;U e-ct

iJ'J ,
{4+\t-
' '
{/
uNrvERStTATEA,,DUNAnne DE JOS" DIN
GALATI
FACULTATEA DE ECONOMIE $T
ADMINISTRAREA AFACERILOR
DOMENIUL DE DOCTORAT: MAI\AGEMEI{T

TEZA DE DOGTORAT
B REZUMAT -

Managementu I performantei
aetivitd[ilor desfigurate Tn cadrul
nefielelor multina[ionale dc hotelurfr cu
reprceentan{# ?n Romffnia

c 0 ND {tcATCIR g T{rNff Fr C :
IJrcf. uraiv. atrn'" ec. ADRIAI{A OTARU

iltrCTORANDA:
MARGARETA RACOVITA

r
5
GALAI-I
- 2A12 -
 tri
il
tl -';* , { i3
norrtAivta
MINISTERUL EDUCATIEI. CERCETARII, TINERETIJLUI 9I SPORTULUI
UNIVEI{,SITATEA DUNAREA DE JOS DIN GALATI
Slrada Domesd n. 4Z cod pqhl Smmg Tel.: (+4) 0336130-109; e1K1il.108; 3361s.101
Gdali, Romania A-r€ Fd: (+{) m36-t61.353
E-roil r{to.al@ugal.to
ffi
t/HflI-H-8.H
------{ cJ6 t8/,/s,03. &MJ

CEtre

Universitatea " Dunerea de Jos " din Galali v[ face cunoscut c[ in data de 23M8, ora 4.00--in slb
105 a Focultdtii de Economie sl Adminislrarca Afdcerilor, va avea loc sustinerea publici a terei de doctorat

iNIitUhtA; "MANAGEMENTAL PERFORMANTEI ACTIWT4TTLOB DEST/{SURATE iN CAD$-UT'

RETELELOR MULTINAruONALE_DE HOTELUN _CU REPREZEN-TANTi iN ROM;NIA", elaborati de
domnuUdoamna RACOVITI_UARGL&EIL in vederea conferirii titlului gtiinlific de doctor in Domeniul de
d@Lorat-Y!@L
Comisia de doctorat are urmatoarea componente :

bgedulst Prof.unfu.drne.Vi.ct CNST .* t-.1

Ilniversitatea"Dundreadelos" dinGatali .',-', 1') -)
'1 U f*,*"*:'"-l''I'*,
:ii.-"'
CoudusEtar Prof.univ.dr.eion.AdrianaDIARU I -f:-i -1i'ifr::r-'
de doctorat: rlri*iitotio-oundrca de Joffi Gah1i ...i j ot'n.,,, i,i,
'',3'
t'' ''
R€feleltt 1: I+of.u4ir.tt.esrr-Iet8lEc44olg l" i' ti* i
,) .-
lJniversitatea"vatahia"dinrffiiye .:;
r. si'--" '' ii' i" '
\
Referent 2: Prof,univ.dr.ecoa-MsriusPETRESlu I tELll;
dJniversitatea'vatahia'dinTm "'"'*-':-.:,:';*'"""
Be&relt3: Prof.univ dr.econ. Ana I S PAS.
U niversilatea TRANSI LVAN I A BraSov

Cu aceastA ocazie vd transmitem rezumatul tezei de doctorat 9i vE invitim sI participa{i la

sustinerea public6, in cazul in care dorili si faceli eventuale aprecieri sau observalii asupra conlinutului lucrdrii, vd

rugAm s6 le transmiteJi in scris pe adresa Universit6lii, str- Domnease6 m. 47, 800008 - Gaiali, Fax - 0236 I 46\353

SECRETAR DOCTORAT,
 UNIVERSITATEA,,DUNAREa DE JoS', DIN
GALATI
FACULTATEA DE ECONOMIB $T
ADMINISTRAREA AFACERILOR
DOMENIUL DE DOCTORAT: MAI\AGEMENT

TEZA DE DOGTORAT
E REZUMAT -

Managementu I performanfei
activitifilon desfigurate Tn cadrul
nefelelor multinafionale de hoteluri cu
reprezentan[d in Rorndnia

C O T\TDUCA T O R $ TITT{TT F T C :
Frof,. univ. dr" ec. ADRIANA OTARU

DOCTORATTDA:
MARGARETA RACOVTTA

GALATI
- 20t2 -
 CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 - Performan{a organizagionall - un concept

evolutiv in timp
1.1. Stadiul actual al cunoaqterii in domeniul managementului
performan{ei companiilor hoteliere
1 2. Conceptul de performan! d or ganiza[ionald
.

1.3. Evolulia conceptului Balanced Scorecard

I .3.1. Etapele parcurse de Balanced Scorecard
),.4. Evolufia conceptului Balanced Scorecard c6tre Total
Performance Scorecard
1.4. 1. Misiunea organizaliei
1.4.1.1. Misiunea de eficienld gi de economicitate
7 .4.2. Y iziluonea or ganiza[iei

i.4.3. Factorii critici de succes aiorganiza\iei

7 .4.4. Y alorile fundamentale

1 .4. 5. Obiectivele organizaliei

1.4.6. Balanced Scorecard-ul folosit ca un instrument de

management in vederea imbundtdlirii activiti{li organiza\rei
hoteliere

capitolul 2 - structura organizatoric[ a companiilor hoteliere

2.1. Consideralii generale privind structura organizatoncd, a
companiilor hoteliere
2.1.1. Specializarea - o caracteristicd a departamentelor in
industria hotelierd
2.2. Or ganizar ea unei companii hoteliere
2.2.1. Departamentul de camere
2.2.2. Securitatea
2.2.3. Engineering
2.2.4. Departamentul de alimentalie qi servire a bduturilor
2.2.5. Departamentul de marketing qi vAnzdri
2.2.6. Departamentul de contabilitate
2.2.7. Departamentul de resurse umane
2.3. Modele de structuri organizalionale
2.3.I. Domeniul de control
2.3.2. Avantajele qi dezavantajele unei organizdi funclionale
2.3.3- Comitete qi adundri care contribuie la funclionarea
eficientd a companiilor hoteliere
2.4. Tendinle in organizarea viitoare a re(elelor de hoteluri
multinalionale
2.5. Canere qi oportunitdli in industria hotelierl

Capitolul 3 - Mdsurarea performanlelor companiilor hoteliere

3.1 Aborddri metodologice privind mdsurarea performanfei
companiilor hoteliere
3. 1 .1 Abordarea Moreira
3.1.2 Abordarea Sink & Tuttle
3.1.3 Abordarea Andrade, Tachizawa & Carvalho
3.2.Indrcatorii de mediu ai lanlurilor hoteliere multinalionale
3.3. Standardele folosite pentru evaluarea performanlei de
mediu
3.4. Evaluarea performanlei la nivelul companiilor hoteliere
multinalionale
3.5. Particularitdlile dimensiunilor Balanced Scorecard in
industria hotelierd
-1 . 6. Obiectivele dimensiunilor Balanced Scorecard

,r.7. Procesul analitic de ierarhizare (prioritizare) a

cin rensiunilor gi obiectivelor
-: S. Analiza celor mai relevan{i indicatori de performanfd din
:.::stria hotelierd

C rpitolul 4 - Oportunitali de creqtere a performanlelor pebaza

* . . :: profilurilor culturale ale angajatilor unor hoteluri din
; - :,. ce aparfin unor re]ele multinalionale utiliz0nd o
: - ' -::.i trn-line de inteligenld culturald
- :-s:deralii generale privind impactul inteligenlei
,r''- : :: *rra creqterii performanlelor in industr-ia hotelierd
 4.2. Metodologia cercet5rii destinate anarizei profilurilor
culturale ale angajafilor unor hoteluri multinationale cu
r epr ezentan[d in Romdnia
4.3. Analiza qi interpretarea datelor in vederea analizei
profilurilor culturale ale angaja[ilor hotelurilor gi eviden]ierii
diferenlelor culturale

capitolul 5 - Determinarea performantelor unui hotel ce

aparfine unei refele multina]ionale prin intermediul analizei
imaginii percepute de cdtre clienli
5.1. Prezentarea generald a hotelului Radisson Blu Bucureqti
5.2. Cercetare privind perceplia clientilor hoterurui Radisson
Blu Bucuregti asupra imaginii sale
5.2.1 Definirea scopului gi obiectivelor cercetdrii
5 .2.2. Formularea variabilelor cercetdrii
5.2.3. Colectivitatea cercetatd
5.3. Analiza rezultatelor studiului privind managementul
identitd{ii hotelului Radisson Blu din perspectiva clienlilor
5.4. Eviden{ierea legdturilor dintre variabilele cercetdrii
5.5. Interpretarea rezultatelor cercetdrii qi formularea
concluziilor

capitolul 6 - Proiectarea unui model matematic qi aplicarea

unor solulii informatice pentru sus{inerea performanfelor
manageriale in domeniul hotelier
6.1. Modelarea proceselor de maximizare a veniturilor unui
hotel pe baza aplicdii programdrii liniare gi a fluxurilor in refea
6.2. Proiectarea qi implement area unei baze de date rela{ionale
destinate
gestiunii intbrmatizate a datelor despre clienlii hotelului
Golden Tulip Mamaia
6.3. Analiza performanlelor vanzdrilor pachetelor de servicii
ale hotelului Golden Tulip Mamaia cu ajutorul aplica{iei
informatice SQL Server
6.4. Proiectarea unui sistem de indicatori integrat de
management al performanlelor hotelului Ramada Sibiu cu
ajutorul software-ului B alanced S corecard Designer

Capitolul 7- Concluzii, contributii personale 9i directii

viitoare de cercetare

Bibliografie
Anexe
 lntroducere
Obiectivul de bazl al tezei il constituie identificarea
unor oportunitali de crestere a performantelor reprezentantelor
din Rom6nia ale unor retele hoteliere multinationale, prin
intermediul unor strategii orientate cdtre client, focalizate pe
dezvoltarea abilitdlilor de inteligenti culturald a managerilor si
angajatilor, precum si pe integrarea unor tehnologii informatice
adecvate.
Cele mai relevante obiective derivate, care contribuie
la realtzarea obiectivului fundamental al tezei, sunt
reprezentate de:
+ analiza structural[ a departamentelor hotelurilor cu
prezen\d internationald, care se adreseazd diferitelor
segmente de clienti, gi identificarea oportunit[tilor de
dezvoltare a carierei in industria ospitalitetii;
+ reyizia literaturii de specialitate in privinta
metodologiilor de evaluare a performantelor
organizationale Ei evidentierea particularitSlilor
modelelor strategice de misurarea a performantelor,
adaptabile la specificul industriei serviciilor hoteliere;
+ determinarea gradului de interes al managerilor
lanturilor hoteliere multinafionale fa\d, de integrarea
standardelor de performante in strategia globald de
responsabilitate corporatisti gi evidentierea procesului
analitic de ierarhizare (prioritizare) a dimensiunilor
metodei Balanced Scorecard, pebaza anahzei celor mai
reprezentativi indicatori cheie de performanfd specifici
industriei serviciilor hoteliere;
+ identificarea diferenlelor culturale dintre
reprezentanlele in RomAnia ale patru retele hoteliere
multinationale, in urma unui proces de clusterizare, care
genereazd, trei dimensiuni culturale focalizate pe
abilitdti relationale, decizionale si cognitive, ce au un
 impact semnificativ asupra performanlelor hotelurilor
analizate;
6t analiza impactului imaginii percepute de cdre clienti
asupra performan{elor hotelului Radisson Blu
Bucureqti, prin intermediul rezultatelor unei cercetdri
empirice exploratorii;
4 proiectarea gi testarea unui model matematic care
genereazd alocarea optimd a camerelor unui hotel, in
vederea maximizdrii veniturilor qi implicit a creqterii
performanlelor, cu ajutorul programdrii lineare qi a
metodei fluxurilor in relea;
.,'* identificarea unor oportunitdli de dezvoltare a
cercetdrilor intreprinse p6ndin prezent, prin constituirea
unei retele colaborative in care urm[rim sd atragem
cercetdtori de la alte universitdli din lard qi strdindtate,
interesati de abordarea managementului performanlei in
companiile hoteliere.

Metodologia cercetlrii a cuprins tehnici qi instrumente

de cercetare, precum anahza, compara{ia, o platformd web de
inteligenla culturald, studiul de caz, precum qi metode de
investigare a identitdlii unui brand hotelier.
in scopul identificdrii oportunitAtilor de creqtere a
performan{elor hotelurilor din Rom6nia, ce fac parte din lan}uri
multinalionale, s-a apelat la toate cele trei tipuri de cercetdri:
exploratorie, descriptivd qi cauzald.
Cercetarea exploratorie a fost folositd cu preponderenld
pentru identificarea profilelor culturale ale managerilor qi
angajalilor hotelurilor din Rominia ce fac parte din relele
multina{ionale. Am putut determina astfel modalitdlile prin
care managerii hotelurilor analizate pot adapta componentele
cuiiurii organizalionale in vederea motivdrii angajalilor, fapt
ci,:e \ a contribui intr-o mare mdsuri la indeplinirea
in.Jr;,:: -.::ior de performan{6.
P:.r intermediul cercetdrii descriptive a principalilor
ini:;=:,:. -.::ie de performanld folosili in industria hotelierd,
am reugit sd construim un model de tablou de bord echilibrat
(Balanced Scorecard) pe care l-am aplicat unui hotel, in
vederea cuanti fi cdrii performan{elor acestui a.
Folosind cercetarea cauzald s-au putut identifica relalii
de tip cauzd-efect dintre variabilele independente asociate
creqterii notorietdlii de brand a unui hotel qi variabilele
dependente asociate creqterii performanlelor organiza\ionale.
Definirea modelului conceptual, testarea ipotezelor cercet6rii
cu ajutorul instrumentarului statistic adecvat, precum qi
evidenlierea legdturilor dintre variabilele cercetdrii r epr ezintd"
componente care suslin studiul corelalional privind analiza
strategiei bazate pe identitatea de brand a hotelului Radisson
Blu Bucuregti.
Fdrd, a avea pretenlii exhaustive asupra unei tematici
vaste, cu numeroase ramnificalii gi conotalii, aceast6 tezd de
doctorat incearcd sd realizeze o sintezd a modului in care au
fost adoptate metodologiile de evaluare a indicatorilor cheie de
performanfd de cdtre reprezentantele in Rom6nia ale lanlurilor
hoteliere multina{ionale.
Actualitatea temei de cercetare poate fi demonstratd
at0t prin ldrgirea bazei de cunogtinle in ceea ce priveqte
abordarea managementului performanlei operaliunilor
hoteliere, cAt qi prin adaptarea demersului de cercetare
qtiin{ificd la cerin{ele impuse de utilizarea noilor tehnologii ale
informatiei qi comunica{iilor in activitd}ile specifice industriei
serviciilor hoteliere.
 Capitolul 1
Performanfa organizationali - un concept evolutiv in
timp

1.1 Stadiul actual al cunoaqterii in domeniul

managementului performan(ei companiilor hoteliere
Evaluarea performantei este extrem de importantd
deoarece ghideazd managerii lanlurilor hoteliere in procesul
decizional, in activitdlile de planificare, organizare, control gi
coordonare (Noolan, 2003). Evaluarea activitdlilor anterioare qi
identificarea variabilelor care influenleazd performanlele
organiza[lllor hoteliere permit atingerea in mod eficient a
obiectivelor strategice. Pentru succesul unei companii
hoteliere, o importan![ deosebitd o are determinarea
indicatorilor critici de performanld qi a relaliei dintre acegtia.
(De Waal, 2003).
Maj oritatea studiilor privind mdsurarea performanlelor
?n industria hotelierd se bazeazd, pe indicatori financiari
tradilionali (Hoque K, 1999 , Philips P., 1999 , Anderson et al.,
2000), deoarece aceqtia caracteizeazd performantele fi nanciare
qi efectele 1or asupra performanlelor globale. Cei trei indicatori
utiliza\i frecvent in managementul financiar al companiilor
hoteliere (venitul pe camerd disponibil[, profitul operalional
brut per camerd disponibild qi rata de ocupare) au fost criticali
de unii specialigti (Enz et a1.,2001) deoarece nu sunt adecvali
studiilor de benchmarking. Alte studii se focahzeazd pe
evaluarea performanlelor pe baza indicatorilor asocia{i
operaliunilor de cMare (Wassenaar and Stafford, 1991) sau
ratei de creqtere a veniturilor (Van Doren and Gustke ,2002). in
vederea depdqirii acestor probleme, se recomandd, :utrlizarea
metodei Balanced Scorecard in mdsurarea performanlelor
hotelurilor (Huckestein and Duboff, 1999 , Banker et a1.,
200s).

l0
 Doud studii bazate pe aplicarea conceptului Balanced
Scorecard in cadrul hotelului Hilton qi in cadrul francizei
White Lodging Servicers a hotelului Mariott (Huckestein and
Duboff 1999 ; Denton and White, 2000) eviden[iazd, succesul
implementdrii sale, datorat integrlrii indicatorilor non-
financiari in sistemul de mdsurare a performanfelor tradi]ional,
bazat pe indicatori financiari. Un studiu empiric realizat in
cadrul hotelurilor din San Diego (Doran et al., 2002) relevd
necesitatea personalizdrii indicatorilor incluqi intr-un sistem de
mdsurare a performanlelor Balanced Scorecard in vederea
adaptdrii la obiectivelor strategice ale fiecdrui hotel.

1.2.C onceptul de performan {il or ganiza{ion ali

O abordare extrem de interesantS, dar gi originald
privind conceptul de performar\d, apa\ine lui Niculescu Maria
qi G. Lavalette. Dupd pdrerea acestora performanla este
consideratd ca fiind "un echilibru instabil intre eficacitate qi
productivitate." Conform pdrerii acestora o organizalie devine
eficace c6nd gtie sd identifice, sd stdpAneascd qi sd controleze
interactivitatea dintre sursele ei externe qi interne de dezvoltare,
rdspunz0nd cdt mai bine aqteptdrilor partenerilor externi.
Michel Barabel gi Olivier Meier considerd cd
performan{areprezintd o mdsurS obiectivd de eficacitate qi/sau
de eficien16 a unei acliuni qi cuprinde doud componente
referitoare la:
- mdsurarea rezultatelor oblinute raportate la mijloacele
utilizate pentru a obline rentabilitatea financiard dorit6;
- relatlizarea mdsurii in funclie de context qi de nivelul de risc
asumat.
Performanla organizalionald urmdreqte s[ aibd in vedere
performanta globald a unei firme, adicd capacitatea sa de a
satisface o multitudine de obiective. O asemenea abordare se
bazeazd, pe un concept conform cdruia nu este posibil de a
r ealiza performanj a r eald a unei or ganiza[ri p e b aza unui singur
indicator de performanld unidimensional. Drept urTnare,
performanla unei organizalli se apreciazd dupd numeroasele
11
dimensiuni, cum ar fr capacitatea sa de a propune oferte cu
valoare addugatd clienlilor sdi, capacitatea sa de a motiva
personalul, de a remunera suplimentar pe cei care aduc capital,
au contribuit la bundstarea societdlii in general.
Din punctul nostru de vedere, performanla poate fi
definitd ca reprezentdnd rezultatul punerii in actiune a unei
strategii globale care sd dea posibilitatea organiza\iei s5
valorifice resursele inteme gi oportunitdtile din mediul de
afaceri concurential, pentru a satisface pe toii partenerii, dar sd
ii asigure qi supraviefuirea ei, atdt pe termen scurt, dar mai cu
searnd pe termen lung.

1.3 Evolu(ia conceptului Balanced Scorecard

Trebuie remarcat faptul cd incd din anul 1992 Kaplan 9i
Norton au introdus in lucrdrile lor conceptul de Balanced
Scorecard ca fiind un instrument de mdsurare a performan{ei
folosit pentru a colecta qi a cuantifica pe l6ngd indicatorii
financiari qi activitaflle creatoare de valoare din activele
intangibile ale unei organrza[Ii.
Ulterior, in anul 1996, Kaplan qi Norton au considerat
Balanced Scorecard ca fiind un sistem strategic de management
al performantei care a reprezentat baza pentru coordonarea
sistemelor strategice, a bugetelor qi planificdrii, de alocare a
resurselor, de stabilire a obiectivelor 9i de pregdtire a
angaja!i1or.
in anul 2OOl, cei doi autori Kaplan qi Norton vin cu
mai multe precizdi in ceea ce privegte utllizarrea Balanced
Scorecard ca un proces de management strategic qi un sistem
de control atotcuprinzdtor.
in anul 2008, Kaplan qi Norton prezintd, Balanced
Scorecard-ul ca fiind un factor cheie in organizatea execuJiei
strategiei, care este prezentald ca fiind o capabilitate
organizalional6.

t2
 1.4 Evolu{ia conceptului Balanced Scorecard citre
Total Performance Scorecard
Ulterior acest instrument managerial a evoluat devenind
baza unui sistem de management al performanlei care
utilizeazd planuri de performanfd strategici, opera]ionald qi
individualS in scopul comunicdrii, monitorizdrii qi imbundtdtirii
p erfo rm an! ei or ganizafi onal e.
Dintre aceste elemente cunogtin{ele servosc ca puncte
de legaturd in Total Performance Scorecard (TPS), care
reprezintd o combinafie qi o extindere a conceptelor Balanced
Scorecard, Managementul Calitilii Totale pi Managementul
Competenlelor.
Analizdnd Total S corec ard -ul or ganizalional, co n statdm
cd este un instrument de management folosit pentru a realiza o
viziune strategicd operalionald la toate nivelurile
organiza\ionale qi se bazeazd, pe misiunea, viziunea valorile
ftindamentale, factorii critici de succes, pe obiectivele,
indicatorii de performanji, tintele urmdrite gi acliunile ce
vizeazd imbundtdlirea activitd{ii organiza{iei.
Misiunea/viziunea folosite ca instrumente de
management ofer6 oportunitatea de a crea unitate in rAndul
angajaJilor, le imprimd semtimentul de m0ndrie cd sunt
membrii ai unei organiza[li qi ii lasi sd se concentreze asupra
activit5{ilor semnificative, care creeazd valoare pentru client qi
elimind activitdlile neproductive.
Pentru a transforma viziunea intr-un plan de acliune
este necesar sd se parcurgd urmdtoarele etape:
- evaluarea stdrii prezente a organrzaliei;
- implicarea tuturor managerilor compartimentelor la ac{iunile
stabilite;
- implementarea proiectelor qi a tuturor activit5tilor prevdzute
in planul strategic.

13
 Capitolul 2
Structura organizatorici a companiilor hoteliere

2.1. Considera{ii generale privind structura

organiz.atoricl a companiilor hoteliere
in prezent una din cele mai importante preocupdri ale
managerilor companiilor hoteliere o reprezintd crearea unei
structuri or ganrzatonce fl exibile.
in acelagi timp, structura organizatoicd' a companiilor
hoteliere trebuie sd fie in concordanld cu strategia sa'
Managerii stabilesc structura unui hotel avAnd in vedere
specializarea serviciilor, organizarea qi stabilirea tipurilor de
autoritate gi a domeniului de control.

2.2. Organizarea unei companii hoteliere

ActivitAtile specifice care se regdsesc in marile hoteluri
sunt indeplinite in cadrul unor servicii qi departamente'
Serviciile sunt alcdtuite dintr-un grup de angaja\r, care
efectueazd activitSJi omo gene s au complementare, indeplinesc
o funclie coerentd in cadrul hotelului qi ac[ioneazd sub
conducerea unui qef de serviciu. Serviciile regrupate formeazd
un departament, iar ansamblul departamentelor constituie
hotelul insuqi.
Departamentele pot fi grupate in front desk (receplie) in
care salaria{ii au contact direct cu clienlii sau in back office,
unde salarialii au puline contacte directe cu clienlii, cum este
de eremplu, compartimentul de contabilitate.
Departamentul Front-Office are in responsabilitate
rezen.irile, primirea oaspelilor, repartrzatea camerelor,
-=-..irea situaliei camerelor (libere sau ocupate), transmiterea
r::-;: a e-mailurilor gi a mesajelor telefonice, securitatea,
.:tr':i::.rni1e de housekeeping a camerelor oaspelilor qi a
s:.:... : lublice, precum qi feedback la intrebdrile oaspetilor.
)epartamentul administrativ este considetat a fi cel mai
.:. rotel. Aceastd recunoaqtere a deschis concurenla

t4
pentru managerii profesioniqti, carc nu au lucrat niciodatd in
acest sector.
Responsabilitdflle departamentului Engineering includ
intretinerea preventivd, reparatiile, inlocuirile, imbundtilirea qi
modificarea mobilei, obiecte de uz curent si echipamentul,
asigurarea neintreruptd a utilitililor.
Departamentul de alimentatie este compus dintr-un
restaurant individual coordonat de managerii punctelor de
desfacere, qefi de sal5, chelneri, chelnerile gi bucdtar.
Sarcinile gi preocupdrile speciale impun multor hoteluri
mari sd organizeze o subunitate separatd pentru room service.
Departamentul de marketing qi vAnzdri este condus de
un manager de marketing care are caprincipald responsabilitate
proiectarea strategiilor de atragere si fidelizare a clientilor, care
sustin v?nzdrjrle aditionale si incrucisate.
In cadrul lanturilor hoteliere multinationale, activitatea
comercialdconstituieobiectul departamentului demarketing
gi vdnzdri, organizatd in cadrul societdtii de gestiune a
grupului, identificati cu sediul lantului.

:'+(t 6 {$E"etr61E 6 l.l"eti'a fia"rlt:rp. I

co\1'relia 63 rd1nl. r6rtri1r"1.fs:i 3 ;

SirerlF fiFrkp"rl/fG-
loflJr:,ri rgf icscrir'r ,

Si-,3i1 Ei€ ldni6d iDrnri "l ,SirBil Cp ir$rrdliinrFi )

Figura 2.7 - Organrzarea comerciald descentralizatd, aunuj

mare lant hotelier multina{ional

l5
 Rolul departamentului de contabilitate este inregistrarea
tranzacliilor financiare, pregdtirea qi interpretarea rapoartelor
financiare si furnizarea pentru managerii altor departamente a
rapoartelor privind rezultatele de operare.
Cele mai importante activit5fl ale departamentului de
resurse umane sunt recrutarea salariatilor, administrarea
beneficiilor gi instruirea 1or. in efortul de a elabora strategii
motivalionale, definirea unui sistem de valori coerent in cadrul
retelelor hoteliere multinafionale este esenfialS. Specificarea
acestor valori contribuie la realizarea unui profil unic al
organrzaliei hoteliere gi la facilitarea procesului de motivare.

2.3. Modele de structuri organiza(ionale

Aga cum se poate urmdri in figura nr. 2.2, lanlul de
conducere constS dintr-o serie de relafii caro apar pornind de la
pozitia cea mai mare dintr- o organizatie pinl la cea mai de jos.
 2.4. Tendin(e in organtzarea viitoare a re{elelor de
hoteluri multina(ionale
Noile practiei de afaceri in industria hotelierd evolueazd,
rapid, iar rezistenla la schimbare a devenit o catzd,principald a
eqecului multor hoteluri. Pentru a implementa o schimbare,
managerul unui hotel este conftuntat cu o multitudine de
probleme. in acest context, angajamentul managerului unei
relele hoteliere multinalionale se bazeazd pe :
- interesul pentru implementarea unor tehnici inovative de
servire a clienfilor;
- creqterea continud a calitdlii serviciilor;
- rentabilitate la nivelul tuturor filialelor.
- implicare in acliuni de responsabilitate sociali;
- respectarea diversitS{ii culturale, atdt a angaja\llor, cdt qi a
clienfilor.

2.5. Cariere qi oportuniti{i in industria hotelierl

Existi numeroase cariere atrdgdtoare intr-un hotel cum
ar fi:
Manager asistent in departamentul de rezervdi;
Manager in departamentul de rezervdi;
Manager in departamentul pentru camere;
Manager rezident;
Manager general;
Manager regional.
Intr-un hotel cu servicii complete deplasarea de la
pozi[ia care indicd nivelul de intrare p0nd la managerul general
necesitd o perioadd de aproximativ 15 ani. intr-un hotel cu
servicii limitate avansarea are loc mult mai repede. Cariera
unui angajat din cadrul unui hotel cu servicii limitate ar putea
incepe de la nivelul de manager general asistent, trec6nd apoi la
manager general in 3 ani gi spre manager de district sau
, -. i.".
regional in 5 pdnd la 8 ani. . :.,. .. ,,.,., . ,,i,,,
"-,._-:!:Lr,'-

)c>i t3 :'..:' ., , rl
t ': ii 'r'-
t-i

ri i!i'.,...._"'' . t'
1'\;".
' 'r.'-,.-"4 "
..,,, ,r, fi:(,iLiu
17 .-,'
!,.'-rgf&E/.,
 Capitolul 3
Misurarea performa nte lor compan i Ior hotel iere
i

3.1 Abordlri metodologice privind misurarea

performanf ei companiilor hoteliere
3.1.1 Abordarea Moreira
Sistemul de m5surare a performantei se bazeazd,
conform lui Moreira pe urmdtorii gase indicatori principali:
folosirea celor mai adecvate resurse, calitatea acestora, timpul,
fl exibilitatea, productivitatea qi capacitatea pentru inovatie.

Figura nr. 3.1 Sistemul de m[surare a performantei

3.1.2 Abordarea Sink & Tuttle

Conform studiului efectuat de Sink & Tuttle , modelul
de evaluare a performantei precizeazd, cd, la baza performantei
unui sistem organizational se afl6 un complex de criterii variate
interdependente dintre care cele mai relevante vizeazd:
efi cacitatea. efi cienta, calitatea, productivitatea, calitatea vietii
pe p'ostul r*Tecti\'. inovatia qi profitabilitatea.

t8
 Figura nr.3.2 Pasii parcursi in procesul de planificare pentru
imbundtSlirea performantei companiilor hoteliere

Aqa cum se poate observa in figura nr. 3.2, fiecare

organizalie trebuie mai intdi s[ fixeze o strategie, care apoi sd
fie aprobatd de conducerea companiei, iar ulterior
implementatd, qi in final si se efectueze controlul asupra
modului in care strategia rdspunde nevoilor si obiectivelor
fixate. in caztl in care apff neconcordanfe se impune
revizuftea strategiei, iar indicatorii de performanfd sd reflecte
ceea ce se agteaptd sd fie oblinut in mod concret de cdtre
organizalie. In final, pentru introducerea acestor schimbiri
trebuie sd existe un program de evaluare constantd a modului in
care s-a aplicat qi a func{ionat strategia.

3.1.3 Abordarea Andrade, Tachizawa & Carvalho

DupS Andrade, Tachizawa gi Carvalho , modelul de
management al mediului pentru imbunitdfirea performanfei se
bazeazd. pe strategia frxatd, de corporafie, pe indicatori de
performanfd, pe benchmarking, pe procese, pe configuratia
organizatiei, pe tehnologia informatiei, pe resursele umane si
pe criteriile de evaluare (f,rgura nr. 3.3).
t9
 /''
. ,t" -.

II cum,t, I
Calitnte, I

Resrrrse rrunue
I )
-------\--

Figura nr. 3.3 Factorii de influenti pentru imbundtilirea

perfbrmanfei companiilor hoteliere

3.2 Indicatorii de mediu ai lanfurilor hoteliere

multina,tionale
Scopul implementlrii acestor indicatori de performantl
:: mediului inconjurltor in industria hotelierd este, pe de o
:.irte. de a monitoriza aspectele principale legate de mediu, iar,
:e de altd parte, sI le alinieze la obiectivele gi strategiile
::icenlor hoteliere.
Folosirea indicatorilor de performantd ai mediului ajutd
,rmpaniile hoteliere s6-qi testeze performantele lor asupra
::.ediului.
Aparilia ecoturismului a fost determinatl de necesitatea
-::bunitatirii calitdfii vielii ;i face posibil5 dezvoltarea
i:-irabild.
i" scopul de a fi qi a r[mAne competitivi pentru
iestinatiile principale mondiale, companiile hoteliere atrag, in
-rltima perioadd de timp, segmente de turigti orientali spre
:rt-rblemele de mediu. Dupd unii specialigti, aceste segmente
de turisti au atins rate ridicate ajung6nd la 25-30o/o pe an, in
.rrmparatie cu 4-5o/o pe an pentru turismul in ansamblul sdu.

20
 3.3 Standardele folosite pentru evaluarea
performan(ei de mediu
Standardul ISO 14031 este imparfit in doud categorii
de indicatori:
{. Indicatori de performan[d, ai mediului
l. Indicatori de condilie ai mediului.
La r6ndul lor indicatorii de performanld ai mediului se
subdivid in:
./ Indicatori de performan{5 in management, care
fumizeazd. informalii despre eforturile depuse de
management pentru a obline performanle la nivelul
organizaliei;
,/ Indicatori de performanld opera{ionald, care oferd
informalii despre performan{a mediului in opera}iunile
efectuate de organizalie.
Pentru a identifica cu mai mare acuratete aspectele
legate de mediu este necesar sI se realizeze de companiile
hoteliere un proiect de planificarq care are rolul de a evalua
imputul qi outputul procesului lor de prestare a serviciilor.
in func(ie de fiecare activitate desfdquratd in companie,
managerii acestora pot selecta o varietate de indicatori care
sunt specifi ci organizaliei.

3.4. Evaluarea performan(ei la nivelul companiilor

hoteliere multina(ionale
In cazul managementului hotelier, indicatorii de
performan{5 pot fi urmdri{i din urmdtoarele perspective:

Perspectiva financiarl cuprinde costurile salariale,

profitul anual al exploatdrii pe camerd, costurile produselor
alimentare dinvdnzdile efectuate din aceste produse, procentul
creqterilor salariale, profitul oblinut din organtzarea de
evenimente, etc. intrebarea cheie care defineqte aceastd
21
perspective este: Cum sd satisfacem aqtept6rile financiare ale
pdrtilor interesate? it cazul de fati, cum sd satisfacem mai bine
nevoile clientilor qi cum compania hoteliera sa oblind mai mult
profit.
Perspectiva clien{i poate fi urmdritd prin numirul de
feedback-uri, numdrul de reclamatii, rata de rispuns, etc.
intrebarea cheie care definegte aceastS perspectivS este: Cum
ne vad ctienlii nostrii?
Un sistem eficient de feedback pentru clienli poate ajuta
sd se aprecieze in mod continuu satisfaclia clienlilor qi s5 se
identifice deficienfele, domeniile in care apar nemulfumirile
astfel incAt si fie inlSturate, tar situalia si fie imbunilti4itil
Eficien{a poate fi urmlriti prin ttllizarea unor
parametri cum ar ft rata de ocupare a camerelor, numir de
oaspeli per angajat, rata dublei ocupiri a camerelor de hotel,
rata de conversie in vdnzdi a campaniilor de marketing,
rezervdnle pe Intemet, etc.
Din perspectiva personalului, eficienla poate fi
imbunitifitd prin urmirirea unor indicatori cum sunt: fluctualia
personalului, competenlele acestuia, etc' Recrutarea qi
instruirea personalului trebuie sd se facd cu mare atenlie pentru
ci gradul de competent[ al personalului sd fie la inallimea
aEteptirilor clientilor, determindnd fidelizarea acestora.

3.5 Particularitifile dimensiunilor Balanced

Scorecard in industria hotelieri
Opiniile legate de Balanced Scorecard nu au convers
spre o abordare generald Ei folositi, ci a continuat sd vaieze,
unii autori considerAnd c[ Balanced Scorecard reprezintd doar
un instrument de misurare a performanlei, chiar in condiliile in
care acest concept este intr-o etapd mult evoluati fa!6 de
originile sale.
Cele patru dimensiuni au rezistat testului timpului qi
doar recent principalele lanfuri hoteliere au introdus a 5-a gi a
6-a dimensiune.

22
 Ca urmare a preocupdrilor recente privind mediul
inconjurdtor, hotelul "Hilton" a addugat in ultimii ani
dimensiunea a 5-a "Green" (verde). La rdndul s6u grupul
ACCOR, un mare jucitor global francez din industria hotelierd
(Nlovotel, Sofitel, Ibis, Etap, Mercure, Motel 6) a adaugat a 6-a
dimensiune separat de "Green Dimension,, si anume
dimensiunea de "Crestere qi Dezvoltare,, (Growth and
Development Dimension).
Abordarea performantei prin dimensiunea ,,verde,, a
metodei Balanced s corecard urmdreste rezolvar ea problemelor
de sustenabilitate intr-o manierd integrativd, considerdnd cd
performanla corporativd imbundtdfegte cele trei dimensiuni ale
sustenabilitdtii: economicd, sociali qi de mediu.

3.7 Obiectivele dimensiunilor metodei Balanced

Scorecard
1. Dimensiunea personal
- Evaluarea performanfei salariafilor;
- Controlul cifrei de afaceri a personalului;
- Adeziunea salariatilor la procedurile de recrutare folosite;
- Instruirea personalului prin programe de dezvoltare;
- Cresterea gradului de notorietate a companiei hoteliere;
2. Dimensiunea clienti urmdreqte:
- Sporirea segmentului de piaf6;
- Cresterea ratei de conversie in conferinte, expozitii,
evenimente;
- Cresterea numSrului clienlilor fideli;
- Cresterea gradului de satisfacere a clientilor;
- Sporirea profitabilit[1ii clientului;
- Sporirea constientizdrii mdrcii;
3. Dimensiunea procese interne are urmdtoarele
obiective:
- Efi cienfa rezewdrllo1'
- Sporirea eficientei procedurii de check-in;
- Timpul afectat curSldrii camerelor;
- Controlul intretinerii proprietitii;
23
- imbundtilirea eficienlei procedurii de check-out;
4. Dimensiunea financiari are drept obiective:
- Creqterea ratei de ocupare a camerelor;
- Sporirea venitului pe camerd disponibild;
- Sporirea venitului non-room;
- Controlul cheltuielilor variabile;
- Reducerea costului fix;

3.8 Procesul analitic de ierarhizare (lrioritizare) a

dimensiunilor ;i obiectivelor
Pentru a decide ce Dimensiune gi ce Obiective sunt
importante qi care este ordinea lor de prioritate atdt in ceea ce
privegte managementul c6t qi clientii, problema poate fi
formulatd ca un proces de ierarhizare analitic (figura nr. 3.4)

\jr *iai j

r.-:3 ff. 3.4 Diagrama nivelurilor de ierarhizare a

Dimensiunilor /Obiectivelor
24
 3.9 Analiza celor mai relevanti indicatori de
performanfl din industria hotelieri
In ultimele decenii, industria hotelierd a cunoscut o
crestere semnificativd., ca urrnare a diversificdrii necesititilor
clienfilor si cererea de servicii noi inbunit6{ite. Pentru arealiza
o analizd, multidimensional5 a celor mai relevanfi indicatori
cheie de performan!5 din industria hotelieri, am considerat
oportunl gruparea lor in urmdtoarele clustere:

c are re fl e ct d r ezultatele v dnzdilor, co sturi I e q i pro fitul ;

utilizali in monitorizarea si optimizarea valorii addugate

de cdtre mijloacele de rezervare folosite;

raport cu camerele de oaspeti disponibile pe parcursul a

intervale de timp diferite;

referitori la disponibilitatea qi utilizarea serviciilor

hoteliere;

analiza gi
optimizarea gradului de multumire al
oaspefilor hotelului.
Cei mai reprezentativi indicatori de performanli
specifici industriei hoteliere, conform studiului Acumen
Integrat, ,,Top 25 Indicatori de Performantd pentru Hoteluri",
Cluj Napoca, Rom6nia, 2011, sunt:
* Profitul operational brut per camerd disponibild;
.i. Venitul per camerd disponibild;
t Rezervdri online;
t Camere ocupate prin mijloacele de rezewdrr;
* Oaspefi per angajat (specific industriei ospitalitdfii);
* Camere cu probleme de intretinere;
.i. Gradul de ocupare a camerelor;
* Durata medie de cazare in hotel;
.f. Feedback-ul pozitiv din partea clien{ilor;
n Perceptia clientilor asupra curdteniei.
25
 Gapitolul 4
Oportunitnfi de cregtere a performanfelor pe baza
analizei profilurilor culturale ale angaiatilor unor
hoteluri din Rom6nia ce aparlin unor refele
multinalionale utilizind o platformi on-line de
inteligenli culturali

4.1. Considera{ii generale privind impactul

inteligenfei culturale asupra cre;terii performanfelor in
industria hotelieri
Refelele de hoteluri multinationale sunt confruntate cu
provoc[ri generate de diverse ac]iuni interculturale 9i trebuie sd
iqi evalueze permanent performanfele, in contextul
interactiunilor cu angaja\i, clienli, furnizori si alte categorii de
stakeholderi provenind din diverse culturi. Intelegerea
diferenfelor culturale reprezintd cel mai important factor cheie
de succes pentru managerii lanlurilor hoteliere multinafionale.
in ultima perioadS de timp am asistat la o creqtere
semnificativ[ a cererii pentru serviciile hoteliere in majoritatea
!6rilor lumii. in cadrul lanlurilor hoteliere multinafionale,
indiferent de !5rile in care s-au implantat, cea mai mare parte a
clienfilor sunt str[ini; in acest context, rolul inteligen]ei
culturale este de a acliona ca un factor intermediar in vederea
er identierii beneficiilor rezultate din diversitatea culturalS.
Serviciile din industria ospitalitSlii se caraclerizeazd
r:rntr-un grad ridicat al interacliunilor directe dintre persoane
:: dit-erite nalionalitdli.Dacd angajafii unui hotel, in calitate de
:---:::zor de servicii de ospitalitate, qi majoritatea clienlilor sdi
: - --, .:r din contexte culturale diferite, atunci performanfele vor
' - .:Jitionate de modalitatea in care clienlii percep serviciile
. ;i: .3 sunt oferite atAt dintr-o perspectivi cdt mai ales dintr-o
: : -::; jrivi culturalS. Managerii hotelurilor multinafionale
'i":-.: evalueze nevoile culturale diverselor categorii de
'5
- :* r '-: r'ederea realizdt'ri unei sinergii culturale, iar angajalii,
r r:-.:. ;ei din Front-Office, trebuie sI dovedeasca abilitdti

26
de inteligenld culturalS in interacliunile pe care le au cu astfel
de categorii de clienti.
Managerii relelelor hoteliere multinationale trebuie sd
adopte o atitudine echilibratd in gestionarea diferenlelor
culturale. De multe ori este necesard concilierea intr-o oarecare
mdsurd a diferentelor, prin recunoagterea acestora gi adaptarea
salariatilor la sistemul de valori bazat pe diversitatea culturald.
intr-un mediu global de afaceri dinamic, o atitudine de
exagerare a diferenfelor culturale poate fi in detrimentul
comunicdrii qi colabordrii dintre angaja\i.

4.2. Metodologia cercetirii destinate analizei

profilurilor culturale ale angaja{ilor unor hoteluri
multina{ionale cu reprezentan{I in Rominia
Principalul scop al cercetdrii constd ?n identificarea qi
analiza a profilurilor culturale ale angajalilor unor hoteluri ce
apar{in unor re}ele hoteliere multina}ionale: Marriott, Radisson
Blu, Ramada qi Golden Tulip. Instrumentul de cercetare este
reprezentat de un chestionar on-line adaptat dupd un model
fumizat de o platformd bazatd pe web dedicatd explordrii
resurselor de inteligenld cultural[ - Country Navigator.
Chestionarul a fost conceput pe baza adaptarii
intrebdrilor de pe platforma Country Navigator la specificul
cercetdrii noastre gi include 30 de afirmalii, pe care le-am
transpus intr-un proces de clusterizare in vederea generdrii a
trei dimensiuni culturale, care influenfeazd decisiv
p erformanlel e hoteluri lor analizate ;

hotelurilor ce aparfin unor relele multinalionale cu alte

categorii de stakeholderi) ;

deciziile angajalilor hotelurilor ce aparfin unor re]ele

multinalionale);

gdndirea angaja{ilor hotelurilor ce aparfin unor re}ele

multinalionale).
27
 Orlratar,r ritre iarciai a-re aer- fe:ari

explriti (omr:nic*rt in:pii*ti

Co$:rx:icts *

I:rdir"idrwlsm Orientare ri.trc gntP

Ahilititi tlscizianale
CI:'i *::a-re riire a+unases &itiltsr; ceii* r'"itar?a
nlcuiler riscr,irtior

0rj*ilta-:* {.e"!re ro:lrel OriErla: r cilr ** llexibi iiiatr

Diirari:a n:are fati de Sisa*ra n:iei. iaii dr

Pu'-!r I
l''rrlr L

Abititeti sognitive
Gandir* a:rxll-iri Gindi r* t.r:pl *r at i-r ri e

0ri*ata:e ritre da:* r*illreli L;udire iriati\-i

Giadi:-e si*tg":i Gslrd*e ill:EFler.i

Chestionarele au fost distribuite unor e$antioane

rwrezefiative decate 20 de afigaiali de pe toate nivelurile
ieiarhice ai hotelurilor Marriott, Radisson B1u, Ramada qi
Golden Tu1ip. Profilul cultural global al angaja\rlor fiecdrui
hotel analizat l-am determinat pe baza integrarii profilurilor
culturale individuale ale respondenlilor. Abordarea noastra
presupune evaluarea profilurilor culturale reale ale angajalilor
celor patru hoteluri, care pot fi diferite de profilurile culturale
,,ideale", care sunt promovate prin intermediul documentelor
ofrciale ce reflecta misiunea in afaceri 9i sistemele de valori ale
celor patru retele hoteliere multinalionale-

28
 4.3. Analiza Ei interpretarea datelor in vederea
analizei prolilurilor culturale ale angajatilor hotelurilor si
evidentierii diferenfelor culturale
Evaluarea profilurilor culturale ale angajalilor celor
patru hoteluri incluse in egantionul cercetdrii se rearizeazd
printr-un instrument validat in practicd platforma Country
-
Navigator, care integreazd instrumente statistice de pozitionare
a rispunsurilor pe scalele a noud dimensiuni culturale
relevante.
ln urma procesirii rezultatelor, separat pentru fiecare
+

hotel, motorul de inferentd al platformei on-line de inteligenld

culturali Country Navigator a generat urmdtoarele patru
profiluri culturale ale angajafilor reprezentantelor din RomAnia
din cadrul retelelor hoteliere multinationale Mariott, Radisson
Blu, Ramada 9i Golden Tulip.

F::LATIOII!H IP

aip LtI rT
o ll.,lPLlr::lT

llc tu fr Lt al D rtFttiLrP
'

El:!i T.&titila s R l:l f. .61'r: I trl! !

TIEHT
o L0 r_rsF

rtHAc Er_l
o C L-rl.l I El.lli;ATEf

Ll llErlfi LJ |trailLA.R

F.{t.i:. *
r:II{PLE O rtrttr'iplr':

Figura 4.1. Profilurile culturale ale managerilor si angajatilor

hotelului Mariott

29
 T.asrl o RrlA-rl0RtHtl

Ituil Ll lT
EiPLrt lr O C

6POUP
lrltrl'd0uAL S
.:." -..J-r:i..!a;r:a:,.:il:-j:l: :!-:::,ti::.::-::.-..:r:.:il
i:::i1;, i::::_:rri S.r::i:iir::itt:::j .;.t i :
..'-.,,- l. . :ri:.-j :-i::::tii: -:r+r!i::::r. :::r. r'. i'

ta(lUE A Flilr. {.,frt3lNi

Aattr.

TIL]HT C Lr:r Cr 5E

ltlAl?Eg s Cl]iI I:EIITE,\TED

LI N EA,!
CII'UL*F

;Al:T! s THt t{ril als

tllulPLE o tntotF LEX

Figttra 4.2. Profilurile culturale ale managerilor 9i angajatilor

hotelului Radisson Blu

RELAIID N'HIP
O
E,'iFLiIiT € lLlPLlCl-f

6& Dl-i?
ir,lil"lLuAl S

E|lK T]tXltl6 A Flltii r.t)rll[rlllt

-TtGHT
e L!0tE

ii riir8 Et s EN HI:iE}.iIFATtO

CI FiC LI LAF
LI}1EA'

a T,-itNl'llll6

SIt"lPLE 0 ri [rts1P LEr

Figura 4.3. Profilurile culturale ale managerilor qi angajatilor

hotelului Ramada
30
 IAJ:, I: n€LAl:rtiirHtP

E.{PL]I]IT Ir"lFLtr_rT

ruIt[|frt-tAt. ltfrr-tilP

Fil:ix Tdl,llu,: C F15f:p!i:to[{r]i

'rl6l'r
LJ Llr r:r -i, E

:lHIiFfl 1: LlIIL:E:]TEATEO

Figura 4.4. Profilurile culturale ale managerilor si angajalilor

hotelului Golden Tulip

Prima dimensiune culturald specifici clusterului

,,Relating Cum rela{ioneazl membrii organizatiei"
evidentiazl urm[toarele aspecte:
{. in r6ndul angaja}iilor hotelurilor Mariott si Golden
Tulip se observd o pozitionare pe mediana scalei
,,orientare spre relatii versus orientare cdtre sarcini", cu
o usoari tendintd de focaltzare pe construirea de relatii,
in timp ce angajalii celorlalte doui hoteluri, Radisson
Blu Ei Ramada, se concentreazi mai mult pe
indeplinirea sarcinilor care asigurd standardele de
performanti impuse de top management dec6t pe
construirea de relatii;
{. angaja{ii celor patru hoteluri cu prezenti internationall
preferi un stil de comunicare explicit, in special cei din
cadrul hotelurilor Golden Tulip Ei Ramada, considerdnd
ci o comunicare directd faciliteazd, transferul de idei
intr-un mediu de lucru competitiv;
31
 t angEalli celor patru hoteluri apreciazd competenlele
individuale, atunci cdnd eforturile constructive aduc
beneficii echipei, cu toate cd se manifestd o orientare
cdtre individualism mai evidentd in cazll angajalilor
Mariott qi Golden Tulip.
A doua dimensiune culturald specificd clusterului
,,Regulating - Cum iau decizii membrii organrza[iei" relevd
urmdtoarele diferente culturale intre angajalii celor patru
hoteluri supuse analizei:
* in ceea ce privegte atitudinea fa{6 de risc manifestatd de
angaja[li celor patru hoteluri din Rom6nia ce aparlin
unor re{ele multina}ionale, remarclm o pozitionare pe
mediana scalei ,,orientare spre asumarea riscurilor
versus orientare cdtre evitarea riscurilor" in cazul
hotelurilor Radisson Blu qi Golden Tulip, in timp ce
angajalii hotelurilor Mariott gi Ramada se
caracteizeazdpintr-o atitudine de evitare a riscurilor;
{. motorul de inferenld al platformei on-line de inteligen}d
culturalS pozi\ioneazd hotelurile Mariott, Radisson Blu
qi Ramada pe mediana scalei ,,control versus
flexibilitate", cu o ugoard tendinta de orientare cdtre
control; hotelul Golden Tulip este pozilionat pe o zond
a scalei caracteizatd printr-un grad de flexibilitate
ridicat;
t referitor la dimensiunea culturald, - distanla fata de
putore, constatdm cd angajatii celor patru reprezentan\e
din Rom0nia ale unor relele hoteliere multinalionale
preferd sd lucreze in cadrul unei structuri
organizalionale care are nivelurile ierarhice clar
stabilite; remarcSm faptul cd angajalli hotelului
Radisson Blu apreciazd intr-o mdsurd mai mare, in
comparalie cu angajalii celorlalte trei hoteluri,
partajarea resurselor de putere qi autoritate pdn6 la
nivelurile ierarhice inferioare.

32
 Cea de-a treia dimensiune culturald specificd clusterului
,,Reasoning - Cum gindesc membrii organiza(iei" ilustreazd
urmdtoarele aspecte relevante:
t pozilionarea rdspunsurilor pe scala primei dimensiuni
de analizd a acestui cluster - ,,gdndire analiticd versus
g6ndire exploratorie" relevd faptul cd. angaja\ii celor
patru hoteluri cu prezen[d, interna]ionald se focalizeazd
pe explorarea qi integrarea diferitelor perspective qi
puncte de vedere intr-o manieri relativ nestructuratd;
a angajalii hotelurilor Mariott gi Ramada se
caracteizeazd, pintr-o gindire focalizatd pe date qi
experienle concrete, in timp ce angajalii hotelurilor
Radisson Blu qi Golden Tulip sebazeazd pe un mod de
gdndire logic5, bazatd, pe principii, teorii qi concepte
clar definite'
* angqalii hotelurilor Radisson Blu gi Golden Tulip se
focalizeazd pe elementele esen{iale ale unei probleme,
in timp ce angajatii hotelurilor Mariott qi Ramada
preferd sd examineze problemele in detaliu, ludnd in
considerare un context specific.
Determinarea diferenlelor culturale dintre indivizi sau
organizalii reprezintd, o capabilitate extrem de importantd a
platformei on-line de inteligenld culturald Country Navigator"
In acest sens, am considerat oportund generarea raportului de
anahzd comparativd a profilurilor culturale specifice angajalilor
hotelurilor Golden Tulip Bucureqti gi Golden Tulip
Continental, Rio de Janeiro, Brazilia. in vederea identificdrii
profilului cultural al hotelului Golden Tulip Continental din
Rio de Janeiro, am trimis chestionarul on-line spre completare
unui eqantion reprezentativ de 20 angaja\i ai acestui hotel, dup6
oblinerea acordului din partea top managementului.
Platforma de inteligenld culturald Country Navigator
eviden\iazd. diferenlele culturale dintre profilurile supuse
analizei prin marcarea cu trei culori (verde, galben gi roqu) a
poziliilor celor doud filiale ale retelei hoteliere multinationale

JJ
Golden Tulip pe scalele specifice celor trei clustere culturale.
(figura nr. 4.5)

$
lffi

|,n:ir h

:.....1 .: f,., .s
,-6
'*;,F
.t,-:tt.i:r:!:i js

lt!!t*L

'i:..r lB.6 i i'r::' w

Sil
,!,ri' {}....-.$ rr':re

! L:r'l:lu Jr.il:p 3u:u:itr

[!$ 1::*':ur!uur
l::ir:uriurri:l
.i rl,.-li:u ]:l:.: (: rlilitr*till i:r' j* -:n-":r.'
* l::irtueu:l:
Figura ff. 4.5 - Identificarea diferenlelor culturale existente
intre hotelurile Golden Tulip Bucuresti $i Golden Tulip
Continental din Rio de Janeiro

Analiza comparativa a rezultatelor

cadrul din
clusterului ,,Relating - Cum rela\ioneazd membrii orgarrizatiei"
ne permite sd facem umitoarele afirmalii:

angaja{ilor celor doud hoteluri din Rom6nia ;i Brazilia

referitoare la dimensiunea culturalS,,individualism
versus colectivism";

relafii" versus ,,orientare citre sarcini" ce poate fi

tradusd prin aceea ci angajalii din Brazilia ai hotelului
34
 Golden Tulip apreciazdintr-o mai mare mdsuri relafiile
interpersonale dec6t angqalii din Rom6nia;

,,comunicare implicitd versus comunicare explicitd,,,

angajafii din cadrul hotelului Golden Tulip Rio de
Janeiro preferdnd un stil de comunicare implicit, spre
deosebire de angajafii din Rom6nia care apreciazd stilul
de comunicare explicit.
Analiza comparativ[ a rezultatelor din cadrul
clusterului ,,Regulating Cum iau decizii membrii
or ganiza\iei" ev identiazl urm dto are I e p arti cul aritdli :

orientare cdtre flexibilitate,, reflectd o diferentd mic6

intre atitudinile angaja{ilor referitoare la aceastd
dimensiune culturali, cu menfiunea cd, angajatii din
Brazllia ai hotelului Golden Tulip apreciazd, intr_o
misuri mai mare flexibilitatea in abordarea diferitelor
activitdgi;

doui scale ale acestui cluster, determinate de

comportamentul orientat cdtre asumarea riscurilor si de
acceptarea unei distante mici fa![ de putere de c5tre
angajalii Golden Tulip Rio de Janeiro.
Analiza comparativd a rezultatelor din cadrul
clusterului ,,Reasoning - cum gAndesc membrii organizatiei,,
ilustreazd urmdtoarele aspecte :

atdt in rdndul angajalilor filialei Golden Tulip din

Bucureqti, cdt gi celei din Rio de Janeiro;

Janeiro se manifestd o abordare mai complexd a

problemelor decdt in cazul angajatilor hotelurui din
Rominia;

doud filiale ale retelei hoteliere multinafionale Golden

Tulip in ceea ce priveqte orientarea citre elemente
35
 teoreticerespectivpractice;angajafiihoteluluiGolden
Tulipdinnjod"Janeirosecaracterizeazdprintr-o
gandire focabzatd pe date 9i experienle concrete' ?n
ii*p angajafii Golden Tulip Bucurqti se bazeazdpe
""
un mod de g0ndire bazatdpe principii teoretice'
in concluzie, propunem factorilor de decizie din cadrul
refelelor hoteliere multinalionale implementarea de programe
de training dedicate inteligenlei culturale, in special pentru
angajafii din Front-Office, care vor contribui la creqterea
peHrmanlelor companiilor hoteliere la nivel global si vor
cregte notorietatea mSrcilor hoteliere multinationale in
urma
experienlelor pozitive ale clienlilor lor'

36
 Gapitolul 5
Determinarea performantelor unui hotel ce aparline
unei retele multinationale prin intermediul analizei
imaginii percepute de citre clienfi '

5.1 Prezentarea general5 a hotelului Radisson Blu

Bucuregti
RADISSON BLU este o retea de hoteluri de talie
mondialS care iqi are sediul general in S.U.A, reprezent6nd o
garanfie pentru calitatea activitdtii hoteliere de lux. Hotelurile
RADISSON BLU sunt destinate in special segmentului format
din oameni de afaceri gi au succes la scar[ globalS deoarece
posedd mai multe avantaje strategice: nivel ridicat de exigenli
qi fiabilitate, implicare, simt de rispundere qi perfeclionare a
personalului.
Managementul hotelurilor RADISSON BLU este
realizat cu o echipi restr6nsd, responsabild gi motivatd, al cdrei
scop este delegarea eficientd a fiecdrei misiuni prin
incredinlarea acesteia unor colaboratori, intr-un cadru gi pe o
perioadd de timp bine determinate, avAnd grija ca obiectir,ul
misiunii sd fie bine fixat, sd fie definite mijloacele qi sd fie
exercitat un control clar gi acceptat de cdtre colaboratorii
echipei de management.
Locabzat in zona central[ a capitalei Romdniei, hotelul
Radisson Blu Bucuresti este la doar 20 de minute distanli de
Aeroportul Internalional Henri Coandd - Bucuregti. Hotelul
I Radisson Blu Bucureqti gdzduieqte World Class Health
Academy, cu piscine de interior si exterior qi un centru SPA
,
t exotic, ce oferd tratamente gi facilitali autentice.
Principalele obiective ale hotelului RADISSON BLU
sunt:
* Promovarea ofertei turistice a hotelului;
+ Atragerea unui num[r cit mai mare de turigti romdni si
strdini;
+ Creqterea gradului de ocupare al hotelului;
* Creqterea cotei de piald, a hotelului;
)t
 =l-
Formarea unei clientele permanente;
+ Crearea unei imagini de marcd puternice.
Hotelul RADISSON BLU Bucuresti si-a definit incd de
la inceput grupurile tintd de clienli pe care se pozilioneazd,
pentru a-qi concentra toate eforturile spre acestea. ln ceea ce
priveste profilul clientului de afaceri, hotelul RADISSON BLU
se adreseaz[ firmelor din lard si din str5inltate, institufiilor
politice qi guvernamentale, or ganizaliilor qtiinlifi ce, culturale,
sportive, etc.

5.2 Cercetare privind percepfia clien{ilor hotelului

RADISSON BLU Bucure;ti asupra imaginii sale
ln cazul hotelului RADISSON BLU Bucureqti,
aspectele debazd ale cercetdrii au fost reprezentate de:

serviciile oferite de hotel;

Front-Office, tarifele practicate qi politica de promovare

a hotelului;

obiceiurile lor de achizi\ie a pachetelor de servicii

hoteliere qi a preferinlelor.
Plec6nd de la aceste aspecte de bazd desprinse din
definirea problemei de cercetat, au fost stabilite obiectivele
cercetdrii:
A.Obiective principale
o Cunoaqterea impresiei generale pe care o face hotelul
RADISSON BLU in rdndul publicului fintd;
o Stabilirea gradului de cunoastere a hotelului
RADISSON BLU;
o Stabilirea mdsurii in care imaginea este apreciatd ca
fiind favorabild sau nefavorabilS qi a impactului sdu
asupra performanjelor hotelului;
o Determinarea intensitifii imaginii hotelului;

38
 o Identificarea fazei de evolulie in care se afl5 imaginea :
faza de crestere, de maturitate sau de imbltrAnire;
o Stabilirea caracteristicilor imaginii: continut, formare Ei
evolufie, precizie, specificitate;
o Cunoasterea modului de apreciere a hotelului pe piala
turismului de lux din RomAnia;
o Identificarea nemultumirilor, recomandirilor Ei
sugestiilor clienlilor privind serviciile hotelului
RADISSON BLU.
B. Obiective secundare
o Diferentierea intensit5tii imaginii pe segmente de
clientelS in funcfie de criteriile de segmentare;
o Pozitionarea ofertei hotelului RADISSON BLU pe
piata turismului de lux din Rom6nia;
o Cunoasterea gradului de satisfac{ie pentru serviciile
prestate turigtilor;
o Determinarea percepfiei turi;tilor referitoare la prestatia
personalului, a tarifelor practicate de hotel.

5.3 Interpretarea rezultatelor studiului privind

managementul identitifii hotelului RADISSON BLU din
perspectiva clien{ilor
In urma chestiondrii celor 100 de respondenfi, clienli
strdini qi romAni a hotelului RADISSON BLU Bucuresti, am
formulat urmitoarele concluzii:
Egantionul de clienli ai hotelului RADISSON BLU Bucuregti
este format in proporlie de 88% din turiqti striini Ei 12% dn
turigti rom6ni. Principalele {iri de provenienld ale turistilor
strdini sunt: Anglia, Franta, Benelux, Elve{ia, Israel, Germania,
S.U.A.,Italia.
* Ponderea cea mai mare o de{in persoanele de sex
masculin, in propor,tie de 74%o, fala de persoanele de
sex feminin, in proporlie de 26Yo.
.f. Cei mai mulgi dintre turiqtii care aleg serviciile hotelului
RADISSON BLU au v6rsta cuprinsl intre 31 si 40 ani,
urmafi de cei cu v6rsta cuprinsd ?ntre 41 qi 50 ani,
39
 incadr6ndu-se in categoria socio-profesionald a
oamenilor de afaceri gi intreprinzatonlor particulari.
* Ponderea cea mai mare a clienlilor strdini caie vin la
hotelul RADISSON BLU o detin persoanele cu un venit
mediu care se situeazd peste venitul mediu lunar pe
locuitor din !6rile dezvoltate din punct de vedere
economic, iar in cazul turiqtilor rom0ni, persoanele care
au un venit mediu lunar de peste 5.000 RON.
* Hotelul RADISSON BLU este considerat de citre
clienfii intervievaJi cd aparfine ofertei turismului de lux
din Bucuregti. Am tealizat acest studiu in vederea
evaludrii indicatorilor cheie de performanld asociati
imaginii hotelului RADISSON BLU, din perspectiva
clienlilor.
* Responden{ii au considerut cdhotelul RADISSON BLU
se bucur[ de o notorietate ridicatd. intrucit hotelul
RADISSON BLU se adreseazd turismului de afaceri,
considerdm cd intrd in concurenfd directd cu hotelurile
din Bucureqti care vrzeazd acelasi tip de turism qi se
poate diferen{ia de acestsa pe baza aplicarii
instrumentelor inteligenlei competitive'
.i. Marea majoritate a respondeniilor au ales hotelul
RADISSON BLU datoritd renumelui acestuia, urmaJi
de cei care au cumpdrat pachete de servicii prin
intermediul agen{iilor de turism' Procentul turiqtilor
care au fost influenlali de acliunile promolionale in
luarea deciziei de alegere a hotelului RADISSON BLU
este destul de scdzut (17%), fapt care trebuie sd
determine intensificarea activitdtilor promotionale ale
hotelului.
a Cu toate cd hotelul nu are o prezenld foarte veche pe
piala serviciilor hoteliere din capitala Rom6niei, acesta
qi-u fo.*ut deja o clienteld stabilS" Clientela hotelului
este formatd in cea mai mare parte din oameni de
afaceri strdini qi rom6ni, care participd la diferite

40
 proiecte, negocieri, manifestdri, seminarii, conferinle,
intruniri.
n Marea majoritate a respondenlilor considerd cd prelurile
practicate de cdtre hotelul RADISSON BLU corespund
serviciilor oferite de cdtre acesta (45%). Aceqtia sunt in
special turiqti strdini, care pot face comparalie intre
calitatea serviciilor oferite de cdtre hotelul RADISSON
BLU gi cele existente in ldrile de provenienld ale
acestora.
* Un procent de dintre responden{i au fost de acord
77o/o
cu afirmalia conform cdreia serviciile asigurate in
cadrul hotelului RADISSON BLU sunt pe mSsura
aqteptdrilor acestora. Acest fapt este considerat a fi un
punct forte pentru hotelul RADISSON BLU Bucureqti.
{. in privin{a atributelor analizate, punctele forte in
formarea imaginii hotelului RADISSON BLU sunt
reprezentate de aspectul exterior, amabilitatea
personalului, amplasamentul qi diversitatea serviciilor,
acestea fiind atributele cele mai apreciate de cdtre
persoanele intervievate. in ceea ce priveqte calitatea
echipamentelor qi instalaliilor hotelului, au fost
formulate c0teva critici privind funclionalitatea acestora
qi uqurinla in utilizare, fapt pentru care se impune luarea
unor mdsuri pentru remedierea acestei situalii qi
inldturarea nemultrumirilor respondenlilor. Cel mai slab
atribut a fost inregistrat de publicitate, tar in acest sens
managerul de marketing al hotelului trebuie si caute
solulii pentru arezolva acest aspect.
* Serviciile de cazare ale hotelului RADISSON BLU au
fost cel mai bine apreciate in r6ndul respondenlilor,
aldturi de serviciile de business, in timp ce serviciile de
alimentalie, cu toate cd au inregistrat aprecieri destul de
slabe, nu influenleazd negativ imaginea hotelului,
datoritd importanlei foarte mici pe care oamenii de
afaceri o acordd acestui aspect. Trebuie sd existe in
permanen{d preocupiri din partea conducerii hotelului
41
 privind cresterea caHtelii serviciilor asigurate,
diversifi carea celor existente qi personali zatea acestota
la diferite segmente de consumatori.
* Se impun m[suri pentru inlSturarea cauzelor
incidenielor produse in hotel care au nemulgumit
turiqtii, un procent de 7o/o din totalul persoanelor
chestionate confruntddu-se cu anumite situalii
nepl5cute. Aceste nemullumiri au avut diverse caluze
printre care: intdrzierea micului dejun, zgomotul
aparatului de aer condilionat, timpul mare de aEteptare
la check-out, etc.
* Majoritatea respondenlilor (68%) au afirmat c5 vor
reveni la hotelul RADISSON BLU Bucureqti 9i doar
2o/o dintre acegtia au considerat cd nu vor mai veni,
acest lucru datordndu-se intr-o mare masurd tarifelor
practicate de hotel, pe care le consideri destul de mari'
.3. Respondenlii (atdt clienlii strdini cAt Ei cei romAni) au
frcu1 unele sugestii in vederea creqterii notorietdlii
hotelului RADISSON BLU: intensificarea campaniilor
promotionale, reducerea prefurilor Ei tarifelor,
implicarea in campanii de responsabilitate social[.
* Notorietatea hotelului este destul de ridicati, imaginea
este favorabilS, iar intensitatea imaginii este diferit[ in
funclie de sexul, v6rsta, preg[tirea socio-profesionalS,
venitul persoanelor anchetate, dar si lara de provenienld
a acestora.
* Hotelul RADISSON BLU BucureEti doreEte si ofere
clienlilor sdi un produs turistic competitiv Ei la un
standard calitativ superior. Putem aprecia cA activitelile
desfaqurate in cadrul hotelului RADISSON se
caracterizeazd pnntr-o performanli ridicat5, generati de
"impresiile" majoritar pozitive ale clienlilor, care in
mare parte sunt deja fideli acestui brand hotelier
multinational.

42
 Capitolul 6
Proiectarea unui model matematic 9i aplicarea unor
solufii informatice pentru sustinerea performanfelor
manageriale in domeniul hotelier

6.1 Modelarea proceselor de maximizare a

veniturilor unui hotel pe baza aplicirii programirii liniare
si a fluxurilor in retea
Proiectarea modelului matematic de maximizare a
veniturilor unui hotel si implicit de crestere a performanfelor
acestuia va pleca de la ipoteza cI existd o transparenti a
informafiilor referitoare la cererile clientilor, clasificate in
funclie de data sosirii, durata sejurului, tariful in functie de
tipul de camer6.
Formularea problemei constd in g[sirea mixului optim
de alocare a camerelor unui hotel astfel incAt s[ isi maximizeze
veniturile. Nu vom lua in considerare veniturile aditionale
provenite din serviciile de restauratie, inchirierea spafiilor de
conferin!5, etc.
Modelul matematic poate fi descris prin intermediul
urmdtoarelor variabile:
i, 1, j - indici temporali (,,i" $i ,,1" se referd la data de
sosire a unui client, in timp ce ,j" reprezintd data plecdrii
acestuia de la hotel; ,,1" reprezintd data de sosire inainte de data
ptevdzttd prin rezervare ,,7", datoritd unui anumit context);
p * indice tartfar in funclie de tipul camerei;
x,.j.o- num[ru] de camere vAndute la tariful ,,p"
clien{ilor unui hotel care au sosit in ziuLa ,,7" qi au plecat in ziua
,j" (i<i);
c, - tariful in functie de tipul de camerS;
K,- capacitatea maximd a unui hotel in ziuta"7";
d,.,,r- cererea pentru camerele vAndute la tariful ,,p"
clienlilor hotelului care au sosit in zitra ,,7" qi au plecat in ziua
,j";
/a
+J
 )" - durata maximd a sejurului clienfilor in cadrul
hotelului.
Alegerea valorl x,,,., implicd formularea urmitoarei
funclii obiectiv:
maximizare ) (,r -i)c.x,.,., (1)
i,j.p
care va fi supusd constrAngerilor:
Vi: I I
l<ii<jp
Z*,,,,,=K, (2)

0 3 xi.i.pS d,.,.0 (3)

x,,j,o- numdr intreg (4)
Dacd un client al unui hotel rezerv[ o camerd la tariful
c, dtn zirla ,,7" pdni in ziua ,j" , atunci contribulia sa la venitul
hotelului va fi exprimat[ prin intermediul variabilei descrise in
ecualia (1).
in fiecare zi, num6ru1 total al clienfilor hotelului nu
poate depdsi capacitatea sa maximi K,, decdt in cazul in care
sistemul informatic de inregistrare a rezewdilor genereazd
erori qi apar situalii de supra-alocare. in aceastd situa(ie,
clienlilor trebuie sd li se asigure camere la alt hotel din
apropiere, de aceeagi clas6, costurile fiind suportate de hotelul
care a inregistrat rczervdi peste capacitatea sa maximd de
camere disponibile.
A treia constrdngere se referd la faptul cd nu pot fi
v6ndute mai multe camere de c[tre un hotel decAt valoarea
cererii exprimate de cdtre clienti, in timp ce a patra
constr6ngere reflectd faptul cd nu pot fi v6ndute fracliuni din
camerele disponibile ale unui hotel.
Formularea aceleiaqi probleme de maximizare a veniturilor
unui hotel cu ajutorul metodei fluxurilor in refea ne va permite
alocarea optimd a camerelor in timp real qi va reduce
considerabil numdrul de variabile implicat de programarea
liniar6.

44
 Fie G : (V,A) un graf ce se caracteizeazd prin arcuri
multiple. Y reprezint[ nodul sursd, in timp ce A reprezintd
nodul destinalie. Arcurile de tip (i, j)oconecteazd nodurile "i"
gi'J" dacd sunt respectate condiliile:j - i < s gi i < j.
Numdrul
arcurilor multiple dintre oricare doud noduri este determinat de
numdrul tarifelor diferite practicate de hotel in funclie de tipul
de camerd.
Vom defini funclia profitului 0 pe graful de refea
astfel:

Y (i,i),eA: Orc.i),): { {t-l',: j-i < s

(0:r>1

Nodurile din cadrul relelei reprezintd. zllele de sejur ale

clienfilor unui hotel. Fluxurile asociate arcurilor (i, j)urelevd
numdrul de camere vAndute la tariful ,,p" clienlilor care sosec
in ziua,,i" qi pdrdsesc hotelul in zira ,5".
Fluxurile induse prin arcuri orientate de la st0nga la
dreapta de variabildx,.j,r(num5rul de camere vAndute la tariful
..p" clienfilor unui hotel care au sosit in ziua,,i" qi au plecat in
zita ,5") sunt condilionate de variabilu d,.j,o(cererea pentru
camerele vdndute la tariful ,,p" clienlilor hotelului care au sosit
in ziua,,i" qi au plecat in ziua ,j"). Fluxurile induse prin arcuri
orientate de la dreapta la stinga de variabild xi*r.i (numdrul de
camere vAndute unor clienli care sosesc la hotel in doud zile
consecutive) sunt condilionate de variabila K,(capacitatea
maximd a unui hotel in zirta"i").
Obiectir,ul pe care ni-l propunem constd in gdsirea
fluxului in cadrul relelei care maximizeazd, veniturile hotelului.
Conservarea fluxurilor in fiecare nod al relelei implicd
constr0ngeri similare celor reflectate in cadrul aplicdrii

45
programdrii liniare prin intermediul inecuafiei (2):
I I
l<ii<jp
Z*,.,,'aK,'
Includerea celei de-a ,,i - 1" constrdngere in inecuatia
(2) devine:
I
I i-l<j
l<i-l
Z*,.,0=xi.i-.3K,.
p

(e)
Conservarea fluxurilor in nodul "1" va genera ecua(ia:
Il<i Ip xr.,.o* xi*t.i - xi,i-l-Z Z*,.,,, =o
(10)
Introducdnd variabila x,.,_, din ecualia (9) in ecuafia
(10) gi {indnd cont de principiul conservSrii fluxririlor, rezultd;
I i-1<j
I L*,,o-I
l<i-l p
I-, ip-xi+ti*I
l<i p i<j
Ir,. j,=o p

IntrucAt
: I I Z*,.,.,-I Ir, ,,., =Z I I
l<i-l i-l<j p l<i p l<i I i<j p
x,,j,o,rezuttd,cd

Il<i Ii<i Z*,,,,0:x,*r.,3Ki, care

P
corespunde

constrAngerii (2) din formularea problemei cu ajutorul metodei

programdrii liniare.
In concluzie, cele doud metode matematice care
modeleazd oportunitatile de cregtere a performantelor unui
hotel pe baza maximizdii veniturilor (programarea liniard qi
metoda fluxurilor in re{ea) conduc la aceleagi rezultate,
valid0nd astfel modelul proiectat. Principalul avantaj al acestui
model matematic constd in capacitatea sa de personalizare la
specificul activitalilor fiecdrui hotel, generAnd un mix de
alocare optimd a camerelor in vederea maximizdrii veniturilor
gi implicit a creqterii performan{elor.

46
 6.2 Proiectarea si implementarea unei baze de date
relationale destinate gestiunii informatizate a datelor
despre clien,tii hotelului Golden Tulip Mamaia
In contextul hiper-concurentei existente in industria
ospitalitdlii, performantele unui hotel sunt conditionate de
modul in care managerul acestuia reugeste sd integreze eficient
noile tehnologii ale informatiei si comunicaliilor in sistemul de
Business Intelligence.
Am considerat oportund proiectarea unei baze de date
relationale pentru a evidentia avantajele sale in gestiunea
informafiilor referitoare la activit[]ile hotelului Golden Tulip
din Mamaia. Structura bazei de date este generatd de
interconectarea a patru tabele, pe care le-am denumit: ,,Turisti",
,,Rezervdri", ,,Camere ocupate" si ,,Carduri de loialitate".
Cheile primare stabilite in cele patru tabele care
compun structura bazei de date (cod turist, cod rezervare,
numir cameri) permit reahzarea legdturilor dintre tabele, in
cadrul opliunii Relationships din meniul Tools al SGBD-ului
Microsoft Access. (figura nr. 6.1)

taiegorie
Cod turist
glla srril
Dat6 ple.drii

t'e{nail l
i,rytr,t!::t,g: -i

Figura nr. 6.1 - Editarea legiturilor dintre tabelele bazei de

date relationale

47
Realizarea legdturilor faclliteazd" procesele de structurare a
informaliilor din mai multe tabele alebazei de date rela{ionale.
Spre exemplu, accesdnd tabelul ,,Camere ocupate", care a fost
legat prin cheia primard ,t{umdr camerd" de tabelul
,,Rezerviri", putem vrzualiza pentru fiecare camerd a
hotelului, codul rezewdii, data rezervdrii; numdrul de zile de
cazare precum si modalitatea de rezeryare) frrd a fi necesar[
proiectarea qi lansarea in execufie a unei interogdri SQL.
(figura nr.6.2)

1 Lux 123 02.10,2C10 05.10.2016

Numar zile cazare
123 14-08.2010 3 websile hotel
2 Lux 12n 09.10.2010 19.10.2010

256 124 15.08.20'10 10 ww.booking.com

3 Lux 125 20.10,2010 27.10.20'lU
4 Sinqle 126 0'1.11.20'10 11.11.2010
Modalitate re?eruare
258 126 05"09.2010 10 agentie de lurism
5 Dorble 177 05.'11.2U10 17.11.2010 140

259 127 2U.07 2010 1 2 wu^rv. aamerehotel. ro

Figura nr.6.2 - Afisarea informaliilor din doul tabele in urma

realizdrli legdturilor dintre ele

Am exemplificat proiectarea unei interogdn care are ca

obiectiv evidenfierea clien{ilor care au primit carduri de
loialitate de tip GOLD din partea departamentului de relalii cu
clienlii al hotelului. intrucdt intre tabelele turi;ti qi carduri de
loiulitate nu existd o legiturd direct[ prin intermediul unei chei
primare, aceastd interogare a necesitat transformarea tabelului
rezervdri intr-un pivot, fiind legat atAt de tabelul tari;ti cdt qi
de tabelul carduri de loialitute prin cheia primard cod turist.
Sintaxa instrucfiunii SQL este prezentatd in figura 6.3.a, in
timp ce rezultatul interogdrii poate frviztalizat in figura 6.3.b.

48
 : EE idit liew lnsert Eu€nr lools Uifldqw Uelp

:-- -d). : -1 . -1,- | . j l,*,-

I turi5ti,rume, turistt,prenume, cnrduri_de_lqidlitdte.tip c€rd

)M.arduri-de-loialitdte INliER JOIN (r*etvEri If,JNER loll',1 luristi oN reJerval,.od turist:turistj.cod turirt)
.arduri_de_loiaiitlte.cod*tlrist=re!ervdri,.od lurist
f RE .ardurj_de-Joidljtlte.IF-.ard LI(E'GOLD'j

Figura nr. 6.3 .a- Interogare destinati evidentierii clientilor

hotelului care au primit carduri de loialitate de tip GOLD

i lile qdit Uiew Insert Fgrmat f,ecords fools Sindo,,r, Help

iq-,S3 s-i"S, 3 ilil,'{, S }1

Fr:pescu Maria GOLD

Nicoara Vlad GDLD
udorache Catalin GOLD
Figura nr. 6.3.b - Rezultatul interogirii destinate evidentierii
clien{ilor hotelului care au primit carduri de loialitate de tip
GOLD

vinzirilor pachetelor de
6.3 Analiza performanfelor
servicii hoteliere ale hotelului Golden Tulip Mamaia cu
ajutorul aplica,tiei informatice SQL Server
In vederea evidentierii tehnicii de analizd,
multidimensionali a vdnzdilor de pachete turistice de cdtre
managerul hotelului Golden Tulip Mamaia, am identificat o
ofertd specifici a acestui hotel pentru sezonul estival. Aceastd
ofertd implica patru pachete de servicii hoteliere adresate
segmentelor low (economic), middle si high-end.
Una dintre analizele multidimensionale care pot fi
realizate in SQL Server constd in evidentierea vdnzarilor
hotelului pe fiecare pachet de servicii in parte, in functie de
diferite criterii de segmentare: grupa de v6rst6, sex, ocupatiile
clientilor, nivelul veniturilor, etc. in acest mod, managerul
hotelului Golden Tulip Mamaia poate identifica exact
49
pozitionarea pachetelor de servicii hoteliere in func{ie de aceste
criterii de segmentare.
Dimensiunile de analizil sunt categoriile de pachete de
servicii hoteliere, grupele de vdrstd ale clienlilor gi nivelul de
educatie al fiec[rui client, in timp ce mlrimea de analizi va fi
constituitd din suma valorilor facturilor ce corespunde fiec[rei
combinalii de valori ale dimensiunilor.
Dupd lansarea in execulie a interogdrii prezentate in
figura nr. 6.16, programul de asistenld a utilitarului Microsoft
Query permite legarea dimensiunilor cubului prin
transferarea acestora in modulul de analiz5 OLAP, dupi o
configurare prealabili a mirimii de analizl - suma valorilor
facturilor. (figurile nr. 6.4 qi figura nr. 6.5)

Figura nr. 6.4 - Selectarea cdmpului pivot din cadrul cubului

de date

Cimpurile denumire_categorie de serviciu hotelier,

grupd_vdrstd qi nivel_educalie devin cimpuri agregate in
cadrul anahzei de procesare analitici on-line (OLAP), iar
valoarea facturilor devine cimp pivot in cadrul cubului.

50
 Figura nr. 6.5 - Transferul cdmpurilor agregate din cadrul
cubului de date

Dupi revenirea in foaia de lucru EXCEL, putem

distribui dimensiunile cubului pe rdnduri si coloane, astfel:
cAmpul denumire_categorie de serviciu hotelier pe coloand,
iar c6mpurile grupd_vArsfi gi nivel_educa{ie pe linii. Cimpul
pivot valoareJacturd este distribuit in Data Area, generAnd
diseminarea datelor despre vdnzdi pe cele trei dimensiuni
agregate. (figura nr. 6.6)

Figura nr. 6.6 Analiza multidimensionald a vdnzdrilor de

pachete de servicii hoteliere pe baza tehnicii OLAP

51
 6.4 Proiectarea unui sistem integrat de indicatori de
management al performanfelor hotelului Ramada Sibiu cu
ajutorul software-ului Balanced Scorecard Designer
Pentru a evidentia tehnicile de gestiune informatizatd a
indicatorilor de performantd ai hotelului Ramada din Sibiu, am
proiectat un tablou de bord echilibrat qi am aplicat funcliile
software-ului Balanced Scorecard Designer in vederea
determindrii gradului de performan[d al hotelului.
FEfi.5gECTt1"-{ rC{A}tCLt&t
i Pro;*lai ep:ratiar-r uual p* ;m;::
I arr<|:r:: .iirc: j::tiry: " iot+luiui
is': i-- .*:ti a:t#i"rr:
: Pcr i:r:: : c;::riles :*rsl: l* t+::-ul
.hi:t!iiif+e:
;. T=^.:-'r' j: 'r-:.r"r=." o! in-,::t:::ti
k l:ra i,-r.i=sss h *t:lpi*i.

gEAEFEt'TX1-it PE OCE5EL0fi
PERSPECTII''I {LEtrJ:LOE,
i {i:gjr. j: ::ir:iacri: i :-i:r,1-c: ilira&\E
r.:- j:.in4'l-j'.1 5.Z:iI a:: .i ?r.:.i:s:i :*:r:lrr i:::n f'.: :lti:
-:;l :it:-r1 h etaiqiui: ;*+.*=j!,: .'.::::-.r s:r":5,:!: ;:
i li'.::*i E ;::iss;J:,rr .i : r h*:;i:
j:: j:::i-:r =:i,,:
;; :::':iiit-ui I-r't;.ull:: e Pani:r*E NsrJ+iB1 rc:a{r'giE p:
i; Frrir:E: eli;s;ilor e aa .at ::r':lit l: ]::t:s-:i -. :: ::t:-t ri sp: :i:1Fe:: p:::tr
i',*::: h vitssi E::; rs:*r";;{i +r-ir::-i:
; 1.",1=.=: ..:i:" r;ln' -:.: E- ::=. ,i t?eiui !: a:rp:r: gi:.uer:.rr:
:*rriri|i: l:lg:rrlai ir rme :1 larz'i31E+ii: ie ::jrr a c.i,ie:::il*r-
rsr i :n!}dii;i11, i:at cli:gtl.

PEE SF[CTT1..{ DLZI"OLT.{RII

0K*_dt{EetTxo$.tn-t
e l,l:s€*i i: treinirg:*ri ie:th:t;
,i;y;..itEsii a"*.Jti-pi...r =9r;aiiler
t..-.+.:,,:,,. !. 1,:i;,!1": :r-

:, G'-a::l i: :;tpv: ii pr::ur:.c: u

atti;;.ii:z: d i: irc*t-*:1:.r;;
g Gr:3:i i::s"rti,''ss a uiaiarlirr

.t C=dll i.: ri;pt+e d. xriier xgaj:ri i:

:'rhrri' nrs:" ;:rr.ar:-r

Figura rtr.6.7 - Sistemul de indicatori propus pentru

proiectarea tabloului de bord echilibrat (Balanced Scorecard) in
cazul hotelului Ramada Sibiu
52
 Aplicarea funcliilor de optimiz are a indicatorilor de
performanti asociafi dimensiunii Perspectiva financiard
conduce la o performanld de 63,l2oh (figura nr. 6.8)

file Edit flelp

',1: .i{:1

Bale,n_ced Scorecard [Tolal perlormance = 62.132l

Profitul operational anual pe camera [21 1 25->23000, weight = 3]

Cresterea cifrei de afaceri a hotelului fatt de anul anterior 122-:38" weiqht 3l
=
Ponder*a costurilor salariale in tr:talul cheltuielilor [l g.).15. weight = 2J
Termenul de recuperare al investitiei in moderniaarea hotelului [luniJ [20">1 8.,+eight 2l
=
;. Perspectiva clientilor [weight - 3, performance = 64.32J
Perspectiva proceselor interne [weight = 2, performance = 87.4?l
Perspectiva invatarii si dezvdterii organizaticnale (r+eiqhi = 2, perfarmance = 64,EZl

Figura nr. 6.8 - Determinarea nivelului de performantd al

dimensiunii Perspectiva financiard

Aplicarea functiilor de optimizare a indicatorilor de

control ai performantei asociati dimensiunii perspectiva
clientilor din modelul Balanced Scorecard conduce la o
performantd, de 64,3oh (figura nr. 6.9)

Ele qdt ielp

+
A{: i-:i
Balanced Scorecard {Total perlormance = 62,332}

.Ferspeciiva linanciars {lwight = 3. perlormance = 63,] 2Zl

Graduldesatislaclieolclientilorexprimatprinfeedback-uripo:iiivepewebsite.ulhotelului
[4.>5.werght=3]
Nrmarul mediu al reclamatiilor la 5B leedback-uri pe website-ul hotelului (2.> 0. weight = 2]
Ponderea clientilor care au revenit in hotal in ultimul an (29->40. weight 3J
=
Pondetea clienlils cate au ales setviciile hotelului in urma recomandarilor altor clienti
[33->40. weiqht = 2]
Perspectiva proceselor lnterne {weighl = 2. perlormance = 5Z,4Zl
Perspecilva invatarii si dezvoltarii organizalionale {weighl = 2, performance
= 64.52j

Figura nr. 6.9 - Determinarea nivelului de performantd al

dimensiunii P erspectiva clientilor

53
 Aplicarea funcliilor de optimizare a indicatorilor de
control ai performanfei asociafi dimensiunii Procese de afaceri
interne din cadrul modelului Balanced Scorecard determind un
indice al performanlei de 57,4yo (figura nr. 6.10)

File E_dit Help

,jdl + ' * ..t, gtffi

Balanced Scorecard [Tolal performance = 62,332)
Perspectiva financiara [roeighl = 3, performance . 63,1 27]
Prrspectiva clientilot lweight = 3, pe*ormance = 64.32]

Psnderaa *ametelot rezervate prin intermediul canalelor gestisnate de hotel [62-> 1 00. weighl = 3]
Ponderea camerelcr rEzeNEta pe lnlernet 138->1 0tl. r reighl = 2l
Gradul de ocupare al camerelor 182->100. waiqhl = 3l
Durata medie de seiur a clientilor lzile] {5->7. weiqht = 2l
. Perspectiva invalarii si dezvoltarii organizationale [weight = 2, perfsrmance = 64,5?]

Figura nr. 6.10 - Determinarea nivelului de performanld al

dimensiunii Procese interne in cadrul Balanced Scorecard

Aplicarea funcfiilor de optimizare a indicatorilor de

control ai performantei asociali dimensiunii invdlare qi
dezvoltare organizafional[ din modelul Balanced Scorecard
determind un indice al performanlei de 64,50 (figura nr. 6.1 1)

Eile Edit Eelp

J cr +' e i , .s flffi
-, EalancedEcorecard[Totalperlormance=62,332J
+ Perspectiva linanciara {wei4ht = 3, perfamance = 63,1 2Zl
+ Perspectiva clientilor [weight = 3, perlcrmance = 64.32J
+ Perspectiva proceselot inlerne [weight = 2, performme = 57-42]
-
llumarul de traininguti destinate dezvoltarii abililatilor angaintilor hotelului in ullimul an [3->5. weighi = 3J
Gradul de ocupare al podurilor in acti?itatile din Front-ollice {90.>1 00. weiqht = 2J
Gradul de motivate al angaiatilor hotelului (4'>5. weighl 3l '
Gradul de adaptate al noilot angaiali la rompen"ntele culturii organizationale a holelului [4.>5. weight = 2]

Figura nr. 6.11 - Determinarea nivelului de performan!5 al

dimensiunii Invdfare qi dezvoltare organiza[ionalI in cadrul
Balanced Scorecard-ului hotelului Ramada Sibiu

54
 Valoarea performan{ei globale demonstreazd, o ratd de
succes remarcabilS a proiectului de determinare a performanlei
hotelului analizat, intrucdt se apreciazd ci un proiect are o ratd
Ce succes satisficdtoare dacd valoarea performanlei globale
este situati intre 50oh qi 600/o, iar valorile ce depdsesc acest
prag semnificl un succes important al proiecfului. Remarc[m
"'d
cea mai mare contributie la reahzarea performanlei globale a
proiectului au avut-o perspectiva clien{ilor Ei cea a invSldrii qi
dezvoltirii organiza[ionale, iar cea mai scdzutd perspectiva
proceselor inteme.
in concluzie, apreciem faptul cd gestiuneainformatizatd
a indicatorilor de performanld ai hotelului Ramada Sibiu cu
ajutorul software-ului Balanced Scorecard Designer permite
top managementului acestuia sd identifice care dintre
perspectivele analizate contribuie in cea mai mare misurd la
realizarea performantelor Ei ce aspecte ale afacerii necesitd
imbundtS{iri. Considerdm cd sistemul de indicatori de
performanld anahzat in cadrul hotelului Ramada Sibiu va putea
fi extins prin includerea in cadrul celor patru perspective ale
modelului Balanced Scorecard a altor indicatori cheie de
performanli relevanli pentru industria hotelierS.

55
 Gapitolul 7
Concluzii, contribufii personale 9i directii viitoare de
cercetare

Studiile pe care le-am realizat in cadrul tezei de

doctorat in cadrul reprezentanlelor din Romdnia ale unor relele
hoteliere multina{ionale (Radisson Blu, Ramara, Goden Tulip
qi Mariott) relevd impactul implementdrii noilor tehnologii ale
informatiei qi comunicatiilor in activitSlile acestora qi al
strategiilor de creqtere a notorietStii imaginii de marcd asupra
performanlelor oblinute; de asemenea, remarcdm faptul cd
hotelurile incluse in egantionul cercetdrii au abordat intr-o
manierd strategicd de tip ,,win-win" zofla mentalitdlilor
angajalilor qi oportunitdlile de dezvoltare a abilitd{ilor de
inteligenta culturald, congtientizind cd o culturd
organiza\ionalS orientati spre clienli qi satisfacerea dorinlelor
qi a nevoilor acestora constituie un avantaj competitiv
imbatabil intr-un mediu de afaceri turbulent qi hipercompetitiv.
Principalele contribulii aduse domeniului anahzat prin
cercetdrile realizate sunt :

flexibilitatea $i adaptabilitatea la e-business a

strucfurilor organizatorice specifice relelelor
multinalionale hoteliere au reuqit sd determine o
creqtere a performanf elor organ iza[ionale;

serviciilor hoteliere, in contextul economiei bazate pe

cunoqtinle;

hotelierd multina{ionald in proiectarea strategiilor de

dezvoltare la nivel global;

personalizare a aborddrilor metodologice de mdsurare a

performanJei organizalionale la dinamica sectorului
serviciilor hoteliere;

56
reliefarea necesitilii de a introduce noi dimensiuni de
artalizd, a performantei activitdtilor hotelurilor cu
prezentd, internalionald in cadrul modelului strategiir{
Balanced Scorecard, pentru a crea premisele unei
dezvoltdri durabile, in care preocuparea pentru
problemele de mediu inconjurdtor a devenit stringentd;
elaborarea unui proces de clusteizare a celor mai
relevanti indicatori cheie de performantd din industria
hotelierd si analiza multidimensionald a acestora din
perspectiva scopului urm[rit, modului de calcul,
apartenentei la o dimensiune a modelului Balanced
Scorecard, tipului de mlsurare si nivelului de
implementare;
determinarea profilelor culturale ale angajatilor unor
hoteluri ce aparlin unor retele multinationale si
integrarea acestora in profile culturale organizationale
cu ajutorul motorului de inferenti al unei platforme web
de inteligentd culturald;
identificarea diferentelor culturale, ce prezintd, un
impact major asupra performantelor, in cadrul a patru
reprezentante din Rominia a unor retele hoteliere
multinationale: Radisson Blu, Ramada, Mariott si
Golden Tulip;
analiza diferenlelor culturale observate in cadrul a doud
filiale ale aceluiaqi lanf hotelier multinational - Golden
Tulip, cu ajutorul unei platformei web de inteligenld
culturald;
identificarea pe baza unei cercetdri selective a
corelatiilor dintre indicatorii de performanld ai hotelului
Radisson Blu Bucuregti gi indicatorii de imagine ai
acestuia;
determinarea perceptiei clientilor hotelului Radisson
Blu Bucuresti asupra calitafii serviciilor gi stabilirea
impactului imaginii sale de brand asupra performantelor
inregistrate;

57
 evidenlierea legdturilor intre variabilele cercetdrii si
identificarea unor oportunitdli de crestere a notorietdtii
acestui brand hotelier multinational;
proiectarea qi testarea unui model matematic care poate
fi adaptat la specificul activit[filor unui hotel, generlnd
un mix de alocare optimd a camerelor in vederea
maximizdrli veniturilor gi implicit a creqterii
performanlelor;
determinarea soluliei unei probleme specifice
managementului performantei in industria hotelierd
(maximizarea veniturilor) prin intermediul unui model
conceptual focalizat pe aplicarea a doui metode
matematice: programarea liniard qi metoda fluxurilor in
re[ea;
determinarea performanlei globale a hotelului Ramada
Sibiu cu ajutorul unui software specializat, pe baza
proiectdrii unui sistem de indicatori incluqi in abordarea
strategicd Balanced Scorecard;
configurarea gi implementarea unei baze de date
relafionale in cadrul hotelului Golden Tulip Mamaia, in
vederea gestiunii informatizate a fluxurilor
informalionale, precum gi evidentierea avantajelor
conferite de realizarea unor interog[ri complexe;
artaliza multidimensionald a vdnzdrllor hotelului
Golden Tulip Mamaia prin intermediul tehnologiei
OLAP qi a conectirii unei baze de date operalionale la
sistemul de gestiune informatizatd, a activitdtilor
specifice unui hotel.

Direc{ii de dezvoltare a cercetirilor in domeniul

managementului performanfei reprezentantelor din
Rominia ale lanfurilor hoteliere multinafionale
In prezent, am demarat procesul de culegere a
informaliilor referitoare la cei mai relevanli indicatori de
performantd din cadrul reprezentan{elor din Romdnia ale
hotelurilor Radisson Blu, Golden Tulip, Ramada qi Mariott
58
(conform raportului Acumen Integrat, ,,Top 25 Indicatori de
Performan!5 pentru Hoteluri", Cluj Napoca, RomAnia, 2071),
in vederea identificdrii unor modele de trend privind dinamica
acestor indicatori in perioada 2010-2011, cu ajutorul metodei
coefi cienfilor de varialie.
O primd direcjie viitoare de cercetare constd in
aplicarea modelului DEMATEL (Decision Making Trial and
Evaluation Laboratory) in scopul rezolvdii problemelor
de interdependentd dintre indicatorii de performanld hotelieri
utilizali in cadrul sistemului Balanced Scorecard. Corelarea
rezultatelor oblinute in urma aplicdrii modelului DEMATEL cu
rezultatele unei hdrli a relaliilor in refea (network-relationship
map), conectate la o platformd web de inteligenld culturald, ne
va permite evidenlierea oportunitalilor de gestiune a
diferenlelor culturale, specifice lanlurilor multinalionale din
cadrul industriei hoteliere.
O alta direclie de cercetare este focalizatd, pe evaluarea
cantitativd a performanlelor inregistrate de website-urile unor
lanluri hoteliere multinalionale. Abordarea acestei cercetdri va
implica determinarea percepliei managerilor hotelurilor
investigate asupra gradului de importanld al atributelor qi
dimensiunilor website-urilor, mdsurarea performanfelor
dimensiunilor website-urilor prin intermediul unui metode
multivariate (ANOVA, regresie multipld) qi a unui scor
compozit ponderat.

59
 Bi bl iografie selectiva
1. Acumen Integrat, ,,Top 25 Indicatori de Performan{d
pentru Hoteluri in 2010", Cluj Napoca, Rom6nia,20ll
2. Alonzo, D., R. "The (Jpstart Guide to Owning and
Managing a Bar Or Tavern", Kaplan Publishing, USA,
2006
3. Amaratungd, D., Baldrey, D., Sarshar, M., "Process
improvement through performance measttrement: the
balanced scorecard methodology", Work Study 50
(41 5), 2007, pag. I 79- 1 88
4. Anderson, R., Fish, M., Xia Y and Michells, F.
"Measuring fficiency in the hotel industry: A
stochastic frontier approach", International Journal of
Hospitality Management, vol. 1 8, 1999
5. Andrade R., Tachizawa M., Carvalho P., ,,Gestdo
ambiental enfoque estratdgico aplicado ao
desenvolviemento sustendvel" 2" od, Sdo Paulo:
MAKRON Books,2002
6. Arora P., Rohmetra N. ,,Cultural Intelligence:
Leveraging Dffirences to Bridge the Gap in the
International Hospitality Industry", International
Review of Business Research Papers, Volume 6,
Number 5, November 2010
7. Atkinson, H. and Brander Brown, J., "Rethinking
performance measures: assessing progress in UK
Itotels", International Journal of Contemporary
Hospitality Management, Vol. 13 No. 3, 2001, pag.
128-1 35
8. Banker, R.D., Potter, G. and
Srinivasan, D.,
"Association of nonfinancial performance measures
with the financial performance of a lodging chain",
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
Vol. 46 No. 4, 2005,pa5.394-412
9. Bardi J., "Hotel Front Office Management", John
Willey&Sons, Hoboken, New Jersey, 2011
60
10" Bergin-Seers S. "A Conce;::,-;.' \l ,;- "

for Small Hotels: Development Gr,; : r,r.- .-

"Chapter 4, Methodology, "Victona L::',::'i - - - r-
2007,disponibil la adresaweb: http: u.l.':'.'- :'--,-
11. Bemstein, F., Marx, L., M., "Resen'atior ?': '.. - . .
and the Division of Supply Chain Pr,:"*.: . '-
disponibil la adresa web: http://facu1ty.fuqua.ri'*rr r,: -
12. Borsenik F. and Stutts A.T., "The Managen::,.:
Maintenance and Engineering System in the Hosp::.;.'::,
Industry",4th Edition, New York: John \\iile) a:..J
Sons, Inc, 1997
13. Brown, J.R., Dev, C.5.,
*Improving productit'in' irt a
service business: evidence from the hotel induslr1".
Journal of Service Research 2 (4),2000,pag.339-354.
14. Buhalis ,D., "Relationship in the distribution charutel o.f
tourism: conflicts between hoteliers and tour operotot's
in the Mediterranean region", International Joumal of
Hospitality and Tourism Administration, Vol. 1 No. 1.
2000, pag. 1 13-139
15. Cap6{in6 A., Olaru A", Racovitl M., ,.Comparatit'e
analysis of the cultural dffirences obsen'ed in
Romanian subsidiaries of two multinational hotel
chains", Proceedings of International Conference
Business Excellence 201 0
16. Chen M.H., "The response of hotel performance to
international tourism development and crisis events",
International Journal of Hospitality Management
Volume 30, Issue 1, March 20ll,pag.200-212
17. Chen Y., "A Case Study on the Business Performance
Management of Hilton Hotels", Intemational Business
Research Vol. 4, No. 2; April, 2071,pag.35-44
18. Cho W., Olson M., "A case study approach to
understanding the impact of information technology on
competitive advantage in the lodging industrlt", Journal
of Hospitality and Tourism Research 22 (4),2008, pag.
376-394
61
19. Chung K., ,,Hotel management curriculum reform
based on required competencies of hotel employees and
career success in the hotel industry", Tourism
Management, Volume 21, Issue 5, 2000, pag. 473-487
20. Cortes E. et a1., ,,Environmental Strategies and Their
Impact on Hotel Performance",IotJrrral of Sustainable
Tourism, Volume 15, Issue 6,2007
21. Cunningham J., Eberle T.,'oA Guide to Job Enrichment
and Redesign", Personnel, February, 1990
22.DeWa11, A., "The future of the Balanced Scorecard: An
interview with Robert S. Kaplan", Measuring Business
Excellence,l(l),2003
23. Denton, G.A. and White, B.,"Implementing a Balanced
Scorecard approach to managing hotel operations: the
case of Y[hite Lodging Services", Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, February, 2000,
pag.16-26
Z4.Dewar R. and Simet D.P., "A Level - Specific
Prediction of Spans of Control Examining the Effects of
Size, Technology and Specialization", Academy of
Management Journal, March 1981
25. Dopson M., Hayes L., "Revenue Management for
Hotels", John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2009
26.Dorun, M., Haddad, K., Chow, C, "Maximizing the
success of balanced scorecard implementation in the
hospitality industry", International Journal of
Hospitality and Tourism Administration 3 (3), 2002,
pag. 33-58
27.Enz, C.A., "Hospitality Strategic Management:
Concepts and Cases", John Wiley & Sons, Inc., New
Jersey,2010
28.Enz, C.A., Canina, L. and Walsh, K., "Hotel-industry
averages: qn inaccurate tool for measuring
performance", Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 42, No. 6,2001, pag.
22-32
62
29. Evans, N., 'Tssessing the balanced scorecard as a
management tool for hotels", International Journal of
Contemporary Hospitality Management 17 (5), 2005,
pag.376-390
30. Goulian, C. and Mersereau, A., "Performance
Measurement: Implementing a Corporate Scorecard',
Ivey Business Journal, Vol. 65, 2000
31. Greenberg R., ,,Beyond performance management; .fotu'
principles of performance leadet'ship". \\-1-,1[.=,r-..
September,2004

decision makers", in JA\I,\R" l, :. '. . :

2002
33. Hales, J., "Accoltnting and./ir:;r;:;-;. -r,:-:.,-"
hospitaliQ indtts t ry-", Buttenvorrh-H e: r e:--.::., -,''. : : -
uK,2005
34.Ham S. et a1., "Effect of information techrio.',:T. i'
performance in upscale hotels",Intemational Joumal oi
Hospitality Management, Volume 24, Issue 2, June
2005, pag.28l-294
35. Hanks, R.D, Cross, R.G. and Noland, P. R.
"Discounting in the hotel industry: A new approach",
The Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, Volume 33, Issue 1, February 2002,
disponibil Ia adresa web:
http://www. sciencedirect.com/sci encel article/pii/O0 1 08
80492900498
36. Harris P.J. and Mongiello M., "Key performance
indicators in European hotel properties: general
managers' choices and company profiles", Intemational
Joumal of Contemporary Hospitality Management, Vol.
13 No. 3,2001, pag. 120-127
37.Hartline, M., D. & Jones, K., C., "Employee
performance cues in a hotel senice environment:
Influence on perceived sertice quality, value, and

63
 word-of-mouth intentions", Journal of Business
Research, Vol. 35, No. 3, 1996, pag. 207-215
38. Hayes D., Ninemeyer J., "Hotel Operations
Management", Sage Publications, London, 2006
39. Hoque K., ,fluman Resource Management in Hotel
Industry", Routledge, London, 2000
40. Huckstein, D., Duboff, R., "Hilton hotels: a
comprehensive approach to delivering value for all
stakeholders", Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly 40 (4), 1999, pag- 2842.
41. Kaplan, R.S and Norton, DP."The Balanced Scorecard
Measures That Drive Performance", Harvard
Business Review, vol. 70, ISS, 1992
4T.Kaplan, R.S. and Norton, D.P, "Measuring the strategic
readiness of intangible assets", Harvard Business
Review, vol. 85, ISS 2, 2004
43. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. "The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action " Boston,
Harvard Business School Press, 1996
44.Kaplan, R.S. and Norton, D.P., "The Execution
Premium: LinKing Strategt to Operations for
Competitive Advantage", Boston, Harvard Business
Press, 2008
O., Olugbade O., "The fficts of iob and
45. Karatepe
personal resources on hotel employees' work
engagement", International Joumal of Hospitality
Management28 (2009), Pag. 504-512
46. Kayaman R. and Arasli H., ,,Customer based brand
equity: evidence from the hotel industry", Managing
Service Quality, Vol. 17 No. 1, 2007,pag.92-109
47. Keyes J., ,Jmplementing the IT Balanced Scorecard"
Aligning IT with Corporate Strategy", John Willey and
Sons, New Jersey,2004
48. Kumar, P., "Revenue Management for the Hospitali4'
Industry", Karvy Global Services Limited Thought
Leadership Series, 2006, disponibil la adresa web:
64
 http //www. adhp. org/pdf
:

/RMfortheHo spitalitylndustry.pdf
49. Law, R., "Room occupancy rate forecasting: a neural
network approach", International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Vol. 10. Issue
6,1998,pa5.234 - 239
50. Law, R., "Internet and travel & touristtt 777sr'-':'',".:'
Joumal of Travel & Tourism, Marketing 9t-1r. - .

pag.65-71
51.Litt1eL.,,,InternationalizatiotlinJ:c,::...'
aspects and development trends". In:e-.':. :.," .

of Hospitality Management. \'o-. - -..-. -

pag.l97 - 192

Hospitality Quarterll- \'ol. 51 t i5 r" l, - .

53. Lorino P ., "Mithodes et pratiques .i. .',; :-. i" - ,'11'. -' ,' - -
Les Editions d Organisation, Paris. 1998
54. Lupu N., "Hotelul - Economie Si managetneirr". Edilia
aY-a, Ed. All Beck, Bucuresti,2005
55" Martinez H., ,,Performance Control Manegement",
John Willey and Sons, New York, 2001
56. Mc Namara, C and Mong, S, "Performance
Measurement and Management: Some Insights From
Practice", Australian Accauting Review, vol. 15,2005,
ISS
57. Mc Phail et al., "Hltman resource managers'
of the applications and merit of the
perceptions
balanced scorecard in hotels", Intemational Joumal of
Hospitality Management 27, 2008, pag. 623 -63 |
58. Merchant K., Van der Stede W.,,,MIanagement Control
Systems: Performance Measurement, Evaluation and
Incentives"', Amacom Edition, New York, 2006
59. Misu N., ,,The Enterprise' Performance in the
Knowledge Based Sociefit", The Annals of "Dunarea de

65
 Jos" IJniversity of Galati, Fascicle I - 2008. Economics
and Applied Informatics
60. Moreira, D.A. "Dimensdes do
desempenho em
manufactura e serviEo", Sdo Paulo: Pioneira, 1996
61. Mortensen, D. R., "Wat and how to measure Online
Travel and Hospitality websites", 2007, disponibil la
adresa web:
http : //visualrevenue. com/blog/2O0 7I l0 I what- and-how-
to-measure-online-travel. html
62. Moullim M., "Eight essentials of performance
measurement", Internalional Journal of Health Care
Quality Assurance, Vol 17, nr.3, 2004
63. Mouritsen, J. Larse H.T., Bukh, P.N., "Dealing with the
knowledge economy, intellectual capital versus
Balanced Scorecard', Journal of Intellectual Capital,
vol. 6, ISS1, 2005
64. Neely, A. and Adams, C "Perspectives on
Performance: The Performance Prism" en Handbook
of Performance Measurement: Theory and Practice"
Cambridge University Press, Cambridge, 2001
65. Neves, J. and Loumeco, S. "(Jsing Data Envelopment
Analysis to select strategies that improve the
performance of hotel companies", Journal of
Contemporany Hospitality Management, July 2009
66. Niculescu M., Lavalette G.,"Strategii de cre;tere," Ed.
Economicd, Bucuresti, 1999
67. Niculescu O. (coord.), "Managemenf', Ed. Didactici 9i
Pedagogic[, R.A., BucureEti, 1992
68. Nistor R., Nistor C., ,,Cercetdri de marketing", Editura
Didactic[ qi pedagogicd, Bucuresti, 2005
69. Nouwens J., Bouwman H., "Living Apart Together In
Electronic Commerce: The Use Of Information And
Communication Technologl To Create Network
Organizations", Joumal of Computer-Mediated
Communication, Vol. 1, No.3,2008, pag. 34-47

66
70. O'Fallon M.J., Rutherford D.G., "Hotel Management
and Operations", 5th Edition, John Willey&Sons.
Hoboken, New Jersey, 2010
71. O'Neill J., Carlback M., "Do brands nlottcr.) :.

comparison of branded and independerr ,: ':.'

performance during a frll ss677srt:::
International Joumal of Hospitality \{anage::e:.: ,:

2011, pag. 515-521

72.Olaru A., Cap[]indA., Racovif[ ]L. ..Ti.. '.;:: ,:
Romanian marketing managers .lt'L)tt: .'-- --.; - . .

industty concerning the applicatiorl r,.,.'.;. ,'...-:'

marketing techniEtes". Proceei::o. : .',!..'" : ' -:
Entreprenettrship Inten::t --,:... rl :. ::: =: - : r- - ' -
Turcia, 2009
73.Olaru A., Racovild \I.. "Ti:: i-.. .' ',-
Technology on Petfort?tancc -{-s,r;-.-r'7.;7;; - -- .:" .

Strategy", Proceedings of the 1 -th i:l:e=.::, :.,,

Conference "The Knowledge Based Organiza:r..:'".
Sibiu, 24-26 noiembrie 2011
74.Olaru A., Racovit[ M., ,J)efinitefeatures of the horel
industry: present and future", Intemational Conference
"Risk in Contemporary Economy" Galatr,2009
75. Olsen, M.D., Tse, E. and West, J., "Strategic
Management in the Hospitality Industry", New York:
Van Nostrand Reinhold, 1992
76. O'Neill, J., W. & Mattila, A., S. "Hotel Branding
Strategy: Relationship to Guest Satisfaction and Room
Reventte", Journal of Hospitality & Tourism Research,
Vol. 20, No. 10, 2004
77. Phillips, P. "Hotel Performance and competitive
advantage: a contingency approach", "International
Journal of Contemporany Hospitality Management",
vol. 1 1,nr.7, 1999
78. Racovitl M., Schin G., Susanu Y., *Modelling the
Processes of Maximizing Hotel Revenues, Based on
Applying the Linear Programming and the Network
67
 Flows", Proceedings of the International Conference
"Risk in Contemporary Economy''XIIth Edition, 201I,
Galati
79. Rampersad H.K., ,,Total Performance Scorecard,
Redefining Management to Achive Performance with
Integrity", Massachusetts: Butterworth - Heineman
Business Books, Elsevier Science, May 2003
80. Reid R., Bojanic D., "Hosprtality Marketing
Management", JohlWilley & Sons, New York,2010
8l.Reisinger, H., Cravens, K., Tell, N., "Prioritizing
performance measures within the balanced scorecard
frameworll', Management International Review 43 (4),
2003, pag. 429-437
82. Render, B and Stair Jr. R. M. "Quantitative Business
Analysis", 8th Edition, Pearson, Prentice-Hall. N.J.,
200s
83. Sanlan, M.S, '?zsiness Research in Serttice Industries:
The Choice of Meaningful Methodological
Approaches", Proceedings of the 8th European
Conference on Research Methods in Business and
M ana geme nt, Malta, 20 0 9
84. Sigala M., "Tlte information and communication
technologies productivity impact on the UK hotel
sector", International Joumal of Operations &
Production Management, Vol. 23 Issue 10, 2003,
pa9.1224 - 1245
85. Siguaw, J.A., "Adoption of information technology in
U.S. hotels: strategically driven obiectives", Joumal of
Travel Research 39 (2),2000
86. Simons R., "Levers of Control: Hov' Managers Use
Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewaf', Performance Management Review, Boston,
1995
87. Sink, D.S., Tuttle, T.C., "Planejamento e medigdo para
a performance", Piio de Janeiro; Qualitimark, 1993

68
88. Slater, S.F., Olson, E.M. and Reddy, V.K. ,,strategy-
Based Performance Measurement ", Business Horizon,
YoL.40,1997
89. Southern, G. "A systems approach to performance
measurement in hospitality", Intemational Journal of
Contemporany Hospitality Management, vol. 11. nr. 7.
t999
90. Stellin, S. "Practical Traveler; Canceling Roo,,: C:::
Trickier",2003, disponibil la adresa u'eb:
91. Tacconi M., Franca A.. Silr'a J.. \1-; -;, :
,,Environmental Performonce Ind::.;:.,., .1- - l-- .,,
Industry: A Methodologicol .h;;i.'"-.;_;'". ?:_ -:,i,-.r j-: :
International Conference of Proiu;:-::- ;:.: ,:,":-: -.,
Management Societr'- PO\f S I .i'" _r
92. Talwar P., "Hotel and l/;-':;.';...-. ll* :- r-" * . "
Housekeeping''-Mehra Ottset Press. J:-'- . - , ,-
93.Tavitiyaman P. et al.. "The intpac: ,.' .,;:.._tl, - -..
factors on resource competitite srrattgjg-; ,;r;,; ,;--;...
performance", International Journal of Hosprrahn
Management 30, 201I, pag. 648-657
94. Yan Hoof, H., Verbeeten, M., Combrink, T..
"Information technology revisited- International
lodging industry technology needs and perceptions: a
comparative study", Comell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly 37 (6),2006, pag. 86-91
95. Wassenaar, K. and Stafford, E.R., "The lodging index:
an economic indicatnr for the hotel industry", Iournal
of Travel Research, Vol. 30 No. 1, l99l,pag.lB-21.
96. Whitla, P., Walters, P.G.P., Davies, H., "Global
strategies in the international hotel industry",
International Joumal of Hospitality Management26 (4),
2007. pag.777-792 .
it-_
.
*''f\r,
,"],."1-:\\
tV'- ,.r: _ ri..ti" i
; tt,a,''' ,;,
''''
' rr!" "'"t
,
&r t ,: ,..,L1.,1
':-: l nn'ie'-

69