Plan De

Afaceri

1
 Cuprins
Capitolul 1: Prezentarea ideii de afacere...............................................................3
1.1 Capitalul social......................................................................................4
1.2 Forma juridică.........................................................................................4
1.3 Personalul................................................................................................4

Capitolul 2: Definirea obiectivelor afacerii..............................................................5

2.1. Definirea pieţei ţintă.....................................................................................6

2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori................................................................6
2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje.........................................................................8
2.4 Prezentarea concurenţei.................................................................................9
2.5 Strategia de marketing...................................................................................9

Capitolul 3: Prezentarea avantajului concurenţial al afacerii......................10

3.1 Preţ scăzut...................................................................................................11

3.2 Elaborarea strategiilor de marketing...........................................................11
3.2.1 Strategia de produs.............................................................................11
3.2.2 Strategia de preţ..................................................................................13
3.2.3 Strategia de distribuţie........................................................................13
3.2.4 Strategia de promovare.......................................................................15

Capitolul 4: Elaborarea planului de implementare a strategiilor........................18

Capitolul 5: Estimarea mărimii fondurilor necesare............................................24

Capitolul 6: Evaluare şi control..............................................................................25

Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri...........................................28

Anexe.........................................................................................................................30

Flux numerar – 12 luni

Previzionarea vânzărilor – 12 luni
Previzionarea profitului şi a pierderii – 12 luni

2
 Capitolul 1 PREZENTAREA IDEII DE AFACERE

Ideea de afacere propusă este deschiderea unui restaurant cu profil de alimentaţie

naturală în Chisinau, destinat publicului larg. S-a constatat că o structură de acest tip
nu există în zonă, aşadar decizia de a crea un asemenea restaurant s-a dovedit a fi
dinamică, atragătoare şi inovatoare. Restaurantul se va numi “Fresh lunch”.
Localul va fi situat în centrul orasului, deci va dispune de un vad bun, regăsindu-
se în apropierea unor hoteluri importante, clădiri ale administraţiei publice, obiective
turistice.
Noul restaurant va fi deschis în zona centrală a oraşului, într-un imobil închiriat.
Incinta va cuprinde spatiu de deservire (18 mese), vestiare pentru angajaţi, grupuri
sanitare, bucătărie, depozit și biroul managerului.
Noul tip de alimentaţie propus va include in cea mai mare parte elemente
vegetariene fără tratare termică sau trecute prin procesul de tip industrial. Ca atare,
restaurantul va apela la produse naturale, pure, care pe lângă compuşii nutritivi esenţiali şi
elementul energetic vital, oferă capacitatea terapeutică de refacere a întregului organism.
Clienţii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piaţa ţintă şi vor oferi o
imagine de prestigiu restaurantului.
O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta
evidenţiindu-se prin comportament, ţinută si etichetă.
Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,
concretizîndu-se în câstigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă să
cheltuiască pentru a-şi oferi un serviciu diferenţiat.
Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosfera, meniul şi personalul său va
da clienţilor săi certitudinea unui serviciu deosebit.
Propunerea acestei idei de afacere şi anume deschiderea unui restaurant cu profil de
alimentaţie naturală, se justifică in baza actualelor tendinte existente pe piaţă şi anume
importanţa menţinerii unei sănătăţi mai bune, oamenii preocupându-se de ceea ce
mănâncă preum si creşterea numărului de persoane bolnave din cauza unei alimentaţii
nesănătoase, ce devine o problemă majoră pentru sănătate.

3
 1.2Forma juridică
Forma juridică- SRL- a fost considerată cea mai potrivita din următoarele motive:
-raspundere limitată a asociatilor;
- capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor;
- formulare simple la constituire;
- capital social redus.

1.3 Personalul

Număr total de Din care:

angajaţi
Cu contract de muncă pe Cu contrat de colaborare sau alte
durată nedeterminată forme de angajare temporară
9 8 1

►Personal de conducere: (1)

►Personal direct productiv: (5)
► Personal indirect productiv: (3)
 Angajaţi absolvenţi universitari (3)
 Angajaţi absolvenţi de liceu (6)

4
 Capitolul 2 DEFINIREA OBIECTIVELOR AFACERII

Obiectivele pe termen mediu (3-5 ani) se referă la:

- dezvoltarea şi consolidarea unei imagini a restaurantului în rândul
publicului;
- creşterea gradului de notorietate a acestuia; - amortizarea investiţiei.

Pe termen scurt (1-3 ani) se doreşte:

- atingerea unui nivel al vânzărilor de 70% în primele 6 luni;
- atingerea unui nivel al gradului de cunoaştere a restaurantului “Fresh
lunch” de 40 % în rândul populaţiei în următoarele 6 luni; -să se atragă cu
50% mai mulţi consumatori a produselor gastronomice naturale în
următorul an;
- determinarea celor care nu consumă preparate culinare naturale să
consume (producerea unei modificări în comportamentul consumatorului
favorabilă restaurantului);
- imprimarea în rândul publicului a calităţii şi a efectelor benefice pe
care le generează o alimentaţie naturistă, echilibrată.

În acest sens, raportul calitate/preţ joacă un rol deosebit de important.

Obiective specifice
Restaurantul “Fresh lunch” va avea ca principală preocupare încercarea de
eliminare a slăbiciunilor şi a obiceiului de “mare gurmand” pe care o manifestă publicul
român, prin promovarea produselor naturiste. Fructificarea oportunitaţilor prin
intermediul forţelor depistate vor fi orientate spre client dispus să-şi petreacă timpul liber în
locuri cât mai relaxante, cât mai noi si inovatoare, sa încerce mai multe mâncăruri cât mai
variate şi cât mai sănătoase.

5
 2.1 Definirea pieţei ţintă a afacerii propuse
Activitatea restaurantului se încadrează în sfera alimentaţiei publice,
focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenţii, însă nu orice fel de pretenţii, ci
acelea care ţin de sănătatea lor. Condiţia esenţială de competitivitate într-un astfel de
sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate
ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului. Obiectivul
unităţii este de a satisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având
în vedere cǎ se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de alimentaţia
sănătoasă bazată pe produse naturale.
Restaurantul “Fresh lunch” se adresează micilor sau marilor proprietari,
funcţionarului “cu dare de mână”, întreprinzătorilor de succes, intelectuali sau oamenii de
cultură, străini, toţi aceştia trebuie să formeze în mare clientela restaurantului Fresh lunch.
Acest restaurant va oferi produse accesibile fără însă a face sacrificii sub aspectul calităţii
şi se adresează clienţilor care nu plătesc pentru „un nume” ci pentru produs (la
adevărata valoare a acestuia).
Din ce în ce mai mulţi oameni nu au timp pentru a prepara o masă caldă şi
sănătoasă în propia casă sau nu au timp să plece de la locul de muncă pentru a lua dejunul
într-un restaurant aceştia de obicei alegând să mănânce alimente nesănătoase. Referitor
la această „teorie” m-am gândit că ar fi o idee foarte bună de a furniza la domiciliu sau la
birou mâncarea deja preparată.

2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori

Distanţa şi amplasamentul faţă de clienţi nu sunt considerate impedimente şi nu
constituie piedici în găsirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piaţă
vizat de afacere se rezumă în principal la clienţi care locuiesc în oraş.
Principalii furnizori ai restaurantului se găsesc în imediata apropiere;
aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obţine economii de timp
si resurse financiare.
Gestiunea stocurilor şi controlul acestora se va realiza de către proprietar în
colaborare cu managerul firmei.

6
 Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime si diminuarea
stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta
negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul: JUST IN
TIME: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.
Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu
fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.
Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor
formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3-7
zile.
Pentru unele produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Şi în
cazul băuturilor alcoolice scumpe (românesti şi străine) se pot face stocuri mai ridicate,
aceasta pentru a evita fenomenul des întâlnit de creştere a preţurilor acestor produse în
preajma sărbătorilor legale şi religioase.

2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje

Suprafeţele de depozitare propuse de circa 3 m²(spaţiu frigorific) şi 6 m² (spaţiu la
temperatura constantă de 20˚) sunt considerate a fi suficiente pentru desfăşurarea normală a
activităţii restaurantului.
Procesul de deservire va avea loc pe o suprafaţă de 80m², va conţine 18 mese şi
maximum 40 de locuri, cei doi ospătari şi un barman reuşind, în cazul în care localul este
ocupat 100% să-si îndeplinească îndatoririle în mod eficient.
Procesul de producţie va avea loc pe o suprafaţă de 24 m², bucătăria fiind dotată cu roboţi
de bucătărie, deshidrator, storcător legume/ fructe, blender, mese de lucru, dozatoare şi
maşină de îngheţată. Aprovizionarea cu materii prime va fi puţin diferită de ceea ce
înseamnă imaginea unei bucatarii clasice. Spre exemplu în bucătăria alimentaţiei
naturale nu se va găsi: zahăr rafinat, carne, untură, oţet de vin, pâine, etc, dar se va găsi
mierea de albine, grâu integral măcinat, miez de nucă, ulei presat la rece, seminţe de
susan, făină graham, cereale, fructe şi o foarte mare diversitate de condimente si arome
naturale.

7
 Alcătuirea meniurilor are loc după principiul “meniu ca la carte”. De
asemenea, restaurantul va apela la o diferenţiere, o nuanţare a ofertei prin intermediul
unor tipuri diferite de meniuri, cum ar fi: meniu nutriţie (pentru diabetici, celor care
prezintă un nivel ridicat de colesterol în sânge sau prezintă variate probleme de
sănătate). Meniul va cuprinde salate, produse culinare naturiste, feluri calde, preparate
lichide, produse dulci, ceaiuri, băuturi răcoritoare dar şi alcoolice.
Lista meniu prezentată este o variantă în limba română şi engleză. De asemenea
restaurantul “Fresh lunch” va propune câteva meniuri „standard”, complete, diferenţiate
în funcţie de anotimp acestea fiind incluse cu predilecţie în cadrul ofertei gastronomice ce
face obiectul desfăşurării activităţii de catering, oferindu-le, totodată, clienţilor şi
posibilitatea alegerii dintre preparatele culinare ce se regăsesc în cadrul listei meniu.

2.4 Prezentarea concurenţei

Analizînd piaţa pe care restaurantul doreşte sã se lanseze am ajuns la concluzia că
deşi există multe unităţi de alimentaţie publică, nu există foarte multe firme care se ocupă,
cu precădere, de acest segment al pieţei interesat de produse de alimentaţie
naturală.

Faptul că există pe piaţă pub-uri, restaurante cu specific, care se intersectează

oarecum cu abordarea noastra prin oferirea unor produse diferite prin tradiţie, mod de
preparare şi prezentare, cu o buna reputaţie şi o clientelă fidelă, sunt câteva din avantajele
concurenţiale pe care aceste afaceri le prezintă.
Cu toate acestea, lipsa unui segment de piaţă propriu şi nivelul calitativ al
serviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi şi
trebuie atacate printr-o bună strategie de marketing.
Însă, cel mai puternic concurent pe care îl vom avea de înfruntat este mentalitatea
oamenilor. Stilul de viaţă alert al acestora îi va îndemna la alegerea unor alternative rapide
şi facile, de tip fast-food; implicaţiile pe termen lung ale unei asemenea alegeri vor fi
trecute pe un loc secundar în favoarea satisfacerii nevoilor immediate.

8
 2.5 Strategia de marketing
Ţinînd cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs
serviciu de înaltă calitate, câstiguri reduse în primul an de activitate si de alţi factori care
pot influenţa negativ mersul afacerii (inflaţie, rata dobânzii) este deci obligatorie analiza
atentă şi conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a
serviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului si reclamei va pune accent pe
unicitatea serviciului prestat. Reclama în perioadă deschiderii localului (care evident va fi
mentinuta si ulterior) va fi bine orientată, ţintind segmentul de piaţă urmarit Acest lucru
se va realiza prin intermediul:
- cărţilor de vizită trimise pe adresa firmelor, instituţiilor publice, culturale, medii
universitare;
- difuzării de broşuri;
- radioul va fi o altă cale de a face reclamă însă acest procedeu va fi folosit doar
pe perioade scurte si intermitente;
- înainte de lansarea afacerii, pentru a informa potenţialii clienţi de intenţia de a
se dechide un nou restaurant cu un anumit specific si diferenţiat prin calitate,
promovarea se va face pe internet şi prin împărţirrea de fluturaşi)
Data inaugurării localului va fi si ea atent aleasă. Este recomandabilă o perioadă
propice unor astfel de acţiuni si în care volumul cheltuielilor populaţiei pentru bunuri de
larg consum sau de lungă durată este cea ridicată.
Mesajul şi conţinutul reclamei se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit,
prin existenţa unui restaurant select prin el însusi, ce se evidenţiază mai ales prin
atmosferă, calitatea personalului, varietatea şi originalitatea meniului.

9
 Capitolul 3

PREZENTAREA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL AL AFACERII

Pe această piaţă factorii cheie ai noului restaurant îi constituie amplasamentul,

calitatea produselor şi servicilor furnizate, preţurile practicate, unicitatea şi originalitatea.
Amplasamentul reprezintă un avantaj competitiv, un punct forte, dacă luăm în
considerare faptul că în centrul oraşului nu se mai regăseşte nici o unitate de
alimentaţie publică care să ofere preparate culinare din produse naturale, cu toate
acestea nu trebuie ignorat faptul că restaurantul va fi localizat într-o zonă cu o
concurenţă ridicată, aici regăsindu-se numeroase restaurante clasice sau specializate şi
chiar cele cu servire rapidă şi diverse baruri.
Restaurantul va reuşi însă să se deosebească de concurenţa printr-un element
singular: unicitatea ofertei de produse şi servicii, preţul relativ scăzut care se consideră că
va avea un impact având în vedere că alimentaţia bazată pe produse naturale este apreciată
ca fiind, din punct de vedere al preţului, scumpă.

3.1 Preţ scăzut

În condiţiile unei concurenţe acerbe cum este şi cea de pe piaţa unităţilor de
alimentaţie publică, pentru a supravieţui, firmele sunt nevoite să îşi diversifice oferta,
integrând preparate gastronomice ce aparţin unor diverse bucătării culinare, altele decât
cele care fac obiectul activităţii iniţiale şi care determină abordarea unor preţuri corelate cu
costul şi calitatea acestor preparate. Practic, este vorba de o orientare a activităţii către
client, care este mult mai sensibil la preţ, calitate, diversitate.

10
 3.2 Elaborarea srategiilor de marketing
Strategia constă în specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea
avantajului competitiv urmărit de restaurant, ce furnizează contextul acţiunilor de
întreprins în fiecare domeniu funcţional.

3.2.1. Strategia de produs

Punctul de plecare în analiza şi planificarea serviciului oferit îl
reprezintă analiza cererii consumatorului şi a ofertei competitorilor în relaţie cu
capacitatea viitorului restaurant de a oferi un produs competitiv, cea mai bună metodă de
realizare fiind testarea intensivă a lui pe piaţa-ţintă.
Însă, ţinând cont de elementul de noutate şi de necesitatea unei perioade de
adaptare specifică trecerii de la alimentaţia tradiţională, bazată pe produse preparate
termic, la o alimentaţie naturală, o creştere rapidă a cererii din partea clienţilor nu este de
aşteptat.
Ca atare, pentru a determina intensitatea cererii pentru noul produs pe care
restaurantul „Fresh lunch” intenţionează să îl lanseze pe piaţă, acesta va apela la
elaborarea unor chestionare prin intermediul cărora va încerca să identifice şi alte
aspecte, precum cele legate de piaţa ţintă, structura acesteia în funcţie de vârstă,
venituri, frecvenţa cu care potenţialii consumatori iau masa în oraş, aspecte legate de
preţul pe care aceştia l-ar plăti pentru un meniu din preparate naturale, ş.a.
În aceste condiţii, etapa următoare vizeaza crearea produsului cu tot ceea ce
implică el, şi anume, costuri mari în investiţii şi promovare: alegerea locaţiei,
închirierea spaţiului, amenajarea restaurantului, achiziţionarea echipamentelor şi
dotărilor necesare, contractarea furnizorilor, recrutarea şi selecţia personalului, alegerea
modalităţilor de comercializare şi promovare, stabilirea perioadei de lansare pe piaţă, ş.a..
Ulterior acestei etape, se regăseşte faza de lansare a noului restaurant, etapă prin
care acesta va deveni disponibil potenţialilor consumatori şi care se va caracteriza printr-
un volum ridicat al cheltuielilor de promovare - deoarece clientela potenţială trebuie
informată în legătură cu apariţia produsului propus şi trebuie atrasă să îl cumpere –
comparativ cu un volum al vânzărilor ce înregistrează creşteri lente.

11
 Se observă faptul că, sub aspectul segmentării pieţei, restaurantul va adopta o
strategie nediferenţiată, acesta lansînd practic, un singur produs prin intermediul
căruia va încerca să atragă toţi cumpărătorii.
Însă, în funcţie de modul în care va evolua restaurantul sub aspectul gradului de
ocupare a locurilor la masă, a încasărilor, a cash-flow-ului şi nu în ultimul rând a cererii şi
concurenţei, restaurantul intenţionează să adopte şi o strategie de diversificare pe
orizontală a gamei de produse.

3.2.2. Strategia de preţ

Stabilirea preţurilor corespunzătoare pentru serviciile şi produsele oferite
consumatorilor este importantă întrucât preţul este un determinant direct al profitabilitaţii
Restaurantului „Fresh lunch”. Fixarea preţurilor decurge din două etape şi atingerea a două
obiective. Primul obiectiv este de acoperire a costurilor şi atingerea unei marje de profit,
iar al doilea obiectiv vizează practicarea unui preţ care să corespundă imaginii
restaurantului pe care dorim să o promovăm.

Pentru a stabili politica de preţ sau tarif favorabilă, restaurantul „Fresh

lunch” are în vedere următorii factori:
- obiectivul urmărit prin practicarea unui anumit preţ;
- piaţa pe care acţionează;
- mărimea cererii;
- evoluţia costurilor;
- preţurile, tarifele şi oferta concurenţei; - metoda de calcul a preţului.

Restaurantul va porni de la un preţ mediu asociat cu o calitate a produselor ridicată

concomitent cu investiţii mari în promovare, pentru a încuraja clienţii să cumpere, ceea
va duce la creşterea vânzărilor şi a cotei de piaţă urmărinduse, totodată, crearea unei
loialităţi faţă de marca “Fresh lunch”.

3.2.3. Strategia de distribuţie

12
 Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca
fiind “totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale ajung de la producător la
consumator”.
Dacă potenţialii clienţi nu sunt conştienţi de existenţa serviciului oferit nu ĩl vor
cumpăra şi de aceea alegerea mijloacelor de a intra în contact cu potenţialii
consumatori reprezintă un aspect foarte important al strategiei restaurantului „Fresh
lunch”.

Restaurantul „Fresh lunch” va opta pentru vânzările directe, respectiv

produsul va ajunge direct de la producător (în cazul nostru, bucătăria proprie
restaurantului) la consumatorul final, avantajele acestui canal de distribuire fiind
următoarele:
1. permite comunicarea directă între restaurant şi cumpărător,
rezolvând eventualele întrebări şi incertitudini;
2. mesajul poate fi transmis în funcţie de nevoile personale ale
clientului;
3. „Fresh lunch” poate cunoaşte şi poate ajunge cunoscut de clienţi
dezvoltându-şi reţeaua de cunoştinţe;
4. facilitează monitorizarea răspunsului/reacţiilor/opiniilor
clienţilor.

Restaurantul va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor

de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor gastronomice solicitate.Se doreşte ca
durata maximă de distribuţie a comenzii să fie de 20 minute din momentul în care
autoturismul pleacă de la restaurant.

În ceea ce priveşte distribuţia fizică, chiar dacă restaurantul oferă un serviciu

clienţilor săi prin desfăşurarea activităţii de catering, acesta poate fii cuantificat şi

13
 necesită constituirea, depozitarea şi chestionarea stocurilor, precum şi “ambalarea”
preparatelor culinare în scopul livrărilor la domociliu sau firme.
Prin activitatea de catering, considerată ca fiind un serviciu pentru clienţi, se
urmăreşte ca produsele restaurantului să fie disponibile clienţilor săi în proporţie de
100% , motiv pentru care restaurantul va include în sistemul său de distribuţie şi
comunicaţie “forţele de vânzare” proprii (interne).Constituirea unei forţe de vânzare
proprii presupune angajarea unor persoane care să desfăşoare activităţi de teren.

3.2.4. Strategia de promovare

Fără un efort promoţional real, chiar şi cele mai bune produse sau servicii cu
preţuri atractive, pot întâmpina dificultăţi la apariţia pe piaţă. Cumpărătorilor ar trebui
să li se ofere motivele pentru care ar trebui să cumpere produsele respective şi să fie
convinşi să acţioneze cât mai repede, prin urmare, restaurantul îsi va direcţiona
activitatea promoţională către potenţialii clienţi, având drept scop să îi facă pe aceştia să
solicite preparatele culinare care poartă amprenta “Fresh lunch”.
Elementele comunicaţiei de bază reprezintă un factor decisiv în atragerea
potenţialilor clienţi. Firma (semnalizarea locală) serveşte ca punct de reper pentru
client. În cazul restaurantului “Fresh lunch” firma va fi luminoasă, iar efectul specific
acesteia este amplificat prin iluminatul faţadelor şi prin utilizarea tuburilor cu neon
colorate.
Conceptul de „alimentaţie naturală” fiind inovator este necesar pentru restaurant
de a se face cunoscut şi de a se putea sprijini pe o imagine performantă, clară şi
argumentată. În consecinţă, conceperea unei campanii de promovare devine absolut
necesară. Astfel, restaurantul îşi propune sporirea notorietăţii într-un timp cât mai scurt
printr-o campaniei de marketing agresivă dar bugetul fiind limitat se va exclude încă de
la început reclama la televizor. De asemenea nu se va apela nici la afişaje şi reviste
deoarece cheltuielile vor fi foarte mari, şi de asemenea se impune rezervarea cu cel puţin
o lună înainte a spaţiului publicitar.

14
 Radioul, presa cotidiană si internet rămân singurele elemente media care vor
promova mesajul publicitar al restaurantului nostru. Se va apela la posturile de
radio locale precum Radio 21,Radio Zu iar preţurile pentru spoturile publicitare nu sunt
ridicate ceea ce convine bugetului restaurantului alocat politicii de comunicare.
Restaurantul “Fresh lunch” apeleaza la presa cotidiană datorită avantajelor pe
care le oferă: aria de difuzare, posibilitatea de a stăpâni şi dirija expunerea
anunţurilor, flexibilitate, prestigiul de care se bucură un anumit cotidian

Totodată, restaurantul „Fresh lunch” va apela şi la publicitatea pe site-uri web

prin intermediul banerelor animate care vor fi inserate pe pagini cu un număr ridicat de
accesări ca www.altPHel.md având posibilitatea de a direcţiona vizitatori pe site-ul
restaurantului www.freshlunch.md
Publicitatea prin tipărituri se va realiza prin intermediul pliantelor şi
broşurilor. Aceste suporturi publicitare oferă avantajul de a permite stimularea
vânzărilor sau promovarea restaurantului. Ele cuprind informaţii referitoare la ceea ce
înseamnă alimentaţia bazată pe produse naturale, efectele terapeutice ale acestora,
preparatele gastronomice naturale oferite, preţurile corespunzătoare, descrierea
obiectivelor turistice, localizarea acestuia, prezentarea serviciului de livrare la
domiciliu şi o hartă pentru o mai buna localizare şi se vor distribui în structurile de
primire turistică, centrele comerciale, în diferite compani, universităţi, şcoli sau vor fi
expediate prin poştă – marketing direct . Această formă de publicitate prin tipărituri se
va baza şi pe activitatea de distribuire a unor fluturaşi în centrul oraşului şi în zonele cu
trafic (flux) ridicat de populaţie.

Pe lângă metodele “clasice” de promovare, restaurantul va folosi şi o nouă

metodă de reclamă în ceea ce priveşte sistemul de alimentaţie publică şi nu numai,
şi anume cea a cardului de fidelitate. Acest card se obţine în urma unui consum constant
(de minim 10 ori într-o lună) şi oferă o serie de reduceri şi avantaje posesorului.
Pe site-ul web www.freshlunch.ro vom prezinta şi promova oferta gastronomică
şi serviciile pe care acesta le oferă, localizarea, descrierea ambientului, recomandarea

15
şi sfatul unor persoane avizate în acest sens şi chiar reţete culinare corespunzătoare
diferitelor diete, toate acestea şi într-o limbă de circulaţie internaţională, respectiv limba
engleză.
Mai mult, restaurantul va păstra o bună legătură cu potenţialii clienţi
răspunzând promt oricăror întrebări adresate pe forumul ce va fi creat în cadrul site-ului,
oferind şi informaţiile suplimentare care vor putea fi solicitate pe această cale.

Conceptul campaniei promoţionale “Fresh lunch” este situată pe platforma a ceea

ce înseamnă alimentaţia bazată pe produse naturale, efectele benefice pe care aceasta le
generează asupra sănătăţii, o alimentaţie “altfel” faţă de cea tradiţională.

16
 Capitolul 4.

ELABORAREA PLANULUI DE IMPLEMENTARE A

STRATEGIILOR

În vederea lansării şi promovării restaurantului „Fresh lunch” pe piaţă, acesta îşi

propune derularea unor acţiuni împreună cu toţi factorii care vor fi implicaţi în
elaborarea acestei afaceri.

Activitatea A: Studiu de piaţă

S-a constatat o creştere a interesului consumatorilor fată de specialităţile

culinare aparţinând bucătăriei naturiste, existând un segment de piaţă puternic
interesat de acest tip de alimentaţie naturală, motiv pentru care afacerea se consideră a fi
fezabilă.
Studiul pieţei potenţialului restaurant include următoarele subactivităţi:

elaborarea chestionarelor; cercetarea propriu-zisă;

interpretarea datelor obţinute în urma studiului de piaţă;

comunicarea rezultatelor obţinute.

Studiul pieţei va avea în vedere acţiuni ca: identificarea nevoilor populaţiei,

alegerea publicului ţintă şi definirea concretă a produsului.

Activitatea B: Amenajarea spaţiului în care îşi va desfăşura activitatea viitorul

restaurant

Această activitate presupune următoarele:

17
 găsirea spaţiului ideal din punct de vedere al amplasării;

închirierea spaţiului necesar funcţionării restaurantului; contractarea unui

antreprenor care să se ocupe de

executarea lucrării de renovare; amenajarea/

recepţionarea lucrării; definitivarea listei cu mobilierul,

echipamentele tehnologice, dotările şi ustensilelor necesare;

evaluarea şi selectarea ofertelor cu privire la dotările necesare;

achiziţionarea mobilierului, echipamentelor tehnologice

şi elementelor minime de ambient; decorarea localului.

Activitatea C: Conceperea campaniei promoţionale

Lansarea campaniei de promovare a restaurantului în cadrul publicului ţintă trebuie

să înceapă cu cel puţin două săptămâni înainte de inaugurarea acestuia.
Responsabil pentru conceperea campaniei promoţionale va fi managerul
restaurantului împreună cu fima de advertising, firma selectată în urma
recomandărilor furnizate de Camera de Comerţ va consta în următoarele subactivităţi:

alegerea mijloacelor media şi suporturilor promoţionale

prin care se va realiza campania publicitară rezervarea

spaţiilor publicitare, cu cel puţin o lună înainte de difuzare;

stabilirea dimensiunilor suporturilor promoţionale şi durata

difuzării sau apariţiei acestora; crearea mesajului publicitar;

crearea reclamei audio;

crearea ilustratelor şi conceperea fluturaşilor, banerelor;

conceperea reclamelor tipărite.

18
 Activitatea D: Recrutarea si selectarea personalului

În vederea finalizării acestei acţiuni, trebuie avute în vedere următoarele

subactivităţi:
stabilirea necesarului de personal (1 administrator, contabil,
2 bucatari, 2 ospatari, 1 barman, 1responsabil curatenie);
formularea anunţului privind oferta de muncă în funcţie de
personalul necesar, calificările şi cerinţele pe care aceştia

trebuie să le întrunească; alegerea tipului de media prin

care se face anunţul ofertei de locuri de muncă; studierea

C.V-urilor primite de la potenţialii angajaţi şi contactarea
celor care întrunesc sau se apropie cel mai mult de
caracteristicile postului solicitat;

intervivarea candidaţilor şi selectarea celor

potriviţi cerinţelor posturilor.

Această acţiune este realizată de către proprietarul restaurantului, întreaga

activitate trebuind finalizată în termen de 14 zile.

Activitatea F: Alegerea furnizorilor de materii prime şi produse non-perisabile

Această activitate este precedată de acţiunea de contactare a furnizorilor şi

negocierea cu aceştia.
O primă acţiune vizează selectarea furnizorilor de materii prime.
O a doua acţiune presupune selectarea furnizorilor de confecţii, alegînd în acest
sens firma Juanito S.R.L. şi lansarea unei comenzi de uniforme, feţe de masă, prosoape
19
de bucătărie.

Activitatea G: Contract comodat mijloace de transport

Acţiunea vizată se justifica pentru activitatile de aprovizionare si serviciil de

catering avute in vedere.

Activitatea H: Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioară a

restaurantului

Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioară a restaurantului se va

face de către proprietarul restaurantului, acesta având calificare superioară în
domeniul managementului.

Activitatea I: Definirea modului de exploatare

Această activitate presupune stabilirea datei de inaugurare restaurantului, luînd

în considerare intervalul de timp necesar executării eficiente a acţiunilor enumerate.

Activitatea J: Redactarea unor invitaţii pentru momentul inaugurării restaurantului

Activitatea de redactare a invitaţiilor va fi executată de către proprietarul

restaurantului în maxim o săptămână şi va include la rândul ei o serie de subactivităţi,
printre care:

Selectarea persoanelor fizice şi juridice cărora li se vor expedia

aceste invitaţii şi identificarea adreselor corespunzătoare;
Stabilirea modelului, formatului şi conţinutului invitaţiei;

20
 Redactarea invitaţiilor.

Activitatea K: Stabilirea ofertei de preparate culinare

Asistaţi de un nutriţionist vom elabora meniurile, pregătirea acestora de către

bucătari fiind urmata de degustare, aprecieri si critica selectând după o săptămână de
observări şi degustări, acele preparate gastronomice care se vor regăsi în lista meniu.

Activitatea L: Stabilirea strategiei de preţ

Stabilirea strategiilor de preţ se va realiza în conformitate cu obiectivul urmărit

prin practicarea unui anumit preţ, cu piaţa turistică pe care acţionează, mărimea cererii,
evoluţia costurilor şi în funcţie de preţurile, tarifele şi oferta concurenţei. Strategia de
preţ va fi adoptată în urma identificării acestor aspecte de către proprietar.

Activitatea M: Imprimarea meniurilor

În vederea definitivării acestei acţiuni însuşi proprietarul restaurantului va

concepe designul meniului. Însă, această activitate vizează şi alte subactivităţi, cum ar fi:

Identificarea ofertanţilor de coperţi pentru meniuri şi note de plată şi

studierea ofertei;
Selectarea ofertantului şi lansarea comenzii.

Activitatea N: Activităţi care vizează faza de pre-deschidere (14 zile înainte

de inaugurare)

Definirea unei animaţii de deschidere;

Alegerea ambianţei sonore;
21
Achiziţionarea accesorilor pentru restaurant şi a echipamentelor de
telecomunicaţie necesarea activităţii de catering;
Controlarea echipamentului restaurantului;
Expedierea invitaţiilor;
Curăţenia generală;
Instruirea personalului în caz de furt, accidente, vandalism;
Recepţia mărfurilor perisabile;
Aranjarea meselor şi scaunelor;
Servicii de simulare, exerciţii tehnice, cunoaşterea meniurilor;
Decorarea florală.

22
 Capitolul 5 Estimarea mărimii fondurilor necesare

Pentru implementarea ideii de afacere sau mai concret, pentru realizarea

proiectului de investiţii, se identifică un necesar de finanţare în valoare de aprox.
23220 euro/an. Bugetul necesar poate fi argumentat prin următoarele:

Cheltuieli cu închirierea locaţiei – 5000euro

Cheltuieli cu renovarea şi amenajarea localului – 1000 euro
Cheltuieli cu studiul pieţei – 200 euro
Cheltuieli cu mobilierul – 4000euro
Cheltuieli cu echipamentele necesare – 700 euro
Cheltuieli cu combustibilul – 1 000 euro
Cheltuieli cu constituirea societăţii – 300 euro
Cheltuielile cu promovarea – 500 euro
Cheltuieli cu remunerarea personalului – 5000 euro
Cheltuieli cu materiile prime –100 euro
Cheltuieli cu conceperea şi expedierea invitaţilor – 20 euro
Cheltuieli cu energia, apa – 5 000 euro
Cheltuieli cu coperţile meniurilor şi notele de plată – 50euro
Cheltuieli cu produsele de menaj – 100 euro
Cheltuieli cu obiectele de birou - 100euri
Cheltuieli cu întreţinere şi reparaţii – 50euro
Alte cheltuieli – 100euro

23
 Capitolul 6 Evaluare şi control

Monitorizarea şi evaluarea activităţii de marketing constituie o etapă necesară

pentru orice firmă, avantajul principal al sistemului de evaluare şi control fiind acela că
firma va şti din timp dacă lucrurile nu merg bine şi va putea întreprinde acţiuni
corective imediate.
Controlul trebuie efectuat chiar din momentul elaborării ideii de afacere. Cu alte cuvinte, se
urmăreşte sau se verifică concordanţa între obiectivele de marketing şi misiunea firmei,
dacă strategiile de marketing elaborate sunt fezabile şi asigură realizarea obiectivelor
de marketing. De asemenea, se monitorizează şi modul de implementare a
strategiilor de marketing, dacă acestea sunt finalizate la termenele stabilite şi/sau dacă
sunt depăşite sumele alocate definitivării fiecărei acţiuni.
În cazul în care în urma controlului efectuat apar neconcordanţe se vor stabili
corecţiile necesare, acestea putând viza fie modificarea strategiilor de marketing sau a
resurselor necesare, fie suplimentarea numărului de persoane responsabile cu realizarea
acţiunilor sau chiar modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vânzărilor
estimate.
Prin evaluarea activităţilor şi rezultatelor obţinute se va încerca să se afle dacă s-au
atins obiectivele scontate analizând următoarele aspecte:

- analiza cotei de piaţă;

- analiza cifrei de afaceri;
- analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări;
- analiza profitabilităţii;
- analiza eficienţei campaniei publicitare;
- analiza financiară;
- analiza gradului de satisfacţie a clientului;
- analiza nivelului calitativ al produselor.

24
 Cota de piaţă va indica dacă restaurantul cu profil de alimentaţie naturală este
performant în competiţie cu alte restaurante similare. Cota de piaţă, practic, ajută la
orientarea tuturor acţiunilor astfel încât acestea să devină competitive, eficiente.
Volumul vânzărilor pentru un preparat culinar va indica modul în care evolueaza
vânzările pentru produsul respectiv, care preparat gastronomic asigură cea mai mare
profitabilitate, cum sunt apreciate produsele de către clienţi, eventualele îmbunătăţiri
reclamate. Analiza vânzărilor va trebui sa fie urmată de măsuri concrete în vederea
creşterii acestora pe piaţă, pe fiecare preparat culinar.
În ceea ce priveşte analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări,
măsurarea efectului pe care o campanie de publicitate îl produce asupra vânzărilor este o
operaţiune dificilă. Pe lângă publicitate, desfacerile sau încercările sunt influenţate de
numeroşi alţi factori, cum ar fi : caracteristicile, preţul şi disponibiliatea produsului, şi
modul în care este perceput produsul de către client. În acest sens se va efectua o
comparaţie desfacerilor cu cheltuielile publicitare din trecut.
Controlul profitabilităţii are ca scop evidenţierea celor mai profitabile produse,
segmente de piaţă (luându-se în considerare variabile ca vârsta, veniturile, nivelul de
pregătire, ş.a.) şi profitabilitatea pieţei.
Controlul eficienţei acţiunilor de marketing are în vedere în ce măsură campania
publicitară a contribuit la creşterea gradului de cunoaştere a restaurantului şi a
produselor „Fresh lunch” sau a influenţat nivelul de înţelegere, opiniile, preferinţele ori
intenţiile de cumpărare ale consumatorilor vizavi de marca respectivă. Atitudinea
consumatorilor faţă marca (alimentaţia bazată pe produse naturale) este identificată după
derularea campaniei. Publicitatea de informare permite consumatorilor să afle mai multe
lucruri despre avantajele produsului. Dacă reclama este orientată necorespunzător,
mesajul său va fi indezirabil sau neconvingător, iar consumatorii vor manifesta antipatie
la adresa restaurantului respectiv. Ei nu se vor simţi atraşi în nici un fel de produsul în
cauză.

Dacă gradul de cunoaştere a mărcii a crescut nesemnificativ trebuie să se afle

dacă această situaţie este rezultatul impactului scăzut al campaniei de comunicare sau al
25
slabei repetări ori a bugetului de publicitate necorespunzător şi să se adopte măsurile de
corecţie necesare: reconceperea reclamei pentru a genera un interes mai mare în rândul
consumatorilor a îmbunătăţi mesajul astfel încât consumatorii vizaţi să inţeleagă mai
bine avantajele pe care le oferă marca respectivă suplimentarea fondurilor
financiare necesare derulării unei companii promoţionale eficiente.
Pentru stabilirea gradului de satisfacţie a clientului, se va lua în consideraţie
fidelitatea acestuia faţă de restaurantul „Fresh lunch”, analizându-se, în acest sens,
numărul celor care repetă actul de cumpărare a produselor „Fresh lunch” raportat la
numărul consumatorilor restaurantului într-o perioadă de timp.
În cazul în care consumatorul este satisfăcut de produsul consumat, el ar urma să revină
cu proxima ocazie. Măsura în care publicitatea determină repetarea achiziţionării este
greu de apreciat ca urmare a dificultăţii separării efectelor imediate şi pe termen lung
ale publicităţii. Practic se impune observarea reacţiei din partea consumatorilor,
pentru a înţelege mai bine impactul pe care- l produc comunicaţiile asupra repetării
consumului. Este posibil ca nu publicitatea să fie cauza nerepetării consumului, ci
natura meniului propus . De exemplu, consumatorii se plictisesc cu acelaşi sortimente şi
doresc altele diferite, caz în care publicitatea nu este suficient de puternică pentru a
împiedica satisfacerea acelei dorinţe.
De asemenea se mai impune şi o examinare cuprinzătoare, sistematică şi
periodică a mediului de marketing, a obiectivelor şi strategiilor restaurantului cu scopul
de a determina ameninţările şi oportunităţile şi de a planifica un plan de acţiune menit să
îmbunătaţească performanţele restaurantului „Fresh lunch”.

ANALIZA DINAMICII ŞI STRUCTURII CIFREI DE AFACERI

Principala sursă de venituri a firmei, o reprezintă :

- venituri din meniuri servite în restaurant 80%;
- venituri din servicii de catering 17%
- alte surse 3%
Până în ianuarie 2015 nu s-au realizat veniturile planificate din mai multe cauze:
- firma a fost noua pe piata serviciilor de unde rezulta un efort mai mare si de
durata in promovarea produselor;

26
 - cererea pe piata a scazut datorita factorilor economici, potentialii
cumparatori din lipsa de informatie au manifestat prudenta fata de produsele noi
naturiste; - existanta firmelor mari, cunoscute pe piata serviciilor.

În urma unei analize cantitative în care s-a evaluat posibilitatea absorţiei pe piaţă a
produselor şi a campaniei de publicitate intensă a produselor (pentru care s-au alocat
100euro/an) , precum şi analizei calitative care a avut drept scop cunoaşterea gusturilor,
nevoilor consumatorilor, începînd cu anul 2015 (dupa 6 luni de activitate) firma a devenit
cunoscută şi vânzările au crescut.
În această perioadă, cifra de afaceri a crescut pe seama reducerii cheltuielilor cu
produsele care reprezintă o pondere foarte scăzută (uneori până la limita de desfăşurare
normală a activităţii).
De altfel aceasta a fost politica de început a firmei - şi anume să se producă numai
în funcţie de comenzile ferme incheiate.

Cheltuielile materiale deţin o pondere mică, de 3.5% în cifra de afaceri.

Firma a investit mult în formarea şi motivarea personalului - aproximativ 60% din

totalul cheltuielilor reprezintă numai cheltuielile cu salariile. Angajaţii au fost motivaţi
financiar, fapt ce a determinat o creştere a productivităţii muncii.

Firma a investit mult in renovarea si utilarea unitatii cu echipamentele necesare.

Cheltuieli prioritare s-au facut lunar pentru:

- plata furnizorilor de materii
prime; - utilităţi, telefon, carburanţi;
- salarii.

Analiza fluxurilor de disponibilităţi băneşti prezintă importanţă în special pentru

evoluţia surselor financiare în perioada urmatoare şi în acelasi timp pentru formularea
politicii de finanţare a firmei pe termen scurt şi lung.
Concluzia este aceea că rentabilitatea firmei este bună, după primul an de activitate
obţinîndu-se un profit de 33.713euro (sumă disponibilă şi pentru alte investiţii) şi astfel se
înscrie pe o linie ascendentă.
Dispunînd de acest potenţial, societatea îşi permite să-şi consolideze poziţia pe
piaţă.

27
28