cei responsabili cu dezvoltarea produsului
și pe ingineri și să oferim tuturor orașelor noastre actualizări cu
regularitate la fiecare două săptămâni, lucrurile erau diferite
pentru echipele de marketing și operațiuni.
Și apoi urmează reversul medaliei: să ai prea multe ședințe și
să nu petreci suficient timp făcând, efectiv, lucrurile despre care
s-a discutat.
Secretul pentru a-ți extinde în mod eficient echipa nu constă
doar în a convinge noi oameni să se alăture echipei tale, ci și în a
te asigura că vei menține echipa existentă de angajați (și aflată
într-o creștere rapidă) într-o stare intensă de fericire. Acest lucru
implică un proces serios – dar nu ar trebui să piardă din vedere
latura umană.
Fondatorii nu le pot face pe toate

Nu doar membrii echipei tale simt această schimbare pe măsură
ce compania crește. Cu siguranță, cei care o resimt cel mai pro-
fund sunt membrii fondatori. Și sunt foarte multe exemple de
cazuri în care, în ciuda dorinței de a extinde și de a crește aface-
rea, acestora le este foarte greu să țină lucrurile sub control și să
delege sarcini. Există multe povești grozave legate de fondatori
ai unor companii din sectorul tehnologiei care încă verifică
Dezvoltarea oamenilor 419
CV-ul fiecărui nou angajat la companiile lor. În anumite cazuri,

ei insistă chiar să intervieveze personal fiecare candidat în parte.
În zilele de început ale companiei Google, cofondatorul Sergey
Brin intervieva fiecare candidat1 și își dădea seama imediat dacă
era interesat să îl angajeze. Dacă nu era interesat, spunea: „Aș
încerca să petrec următoarea oră încercând să învăț măcar un
lucru de la acea persoană, pentru ca întâlnirea să nu fie o pierde-
re de timp pentru mine”. Cât de altruist din partea lui!
Cred că această atitudine implică multe elemente de virtute
– și cred că evocă o anumită pasiune și un anumit angajament
pentru construirea companiei potrivite. Dar, în mod evident,
apare un punct în care procesul nu poate fi susținut – el devine o
piedică.
În același timp, modelul opus – un fondator sau un CEO care
nu este deloc implicat în procesul de construire a echipei – nu
funcționează nici el, cu siguranță. Deși personal consider că
abordarea directă este corectă pentru etapele de început – în eta-
pa de 100 de milioane de dolari și la trecerea spre etapa următoare
aceasta devine imposibil de susținut.
O soluție grozavă este cea pusă în practică de Amazon. În
zilele de început ale Amazon, Jeff Bezos, CEO-ul, a selecționat cu
multă grijă o echipă de oameni despre care el credea că înțele-
geau în mod deosebit cultura companiei și în care avea încredere
că puteau lua decizii independente legate de angajări. Pentru
toate angajările ulterioare, indiferent pentru ce echipă, ultimul
cuvânt îl avea un executiv senior cu experiență, învestit cu aceas-
tă „putere de a angaja”. Acest lucru garanta că exista un stan-
dard incredibil de înalt – și substanțial – pentru angajări. Și
garanta că managerii nu puteau face angajări în grabă pentru
echipele lor individuale (în loc să îl aștepte pe cel mai bun
candidat).
Dezvoltarea recrutării
La Hailo ne-a luat ceva timp să găsim persoana ideală care să
conducă procesul de achiziție a talentelor. Este o poziție foarte
dificilă să te ocupi de angajări într-un startup cu ritm rapid din
sectorul tehnologiei. Noi recrutam și luam oamenilor interviuri
constant pentru tot felul de poziții vacante. Acest lucru însemna
multă logistică, o bună organizare a programului și apoi o mulți-
me de documente legate de contractele respective și integrare. Pe
scurt, era mult de muncă.
În spiritul operării într-o manieră simplă, ne-a venit în minte
o soluție mai curând inedită. Am creat o echipă de asistență pen-
tru echipa de conducere, cu foarte multă experiență și plină de
energie. Am recrutat un asistent executiv extrem de ambițios
care lucra cu CEO-ul și cu echipa de management și care gestio-
na, în esență, orice gen de sarcină administrativă – inclusiv tot ce
ținea de recrutare.
Atunci când angajezi pe această poziție pe cineva cu experiență
și dornic de afirmare, vei culege roadele ambelor avantaje. Pur și
simplu ai o persoană inteligentă care ajută la coordonarea tuturor
tipurilor de activități, dacă și când este necesar. Ai putea denumi
acest rol ca fiind unul de „office manager” (manager de birou), dar
am avut mai mult succes popularizându-l cu denumirea de asis-
tent executiv – și oferind apoi și un salariu consistent. În mod
clar, vei avea parte de persoane de calibru mult mai mare atunci
când dedici acestei poziții un buget bun.
În trei ani, această echipă executivă a crescut la patru oameni
și ne-a ajutat să atingem pragul de 200 de angajați – așa că funcți-
onează. În acel moment trebuia să angajăm un director de resurse
umane.
Mărirea echipei de la Square

Square este standardul de aur în materie de execuție. Deține o
viziune clară pentru a fi nu numai cel mai bun registru mobil
pentru bani și procesator mobil de plăți cu cardul din câte există,
ci și cel mai bun portofel bazat pe o aplicație mobilă – iar acum
chiar și o piață.
Square a reinventat ecosistemul modern al comerțului mobil
în mai multe moduri. Cu atât de multe părți aflate în mișcare,
acesta are nevoie de o echipă mare. Modelul său de afaceri, care
depinde de existența unor marje minuscule, are nevoie de volu-
me de tranzacții uriașe pentru a fi profitabil. Așadar, extinderea
este, în esență, în centrul tuturor activităților sale. Ca atare, a fost
necesar să strângă o groază de bani (peste 340 de milioane de
dolari) pentru a-și realiza această viziune ambițioasă. Square a
început în ianuarie 2011 cu 37 de oameni; în ianuarie 2012 avea
210 și a încheiat anul 2013 cu circa 600.
Într-un interviu2, fostul director de operațiuni al Square –
Keith Rabois – a făcut cunoscute trei lucruri esențiale care au
ajutat compania Square să își mărească echipa:
Mai întâi, avem o viziune clară legat de ceea ce încercăm să

facem, ceva foarte ambițios, iar asta îi atrage pe cei mai
buni oameni din lume. Oamenii care se pricep cu adevărat
la ceea ce fac, inginerii de elită, designerii de elită, cu toții
sunt motivați de provocările dificile și de a le depăși.
Al doilea lucru este acela că avem un impact semnificativ și

substanțial asupra pieței, fapt ce revigorează acea viziune.
Apoi al treilea este că avem un impact pozitiv. Avem misi-

unea de a ajuta companiile locale să prospere astfel încât
acestea să poată angaja oameni, ca să poată ajuta econo-
mia Statelor Unite.
Dar ambiția nu se oprește acolo: există planuri mai mari pen-

tru a angaja chiar mai mulți oameni uimitori.
Drumul va fi presărat cu hârtoape

Merită să menționez că și la cele mai bune companii nu merge
totul mereu ca pe roate. Construirea echipelor este un lucru com-
plex fiindcă oamenii sunt complecși. Angajarea unor oameni cu
experiență și în special a jucătorilor mari, vine la pachet cu poli-
tica și cu jocurile de putere.
Nu vreau să analizez o companie anume, dar în cazul Square
au existat multe provocări. Nu este ușor de realizat de ce lucruri-
le au fost astfel și nu acesta este obiectivul meu. Obiectivul meu
este să comunic faptul că, dacă un angajat cu experiență pleacă
din companie, acest lucru nu înseamnă că întreaga companie
este compromisă. Alyssa Cutright, care a fost vicepreședinte
pentru spațiul internațional al Square, abia dacă a rezistat un an
în acea poziție. Alex Petrov, un alt angajat senior, care a acceptat
rolul de vicepreședinte de parteneriate, nu a început niciodată să
lucreze efectiv la Square.3
Cea mai mare – și mai dificilă – plecare a fost cea a lui Keith
Rabois. Detaliile plecării sale nu sunt importante (dar, în cazul în
care ești interesat, poți afla tot ce se întâmplă în lumea bârfelor
din Silicon Valley printr-o singură căutare pe Google). Chiar și în
acest caz, în care numărul doi din companie pleacă, acest lucru
nu este (neapărat) un dezastru. A avea o echipă de management
cu experiență și o structură organizațională solidă face ca, în
aceste condiții, compania să nu depindă de niciun angajat în par-
te și să depășească complexitățile dure ale oamenilor.
În orice startup care crește rapid va exista dramatism și vor
exista anumite mutări ale angajaților la fiecare nivel. Un sfat mic
din partea mea: așteaptă-te ca asta să se întâmple; rezolvă acel
lucru; mergi mai departe.
Greșeli obișnuite în privința oamenilor

Așadar, ce conduce la multe dintre aceste probleme?
Toate companiile fac greșeli similare atunci când vine vorba
de managementul oamenilor pe durata unor situații cu creștere
accentuată. Iată câteva dintre cele mari.
ANGAJAREA PREA RAPIDĂ. Asigură-te că faci angajări bune – și

fără grabă. A te asigura că există afinități culturale clare, abilități
tehnice grozave și o adevărată potrivire la nivel de personalitate
merită ceva timp în plus. Toți cei din companie ar trebui să fie
implicați în recrutarea și cunoașterea oamenilor prin intermediul
procesului de recrutare. Ești implicat în crearea unei companii,
nu doar a unei aplicații, și dacă angajezi oameni pe termen lung,
atunci ei te vor ajuta să construiești ceva care va dăinui pe ter-
men lung.
CONCEDIEREA PREA GREOAIE. Există un test simplu pentru a ob-

serva dacă ar trebui să concediezi pe cineva. Adresează-te tuturor
oamenilor cu care acea persoană lucrează în mod obișnuit și în-
treabă-i cum merg lucrurile. Dacă începi să primești anumite
răspunsuri ironice, atunci vei ști că există o problemă. Dacă des-
coperi că există o problemă mare, ceva ce nu ai depistat în proce-
sul de intervievare, atunci încearcă să o rezolvi. Dacă nu
funcționează, fă-ți o favoare și pune-l pe liber. Mediul unui startup
este suficient de solicitant așa cum este. Nu îl face și mai dificil.
Și asigură-te că îi angajezi pe toți pe o perioadă de probă de 90 de
zile, pe durata căreia oricare dintre părți poate rezilia contractul
cu un preaviz de o săptămână.
UIȚI SĂ TE ȚII DE CUVÂNT. Într-o companie din sectorul tehnologi-

ei, unde o mare parte din echipă este alcătuită din ingineri, este
ușor să uiți că ei nu sunt cei mai vorbăreți oameni – și nu îți vor
spune neapărat când ai uitat să le oferi ceva ce le-ai promis. La
modul general, omisiunea nu este intenționată, dar atunci când
oamenii cred că sunt ignorați, vor începe să analizeze lucrurile.

Evaluările trimestriale garantează că nu îți uiți promisiunile – în
special cele legate de dezvoltarea personală.
ABSENȚA UNUI PROGRAM DE INTEGRARE. Asigură-te că pui baze-

le unui program de integrare sau de inducție, cel puțin elementar.
Acesta oferă noilor membri ai echipei o primă impresie grozavă,
în timp ce totala absență a acestui program creează o impresie
deosebit de rea (în special în etapa în care există peste 50 de oa-
meni). Acest lucru nu numai că ajută compania să se organizeze,
dar îi încurajează pe manageri să fie deosebit de organizați și
atenți.
Sedii pentru un startup

Credeam că un birou spartan, dotat cu scaune de birou ieftine și
decorat cu birouri făcute din blocuri de beton cu uși reciclate pe
post de blaturi era alegerea potrivită. Ei bine, acest lucru este și
corect și greșit. La început, totul se reduce la găsirea un spațiu
OK – unul care nu va costa o avere, dar care are o conexiune si-
gură și foarte rapidă la Internet. Dacă există aceste lucruri ele-
mentare, cam orice altceva poate fi trecut cu vederea.
Dar, atunci când ai destui bani și îți permiți să faci investiții,
birourile devin una dintre modalitățile esențiale de a-i face pe
angajați să vină la birou în fiecare zi, fericiți și motivați să-ți
transforme viziunea într-un succes. Să oferi angajaților tăi un
spațiu de birouri confortabil, distractiv și care simt că le aparține
este o modalitate grozavă de a le arăta că această companie este
a lor la fel de mult pe cât este a ta.
Procesul de extindere poate fi deosebit de greu și orice poți
face pentru a ușura acest drum va fi un lucru binevenit.
Atunci când echipa Hailo nu mai încăpea în biroul plutitor
HMS President, întreaga companie a fost implicată în procesul de
găsire a unei noi locații. Toți au fost încurajați să ofere sugestii
pentru zone, să caute clădiri și, în general, să ajute pe parcursul

acestui proces. Prin intermediul unei cunoștințe am fost infor-
mați că una dintre cele mai frumoase și vechi clădiri istorice de
pe malurile Tamisei – Somerset House – găzduia, de asemenea,
și câteva companii mici și startup-uri.
După cum am remarcat în Capitolul 28, aceasta era situată în
apropiere, ceea ce era un mare avantaj. Clădirea avea un șarm
imens, restaurante și galerii de artă și era o locație populară pen-
tru tot soiul de evenimente (nu în ultimul rând pentru London
Fashion Week). Probabil că cea mai remarcabilă caracteristică a
sa era veranda enormă din spate, care se întindea pe întreaga lă-
țime a părții din spate a clădirii și despre care mai pot adăuga că
avea și un bar. Nu era nevoie de mult efort pentru a-i determina
pe oameni să bea ceva împreună, după terminarea programului
de lucru.
Am investit mulți bani pentru a ne muta într-o aripă recent
recondiționată a clădirii. Ne-a luat ceva timp să aducem arhitecți
care să creeze un mediu cald, distractiv, care ne reflecta persona-
litatea. Și, încă o dată, am făcut apel la cunoștințele noastre pen-
tru a face totul la tarife preferențiale: un bun prieten pe nume
Nils Fischer, care este un arhitect de top, alături de Zaha Hadid,
a reușit să transforme spațiul, sporind productivitatea în mod
considerabil.
Deși spațiul final tot nu putea concura cu caracterul ridicol al
celor oferite de Google sau de alte mari companii din Silicon Valley,
acesta era unul care depășea cam orice alt spațiu de birouri al
startup-urilor din Londra și, cu siguranță, reflecta personalitatea
companiei Hailo. Mutarea în acel nou mediu a fost, cu siguranță,
un pas înainte care ne-a adus mult entuziasm – și care ne-a făcut
să evoluăm – în călătoria spre statutul de aplicație de un miliard
de dolari.
Capitolul 34
Extinderea procesului
U n lucru chiar mai important decât a avea un birou adorabil

este să te asiguri că, pe măsură ce echipa ta crește, lucrurile
merg lin. La o primă impresie, pare un lucru destul de plictisitor,
dar sincer, atunci când este pus în practică, este una dintre etape-
le care aduc cele mai mari satisfacții în procesul de creare a unei
companii.
În general, poți atinge diverse obiective și poți traversa di-
verse provocări fără prea multe probleme până ce echipa ta va
avea cam 50 de oameni.
Procesul ar putea stagna, obiectivele ar putea fi puțin cam
vagi, dar eforturile susținute – atât timp cât lucrurile merg bine
– te vor ajuta să treci de această etapă. Însă, la primele semne ale
unei performanțe care stagnează, poate apărea stresul. Vestea
bună este că o mică schimbare poate aduce, din nou și rapid lu-
crurile pe făgașul potrivit.
Așa că, indiferent de dimensiunea companiei tale, îți sugerez
să pui în aplicare câteva procese simple pentru a te situa pe o
poziție în care compania ta să poată trece peste orice fel de între-
ruperi – și să continue să crească rapid.
Echipele celor două pizza

și interfețe interne de programare a aplicațiilor
Modelul de afaceri al companiei Amazon se bazează pe una din-
tre cele mai subțiri marje și, ca atare, compania a putut inova în
moduri uimitoare care nu necesită o investiție mare de capital.
Prin urmare, principiile se aplică și startup-urilor care vor să își
păstreze simplitatea. Amazon este, fără îndoială, una dintre
companiile cu cea mai bogată cultură antreprenorială din toate
timpurile. Două motive pentru care Amazon reușește să aibă
succes chiar și cu 97 000 de angajați sunt echipele pizza și inter-
fețele de programare a aplicațiilor.1
ECHIPELE CELOR DOUĂ PIZZA. Jeff Bezos a structurat Amazon sub

forma unei companii descentralizate în care grupurile mici pot
inova în mod independent și sunt ferite de problemele inerente
ale deciziilor luate în comun, în contextul în care unele opinii nu
sunt exprimate de teamă că nu vor fi acceptate. El a introdus
principiul echipei celor două pizza. Dacă două pizza nu sunt
suficiente pentru a hrăni o echipă, atunci echipa este prea mare.
Acest lucru limitează un grup de lucru la cinci până la șapte oa-
meni, în funcție de apetitul acestora.
INTERFEȚELE INTERNE DE PROGRAMARE A APLICAȚIILOR. Am dis-

cutat despre interfețele de programare a aplicațiilor (API-uri) în
Capitolul 2. Gândește-te la ele ca la niște instrucțiuni bine docu-
mentate legate de modul în care două elemente de software ar
trebui să comunice între ele și să facă un schimb de date. La
Amazon, Bezos a impus ca fiecare produs sau caracteristică in-
ternă să aibă o interfață de programare a aplicațiilor. Asta în-
seamnă că acestea pot fi distribuite (și utilizate) într-un mod mai
ușor de echipele responsabile de produs și de dezvoltarea pe
plan intern. Dar acest lucru înseamnă și că opțiunea respectivă
există pentru a permite și utilizatorilor externi să o utilizeze.
Extinderea procesului 429
Bonusul suplimentar constă în faptul că API-urile pregătesc

terenul pentru transformarea instrumentelor interne în produse.
Acea simplă declarație a creat o arhitectură atât de IT, cât și
una culturală, care a accelerat creșterea Amazon Web Services. În
doar câțiva ani de la lansarea sa din 2006, serviciul reprezenta
deja o afacere de un miliard de dolari.2
Pe scurt, echipele mici pot lucra rapid și pot inova datorită mă-
rimii lor și a faptului că nu se bazează pe tehnologia altor echipe.
Mișcă-te repede și dărâmă bariere

Facebook a creat o cultură a agilității, promovând filosofia de a te
„mișca repede și a dărâma bariere”.3 Mark Zuckerberg a explicat „ati-
tudinea de hacker” a companiei într-o scrisoare către investitori:4
Hacker-ii încearcă să construiască cele mai bune servicii

pe termen lung, lansând rapid și învățând mai degrabă de
pe urma unor iterații mai mici decât încercând să pună
totul în ordine dintr-odată . . . Cuvintele „Un lucru realizat
este mai bun decât unul perfect” sunt pictate pe pereții
noștri pentru a ne aminti întotdeauna să continuăm să
avansăm.
A pune accentul pe rapiditate în locul perfecțiunii este o mo-
dalitate puternică de a-ți menține succesul pe măsură ce crești, în
special atunci când organizația ta devine mai complexă și biro-
crația își face loc în mod invariabil.
Rolurile operaționale și rolurile de manageri

Ceea ce multe startup-uri nu realizează – și, ca atare, nu reușesc
să ia în calcul atunci când implementează diverse procese – este
faptul că în companiile din sectorul tehnologiei întâlnim, în ge-
neral, două tipuri de oameni: manageri și oameni cu rol operați-
onal. Este foarte important să faci diferența acum, întrucât aceasta
se răsfrânge asupra multor procese de bază pe care le vei adopta

pe măsură ce compania ta crește.
Dacă la bază ești inginer, acest lucru ți se va părea logic în mod
instinctiv; dacă vii din mediul de afaceri, fii deosebit de atent.
Așadar, care este diferența dintre cei cu roluri operaționale și
manageri? O persoană care ocupă un rol operațional este o per-
soană implicată într-un proces creativ, o persoană care lucrează
cel mai bine dacă i se dă timp pentru a gândi, a citi, a inventa, a
descoperi. Această persoană are nevoie de timp pentru a-și intra
în mână și are nevoie de perioade mai lungi de timp pentru a
crea valoare. Odată ce persoanelor cu rol operațional li se comu-
nică obiective clare, cel mai bine este să le lași să găsească singure
modul prin care vor realiza sarcinile pe care le-au primit. Ingine-
rii, designerii și persoanele creative sunt cu toții persoane cu rol
operațional. Managerul este o persoană care este șef. Ziua lor de
lucru este împărțită în intervale de o oră – și, în mare măsură,
reprezintă întruniri succesive. Având atât de multe lucruri de
coordonat, acțiunea implicită este să acorzi tuturor lucrurilor
prioritate pentru o oră – și să observi cât de mult s-a făcut.
De ce este important să faci această distincție?

Oamenii cu rol operațional nu funcționează într-un mod eficient
dacă sunt constant deranjați – sau dacă sunt convocați în ședințe,
una după alta. De fapt, ei urăsc ședințele. Dacă se află la o ședin-
ță, ei nu creează nimic.5
Nu spun că persoanele cu rol operațional nu ar trebui să par-
ticipe niciodată la o ședință. După cum am văzut, ședințele la pri-
ma oră a dimineții – întâlniri zilnice, în cadrul cărora dezvoltatorii
și designerii discută rapid despre ceea ce au făcut ieri, despre ceea
ce fac astăzi și despre tot ceea ce îi împiedică să avanseze – sunt
utile.
Facebook are o politică nescrisă cunoscută sub numele de
„No-Meeting Wednesday” (Miercurea fără ședințe), când inginerii
sunt încurajați să „se concentreze pe construirea de produse”.

Paul Graham de la Y Combinator reflectă această idee pe blogul său:
Atunci când intervii asupra programului unei persoane cu

rol operațional, ședințele sunt un dezastru deoarece în-
trerup procesul creativ. Nu poți scrie, nici programa bine
în decursul unei ore. Abia dacă ai suficient timp să te
apuci de lucru.6
În cazul unei persoane cu rol operațional, o singură ședință îi

poate disipa fluxul de idei pentru o întreagă după-amiază, îm-
părțind-o pe aceasta în două bucăți care sunt amândouă mult
prea mici pentru a face ceva consistent în acel interval.
Cea mai bună abordare pentru a organiza ședințe în funcție
de programul unei persoane cu rol operațional este să le organi-
zezi la ore predictibile ale zilei. Există un motiv pentru care con-
textul dezvoltării agile de software încurajează ședințele scurte
chiar la începutul zilei: astfel ca restul zilei să fie liber pentru a
scrie un software grozav!
Perspectiva unui investitor de capital de risc

Există cazuri excepționale când remarci că o singură persoană
are atât o personalitate de manager, cât și una specifică unui rol
operațional. Fred Wilson, un partener în genul tocilarului clasic,
de la firma cu capital de risc Union Square Ventures (și, de ase-
menea, absolvent al MIT), a ajutat multe startup-uri și aplicații
de Internet de mare succes să-și extindă procesele, pentru a de-
veni companii solide cu o valoare de miliarde de dolari.
El vine cu o perspectivă bogată – una care valorifică cunoș-
tințele profunde legate de complexitatea modului de funcționare
a sistemelor tehnologice și de modul în care acest lucru poate fi
aplicat în cazul companiilor din sectorul tehnologic aflate în
creștere.
„Cred că activitatea ta legată de sistemele informatice poate

fi o metaforă pentru activitatea pe care vei descoperi că o desfă-
șori pentru sistemele umane,” afirmă el.
Wilson evidențiază următoarele caracteristici ale extinderii
proceselor legate de oameni.7 Este fascinant deoarece pe parcur-
sul evoluției Hailo, am trecut prin toate:
● Lucrurile care merg bine la scară mică tind să meargă rău la

scară mare. Pe măsură ce compania crește, ai nevoie de
alți oameni, de alte procese și de alte sisteme.
● Trebuie să-ți organizezi sistemul astfel încât să poți observa
când lucrurile se apropie de colaps cu mult înaintea acelui
moment. Trebuie să implementezi sisteme de feedback
către angajați, la modul ideal sisteme în timp real, pentru a
putea estima cum funcționează o echipă de-a lungul tim-
pului. Acest aspect este foarte ușor de omis – în special
dacă înregistrezi o creștere rapidă. Vom analiza mai târziu
cum poți încadra evaluările din partea angajaților într-o
structură ușoară.
● Într-un sistem există întotdeauna o componentă proble-
matică, care cauzează majoritatea problemelor legate de
extindere și care trebuie rescrisă. Membrii echipei, în speci-
al cei foarte talentați care provoacă disensiuni și probleme
în cadrul organizației trebuie concediați, indiferent de preț.
Este întotdeauna dificil să concediezi membri ai echipei
care lucrează excepțional de bine, dar generează dispute
cu alți membri ai echipei. Sănătatea organizației este întot-
deauna mai importantă decât o singură persoană. În cazul
Hailo, a trebuit de două ori să luăm decizia de a înlătura
membri de bază ai echipei.
● Cuplajul liber al componentelor este esențial. Nu se poate
ca o componentă să cedeze și să tragă în jos întregul sis-
tem. Cultivă reziliența în cadrul organizației, proceselor și
sistemelor tale. Angajându-i pe cei mai buni oameni – și pe
cei cu diferite talente mari – vei genera un surplus și
abilitatea de a te confrunta cu marile provocări pentru

echipă, așa cum a reușit compania Square.
● Acele situații în care intervine o eroare și nu învinuiești pe
cineva după ce eroarea s-a produs sunt esențiale pentru a
învăța de pe urma unei crize datorată unor operațiuni teh-
nice. Organizațiile motivate prin frică nu se extind. Calmul
în situații haotice este o altă caracteristică învățată în timp.
Învinuirea nu este niciodată de ajutor atunci când lucrezi
cu alții – și, cu siguranță, nu în forumurile publice. Cu toate
că trebuie să ții mereu evidența performanței angajaților
tăi, frica și vina nu sunt strategii prin care să construiești o
organizație grozavă.
● O reacție exagerată față de o criză, foarte probabil, va înră-
utăți lucrurile și mai mult. Păstrarea calmului în fața adver-
sității este unul dintre semnele distinctive ale marilor lideri
organizaționali. Acest lucru este esențial pentru fondatori,
CEO și directorul de operațiuni. Din nou, acesta este un
lucru ce apare odată cu experiența. Fiecare startup pe care
l-am cunoscut sau cu care am lucrat a trecut prin experien-
țe foarte dure. Numai cei puternici supraviețuiesc.
● Sistemele cu o construcție prea complexă sunt greu de
implementat, de gestionat și de extins. Construiește orga-
nizația de care ai nevoie atunci când ai nevoie de ea, nu cu
mult înainte de a avea nevoie de ea. Aceasta este o proble-
mă de echilibru fin și unul dintre lucrurile cel mai greu de
realizat pentru un startup. Acționarea la momentul potri-
vit este totul, la fel ca alocarea cantității potrivite de timp
și resurse la momentul potrivit, pentru a te asigura că ai
pus în practică structura organizațională potrivită.
Extinderea procesului de luare a deciziilor

Implementarea unui mod sistematic de a lua decizii – de la cele
mari la cele mici – și ulterior comunicarea eficientă a acestora la
nivelul întregii tale companii este un aspect pe care va trebui să
îl șlefuiești pe parcursul acestei etape. Nu vei putea crește rapid

(cel puțin nu într-un mod lin) până ce nu vei pune la punct câte-
va lucruri.
Deciziile stau la baza oricărei organizații. Deciziile rapide
stau la baza oricărei organizații mari. Ca fondator și CEO al com-
paniei tale, ai responsabilitatea de a-ți forma o viziune foarte
clară legată de viitorul aplicației tale. Unul dintre primele lucruri
pe care trebuie să le pui la punct este o metodă de a stabili obiec-
tive anuale și trimestriale pentru compania ta.8 Acesta este un
lucru pe care va trebui să-l faci consultându-te îndeaproape cu
echipa ta de conducere.
ÎNTÂLNIREA ANUALĂ DIN AFARA SEDIULUI. Trebuie să te asiguri că

ești pe aceeași lungime de undă cu echipa ta de conducere. Este
foarte important să-ți rezervi timp cel puțin o dată pe an pentru
a discuta doar despre viziune, strategie și modul de a obține ace-
le rezultate. Este important să ai o viziune – și obiective – mai
ample legat de direcția în care vrei să mergi. Și este chiar mai
important să fiți cu toții de acord în privința acelei viziuni. Având
în vedere importanța acestui aspect, el nu trebuie să fie amânat
sau întrerupt de nimic – așa că rezervă-ți câteva zile și fă acest
lucru într-un cadru din afara sediului.
ȘEDINȚELE TRIMESTRIALE. Este esențial ca echipa ta de conducere

să mențină o perspectivă echilibrată asupra priorităților afacerii
tale, atât asupra celor de natură tactică, cât și asupra celor de na-
tură strategică. Dacă utilizezi obiectivele și rezultatele cheie (sau
OKR, la care mă refer mai jos), acesta este forumul perfect pentru
a evalua dacă obiectivele trimestriale esențiale au fost întrunite
pentru fiecare departament și echipă. Este momentul să ne dăm
seama de ce obiectivele nu au fost atinse și, de asemenea, mo-
mentul pentru a stabili și a cădea de acord asupra obiectivelor și
rezultatelor-cheie pentru fiecare departament pentru trimestrul
următor.
De asemenea, poți profita de această ocazie pentru a te pre-

găti pentru ședințele tale cu consiliul de administrație, care –
acum că ai specialiști în echipă – ar trebui să aibă loc, de regulă,
o dată la fiecare trei luni.
ȘEDINȚELE STRATEGICE LUNARE. Presupunând că ai implementat

OKR în organizația ta, aceasta va fi o ședință cu două obiective.
Mai întâi, ar trebui să analizeze cum se situează compania în ra-
port cu obiectivele sale actuale; în al doilea rând, aceasta servește
ca forum pentru a ajusta strategia la orice nivel, în cazul în care
ar fi necesar. Îți vei dori întotdeauna să urmezi o cale echilibrată
între a executa totul în baza unei strategii clare și a rămâne sufi-
cient de agil pentru a face modificări continue pe parcurs.
ȘEDINȚELE SĂPTĂMÂNALE CU CARACTER TACTIC. Este o idee bună

să ții aceste ședințe în fiecare luni dimineață, de vreme ce acest
lucru îți va oferi ție, CEO-ului, o perspectivă clară asupra a tot ce
se va întâmpla în săptămâna care urmează. Poți organiza și o
ședință mai scurtă într-o după-amiază de vineri, pentru a semna-
la că totul este în regulă sau pentru a evidenția vreun aspect
problematic. Am văzut acest lucru pus în practică de către echipa
de conducere sau de un grup mai mic, precum CEO-ul și direc-
torul de operațiuni. Acest lucru garantează că toți jucătorii de
bază din echipă se află pe aceeași lungime de undă în fiecare
săptămână.
Găsește un cadru de ședințe care să fie potrivit pentru tine și
echipa ta. Stabilește foarte riguros ședințele foarte importante, cu
mult înaintea datei lor – mă refer aici la luni întregi – astfel încât
toată lumea să știe care sunt acele date importante.
Să dedici o zi sau două pe trimestru pentru acest lucru este
foarte important – este un lucru pe care noi, la Hailo, l-am învă-
țat, din păcate, greșind. În companiile cu mai multe birouri inter-
naționale este deosebit de important să programezi cu regularitate
sesiuni de tipul „face-to-face” deoarece, în mediul frenetic al
unui startup, multe lucruri se pot „pierde pe drum” în e-mailuri
și, în mod similar, anumite lucruri se pot clarifica atunci când toți
sunt împreună, fizic.
Și, în plus, toate acestea sunt susținute de structura ceva mai
liberă a întâlnirilor de verificare zilnice. Ședințele mai informale
ar trebuie reduse, la modul ideal, la minim și, la modul ideal,
încadrate în intervalele pentru ședințele mai regulate. Mai jos,
am conturat, de asemenea, unele dintre cele mai bune modalități
prin care aceste ședințe să rămână utile și relevante.
Aceasta este o structură foarte elementară de realizare a unei
ședințe, care se poate reflecta la orice nivel – de la nivelul echipei
de conducere până la departamente și echipe. Ea se extinde fără
probleme pentru organizații oricât de mari.
Ședințe cu sens
Pe lângă implementarea unui cadru eficient pentru ședințe, tre-
buie să te asiguri că fiecare ședință este cât se poate de utilă și de
productivă. O ședință bine organizată este un lucru grozav: le dă
oamenilor puterea de a lua decizii, de a rezolva probleme și de a
face schimb de informații. Pe de altă parte, ședințele prost orga-
nizate nu doar că irosesc timp prețios, dar au tendința de a-i
frustra și demoraliza pe oameni.
Google – una dintre cele mai de succes companii din sectorul
tehnologic ale tuturor timpurilor – a petrecut mult timp încer-
când să înțeleagă mai bine cum să organizeze ședințe mai efici-
ente. Includem mai jos câteva dintre recomandările companiei
Google referitoare la cum să faci ședințele mai eficiente.9
● Fiecare ședință organizată cu scopul de a lua decizii ar tre-

bui să includă o persoană cu rol de decizie, și, dacă aceasta
nu poate participa, ședința nu ar trebui să aibă loc.
● La modul ideal, nu ar trebui să participe mai mult de 10
oameni la ședințe și toți cei care participă ar trebui să
contribuie cu ceva. Dacă o persoană nu contribuie deloc,

probabil că nu ar trebui să se afle acolo.
● Punctualitatea este importantă.
● Pregătirea pentru ședințe este esențială. Fiecare ședință ar
trebui să aibă un plan, o agendă și un obiectiv. Toate aceste
lucruri trebuie comunicate din timp, pentru ca oamenii să
poată veni pregătiți. Dacă lucrurile nu sunt gata, ședința nu
ar trebui să aibă loc.
● Scopul unei ședințe este schimbul de informații și o discu-
ție cu un obiectiv clar stabilit. O ședință fără un obiectiv nu
ar trebui să aibă loc.
După ce Larry Page a devenit CEO al Google, el a limitat la

10 numărul persoanelor care iau parte la majoritatea ședințelor și
i-a determinat pe manageri să contureze obiective clare înainte
de a programa o ședință.
El vorbește, de asemenea, despre necesitatea de a lua decizii
rapide, care face ca o companie să devină și să rămână de succes.
Pur și simplu nu există companii din sectorul tehnologiei care
să-și permită să dedice mult timp pentru a lua decizii. Avantajul
competitiv constă în a lua decizii în mod rapid, a le pune în prac-
tică și apoi a face ajustări din mers. Luarea deciziilor nu trebuie
să depindă niciodată de organizarea unei ședințe. Dacă este ab-
solut necesar să aibă loc o ședință înainte de a se lua o decizie,
atunci acea ședință ar trebui să aibă loc imediat.10
Capitolul 35
Finanțarea în cazul unei evaluări mari
L a această altitudine, totul devine puțin încețoșat. Aplicația ta

valorează sute de milioane de dolari. Dacă execuția ta a fost
impecabilă, s-a putea să valorezi mai mult decât atât. Acum ai
deja o oarecare experiență în ceea ce privește obținerea banilor,
de vreme ce ai vorbit cu o mulțime de investitori în decursul ani-
lor pentru a ajunge în această etapă.
La fel ca multe dintre celelalte aspecte ale companiei tale în
această etapă, obținerea banilor va fi un proces diferit de acum
înainte. Aceasta se va baza tot mai mult pe performanța și resur-
sele financiare actuale ale afacerii, decât pe potențialul viitor. Cel
mai probabil, vei discuta cu un alt grup de investitori, cei specia-
lizați în investirea unor sume mai mari de bani, care în general
sunt mai conservatori și, ca atare, vor utiliza resursele tale
financiare.
În aceste etape de maturitate doar cele mai mari firme de ca-
pital de risc, precum Accel, Index, USV, Sequoia, KPCB, Atomico,
Greylock și Andreessen Horowitz – și, probabil, investitorii de
capital privat sau de fonduri de acoperire – vor putea să se așeze
cu tine la masă. Asta se întâmplă deoarece în acest stadiu compa-
niile urmăresc, de regulă, să strângă o sumă mare de bani – de
ordinul zecilor de milioane de dolari – și există doar puțini inves-
titori cu buzunare suficient de largi pentru a juca la acest nivel.
În această etapă, investitorii fac presupuneri mai conserva-

toare legat de câștigurile pe care le pot genera. Ei știu că valoarea
investițiilor lor nu va spori de 10 ori și chiar mai mult – se vor
mulțumi cu un câștig care reprezintă de două, trei sau de patru
ori suma investită.
Bani pentru a crește într-un ritm nebunesc

Uber este un prim exemplu de aplicație care a reușit să folosească
cu succes capitalul de risc. În august 2013, compania a anunțat o
mult-așteptată rundă de finanțare de Seria C. Compania a reușit
să strângă enorma sumă de 258 de milioane de dolari de la inves-
titori printre care se numără Google Ventures, în contextul evaluă-
rii1 sale la 3,5 miliarde de dolari. Aceasta este o finanțare incredibilă,
dar, mai important, compania a trebuit să renunțe la doar circa
7,5 procente din capitalul său privat pentru această sumă.
Această investiție incredibilă de Seria C a fost determinată de
faptul că evaluarea acestei companii a crescut de 10 ori într-o
perioadă de 18 luni. Atunci când Uber a încheiat finanțarea de
Serie B, era evaluată la 330 de milioane de dolari.2 Aceasta este o
realizare extraordinară pentru orice companie și, în mare măsu-
ră, determinarea fără margini a CEO-ului Travis Kalanick a fost
cea care a generat-o.
În 2013, compania a procesat călătorii cu o valoare puțin sub
un miliard de dolari, realizând un venit de prim nivel, de circa
200 de milioane de dolari. La începutul anului 2014, aceasta ope-
ra în peste 60 de orașe și 26 de țări.
Așadar, deși evaluarea pare mare la început, odată ce anali-
zezi cifrele care nu sunt la vedere, ea începe să devină cu mult
mai justificabilă. Mai important, investitorii companiei Uber
sunt de părere că pentru a rămâne un lider, compania trebuie să
obțină – și să-și consolideze – statutul de lider în cât mai multe
orașe și țări cu putință, pe măsură ce apar numeroși concurenți.
Finanțarea în cazul unei evaluări mari 441
Atunci când extinderea este bine executată – anume pe baza

unei potriviri grozave între produs și nevoile pieței, a unui mo-
del de afaceri ce permite extinderea și a unui motor solid de
creștere – creșterea masivă a evaluării este cu siguranță posibilă
într-un timp foarte scurt.
Investitori de miliarde de dolari

Întotdeauna este bine să știi ce investitori îți aduc profit. Eu am
numărat 49 de companii private, finanțate cu capital de risc, care
au obținut o rundă de finanțare cu o evaluare de 1 miliard de
dolari și mai mult.3
Sequoia Capital a finanțat 11 dintre acele companii, inclusiv
4 în stadiul de finanțare din Seria A și mai devreme. Andreessen
Horowitz, Digital Sky Technologies, Goldman Sachs și New En-
terprise Associates au investit în șapte startup-uri în valoare de
miliarde de dolari.
Investitor Numărul de startup-uri în valoare de cel

puțin un miliard de dolari în care a investit4
Sequoia Capital 11
Goldman Sachs 7
New Enterprise Associates 7
Andreessen Horowitz 7
Digital Sky Technologies 7
Khosla Ventures 6
Accel Partners 5
Tiger Global Management 5
T. Rowe Price 5
Founders FundJP Morgan Chase & Co. 5
Kleiner Perkins Caufield Byers 5
Rezumat
Când am atins pragul de 500 de milioane de dolari la Hailo, a
fost o nebunie să privim în urmă și să vedem în ce măsură se
schimbaseră atât de multe lucruri. O operațiune fantezistă se
transformase într-o mașină operațională simplă și eficientă.
Aveam echipe în 13 orașe și 6 țări. Echipa noastră de marketing
avea sediul în Londra dar, datorită unei structuri foarte eficiente,
avea un impact real pe toate piețele noastre.
Echipa de ingineri și cea responsabilă cu dezvoltarea produ-
sului se maturizaseră, devenind un sistem care lucra cu finețe,
derulând în mod regulat îmbunătățiri ale caracteristicilor în în-
treaga lume și testând continuu schimbări, optimizări și îmbună-
tățiri prin intermediul unui cadru inteligent pentru testarea
aplicațiilor, creat de ei înșiși. Acum lucrurile erau foarte diferite
față de câțiva tipi care încropeau împreună o aplicație pe HMS
President.
Vei avea fără îndoială o echipă mare – probabil undeva până
la 100 de oameni sau pe-aproape (din nou, acest număr va varia
foarte mult în funcție de modelul tău de afaceri). Îți vei fi conso-
lidat echipa de conducere, angajând oameni cu experiență. Bene-
ficiind de supravegherea unor persoane cu experiență, vei fi mai
încrezător în faptul că ai implementat sistemele și procesele
potrivite.
În paralel cu cooptarea unor lideri cu experiență, ai menținut
o comunicare strânsă cu utilizatorii – și înțelegi ce vor aceștia.
Echipa ta își petrece 80% din timpul său cu îmbunătățirea produ-
sului și 20% din timp visând cu ochii deschiși și inovând.
Afacerea ta crește foarte mult deoarece, împreună cu vice-
președintele tău de marketing, ai pus în practică o strategie solidă
de achiziție a utilizatorilor și descoperi în mod constant noi cana-
le pe care să le testezi. Ai demonstrat că înțelegi bine care este
costul tău de achiziție per client, iar echipa de marketing îl redu-
ce cu fiecare trimestru. Te concentrezi pe noi inițiative de creștere
Finanțarea în cazul unei evaluări mari 443
a valorii medii a tranzacției, care îți sporește venitul anual per

utilizator și valoarea de viață.
Ții evidența tuturor indicilor tăi de cuantificare și folosești
datele pentru a-ți segmenta în continuare utilizatorii și a optimi-
za modul prin care să le oferi tuturor cea mai bună experiență.
Acest lucru ți-a dat posibilitatea să te concentrezi pe profitabili-
tate. Ai creat o aplicație uimitoare, care a devenit acum o companie
uimitoare.
Dar munca nu se termină niciodată și există întotdeauna o
nouă problemă pe care să o rezolvi și o nouă provocare cu care să
te confrunți. Întotdeauna se ivește un nou concurent; există întot-
deauna oameni și relații pe care să le gestionezi.
Oricum, cel mai incitant lucru este că ești pe punctul de a
intra în Clubul aplicațiilor de miliarde de dolari. Ești la marginea
unei stânci, într-un punct în care puțini s-au aventurat.
PASUL 5
Aplicația de un miliard de dolari
Tărâmul făgăduinței
Calea de la o aplicație de cinci sute de milioane
de dolari la o aplicație de un miliard de dolari
Aplicația
● Este vorba despre conservarea impulsului. În timp ce de-
termini o îmbunătățire constantă a aplicației și orientezi
toți indicii de cuantificare în direcția potrivită, trebuie să
creezi o viziune foarte clară despre produsul tău și să faci
pași sistematici pentru a o concretiza.
Echipa
● De vreme ce întreaga echipă de management este comple-
tă, acum aceasta devine un proces de creare a celei mai
bune organizații capabilă de extindere, pentru a susține
creșterea aplicației tale.
● Companii diferite vor necesita structuri diferite la nivelul
resurselor umane, și angajând oameni cu experiență tre-
buie să te asiguri că, la baza afacerii tale, dispui de structura
potrivită.
Utilizatorii
● Mai presus de orice, strategia este ca utilizatorii tăi să fie
foarte fericiți; dacă menții această tendință, toate celelalte
vor merge de la sine.
● Pe lângă un proces sistematic de achiziție și retenție, tre-
buie să te asiguri că dispui de canale de comunicare grozave
cu utilizatorii și să te asiguri că aplicația evoluează în ton cu
nevoile și dorințele acestora.
Modelul de afaceri
● Modelul tău de afaceri va necesita o ajustare serioasă, in-
diferent de etapa în care te afli. La această scară, îmbună-
tățirile mici, la nivel de fracțiuni de punct procentual, se
vor traduce în profituri mari.
● În același timp, fii cu ochii în patru legat de inovațiile care
te pot eclipsa, pentru a te asigura că ești cu un pas înaintea
celorlalți și că ești la curent cu absolut tot ce fac rivalii tăi.
Evaluarea
● Încă o dată, la această scară cam totul se duce de râpă.
Dacă ești concentrat pe creștere, profituri și pe un produs
grozav, vei genera o creștere a evaluării companiei.
Investițiile
● În ceea ce privește investițiile, lucrurile rămân neschimba-
te. Cu cât compania ta este mai sănătoasă din punct de
vedere al profitabilității și al creșterii, cu atât este mai pro-
babil să poți finanța orice gen de activitate din propriile
fonduri ale companiei. Dacă încă este nevoie să ți se finan-
țeze creșterea, atunci o vei putea obține în baza unor con-
diții atractive.
Capitolul 36
Unicornii chiar există
Tot ceea ce te înconjoară, ceea ce tu numești viață, a fost creat de

oameni care nu erau mai deștepți decât tine, iar tu o poți schimba, o
poți influența, poți construi propriile tale lucruri, pe care alți oameni
să le poată folosi.
S teve Jobs a rostit aceste cuvinte pătrunzătoare în 1995, în tim-

pul unui interviu cu cei de la Santa Clara Valley Historical
Association. Traseul personal al lui Jobs era deosebit de solici-
tant. Pe atunci era agitație în compania Apple și Jobs avea să se
întoarcă la Apple abia un an mai târziu, în 1996.
Ceea ce Jobs afirmă ulterior în cadrul interviului are un im-
pact deosebit:
. . . scoate-ți din cap această idee greșită că viața este așa

cum este și că tu nu vei face altceva decât să iei lucrurile
așa cum vin, mai degrabă decât a-ți lăsa propria ampren-
tă asupra ei. Odată ce ai învățat acest lucru, nu vei mai fi
niciodată același om.
Acesta este unul dintre mesajele-cheie din această carte. A trăi

înseamnă a-ți construi viziunea; înseamnă a fi antreprenor. Nu
înseamnă doar a exista în lume: înseamnă a contribui la modela-
rea ei.
Este acesta un proces ușor? Este ușor să-ți concretizezi viziu-

nea într-o realitate de un miliard de dolari? Ei bine, răspunsul
adevărat este „nu”. (Chiar te așteptai să fie „da”?) Dar asta nu
înseamnă că nu e posibil să realizezi ceva foarte semnificativ – și,
mai mult ca sigur, nu înseamnă că nu ar trebui să încerci. Merită
să-ți amintești că lumea a fost creată de oameni exact ca tine.
Iată povestea lui Brian Acton. În mai 2009, a aplicat pentru
un job la Twitter. A fost respins.1 Mai târziu, în același an, a apli-
cat pentru un job la Facebook. A fost respins.2 Lucrurile nu pă-
reau prea grozave. Mai târziu, tot în acel an, el s-a asociat cu un
prieten, Jan Koum și a înființat o companie. După mai puțin de
cinci ani, în februarie 2014, acea companie a fost achiziționată
pentru suma record de 16 miliarde de dolari. În mod ironic, com-
pania care i-a achiziționat era Facebook. Compania lor era
WhatsApp.
Marii antreprenori sunt oamenii care nu renunță niciodată,
care nu se dau bătuți niciodată. Ei sunt cei care perseverează –
oamenii de succes sunt cei care perseverează într-un mod înțe-
lept. Este vorba despre a înțelege ceea ce nu funcționează și de a
ajusta, de a regla și de a schimba – și de a găsi o cale prin care
lucrurile chiar funcționează. Nu este vorba de a forța lucrurile:
este vorba despre a descoperi ce funcționează.
În această secțiune este vorba despre depășirea obstacolelor
– despre etapele finale – în care doar cele mai bune companii – și
acum cele mai bune aplicații – pot ajunge. Ce diferențiază aplica-
țiile cu un succes foarte mare de cele cu un succes ieșit din co-
mun? Am căutat toate informațiile posibile, așa că nu este necesar
să o faci și tu. Există anumite lucruri cu adevărat uimitoare pe
care cele mai bune companii le fac – și pe care chiar le inventează
– pentru a-și consolida poziția de top.
Capitolul 37
Oamenii la scara de un miliard de dolari
F ondatorii de top – cei care au construit aplicații de miliarde

de dolari și companii de miliarde de dolari și care au rămas
lideri în sectorul lor – se concentrează foarte mult pe cultură. De
ce fac acest lucru?
În lumea tehnologiei care evoluează rapid, avantajul tău nu
constă în hardware (acesta aparține companiei Apple sau Samsung
sau altcuiva): acesta constă mai curând în software-ul pe care îl
creezi, în experiența și emoțiile pe care le oferă software-ul și în
experiențele legate de asistență, cum ar fi serviciul de asistență
pentru clienți.
Toate acestea sunt create și oferite de oameni. Nu doar ingi-
neri, designeri și oameni care creează produse, ci și oameni din
centrele telefonice de asistență, echipele de asistență care răs-
pund la e-mailuri și oamenii cu roluri în departamentele de mar-
keting, operațiuni și administrativ. Cei mai buni directori
executivi de la marile companii se asigură că fiecare dintre acești
oameni se trezește și vine cu plăcere la muncă în fiecare zi. Și ei
realizează acest lucru prin intermediul culturii.
Cultura în funcție de mărimea companiei

Trebuie să îți creezi – și apoi să îți păstrezi – cultura cu grijă, încă
de la început. Cultura ta este modul în care oamenii acționează și
modul în care se iau decizii – cum ar fi distribuirea informațiilor
și a opiniilor în ordine ascendentă precum și descendentă, a ier-
arhiei. Aceasta trebuie consolidată în mod continuu. Oamenilor
trebuie să li se ofere permisiunea de a contribui – să li se spună
că pot și că ar trebui să contribuie la bunăstarea companiei.
Promovarea unei culturi pozitive în compania ta va crea an-
gajați pentru care misiunea companiei tale este foarte importantă
– ei sunt oamenii care le transmit altora viziunea, care lucrează
până târziu, care vin cu idei, care merg dincolo de orice ar face o
persoană normală și care vor juca un rol esențial în a-ți ajuta
compania să aibă un succes de ordinul miliardelor de dolari.
La începutul companiei Hailo, noi am adoptat cultura utili-
zării intense a aplicației noastre – și a exigenței față de noi înșine.
Orice angajat al companiei putea chema un număr nelimitat de
taxiuri prin aplicație – dar numai dacă lăsa un feedback prin
aplicație. Feedback-ul trebuia să consiste atât într-o afirmație legat
de cum putea fi îmbunătățită aplicația, cât și într-un interviu cu
șoferul de taxi care utiliza serviciul. Acest lucru a generat obține-
rea unui feedback grozav din partea multor persoane și senti-
mentul că fiecare om din companie era implicat în mod activ în
dezvoltarea produsului. Această filosofie a fost extinsă în conti-
nuare către toți candidații pe care îi recrutam, care trebuiau să
folosească aplicația înaintea primului lor interviu. Dacă nu-și
exprimau dorința de a o folosi, de a o analiza și de a o îmbunătă-
ți, noi anulam interviul. Acest lucru a cultivat o loialitate și un
sentiment de mândrie foarte puternic în cadrul companiei, dato-
rită cărora fiecare încerca, în mod constant, să îmbunătățească
experiența respectivă și să solicite în mod activ feedback în toate
orașele în care activam. Acest lucru a condus la peste 10 000 de
evaluări de cinci stele în magazinele de aplicații.
Oamenii la scara de un miliard de dolari 453
Aaron Levie, CEO al Box – un serviciu de colaborare și stocare

online și mobil, cu o aplicație mobilă grozavă, evaluat la peste un
miliard de dolari,1 dă un exemplu. El avea un angajat nou-venit
care a observat ceva greșit în legătură cu un program de marketing
pe care compania îl derula. Ei vorbeau despre acest lucru și Levie
a spus: „Ei bine, de ce nu-i spui direct persoanei care derulează
campania de marketing că nu crezi că este o idee bună?” Și el a
răspuns: „Nu știam că ar fi în regulă”. Comportamentele trebuie
clarificate și impuse.
Pentru unele companii, cultura înseamnă să lucrezi toată
noaptea. În alte companii, cum ar fi SurveyMonkey, înseamnă că
CEO-ul pleacă acasă la 5:30 după amiază pentru a-și petrece tim-
pul cu copiii săi. SurveyMonkey este o companie online multimi-
liardară (și cea mai mare companie de sondaje din lume2, cu
venituri de peste 100 de milioane de dolari). Ea și-a creat propria
sa cultură, una concentrată pe sprijinirea angajaților care au fa-
milii, care preferă să aibă o normă de lucru mai lejeră. Nu te-ai
aștepta la așa ceva în San Francisco. CEO-ul Dave Goldberg
(care, de asemenea, se întâmplă să fie căsătorit cu Sheryl Sandberg,
directorul de operațiuni al Facebook) nu a vrut să apeleze la o
ofertă publică inițială, pentru a-și putea păstra cultura.
Conform lui Goldberg, „Ai nevoie de un amestec între cele
două [experiența și cultura]. Unele dintre cele mai mari greșeli
pe care le-am făcut în materie de angajări constau în angajarea
cuiva care pare să aibă o experiență grozavă, dar pur și simplu
nu se încadrează în cultura noastră.”3
Goldberg continuă: „Există oameni care nu au experiență, dar
sunt cu adevărat deștepți, talentați și motivați. Când îi vei înțelege
bine pe acești oameni, ei vor fi «oamenii tăi talentați, pe care i-ai ajutat
să se dezvolte», dacă ești dispus. Acești oameni sunt, pentru tine, o
echipă de genul «farm team»*. Acești oameni sunt, majoritatea din-
* Sintagma „farm team” (utilizată inițial în baseball) desemnează o companie care for-
mează angajați exclusiv pentru a le da posibilitatea să plece, într-un interval scurt de timp,
la o altă companie care le-ar putea oferi mai multe avantaje de natură profesională sau
financiară. (http://www.businessdictionary.com/definition/farm-team.html) (n. tr.)
tre ei, cei mai buni oameni care vor rămâne pe termen lung în
compania ta. Ei reprezintă cultura. Ei s-au format acolo. Le-ai
acordat o șansă. Ei au învățat cum să se implice în afacere.”4
Iar cel mai recent val de companii create în jurul unor aplica-
ții recită aceeași mantră. Ilkka Paananen, directorul general al
Supercell – producătorul de jocuri online din Finlanda, care se
află în spatele jocului Clash of Clans, afirmă: „Dacă vrem să creăm
cele mai bune produse, avem nevoie de cei mai buni oameni. De
fapt, așa a început totul și de aici provine numele Supercell. Noi
creăm aceste echipe mici de dezvoltatori, extrem de dinamice,
care lucrează relativ independent. Și, în ciuda grupului mic,
avem vise mari – de aici vine numele Supercell.”5
Supercell chiar face ceea ce spune – recrutează oamenii foar-
te talentați cu foarte multă seriozitate. În medie, angajații săi au
10 ani de experiență în crearea de jocuri comerciale. Acest lucru
afectează capacitatea Supercell de a crește tot atât de rapid pre-
cum concurenții săi – dar, sincer, având în vedere performanțele
sale financiare, aceasta nu este o mare problemă.
„Noi credem că cel mai mare avantaj pe care îl avem în aceas-
tă companie este cultura”, susține veteranul acestui sector. „Vrem
să construim o companie foarte diferită. În centrul său se află
această idee de a fi mică – dacă te gândești la sectorul consolelor
sau chiar dacă urmărești platformele mai noi, precum Facebook,
apare o persoană care are această echipă mică și foarte pasionată
și creează un joc grozav, iar publicul consumator îl cumpără.”6
Paananen explică: „Noi nu avem designeri de jocuri care să
se dedice exclusiv acestui lucru – echipa este cea care va construi
jocul și toți membrii echipei sunt responsabili pentru experiența
utilizatorului final”.
Succesul scandalos al companiei Supercell este o mărturie a
faptului că această abordare poate genera un succes imens. „Oa-
menii chiar acționează și își asumă mai multe responsabilități”,
adaugă Paananen. „Este mult mai motivant să faci asta și se in-
vestește mai multă pasiune atunci când se lucrează la produs.”
La acestea se referă construirea unei culturi.
Avantajele suplimentare ale jobului

Acest lucru chiar pare puțin nebunesc, dar companiile care ope-
rează pe Internet și aplicațiile de top oferă angajaților lor benefi-
cii.7 Te atrag foarte mult aceste beneficii? Ei bine, ar trebui: ele
sunt concepute pentru a-i atrage și a-i păstra pe cei mai talentați
oameni.
Să aruncăm o privire la acele lucruri considerate avantaje supli-
mentare (oferite de companiile de top precum Google, Dropbox,
Uber și Evernote – toate din Clubul companiilor multimiliardare):
● Gustări gratuite și cafea gratuită – aceasta este o compo-

nentă esențială pentru un startup din sectorul tehnologiei
● Cantină la nivelul de calitate al unui restaurant, cu toate
dotările necesare (întotdeauna gratuită) (Google a adoptat
această opțiune la scară mare)
● Bere gratis la draught – majoritatea oamenilor nu o beau
pe parcursul zilei, dar este plăcut să o consumi la ședința
de vineri a echipei
● Obiecte gratuite din partea companiei, precum tricouri,
șepci și căni
● Abonament cu reducere sau gratuit la sala de gimnastică
● Un birou adaptat pentru câini
● Masă de ping-pong, de fussball sau de billiard – le-am vă-
zut în multe birouri de startup.
Așadar, acestea sunt doar elementele de bază. Ce-ai zice însă de

câteva dintre beneficiile cu adevărat tari?
● Uber, aplicația care îți pune la dispoziție un șofer personal,

oferă angajaților servicii de transport cu mașina gratuite și
nelimitate. Aceștia pot folosi serviciile Uber chiar și pentru
a veni la serviciu.
● Evernote oferă zile de vacanță nelimitate și acordă angaja-

ților 1 000 de dolari pentru a acoperi cheltuielile zborului
cu avionul. De ce? Directorul general Phil Libin speră că
pauza de la locul de muncă îi va face pe angajați să se simtă
revigorați atunci când revin la job.
● Tumblr oferă cursuri gratuite de yoga.
● Dropbox acordă angajaților săi opțiunea de a-și construi
sau de a-și cumpăra propriile computere de vis. De aseme-
nea, biroul are un studio de muzică complet echipat, cu un
set de tobe, whisky gratuit vinerea și chiar un joc de
lasertag!
Dar este aceasta o pierdere de bani? Companiile de top din

sectorul tehnologiei nu pun astfel problema. Toate beneficiile și
avantajele suplimentare sunt o investiție în bunăstarea – și, prin
urmare, în calitatea rezultatelor – echipelor lor. Faptul că trans-
formi mersul la serviciu în ceva distractiv și plăcut poate îmbu-
nătăți considerabil eficiența și starea de spirit.
Și unul dintre motivele esențiale pentru care companiile
multimiliardare de top pot investi în acest aspect este tocmai ca-
litatea – profitabilitatea – modelelor lor de afaceri. Așadar, când
te gândești la acest lucru, nu este chiar atât de nebunesc.
Venitul per angajat

Atunci când companiile chiar se extind și modelele lor de afaceri
rulează la capacitate maximă și când primesc foarte mulți bani,
apar mai multe opțiuni. Cu cât companiile sunt mai profitabile,
cu atât pot investi mai mult în oamenii lor – dar și în menținerea
lor în top.
Accesul în Clubul companiilor multimiliardare – și posibili-
tatea de a rămâne acolo – este influențată considerabil de mode-
lul tău de afaceri. Și modelul tău de afaceri îți generează
profitabilitatea, care controlează două aspecte foarte importante:
mai întâi, nivelul tău de profitabilitate determină valoarea sala-

riului pe care îl vei putea plăti angajaților tăi; în al doilea rând,
determină cât timp (și câți bani) poți investi pentru a rezolva
probleme mari. Dar voi reveni ceva mai târziu cu mai multe de-
talii despre partea a doua.
Acesta este unul dintre cei mai fascinanți indici de cuantifica-
re pe care i-am găsit și un lucru la care merită să te gândești în
timp ce îți extinzi compania. Totul depinde de productivitate, iar
în lumea tehnologiei și a software-urilor, singurul lucru impor-
tant la care trebuie să te gândești sunt angajații tăi.
Să analizăm cifrele din spatele unora dintre cei mai bine re-
prezentați jucători – și ale unora dintre aplicațiile noastre de mi-
liarde de dolari. Toate datele de mai jos sunt pentru anul care se
termină pe 31 decembrie 2013.
NETFLIX. În mod interesant, Netflix ocupă locul întâi cu un venit

per angajat de 2,2 milioane de dolari pentru serviciul său de
video-streaming și DVD-uri.
APPLE. Nicio surpriză aici din partea celei mai valoroase companii
din lume – aceasta a generat enorma sumă de 2,12 milioane de do-
lari per angajat în 2013 (un salt de la 1,3 milioane de dolari în 2011).
Dar chiar vinde niște echipamente hardware destul de scumpe.
GOOGLE. Eroul căutărilor și al publicității este aproape de top, cu

un venit per angajat de 1,292 milioane de dolari.
FACEBOOK. Acești tipi generează 1,2 milioane de dolari per anga-

jat pe an8 (venituri de 7,8 miliarde, la un număr de 6 340 de
angajați).
MICROSOFT. Microsoft este încă aproape de top cu 786 000 de

dolari per angajat pentru sistemul său de operare și software-ul
comercial pentru desktop.
AMAZON. În ciuda unui efectiv mare de 117 000 de angajați, com-

pania încă generează un venit de 634 000 de dolari per angajat
pentru magazinul său online (deși profiturile sale nu sunt atât de
sănătoase).
SUPERCELL. Această companie de 150 de persoane a avut un venit

de 894 de milioane de dolari în 2013.9 Aceste date conduc la un
venit de 6 milioane de dolari per angajat. Năucitor.
UBER. În 2013, Uber a procesat circa 900 de milioane de dolari din

rezervările de mașini negre și taxiuri, ceea ce chiar înseamnă un
venit în jur de 120 de milioane de dolari (compania păstrează în
jur de 15 procente din tariful cursei). Echipa sa internațională are
în jur de 350 de oameni, astfel că aceste cifre înseamnă un venit
per angajat de aproximativ 342 000 de dolari.
Așadar, dacă vrei să joci în clubul marilor companii din sectorul

tehnologic, venitul mediu per angajat este de 593 000 de dolari.
Ducând această investigație cu un pas mai departe, cum se pre-

zintă aceste companii care își desfășoară activitatea pe Internet în
comparație cu lumea mai largă a companiilor din sectorul
tehnologiei?
Cisco conduce detașat, cu aproximativ 647 000 de dolari per
angajat, IBM generează 229 000 de dolari per angajat (compania
are 434 000 de angajați), iar HP încasează 352 000 de dolari per
angajat, din nou, datorită efectivului său gigantic de 317 000 de
oameni. Este evident că avantajul se menține atunci când ai o
echipă mai mică, mai bazată pe abilități, care generează venit.
Profitul per angajat

Să ducem această analiză cu un nivel mai departe. Profitul este
adevăratul motor al oricărei companii – la urma urmei, profitul
reprezintă banii care rămân în bancă la finalul zilei, cu care, de
altfel, poți jongla cum vrei.
În graficul de pe pagina următoare, poți observa că Apple se
situează din nou în top, cu un profit de 460 000 de dolari generat
de fiecare angajat și Google și Facebook sunt umăr la umăr cu
280 000 de dolari, respectiv 236 000 de dolari. Dacă am adăuga
Supercell în această imagine am obține un alt număr incredibil.
Indiferent cu cât i-ar plăti pe fiecare dintre cei 150 de angajați ai
lor, tot vor rămâne cu un profit per angajat de milioane.
Așadar, mecanica aplicațiilor mobile – combinată cu puterea
de distribuție a Apple App Store și Google Play și cu simplitatea
plăților de tip in-app – au creat un colos fără precedent al venitu-
lui și al profitului.
Asta înseamnă că aceste companii de top au o groază de bani
pe care îi pot cheltui pentru a-și face angajații fericiți – orice, de
la avantajele suplimentare foarte mari despre care tocmai am ci-
tit, până la birouri grozave, vacanțe oferite de companie și eveni-
mente în cadrul acesteia. Mai mult, aceste companii dispun de
mijloacele pentru a plăti salarii mari în vederea atragerii celor
mai talentați oameni. Și, de vreme ce ele deja conduc haita, acest
lucru tinde să creeze un ciclu virtuos.
Dacă aceste companii de top continuă să investească într-un mod

înțelept, vor avea oportunitatea de a crea un avantaj foarte greu
de depășit. Așadar, acum înțelegi de ce a te concentra de la bun
început pe un model de afaceri grozav este esențial pentru fieca-
re aspect al creării unei afaceri sustenabile.
Cerul este limita

Atunci când Larry Page – CEO-ul actual al Google – își urma
studiile de licență la Universitatea din Michigan, s-a înscris la un
curs de leadership pe timpul verii, cu titlul LeaderShape, care
promova sloganul „a healthy disregard for the impossible” (să
avem rezerve față de ceea ce este imposibil). Aceeași expresie descrie
acum ceea ce el consideră a fi misiunea companiei Google.
Aceasta este o strategie incredibil de deșteaptă – și necesară
– pentru Google. Într-o companie în care oamenii sunt cea mai
importantă achiziție și în care retenția este esențială, să te asiguri

că oamenii găsesc sensul în munca lor este cel mai important lu-
cru pe care îl poate face un CEO. Google investește deja masiv în
salarii de top, birouri și facilități grozave și avantaje suplimenta-
re uriașe. Dar o investiție superficială nu este suficientă pentru a
rămâne cu adevărat în top. Este nevoie de crearea unui centru al
inovației, unde oamenii să poată inova, crea și întrerupe procesul
creativ.
Larry Page vrea să-și încurajeze angajații să fie cât se poate
de inovatori. Și pentru a comunica acest lucru inginerilor – ei
bine, în esență, trebuie să te folosești de câteva cifre. Oricine poa-
te genera o îmbunătățire de 10 procente. Și, deși acest lucru este
necesar și util pentru afacere, nu va genera inovațiile de care ai
nevoie pentru a rămâne numărul unu. Totuși, a urmări să obții
îmbunătățiri marginale nu constituie o viziune care să îi facă pe
oameni să sară din pat dimineața.
Pe de altă parte, un lucru interesant este să îmbunătățești
ceva de zece ori.10 Obținerea acelui rezultat este o adevărată gim-
nastică cerebrală. Să obții o îmbunătățire de 1 000 de procente
presupune să regândești problemele începând cu principiile de
bază; presupune ca oamenii să iasă din carapace și să exploreze
frontierele cercetării și dezvoltării; înseamnă o groază de provo-
cări și multă distracție de-a lungul procesului.
Dacă te gândești bine, aceasta este nirvana pentru cei ce desfă-
șoară o activitate intelectuală. Inginerii, dezvoltatorii și managerii
de produs sunt cu toții persoane care rezolvă probleme. Dacă le
spui că locul lor de muncă este un loc de joacă – un loc de joacă
chiar bine dotat, proiectat pentru ei, pentru a rezolva probleme
uriașe, serioase – ei bine, acesta este instrumentul suprem al re-
tenției lor.
Și ceea ce voiam să spun mai devreme este că venitul – și
profitul – companiei Google per angajat îi permit să urmeze
această strategie. Companiile care nu au modele de afaceri solide
nu vor putea investi în acest gen de activități, prin urmare, va fi
tot mai greu pentru ele să păstreze cei mai buni oameni care, la
rândul lor, odată ce salariul este asigurat, vor căuta o slujbă care
să aibă un sens. Și acest lucru vine din partea unei companii care
are o cultură bazată în mod clar pe inovație și pe rezolvarea pro-
blemelor semnificative.
Google X este acea filială a Google ce găzduiește proiectele
idealiste ale companiei ale căror limită este cerul*. Din anul 2010,
aceasta a lansat o varietate de vise aparent imposibile, cum ar fi
mașina care se conduce singură (care a rulat pe o distanță de
peste 500 000 de km fără niciun accident11), Google Glass (un
computer portabil, cu un ecran optic fixat de rama ochelarilor),
Project Loon (care oferă conexiune la Internet în zona rurală prin
intermediul unor baloane autonome de înaltă altitudine12) și pes-
te alte 100 de proiecte.13
Așadar, când te gândești la viitorul aplicației tale, este im-
portant să te gândești cât de mari sunt ambiția și viziunea ta – și
la cum îi vei duce pe oameni în acea călătorie. Nu este o călătorie
legată doar de câștigarea unor sume mari de bani și de obținerea
multor avantaje suplimentare. În cele din urmă, pentru a crea o
companie sustenabilă, care să reziste pe termen lung, va trebui să
ai o misiune plină de sens, care să-ți inspire și să-ți motiveze în
mod constant echipa să vină zilnic la lucru.
* Sintagma „moonshot” se referă, în sectorul tehnologiei, la un proiect ambițios, cu

caracter de expediție și revoluționar, în care oamenii se implică fără a avea speranța
unei profitabilități sau a unor beneficii pe termen scurt și, de asemenea, probabil, fără
a fi investigat pe deplin potențialele riscuri sau beneficii. (http://whatis.techtarget.com/
definition/moonshot) (n. tr.).
Capitolul 38
Sfaturi din partea directorilor executivi

ai unor companii multimiliardare
„Totul ține de a lua, în mare măsură, deci-

zia potrivită, de fiecare dată mai repede”
#BILLIONDOLLARAPP
U n CEO grozav este esențial pentru crearea unei viziuni de

miliarde de dolari. Să aruncăm o privire la unele dintre cele
mai mari lecții pe care le-am învățat. Toate exemplele din această
carte provin de la oameni care au reușit acest lucru – ei au atins
marele succes de miliarde de dolari.
Am adunat sfaturile din partea directorilor executivi ai com-
paniilor de top din domeniul aplicațiilor mobile și apoi și din
partea celor de la Facebook, Amazon, LinkedIn și Google. Aces-
tea sunt genul de sfaturi pe care ar trebui să le urmezi și care sunt
relevante pentru fiecare etapă a călătoriei tale, pe care o între-
prinzi pentru a construi o aplicație grozavă.
Învață să renunți
Bill Gross știe câte ceva despre startup-uri – el a avut 35 de oferte
publice inițiale (IPO) și exit-uri și 40 de eșecuri. Tot el a fost tipul
care a venit cu ideea căutării contra cost – modelul de afaceri
„adoptat” de Google pentru a evolua de la stadiul unui produs
tehnologic uimitor la stadiul de mare companie.1
Gross pare împăcat, chiar fericit, legat de felul în care au evo-

luat lucrurile. El îi ridică în slăvi pe cei de la Google. „Sunt teribil
de mândru că am creat modelul căutării contra cost”, spune el.
„Pe atunci nu știam cât de mare era. Pe lângă asta”, spune Gross,
„dacă Google nu ar fi câștigat miliarde de dolari cu modelul pen-
tru licitații de genul «pay-per-click»*, ar fi câștigat miliarde în alt
mod. Aș fi vrut să fi avut eu ideea de a crea Google”, spune el.
„Ideea creării Google a fost ideea de a organiza informația lumii.
A mea a fost doar o idee pentru a face bani.”2
Unul dintre mesajele importante ale lui Gross este legat de
distribuirea volumului de muncă pe fondul unei creșteri mari.
Nu le poți face singur pe toate – și, sincer, nu vrei să le faci singur
pe toate. Este vorba despre delegare, despre a nu deveni o piedi-
că pe motiv că este compania ta. Acest lucru cauzează disensiuni
serioase și împiedică extinderea companiei tale.
O altă lecție despre delegare vine din partea lui Drew Houston,
absolvent al MIT și al programului Y Combinator și director ge-
neral al unei companii multimiliardare, care are o aplicație mobi-
lă de succes, cu peste 100 de milioane de utilizatori. „Cea mai
grea tranziție a fost de la a lucra direct la produs la a nu mai lucra
astfel”, spune el.3
El continuă, spunând: „Este o bucurie să dedici timp pentru
a rezolva o problemă și să termini atunci când ai găsit soluția.
Construirea unei companii sau managementul oamenilor nu se
vor termina niciodată.”
Ia decizii – rapid
Bill Gross vorbește, de asemenea, despre viteză. El sugerează că
„Este vorba de a lua, în mare măsură, deciziile potrivite de fieca-
re dată mai repede”. Nu te pierde încercând să iei decizii perfecte,
* Termenul „pay-per-click” se referă la un model de marketing pe internet în baza că-

ruia persoanele fizice sau juridice care fac publicitate plătesc o taxă de fiecare dată când
se dă „click” pe una dintre reclamele lor. Prețul de plătit pentru fiecare click se bazează
pe suma propusă anterior pentru respectiva reclamă. (http://blog.capterra.com/what-
is-ppc/) (n. tr.)
Sfaturi din partea directorilor executivi ai unor companii multimiliardare 465
ci menține impactul existent. Este mai bine să iei rapid o decizie

care este 80% corectă decât să iei prea încet o decizie care este
100% corectă. În special în era mobilă, lucrurile se schimbă prea
repede și ai puțin timp pentru a lua o decizie. Ceea ce este corect
astăzi s-ar putea să nu mai fie corect peste șase luni. Fii agil.
Larry Page, directorul executiv al Google, l-a parafrazat pe
Gross la una dintre conferințele anuale Zeitgeist:4
„Unul dintre lucrurile interesante pe care le-am observat,” a
spus el, „este faptul că există o corelație între modul în care com-
paniile iau decizii și viteza luării deciziilor. Practic nu există
companii care să ia decizii bune și lente. Există numai companii
care iau decizii bune și rapide. Cred că acesta este și un lucru firesc
pe măsură ce companiile cresc – ele tind să încetinească procesul
de luare a deciziilor. Și acest lucru este destul de tragic.”
Definițiile viziunii și misiunii

Să ai o „viziune” și o „misiune” clar articulate este esențial pen-
tru a-ți conduce compania către un obiectiv final. Acestea fixează
strategia companiei și, ulterior, obiectivele sale. Majoritatea oame-
nilor tind să folosească interșanjabil cuvintele „viziune” și „misiu-
ne”, subliniază Jeff Weiner, directorul executiv al LinkedIn (care
are, la ora actuală, o valoare de circa 20 de miliarde de dolari, dar
își realizează doar circa 5 procente din trafic prin intermediul
dispozitivelor mobile5).
„Viziunea este visul”, punctează Weiner. „Aceasta reprezintă
succesul unei companii. Este ceea ce îi inspiră pe toți, în fiecare
zi.” Viziunea LinkedIn este „Crearea oportunităților economice
pentru fiecare specialist”. Tot ceea ce face fiecare om – fie că este
vorba de proiectare, creare, programare sau marketing – ar tre-
bui să contribuie la punerea în aplicare a viziunii.
„Misiunea”, pe de altă parte, reprezintă modul de realizare a
viziunii. În cazul LinkedIn, acest lucru înseamnă „Conectarea
specialiștilor din întreaga lume pentru a-i face să fie mai produc-
tivi și să aibă mai mult succes”.
Viziunile trebuie să fie grandioase – aventuri de mai multe
decenii care ar putea părea aproape imposibil de concretizat. De
aceea sunt numite viziuni. Cu cât viziunea are mai mult sens, cu
atât oamenii se implică mai mult în companie.
Google are o definiție grozavă a misiunii: „Misiunea Google
este să organizeze informațiile lumii și să le facă accesibile și utile
la scară universală.”
Weiner recunoaște că majoritatea startup-urilor definesc
doar o viziune sau doar o misiune, însă scoate în evidență bene-
ficiile armonizării celor două, acelui „ce” (viziunea) cu acel
„cum” (misiunea). CEO-ul trebuie să se asigure că acestea sunt
bine puse la punct, să se asigure că există un scop real pentru
companie, acesta fiind un mecanism ce îi poate atât inspira, cât și
organiza pe angajați.
Rovio, compania de gaming de top, are o misiune centrată pe
tehnologia mobilă: „Oferim scenarii unice și noi, cu o modalitate
inovatoare de a juca jocul pentru a satisface cererea tot mai mare
de jocuri proiectate pentru dispozitivele mobile.”6
Viziunea și misiunea evoluează pe durata vieții unei compa-
nii, așa că nu îți face griji dacă nu le stabilești imediat. Acestea ar
trebui să apară în mod organic; trebuie să fie potrivite. Google nu
și-a conturat misiunea decât atunci când compania avea aproxi-
mativ trei ani. Dar atunci când s-a cristalizat, acea misiune chiar
a insuflat un sens și un scop companiei și i-a permis să se extindă
în atât de multe zone noi și fantastice, toate acestea părând să
aibă un sens.
Investește în diverse abilități

Bill Gross a finanțat și a oferit consiliere unui număr de peste 100
de companii și consideră că, în esență, trebuie să îți construiești
echipa având patru tipuri de oameni complementari7:
●● Antreprenorii – oamenii ideilor, care analizează ce este

necesar pentru a implementa ideile;
●● Producătorii – ei sunt oamenii de acțiune care fac proiec-
tele să înainteze și creează; ei realizează produsul, îl vând și
răspund întrebărilor clienților;
●● Administratorii – acești oameni sunt constructorii care pla-
nifică, organizează și inventează procese; ei fac ca organiza-
ția ta să funcționeze fără probleme pe măsură ce crești; și
●● Integratorii – ei sunt centrele emoționale care se asigură
că toți oamenii se înțeleg, în special în perioade de mare
stres și presiune.
Într-o lume ideală, îți vei dori să ai parte de aceste patru punc-
te de vedere atunci când compania ta ia decizii importante și, la
modul ideal, ei vor fi reprezentați în echipa ta de conducere.
Să ai puterea de a rezista
Astăzi, Pandora este o companie multimiliardară de music-streaming
și una dintre cele mai utilizate aplicații din lume. Dar, în anul
2000, la finalul primului său an, compania aproape că rămăsese
fără bani.8 Fondatorul său, Tim Westergren, nu a reușit să obțină
o finanțare suplimentară și a fost nevoit să reducă echipa la 50 de
oameni și nu a încasat salariul obișnuit pentru următorii doi ani.
Pandora a rezistat din câteva motive: utilizatorilor le plăcea pro-
dusul; și Westergren era total transparent cu oamenii săi indife-
rent cât de rău ar fi mers lucrurile, selectându-și cu grijă echipa
inițială pe baza puterii acestora de a rezista mai degrabă decât să
aleagă oameni care aveau să o ia la fugă în vreme de criză. În
acea perioadă, el a condus prin puterea exemplului: era primul
care venea la lucru și ultimul care pleca. De asemenea, plătea
salariile cu propriile carduri de credit. Pentru Pandora, drumul
spre succes a fost lung, dar așa vine succesul: prin perseverența
membrilor fondatori.
Învață despre leadership

Atunci când Dropbox a început să se extindă, Drew Houston,
CEO-ul, a început să citească. Știa că avea multe de învățat și se
baza pe toate resursele pe care le putea obține. Știa că trebuia să se
adapteze repede dacă voia să își transforme compania într-una de
succes. Y Combinator – programul de accelerare – l-a ajutat pe
tânărul CEO pe parcurs.
„Este o combinație de lucruri diferite,” spune el, „cum ar fi
mentorii – oamenii care au experiență și au trecut prin acest pro-
ces de multe ori – și cei apropiați. Unii dintre cei mai buni prie-
teni ai mei sunt fondatori din programul Y Combinator și toți am
trecut prin aceeași experiență în același timp.”
Consiliul de administrație din perioada de început a companiei
Dropbox l-a ajutat, de asemenea, să recunoască anumite șabloa-
ne și i-a dat o idee legat de lucrurile la care ar trebui să se gân-
dească. În final, atitudinea sa s-a dovedit a fi cea mai importantă
resursă la care putea apela.9
„Sfatul pe care l-aș da este să te obișnuiești cu lucrurile”,
spune Houston. „Ieși din zona ta de confort, chiar și legat de lu-
cruri atât de directe precum vorbitul în public. Este o anumită
mentalitate – să petreci mult timp gândindu-te la ceea ce nu știi
că nu știi. Iată întrebări pe care să le pui: „De ce voi avea nevoie?
De ce va avea nevoie compania? Ce ar trebui să facem după 3, 6,
12, 24 de luni?” Dacă poți face acest lucru începând de azi, aces-
tea pot fi niște lentile utile pentru a-ți da seama ce abilități trebuie
să dezvolți.”10
Fără angajări disperate în perioada de creștere rapidă

Aaron Levie este un tânăr fondator care a reușit să extindă com-
pania Box la nivelul unei afaceri de miliarde de dolari fără a-i
compromite cultura.11 Acest lucru este extrem de greu. El își atri-
buie succesul, în mare măsură, menținerii unor standarde de
angajare ridicate, indiferent cât de presantă era necesitatea de a
ocupa un post. Pentru a limita numărul „angajărilor din dispera-

re”, a instituit ceea ce el însuși a numit „testul celor 10 persoane”.
„Indiferent de persoana angajată, ți-ai dori ca aceasta să fie prin-
tre primii 10 oameni din compania ta?” întreabă el. „Dacă anga-
jezi persoana cu numărul 400, tot ți-ai dori ca acea persoană să fie
printre primele zece persoane”. Din experiență, este extrem de
dificil să respecți această regulă. În afara zonei Silicon Valley –
care are o densitate unică de oameni talentați care nu este dispo-
nibilă în niciun alt loc din lume – este greu să menții asemenea
standarde imposibile. Oricum, cu cât oamenii pe care îi angajezi
sunt mai buni, cu atât sunt mai productivi, ceea ce optimizează
numărul de oameni pe care trebuie să-i angajezi. Google are o
filosofie foarte similară, fapt care i-a permis să fie una dintre
companiile cu cei mai mulți oameni talentați din lume.
Fii pregătit, nu norocos

„Când ai noroc, este fiindcă nu știai ce urma să se întâmple. Co-
rolarul este: dacă știi ce urmează să se întâmple, atunci nu există
noroc. Nu există nesiguranță și nu există risc.” 12 Cuvintele îi
aparțin lui David Friedberg, fost membru în echipa de „corpora-
te development” de la Google și fondator și CEO al Climate Cor-
poration, care și-a vândut compania în anul 2013 pentru un
miliard de dolari. Toate companiile implică, în mod firesc, un
grad de risc. Nu știi încotro se îndreaptă piața ta, la ce lucrează
concurenții tăi și nici dacă oamenii vor folosi produsul tău și vor
plăti pentru el. Așadar, urmează o abordare mai metodică: iden-
tifică toate aspectele incerte, analizează-le până în pânzele albe și
după aceea ocupă-te de ele în mod sistematic, pentru a nu rămâ-
ne incerte. „Identifică necunoscutul, diminuează necunoscutul”,
spune Friedberg. „Abia atunci vei putea genera rezultatele pe
care ți le dorești și spori valoarea companiei tale“.
Comunicarea deschisă
Transparența și încrederea sunt esențiale pentru succesul oricărei
companii. Jack Dorsey, directorul executiv al Square, insistă că toți
angajații de la Square ar trebui să știe care sunt intențiile compani-
ei și de ce face acele lucruri. Așa că a instituit o regulă uimitoare: la
fiecare ședință care implică mai mult de doi oameni, cineva trebu-
ie să ia notițe și să le trimită întregului personal.
Nu contează care este subiectul ședinței: repararea unor
erori de sistem, noi parteneriate, contracte în așteptare, o nouă
lansare, indici de cuantificare importanți. Toți află despre aces-
tea. Dorsey susține că adesea primește 30 până la 40 de rezumate
de ședințe pe zi. Le filtrează în inbox-ul său și le citește de la un
capăt la altul pe iPhone-ul său seara, atunci când ajunge acasă.
Chiar și structura biroului tău este importantă: încurajarea
comunicării și a circulației este benefică pentru creativitate. „Îi
încurajăm pe oameni să stea într-un spațiu deschis deoarece cre-
dem în serendipitate – și în oamenii care trec unul pe lângă altul,
învățându-i pe alții lucruri noi”, spune Dorsey.13
Jonathan Rosenberg a condus strategia de produs a compa-
niei Google timp de aproape 10 ani. Are o mulțime de reguli
pentru managerii foarte buni, dar cel mai important element al
leadership-ului trebuie să fie transparența. „La Google, modul
nostru implicit de funcționare era să distribuim toate informațiile”,
spune el. „Ne străduiam să oferim tuturor aceleași abilități. În
epoca Internetului, puterea provine din distribuirea informației,
nu din stocarea ei.”
Angajaților le place atunci când ai încredere în ei și nu le pla-
ce să fie luați prin surprindere. O politică a transparenței totale
răspunde acestor nevoi. Rosenberg dă următorul sfat: „Susține-ți
poziția prin cifre. Nu câștigi dispute spunând: «Eu cred.» Le câș-
tigi spunând: «Dă-mi voie să-ți arăt.»”14
Capitolul 39
Achiziția companiei tale
„Oferta publică inițială a Twitter a creat 1 600 de noi milionari într-o zi”
#BILLIONDOLLARAPP
O persoană înțeleaptă mi-a spus cândva despre companii că

ele nu sunt vândute: sunt achiziționate. Există un mare ade-
văr în acea afirmație. Niciunul dintre marii antreprenori din
această carte nu urmărea să crească vertiginos „doar pentru” a-și
vinde companiile. Ei aveau viziuni mult mai mari și, în cele din
urmă, un partener potrivit s-a implicat în acea viziune și a dorit
să ajute la concretizarea ei.
În fiecare an, în Statele Unite, un număr de aproximativ 400
până la 700 de companii finanțate cu capital privat trec printr-un
eveniment de exit. Marea majoritate a acestora – circa 75 de pro-
cente până la 90 de procente – sunt achiziții.1
Google a transformat achiziționarea companiilor – mari și
mici – într-o artă. Acest talent a permis companiei Google să
crească vertiginos, permițându-i să-și depășească concurenții,
dar construind, de asemenea, o formidabilă pepinieră de talente.
La nivel larg, compania are 80 de specialiști care au sarcina de a
face ca acest proces să fie cât mai lin cu putință.2
Achiziționarea YouTube de către Google a fost temelia pen-
tru strategia sa legată de zona video; achiziționarea Keyhole Inc.
a fost temelia pentru Google Maps; achiziționarea DoubleClick a
lansat compania în publicitatea online; achiziționarea AdMob a

consolidat în continuare poziția sa de lider în publicitatea mobi-
lă; chiar și Android – cel mai mare sistem mobil de operare din
lume – a fost o achiziție.
Așadar, să ascultăm câteva sfaturi din partea lui David
Lawee, „directorul de achiziții” de la Google, vicepreședinte
pentru dezvoltarea companiei:
Cel mai important lucru pe care îl caut este potrivirea din-

tre ceea ce vrea să facă antreprenorul cu produsul său și
compania sa și ceea ce vrea să facă Google. Dacă există o
potrivire perfectă, atunci sunt șanse foarte mari să avem
succes. Dacă aceasta nu există, nu ar trebui să facem acel
lucru.3
De asemenea, este important să ai o viziune măreață:
Mergi cât mai departe posibil. Atunci când viziunea ta

este la scară mare, este mai ușor să obții capitalul de care
ai nevoie, angajații de top pe care ți-i dorești și, în final,
oferta de achiziție la care speri.4
Waze
În iunie 2013, Google a finalizat prima sa achiziție legată de o
aplicație de miliarde de dolari. Aceasta era o aplicație israeliană
pentru social-mapping* și trafic, cu numele de Waze (umbla vor-
ba că și Facebook și Apple purtau negocieri pentru a achiziționa
aplicația5).
* Sintagma „social mapping” constituie o opțiune de identificare și clasificare a diver-

selor locuințe în baza unor indicatori predefiniți care se axează pe factori de natură
socio-economică (e.g. statutul socio-profesional, abilitățile, proprietatea deținută, edu-
cația, venitul, etc.). (http://betterevaluation.org/evaluation-options/socialmapping) (n.
tr.)
Achiziția companiei tale 473
Waze a generat un val rapid și loial de adepți, acumulând 50

de milioane de utilizatori din 190 de țări.6 Compania își constru-
ise de la zero propria tehnologie de mapping, astfel că nu depin-
dea deloc de tehnologiile de mapping ale companiilor Google,
Apple sau Microsoft. De asemenea, aplicația fusese proiectată de
la bun început să aibă un caracter social, utilizatorii putând comu-
nica prin chat cu alți utilizatori ai Waze și se concentra pe traficul
de date generat de utilizatori, dar și pe prețul petrolului.
Echipa avea fix 80 de oameni – 70 în Israel, lucrând la produs
și în domeniul ingineriei și o mică echipă de 10 persoane în Palo
Alto. Achiziția s-a ridicat efectiv la suma de 1,15 miliarde de do-
lari – 1,03 miliarde de dolari au revenit investitorilor companiei
și 120 de milioane de dolari au fost alocați ca plăți pentru retenția
angajaților, aceștia primind, în medie, înainte de impozitare, 1,2
milioane de dolari de persoană.7
La câteva săptămâni de la achiziție, Google afișa pe Google
Maps informații legate de trafic, obținute prin crowdsourcing* –
o dovadă care atestă cât de eficient este procesul de integrare al
Google.
Cea mai bună apărare este atacul

Suma exorbitantă de 16 miliarde de dolari8 (plus încă 3 miliarde
de dolari ca stimulente) scoasă din buzunar de Facebook pentru
a achiziționa WhatsApp la începutul anului 2014 pare, la supra-
față, de neconceput. Și mai interesant este că acest lucru s-a pe-
trecut cu adevărat la viteza Internetului, Zuckerberg dezvăluind
că trecuseră doar 10 zile de când i-a sugerat ideea unui posibil
contract de achiziție directorului general al WhatsApp, Jan
Koum, până la anunțul public al semnării contractului, pe data
de 19 februarie.9
* Termenul „crowdsourcing” desemnează practica de a obține servicii, idei sau un anu-

mit conținut necesar solicitând contribuția unui grup mare de oameni, în special din
comunitatea online, în loc de a apela la angajații și furnizorii tradiționali din sectorul
respectiv. (http://www.merriam-webster.com/dictionary/crowdsourcing) (n. tr.)
Acea nebunie aparentă își are rădăcinile în câteva cifre mai

curând interesante:
● WhatsApp are circa 300 de milioane de utilizatori activi

zilnic,10 Facebook are 728 de milioane (în februarie 2014).11
● Volumul de mesaje trimise prin WhatsApp se apropie de
întregul volum de SMS-uri trimise pe telefon la nivel
global.12
● Folosind cuvintele lui Mark Zuckerberg: „WhatsApp este
pe cale să conecteze 1 miliard de oameni. Serviciile care
ating acest prag sunt toate incredibil de valoroase.”13
Dar adevărata revelație a fost rata de creștere a aplicației

WhatsApp. Nicio altă companie de până acum nu a mai crescut
vreodată atât de repede. Având în vedere impactul aplicației,
aceasta ar fi putut deveni o amenințare masivă pentru Facebook,
care era deja amenințat de alte aplicații (cum ar fi Snapchat) care
captează atenția utilizatorilor. Așa că, la un preț de achiziție ce
reprezenta aproape 10 procente din valoarea de piață a Facebook,
probabil că a fost un preț mic.
Cumpărarea unei creșteri susținute

Unul dintre cele mai serioase motive pentru care companiile fac
achiziții este pentru a genera creștere. Creșterea susținută este
esențială pentru succesul oricărei companii – în special al unei
companii din sectorul tehnologiei. Și, într-un sector în care este
foarte greu să anticipezi ce va avea succes, trebuie să fii atent în
permanență.
Facebook a achiziționat serviciul Instagram cu frumușica
sumă de un miliard de dolari pentru a pune mâna pe una dintre
aplicațiile de „social photography” cu cea mai rapidă creștere.
Era clar că cei 30 de milioane de utilizatori de atunci ai serviciu-
lui încărcau atât de multe poze încât se suprapuneau pe volumul
încărcat de utilizatorii proprii ai Facebook.
Atenția oamenilor este un bun limitat. Dacă o nouă aplicație
captează atenția oamenilor în mare măsură, acest lucru înseam-
nă că distrage atenția de la o altă aplicație sau un alt site. Și asta
înseamnă că dolarii valoroși ai cuiva, obținuți din publicitate, vor
începe să se rărească.
M-am referit anterior la creșterea explozivă a aplicației
Snapchat – Facebook a încercat să achiziționeze aplicația pentru
un miliard de dolari,14 dar s-a lovit de un refuz categoric. Facebook
a încercat din nou în noiembrie 2013, de data aceasta oferind,
după câte se spune, suma de 3 miliarde de dolari.15 A fost din
nou respinsă, fără echivoc. Afacerea Facebook constă în valorifi-
carea atenției noastre prin publicitate – și aceasta este, într-o
măsură tot mai mare, publicitate mobilă. Având în vedere că pe
Snapchat se trimit 150 de milioane16 de snap-uri (poze sau mesaje
distribuite) pe zi, volum care îl eclipsează pe cel al serviciului
Instagram, de 40 de milioane de poze zilnic și se apropie de nu-
mărul de 300 de milioane de poze distribuite pe Facebook în fie-
care zi, Facebook ar putea fi într-un mare impas. Este doar o
chestiune de timp până ce traficul de pe Snapchat îl va eclipsa pe
cel de pe Facebook. Și aceasta va fi o problemă enormă.
Yahoo! urmează exact aceeași strategie ca Facebook și, în mai

2013, compania a scos din buzunar 1,1 miliarde de dolari17 pen-
tru Tumblr, platforma de blogging extrem de simplă, utilizată de
circa 170 de milioane de utilizatori.18 Tumblr are deja un public
mare care utilizează platforma pe dispozitivele mobile – traficul
pe dispozitive mobile crescând de trei ori mai repede decât trafi-
cul pe computer.19 Tumblr are, de asemenea, tendința de a-și crea
o bază de utilizatori mult mai tineri – un lucru tot mai atrăgător
pentru cei care lucrează în publicitate.
Așadar, va exista întotdeauna o oportunitate mare – deși ris-
cantă – de a crea o aplicație care să capteze și să rețină atenția
oamenilor. Dacă poți construi ceva care chiar prinde, va exista
întotdeauna cineva ce așteaptă în umbră, având capacitatea de a
valorifica acel lucru.
Corporațiile din afara sectorului tehnologiei

înghit startup-urile
Google, Facebook, Twitter și Yahoo! au parte de o competiție tot
mai acerbă în cursa pentru achiziția celor mai bune startup-uri
de software.
Marc Andreessen este cofondatorul și partenerul general al
firmei cu capital de risc Andreessen Horowitz, care a investit, între
altele, în Facebook, Groupon, Skype, Twitter, Zynga și Foursquare.
Nu este singurul care spune: „Noi credem că multe dintre noile
companii de internet renumite construiesc afaceri reale, cu crește-
re mare, cu marje mari și care se pot apăra bine.” 20
Pe măsură ce startup-urile de Internet construiesc afaceri mai
robuste, într-un mod mai rapid, ele devin ținte prețioase pentru
achizitori.21 Companiile din afara sectorului tehnologic fac acum
achiziții de miliarde de dolari despre care nimeni nu și-ar fi ima-
ginat că sunt posibile. Monsanto a achiziționat Climate Corporation22
pentru suma enormă de un miliard de dolari la finalul anului
2013. Monsanto se concentrează pe oferta de semințe, bio
tehnologie și produse destinate producției de recolte pentru
fermierii din întreaga lume. Monsanto are în plan să utilizeze

această achiziție pentru a-i valorifica experiența bazată pe date
serioase în vederea optimizării agriculturii la nivel global.
Compania de asigurare UnitedHealth Group a cumpărat
compania Humedica, axată pe analiza datelor privind sănătatea,
pentru câteva sute de milioane de dolari. Magazinul de haine de
fitness Under Armour a cumpărat „aplicația de fitness” *,
MapMyFitness pentru 150 de milioane de dolari. Magazinul de
obiecte de papetărie Staples a cumpărat compania de personali-
zare a comerțului electronic, Runa. First Data – un jucător de
modă veche din sectorul plăților – a achiziționat atât startup-ul
Perka, destinat loializării utilizatorilor mobili, cât și startup-ul
Clover, pentru plăți mobile, în același an. Chiar și Target, gigan-
tul supermarket-urilor, a aruncat cu banii pentru a achiziționa
un număr de companii din sectorul comerțului electronic. Ford
Motors a achiziționat un startup de aplicații pentru difuzarea
muzicii în mașină, numit Livio.23 Și există o mulțime de alte
exemple.
Există chiar și un startup mai nou care contribuie la intermedi-
erea conexiunilor între startup-uri și achizitori, numit Exitround.
Reprezentanții săi au remarcat un interes serios legat de corpora-
țiile din afara sectorului tehnologiei, care apar pe piață și caută,
în mod activ, companii pe care să le achiziționeze.
„Principala lor motivație este faptul că realizează că software-ul
cucerește lumea și că ei trebuie să integreze în produsele pe care le
dezvoltă elemente tehnologice și talent din domeniul software-ului”,
explică fondatorul Exitround, Jacob Mullins.24
Mullins afirmă că 20 de procente dintre achizitorii de pe site-ul
său sunt companii publice și 10 procente dintre acestea sunt
companii din clasamentul Fortune 500. Aceasta este o veste
* Acest tip de aplicație, creată de dezvoltatorul MapMyFitness, se concentrează pe mo-

nitorizarea constantă a condiției fizice și alimentației și oferă posibilitatea creării unor
programe personalizate de fitness pentru cei pasionați. Aplicația are și un caracter social,
permițând distribuirea unor materiale (video) specifice. (http://www.mapmyfitness.com/)
(n. tr.)
grozavă pentru antreprenori – nu poate decât să creeze un set

mai dinamic și incitant de posibilități de exit.
Totuși, merită să ții minte faptul că majoritatea tehnologiilor
eșuează și nu culeg roadele la care se așteaptă companiile care le
achiziționează. Complexitatea integrării culturii antreprenoriale
într-o nouă cultură corporatistă, alinierea diverselor platforme și
produse tehnologice este dificilă chiar și pentru cele mai agile
companii din sectorul tehnologic. Așadar, fii conștient legat de
ceea ce s-ar putea întâmpla după achiziție și pregătește-te pentru
aceasta.
Oferta publică inițială (IPO)

La data când scriu aceste rânduri, o singură aplicație (Candy
Crush Saga, creată de King) a trecut printr-o IPO – sau ofertă
publică inițială. O ofertă publică inițială are loc atunci când se
vând publicului acțiuni la compania ta pentru prima dată, prin
intermediul unor burse de titluri de acțiuni, precum AIM (Alter-
native Investment Market din Londra) sau NYSE (New York
Stock Exchange). Prin acest proces, compania ta, care până în
acel moment fusese privată, se transformă într-o companie
publică.
IPO-urile sunt utilizate în cazul companiilor din sectorul teh-
nologiei pentru a valorifica investițiile făcute de investitorii inițiali;
în acest caz, investitorii își pot vinde acțiunile direct publicului.
Companiile se pot folosi de o IPO și pentru a strânge noi fonduri
pentru expansiune – de data aceasta obținând bani de la investi-
torii care investesc într-o bursă de valori, mai degrabă decât prin
intermediul investitorilor de capital de risc.
În fiecare an, circa 7 procente dintre exit-uri se fac prin inter-
mediul unei IPO – deși acest număr variază chiar foarte serios. În
2013, spre exemplu, a reprezentat 15 procente.25
Procesul aferent ofertei publice inițiale implică multe costuri
și un grad ridicat de complexitate, astfel că nu este o opțiune cu
adevărat viabilă pentru companiile mai mici. Aceasta vine la pa-

chet și cu riscuri legate de competiție. Datorită cerințelor legate
de raportare și a dezvăluirii anumitor tipuri de informații, proce-
sul poate fi de ajutor concurenților tăi. La o anumită scară, totuși,
devine cea mai bună opțiune.
Capcanele IPO-urilor din sectorul tehnologiei

Doar cele mai solide startup-uri au ajuns până la acest nivel. Facebook
este un exemplu grozav. Compania și-a lansat IPO-ul pe 18 mai
2012. Oferta sa publică inițială a fost una dintre cele mai mari din
sectorul tehnologiei și cea mai mare din istoria internetului, cu o
valoare maximă de piață de peste 104 miliarde de dolari și un
preț pe acțiune de 38 de dolari.
Totuși, în termen de câteva zile, prețul pe acțiune s-a prăbu-
șit și, la două luni după oferta inițială, a ajuns la 20 de dolari și
și-a pierdut jumătate din valoare. Bursa publică de valori nu era
pregătită pentru Facebook, dar compania a luptat din greu și 16
luni mai târziu, prețul pe acțiune își revenise la nivelul ofertei
publice inițiale, în baza unei creșteri puternice a numărului de
utilizatori, a veniturilor și a profiturilor. La finalul anului 2013
compania tranzacționa la un preț pe acțiune cu 25 de procente
mai mare decât prețul ofertei sale publice inițiale. Era o cursă
nebună.
Twitter participă la o ofertă publică

Twitter – serviciul de micro-blogging – a anunțat în septembrie
2013 că urma să participe la o ofertă publică inițială. Se pare că
reacția a fost în mod unanim pozitivă, acesta fiind un semn încu-
rajator pentru rețelele și platformele de socializare de tipul „mo-
bile-first”. În prima zi de tranzacționare, acțiunile Twitter au
închis la suma de 44,90 dolari, conferindu-i o valoare de piață de
aproape 25 de miliarde de dolari. Procesul aferent ofertei publice
inițiale i-a permis companiei să strângă circa 2,1 miliarde de
dolari, pe care aceasta îi poate utiliza acum pentru a finanța noi

activități.
În acea zi a plouat cu bani și pentru angajați: oferta publică
inițială a creat 1 600 de noi milionari.26
Spre deosebire de Facebook, care și-a susținut oferta publică
atunci când cea mai mare parte a venitului său încă provenea din
reclame pe PC-uri, Twitter și-a început viața ca o companie pu-
blică pe acțiuni în calitate de companie care obținea 65 de pro-
cente din venit din reclamele mobile. Astfel că acest lucru chiar
pregătește terenul pentru ca un nou val de companii centrate pe
tehnologia mobilă și chiar „mobile-first”, cu modele robuste de
afaceri, să devină interesate de ruta IPO.
Prima IPO mobilă

King este compania britanică din spatele jocurilor de mare suc-
ces Candy Crush Saga, Bubble Witch și Pet Rescue Saga și este
prima companie de aplicații pentru gaming care a fost înscrisă
pentru a deveni o companie publică pe acțiuni la Bursa de Valori
din New York.27 Compania și-a susținut oferta publică inițială pe
data de 26 martie 2014, fiind evaluată la 7 miliarde de dolari. La
finalul lui 2013, Candy Crush fusese descărcat de peste jumătate
de miliard de ori atât pe desktop, cât și pe dispozitivele mobile și
fusese jucat de peste 150 de miliarde de ori. Vânzările companiei
King din 2013 au atins 1,88 miliarde de dolari, de la circa 164 de
milioane de dolari în 2012.
Dar compania King a fost înființată în 2000 și a devenit abia
recent un gigant al tehnologiei mobile. Nu prea se încadrează în
noul val al companiilor de tipul „mobile-first”. Concurentul nu-
mărul unu, în calitate de primă companie de tipul „app-first”
care a lansat o IPO trebuie să fie Uber, șoferul particular al fiecă-
ruia. Obținând, în urma unei finanțări, suma enormă de 258 de
milioane de dolari în 2013, compania are, în esență, un flux de
numerar pozitiv, deci nu este presată de necesitatea de a lansa o
ofertă publică. Și, de vreme ce a fost înființată nu mai devreme
de 2009, nu există încă niciun fel de presiuni din partea investito-

rilor pentru ca aceștia să-și primească banii înapoi.
Se pare că, pentru moment, Uber are în plan obiective cu un
caracter mai operațional. Cu peste un milion de pasageri, compa-
nia speră să își lanseze serviciul în cele mai mari 500 de orașe la
nivel internațional, conform directorului său general, Travis
Kalanick.30
Împachetarea
S-a produs o schimbare bruscă, nu doar în Silicon Valley, ci și în
cazul antreprenorilor din întreaga lume. În 2000, când am absol-
vit facultatea, bula Internetului tocmai începea să se spargă și era
mult scepticism legat de startup-urile din sectorul tehnologiei. A
fost nevoie de mai mult de jumătate de deceniu pentru ca lumea
să realizeze cum să construiască companii furnizoare de servicii
de Internet valoroase – și durabile.
Cei mai buni antreprenori au descoperit formula, și acum,
întrucât ei au mai multă experiență și datorită inovațiilor masive
legate de tehnologie, platforme, modele de afaceri și distribuție,
asistăm deja la un nou val de creație centrată pe tehnologia mo-
bilă. Și acesta este doar începutul.
Acea formulă are câteva elemente. Primul este să construiești
un produs cu adevărat grozav – o aplicație, un serviciu – care să
abordeze într-un mod elegant o mare problemă care este comu-
nă multor oameni. Performanța brută a computerelor, împreună
cu conexiunea la Internet, susținute de economia interfețelor
pentru programarea aplicațiilor oferă chiar și dezvoltatorilor în-
cepători puterea de a crea aplicații incredibil de puternice. Secre-
tul este să sesizezi o oportunitate și să te concentrezi pe crearea
unui lucru grozav pentru utilizatori. Nu-i asculta pe oamenii
care spun că este suficient de bine, fiindcă niciodată nu va fi ast-
fel. Construirea unui produs grozav este un proces fluid,
continuu.
Astăzi, cei mai buni antreprenori se concentrează pe proiecte

și aplicații care influențează, din punct de vedere material, miliarde
de vieți. Aplicațiile lor fac ca viețile oamenilor să fie mai bune,
mai plăcute, mai intense din punct de vedere social și mai efici-
ente. Tehnologia este îmblânzită; începe să se orienteze mai mult
spre oameni. Tehnologia, din multe puncte de vedere, dispare în
fundal – se împletește tot mai mult cu viețile noastre, cu experi-
ențele noastre. Software-ul – aplicațiile – au un caracter personal.
Construirea de aplicații este legată, la modul fundamental, de
înțelegerea oamenilor.
Al doilea secret al succesului îl reprezintă oamenii. Pe tărâ-
mul virtual al software-ului și al aplicațiilor, calitatea experienței
finale pe care o oferi utilizatorilor este o reflecție directă a calității
inginerilor, designerilor și managerilor tăi de produs. Oamenii
foarte buni și rezistenți sunt mai potriviți pentru viața imprevizi-
bilă dintr-un startup decât oamenii obișnuiți. Dacă poți transmi-
te oamenilor viziunea și misiunea ta, vei reuși. Amintește-ți că
datoria ta nu este să îi faci pe toți fericiți: datoria ta este să atragi
și să selectezi cei mai buni oameni pentru a pune în aplicare mi-
siunea. Ar trebui să intervievezi între 20 și 40 de oameni înainte
de a face o angajare. Ar trebui să fii pretențios și selectiv. Con-
struiești o companie, o cultură, un grup de oameni cu misiunea
perpetuă de a rezolva o mare problemă. Asigură-te că vrei cu
adevărat să lucrezi cu fiecare persoană din echipa ta.
Să deții un model solid de afaceri încă de la început este al
treilea secret al succesului. Fie că te concentrezi pe construirea
unei companii de gaming cu plăți de tipul in-app, a unei piețe de
comerț electronic, a unui Software ca serviciu, pe subscripția
pentru întreprinderi sau – cel mai dificil lucru – pe construirea
unei aplicații pentru publicul consumator care va fi ulterior valo-
rificată prin publicitate, trebuie să ai o idee concretă legat de ceea
ce vrei să faci. Pur și simplu nu este suficient să umbli de colo-co-
lo, căutând un model de afaceri. Da, unii oameni se aventurează
într-acolo, dar șansele sunt foarte mici. Apariția magazinelor de
aplicații, a plăților în manieră in-app și a posibilității integrării
extrem de simple a plăților cu cardul de credit (din partea unor

jucători precum Stripe) a facilitat atât de mult procesul de obține-
re a banilor încât ar trebui să faci acest lucru din prima zi în care
aplicația ta se lansează online.
Ultimul factor magic îl reprezinți chiar tu. Cartea Outliers
(Excepționalii*) a lui Malcolm Gladwell sugerează faptul că exce-
lența este mai curând produsul practicii decât al geniului înnăs-
cut. Antreprenorii noștri, deținători ai unor aplicații de miliarde
de dolari sunt, desigur, oameni – au făcut o mulțime de greșeli,
dar perseverează, își continuă drumul. Dar felul lor unic de a se
concentra pe ceva ce îi pasionează atât de mult – în care cred atât
de profund – este cel ce face diferența. Aceștia nu sunt oameni
megalomani, motivați de obținerea puterii. Ei sunt oameni moti-
vați să transforme lumea într-un loc mai bun, așa cum pot ei. În
mod similar, dacă tu descoperi o cauză care te pasionează, ai
șansa de a depăși toate obstacolele, toți negativiștii și toate pro-
vocările inevitabile pentru a-ți transforma aplicația într-un
succes.
Faptul că am pătruns în mințile fondatorilor de aplicații de mili-

arde de dolari ne-a deschis ochii. Ei sunt oameni impresionanți
care se caracterizează prin energia și viziunea lor. Atunci când
vorbesc despre viitor, poți vedea posibilitățile în ochii lor, entu-
ziasmul legat de ceea ce urmează și un simț contagios al urgenței
de a ajunge acolo în acel moment. Ei par incredibil de diferiți de
CEO-ul tradițional de companie, la costum, care îi îmbunează pe
acționari și este dureros de îndepărtat de angajații obișnuiți.
Tehnologia mobilă este doar începutul unui nou val al tehno-
logiei – și, ca atare, al oportunității. Peste un miliard de oameni
din întreaga lume folosesc deja, în mod activ, smartphone-urile
– și aplicațiile – în fiecare zi. În doar câțiva ani, acel număr se va
dubla și tripla.
* Volum apărut în limba română cu titlul Excepționalii. Povestea succesului la Editura

Publica, în 2009, București. (n. red.)
Trăim într-o perioadă în care tehnologia este mai puternică

decât oricând – dar este și mai accesibilă decât oricând. Depinde
de tine să găsești ideea, să o perfecționezi și să găsești apoi pasi-
unea care te va purta în propria ta călătorie de a construi un lu-
cru cu adevărat grozav.
Munca ta îți va umple o bună parte din viață și singurul

mod de a fi cu adevărat mulțumit este să faci ceea ce con-
sideri că este o treabă grozavă. Și singurul mod de a face
o treabă grozavă este să îți placă ceea ce faci. Dacă nu ai
găsit încă acel lucru, continuă să cauți. Nu sta pe loc.
Așa cum se întâmplă cu toate problemele inimii, vei ști

când ai acel lucru. Și, ca orice relație grozavă, va fi din ce
în ce mai bine pe măsură ce anii trec. Așadar, continuă să
cauți până vei găsi. Nu sta pe loc.
– Steve Jobs, cofondator al companiei Apple
Note
Partea I: Gândește în stil mare

Capitolul 1: Cum se vede din interior
1 Un miliard, în concordanță cu obiectivul acestei cărți, corespunde miliardului scurt,

adică o mie de milioane.
2 „Lista Celor mai Bogate Personalități din Istorie” (List of the Wealthiest Historical Fi-
gures), introdusă pe Wikipedia.org, en.wikipedia.org/wiki/List_of_wealthiest_his-
torical_figures.3 Conform estimărilor Biroului American de Evidență a Populației.
„World Population: Historical Estimates of World Population” (Populația Lumii:
estimări ale populației lumii de-a lungul istoriei), www.census.gov/population/in-
ternational/data/worldpop/table_history.php.
4 „World Population Milestones” (Praguri relevante în evoluția populației lumii), intrare
pe Wikipedia.org, en.wikipedia.org/wiki/World_population_milestones.
5 „Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2013 Results” (Facebook publică
raportul legat de trimestrul al patrulea și rezultatele pentru întregul an 2013), comu-
nicat de presă pe FB.com, 29 ianuarie 2014, investor.fb.com/releasedetail.cfm?Re-
leaseID=821954.
6 Wolfgang Gruener, „Facebook Estimated to Be Running 180,900 Servers” (Con-
form estimărilor, Facebook operează pe 180.900 de servere), articol pe TomsHar-
dware.com, din 17 august 2012, www.tomshardware.com/news/facebook-ser-
vers-power-wattage-network,16961.html.
7 Rich Miller, „Facebook’s $1 Billion Data Center Network” (Facebook deține o Rețea
de baze de date în valoare de 1 miliard de dolari), articol pe DataCenterKnowledge.
com, din 2 februarie 2012, www.datacenterknowledge.com/archives/2012/02/02/
facebooks-1-billion-data-center-network/.
8 Rich Miller, „Google Data Center Spending Continues to Soar” (Cheltuielile com-
paniei Google pentru bazele sale de date continuă să urce vertiginous), articol pe
DataCenterKnowledge.com, 18 octombrie 2013, www.datacenterknowledge.com/
archives/2013/10/18/google-data-center-spending-continues-to-soar/.
9 Rich Miller, „Google Has Spent $21 Billion on Data Centers” (Google a cheltuit 21 de
miliarde de dolari pentru bazele sale de date), articol pe DataCenterKnowledge.com,
din 17 septembrie 2013, www.datacenterknowledge.com/archives/2013/09/17/go-
ogle-has-spent-21-billion-ondata-centers/.
Capitolul 2: Genetica tehnologiei mobile

1„ITU Releases Latest Global Technology Development Figures” (ITU publică cele mai
recente cifre privind evoluția tehnologiei la nivel global), comunicat de presă pe ITU.
int, din 27 februarie 2013, www.itu.int/net/pressoffice/ press_releases/2013/05.
aspx#.UwypjeN_tAo.
2 Flurry Analytics, 2013, Mary Meeker și Liang Wu, „KPCB Annual Internet Trend
Report 2013” (Raport al KPCB pe anul 2013 privind tendințele anuale din sfera In-
ternetului), publicat în mai 2013, slide-ul 40,
www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends.
3 Jessica E. Lessin și Spencer E. Ante, „Apps Rocket Toward $25 Billion in Sales” (Piața
aplicațiilor – în creștere fulminantă, spre pragul de 25 de miliarde de dolari), articol
pe WSJ.com, 4 martie 2013, online.wsj.com/article/ SB10001424127887323293704
578334401534217878.html.
4 Mike Croucher, „Supercomputers vs. Mobile Phones” (Supercomputere vs. telefoane
mobile), 2 iunie 2010, www.walkingrandomly.com/?p=2684.
5 Mary Meeker și Liang Wu, mai 2013, slide-ul 109, op. cit.
7 Date recuperate de pe site-ul www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201401/
P020140116395418429515.pdf.
8 Ibid.
9 Statisticile la nivel global ale StatCounter, „Comparison from November 2013 to Ja-
nuary 2014” (Comparație pentru intervalul noiembrie 2013 – ianuarie 2014), gs.stat-
counter.com/#desktop+mobile-comparison-ww-monthly-21311-201401-bar.
10 „Smartphone Users Worldwide Will Total 1.75 Billion in 2014” (În 2014, numărul
utilizatorilor de telefoane inteligente va ajunge la 1,75 miliarde), articol pe eMarketer.
com, 16 ianuarie 2014, www.emarketer.com/Article/Smartphone-Users-Worldwi-
de-Will-Total-175-Billion-2014/1010536.
11 Tomi Ahonen, „The Annual Mobile Industry Numbers and Stats Blog – Yep, this
year we will hit the mobile moment” (Cifrele anuale din sectorul tehnologiei mobile
și blogul de statistici – Aha, în acest an vom da lovitura în tehnologia mobilă), postare
pe blogul CommunitiesDominate.blogs.com, 6 martie 2013, communitiesdomina-
te.blogs.com/brands/2013/03/the-annual-mobile-industry-numbers-and-stats-
blog-yep-this-year-we-will-hit-the-mobile-moment.html.
12 În medie, americanii în vârstă de 15 ani și mai mult dorm 8,7 ore, conform datelor
din „Charts from the American Time Use Survey” (Grafice privitoare la sondajul
legat de modul în care americanii își folosesc timpul zilnic), 23 octombrie 2013, www.
bls.gov/tus/charts/.
13 Ingrid Lunden, „Gartner: 102B App Store Downloads Globally in 2013, $26B In
Sales, 17% From In-App Purchases” (Gartner: 102 miliarde de descărcări din ma-
gazinele online de aplicații, la nivel global, în 2013, 26 de miliarde de dolari din vân-
zări, 17 de pe urma achizițiilor in-app), articol pe TechCrunch.com, 19 septembrie
2013, TechCrunch.com/2013/09/19/gartner-102bapp-store-downloads-globally-
in-2013-26b-in-sales-17-from-in-app-purchases/.
Note 487
14 „Gartner Says Mobile App Stores Will See Annual Downloads Reach 102 Billion in
2013” (Gartner afirmă că numărul descărcărilor anuale din magazinele online de
aplicații mobile va atinge 102 miliarde în 2013), articol pe Gartner.com, 19 septem-
brie 2013, www. gartner.com/newsroom/id/2592315.
15 Kevin Bostic, „Apple Refunds $6,131 iTunes Bill for 8-year-old’s Unauthorized In-
App Purchases” (Apple rambursează suma de 6 131 de dolari pentru achizițiile in-
app neautorizate ale unui copil de 8 ani”), articol pe AppleInsider.com, 22 iulie 2013,
appleinsider.com/articles/13/07/22/apple-refunds-6131-itunes-bill-for-8-year-ol-
ds-unauthorized-in-app-purchases.
16 Sven Grundberg și Juhana Rossi, „Earnings Soar at Finnish Game Maker Su-
percell” (Profit fulminant pentru producătorul finlandez de jocuri Superce-
ll), articol pe WSJ.com, 12 februarie 2014, online.wsj.com/news/articles/
SB10001424052702304703804579378272705325260?mg=reno64-wsj.
17 „Small Retailers Reap the Benefits of Selling on Amazon, but Challenges Remain”
(Micii comercianți culeg roadele vânzărilor pe Amazon, dar riscurile rămân), articol
pe InternetRetailer.com, 14 februarie 2014, www.internetretailer.com/mobile500/.
18 Bill Siwicki, „It’s Official: Mobile Devices Surpass PCs in Online Retail” (E oficial:
vânzările online de dispozitive mobile le devansează pe cele de PC-uri), articol pe
InternetRetailer.com, 1 octombrie 2013, www.internetretailer.com/
2013/10/01/its-official-mobile-devices-surpass-pcs-online-retail.
19 „Mobile Commerce Comes of Age” (Comerțul de pe dispozitivele mobile se maturi-
zează), articol pe InternetRetailer.com, 24 septembrie 2013, www.internetretailer.
com/2013/09/24/mobilecommerce-comes-age.
20 „Gartner Says Worldwide PC Shipments Declined 6.9 Percent in Fourth Quarter of
2013” (Gartner afirmă că livrările de PC-uri la nivel mondial au scăzut cu 6, 9 pro-
cente în trimestrul patru al anului 2013), articol pe Gartner.com, 9 ianuarie 2014,
www.gartner.com/newsroom/id/2647517.
22 In-Soo Nam, „A Rising Addiction Among Youths: Smartphones” (O dependență în
creștere în rândul tinerilor: telefoanele inteligente), articol pe WSJ.com, 23 iulie 2013,
online.wsj.com/article/SB10001424127887324263404578615162292157222.html.
23 „Americans Can’t Put Down Their SmartPhones, Even During Sex” (Americanii
nu își pot închide telefoanele inteligente, nici măcar în timp ce fac sex), articol pe Ju-
mio.com, 11 iulie 2013, www.jumio.com/2013/07/americans-cant-put-down-their-
smartphones-even-during-sex/.
24 Drew Olanoff, „Mark Zuckerberg: Our Biggest Mistake was Betting Too Much on
HTML5” (Mark Zuckerberg: Cea mai mare greșeală a noastră a fost că am pariat
prea mult pe HTML5), articol pe TechCrunch.com, 11 septembrie 2012, TechCrun-
ch.com/2012/09/11/mark-zuckerberg-our-biggest-mistake-with-mobile-was-bet-
ting-too-much-on-html5/.
25 Walter Isaacson, Steve Jobs, Little, Brown: London, 2012, p. 501.
26 „Standish Newsroom – Open Source”, (Redacția de știri a Grupului Standish – Open Source),
comunicat de presă, Boston, aprilie 2008, blog.standishgroup.com/pmresearch.
27 Richard Rothwell, „Creating Wealth with Free Software” (Cum să faci avere cu un
software gratuit), articol pe FreeSoftwareMagazine.com, 8 mai 2012, www.freesof-
twaremagazine.com/articles/creating_wealth_free_software.
28 „Samsung Elec Says Gear Smartwatch Sales Hit 800,000 in 2 Months” (Reprezentan-
ții Samsung Elec afirmă că vânzările modelului Gear de ceasuri inteligente vor atinge
800 000 de dolari în două luni), articol pe Reuters.com, 19 noiembrie 2013, www.
reuters.com/article/2013/11/19/samsung-gear-idUSL4N0J41VR20131119.
29 Jay Yarow, „Meet the Team of Experts Apple Assembled To Create The iWatch, Its
Next Industry-Defining Product” (Fă cunoștință cu echipa de experți alcătuită de
Apple pentru crearea ceasului iWatch, următorul produs ce va defini sectorul său), ar-
ticol pe BusinessInsider.com, 18 iulie 2013, www.BusinessInsider.com/iwatch-sen-
sors-2013-7.
30 Macelo Ballve, „Wearable Gadgets Are Still Not Getting The Attention They Deserve
– Here’s Why They Will Create A Massive New Market” (Dispozitivele ce pot fi pur-
tate nu se bucură încă de atenția cuvenită – iată de ce vor crea o nouă piață imensă),
articol pe BusinessInsider.com, 29 august 2013, www.BusinessInsider.com/weara-
ble-devices-create-a-new-market-2013-8.
Capitolul 3: O idee de un miliard de dolari
1 Eric Jackson, „Why Silicon Valley Tech Wunderkids Will Only Ever Have 1 Good Bu-
siness Idea During Their Entire Lives” (De ce copiii-minune ai tehnologiei din Silicon
Valley vor avea doar o singură idee de afaceri validă pe parcursul întregii lor vieți), ar-
ticol pe Forbes.com, 18 iunie 2012, www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/06/18/
whysilicon-valley-tech-wunderkids-overestimate-their-own-smarts-and-abilities/.
2 Kevin Rose, „Foundation: Evan Williams on Hatching Big Ideas” (Fundația: Evan Wi-
lliams, despre cum să ai o idee de succes), articol pe TechCrunch.com, 28 iunie 2013,
TechCrunch.com/2013/06/28/foundation-evan-williams-on-hatching-big-ideas/.
3 Evelyn M. Rusli și Douglas MacMillan, „Snapchat Spurned $3 Billion Acquisitions
Offer from Facebook” (Snapchat a refuzat o ofertă de achiziții din partea Facebook,
în valoare de 3 miliarde de dolari), postare pe blog pe WSJ.com, 13 noiembrie 2013,
blogs.wsj.com/digits/2013/11/13/snapchat-spurned-3-billion-acquisition-offer-
from-facebook/.
4 „Human Universals” (Generalitățile umane), căutare pe Wikipedia.org, en.wikipedia.
org/wiki/Human_Universals.
5 Află mai multe despre această aplicație pe www.bible.com.
6 Alyson Shontell, „With 100 Million Downloads, YouVersion Bible Is A Massive App
That No VC Can Touch” (Cu 100 de milioane de descărcări, Biblia YouVersion este
o aplicație solidă, pe care nici un fel de capital de risc nu o poate afecta), articol
pe BusinessInsider.com, 29 iulie 2013, www.BusinessInsider.com/youversion-bi-
ble-app-has-100-million-downloads-2013-7.
7 Tomi Ahonen, „The Annual Industry Numbers and Stats Blog – Yep, this year we
will hit the mobile moment” (Cifrele anuale din industrie și blogul de statistici –
Note 489
Aha, în acest an vom da lovitura în tehnologia mobilă), postare pe blog pe Com-

munities Dominate.blogs.com, 6 martie 2013, communitiesdominate.blogs.com/
brands/2013/03/the-annual-mobile-industry-numbers-and-stats-blog-yep-this-
year-we-will-hit-the-mobile-moment.html.
8 Mayumi Negishi, „Rakuten to Buy Voice-Call App Maker Viber” (Rakuten urmează
să achiziționeze Viber, creatorul de aplicații de apeluri vocale), articol pe WSJ.com,
14 februarie 2014, online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304315004579
382014046629596.
9 Sven Grundberg și Juhana Rossi, „Earnings Soar at Finnish Game Maker Supercell”
(Profit fulminant pentru producătorul finlandez de jocuri Supercell), articol pe WSJ.
com, 12 februarie 2014, online.wsj.com/news/articles/sb100014 2405270230
4703804579378272705325260?mg=reno4-wsj.
10 Mary Meeker și Liang Wu, „KPCB Annual Internet Trend Report 2013” (Raport
al KPCB pe anul 2013 privind tendințele anuale din sfera Internetului), slide-ul 14,
www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends.
11 Spinvox, profil pe CrunchBase.com, www.crunchbase.com/company/spinvox.
12 „A Voicemail Transcription Scandal in Britain” (Scandal în Marea Britanie legat de
transcrierea unor mesaje înregistrate în căsuța vocală), postare pe blog pe WSJ.com,
din 24 iulie 2009, blogs.wsj.com/digits/2009/07/24/a-voicemail-transcriptionscan-
dal-in-britain/.
13 Andrew Orlowski, „Spinvox: The Inside Story” (Spinvox: Povestea de culise), articol
pe TheRegister.co.uk, 28 iulie 2009, www.theregister.co.uk/2009/07/29/spinvox_
mechanical_turk/.
14 Diana I. Tamir și Jason P. Mitchell, „Disclosing Information About the Self is Intrin-
sically Rewarding” (Dezvăluirea informațiilor de natură personală este, în sine, pro-
fitabilă), PNAS, volumul 109, numărul 21, 22 mai 2012, wjh.harvard.edu/~dtamir/
Tamir-PNAS-2012.pdf.
16 Reed Albergotti, Douglas MacMillan și Evelyn M. Rusli, „Facebook to Pay $19 Bi-
llion for WhatsApp” (Facebook urmează să plătească 19 miliarde de dolari pentru
WhatsApp), articol pe WSJ.com, 19 februarie 2014, online.wsj.com/news/articles/
SB1000142405270230491420457939345209288302.
17 Liz Gannes, „WhatsApp CEO Jan Koum Hates Advertising and the Tech Rumor Mill
(Full Dive Video)” (Directorului general al WhatsApp, Jan Koum, îi displace publi-
citatea și gura lumii din sectorul tehnologic «material video cu imersiune totală»),
articol pe AllThingsD.com, 10 mai 2013, allthingsd.com/20130510/whatsapp-ceo-
jan-koum-hates-advertising-and-the-tech-rumor-mill-full-dive-video/.
18 Reed Albergotti, Douglas MacMillan și Evelyn M. Rusli, 19 februarie 2014, op. cit.
19 George Anders, „Facebook’s $19 Billion Craving, Explained by Mark Zuckerberg”
(Nevoia companiei Facebook de a cheltui 19 miliarde de dolari, o explicație de Mark
Zuckerberg), articol pe Forbes.com, 19 februarie 2014, www.forbes.com/sites/geor-
geanders/2014/02/19/facebook-justifies-19-billion-by-awe-at-whatsapp-growth/.
20 Interviu cu Jan Koum în cadrul Conferinței DLD (Digital-Life-Design) din 2014,

moderată de David Rowan, material video publicat pe YouTube, 20 ianuarie 2014,
www.youtube.com/watch?v=WgAtBTpm6Xk.
21 David Meyer, „Chat Apps Have Overtaken SMS by Message Volume, But How Big a
Disaster is That for Carriers?” (Aplicațiile de chat au devansat SMS-ul prin volumul
mesajelor, dar cât de mare este acest dezastru pentru companiile de profil?), articol
pe GIGAOM.com, 29 aprilie 2013, gigaom.com/2013/04/29/chat-apps-have-over-
taken-sms-by-message-volume/.
22 Interviu cu Jan Koum, 20 ianuarie 2014, op. cit.
23 J. J. Colao, „Snapchat: The Biggest No-Revenue Mobile App Since Instagram”
(Snapchat: cea mai mare aplicație mobilă fără profit după Instagram), articol pe
Forbes.com, 27 noiembrie 2012, www.forbes.com/sites/jjcolao/2012/11/27/snap-
chat-the-biggest-no-revenue-mobile-appsince-instagram/.
24 Evelyn M. Rusli și Douglas MacMillan, 13 noiembrie 2013, op. cit.
25 Mike Isaac, „Snapchat Closes $60 Million Round Led by IVP, Now at 200
Million Daily Snaps” (Snapchat încheie o rundă de finanțare în valoare de 60 de milioane
de dolari condusă de IVP, cu un număr actual de 200 de milioane de poze zilnic),
articol pe AllThingsD.com, 24 iunie 2013, allthingsd.com/20130624/snapchat-clo-
ses-60-million-round-led-by-ivpnow-at-200-million-daily-snaps/.
26 „Recent Additions to Team Snapchat” (Adăugiri recente la echipa Snapchat), postare
pe blog pe Snapchat.com, 24 iunie 2013, blog.snapchat.com/post/53763657196/re-
cent-additions-to-team-snapchat.
27 Mike Isaac, „Snapchat Now Boasts More Than 150 Million Photos Taken Daily”
(Snapchat se laudă acum cu peste 150 de milioane de poze făcute zilnic), articol pe
AllThingsD.com, 16 aprilie 2013, allthingsd.com/20130416/snapchat-now-boasts-
more-than-150-million-photos-taken-daily/.
28 Justin Lafferty, „Facebook Photo Storage Is No Easy Task” (Stocarea pozelor de pe
Facebook nu este o sarcină ușoară), articol pe AllFacebook.com, 16 ianuarie 2013,
allfacebook.com/facebook-photostorage-open-compute_b108640.
Partea a II-a: Călătoria

Capitolul 4: Este al naibii de greu
1 Aileen Lee, „Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups”
(Bun venit în Clubul Unicornilor: Cum am învățat de pe urma unor startup-uri de
miliarde de dolari), articol pe TechCrunch.com, 2 noiembrie 2013, TechCrunch.
com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/.
2 http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club-the.
3 Conform cifrelor deținute de NVCA, prezentate în articolul lui Aileen Lee, „Welcome
To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups” (Bun venit în Clubul
Unicornilor: Cum am învățat de pe urma unor startup-uri de miliarde de dolari),
publicat pe TechCrunch.com, începând din 2003 au fost finanțate 16 000 de com-
Note 491
panii ce au legătură cu Internetul; reprezentanții Mattermark susțin că în ultimii 2

ani au fost finanțate 12 291 de companii și conform CVR, între 10 000 și 15 000 de
companii de software beneficiază în fiecare an de fianțare inițială. Adică vreo 60 000
în ultimul deceniu.
4 Mark Lennon, „CrunchBase Reveals: The Average Successful Startup Raises $41M,
Exits at $242.9M” (CrunchBase dezvăluie: în medie, un startup de succes strânge 41
de milioane de dolari și se retrage la suma de 242,9 milioane), articol pe TechCrunch.
com, 14 decembrie 2013, TechCrunch.com/2013/12/14/crunchbase-reveals-the-
average-successful-startup-raises-41m-exits-at-242-9m/.
5 Conform unor studii separate realizate de Biroul American de Statistică a Muncii și
de Fundația Ewing Marion Kauffman.
6 Deborah Gage, „The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-Ups Fail” (Secretul ca-
pitalului de risc: 3 din 4 start-up-uri eșuează), articol pe WSJ.com, 20 septembrie
2012, online.wsj.com/news/articles/ SB10000872396390443720204578004980476
429190
7 www.crunchbase.com.
8 Aileen Lee, 2 noiembrie 2013, op. cit.
9 Ibid.
10 Ibid.
11 Ibid.
12 Evelyn M. Rusli, „Instagram Pictures Itself Making Money” (Instagram se vede fă-
când bani), articol pe WSJ.com, 8 septembrie 2013, online.wsj.com/news/articles/
SB10001424127887324577304579059230069305894.
13 „First Look – Measuring the Effectiveness of Brand Advertising on Instagram” (Fir-
st Look – Estimarea eficienței publicității de brand pe Instagram), postare pe blog,
pe Instagram-Business.tumblr.com, decembrie 2013, Instagram-business.tumblr.
com/post/70498340316/first-look-measuring-the-effectiveness-of-brand.
14 Kara Swisher, „The Money Shot”, (Momentul esențial am banilor), articol pentru
Vanity Fair, iunie 2013, www.vanityfair.com/business/2013/06/kara-swisher-insta-
gram.
15 Informații preluate de la rubrica „About Us” (Despre Noi) pe Instagram.com,
instagram.com/about/us/.
16 Kara Swisher, iunie 2013, op. cit.
17 Ibid.
18 Shayndi Raice, Spencer E. Ante și Emily Glazer, „In Facebook Deal, Board Was All
But Out of Picture” (În afacerea Facebook, consiliul de administrație nu a lipsit din
peisaj), articol pe WSJ.com, 18 aprilie 2012, online. wsj.com/news/articles/SB10001
424052702304818404577350191931921290.
19 Kara Swisher, iunie 2013, op. cit.
Pasul 1: Aplicația de un milion de dolari
1 http://pitchbook.com/1Q_2014.html.
Capitolul 5: Să începem

1 Aileen Lee, „Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups”
(Bun venit în Clubul Unicornilor: Ce am învățat de pe urma unor startup-uri de
miliarde de dolari), articol pe TechCrunch.com, 2 noiembrie 2013, TechCrunch.
com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/.
2 Jacob Mullins, „Want To Build A $1B Consumer Company? Look for Long-Haul
Founders and Don’t Fear Incumbents”(Vrei să construiești o companie de un mili-
ard de dolari? Caută fondatori de cursă lungă și nu te teme de cei sus-puși), articol
pe TechCrunch.com, 2 martie 2013, TechCrunch.com/2013/03/02/how-do-you-
build-a-1b-consumer-company/.
4 Ibid.
5 http://www.census.gov/prod/2005pubs/p70-97.pdf.
7 Pentru a afla mai multe despre TechCrunch Disrupt Hackathon, vizitează www.hac-
kerleague.org/hackathons/techcrunch-disrupt-sf-2013.
8 Anthony Ha, „Tristan O’Tierney, Square’s Co-Founder and Early iOS Engineer, Lea-
ves for Destinations Unknown” (Tristan O’Tierney, unul dintre fondatorii aplicației
Square și inginer implicat în etapa inițială a creării sistemului iOS, pleacă spre o
destinație necunoscută), articol pe TechCrunch.com, 15 iunie 2013, TechCrunch.
com/2013/06/15/tristan-tierney-leaves-square/.
9 Jason Pontin, „Who Owns the Concept if No One Signs the Papers?” (Cui îi aparține
conceptul dacă nimeni nu semnează hârtiile?), articol pe NYTimes.com, 12 august
2007, www.nytimes.com/2007/08/12/business/yourmoney/12stream.html?_r=2&.
10 Richard MacManus, „How Flipboard Was Created and its Plans Beyond iPad” (Cum
a fost creat Flipboard și planurile sale dincolo de iPad), articol pe ReadWrite.com,
6 octombrie 2010, readwrite.com/2010/10/06/how_flipboard_was_created_its_
plans_beyond_ipad.
Capitolul 6: Cum să rezolvi criza de identitate

1 Fred Wilson, „Finding and Buying a Domain Name” (Cum să găsești și să cumperi
un nume de domeniu), postare pe blog, pe AVC.com, 28 aprilie 2011, www.AVC.
com/a_vc/2011/04/finding-and-buying-a-domain-name.html.
2 Sarah Lacy, „Get Over It, Haters: 99designs Had Tipped” (Lăsați-vă păgubași, duș-
mănoșilor: 99designs a dat șpagă), articol pe Pando.com, 24 ianuarie 2012, pando.
com/2012/01/24/get-over-it-haters-99designs-has-tipped/.
Note 493
Capitolul 7: Cum să devii simplu și eficient
1 Tiurivan Agten, „A Granular App Level Look at Revenues: Google Play vs. Apple
App Store” (O perspectivă granulară, de la nivelul aplicației, asupra veniturilor: Go-
ogle Play vs. Apple App Store) postare pe blog, pe Distimo.com, 29 mai 2013, www.
distimo.com/blog/2013_05_a-granular-app-level-look-at-revenues-google-play-
vs-apple-app-store/.
2 Ben Parr, „«Angry Birds» Hits 42 Million Free and Paid Downloads” (“Angry Birds”
ajunge la 42 de milioane de descărcări gratuite și contra cost), articol pe Masha-
ble.com, 9 decembrie 2010, mashable.com/2010/12/08/angry-birds-hits-42-milli-
on-downloads/.
3 Mike Rose, „Supercell’s Secret Sauce” (Rețeta secretă a celor de la Supercell), articol pe
Gamasutra.com, www. gamasutra.com/view/feature/183064/supercells_secret_sa-
uce.php? print=1.
4 „Apple picks Flipboard as App of the Year!” (Apple alege Flipboard ca aplicație a anu-
lui!), postare pe blog, pe Inside. Flipboard.com, 9 decembrie 2010, inside.flipboard.
com/2010/12/09/apple-picks-flipboard-as-app-of-the-year/.
5 „Gartner Says Worldwide Traditional PC, Tablet, Ultramobile and Mobile Phone
Shipments On Pace to Grow 7.6 Percent in 2014” (Gartner afirmă că volumul livră-
rilor de PC-uri tradiționale, de tablete, de computere din categoria «ultramobile»* și
de telefoane mobile la nivel mondial poate crește cu 7,6 procente în 2014), articol pe
Gartner.com, 7 ianuarie 2014, www.gartner.com/newsroom/id/2645115.
6 „Android Fragmentation Visualized” (Fragmentarea sistemului Android vizualizată),
raport pe OpenSignal.com, august 2012, opensignal.com/reports/fragmentation.
php.
7 Juli Clover, „iOS 7 Now on 73% of Devices, but Adoption Rates «Much Slower» Than
iOS 6” (iOS 7 Acum pe 73% dintre dispozitive, dar ratele de adopție sunt «mult mai
lente» decât în cazul iOS 6), articol pe MacRumors.com, 18 octombrie 2013, www.
macrumors.com/2013/10/18/ios-7-now-on-73-of-devices-butadoption-rates-mu-
ch-slower-than-ios-6/.
8 „Android Fragmentation Visualized” (Fragmentarea sistemului Android vizualizată),
august 2012, op. cit.
Capitolul 8: Aplicația în Versiunea 0.1
1 Anthony Wing Kosner, „Jony Ives’ (No Longer So) Secret Design Weapon” (Arma de
design (care nu mai este atât de) secretă a lui Jony Ives), articol de pe Forbes.com, 30
noiembrie 2013, www.forbes.com/sites/anthonykosner/2013/11/30/jony-ives-no-
longer-so-secret-designweapon/.
* Un dispozitiv de tipul “Ultra-mobile PC” (UMPC) este un computer de mici dimen-

siuni, care poate fi ținut în mână și pe care poate rula un sistem de operare bazat pe
Windows. (n. tr.)
2 „SFMOMA Presents Less and More: The Design Ethos of Dieter Rams” (SFMOMA
prezintă mai mult sau mai puțin: Etos-ul designului lui Dieter Rams), comunicat de
presă, 29 iunie 2011, www.sfmoma.org/about/press/press_exhibitions/releases/880.
3 Brian Suthoff, „First Impressions Matter! 26% of Apps Downloaded in 2010 Were
Used Just Once” (Primele impresii contează! 26% dintre aplicațiile descărcate în
2010 au fost utilizate o singură dată), postare pe blog pe Localytics.com, 31 ianu-
arie 2011, www.localytics.com/blog/2011/first-impressions-matter-26-percent-of-
apps-downloaded-used-just-once/.
Capitolul 10: Să facem rost de câțiva utilizatori

1 http://www.slideshare.net/victori98pt/state-of-mobile-q32011-bynielsen-per-cent20.
2 Natasha Lomas, „Mainline App Stores Still Dominate iOS/Android App Discovery,
Finds Forrester, But Word of Mouth & Social Recommendations Also Key” (Prin-
cipalele magazine de aplicații încă domină descoperirea de aplicații prin sistemele
iOS/Android, a descoperit Forrester, dar recomandările directe și sociale sunt, de
asemenea, esențiale), articol pe TechCrunch.com, 17 aprilie 2013, TechCrunch.
com/2013/04/17/forrester-app-discovery-report/.
3 Scott Reyburn, „Google Discloses How Search For Google Play Works for the First
Time; 12 percent of DAU search for apps daily”, (Google dezvăluie pentru prima dată
cum se derulează operațiunea de căutare a Google Play; 12 procente dintre utilizatorii
activi zilnic (UAZ) caută aplicații în fiecare zi), articol pe InsideMobileApps.com, 17
mai 2013, www.insidemobileapps.com/2013/05/17/google-discloses-how-search-
for-google-play-works-for-thefirst-time-12-percent-of-dau-search-for-apps-daily/.
4 Listă compilată în baza informațiilor furnizate pe Moz.com. Pentru a afla mai multe,
vizitează, moz.com/beginners-guide-to-seo.
5 Link farming este „procesul schimbului reciproc de link-uri între site-uri pentru a
spori nivelul de optimizare a motorului de căutare”. Vezi www.webopedia.com/
TERM/L/link_farming.html.
6 Matt Marshall, „The Top 10 Mobile Advertising Companies” (Primele 10 companii de
publicitate din sectorul tehnologiei mobile), articol de pe VentureBeat.com, 12 iunie
2013, venturebeat.com/2013/06/12/the-top-10-mobile-advertising-companies/.
7 „What Does it Cost to do Press Releases and What Services (Marketwire, PRWeb, Bu-
siness Wire) Are Best?”, (Cât costă să realizezi comunicate de presă și care furnizori
de servicii «Marketwire, PRWeb, Business Wire» sunt cei mai buni?), Quora.com,
www.quora.com/What-does-it-cost-to-do-press-releases-and-what-services-Mar-
ketwire-PRWeb-BusinessWire-etc-are-best.
Capitolul 11: Este aplicația ta pregătită pentru investiții?
1 Conform unei postări a unui partener de la Y Combinator legat de „How Many Peo-
ple/Teams Get Rejected by Y Combinator During Each Application Period?” (Câți
oameni/Câte echipe sunt respinse de Y Combinator pe durata perioadei de înscriere
Note 495
în program?), Quora.com, www.quora.com/How-many-people-teams-get-rejec-

ted-by-Y-Combinator-during-each-application-period.
2 Această informație provine dintr-un interviu cu Alice Bentinck, unul dintre fondato-
rii Entrepreneur First, interviul având loc pe 24 februarie 2014.
Capitolul 12: Cât valorează aplicația ta și câți bani ar trebui să obții?
1 Bill Payne, „The Pre-Money Valuation of Angel Deals în 2012” (Evaluarea dinain-
te de obținerea banilor pe calea acordurilor de tip Angel în 2012), postare pe blog,
pe AngelCapitalAssociation.org, 13 mai 2013, www.angelcapitalassociation.org/
blog/1266679842/.
2 Instrumente de investiții pe SiSense.com, www.crunchbase.sisense.com/#!inves-
tor-tool/component_74511.
3 Când ajungi în punctul de a emite acțiuni merită în mod evident să consulți un con-
tabil sau un consilier fiscal pe probleme de impozite pentru a te asigura că acționezi
în conformitate cu toate regulile fiscale relevante din țara ta. Trebuie să te gândești
serios la drepturile de proprietate procentuală, întrucât încercarea de a transfera
acțiuni către cofondatori mai târziu, ar putea genera probleme de natură fiscală.
4 Profilul lui John Doerr în Forbes 400, www.forbes.com/profile/john-doerr/.
5 Pentru a vedea documentele, vizitează www.techstars.com/docs/.
6 Pentru a vedea New Plain Preferred Term Sheet vizitează fi.co/posts/69.
Pasul 2: Aplicația de zece milioane de dolari
Capitolul 14: Creează ceva care să le placă oamenilor

1 „The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only thing that matters”, (Ghidul Pmarca
pentru Startup-uri, partea a 4-a: Singurul lucru care contează), postare pe blog, pe
blog.Pmarca.com, 25 iunie 2007, web.archive.org/web/
20070701074943; http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca-gu-2.html.
2 Sean Ellis, „The Startup Pyramid” (Piramida unui startup), articol pentru Star-
tup-Marketing.com, http://www.startup-marketing.com/the-startup-pyramid/.
3 Chamath Palihapitiya, „How We Put Facebook on the Path to 1 billion Users” (Cum
am dus Facebook pe calea spre 1 miliard de utilizatori), parte a unui curs de 10 ore
în cadrul Growth Hackers Conference, publicat pe 9 ianuarie 2013, www.youtube.
com/watch?v=raIUQP71SBU.
Capitolul 16: Indicatorii succesului
1 Paul Graham, „How to Start a Startup” (Cum să înființezi un startup), postare pe blog,
pe PaulGraham.com, martie 2005, paulgraham.com/start.html.
Capitolul 17: Cum să îți asiguri creșterea

1 Pentru mai multe informații despre Mobile App Tracking (Evidența aplicațiilor mobi-
le), vizitează mobileapptracking.com/.
2 „An Introduction to Mobile App Tracking” (O introducere în evidența aplicațiilor
mobile), 1 mai 2012, www.slideshare.net/MobileAppTracking/mobile-app-trac-
king-how-it-works.
Capitolul 18: Dolari în pragul ușii
1 Greg Kumparak, „Want To Raise A Million Bucks? Here’s What You’ll Need” (Vrei să
strângi un milion de dolari? Iată de ce vei avea nevoie), articol pe TechCrunch.com,
22 aprilie 2013, TechCrunch.com/2013/04/22/want-to-raise-a-million-bucks-he-
res-what-youll-need/.
2 Dave McClure, „Changes in Tech Startups and Venture Capital” (Schimbări la nive-
lul startup-urilor din sectorul tehnologiei și capitalul de risc), prezentare în cadrul
Asian Business Angel Forum, slide-ul 11, www.slideshare.net/dmc500hats/chan-
ges-in-venture-capital-tech-startups-nov-2013-mumbai.
Capitolul 19: Cum să atragi fonduri de capital de risc

1 Allen Wagner, „Increasing Seed Valuations Exacerbate «Series A Crunch»” (Valorile
inițiale în creștere exacerbează «Criza de Seria A»), postare pe blog, pe PitchBook.
com, 15 octombrie 2013, blog.pitchbook.com/increasing-seed-valuations-exacer-
bate-series-a-crunch/.
2 The Entrepreneurs Report: Private Company Financing Trends (Raportul antrepre-
norilor: tendințe de finanțare în rândul companiilor private) „Financing Trends for
Q3 2012” (Tendințe de finanțare pentru Q3 2012), ww.wsgr.com/publications/PDF-
Search/entreport/Q32012/private-company-
financing-trends.htm.
3 Allen Wagner, 15 octombrie 2013, op. cit.
4 „Series B May Be the Real Startup Funding Crunch” (Seria B ar putea fi adevăra-
ta criză a finanțării a startup-urilior), articol pe BizJournals.com, 14 mai 2013,
www.bizjournals.com/sanjose/news/2013/03/14/series-b-may-be-the-real-startup.
html?s=image_gallery.
5 Brad Feld, „VC Rights: Up, Down, and Know What The Fuck Is Going On” (Drepturile
legate de capitalul privat: Sus, jos și să știi ce naiba se întâmplă), postare pe blog pe
Feld.com, 7 mai 2012, www.feld.com/wp/archives/category/term-sheet.
6 Ibid.
7 Fred Wilson, „The Three Terms You Must Have in a Venture Investment” (Cei trei ter-
meni care trebue să existe într-o investiție de capital de risc), postare pe blog, pe AVC.
com, 10 aprilie 2009, www.AVC.com/a_vc/2009/04/the-three-terms-you-must-ha-
ve-in-a-venture-investment.html.
Note 497
Pasul 3: Aplicația de o sută de milioane de dolari
Capitolul 20: O lecție plină de culoare
1 Claire Cain Miller, „Investors Provide Millions to Risky Startups” (Investitorii oferă
milioane unor startup-uri riscante), articol pe NYTimes.com, 19 iunie 2011, www.
nytimes.com/2011/06/20/technology/20color.html.
2 „Billl Nguyen The Boy in the Bubble” (Bill Nguyen: băiatul din bulă), articol pe
FastCompany.com, 19 octombrie 2011, www.fastcompany.com/1784823/bill-n-
guyen-boy-bubble.
Capitolul 21: Reglarea și zbârnâitul
1 Shopzilla, profil pe CrunchBase.com, www.crunchbase.com/company/shopzilla.

2 „Marketer’s #1 Concern: Mobile Tracking and Measurement – Way Beyond Cost,
Intimitate și Privacy and Scaling” (Grija numărul unu a comerciantului: evidența
și estimarea prin intermediul tehnologiei mobile – dincolo de cost, intimitate și ex-
tindere), postare pe blog, pe AdTruth.com, 21 septembrie 2012, blog.adtruth.com/
marketers-1-concern-mobile-tracking-and-measurement-way-beyond-cost-pri-
vacy-and-scaling/.
3 Fred Wilson, „Employee Equity: How Much?” (Cât de multe acțiuni revin angajați-
lor?), postare pe blog pe AVC.com,
www.AVC.com/a_vc/2010/11/employee-equity-how-much.html.
Capitolul 22: Cum să obții foarte mulți utilizatori
1 Heather Leonard, „BII Mobile Insights: The Top Mobile Predictions for 2013” (Per-
spective asupra BII Mobile: Topul previziunilor din sectorul tehnologiei mobile pentru
2013), articol pe BusinessInsider.com, 12 decembrie 2012, www.BusinessInsider.
com/bii-mobile-insights-top-mobile-predictions-for-2013-2012-12.
2 Dacă vrei să citești mai multe despre Fiksu, consultă cărțile sale în format electronic,
care sunt disponibile gratuit și online pe www.fiksu.com/resources/ebooks.
3 Cifră preluată pe baza informațiilor de pe www.addshoppers.com/stats/.
4 Matt Anderson, Joe Sims, Jerell Price și Jennifer Brusa, „Turning «Like» to «Buy»
Social Media Emerges as a Commerce Channel” (Cum să transformi «Îmi place» în
«Cumpăr», rețelele și platformele de socializare devin canale comerciale), articol pe
Booz.com, www.booz.com/media/uploads/BaC-Turning_Like_to_Buy.pdf.
5 Cooper Smith și Marcelo Ballve, „5 Charts That Show How Mobile and Social Me-
dia Are Taking Over Commerce” (5 grafice care ne arată cum rețelele de socializa-
re și dispozitivele mobile pun stăpânire pe comerț), articol pe BusinessInsider.com,
22 octombrie 2013, www.BusinessInsider.com/social-and-mobile-are-eating-re-

tail-2013-10.
6 Ingrid Lunden, „Digital Ads Will Be 22% of All US Ad Spend in 2013, Mobile Ads
3.7%; Total Global Ad Spend in 2013 $503B”, (Reclamele digitale vor reprezenta 22
de procente din cheltuielile totale de publicitate ale Statelor Unite în 2013, recla-
mele pe dispozitive mobile 3,7%; costul total cu publicitatea la nivel global, în 2013,
va fi de 503 miliarde de dolari), articol pe TechCrunch.com, 30 septembrie 2013,
TechCrunch.com/2013/09/30/digital-ads-will-be-22-of-all-u-s-ad-spend-in-2013-
mobile-ads-3-7-totalgobal-ad-spend-in-2013-503b-says-zenithoptimedia/.
7 Ibid.
8 Alex Cocotas, „The Social Media Advertising Ecosystem Explained” (Ecosistemul de
publicitate al rețelelor de socializare explicat), articol pe BusinessInsider.com, 24
august 2013, www.BusinessInsider. com/state-of-social-media-advertising-2013-7.
9 Josh Constine, „Facebook Reveals 78% of US Users Are Mobile as It Starts Sharing
User Counts by Country” (Facebook dezvăluie faptul că 78% dintre utilizatorii din
Statele Unite utilizează dispozitive mobile, pe măsură ce începe să menționeze pro-
centele de utilizatori din fiecare țară), articol pe TechCrunch.com, 13 august 2013,
TechCrunch.com/2013/08/13/facebook-mobile-user-count/.
10 „Mobile User Bases at Facebook and Twitter Keep Growing” (Bazele de utilizatori
ai dispozitivelor mobile, de pe Facebook și Twitter, continuă să crească), articol pe
eMarketer.com, 15 august 2013, www.emarketer.com/Article/Mobile-User-Ba-
ses-Facebook-Twitter-Keep-Growing/1010135l.
11 Cheryl Morris, „Global Facebook Advertising KPIs – Retail BenchmarkReport, Part
1” (Indicatori cheie de performanță ai publicității rețelei Facebook la nivel global –
Raport comercial de referință, partea 1), articol pe Nanigans.com, 17 octombrie
2013, www. nanigans.com/2013/10/17/global-facebook-advertising-kpis-retail-
benchmark-report-part-i/.
12 John Koetsier, „Facebook Ad Profit a Staggering 1,790% More on iPhone than An-
droid” (Profitul rețelei Facebook din publicitate totalizează, cu totul surprinzător, cu
1,790 de procente mai mult pe iPhone decât pe Android), articol pe VentureBeat.
com, 16 octombrie 2013, venturebeat.com/2013/10/16/facebook-ad-profit-a-stag-
gering-1790-more-on-iphone-than-android/.
Capitolul 23: Mecanica motorului generator de venit
1 David Skok, „Startup Killer: The Cost of Customer Acquisitions” (Ucigașul de star-
tup-uri: costul achizițiilor de clienți), articol pe forEntrepreneurs.com, 22 December
2009, www.forentrepreneurs.com/startup-killer/.
2 Eliana Dockterman, „Candy Crush Saga: The Science Behind Our Addiction” (Candy
Crush Saga: Știința din spatele dependenței noastre), articol pe Time.com, din 15 no-
iembrie 2013, business.time.com/ 2013/11/15/candy-crush-saga-the-science-be-
hind-our-addiction/.
Note 499
3 Mia Shanley, „How Candy Crush Makes So Much Money” (Cum produce Candy
Crush atât de mulți bani), articol pe BusinessInsider.com, 8 octombrie 2013, www.
BusinessInsider.com/how-candy-crush-makes-so-much-money-2013-10.
4 Dave McClure, „Startup Metrics for Pirates” (Cifre legate de startup-uri, pentru pirați),
prezentat către Wildfire Interactive, mai 2012, slide-ul 73, www.slideshare.net/dm-
c500hats/startup-metrics-4-pirates-wildfire-interactive-may 2012.
5 Mike Isaac, „Snapchat Closes $60 Million Round Led by IVP, Now at 200 Million
Daily Snaps” (Snapchat încheie o rundă de finanțare în valoare de 60 de milioane de
dolari condusă de IVP, cu un număr actual de 200 de milioane de poze zilnic), articol
pe AllThingsD.com, 24 iunie 2013, allthingsd.com/20130624/snapchat-closes-60-
million-round-led-byivp-now-at-200-million-daily-snaps/.
6 Mike Isaac, „Snapchat Now Boasts More Than 150 Million Photos Taken Daily”
(Snapchat se laudă acum cu peste 150 de milioane de poze făcute zilnic), articol pe
AllThingsD.com, 16 aprilie 2013, allthingsd.com/ 20130416/snapchat-now-boasts-
more-than-150-million-photos-taken-daily/.
7 Liz Gannes, „Popular Photo Message App Snapchat Adds Video” (Aplicația populară
pentru mesaje legate de poze adaugă materialul video), articol pe AllThingsD.com,
14 decembrie 2012, allthingsd.com/20121214/popular-photo-message-app-snap-
chat-adds-video/.
8 David Skok, „The Science Behind Viral Marketing” (Știința din spatele marketing-ului
viral), articol pe forEntrepreneurs.com, 15 septembrie 2011, www.forentreprene-
urs.com/the-science-behind-viral-marketing/.
Capitolul 24: Cum să îi determini pe utilizatori să revină
1 Fred Wilson, „30/10/10”, postare pe blog, pe AVC.com, 30 iulie 2011, www.AVC.

com/a_vc/2011/07/301010.html.
2 „Trends Report: The New Standards for Mobile App Retention” (Raport privind no-
ile tendințe: noile standarde pentru retenția pe piață a aplicațiilor mobile), posta-
re pe blog, pe Mixpanel.com, 4 noiembrie 2013, blog.mixpanel.com/2013/11/04/
trends-report-the-new-standards-for-mobile-app-retention/.
3 Ibid.
4 Pentru a afla mai multe despre Mixpanel, vizitează www.mixpanel.com.
Capitolul 25: Creșterea la nivel internațional

1
Travis Kalanick, Directorul general al Uber Technologies, vorbind în cadrul Confe-
rinței Fortune Brainstorm Tech din 2013, material video publicat pe 23 iulie 2013,
www.youtube.com/watch?v=vGbuitwkZiM.
2 Christine Lagorio-Chafkin, „Resistance Is Futile” (Rezistența este inutilă), articol pen-
tru Inc. magazine, numărul din iulie/august 2013, www.inc.com/magazine/201307/
christine-lagorio/uber-the-car-service-explosive growth.html.
3 Eric Schneiderman, „Airbnb Hit with Subpoena from NY Attorney General” (Airb-
nb lovit de o citație din partea procurorului general al orașului NY), postare pe
blog, pe WSJ.com, 7 octombrie 2013, blogs.wsj.com/ metropolis/2013/10/07/airb-
nb-hit-with-subpoena-from-n-y-attorneygeneral/.
4 Dan Primack, „More details on Uber’s Massive Funding Round” (Mai multe detalii
despre runda masivă de finanțare a companiei Uber), articol pe CNN.com, 23 august
2013, finance.fortune.cnn.com/2013/08/23/more-details-on-ubers-massive-fun-
ding-round/.
5 Catherine Shu, „Square Starts Mobile Payments in Japan, Its First Country Outside of
North America, In Partnership With Visa’s Ally” (Square introduce plățile prin in-
termediul dispozitivelor mobile în Japonia, prima sa țară din afara Americii de Nord
în parteneriat cu aliatul Visa), articol pe TechCrunch.com, 23 mai 2013, TechCrun-
ch.com/2013/05/23/square-starts-mobile-payments-in-japan-its-first-country-
outside-of-north-america-in-partnership-with-visas-ally/.
6 Informații preluate de pe squareup.com/jp.
7 Jeff Blagdon, „Square Arrives in Japan, Its First Market Outside North America”
(Square sosește în Japonia, prima sa piață din afara Americii de Nord), articol pe
TheVerge.com, 23 mai 2013, www.theverge.com/2013/5/23/4358294/jack-dor-
sey-square-tokyo-japan.
8 Grace Huang și Takashi Amano, „Apple Won 76% of Japan October Smartphone
Sales, Kantar Says” (Apple a câștigat 76% din vânzările de telefoane inteligente din
Japonia pe luna octombrie, afirmă Kantar), articol pe Bloomberg.com, 29 noiembrie
2013, www.bloomberg.com/news/2013-11-28/apple-won-76-of-japans-martpho-
ne-sales-in-october-kantar-says.html.
9 Interviu al lui Hugo Barra cu LeWeb la Paris, material video publicat pe 11 decembrie
2013, www.youtube.com/watch?v=mZsvJUa9FpI.
10 Ibid.
11 Date recuperate de pe www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201401/
P020140116395418429515.pdf .
Offer from Facebook” (Snapchat a refuzat o ofertă de achiziție din partea Facebo-
ok, în valoare de 3 miliarde de dolari), postare pe blog, pe WSJ.com, 13 noiem-
brie 2013, blogs.wsj.com/digits/2013/11/13/snapchat-spurned-3-billion-acquisiti-
on-offer-from-facebook/.
Capitolul 27: Bani pentru extindere
1 „Average Times Between Venture Capital rounds” (Perioadele medii dintre rundele
de capital de risc), SiSense.com, www.crunchbase.sisense.com/#!latest-tech-trends/
cy9t.
3 Alexia Tsotsis, „Snapchat Snaps Up a $80M Series B Led by IVP at an $800 Million
Valuation” (Snapchat capturează o rundă de finanțare de 80 de milioane de dolari,
Note 501
specifică seriei B, condusă de IVP, la o valoare de 800 de milioane de dolari), articol

pe TechCrunch.com, 22 iunie 2013, TechCrunch.com/2013/06/22/source-snap-
chat-snaps-up-80m-from-ivpat-a-800m-valuation/.
4 Alexia Tsotsis, „Uber Hires European Kees Koolen at COO, To Help It Scale Globally”
(Compania Uber îl angajează pe europeanul Kees Koolen pe poziția de director de
operațiuni, pentru a o ajuta să se extindă la nivel global), articol pe TechCrunch.
com, 19 iunie 2012, TechCrunch.com/2012/06/19/uber-hires-a-european-coo-to-
help-it-scale-globally/.
5 Ingrid Lunden, „Angry Birds Maker Rovio Says 2012 Sales Up 101% To $195M with
Merchandising, IP 45% of That; Net Profit $17M”, (Reprezentanții companiei Rovio,
care a creat Angry Birds, susțin că vânzările pe anul 2012 vor spori cu 101%, ajungând
la suma de 195 de milioane de dolari din vânzări, protocolul internet reprezentând
45% din aceasta; profit net de 17 milioane de dolari), articol pe TechCrunch.com, 3
aprilie 2013, TechCrunch.com/2013/04/03/rovios-revenues-up-101-to-195m-non-
games-45-of-that-net-profit-71m/.
7 Fred Wilson, „Financing Options: Bridge Loans” (Opțiuni de finanțare: credite punte),
postare pe blog, pe AVC.com, 15 august 2011, www.AVC.com/a_vc/2011/08/finan-
cing-options-bridgeloans.html.
8 Ibid.
Pasul 4: Aplicația de cinci sute de milioane de dolari
Capitolul 28: Cu o viteză mai sus
1 Alex Taussig, „How to Know if Your Business Will Scale” (Cum să știi dacă aface-
rea ta se va extinde), articol pe CNN.com, 1 iunie 2011, finance.fortune.cnn.
com/2011/06/01/but-doesit-scale/.
2 J. J. Colao, „The Inside Story of Snapchat: The World’s Hottest App or A $3 Billion
Disappearing Act” (Povestea din culise a Snapchat: cea mai tare aplicație a lumii sau
o dispariție de 3 miliarde de dolari?), articol pentru Forbes, 20 ianuarie 2014, www.
forbes.com/sites/jjcolao/2014/01/06/the-inside-story-of-snapchat-the-worlds-hot-
test-app-or-a-3-billion-disappearing-act/.
Capitolul 29: Jucătorii mari
1 „Uber’s New COO and Partner” (Noul director de operațiuni și partener al Uber), pos-
tare pe blog, pe Uber.com, 19 iunie 2012, blog.uber.com/2012/06/19/ubers-new-
coo-and-partner/.
2 Informații preluate de pe profilul de LinkedIn al lui Kees Koolan, www.linkedin.com/
in/keeskoolen.
3 Kara Swisher, „Instagram Business Lead Emily White to Be Named COO of Snapchat”
(Datorită Instagram Business, doamna Emily White a fost aleasă pe poziția de direc-
tor de operațiuni al Snapchat), articol pe AllThingsD.com, 3 decembrie 2013, all-
thingsd.com/20131203/exclusive-instagram-business-lead-emily-white-to-be-na-
med-coo-of-snapchat/.
4 Informații preluate de pe profilul de LinkedIn al doamnei Emily White, www.lin-
kedin.com/pub/emily-white/7/767/20b.
Capitolul 30: Cum să extinzi operațiunile de marketing

1 „What’s Your Exit Strategy This Season?” (Care este strategia ta de exit în acest sezon?),
comunicat de presă pe Hailocab.com, 27 noiembrie 2013, hailocab.com/toronto/
press-releases/Whats-your-Exit-Strategy-this-Holiday-Season.
2 Drew Olanoff, „Square Wallet Now Accepted in Over 7,000 Starbucks Stores in the
US, Only 3 Months After Deal Signed” (Aplicația Square Wallet este acceptată acum
în peste 7000 de locații Starbucks din Statele Unite, la numai trei luni după sem-
narea contractului), articol pe TechCrunch.com, 7 noiembrie 2012, TechCrunch.
com/2012/11/07/square-wallet-will-now-be-accepted-in-over-7000-starbucks-
stores-in-the-united-states/.
3 Stuart Dredge, „Candy Crush Saga: 70% of the people on the last level haven’t paid
anything”, (Candy Crush Saga: 70% dintre oamenii de la ultimul nivel nu au plătit
nimic), articol pe TheGuardian.com, 10 septembrie 2013, www.theguardian.com/
technology/appsblog/2013/sep/10/candycrush-saga-king-interview.
Capitolul 31: Expansiunea „mortală” a produsului
1 Mark Walsh, „Flipboard CEO Explains How Brand Is Monetizing Users” (Directorul
executiv al Flipboard explică modul în care brand-ul valorifică utilizatorii), articol
pe MediaPost.com, 7 octombrie 2013, www.mediapost.com/publications/arti-
cle/210749/flipboard-ceo-explains-how-brand-is-monetizing-users.html.
2 Ibid.
3 Austin Carr, „With 90M Users, Flipboard Launches Shopping Magazine Experience”
(Cu 90 de milioane de utilizatori, Flipboard lansează experiența revistei de shopping),
articol pe FastCompany.com, 11 noiembrie 2013, www.fastcompany.com/3021443/
with-90m-users-flipboard-launches-shopping-magazine-experience.
4 Matt Rosoff, „Square COO Keith Rabois Explains the Death of the Web and How
Square Will Move Beyond Payments” (Directorul de operațiuni al Square, Keith Ra-
bois, explică declinul fatal al web-ului și cum Square se va dezvolta dincolo de dome-
niul plăților), articol pe BusinessInsider.com, 6 aprilie 2012, www.BusinessInsider.
com/keith-rabois-qa-with-the-squarecoo-and-angel-investor-2012-4.
5 Seth Fieherman, „Rovio Generated $106 Million From Angry Birds in 2011” (Rovio
a generat 106 milioane de dolari de pe urma Angry Birds în 2011), articol pe Bu-
Note 503
sinessInsider.com, 7 mai 2012, www.BusinessInsider.com/rovio-made-106-milli-

on-from-angry-birds-in-2011-2012-5.
6 Kevin Smith, „Angry Birds Maker Rovio Reports $200 Million in Revenue, $71 Milli-
on in Profit for 2012” (Creatorul Angry Birds, compania Rovio, raportează câștiguri
de 200 de milioane de dolari, un profit de 71 de milioane de dolari pentru 2012),
articol pe BusinessInsider.com, 3 aprilie 2013, www.BusinessInsider.com/angry-bi-
rds-made-200-millionin-2012-2013-4.
7 „Rovio Entertaining Reports 2012 Financial Results”, (Rovio Entertaining raportează
rezultatele de ordin financiar pe 2012), comunicat de presă pe Rovio.com, 3 aprilie
2013, www.rovio.com/en/mobile-news/284/rovioentertainment-reports-2012-fi-
nancial-results.
Capitolul 32: Extinderea dezvoltării și a ingineriei produsului

1 Billy Gallagher, „Snapchat Now Sees 350M Photos Shared Daily, Up From 200M in
June” (Snapchat are parte acum de 350 de milioane de poze distribuite zilnic, față
de 200 de milioane în iunie), articol pe TechCrunch.com, 9 septembrie 2013, Te-
chCrunch.com/2013/09/09/snapchat-now-sees-350m-photos-shared-daily-up-
from-200m-in-june/.
2 WhatsApp a făcut publice aceste cifre prin contul oficial de Twitter al companiei @
WhatsApp pe 2 ianuarie 2013, twitter.com/WhatsApp/status/286591302185938946.
3 Alyson Shontell, „The 25 Best-Paying Companies for Software Engineers” (Topul celor
25 de companii cu cele mai bune salarii pentru inginerii de software), articol pe Bu-
sinessInsider.com, 2 aprilie 2013, www.BusinessInsider.com/the-worlds-highest-
paid-software-engineers-work-for-these-25-companies-2013-4.
4 Biroul de Statistică a Muncii, Departamentul Muncii din Statele Unite, Occupational
Outlook Handbook*, 2014-15 Edition, Dezvoltatori de software, publicat pe 8 ianu-
arie 2014, http://www.bls.gov/ooh/computer-and-information-technology/softwa-
re-developers.htm.
5 Biroul de Statistică a Muncii, Departamentul Muncii din Statele Unite, „Occupational
Employment and Wages, May 2012”**, publicat pe bls.gov, 29 martie 2013, www.bls.
gov/oes/current/oes271024.htm.
6 Tim Peterson, „Facebook Picks Up Design Agency Hot Studio: Acqui-hire Brings
First Designers to Company’s New York Office” (Facebook achiziționează agenția de
design Hot Studio: achiziția și angajarea îi aduce pe primii designeri la biroul din New
York al companiei), articol pe AdWeek.com, 14 martie 2013, www.adweek.com/
news/advertisingbranding/facebook-picks-design-agency-hot-studio-147942.
* Ghid al Statelor Unite pentru informații specifice legate de sute de profesii. (http://
www.bls.gov/ooh/) (n. tr.)
** Publicație online a Biroului de Statistică a Muncii din Statele Unite, în care apar informa-
ții legate de salariul mediu lunar și pe ora de lucru, numărul de angajați aparținând unor
diverse categorii profesionale etc. (http://www.bls.gov/oes/2012/may/oes_nat.htm) (n. tr.)
7 M.G. Seigler, „Facebook Buys Sofa, a Software Design Team That Will Help Make
Facebook More Beautiful” (Facebook cumpără Sofa, o echipă specializată în designul
de software care va face ca Facebook să arate mai bine), articol pe TechCrunch.com,
9 iunie 2011, TechCrunch.com/2011/06/09/facebook-sofa/.
8 Josh Constine, „Facebook Acq-Hires* Part of Design Firm Bolt I Peters to Beef Up
User Research Team” (Facebook achiziționează pentru a angaja o parte din firma
de design Bolt I Peters pentru a-și fortifica echipa de cercetare asupra utilizatorilor),
articol pe TechCrunch.com, 24 mai 2012, TechCrunch.com/2012/05/24/facebo-
ok-bolt-peters/.
9 Claire Cain Miller, „Square Acquires a New York Design Firm” (Square achiziționează
o firmă de design din New York), postare pe blog, pe NYTimes.com, 1 octombrie
2012, bits.blogs.nytimes.com/2012/10/01/square-acquires-a-new-york-design-
firm/?_r=1.
Capitolul 33: Dezvoltarea oamenilor

1 James Altucher, „Why You Shouldn’t Act Like the Billionaires You Respect” (De ce
nu ar trebui să te comporți ca milionarii pe care îi respecți), articol pe BusinessIn-
sider.com, 26 aprilie 2013, www. Business Insider.com/dont-act-like-a-billionai-
re-2013-4.
2 Matt Rosoff, „Square COO Keith Rabois Explains the Death of the Web and How
Square Will Move Beyond Payments” (Directorul general administrativ al Square,
Keith Rabois, explică declinul fatal al web-ului și cum Square va continua dincolo de
problema plăților), articol pe Business Insider.com, 6 aprilie 2012, www.BusinessIn-
sider.com/keith-rabois-qawith-the-square-coo-and-angel-investor-2012-4.
3 Jason Del Rey, „Square Loses Two Execs, Including One Out Before His First Day
on the Job” (Square pierde doi directori executivi, inclusiv unul care a plecat îna-
inte de prima sa zi de lucru), articol pe AllThingsD.com, 22 mai 2013, allthingsd.
com/20130522/square-loses-two-execs-including-one-outbefore-his-first-day-on-
the-job/?mod=atdtweet.
Capitolul 34: Extinderea procesului
1 Version One Ventures, „How to Stay Nimble as You Scale” (Cum să rămâi agil pe
măsură ce te extinzi), articol pe VersionOneVentures.com, 30 septembrie 2013, ver-
siononeventures.com/stay-nimble-scale/.
* Verb compus, o combinație între verbele „to acquire” (a achiziționa) și „to hire” (a
angaja). Verbul se referă la acțiunea de a cumpăra o companie în primul rând pentru
abilitățile și experiența personalului acesteia, mai curând decât pentru produsele sau
serviciile pe care aceasta le oferă. (http://www.oxforddictionaries.com/definition/en-
glish/acquihire) (n. tr.)
Note 505
2 Robert Medrano, „Welcome to the API Economy” (Bun venit în economia interfețelor
de programare a aplicațiilor «API»), postare a unui vizitator pe Forbes.com, 29 august
2012, www.forbes.com/sites/ciocentral/2012/08/29/welcome-to-the-api-economy/.
3 Version One Ventures, 30 septembrie 2013, op. cit.
4 Scrisoarea poate fi vizualizată pe www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/0001
19312512034517/d287954ds1.htm.
5 Paul Graham, „Maker’s Schedule, Manager’s Schedule” (Programul celui care se ocupă
de operațiuni, programul managerului), postare pe blog, pe PaulGraham.com, iulie
2009, www.paulgraham.com/makersschedule.html.
6 Ibid.
7 Fred Wilson, „Tech Ops as a Metaphor for Building, Running and Leading a Com-
pany” (Operațiunile tehnice ca metaforă pentru crearea, coordonarea și conduce-
rea unei companii), postare pe blog, pe AVC.com, 15 octombrie 2013, www.AVC.
com/a_vc/2013/10/tech-ops-as-a-metaphor-for-building-runningleading-a-com-
pany.html.
8 Version One Ventures, 30 septembrie 2013, op. cit.
9 Kristen Gil, „Start-Up Speed” (Viteza unui startup), articol pe ThinkWithGoogle.
com, ianuarie 2012, www.google.com/think/articles/start-up-speed-kristen-gil.
html.
10 Larry Page și Q&A cu Eric Schmidt la Zeitgeist Americas 2011, video postat pe You-
Tube pe 27 septembrie 2011, www.youtube.com/watch?v=srI6QYfi-HY.
Capitolul 35: Finanțarea în cazul unei evaluări mari
1 Kara Swisher, „Uber Filing in Delaware Shows TPG Investment at $3.5 Billion Valua-
tion: Google Ventures Also In” (Contractele companiei Uber în Delaware indică o in-
vestiție din partea TPG cu o valoare de 3,5 miliarde de dolari: intră în joc și Google), articol
pe AllThingsD.com, 22 august 2013, allthingsd.com/20130822/uber-filing-in-de-
lawareshows-tpg-investment-at-3-5-billion-valuation-google-ventures-also-in/.
2 Ibid.
3 „The B Word – What Does It Take to Raise a Financing Round at a Billion Dollar
Valuation?” (Cuvântul care începe cu litera m – De ce este nevoie pentru a obține o
rundă de finanțare cu o valoare de un miliard de dolari?), articol pe CBInsights.com,
7 februarie 2014, www.cbinsights.com/blog/trends/billion-dollar-startups-ventu-
re-capital.
4 Ibid.
Pasul 5: Aplicația de un miliard de dolari: tărâmul făgăduinței

Capitolul 36: Unicornii chiar Există
1 Informații postate pe contul de Twitter al lui Brian Acton, @brianacton, pe 23 mai

2009, twitter.com/brianacton/statuses/1895942068.
2 Informații postate pe contul de Twitter al lui Brian Acton, @brianacton, pe 3 august

2009, twitter.com/brianacton/status/3109544383.
Capitolul 37: Oamenii la scara de un miliard de dolari

1 Victoria Baret, „How the Kids at Box Are Disrupting Software’s Most Lucrative Game”
(Cum subminează puștii de la Box cel mai lucrativ joc video), Forbes, numărul din
4 martie 2013, www.forbes.com/sites/victoriabarret/2013/02/13/box-aaron-le-
vie-mobile-enterprise-software/.
2 Eric Savitz, „SurveyMonkey To Raise $794M In Recap; Valuation $1.35 Billion (Up-
dated)” (SurveyMonkey va aduna 794 de milioane de dolari, în reluare; Valoarea
sa fiind de 1,35 miliarde de dolari «Actualizat»), articol pe Forbes.com, 17 ianu-
arie 2013, www.forbes.com/sites/ericsavitz/2013/01/17/surveymonkey-to-rai-
se-794min-recap-valuation-1-35-billion/.
3 „How Dave Goldberg of SurveyMonkey Built a Billion-Dollar Business and Still Gets
Home by 5.30 p.m” (Cum a construit Dave Goldberg de la SurveyMonkey o com-
panie de un miliard de dolari și încă se întoarce acasă pe la 5.30 p.m.), articol și
interviu video pe FirstRound.com, firstround.com/article/how-dave-goldberg-of-
surveymonkey-built-a-billion-dollar-business-and-still-gets-home-by-5-30.
4 Ibid.
5 Mike Rose, „Supercell’s Secret Sauce” (Rețeta secretă a celor de la Supercell), articol
pe Gamasutra.com, 7 decembrie 2012, www.gamasutra.com/view/feature/183064/
supercells_secret_sauce.php.
6 Ibid.
7 Alyson Shontell și Andrea Huspeni, „15 Incredible Employee Perks That Will Make
You Wish You Worked at a Startup” (15 beneficii suplimentare incredibile pentru an-
gajați, care te vor face să îți dorești să lucrezi într-un startup), articol pe BusinessIn-
sider. com, 31 mai 2012, www.BusinessInsider.com/killer-startup-perks-2012-5.
8 Heather Leonard, „Facebook Generates Over $1 Million in Revenue Per Employee”
(Facebook generează peste 1 milion de dolari ca profit per angajat), articol pe Bu-
sinessInsider.com, 19 martie 2013, www.BusinessInsider.com/facebook-has-hi-
gh-revenue-per-employee-2013-3.
9 Megan Rose Dickey, „«Clash of Clans» Maker Had a Monster Year in 2013: Revenue
Increased Nearly Ninefold” (Pentru creatorul jocului «Clash of Clans» 2013 a fost un
an incredibil: profitul a sporit de aproape nouă ori), articol pe BusinessInsider.com,
12 februarie 2014, www.BusinessInsider.com/gaming-startup-supercell-2013-reve-
nue-2014-2.
10 Steven Levy, „Google’s Larry Page on Why Moon Shots Matter” (Larry Page de la
Google despre motivul pentru care și proiectele de tip «moon shot» contează), articol
pe Wired.com, 17 ianuarie 2013, www.wired.com/business/2013/01/ff-qalarry-pa-
ge/all/.
11 Peter Murray, „Google’s Self-Driving Car Passes 300 000 Miles” (Mașina care se
conduce singură a Google depășește pragul de 300 000 de mile), articol pe Forbes.
Note 507
com, 15 august 2012, www.forbes.com/sites/singularity/2012/08/15/googles-self-

driving-car-passes-300000-miles/.
12 Pentru mai multe informații despre Project Loon, vizitează www.google.com/loon/.
13 „Googleˮ, intrare pe Wikipedia, en.wikipedia.org/wiki/Google_X.
Capitolul 38: Sfaturi din partea directorilor executivi ai unor companii

multimiliardare

1 Will Oremus, „Google’s Big Break” (Marea pauză a Google), articol pe Slate.com,
13 octombrie 2013, www.slate.com/articles/business/when_big_businesses_were_
small/
2013/10/google_s_big_break_how_bill_gross_goto_com_inspired_the_adwords_bu-
siness.html.
2 Ibid.
3 „Drew Houston’s Morph from Hacker to Hyper-Growth CEO” (Metamorfoza lui
Drew Houston de la hacker la director general cu profit uriaș), articol pe FirstRound.
com, www.firstround.com/article/Drew-Houstons-morphfrom-hacker-to-hyper-
growth-CEO.
4 Peter Kafka, „Larry Page on Speed: «There are no companies that have good slow
decisions» (Larry Page despre viteză: «Nu există companii în care care să se ia de-
cizii bune și încete»), articol pe AllThingsD.com, 27 septembrie 2011, allthingsd.
com/20110927/larry-page-on-speed-there-are-no-companiesthat-have-go-
od-slow-decisions/.
5 Glen Cathey, „LinkedIn Traffic Statistics and User Demographics 2013” (Statistici
privind traficul de pe LinkedIn și datele de natură demografică legate de utilizatorii
săi pentru anul 2013), articol pe BooleanBlackBelt.com, 24 July 2013, booleanblac-
kbelt.com/2013/07/linkedin-traffic-statistics-and-user-demographics-2013.
6 Juhana Hietala, „Rovio Mobile Company Presentation – Dynamic World of Mobile
Game Business” (Prezentarea companiei de tehnologie mobilă Rovio – Lumea di-
namică a afacerilor cu jocuri mobile), 1 aprilie 2005, www.soberit.hut.fi/T-76.640/
Slides/T-76.640_Rovio2005_04_01HUT.pdf.
7 „The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs” (Cele mai bune 30 de sfaturi pen-
tru antreprenori), articol pe FirstRound.com, firstround.com/article/30-Best-Pie-
ces#ixzz2pRF5EZ8a.
8 Ibid.
9 „Drew Houston’s Morph from Hacker to Hyper-Growth CEO” (Metamorfoza lui
Drew Houston de la hacker la director general cu profit uriaș), op. cit.
10 Ibid.
11 „The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs (Cele mai bune 30 de sfaturi pentru
antreprenori), op. cit.
12 Ibid.
13 Eric Savitz, „Jack Dorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square” (Jack Dorsey:
Secretele de leadership ale rețelei Twitter și ale aplicației Square), articol pentru For-
bes, numărul din 5 noiembrie 2012, www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/
jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-and-square/.
14 „The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs (Cele mai bune 30 de sfaturi pentru
antreprenori), op. cit.
Capitolul 39: Achiziția companiei tale

1 Pitchbook, US, „VC Valuations and Trends” (Evaluări și trend-uri legate de capitalul
de risc), raport anual pe 2014.
2 Wade Roush, „Google’s Rules of Acquisition: How to Be an Android, Not an Aard-
vark”, (Regulile companiei Google privind achizițiile: cum să fii un Android, dar nu un
Aardvark*), articol pe Xconomy.com, 3 mai 2012, www.xconomy.com/san-francis-
co/2012/03/05/googles-rules-of-acquisition-how-to-be-anandroid-not-an-aard-
vark/?single_page=true.
3 Ibid.
4 J. O’Dell, „Want to Get Acquired by Google? Google VP Explains How to Go Big” (Vrei
să fii achiziționat de Google? Vicepreședintele Google explică modul în care poți avea
succes), articol pe VentureBeat.com, 19 aprilie 2012, venturebeat.com/2012/04/19/
want-to-get-acquired-by-google-google-vp-explains-howto-go-big/.
5 Mike Isaac, „Facebook Acquisition Talks With Waze Fall Apart” (Discuțiile între Facebook
și Waze legate de achiziționarea celei din urmă rămân fără rezultat), articol pentru
AllThingsD.com, 29 mai 2013, allthingsd.com/20130529/facebookacquisition-tal-
ks-with-waze-fall-apart/.
6 Simone Wilson, „Billion-dollar Waze” (Aplicația Waze, de un miliard de dolari), ar-
ticol pe JewishJournal.com, 19 iunie 2013, www.jewishjournal.com/cover_story/
article/billion_dollar_ waze.
7 Ibid.
8 Pentru detalii privind fuziunea, vezi www.sec.gov/Archives/edgar/ data/1326801/
000132680114000010/form8k_2192014.htm.
9 Gerry Shih și Sarah McBride, „Facebook to buy WhatsApp for $19 Billion in Deal
Shocker” (Facebook urmează să cumpere WhatsApp pentru 19 miliarde de dolari, o
afacere zguduitoare), articol pe Reuters.com, 20 februarie 2014, www.reuters. com/
article/2014/02/20/us-whatsapp-facebook-idUSBREA1I26B20140220.
10 „Facebook to Acquire WhatsApp” (Facebook urmează să achiziționeze WhatsApp),
comunicat de presă pe FB.com, 19 februarie 2014, newsroom.fb.com/News/805/
Facebook-to-Acquire-WhatsApp.
11 Justin Lafferty, „Facebook Revenue Hits $2B in Q3, Now Has 507m Mobile DAUs”
(Câștigurile Facebook ating 2 miliarde de dolari în semestrul 3 al anului, acum rețea-
* În zoologie, termenul “aardvark” se referă la un mamifer cunoscut sub numele de

„porcul termitelor”.
Note 509
ua numără 507 milioane de utilizatori activi zilnic pe dispozitivele mobile), articol pe

InsideFacebook.com, 30 octombrie 2013, www.insidefacebook.
com/2013/10/30/facebook-revenue-hits-2b-in-q3-now-has-507m-mobile-daus/.
12 Așadar WhatsApp pare să proceseze un număr mai mare de mesaje decât toate
SMS-urile din lume.
13 „Facebook to Acquire WhatsApp” (Facebook urmează să achiziționeze WhatsApp),
19 februarie 2014, op. cit.
14 Adario Strange, „Facebook Reportedly Offered $1 Billion to Acquire Snapchat”
(Facebook ar fi oferit 1 miliard de dolari pentru achiziționarea aplicației Snapchat),
articol pe Mashable.com, mashable.com/2013/10/26/facebook-snapchat/.
Offer from Facebook” (Snapchat a refuzat o ofertă de achiziție din partea Facebook, în va-
loare de 3 miliarde de dolari), postare pe blog, pe WSJ.com, 13 noiembrie 2013, blogs.
wsj.com/digits/2013/11/13/snapchat-spurned-3-billionacquisition-offer-from-fa-
cebook/.
16 Cheryl Conner, „Facebook’s Reality Check: Death by a Thousand Snap – chats?”
(Momentul adevărului pentru Facebook: dispariția lui vine printr-o mie de postări pe
Snapchat?), articol pe Forbes.com, 8 July 2013, www.forbes. com/sites/cheryl
snappconner/2013/06/08/facebooks-reality-check-death-by-a-thousandsnapchats/.
17 Kara Swisher, „Yahoo Tumblrs for Cool: Board Approves $1.1 Billion Deal as Ex-
pected” (Yahoo înghite Tumblr, jucând o carte mare: conducerea aprobă o afacere
de 1,1 miliarde de dolari, așa cum se aștepta), articol pe AllThingsD.com, 19 mai
2013, allthingsd.com/ 20130519/yahoo-tumblrs-for-cool-board-approves-1-1-bi-
llion-deal/.
18 Todd Wasserman, „Tumblr’s Mobile Traffic May Overtake Desktop Traffic This Year”
(Traficul Tumblr pe dispozitive mobile ar putea depăși traficul pe desktop în acest
an), articol pe Mashable.com, 21 februarie 2013, mashable.com/2013/02/21/tum-
blr-mobile-traffic/.
19 Ibid.
20 Marc Andreessen, „Why Software Is Eating the World” (De ce software-ele înghit
lumea), articol pe WSJ.com, august 2011, online.wsj.com/news/articles/ SB1000142
4053111903480904576512250915629460.
21 Leena Rao, „As Software Eats the World, Non-Tech Corporations Are Eating Star-
tups” (Pe când software-ele înghit lumea, corporațiile din afara sectorului tehnologiei
înghit startup-urile), articol pe TechCrunch.com, 14 decembrie 2013, \TechCrun-
ch.com/2013/12/14/as-software-eats-the-world-non-techcorporations-are-ea-
ting-startups/.
22 Alexia Tsotsis, „Monsanto Buys Weather Big Data Company Climate Corporation,
for Around $1.1B” (Monsanto cumpără The Climate Corporation, companie meteo
furnizoare de date specifice, pentru suma de circa 1,1 miliarde de dolari), articol
pe TechCrunch.com, 2 octombrie 2013, TechCrunch.com/2013/10/02/monsan-
to-acquires-weather-big-datacompany-climate-corporation-for-930m/.
23 Leena Rao, 14 decembrie 2013, op. cit.
24 Ibid.
25 Pitchbook, US, „VC Valuations and Trends” (Evaluări și trend-uri legate de capitalul
de risc), raport anual pe anul 2014.
26 „Yesterday’s Big Payday for the IRS: 1600 Twitter Employees Now Millionaires” (Ziua
de ieri, zi de mari câștiguri pentru IRS*: 1600 angajați de la Twitter sunt acum mili-
onari), informații pe PrivCo.com, 8 noiembrie 2013, www.privco.com/the-twitter-
mafia-and-yesterdays-big-irs-payday.
27 Sven Grundberg, „«Candy Crush Saga» Maker Files for an IPO” (Producătorul
«Candy Crush Saga» se înscrie pentru o ofertă publică inițială), articol pe WSJ.com,
18 februarie 2014, online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304675504579
390580161044024.
28 „UK Mobile Games Maker King Delays IPO Due to Candy Crush Surge” (King,
producătorul britanic de jocuri pentru dispozitive mobile amână oferta publică ini-
țială datorită creșterii profitului de pe urma Candy Crush), articol pe VCPost.com,
9 decembrie 2013, www.vcpost.com/articles/19437/20131209/uk-mobile-games-
maker-king-delays-ipo-duecandy-crush.htm.
29 Phillipa Leighton-Jones, „Why Candy Crush Is a Success That’s Hard to Copy” (De
ce Candy Crush este un model de succes greu de copiat), postare pe blog, pe WSJ.
com, 18 februarie 2014, blogs.wsj.com/moneybeat/2014/02/18/why-candy-crush-
is-a-success-that-cannot-be-copied/.
30 Mark Berniker și Josh Lipton, „Uber CEO Kalanick: No Plans To Go Public Right
Now” (Directorul general al Uber, Kalanick: Nu avem în plan să ne lansăm pentru
o ofertă publică chiar acum), articol pe CNBC.com, 6 noiembrie 2013, www.cnbc.
com/id/101175342.
* IRS, acronim pentru „Internal revenue Service” din Statele Unite, agenție guverna-
mentală ale cărei atribuții sut colectarea taxelor și impozitelor și aplicarea legislației
fiscale în vigoare. Denumirea poate fi tradusă în limba română ca „Serviciul de Venituri
Interne”. (https://www.irs.gov/) (n. tr.)
Despre autor
George Berkowski este un antreprenor în serie care a construit afa-

ceri în domeniul zborurilor cosmice cu echipaj uman, dating-ului
online, transporturilor și aplicațiilor mobile. El este una dintre min-
țile din spatele aplicației Hailo, pentru chemarea taxiurilor, care
a avut succes la nivel internațional și în contextul căreia a condus
echipa responsabilă cu dezvoltarea produsului până în septem-
brie 2013. George a studiat inginerie aerospațială și economie la
Massachusetts Institute of Technology și afaceri la École Supérieu-
re de Commerce de Paris. A fost președinte al Enterprise Forum al
MIT în Marea Britanie și este serios angajat pe scena startup-urilor
din Marea Britanie și Statele Unite. George își împarte timpul la ora
actuală între Londra și Silicon Valley.
Pentru a afla mai multe despre George și a rămâne la curent cu lu-

mea în continuă schimbare a aplicațiilor de un miliard de dolari,
vizitează www.mybilliondollarapp.com.
De asemenea, te poți alătura conversației de pe Twitter introducând

@georgeberkowski și utilizând #BILLIONDOLLARAPP.

Editura ACT și Politon
Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,
C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro

Aplicatie de 1.000.000.000

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aplicatie de 1.000.000.000

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

„Un ghid practic despre cum să-ți înființezi propria companie de aplicații

mobile. O lectură obligatorie pentru oricine vrea să înceapă o afacere cu

„George Berkowski știe din proprie experiență cum să creeze companii

„O incursiune fascinantă în lumea aplicațiilor de miliarde de dolari. O

„George și-a combinat propria experiență de la Hailo cu un studiu temei-

„Prezentând lecțiile oferite de principalele companii de start-up, furnizoa-

„În noua sa operă, George Berkowski oferă o carte de afaceri pe care o

© 2017 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească

Editura ACT și Politon

Traducător: Andrii Vlad Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

Traducere din limba engleză:

Partea I: Gândește în stil mare

Partea a II-a: Călătoria

Pasul 1: Aplicația de un milion de dolari

Pasul 2: Aplicația de zece milioane de dolari

13 Nava HMS President 207

20 O lecție plină de culoare 293

Vreau să le mulțumesc următoarelor persoane pentru tot

L a începutul anului 2011, tocmai finalizasem vânzarea start-

* Termenul „startup” desemnează o companie care se află în prima etapă a operațiuni-

succes. Jay avea nevoie de o persoană cu experiența mea pentru

Cum se vede din interior

„Până în 1916 nici nu existau miliardari”

De ce este diferită această carte

– incluzând Accel Partners, Union Square Ventures, Atomico,

Nu este doar o teorie

mai bune lecții și capcane ale startup-urilor cu creștere rapidă

Informații din interior

Este însă extrem de dificil să obții de la antreprenori informații

Candy Crush (jocul „dulce” al celor de la King), Snapchat (apli-

* Termenul „mobile-first”, ce caracterizează în special companiile, se referă la o strate-

Partea a II-a te va ghida în călătoria prin care construiești o

PASUL 1: APLICAȚIA DE UN MILION DE DOLARI. Acum că ai în minte

PASUL 2: APLICAȚIA DE ZECE MILIOANE DE DOLARI. Principala ta

PASUL 3: APLICAȚIA DE O SUTĂ DE MILIOANE DE DOLARI. Acum că

PASUL 4: APLICAȚIA DE CINCI SUTE DE MILIOANE DE DOLARI. Odată

PASUL 5: APLICAȚIA DE UN MILIARD DE DOLARI. Tărâmul Făgădu-

Este un număr cu adevărat mare

la 3 miliarde în 1960 și la numărul magic de 7 miliarde în 2011.

mult. Era abia a doua săptămână de vacanță și urma să împlinesc

cântărește întotdeauna mai greu decât posibilitatea de a auzi

După ce făcusem un stagiu la o școală franceză de afaceri,

* Sintagma „video-chat” desemnează o tehnologie ce permite derularea unei interac-

demisionat împreună cu șeful meu pentru a fonda WooMe.com

Micul dejun cu trei șoferi de taxi

Jay știa două lucruri pe care le știu toți marii antreprenori: în

Pentru șoferi, de către șoferi

Cu aportul primit de la TRG am început munca încrezători

Astăzi, această decizie are ca rezultat alte beneficii pentru

Genetica tehnologiei mobile

„Un utilizator tipic al unui telefon inteligent se uită la

L a începutul anului 2014, numărul de telefoane mobile depă-

cele mai populare activități pe telefonul mobil și tehnologiile de

Fundațiile tehnologiei mobile

* Interfață grafică cu utilizatorul. (n. tr.)

folosi acest termen în continuare. Un OS este pur și simplu o bu-

Sony și Ericsson, aveau propriile lor sisteme patentate și închise.

Adoptăm tehnologia mobilă –

În al doilea rând, Apple a introdus conceptul de App Store.

un producător uriaș de telefoane inteligente – avea voie să folo-

În 2015, se așteaptă ca numărul utilizatorilor de telefoane

Ce facem pe telefoanele noastre inteligente?