Comentarii

Există o varietate de alte criterii pentru alegerea dimensiunii țevii pentru o anumită aplicație de transfer
de lichid. De exemplu, viteza redusă poate fi necesară în cazul în care există probleme de eroziune
sau coroziune. Alternativ, viteze mai mari pot fi de dorit pentru namol în cazul în care setarea sa este un
motiv de îngrijorare. Ușurința de construcție va avea, de asemenea, o greutate semnificativă în alegerea
dimensiunii țevii. Este posibil ca o dimensiune mică a țevii să nu satisfacă eficient  cerințele privind
capul și debitul, în timp ce limitările de spațiu pot interzice selectarea dimensiunii țeviilor mari.
 

17.7 Managementul proiectelor
Donald D. Tippett
 
Ingineri, proiecte și management de proiect
Pentru majoritatea inginerilor, munca de proiect este un mod de viață de-a lungul
carierei lor profesionale. Proiectele construiesc punți, pun oamenii în spațiu,
proiectează și instalează sisteme de fabricație integrate pe calculator, efectuează
cercetări și dezvoltare (R&D) pe materiale de ultimă generație și urmăresc o mie
de alte obiective în organizații mari și mici din întreaga lume.
Un proiect are un set specific de obiective și un program, un buget și un set clar
de cerințe de performanță. Are o durată de viață finită și este, de obicei, un efort
de echipă condus de un manager de proiect recunoscut.
Managementul de proiect planifică, organizează, conduce și controlează
resursele organizaționale pentru a finaliza cu succes obiectivele proiectului.
 
Planificarea proiectului
S-ar putea argumenta că cele mai importante două fațete ale managementului de
proiect sunt planificarea și team building-ul (care urmează să fie discutat în
secțiunea privind team building-ul).
Ce este planificarea proiectului?
Planificarea determină ce trebuie făcut, de către cine și până
când. Planificarea este luarea deciziilor pe baza vitorului.
Planificarea este selectarea obiectivelor întreprinderii și stabilirea politicilor /
procedurilor / programelor necesare pentru realizarea acestora.
Planificarea este un proces iterativ și trebuie efectuată pe toată durata proiectului
(Kerzner).
Fiecare dintre aceste afirmații adaugă la o înțelegere a ceea ce este planificarea
proiectului, dar de ce să planifice? Există o serie de motive:
Procesul de planificare servește ca o simulare a proiectului în mintea planificatorii
"înainte ca resurse semnificative sa fie cheltuite. Astfel, starturile false sunt
evitate și problemele sunt identificate și rezolvate atunci când soluțiile sunt
cele mai ușoare.
Procesul de planificare servește ca mijloc de comunicare, informând toți oamenii
cu privire la proiect ceea ce se așteaptă de la ei.
Planurile identifică
inconsecvența și
riscul. Planurile oferă baza
de acțiune.
Planurile trebuie să fie flexibile și ar trebui prevăzute dispoziții pentru
actualizarea acestora, după este necesar pe tot parcursul proiectului. Acestea ar
trebui să includă situații neprevăzute rezonabile și, de obicei, necesită mai multe
iterații înainte de a fi acceptabile.
Ori de câte ori este posibil, oamenii care vor face munca ar trebui să planifice
munca. Acest lucru dezvoltă un sentiment de proprietate a sarcinilor în rândul
celor care le vor executa efectiv. De asemenea, având în oameni cei mai
familiarizați cu munca planificarea va duce, de obicei, într-o calitate superioară,
plan mai realist (Rosenau).

Managerii seniori tind să aplice presiune asupra managerului de proiect pentru a

reduce prematur procesul de planificare. Cu toate acestea, scurtarea procesului de
planificare este, de obicei, o economie falsă. Până la 50% din orele directe de
muncă și dolari pot fi cheltuiți înainte de începerea execuției proiectului, iar
companiile care cheltuiesc înseamnă că, de obicei, gasesc mai putine probleme de
calitate în timpul execuției  (Kerzner).

Pași planificare proiectului

Pașii în planificarea solidă a proiectului sunt după cum urmează:
Emite carta
proiectului.
Dezvoltarea
obiectivelor.
Stabiliți situația
muncii.
Pregătiți specificații detaliate.
Stabiliți etapele proiectului.
Creați structura de defalcare a
activității.
Stabiliți programe detaliate.
Stabiliți bugete
detaliate.
 Definiți
responsabilitățile.
Replanificați după este necesar.
Carta proiectului. Primul pas într-un proces solid de planificare este emiterea unei
carte de proiect. O cartă de proiect este o stabilire formală a proiectului
de către autoritatea superioară de management navlosire (un proiect nu este cu
adevărat un proiect cu excepția cazului în care are sancțiunea
managementului). Cel puțin, carta ar trebui (1) să desemneze scopul proiectului,
(2) să stabilească formatul organizațional general al proiectului, (3) să numească
un manager de proiect și (4) sprijinul conducerii de stat pentru proiect.
Toate proiectele ar trebui să fie lansate în mod oficial cu un fel de
cartă. Pentru proiectele interne mici, poate fi doar o scurtă notă. Proiectele mai
mari vor avea carte mult mai extinse. O cartă pune organizația pe seama faptului
că proiectul este lansat și că are recunoașterea și angajamentul
conducerii. Carta este autoritatea de acțiune a managerului de proiect pentru a
efectua proiectul.
Obiectivele. Obiectivele proiectului stau la baza tuturor planificărilor de
proiecte. Obiectivele trebuie să fie clar precizate, specifice, măsurabile și
realizabile. Acestea ar trebui, de asemenea, să fie realiste și convenite de toate
părțile con-cerned. Obiectivele ar trebui să fie în concordanță cu resursele
disponibile și cu alte planuri și proiecte organizaționale.
Situația lucrărilor/specificațiilor. Declarația de lucru (SOW) precizează în mod
specific ce va face proiectul pentru client. Pentru proiectele mari va fi o parte
oficială a contractului. Pentru proiectele din cadrul organizației ar putea fi un
memorandum. SOW specifică motivul pentru stabilirea proiectului, rezultatele
finale dorite și obiectivele de performanță, buget și program. Acesta poate
include, de asemenea, criterii specifice de acceptare, precum și o secțiune de
management care discută relațiile cu clienții, filozofiile de management,
organizarea proiectului și raportarea personalului, situațiile neprevăzute și
comunicațiile. Stabilirea unei declarații de lucru satisfăcătoare poate necesita mai
multe iterații. Cu toate acestea, este esențial ca toate părțile să înțeleagă în detaliu
ce trebuie făcut înainte de începerea lucrărilor.
În funcție de dimensiunea proiectului, specificațiile detaliate pot fi enumerate
separat sau incluse ca parte a SOW. Ele definesc standardele care trebuie
îndeplinite în ceea ce privește materialele, forța de muncă, prețurile,
echipamentele, suportul și așa mai departe. Este important să se stabilească cu
fermitate specificații detaliate în avans, deoarece micile modificări ale
specificațiilor pot avea efecte majore asupra bugetelor și a calendarelor.
Etapele proiectului — Etapele proiectului stabilesc datele de început și de sfârșit
ale proiectului (dacă sunt cunoscute), precum și toate subseturile
semnificative. Etapele sunt desemnate puncte în timp prin care trebuie finalizate
anumite sarcini/realizări specifice ale proiectului. Setul de obiective de etapă
formează un grup de puncte intermediare care oferă o bază pentru evaluarea stării,
revizuirile managementului și replanificarea
proiectului. Deoarece sunt simplu de înțeles, ele sunt un instrument
important pentru măsurarea progresului.

Structura de defalcare a muncii — Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) este

o modalitate sistematică de definire a părților componente ale proiectului. WBS
descompune munca care trebuie realizată într-o ierarhie logică de seturi, subseturi
și așa mai departe, astfel încât să fie pusă în bucăți "de dimensiunea mușcăturii",
care pot fi ușor înțelese de planificatori, programatori, lucrători și
manageri. Mai exact, transformarea lucrărilor proiectului în piese gestionabile
Facilitează procesul de planificare prin descrierea lucrării totale în
termeni de sarcini discrete. Permite atribuirea acestor sarcini
anumitor grupuri și persoane.
Formează cadrul pe care sunt construite bugetul și programul, deoarece fiecare
sarcină WBS poate fi ușor estimată în ceea ce privește forța de muncă, durata
și alte resurse necesare.
Facilitează corvoada de programare, supraveghere și control al proiectelor și
sisteme informatice prin definirea exactă a persoanei responsabile pentru
fiecare sarcină și stabilirea unui timp de finalizare țintă.
Simplifică achiziționarea, programarea și punerea în scenă a materialelor necesare.
Atunci când creați un WBS, rețineți următoarele
principii: Munca de rutină sau repetitivă nu trebuie
să fie subdivizată excesiv.
Subdivizarea fiecărui bloc de lucru la un nivel util managementului de
proiect; toate blocurile nu trebuie să aibă același număr de subdiviziuni.
Fiecare sarcină ar trebui să fie ușor de înțeles și ar trebui să
aibă un program identificabil. Costul celei mai mici
subactivitate ar trebui să fie semnificativ.
Este esențial să se creea o structură de defalcare a lucrărilor. WBS formează
scheletul pe care sunt construite planul, programul, bugetul și sistemul de
control. În plus, un WBS finalizat este  baza pentru introducerea informațiilor
despre proiect în oricare dintre multitudinea de sisteme computerizate de
planificare și planificare utilizate acum de aproape toți managerii de proiect.
Programare/Bugetare/Responsabilități/Replanificare. Celelalte componente ale
planificării proiectelor – elaborarea unui program și a unui buget și atribuirea
responsabilităților – urmează în mod natural crearea WBS. Odată ce activitatea
proiectului a fost separată într-un set de subactivități gestionabile, este un proces
simplu să setați estimarea timpului și resurselor necesare pentru finalizarea
fiecăruia (a se vedea secțiunea "Estimarea și contractarea"). Aceste estimări sunt
apoi compilate într-un buget de proiect. . În mod similar, responsabilitatea pentru
fiecare componentă WBS poate fi atribuită persoanelor și grupurilor, după caz și
compatibile cu resursele disponibile. În timp ce procesul de planificare implică
câțiva pași intermediari (a se vedea secțiunea următoare), este și o extensie logică
a structurii de defalcare a activității. O mare parte din planul de proiect depinde de
WBS. Prin urmare, managerii de proiect ar trebui să îi acorde o atenție deosebită.
Deoarece planurile se referă la evenimente viitoare, dar se bazează pe cunoștințele
actuale, rezultă că planurile vor trebui să se schimbe pe parcursul proiectului. Pe
măsură ce echipa de proiect învață lecții pe parcurs și pe măsură ce evenimentele
se desfășoară în mediul dinamic al proiectului, planurile de proiect vor trebui
ajustate în consecință. Vehiculele pentru realizarea acestui proces ar trebui
stabilite de la bun început. Planurile trebuie să fie păstrate la zi. Planurile
învechite afectează credibilitatea proiectului. În plus, echipa de proiect are nevoie
de o foaie de parcurs exactă pentru a ajunge cu succes la destinația dorită.
Programarea proiectului
Crearea unui program viabil și ajustarea acestuia după este necesar pe toată
durata de viață a proiectului este o parte importantă a responsabilităților
managerului de proiect.
Ciclul de planificare (a se vedea figura 17.7.1) începe cu procesul de structurare
a defalcării lucrărilor care împarte activitatea proiectului într-un set de sarcini ușor
de gestionat și ușor de înțeles. Următorul pas este de a estima timpul, orele de
muncă și alte resurse necesare pentru a finaliza fiecare sarcină. Apoi, relațiile
dintre activități trebuie să fie documentate. Multe sarcini pot fi efectuate în
paralel, în timp ce unele trebuie neapărat să vină înaintea altora. În orice caz,
trebuie determinată interdependența fiecărei sarcini cu orice altă sarcină.
Managerul de proiect este acum gata să creeze programul real, utilizând una dintre
metodele

WBS

ESTIMĂRI (time, $, MH)

INTERDEPENDENTA(serie/paralelA)

PROGRAMA (GANTT/PERT/CPM)

RESURSE NECESARE DISPONIBILE? NU DA

CONSTRANGERILE SAU INTALNIT?

NU DA

FINALIZAȚI PROGRAMUL
FIGURA 17.7.1 Ciclul de planificare și estimare a proiectelor.
discutate în secțiunea următoare. Odată ce programul este formulat, acesta trebuie
verificat în raport cu resursele disponibile pentru fezabilitate. Dacă programarea
conține perioade de timp în timpul proiectului în care sunt necesare mai multe
resurse decât vor fi disponibile, programatorul trebuie să revină la o parte anterioară
a ciclului de planificare și să efectueze ajustări, astfel încât eventuala planificare să
se dovedească fezabilă. Odată ce acest lucru este realizat, managerul de proiect ar
trebui să facă o verificare finală pentru a se asigura că programul propus va
satisface, de fapt, constrângerile proiectului (buget, timp și criterii de performanță).
Dacă sunt îndeplinite constrângerile, programul poate fi finalizat.
Programarea este un proces continuu pe durata de viață a unui proiect. În mediul
dinamic al proiectului, apar întotdeauna modificări care necesită replanificarea și
reprogramarea. Mecanismele care mențin planul și programul proiectului valabile și
actuale ar trebui puse în aplicare la începutul proiectului.
Metode de planificare. Diagrama Gantt sau diagrama cu bare (a se vedea figura
17.7.2) a fost una dintre primele tehnici utilizate de managerii de proiect pentru
programarea și controlul proiectelor și este încă utilizată pe scară largă. Este simplu,
grafic, ușor de construit și de schimbat și convenabil pentru afișarea progresului.
Timpii activității de proiect sunt de obicei afișați ca bare orizontale care încep și se
termină la orele programate de început și, respectiv, de sfârșit ale activității. Cu toate
acestea, diagramele Gantt nu fac o treabă bună de afișare a dependențelor de
activități și a interrelațiilor. În plus, calea critică, setul de activități secvențiale care
definesc lungimea finală a proiectului, nu este evidentă (Rosenau). Deci, în timp ce
diagrama Gantt este un instrument util pentru prezentări generale rapide și statusarea
largă a proiectelor, aceasta trebuie să fie completată de un instrument de planificare
mai cuprinzător în toate situațiile de management de proiect, cu excepția celor mai
elementare.
Metoda căii critice (CPM) și Tehnica de evaluare și revizuire a programelor
(PERT) sunt două sisteme de căi critice dezvoltate pentru a aborda deficiențele
diagramei Gantt și pentru a permite managerilor de proiect să facă o treabă mai bună
de planificare a proiectelor complexe. Ambele afișează duratele activităților de
proiect și indică cele mai vechi ore de începere a activității, așa face diagrama Gantt,
dar afișează și prioritatea dintre activități. Acest lucru permite managerului de
proiect să determine cele mai critice activități și să modifice și să determine mai ușor
starea programului.
CPM presupune că duratele de activitate sunt cunoscute cu un grad rezonabil de
certitudine și, prin urmare, este util în industrii precum construcțiile care au o lungă
istorie de a îndeplini diferitele sarcini din care să se bazeze în formularea unor
estimări exacte ale activității proiectului (de exemplu, săparea subsolului, turnarea subsolului etc.)
pe de altă parte.

FIGURA 17.7.2 Exemplu de diagramă Gantt.

PERT este conceput pentru a fi utilizat în aplicații precum cercetarea și dezvoltarea
și industria aerospațială, unde se desfășoară pentru prima dată multe activități și nu
există niciun istoric pe care să se bazeze în formularea estimărilor duratei activității.
PERT utilizează tehnici statistice pentru a ajuta programatorul să elaboreze estimări
rezonabile ale duratei activității și o estimare a duratei totale a proiectului. Figura
17.7.3 descrie o rețea CPM simplă desenată în formatul Activitate pe nod (AON).
Nodurile sau cercurile denotă activitate. Săgețile de conectare afișează prioritatea
între activități. Există diferite rute posibile prin rețea. Cea mai lungă rută definește
durata totală estimată a proiectului. Activitățile de pe acest traseu cel mai lung sau
calea critică se numesc activități critice. Orice întârziere în executarea acestor
activități critice se traduce printr-o întârziere în finalizarea generală a proiectului.
Alte activități necritice au o anumită marjă de manevră (sau slăbire) asociată cu
acestea, ceea ce permite managerului de proiect o anumită flexibilitate în
planificarea resurselor. Astfel, managerul de proiect ar trebui să acorde o atenție
deosebită activităților critice în luarea deciziilor de compromis, deoarece acestea
sunt cele care pot prelungi durata proiectului. Cu toate acestea, trebuie remarcat
faptul că activitățile necritice pot deveni critice dacă se confruntă cu întârzieri mai
mari decât slăbirea lor inițială, astfel încât managerul de proiect nu poate deveni nici
mulțumit de activitățile necritice.
 În rezolvarea rețelei, trecerile înainte și înapoi se efectuează în conformitate cu
formulele indicate în figura 17.7.3. Împreună, aceste două trece determina cele mai
timpurii și cele mai recente începe și se termină pentru fiecare activitate. De
asemenea, sunt determinate durata proiectului și calea critică (calea care conține
activități fără slăbire), care reprezintă durata estimată a proiectului. În exemplu,
activitățile A, C, D și F nu au nicio marjă de timp și, prin urmare, sunt critice. Calea
ACDF este calea critică și definește durata proiectului, 26 de zile. Odată creată,
rețeaua poate fi actualizată și utilizată continuu pe durata de viață a proiectului
pentru a ajuta managerul de proiect să înțeleagă starea actuală a proiectului și să ia
decizii de compromis în cunoștință de cauză. Nu este fezabilă rezolvarea manuală a
celor mai simple rețele PERT/CPM. Din fericire, software-ul este disponibil pe scară
largă pentru computerele personale, care este capabil să construiască și să rezolve
aceste rețele pentru proiecte mici și mijlocii. Rețelele de proiect foarte mari necesită
puterea computerelor mai mari. Textele Dreger și Suhanic (a se vedea referințele)
prezintă informații cuprinzătoare despre utilizarea computerelor în managementul de
proiect. O expunere mai detaliată a tehnicilor PERT / CPM poate fi găsită în textul
Moder, Phillips, Davis (a se vedea referințele).
 0 6 6 11
A C
0 6 6 5
6 11

18
0 0 0 10 11 18 F 26 2626
STARTB D
Finish
10 7 8
0 0 1 11 11 18 18 26 26
26

0 20 20 21
C E
5 20 25 25 1 26
LEGENDA

ES = începutul activității
timpurii
KEY
EF = Finalizarea primei
ES EF
activități

LS = Cel mai recent început de

RF LF
activitate permisă
ID = Activity ID
LF = Ultima finalizare a activității
t = Activity Duration permise

Trecere Inainte

ES = Max(precedent EF’s)

EF = ES + (activității durative)

Trecere Inapoi

LF = Min(reușind LS’s) LF = LF
– (activității durative)

Activitate non-critică Slack = LF – EF = LS – ES

CRITICAL PATH = ACDF = DURATA PROIECTULUI DE 26 DE ZILE – ACTIVITĂȚI
NON-CREATIVE: B (slack = 1 zi)

C (slack = 5 zile) E (slack = 5 zile)

FIGURA 17.7.3 Exemplu de rețea AON CPM.

Personal și organizare

În stabilirea și organizarea unui proiect, managementul trebuie să reunească un grup divers de

oameni, echipamente, informații și alte resurse care, atunci când sunt integrate corect, sunt
capabile să atingă obiectivele proiectului. Fiecare element al sistemului rezultat este esențial
pentru succesul general al proiectului.
Selectarea managerului de proiect. Managerul de proiect este cea mai critică selecție. Ar
trebui selectată o persoană care:
Serveste cu normă întreagă în proiect. Cu puține excepții, numirea unui manager de proiect cu
fracțiune de normă nu este practică pentru proiectele de orice semnificație. Numirea unui
manager de proiect cu jumătate de normă semnalează organizației că proiectul este o prioritate
redusă. Această practică nu este corectă pentru individ sau pentru proiect și de obicei produce
rezultate mai puțin decât optime.
Are o experiență dovedită. Cele mai multe situații de proiect sunt terenuri de pregătire slabe
pentru managerii de proiect cu experiență sau formare redusă sau deloc. Credibilitatea unui
manager de proiect în cadrul organizației este vitală.
Funcționează ca manager, nu ca executant. Dacă managerul de proiect își petrece tot timpul
îndeplinind sarcini tehnice, atunci nu există niciun manager de proiect. Fără nimeni pe
scaunul șoferului, bugetele, programele, relațiile cu clienții și alte componente critice de
management al proiectului sunt lăsate nesupravegheate.
Poseda bune abilitati interpersonale. Un manager de proiect poate fi apelat în orice
moment pentru a fi o comunitate
nicator, mediator, negociator, motivator, antrenor, consilier și lider.
Echipa de proiect de personal. Managerul de proiect poate avea un control redus sau deloc
asupra componenței echipei de proiect, deoarece managerii funcționali ai departamentelor
care contribuie sunt adesea cei care decid care persoane servesc proiectului. Prin urmare,
managerii de proiect trebuie să fie capabili să modeleze un amestec potențial larg de talente,
medii funcționale și experiență profesională într-o echipă integrată. Acesta este unul dintre
motivele pentru care abilitățile de team-building sunt extrem de importante. (A se vedea
secțiunea "Team Building.") Având în vedere posibilitatea de a alege, managerul de proiect ar
opta pentru membrii echipei de proiect care sunt repartizați cu normă întreagă în proiect, cu
experiență în munca de proiect și disciplina lor, precum și pentru jucătorii echipei și care se
raportează bine cu reprezentanții clienților atunci când este necesară interschimbarea directă.
Organizare pentru Management de Proiect. Proiectele se desfășoară sub o varietate infinită de
structuri organizaționale. Managerii de proiect au, de obicei, puțină contribuție în acest
domeniu și trebuie să învețe să profite la maximum de structura organizațională în care își

© 2005 by CRC Press LLC

găsesc proiectul în funcțiune. Cu toate acestea, managerii de proiect ar trebui să țină cont de
faptul că, deși structurile organizaționale pot servi fie la facilitarea, fie la împiedicarea
progresului proiectului, acestea nu sunt, de obicei, un factor principal în determinarea
succesului sau eșecului general al proiectului. Alți factori, ar fi planificarea aprofundată și
construirea unei echipe de proiect coerente și motivate, sunt mai predictivi pentru succesul
proiectului. În plus, după subliniază Kerzner, orice formă organizațională va funcționa dacă
oamenii doresc acest lucru.
Cu toate acestea, managerii de proiect ar trebui să fie conștienți de punctele forte și
punctele slabe ale structurii organizaționale sub care își desfășoară activitatea, astfel încât să
poată profita la maximum de situația lor. Tabelul 17.7.1
TABEL 17.7.1 Avantajele și dezavantajele celor trei forme organizatorice principale din
perspectiva managementului de proiect
Perspectiva Managementului
Avantaje Dezavantaje
Organizațional
Structura
Funcțional / ierarhic / clasic • Control strâns al bugetului și al
oamenilor • Nicio persoană care nu se ocupă cu
• Autoritate bine definită și canale de adevărat de întregul proiect
comunicare • Timpi de livrare lungi, integrare
• Cariere profesionale bine înțelese ineficientă, comunicații interne foarte
• Cel mai bun pentru producția în serie lente
• Hrănește zonele funcționale; asigură • Comunicări ineficiente cu clientul
tehnologie actualizată. • Dificil de cunoscut starea proiectelor
• Oferă securitate indivizilor (în • Foarte lent pentru a răspunde la
grupuri funcționale) schimbare
• Cel mai puternic grup funcțional
tinde să domine luarea deciziilor
• Rezoluție slabă a conflictelor, mare
dependență de trimiterea ierarhică
• Tendința de a suboptimiza
• Utilizarea mai puțin eficientă a
resurselor
• Nu alimentează disciplinele
funcționale
• Cel mai bun atunci când compania
este orientată spre proiect
• Incertitudine pentru personal când se
termină proiectul (unde merg?)

Proiect pur / produs / divizional

• O persoană cu autoritatea de a vorbi
pentru proiect
• Răspuns rapid la schimbarea
mediului
• Personalul alocat complet proiectului
• Comunicări bune
• Mai puțină nevoie de sesizare
ierarhică pentru rezolvarea conflictului
• Cel mai probabil să finalizeze
proiectul la timp

Matrix • Mai eficient: proiectul poate partaja • Potențial ridicat de conflict

personal și poate adapta mai ușor
cerințelor în schimbare
• Comunicări bune
• Securitatea personalului (oamenii au
case unde să meargă după finalizarea
• Personalul proiectului trebuie să
lucreze pentru doi șefi
• Penalitate ridicată în cerințele de
comunicații și alte costuri
administrative generale

© 2005 by CRC Press LLC

 proiectului)
• Sunt sprijinite / îngrijite disciplinele
tehnice
• Răspuns rapid la schimbare
• O persoană vorbește pentru proiect
• Cel mai bun pentru organizarea
orientată spre proiect
• Concurență pentru cele mai bune
resurse
• Conducerea superioară poate
considera matricea că le cere să
renunțe la o autoritate

TABEL 17.7.2 Șase elemente cheie de construire a echipei

1. În toate acțiunile, demonstrați respect și considerație pentru toți angajații ca membri
valorosi ai echipei. Angajații sunt încurajați prin exemplu și admonestare să se respecte
reciproc? Știu suficient despre munca celuilalt pentru a aprecia contribuțiile pe care le fac
alții? Există o atmosferă generală de considerație?
2. Identificați responsabilitățile individuale ale postului și standardele de performanță și
asigurați-vă că acestea sunt cunoscute. Se țin discuții individuale pentru a se asigura că
fiecare angajat își cunoaște standardele și responsabilitățile locului de muncă? Înțelege fiecare
membru al echipei în ce măsură partea sa din proiect este importantă pentru succesul general
al proiectului?
3. Lucrați pentru a asigura comunicări bune cu angajații ca indivizi și ca echipă.
Consideră membrii echipei că valorile și sugestiile lor sunt apreciate? Primesc regulat
feedback cu privire la starea lor? Avertizarea prealabilă a modificărilor este transmisă ori de
câte ori este posibil împreună cu motivele pentru care sunt necesare modificări? Se
organizează întâlniri regulate de schimb? Membrii echipei sunt incluși în luarea deciziilor?
4. Stabiliți obiective individuale și de grup, de preferință în coordonare cu cei implicați.
Sunt stabilite obiective individuale pentru fiecare membru al echipei? Se ia în considerare
oportunitățile fiecărui individ de dezvoltare profesională? Obiectivele grupului sunt stabilite și
comunicate echipei? Este stabilit un obiectiv care încurajează creșterea factorilor de
dezvoltare a echipei, cum ar fi planificarea echipei, rezolvarea conflictelor și rezolvarea
problemelor?
5. Recompensă eforturile de lucru în echipă și de consolidare a echipei. Cine emite
recompense? Manageri de proiect? Managerii funcționali? Recompensele se bazează în
principal pe factori de muncă extrinseci, cum ar fi salariul, bonusurile și condițiile de muncă,
sau se bazează pe factori de muncă intrinseci, cum ar fi realizarea, recunoașterea,
responsabilitatea și creșterea? Recunoaște conducerea diferența dintre recompensarea unui
individ ca membru al unei echipe și recompensarea unui individ ca individ? Sunt indivizii
selectați și recompensați pentru performanța lor în echipa de proiect? Au membrii echipei
contribuții la ce și cum se acordă recompense și cui?
6. Exersează și încurajează loialitatea față de echipă. Apără managerul de proiect membrii
echipei împotriva criticilor neloiale? Există un climat de încredere în echipa de proiect?
Managerii de proiect practică un leadership eficient?

oferă câteva dintre avantajele și dezavantajele celor trei structuri organizaționale principale și
numeroasele variante ale acestora, din perspectiva managementului de proiect.

© 2005 by CRC Press LLC

Indiferent de forma organizațională utilizată, este o idee bună să creați o echipă de conducere
care să supravegheze și să ghideze proiectele importante. O echipă de conducere formată din
manageri superiori demonstrează că managementul susține proiectul, ajută la integrare și
probleme dificile, oferă supraveghere și îndrumare, ia decizii majore în dolari și acționează ca
o interfață cu conducerea superioară.
Constructia unei echipe
Proiectele de astăzi necesită în mod caracteristic eforturile multor oameni din discipline
multiple ale căror eforturi trebuie integrate în mod eficient pentru a îndeplini obiectivele
proiectului. Mai mult, managerii de proiect trebuie să facă față mediilor dinamice, gradelor
ridicate de complexitate organizațională și presiunilor competitive din ce în ce mai mari.
Managerii de proiect cu experiență știu că singura modalitate de a face față în mod eficient
acestor provocări este de a-și forma personalul de proiect în adevărate echipe de proiect sau
grupuri de persoane cu abilități complementare care sunt angajate într-un scop comun, set de
obiective de performanță și abordare pentru care se consideră responsabili reciproc
(Katzenbach și Smith). Echipele au o eficiență sporită, o motivație sporită, autoreglare,
producție sinergică, flexibilitate și încredere sporită (Raudsepp), toate acestea fiind vitale
pentru a proiecta succesul în mediul competitiv actual. Astfel, consolidarea echipei este o
abilitate esențială de gestionare a proiectelor.
Robert P. Hagen a avansat șase elemente cheie ale celor mai reușite planuri de consolidare
a echipelor care, dacă ar fi implementate de managerii de proiect, ar îmbunătăți foarte mult
starea de consolidare a echipelor în cadrul echipelor de proiect (Tabelul 17.7.2).
Controlul proiectului
Planificarea pune echipa în poziția de a lansa un proiect. Cu toate acestea, rareori totul merge
conform planului. De îndată ce începe proiectul, încep să apară abateri. Astfel, odată ce
proiectul este lansat, controlul asupra planului devine o funcție principală a managementului
proiectului.
Depinde de sistemul de control al proiectului să îl informeze pe managerul de proiect cu
privire la progresul tuturor componentelor proiectului și să evidențieze problemele
semnificative și abaterile de la plan, astfel încât să fie corecte.

se pot lua măsuri. Fără un sistem de control, managerul de proiect are puțină influență asupra
proiectului și va fi finalizat într-o anumită formă sau mod.
Un sistem eficient de control al proiectului combină o funcție de contabilitate a costurilor
și o funcție de control al costurilor cu mecanisme adecvate pentru monitorizarea progresului
în raport cu obiectivele de programare și de performanță tehnică. Funcția de contabilitate a
costurilor acumulează costurile efective, asigură alocarea corectă a costurilor și verificările
sunt efectuate și facturate corect. Funcția de control al costurilor oferă informații pentru a
sprijini analiza, predicția și raportarea costurilor. Costurile sunt menținute în limita bugetului,
luând măsuri corective ori de câte ori costurile estimate depășesc bugetul.
Printre cele mai critice cerințe ale unui sistem de control al proiectului se numără
furnizarea unei capacități de a compara costurile bugetate cu costurile reale și apoi efectuarea

© 2005 by CRC Press LLC

analizelor de varianță care conduc la acțiuni corective. Abordarea valorii câștigate a analizei
varianței este utilizată pe scară largă. Compară costul bugetar al lucrării efectuate (BCWP),
sau valoarea câștigată, cu costul real al lucrării efectuate (ACWP) pentru a determina varianța
costurilor (CV). Compară BCWP cu costul bugetar al lucrărilor programate (BCWS) sau
valoarea câștigată planificată, pentru a determina varianța programului (SV).
ACWP și BCWS sunt destul de simple de obținut. Pe de altă parte, poate fi dificil să se
obțină o reprezentare exactă a BCWP. O abordare este utilizarea cheltuielilor standard în
dolari pentru proiect, astfel încât x% din costuri să fie înregistrate pentru x% din timp. O alta
este regula 50/50, în care jumătate din buget este înregistrată atunci când o activitate este
programată să înceapă și cealaltă jumătate când activitatea este programată să se finalizeze.
Alte abordări alternative pot depinde de procentul de ore de muncă cheltuite, de piesele
instalate, de programele scrise / testate și de alți factori. Există multe alte abordări posibile; cu
toate acestea, obiectivul este de a măsura cumva procentul complet pentru activitățile
proiectului (sau valoarea câștigată). În unele proiecte, timpul, necazurile și cheltuielile pentru
obținerea unui BCWP precis pot să nu fie rentabile.
Figura 17.7.4 oferă o prezentare grafică a abordării valorii câștigate și rezumă câțiva indici
cantitativi utili managerilor de proiect care efectuează analiza varianței. Odată identificată,
fiecare varianță critică trebuie investigată pentru a determina cauza și acțiunea corectivă
adecvată
O astfel de investigație ar trebui să înceapă la cel mai scăzut nivel organizațional de către
supraveghetorul implicat. Apoi progresează în sus către managerul de proiect care analizează
cauzele varianței și aprobă acțiuni corective. În mod normal, managerul de proiect va revizui
aceste rezultate cu managementul de nivel superior înainte de a pregăti rapoartele solicitate
contractual către client.
Estimare și contractare
Estimarea proiectului. Estimarea cerințelor de timp și resurse pentru proiecte este frustrantă,
deoarece managerul de proiect știe din timp că probabilitatea de a fi exact corect este mică.
Deci, cheia este să nu vă fie frică să greșiți, ci mai degrabă să vă străduiți să fiți cât mai exacți
cu putință, având în vedere ceea ce se știe la acea vreme.
O abordare simplă în trei pași va servi ca punct de plecare pentru estimarea:

1. Estimare de sus în jos - Faceți o estimare inițială la un nivel de prezentare generală ... o
estimare a ordinii de mărime utilizând imaginea largă și de ansamblu.
2. Estimare detaliată de jos în sus - Urmați estimarea de sus în jos cu o estimare detaliată
construită de jos în sus. Începeți cu cele mai mici sarcini din structura de repartizare a
lucrărilor și lucrați după sarcină, pe departamente și așa mai departe, ajungând la o cifră
totală.
3. Comparație - Comparați cele două estimări.
De fapt, fiecare estimare oferă o verificare a realității pentru cealaltă. Dacă cele două sunt
de acord relativ, este probabil că a fost elaborată o estimare bună. Cu toate acestea, dacă cele
două cifre sunt foarte diferite, este indicată o analiză mai mare. Întoarceți-vă și examinați

© 2005 by CRC Press LLC

pachetele individuale de lucru pentru a descoperi unde pot diferi costurile și în ce măsură au
fost făcute ipoteze incorecte cu privire la sfera și conținutul lucrărilor solicitate. Odată ce s-au
determinat zonele diferențelor principale dintre cele două estimări, se pot lua decizii cu privire
la care este corect.

FIGURA 17.7.4 Prezentare grafică a valorii câștigate

Planificarea de urgență este o parte importantă a estimării. De obicei, nu este adecvat să
plasați o figură de urgență generală (de exemplu, 10%) în toate sarcinile. Mai degrabă,
bugetele de contingență ar trebui stabilite în mod deliberat, luând în considerare fiecare
activitate în mod individual și având grijă să nu construiască contingența pe lângă
contingență.
La elaborarea unor estimări detaliate, nu trebuie trecute cu vederea timpul și dolari pentru a
face față următoarelor probleme (Rosenau):
Interfață cu clienții, conducerea superioară și alte departamente Obținerea articolelor mobilate
de către clienți
Obținerea aprobărilor
Lucrul în locații îndepărtate / dificile Instruirea oamenilor

© 2005 by CRC Press LLC

Făcând greșeli
Obținerea autorizațiilor de securitate
Plasarea subcontractelor majore și ordinele de cumpărare Înlocuirea persoanelor bolnave și în
vacanță
Contracte. Există multe tipuri de acorduri contractuale utilizate pentru proiecte. Cu toate
acestea, majoritatea pot fi clasificate ca variante la două tipuri de contracte de bază: preț fix și
rambursabil. În baza unui contract cu preț fix, clientul este de acord să plătească o sumă
specifică la finalizarea satisfăcătoare a proiectului.Un contract rambursabil este acela în care
clientul este de acord să ramburseze organizația contractantă pentru costurile suportate efectiv
pentru realizarea proiectului.
Contractul cu preț fix prezintă cel mai mic risc financiar pentru client, deoarece este
specificată pasivul financiar maxim. Acest formular prezintă cel mai mare risc pentru
organizația contractantă, deși deschide și ușa creșterii profiturilor dacă costurile contractate
pot fi subevaluate. Pe de altă parte, în cadrul unui contract rambursabil, clientul este obligat să
ramburseze contractantului toate costurile suportate și, prin urmare, prezintă un risc
considerabil.A cordul obișnuit în cadrul contractelor rambursabile este de a adăuga o taxă
fixă sau o taxă de stimulare la costuri pentru a ajunge la cifra de compensare totală datorată
contractantului. Contractele rambursabile sunt utilizate în mod tradițional atunci când natura
proiectului impune că nu se poate stabili prețuri exacte.
Condițiile pieței influențează și tipul de contract utilizat. Când munca este limitată,
organizațiile clienților insistă adesea pe contracte cu preț fix. În schimb, atunci când afacerea
este bună, clienții nu pot insista asupra contractelor la preț fix și se utilizează contracte de tip
mai rambursabil.
Rezumat

Managementul de proiect este una dintre cele mai provocatoare întreprinderi din domeniul
managementului de astăzi. Managerii de proiect se confruntă în mod obișnuit cu cerințe de
performanță formidabile, constrângeri bugetare ferme și programe strânse. Ei trebuie să
organizeze oameni din medii tehnice diverse într-o echipă coezivă și motivată, apoi să
conducă acea echipă pe măsură ce își planifică și își execută sarcinile complexe într-un mediu
în continuă schimbare.
În timp ce cei mai de succes oameni tehnici sunt adesea promovați la managementul de
proiect, este nevoie de mai mult decât un fundal tehnic solid pentru a face un manager de
proiect eficient. Pentru a califica o persoană pentru managementul de proiect, este esențială o
pregătire solidă în elementele fundamentale, împreună cu experiența la locul de muncă ca
membru al echipei de proiect și / sau asistent manager de proiect sau inginer de proiect.
Aceste caracteristici constituie doar vârful aisbergului în ceea ce privește cunoștințele
necesare pentru managerii de proiect, dar probabil vor oferi celor neinițiați un punct de
plecare. Referințele excelente pe care le-am enumerat vor servi pentru a umple multe dintre
golurile pentru cititorul interesat.
Definirea termenilor

© 2005 by CRC Press LLC

 Activitate pe nod (AON): O rețea de planificare în care cercurile (sau nodurile) reprezintă
activități, în timp ce liniile de conectare denotă secvența pe care trebuie să o urmeze
activitățile (vezi Figura 17.7.3).
Costul real al muncii efectuate (ACWP): dolari reali cheltuiți pentru o anumită activitate a
proiectului.
Cost bugetat al lucrărilor efectuate (BCWP): valoarea câștigată a lucrării finalizate.
Cost bugetat al lucrărilor programate (BCWS): valoare câștigată planificată.
Diagrama Gantt: Diagrama Gantt, numită după Henry L. Gantt, este o diagramă cu bare utilă
în managementul proiectului pentru a descrie progresul planificat și efectiv al activităților
proiectului pe o scară orizontală (vezi Figura 17.7.2).
Rețea: o combinație de arce și noduri legate între ele pentru a reprezenta duratele și
precedențele activității proiectului. Utilizat împreună cu o tehnică de soluție precum CPM sau
PERT, estimări ale proiectului se pot determina timpul de finalizare, activitățile critice și
cerințele de resurse.
PERT / CPM: PERT reprezintă Programul de evaluare și revizuire a tehnicii, în timp ce
CPM reprezintă Metoda drumului critic. Ambele sunt metode pentru rezolvarea unei rețele de
activitate a proiectului. CPM este utilizat în proiecte în care estimările timpului de activitate
sunt bine stabilite, cum ar fi în cazul lucrărilor de construcții. PERT este utilizat în proiecte în
care perioadele pentru finalizarea activităților nu sunt cunoscute cu o mare certitudine, cum ar
fi în aplicațiile aerospațiale și de cercetare și dezvoltare. Aproape întotdeauna utilizate
împreună cu software-ul computerului, aceste tehnici produc estimări ale timpilor de
finalizare a proiectului, listări ale celor mai critice activități și cerințe de resurse în funcție de
intervalul de timp.
Declarație de lucru (SOW): Declarație formală care definește în mod specific ce va face
proiectul pentru client. Cel puțin ar trebui să conțină obiective de performanță, buget și
program.
Structura defalcării lucrului (WBS): O divizare logică a lucrării implicate în proiect într-o
ierarhie a părților componente. Acesta reprezintă baza pentru bugetarea, programarea și controlul
ulterior al proiectului.

© 2005 by CRC Press LLC