CAPITOLUL 2

MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ȘI

RESPONSABILITĂȚI

În practică, activităţile de resurse umane sunt realizate de către persoane

specializate, acestea fiind încadrate în compartimente distincte din structura organizatorică
a întreprinderii. Mărimea şi complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile
organizaţiei şi de specificul activităţii desfăşurate.

2.1. MANAGEMENTUL RESUSELOR UMANE ȘI MANAGEMENTUL DE

PERSONAL

Managementul resurselor umane se defineşte la modul general ca un ansamblu de

activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care
are nevoie o organizaţie, pentru a-şi atinge obiectivele.
Ca sistem, Managementul resurselor umane este compus din mai multe elemente,
cum ar fi: rezultatele dorite, activităţile implicate, resursele disponibile, feedbackul
implicat.
Pentru a se evidenţia finalitatea su finalitățiile managementului resurselor umane, se
pornește de la obiectivele şi nevoile celui care utilizează resursele umane (organizaţie,
întreprindere, serviciu). În esenţă, se disting două obiective, un obiectiv de natură
economică (productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În concluzie, se poate
afirma că productivitatea şi satisfacţia reprezintă finalităţile specifice sistemului de MRU.
Din perspectiva raportului de activitate, se poate afirma, că managementul
resurselor umane are două mari dimensiuni: dimensiunea operaţională și dimensiunea
emergentă.
Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi specifice, care
pot fi ordonate logic şi temporal astfel:

1
 determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă şi
tratarea echitabilă a resurselor;
 punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea responsabilităţilor
şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane
sau revizuirea structurilor existente;
 planificarea efectivelor;
 asigurarea resurselor umane necesare;
 dezvoltarea resurselor umane;
 păstrarea resurselor umane.
Toate activităţile referitoare la dimensionarea operaţională au un puternic impact
asupra mediului organizaţional. Altfel spus, pe cale de consecință, mediul organizațional
poate fi îmbunătățit sau poate fi deteriorat în timp. Se poate menționa o listă a activităților
ce ține de dimensiunea emergentă a managementului resurselor umane. Acestea sunt:
 reliefarea direcţiilor de acţiune necesare;
 revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile
valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;
 stabilirea unor noi forme de organizare a muncii;
 modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai
implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare
Resursele disponibile se pot identifica astfel:
 resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru
realizarea obiectivelor acesteia;
 resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi
angajate de organizaţie;
 specialişti în MRU;
 resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate
legate de funcţiunea resurse umane;
 informaţia provenită din mediu sau generată de sistem;
 o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc
la tratarea informaţiei.

2
 Reacţia de feedback presupune generarea de informaţii având la bază analiza
rezultatelor obţinute de sistem. Informația generată este reintrodusă în sistem şi are ca
rezultat o alocare de resurse. Rezultatul obținut poate fi apreciat corect doar în cazul în care
acesta este definit precis.
În ceea ce privește eficacitatea managementului de resurse umane, aceasta poate fi
apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:
 indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic
productivitatea muncii, procentul fluctuaţiei personalului şi costurile de înlocuire,
frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile implicate, procentul
personalului care satisface exigenţele sarcinilor atribuite;
 indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman, cum sunt:
nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic şi nivelul de
satisfacţie dorit, procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic,
procentul de absenteism pe categorii de personal, procentul de accidente de muncă
imputabil factorilor de ordin psihosociologic, procentul de ore pierdute ca urmare a
opririlor spontane sau opririlor de muncă ilegale, sumele de bani investite în
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, diferenţa de salarii dintre cei plătiţi în organizaţie
şi cei din alte organizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii.
Funcția de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri faţă de cele
care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment de personal”,
„compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ şi cel de conducere
le acceptaseră ca pe o componentă a organizării şi conducerii. În ultimele decenii aceste
categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse umane”.
Unul dintre primii oameni care au dorit să facă o distincție între managementul de
resurse umane și managementul de personal, a fost David Guest. Acesta a abordat această
întrebare „Personal şi MRU: care este diferenţa?” în revista Personnel Management. Un
răspuns la această întrebare a fost dat de Armstrong de Huczynski şi de alţi specialişti care
au apreciat că se poate ca „managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în
sticle noi”(David Guest, 1989)
De asemenea, Armstrong a evidențiat că, managementul resurselor umane scoate în
evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie şi de a descrie această componentă

3
de management ca fiind atribuţia directă a top-managementului, ca parte a procesului de
planificare strategică a întreprinderii. (Armstrong Michael, 2011)
Managementului de personal, la nivel de organizație, nu i s-a acordat atenția
cuvenită, iar mangementul de resurse umane încearcă să propune noi metode care să ducă
la rezolvarea acestei deficienţe.
Realizarea unui studiu comparativ asupra modului de percepere a resurselor umane,
a rolului acestora în realizarea obiectivelor companiei sau organizației poate scoate în
evidență asemănări și deosebiri între managementul resurselor umane şi managementul de
personal. Finalitatea unui asemenea studiu se reflectă în identificarea punctelor comune și
a aspectelor care fac ca cele două sisteme, managementul resurselor umane de
managementul de personal, să se deosebească între ele.(Armstrong Michael, 2011)
Sintetizând informațiile adunate de la diverși autori străini, se formulează
următoarele asemănări și deosebiri între managementul resurselor umane şi managementul
de personal.
Dintre asemănările între managementul resurselor umane şi managementul de
personal se menționează:
 în ambele cazuri strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
 valorile managementului de personal şi ale MRU sunt identice, se urmărește în ambele
cazuri dezvoltarea oamenilor pentru o obține din partea lor maximum de competență
pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
 managementul de personal, ca şi managementul resurselor umane, recunoaşte că una
dintre cele mai esenţiale funcţii este de a găsi şi dezvolta oamenii potriviţi cu cerinţele
mereu în schimbare ale organizaţiei, una dintre funcţiile principale fiind plasarea şi
dezvoltarea oamenilor potriviţi în şi pentru posturile potrivite;
 ambele sisteme folosesc tehnici de recompensare în funcție de performanță, asigură
training de specialitate pentru dezvoltarea profesională;
 importanţa proceselor de comunicare şi participării la sistemul de relaţii ale
managementului.
Dintre deosebirile între managementul resurselor umane şi managementul de
personal se menționează:

4
 managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relaţiile de
angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizaţional;
 managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în
perspectivă şi în practică;
 dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puţin clar preocupat
de personalul managerial;
 managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în timp ce
compartimentul de personal furnizează recomandările necesare şi suportul de care este
nevoie pentru a ajuta managerii să îşi îndeplinească propriile responsabilităţi;
 managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la nivelul
curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal pare a
influenţa mai mult managementul curent;
 managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a activităţilor
pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăseşte la nivelul managementului de
personal;
 orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane este orientat strategic
spre afacere, nu va aloca competențe în acest sens managerilor de personal.
Specialişti precum Hendry şi Pettigrew au afirmat că managementul resurselor
umane poate fi perceput ca o „perspectivă asupra managementului de personal şi nu ca
însuşi managementul de personal”. Managementul resurselor umane are un caracter
distinctiv-strategic, acesta fiind orientat spre management și afacere. (Armstrong, 2011)
Făcând o trecere în revistă a asemănărilor şi faptul că managementul resurselor
umane este o continuare a managementului de personal, se poate concluziona că
managementul resurselor umane este o abordare dezvoltată a managementului de personal.
Analizând diferenţele dintre managementul resurselor umane şi managementul de
personal se pot evidenţia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele două
perspective ale funcţiei de personal care au fost sintetizate în tabelul 1.

5
 Tabelul 1. – Elemente comparative ale managementului resurselor umane în raport
cu managementul personalului
Dimensiuni ale Managementul tradiţional al
Managementul resurselor umane
diferenţei personalului
Credinţe şi Rolul este de a planifica şi monitoriza Rolul este de a încuraja oamenii să
reguli şi proceduri, de a stabili meargă dincolo de contract, de a
presupuneri
contracte scrise clare, de a menţine pune nevoile business-ului înaintea
obiceiul şi practica şi de a trata regulilor, de a dezvolta noi abilităţi
conflictele printr-o procedura stabilită;şi de a reduce conflictul prin
scoaterea în evidenţă a ţintelor
comune;
Metode, Contribuţia la o strategie comună este Contribuţia la strategia firmei este
marginală; concentrarea este munca centrală ;
strategie
managerială; Clientul se află în centrul
Se implementează schimbările în preocupărilor ;
trepte ; Se implementează iniţiative integrate
Luarea deciziilor este lentă ; pe schimbare ;
Luarea deciziilor este rapidă ;
Relaţia cu Se comunică direct cu managerii de Comunicarea se realizează direct cu
compartiment; managerii de linie ;
managerii de
Se apreciază la managerii de personal Se preţuiesc abilităţile de facilitare ;
compartiment în mare măsură doare abilităţile de Nu se pune preţ pe standardizare
negociere; deoarece paritatea/asemănarea nu
(line
Pune accent pe standardizare deoarece este o problemă ;
managers) paritatea/asemănarea este o calitate Rolul de conducător este
cheie; transformator ;
Rolul managerial este tranzacţional;
Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de Se axează pe schimbări în cultura
personal cum ar fi selecţia, descrierea organizaţiei, pe eliminarea
posturilor, evaluarea; conflictelor şi pe dezvoltarea
Se controlează accesul la cursurile de organizaţiei ce învaţă permanent
perfecţionare; (learning organization);
O preocupare este negocierea Munca în echipă şi plata bazată pe
colectivă şi rezolvarea conflictelor performanţă înlocuiesc divizarea
prin proceduri regulate; sarcinilor şi ierarhizarea posturilor;
Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;

sursa: traducere după John Storey – Developments in the Management of Human

Resources: An Analytical Review, Blackwell Business

6
 Managementul de personal are în vedere atât eficienţa, cât şi echitatea, nici una
dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu succes în absenţa celeilalte. (Cole, A,
2011)
Rolul managementului de personal în preocuparea faţă de angajaţii organizaţiei este
clar, precum şi în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica MRU
este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţi, deoarece accentul se
pune pe reuşita economică – unde prioritatea revine grijii faţă de client.
Managementul resurselor umane propune o abordarea globală, interdisciplinară şi
profesională a problemelor ce fac subiectul activității personalului din cadrul unei
organizaţii.

2.2. FACTORII DE INFLUENȚĂ ÎN MANAGEMTUL RESURSELOR UMANE

Ideea fundamentală a managementului resurselor umane poate fi exprimată prin

armonizarea scopurilor indivizilor cu scopurile organizației. Acest lucru nu este ușor de
realizat, mai ales că, de cele mai multe ori, la prima vedere interesele acestora sunt total
opuse. Organizaţia doreşte să obţină avantaje financiare cât mai mari pe seama angajaţilor,
angajaţii nu oferă o implicare totală şi efectivă în realizarea venitului; organizaţia doreşte
să scadă cheltuielile cu salariile, angajaţii doresc salarii cât mai mari. Complexitatea
subiecţilor managementului resurselor umane – indivizi şi organizaţii – face ca şi
domeniile implicate în definirea acestei ştiinţe să fie numeroase.
Managementul resurselor umane face subiectul mai multor discipline, având
implicații în ştiinţă şi în realitatea economică, socială, politică, a pieţei muncii. Drept
urmare, informaţiile de care trebuie să se ţină seama sunt multiple şi trebuie să releve
complexitatea mediului economic.
Domeniul resurselor umane înregistrează schimbări semnificative de la an la an,
acest lucru se datorează modificării piețelor, apariției unor noi științe, a unor noi
perspective de studiu, schimbări în centrele de interes ştiinţific, care generează mai
modificări şi în abordarea ştiinţifică. Noile provocări apărute pe piaţă: mediul extern în
care acţionează companiile, schimbările social-demografice, condiţii noi pe piaţa muncii,

7
globalizarea pieţelor, managementul internaţional, schimbări tehnologice, influenţele
guvernului: legi, reglementări şi politici, impactul sporit al sindicatelor, determină
schimbări la nivelul resurselor umane.
Sarcinile managementului tradiţional se diferențiază de sarcinile pe care le are de
realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere probleme legate de organizaţiile
care învaţă, de noi informaţii, de modificări determinate de mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat, dezvoltându-se odată cu modificările
survenite în domeniul practicii, încercând să răspundă activ acestora. Societatea actuală se
află într-o continuă schimbare, adaptabiltatea corporaţiilor adaptabile conducând la
modificări diverse în ceea ce privește managementul resurselor umane, abordarea
strategică a componentelor care îl formează, precum și teoria capitalului intelectual şi
implicaţiile practice ale acestuia în valoarea companiilor, contribuţia resurselor umane la
performanţa organizaţională, cunoaşterea practicilor manageriale, concepte ale învăţării
organizaţionale şi principiile organizaţiei moderne ce învaţă, noi dezvoltări în
managementul recompenselor, în special în structura plăţii, schimbări în scena relaţiilor
industriale.
Dacă se face o analiză comparativă între perioada postbelică, când managementul
de personal, era privit ca o funcţie administrativă ce viza problemele operaţionale ale
recrutării, selecţiei, evaluării, recompensării și politicile şi practicile de pregătire - în şi prin
- muncă, managementul resurselor umane, prezintă în momentul de față, o serie de mutaţii
din care amintim: (Armstrong Michael, 2011)
 descentralizarea în procesul de luare a deciziilor;
 modificările apărute în structurile organizaţionale, altfel spus, se reduc nivelele
ierarhice;
 dezvoltarea forţei de muncă din punct de vedere al flexibilității acesteia;
 afirmarea conceptului de muncă în echipă;
 promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;
 auto-coordonarea activităţilor însoţită de responsabilitatea pentru indivizi şi pentru
grup;
 deschidere şi fair-play în relaţiile de angajare;

8
 punerea accentului pe dezvoltarea continuă pentru obţinerea avantajului competitiv
prin oameni.
Managementul resurselor umane însumează toate aceste modificări și privește cu
atenție noile provocări care vin ca rezultat al globalizării piețelor, a noilor tehnologii, a
dezvoltării capitalului uman, precum și ca răspuns la cerințele pieții, ceea ce poate genera,
pe viitor, costuri suplimentare pentru managementul resurselor umane.

2.3. ORGANIZAREA MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SERVICIILOR. ÎNDATORIRI ȘI RSPONSABILITĂȚI

Organizarea managementului resurselor umane face referire la modul în care

activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie
implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor
umane pentru atingerea obiectivelor firmei sau organizației. Sarcinile care privesc procesul
de selecție a personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora,
precum şi recompensarea personalului, sunt sarcini ce nu mai revin, în mod exclusiv
compartimentului resurse umane, ci revine şi managerilor diferitelor compartimente. Altfel
spus, responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este împărţită între
managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi
managerii diferitelor compartimente.
Se pune accentul pe organizarea internă și modul în care se stabilesc domeniile de
acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Toate
organizaţiile au în structura lor o funcţiune de personal, care este responsabilă cu procesul
de angajare, care poate fi modelată sub forma unui compartiment sau departament de
personal sau care poate fi îndeplinită de oricare alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul
companiei, în funcţie de mărimea firmei sau organizației.
Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane nu ține în mod exclusiv
doar de mărimea firmei sau organizației. Există o multitudine de factori, cum sunt: istoricul
organizaţiei şi practicile locale şi geografice, domeniul de activitate şi structura

9
profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor
umane, gradul de sindicalizare. (Chişu, V.A, 2011)
Dacă responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de
personal şi al angajaţilor acestora, acest lucru înseamnă o organizare centralizată a
managementului resurselor umane, iar în caz contrar se poate vorbi despre o organizare
descentralizată.
În funcţie de tipul de organizare a funcţiunii de resurse umane la nivelul
organizaţiilor putem identifica două tipuri diferite de organizare: una centralizată, care
corespunde primei coloane din tabelul 2 în care responsabilităţile revin în mare măsură
unui compartiment de personal specializat şi una descentralizată, corespunzătoare celei de-
a doua coloane, în care responsabilităţile sunt distribuite la diferite niveluri ale organizaţiei
şi diferiţilor factori de decizie din cadrul ei. Diferenţele dintre cele două tipuri de
organizare sunt prezentate în tabelul următor (Tabelul 2)

Tabel 2. Diferenţe în organizarea funcţiei de personal

Managementul realizat de Managementul resurselor umane realizat

departamentul de personal la diferite niveluri ale conducerii

Orientat către forţa de muncă Orientat către resurse

Are în vedere mai ales problemele legate Are în vedere necesităţile pe care le au
de angajaţi şi de administrarea acestora managerii în privinţa asigurării resurselor
umane

Nu se identifică doar cu interesele Este o activitate generală de management,

conducerii; are un rol şi în înţelegerea aşadar se identifică cu interesele manageriale.
problemelor colectivului; îşi asumă roluri Planifică, controlează, monitorizează
de mediere între cele două părţi

Departamentul manifestă loialitate faţă Departamentul nu poate fi tratat separat de

de profesiune; ca urmare, se consideră organizaţie; membrii săi sunt în primul rând
oarecum independent în cadrul manageri şi abia apoi profesionişti de resurse
organizaţiei fiind un serviciu specializat umane
de personal

Sursa:traducere după Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch,

Prentice Hall, London,

10
 Aspectele prezentate în tabelul de mai sus corespund unor viziuni diferite de
percepere şi organizare a managementului resurselor umane. Pe de o parte managementul
de personal este centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului şi pe de altă
parte managementul resurselor umane este centrat pe dezvoltarea oamenilor pentru
satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor individuale.
Trasarea anumitor responsabilităţi variază de la o organizaţie la alta, aşa cum titlul
sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În organizaţiile mai
mici funcţia de personal poate fi îndeplinită de un singur specialist, sau poate fi
externalizată, prin angajarea unor firme de consultanţă. În organizaţiile mai mari,
activităţile de personal pot fi divizate între doi sau mai mulţi specialişti, care lucrează în
același departament, de resurse umane, dar, care au sarcini diferite în firmă, un specialist în
training, unul în recrutare şi selecţie. În acest sens, se poate afirma că nu există un număr
standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi.
Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin
analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî
dacă este nevoie de personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de
consiliere din partea unei agenţii externe. (Armstrong Michael, 2011)

11